BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1.
Manajemen Sejarah manajemen menurut William (2008:44) sebagai bidang studi
manajemen mungkin berusia 125 tahun, tetapi ide-ide dan praktek manajemen benarbenar telah digunakan sejak awal sejarah yang tercatat. Robbins dan Coulter (2012:36) manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Griffin (2011:7) manajemen adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang diarahkan pada sumbersumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah proses pengkoordinasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk mencapai tujuan perusahaan, secara efektif dan efisien. Perusahaan yang memiliki manajamen yang baik adalah perusahaan yang mejalankan fungsi efektif dan efisien. Efisien berarti menggunakan berbagai sumber daya secara bijaksana dan dengan cara yang hemat biaya, sehingga produk atau jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi namun dengan biaya yang relatif rendah, sedangkan efektif berarti membuat keputusan yang tepat dan mengimplementasikannya dengan sukses. Menurut Samson dan Richard (2012:6) Manajer memiliki tantangan dan peluang, apapun ukuran dan industri atau sektor yang mereka bekerja, harus dapat mempertimbangkan mengenai tantangan baru di temat kerja di pemerintahan, bisnis dan individu, yaitu dengan tiga tingkatan: - Tantangan dalam Pemerintahan -Tantangan dalam Bisnis - Tantangan dalam Individual sebagai Karyawan
2.1.1 Proses Manajemen Proses manajemen melibatkan 4 aktivitas dasar, yaitu perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. Walau
terdapat logika mendasar untuk mendeskripsikan keempat aktivitas tersebut secara berurutan seperti yang ditunjukkan oleh garis panah tebal pada gambar 2.1, kebanyakan dari manajer terlibat dalam lebih dari satu aktivitas pada waktu yang bersamaan dan sering kali berganti aktivitas secara tidak terduga seperti yang ditunjukkan oleh garis panah yang terputus-putus pada gambar 2.1.
Gambar 2.1 Proses Manajemen Sumber : Griffin (2011:9)
Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 aktivitas dasar dari proses manajemen : 1. Perencanaan dan pengambilan keputusan : menentukan arah tindakan perencanaan (planning) berarti menetapkan tujuan organisasi dan bagaimana cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan (decision making), yang merupakan bagian dari proses perencanaan adalah pemilihan suatu tindakan dari serangkaian alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan membantu mempertahankan efektivitas manajerial karena menjadi petunjuk untuk aktivitas di masa depan. Artinya, tujuan dan rencana organisasi dengan jelas membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu dan sumber daya mereka. 2. Pengorganisasian : mengkoordinasikan aktivitas dan sumber daya Fungsi manajemen berikutnya adalah mengorganisasikan orang-orang dan sumber daya lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Secara khusus,
pengorganisasian
mencakup
penentuan
mengelompokkan berbagai aktivitas dan sumber daya. 3. Kepemimpinan : memotivasi dan mengelola orang
bagaimana
cara
Fungsi manajerial yang ketiga adalah kepemimpinan. Beberapa orang menganggap kepemimpinan sebagai aktivitas yang paling penting dan paling menantang dari semua aktivitas manajerial. Kepemimpinan (leading) adalah serangkaian proses yang dilakukan agar anggota dari suatu organisasi bekerja bersama demi kepentingan organisasi tersebut. 4. Pengendalian : memonitor dan mengevaluasi aktivitas Tahap terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling), atau pemantauan kemauan organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketika organisasi bergerak menuju tujuannya, manajer harus memonitor kemajuan untuk memastikan bahwa organisasi tersebut berkinerja sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuannya pada waktu yang telah ditentukan. Pengendalian membantu memastikan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan demi keberhasilan manajemen. Griffin (2011:11-12) implikasinya bagi manajer adalah manajer harus sepenuhnya memahami setiap fungsi dasar tersebut, manajer yang efektif terlatih dalam melaksanakan setiap fungsi dan harus mampu bergerak maju mundur di antara berbagai fungsi sesuai dengan keadaan, dan harus sering melaksanakan beberapa fungsi dan aktivitas secara bersamaan. Manajer tidak boleh hanya efektif dalam salah satu fungsi atau hanya melaksanakan sebagian fungsi karena semuanya penting.
2.1.2 Fungsi Organisasi Dalam proses membuat barang dan jasa, semua organisasi pasti melakukan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini sangat penting dan tidiak hanya untuk proses produksi, tetapi juga untuk kelangsungan hidup organisasi (Render,2008 :5). Tiga fungsi tersebut adalah : 1. Pemasaran, fungsi ini berperan dalam mengadakan permintaan dari konsumen, atau setidaknya mendapatkan pesanan untuk membuat barang atau jasa, jika fungsi ini tidak berjalan maka tidak akan terjadi penjualan. 2. Produksi/operasi, fungsi ini merupakan proses yang menghasilkan produk atau jasa. 3. Keuangan/akuntansi, dalam fungsi ini kegiatan yang dilakukan adalah seperti memantau apakah perusahaan berjalan dengan baik, membayar tagihan- tagihannya, dan mampu mengumpulkan uang.
2.2.
Manajemen Operasi Manajemen operasi penting untuk dipelajari, karena alasan-alasan berikut.
Alasan yang pertama adalah karena manajemen operasi merupakan salah satu dari tiga fungsi utama bagi setiap organisasi, selalu ada fungsi operasi dalam semua bidang usaha dan memiliki hubungan yang erat dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya, misalnya bagian pemasaran menyediakan informasi mengenai keinginan konsumen, bagian keuangan
menyediakan
informasi
tentang
budget
perusahaan,
dan
manajemen operasi harus mengkomunikasikan kebutuhaan dan kemampuannya kepada fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi pasti akan melakukan kegiatan menjual dan memproduksi, sehingga penting untuk mengetahui bagaimana
proses mengorganisasikan
sumberdaya perusahan agar menjadi produktif. Alasan yang kedua adalah, agar mengetahui bagaimana proses pembuatan produk atau jasa. Yang ketiga, adalah karena manajemen operasi merupakan bagian yang menghabiskan persentase pendapatan yang besar. Manajemen operasi mampu memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dan memperbagiki layanan kepada masayarakat. Manajemen operasi bertanggungjawab atas keputusan strategi dan taktikal dan keputusan ini secara langsung berdampak ke fungsi bisnis lain, dan perlu hati-hati dalam menghubungkannya, yaitu harus sesuai dengan arah strategik perusahaan. Seorang manajer operasi menerapkan proses manajemen yang terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian,
pengaturan
karyawan,
pengarahan,
dan
pengendalian ke dalam pengambilan keputusan pada fungsi manajemen operasi. Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi yang masing-masing membutuhkan proses manajemen yang baik. Berikut adalah keseputuh keputusan penting dalam manajemen operasi : • Desain produk dan jasa • Manajemen mutu • Desain proses dan kapasitas • Strategi lokasi • Strategi tata letak • Sumberdaya manusia dan sistem kerja • Manajemen rantai pasokan
• Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan • Penjadwalan jangka pendek dan menengah • Pemeliharaan Manajemen operasi terus berkembang dengan adanya sumbangan dari ilmuilmu lain, termasuk teknik industri dan management science. Ilmu ini, sering dengan statistik, juga manajemen dan ilmu ekonomi telah berkontribusi pada peningkatan produktifitas. Begitu pula dalam ilmu-ilmu pasti seperti biologi, kimia, fisika, juga memberikan kontribusi terhadap kemajuan manajemen operasi. Kontribusi terpenting bagi manajemen operasi adalah berasal dari ilmu informatika, yang diartikan sebagai proses sistematis yang dilakukan pada data untuk mendapatkan informasi. Ilmu informatika, internet, e-commerce memberikan sumbangsih dalam peningkatan produktivitas dan menyajikan barang atau jasa yang lebih bervariasi pada masyarakat. Jika menurut Prasetya dan Lukiastusi, (2009) manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur mapun jasa. Berikut di bawah ini adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut (Plunkett, Allen, dan Attner, p580):
Gambar 2.2 Aliran Operasi Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)
Menurut Melnyk (2002:6), manajemen operasional terintegrasi pada 3 komponen utama yang mendukung dalam proses organisasi, diantaranya :
•
Customer (Pelanggan) Customer merupakan seseorang yang selalu mengkonsumsi kebutuhan pada sistem manajemen operasional. Customer merupakan orang yang memiliki peran khusus dimana selalu memberikan saran serta pendapat di awal dan di akhir sistem manajemen operasional paling tidak, perusahaan dengan jelas dapat diidentifikasikan pada segmen pasar dan pada segmen customer itu sendiri. Keefektifitas serta keefisienan fungsi manajemen operasional tidak dapat terstruktur.
•
Process (Proses) Sebuah proses dalam perusahaan merupakan hubungan dari semua aktifitas yang diperlukan
untuk
mengubah
input
menjadi
output
(hasil).
Proses
menggambarkan keseluruhan input, aktifitas perubahan, dan output pada keseluruhan sistem. Hal itu menandakan hal-hal yang dibutuhkan dalam sebuah kegiatan serta menspesifikasikan bahan apa yang dibutuhkan dan seberapa besar jumlahnya. Proses juga menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mengubah input mejadi output. Pada akhirnya seluruh kegiatan pemeriksaan dilakukan untuk memastikan bahwa semua memenuhi standar kualitas, kuantitas, lead time, atau pembagian waktu. Proses manajemen operasional dapat melibatkan produksi pada sebuah produk atau jasa. •
Capacity (Kapasitas) Saat proses menjelaskan bagaimana sistem manajemen operasional bekerja, kapasitas mendeterminasikan seberapa besar sistem produksi. Untuk kebanyakan orang, kapasitas mengartikan seberapa besar dari hasil yang diproduksi perusahaan, bahkan membatasi hasil per unit dalam satuan waktu.
2.2.1 Definisi Manajemen Operasi Jika menurut Prasetya dan Lukiastuti (2009:35) manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur maupun jasa. Unsur-unsur pokok yang terkandung dalam definisi tersebut, yaitu: 1. Kontinu, berarti manajemen produksi dan operasi bukan suatu kegiatan yang berdiri sendiri. Keputusan manajemen bukan merupakan tindakan sesaat, melainkan tindakan yang berkelanjutan (kontinu).
2. Efektif, berarti segala pekerjaan harus dilakukan secara tepat dan sebaikbaiknya, serta mencapai hasil sesuai dengan yang diharapkan. 3. Fungsi manajemen, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi memerlukan pengetahuan yang luas, mencakup planning, organizing, actuating dan controlling. Dalam pelaksanaannya, berbagai sumber daya diintegrasikan untuk menghasilkan barang dan jasa. 4. Efisien, berarti manajer produksi dan operasi dituntut untuk mempunyai kemampuan kerja secara efisien agar dapat mengoptimalkan penggunaan sumber daya dan memperkecil limbah. 5. Tujuan, berarti kegiatan manajemen produksi dan operasi harus mempunyai tujuan untuk menghasilkan suatu produk sesuai yang direncanakan. Sedangkan menurut Schroeder (2008: 23) memberikan penekanan terhadap definisi kegiatan produksi dan operasi pada 3 hal, yaitu : 1. Pengelolaan fungsi organisasi dalam menghasilkan barang dan jasa. 2. Adanya sistem transformasi yang menghasilkan barang dan jasa. 3. Adanya pengambilan keputusan sebagai elemen penting dari manajemen operasi. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan penciptaan, atau pembuatan barang, jasa atau kombinasinya melalui proses transformasi dari masukan sumber daya produk menjadi keluaran yang diinginkan. Umpan balik dari konsumen dan informasi mengenai performa produk dan jasa tersebut digunakan untuk melakukan penyesuaian yang berkelanjutan terhadap input, proses transformasi dan output, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.3.
Gambar 2.3 Proses Transformasi Input Menjadi Output Sumber : Reid (2012: 3)
Murthy (2005,p5-7), Manajemen operasi adalah bentuk konversi dari input ke output dengan menggunakan bahan baku sehingga memberikan utilitas dari yang diinginkan dari bentuk, tempat, kepemilikan atau negara atau kombinasi dari semuanya kepada pelanggan dan yang untuk sementara memenuhi tujuan organisasi lainnya seperti efektifitas, efisisensi, dan adaptasi.
2.3
Perencanaan Agregat Menurut Heizer dan Render (2010, p148), Perencanaan Agregat (atau
penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memnuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain yang dapat dikendalikan. Sedangkan menurut Harjanto (2008,p193) Bagian rencana bisnis yang menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut rencana produksi atau dikenal dengan istilah perencanaan agregat. Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L. Pinedo (2009,p3).
2.3.1 Definisi Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-107) Perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan, maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku. Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa factor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna. Di lingkungan perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi
komponen-komponen yang diperlukan. Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir system perencanaan produksi.
2.3.2 Sifat Perencanaan Agregat Menurut Heizer dan Render (2010,p150) Sebagaimana tersirat pada istilah agregat, suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan mendatang. Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal. Dalam lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku (MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
2.3.3 Strategi Perencanaan Agregat Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010, p152) secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas sebab pilihan ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan terakhir adalah pilihan permintaan dimana perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan. 1. Pilihan Kapasitas Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut. •
Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi,
penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk. •
Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih rendah.
•
Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik. Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan
mengenai
banyaknya
jam
lembur
yang
dapat
diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya merupakan proses yang sulit. •
Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas ementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang
selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu. •
Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Pilihan Permintaan Berikut pilihan permintaan yang mendasar. •
Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
•
Tunggakan
pesanan
selama
periode
permintaan
tinggi.
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan) untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan. •
Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman. Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Pencampuran Pilihan Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan
permintaan dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik. •
Strategi Perburuan (Chase Strategy). Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat negubah-ubah
tingkat
tenaga
kerjadengan
merekrut
atau
memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi. •
Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy). Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari period eke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan. Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
Terdapat 7 Strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat menurut pendapat Harjanto (2008,p194) yaitu: melakukan variasi tingkat persediaan, variasi jam kerja, variasi jumlah tenaga kerja, subkontrak, menggunakan pekerja paruh waktu,
mempengaruhi permintaan, dan melakukan pemesanan tertunda selama periode permintaan tinggi. Strategi dari Perencanaan Agregat: Dua jenis strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat: Chase Strategy dan Level Strategy. Chase Strategy mengatur produksi supaya sesuai dengan peramalan permintaan (Radwan dan Aarabi, 2011) Strategi ini sering disebut dengan “Just-In-Time”, mencoba untuk menyesuaikan produksi untuk memenuhi permintaan. Sebagai hasilnya, tingkat persediaan minimal dipertahankan. Sementara fitur ini positif bagi banyak industri yang membutuhkan adaptasi refleksif, kerja strategi ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan tak terduga yang meningkat dan meningkatkan risiko backorders.
Berikut di bawah adalah bagan gambar 2.4 mengenai entitas dasar dan antarmuka manufaktur kegiatan perencanaan agregat: Proses Perencanaan dan Kapasitas Customer Orders Demand Forecast
Agregate Planning
Inventory on Hand
Reguler dan Overtime Production Inventory Levels Subkontracting
Workforce Master Production Schedule & MRP System
Required Human Resources Backorders
Gambar 2.4 Manufaktur kegiatan Perencanaan Agregat Sumber: Radwan, Aarabi (2010,2011)
Terdapat empat jenis strategi perencanaan agregat, yaitu : 1. Chase strategy – menggunakan kapasitas sebagai pendukung: menyelaraskan laju produksi dengan laju permintaan. 2. Time flexibility strategy – menggunakan utilitas sebagai pendukung: mengubah waktu kerja dan lembur untuk menyelaraskan produksi dengan permintaan. 3. Level
strategy –
menggunakan
persediaan
sebagai
pendukung:
penggunaan/kapasitas mesin dan tingkat tenaga kerja dibuat tetap, permintaan dipenuhi dari persediaan 4. Mixed strategy – kombinasi satu atau lebih dari ketiga strategi di atas.
Tabel 2.1 Strategi Perencanaan Agregat Chase Strategy
Laju produksi diselaraskan dengan permintaan dengan mengubah kapasitas mesin atau menyewa/memberhentikan tenaga kerja saat permintaan bervariasi
Dalam praktek sering kali sulit untuk mengubah kapasitas dan tenaga kerja dalam waktu singkat
Mahal jika biaya mengubah kapasitas tinggi
Pengaruh negatif terhadap moral tenaga kerja
Berakibat pada rendahnya persediaan
Berguna jika biaya menyimpan persediaan tinggi sementara biaya mengubah kapasitas rendah Time Flexibility Strategy
Dapat digunakan jika terdapat kelebihan kapasitas mesin–>mesin tidak bekerja 24 jam dalam sehari, 7 hari seminggu
Jumlah tenaga kerja tetap, tetapi jumlah jam kerja diubah sepanjang waktu untuk menyelaraskan produksi dan permintaan
Dapat menggunakan lembur atau jadual kerja fleksibel
Membutuhkan tenaga kerja fleksibel, tetapi menghindari masalah moral yang muncul pada chase strategy
Tingkat persediaan rendah, dan utilisasi rendah
Harus digunakan saat biaya menyimpan persediaan tinggi dan kapasitas tidak terlalu mahal Level Strategy
Menjaga stabilitas kapasitas dan tenaga kerja dengan laju output konstan
Kekurangan dan kelebihan berakibat pada fluktuasi persediaan dari waktu ke waktu
Persediaan yang ditimbun sebagai antisipasi permintaan yang akan datang atau backlogs dipindahkan dari periode permintaan tinggi ke rendah
Lebih baik bagi moral tenaga kerja
Persediaan dan backlogs bisa terakumulasi cukup banyak
Harus digunakan saat biaya menyimpan dan backlog relatif rendah
Sumber : Materi Kuliah Manajemen Rantai Pasok Jurusan SI ITS Semester Ganjil 2010/2011 “Perencanaan Produksi Agregat”. Selain strategi di atas, terdapat juga strategi lain yaitu Pure Strategy, Hybrid Strategy, yaitu: 1. Strategi Murni (Pure Strategy) Strategi yang disusun dengan hanya memanipulasi salah satu variabel. Strategi inii terdiri dari dua golongan yakni (1) pilihan kapasitas dimana perusahaan berusaha untuk mengubah permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan dan (2) pilihan permintaan. di mana perusahaan berusaha untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama perioda perencanaan Beberapa tipe strategi yang termasuk strategi murni adalah sebagai berikut. Tipe Strategi Pilihan Kapasitas sebuah perusahaan dapat menentukan pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut: •
Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama perioda permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi tersebut dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya tersebut pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa di mana permintaan terus meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan penjualan yang hilang disebabkan lead-time yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
•
Meragamkan ukuran tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun, sering karyawan baru memerlukan pelatihan, dan rata-rata produktivitas menurun untuk sementara sehingga mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.
•
Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja yang
bermacam-macam, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Sekalipun begitu ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, pada saat permintaan menurun, perusahaan harus menyerap waktu kosong pekerja—yang biasanya merupakan proses yang sulit. •
Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama perioda permintaan tinggi. Bagaimanapun, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama, mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing. Ketiga, seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
•
Penggunaan karyawan paruh waktu. Karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil.
Tipe Strategi Pilihan Permintaan Dasar pemilihan permintaan adalah sebagai berikut: •
Mempengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan, dan potongan harga. Contoh – AC pendingin udara paling murah dijual pada waktu musim dingin. Bagaimanapun, bahkan iklan khusus, promosi,
penjualan,
dan
penetapan
harga
tidak
selalu
mampu
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi. •
Tunggakan pesanan selama perioda permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi mungkin untuk dijalankan. Banyak perusahaan melakukan
tunggakan
pesanan,
mengakibatkan hilangnya penjualan.
tetapi
pendekatan
tersebut
sering
•
Bauran produk yang counterseasonal. Suatu teknik penghalusan yang secara luas digunakan para manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk yang terdiri dari barang counterseasonal. Contoh - perusahaan yang membuat keduanya: tungku perapian dan alat pendingin atau mesin pemotong rumput dan peniup salju. Bagaimanapun, perusahaan yang mengikuti pendekatan tersebut dapat mendapati diri mereka terlibat dengan produk di luar area keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.
2. Strategi Hibrid (Hybrid Strategy) Gabungan beberapa strategi murni dimana lebih dari satu variabel yang dimanipulasi. Pendek kata, strategi hibrid merupakan strategi dengan mengkombinasi
berbagai
pilihan
untuk
mengembangkan
sebuah
rencana.Walaupun setiap pilihan dari lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan sebuah perencanaan agregat yang efektif, beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih baik. Banyak manufaktur berasumsi bahwa penggunaan pilihan permintaan telah diteliti benar oleh bagian pemasaran dan pilihan yang layak itu digabungkan dengan peramalan permintaan. Kemudian manajer produksi membuat rencana agregat berdasarkan pada peramalan itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan lima pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manajer produksi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana tersebut dapat terdiri, pada satu sisi, sebuah strategi perburuan dan di sisi lainnya, sebuah strategi penjadwalan bertingkat. Tentu saja bisa berada di antara keduanya. Strategi Perburuan Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat output bagi setiap perioda yang memenuhi peramalan permintaan untuk perioda tersebut. Strategi tersebut dapat terpenuhi dengan berbagai jalan. Contoh - manajer produksi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan merekrut atau menghentikan karyawan, atau dapat memvariasikan produksi dengan mengubah waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. •
Strategi Bertingkat Sebuah strategi bertingkat (atau penjadwalan bertingkat) adalah sebuah rencana agregat di mana produksi sehari-hari tetap sama dari perioda ke
perioda. Contoh -Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang seragam dan mungkin (1) membiarkan persediaan barang naik atau turun sebagai penyangga di antara produksi dan permintaan atau (2) menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menuju ke produk yang lebih bermutu, lebih sedikit ketidakhadiran dan perputaran karyawan, dan karyawan yang lebih memiliki komitmen pada tujuan perusahaan. Penghematan
lain
mencakup
karyawan
yang
lebih
berpengalaman,
pengawasan dan penjadwalan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startups dan shutdowns yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan stabil.
Tabel 2.2 Pilihan Perencanaan Agregat: Keunggulan dan Kerugian PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA KOMENTAR
1) Mengubah tingkat
Mengubah
Biaya menahan
Diterapkan
persediaan.
sumberdaya
persediaan dapat
terutama
manusia secara
meningkat.Kekurang
untuk
bertahap atau
an persediaan dapat
produksi
tidak sama sekali;
menyebabkan
tidak memerlukan
kehilangan
perubahan
penjualan.
produksi. 2) Meragamkan ukuran tenaga kerja
Menghindari biaya
Biaya perekrutan,
Digunakan di
alternatif lain.
PHK dan pelatihan
saat jumlah
mungkin berjumlah
angkatan
besar.
kerja besar.
dengan merekrut atau memberhentikan karyawan. 3) Meragamkan
Menyesuaikan
Upah lembur mahal;
Memungkink
tingkat produksi
fluktuasi musiman
karyawan lelah;
an
tanpa biaya
mungkin tidak dapat
fleksibilitas
perekrutan/pelatih
memenuhi
dalam rencana
an.
permintaan.
agregat.
melalui waktu lembur atau waktu kosong.
PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA KOMENTAR
4) Subkontrak.
Membolehkan
Kehilangan
Diterapkan
adanya
pengendalian mutu;
terutama
fleksibilitas dan
mengurangi
dalam
memuluskan
keuntungan;
penentuan
output perusahaan.
kehilangan bisnis di
produksi.
masa datang. 5) Menggunakan karyawan paruh waktu.
Lebih murah dan
Biaya
Baik untuk
lebih fleksibel
pelatihan/perputaran
pekerjaan
daripada karyawan karyawan tinggi; sulit penuh waktu.
bagi tenaga
membuat
kerja tidak
penjadwalan.
terampil dengan jumlah tenaga kerja sementara yang banyak.
6) Mempengaruhi permintaan.
Mencoba untuk
Permintaan tidak
Menciptakan
menggunakan
pasti. Sulit untuk
ide
kapasitas berlebih.
menyesuaikan
pemasaran.
Potongan harga
permintaan pada
Sering
menarik
pasokan secara tepat.
digunakan
konsumen baru.
overbook dalam beberapa jenis usaha.
7) Tunggakan pesanan selama perioda permintaan tinggi.
Dapat
Pelanggan harus mau
Banyak
menghindari
menunggu, tetapi
perusahaan
lembur. Menjaga
kehendakbaik akan
melakukan
kapasitas tetap
hilang.
tunggakan
konstan. 8) Bauran produk
Sumberdaya yang
pesanan. Mungkin
Sangat
PILIHAN
KEUNGGULAN
KERUGIAN
BEBERAPA KOMENTAR
counterseasonal.
dimanfaatkan
membutuhkan
berisiko untuk
secara penuh;
keahlian atau
menemukan
menjadikan tenaga
peralatan di luar
produk
kerja stabil.
keahlian perusahaan.
dengan pola permintaan yang berlawanan.
Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan perencanaan yaitu dengan melakukan manipulasi persediaan, laju produksi, jumlah tenaga kerja, kapasitas atau variabel terkendali lainnya. Jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi disebut sebagai strategi murni (pure strategy). Sebaliknya, strategi gabungan (mixed strategy), merupakan gabungan perubahan dua atau lebih strategi murni sehingga diperoleh perencanaan produksi fleksibel. Seandainya datangnya permintaan dari konsumen bersifat rutin dan dapat diketahui dengan pasti baik besarnya maupun waktunya maka perencanaan produksi tidak diperlukan lagi. Namun pada kenyataannya pola permintaan ini tidak dapat ditentukan dengan pasti.Masalah tersebut mengakibatkan perusahaan harus menemukan cara atau strategi berproduksi agar fluktuasi permintaan tersebut dapat diantisipasi tentu saja dengan cara yang ekonomis sehingga tujuan perusahaan mencari keuntungan dapat tercapai. Jadi dalam perencanaan agregat, tidak dihasilkan rencana dalam bentuk individual produk melainkan dalam betuk agregat produk. Penggunaan satuan agregat ini dilakukan mengingat keuntungan – keuntungan yang dapat diperoleh antara lain : a. Kemudahan dalam pengolahan data Dengan menggunakan satuan agregat maka pengolahan data tidak dilakukan untuk setiap individual produk. Keuntungan ini akan semakin terasa jika pabrik tempat perencanaan dilakukan memproduksi banyak jenis produk. b. Ketelitian hasil yang didapatkan Dengan hanya mengolah satu jenis data produk maka kemungkinan untuk menerapkan metode yang canggih semakin besar sehingga ketelitian hasil yang didapatkan semakin baik.
c. Kemudahan untuk melihat dan memahami mekanisme sistem produksi yang terjadi dalam implementasi rencana. Secara garis besar terdapat tiga strategi murni yang dapat dilakukan untuk menghadapi fluktuasi permintaan ini, yaitu : 1. Melakukan pengaturan setiap saat atas jumlah tenaga kerja yang dipergunakan dalam hal ini merekrut tenaga kerja baru bila permintaan meningkat dan memberhentikan sebagian tenaga kerja bila permintaan menurun. 2. tetap mempertahankan jumlah tenaga kerja tetapi yang diatur adalah kecepatan produksi, misalnya jika permintaan meningkat kecepatan produksi ditingkatkan misalkan dengan mengadakan jam lembur. 3. tetap mempertahankan baik jumlah tenaga kerja maupun kecepatan produksi dan untuk mengatasi fluktuasi permintaan diadakan persediaan (inventory). Masingmasing strategi akan memberikan konsekuensi ongkos. Dalam kenyataannya mengandalkan pada strategi tersebut secara murni seringkali menimbulkan ongkos yang
masih
tidak
ekonomis
sehingga
strategi
yang
digunakan
adalah
mengkombinasikan ketiga strategi tersebut.
Strategi Perencanaan Agregat Secara Murni (Pure Strategy) Dikatakan pure strategy, jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi. Beberapa strategi murni yaitu: a. Mengendalikan jumlah persediaan. Persediaan dapat dilakukan pada saat kapasitas produksi dibawah permintaan ( demand ). Persediaan ini selanjutnya dapat digunakan pada saat permintaan berada diatas kapasitas produksi. b. Mengendalikan jumlah tenaga kerja. Manajer dapat melakukan perubahan jumlah tenaga kerja dengan menambah atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan laju produksi yang diinginkan. Tindakan lain yang dapat dilakukan yaitu dengan melakukan jam lembur. c. Subkontrak. Subkontrak dapat dilakukan untuk menaikkan kapasitas perusahaan pada saat perusahaan sibuk sehingga permintaan dapat dipenuhi. d. Mempengaruhi demand. Karena perubahan permintaan merupakan faktor utama dalam masalah perencanaan agregat, maka pihak manajemen dapat melakukan tindakan, yaitu dengan mempengaruhi pola permintaan itu sendiri. Sebagai contoh
PT.TELKOM memberi potongan jasa pulsa telpon pada malam hari, potongan harga supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dll.
Strategi Perencanaan Agregat Secara Gabungan (Mixed Strategy) Setiap pure strategy akan melibatkan biaya yang besar dan sering pure strategy menjadi tidak layak, oleh karena itu kombinasi dari pure strategy ini menjadi mixed strategy lebih sering digunakan Ketika suatu perusahaan mempertimbangkan kemungkinan dari pencampuran strategi yang bervariasi dengan tidak terbatasnya rasio untuk melakukan strategi yang bervariasi tersebut, maka perusahaan baru akan menyadari tantangan yang sedang dihadapinya. Bagian pengendalian produksi dan bagian pemasaran harus menghasilkan master schedule yang mencakup beberapa kebijakasanaan perubahan dan prosedur pengoperasian. Karena masalah yang kompleks ini , maka dalam pengendalian keputusan diperlukan diskusi tentang The Value of Decision Rules.
2.3.4 Fungsi Perencanaan Agregat Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008,C108), yaitu : 1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya terkecil. 2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan. 3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi. 4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian. 7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
2.3.5 Tujuan Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008, C-108) Perencanaan Agregat bertujuan untuk: 1. Mengembangkan
perencanaan
produksi
yang
feasible
pada
tingkat
menyeluruh yang akan mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai dengan memperhatikan biaya minimal dari rencana produksi yang dibuat, walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan. 2. Sebagai masukan perencanaan sumber daya sehingga perencanaan sumber daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi. 3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi permintaan. Menurut Harjanto (2008:193) Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal.
2.3.6 Input Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008:108) Informasi yang diperlukan untuk membuat perencanaan agregat yang efektif adalah: 1. Sumber daya yang tersedia sepanjang periode rencana produksi harus diketahui. 2. Data permintaan yang berasal dari peramalan dan pesanan yang kemudian diterjemahkan kedalam tingkat produksi. 3. Memasukkan kebijakan perusahaan yang berkenaan dengan perencanaan agregat, misalnya perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan kebutuhan sumber daya.
2.3.7 Output Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan “famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.3.8 Metode-Metode Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-108) Metode – metode perencanaan agregat adalah metode heuristik (trial and error) dan metode optimasi: 1. Metode heuristik (trial – and – error) Berikut ini adalah 5 tahapan dalam metode pembuatan Metode heuristik : • Tentukan permintaan pada setiap periode • Tentukan berapa kapasitas pada waktu – waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan SubKontrak pada setiap periode. • Tentukan biaya tenaga kerja, biaya pengangkatan dan pemberhentian tenaga kerja, serta biaya penambahan persediaan. • Pertimbangan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan tingkat persediaan. • Kembangkan rencana – rencana alternatif dan amatilah biaya totalnya. Beberapa metoda Heuristik antara lain : • Metode pengendalian tenaga kerja Pada metode ini, jumlah yang diproduksi pada periode pertama diinisialkan sebesar demand pada periode pertama. Jika demand pada periode berikutnya mengalami kenaikan, maka akan dilakukan penambahan kapasitas. Jika pada periode berikutnya demand mengalami penurunan, maka produksi akan diturunkan sebesar demandnya. • Metode pengendalian persediaan Metode ini menerapkan tingkat produksi sebesar permintaan rata – ratanya . jika jumlah produksi lebih besar, maka kelebihannya akan akan disimpan sebagai persedian. Jika kondisi yang terjadi sebaliknya maka persediaan akan dikeluarkan untuk memenuhi permintaan. Selanjutnya akan dievaluasi apakah selama masa perencanaan tetap akan terjadi kekurangan. Jika masih ada kekurangan, maka bagian produksi harus menyesuaikan persediaan awalnya sebesar maksimal kekurangan yang terjadi selama masa periode perencanaan tersebut. Sehingga, tidak akan terjadi kekurangan pada suatu periode. Kelemahan metode ini yaitu biaya persediaan yang membengkak. • Metode pengendalian subkotrak Metode ini berproduksi pada tingkat demand yang paling kecil selama periode perencanaan. Apabila pada suatu periode demand lebih besar dibandingkan tingkat produksi, maka akan dilakukan SubKontrak. • Metode campuran
Pada metode campuran, tingkat produksi pada tingkat diset berdasarkan kondisi actual. Tingkat produksi ini ditentukan berdasarkan jumlah lintasan produksi atau mesin, jumlah hari kerja, tingkat efisiensi, tingkat utilitas mesin dan jumlah shiftnya. Apabila terjadi kelebihan akan disimpan, jika kekurangan akan dilakukan over time untuk menaikkan kapasitas. Kenaikan kapasitas maksimal sebesar 25% dari kapasitas reguler. Jika masih kekurangan diperbolehkan melakukan SubKontrak. Jadi pada metode ini, variabel yang dikendalikan tidak hanya satu variabel produksi, tetapi bisa lebih dari 2 variabel produksi. 2. Metode optimasi Perencanaan agregrat dapat digunakan menggunakan metode optimasi yang terdiri atas model programa linier dan model transportasi land. Metode ini mengijinkan penggunaan produksi reguler, overtime, inventory, back order, dan SubKontrak. Hasil perencanaan yang diperoleh dapat dijamin optimal dengan asumsi optimistik bahwa tingkat produksi (yang dipengaruhi hiring dan training pekerja) dapat dirubah dengan cepat. Agar metode ini dapat diaplikasikan, kita harus memformulasikan persoalan perencanaan ageregat sehingga : • kapasitas tersedia (supply) dinyatakan dalam kg yang sama dengan kebutuhan (demand). • total kapasitas horizon perencanaan harus sama dengan total peramalan kebutuhan. Bila tidak sama, kita gunakan variabel dummy sebanyak jumlah selisih tersebut dengan kg cost nol. • semua hubungan biaya merupakan hubungan linier. a) Model progama linier Program linier dapat digunakan sebagai alat perencanaan agregat. Model ini dibuat karena avaliditas pendekata koefisien manajemen sukar dipertanggungjawabkan. Asumsi model programa linier adalah : • Tingkat permintaan (Dt) diketahui dan diasumsikan determistik • Biaya variabel – variabel ini bersifat linier dan variabel – variabel tersebut dapat berbentuk bilangan riil • Batas atas dan bawah jumlah produksi dan inventory mempresentasikan batasan kapasitas dan space yang bisa dipakai. Asumsi ini sering kali menyebabkan model program linier kurang realistis jika diterapkan. Misalnya variabel berbentuk bilangan riil, sementara itu pada kenyataannya nilai variabel – variabel tersebut adalah
bilangan bulat. Tujuan dari formulasi program linier adalah meminimasi ongkos total yang berbentuk linier terhadap kendala – kendala linier. b) Model transportasi Untuk kepentingan yang lebih efisien, bigel mengusulkan model perencanaan produksi agregat dengan menggunakan teknik transport shipment problem (TSP). Model ini dilakukan dengan menggunakan bantuan tabel transportasi. Untuk memudahkan proses perencanaan agregat, metode ini dibantu dengan supply demand, dimana baris menandakan alternatif kapasitas yang ada dan kolom menunjukkan demand yang harus dipenuhi. Pada setiap cell, terdapat biaya untuk masing – masing alternatif kapasitas. Menurut Harjanto (2008,p199) Beberapa metode yang dikenal dalam perencanaan agregat antara lain: pendekatan intuitif, manajemen menggunakan rencana yang sama dari tahun ke tahun.
2.3.9 Biaya Perencanaan Agregat Menurut Sukendar, Kristomi (2008,C-109)
Sebagian besar metode
perencanana agregat menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan: 1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja) Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training. Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman. 2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja) Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas yang menurun, serta factor yang ada pada diri tenga kerja itu sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. 3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur) Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur
biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya. 4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan persediaan) Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang berupa ongkos tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah – olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menungu. 5. Sub-contract (ongkos SubKontrak) Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya perusahaan menSubKontrak kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensinya dari kebijakan ini adalah timbulnya ongkos SubKontrak, dimana biasanya ongkos menSubKontrak ini menjadi lebih mahal dibandingkan memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan penyerahan dari kontraktor.
2.4
Kerangka Pemikiran Berikut gambar kerangka pemikiran : Kebijakan Perusahaan
Biaya
Waktu
Perencanaan Agregat
Alternatif PURE Strategy
Rekomendasi Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
