Bab 2
Landasan Teori 2.1
Fase pembelajaran organisasi Menurut ashok jashapara (2003) Perbedaan utama dari organizational learning dan learning organization adalah organizational learning
merupakan proses dari sebuah
organisasi untuk menjadi organisasi yang belajar (learning organization) karena learning organization merupakan hasil atau sebuah keadaan dengan kata lain sifat dari organisasi tersebut yang ingin dicapai. Fase pembelajaran menurut singh (2010) adalah meliputi fase inovation, fase implementation, dan fase stabilitation.
2.1.1 Inovation Menurut Stephen P. Robbins (2005) kekuatan internal dapat pula merangsang perlunya perubahan. Kekuatan internal ini cenderung berasal terutama dari operasi internal organisasi tersebut atau dari dampak perubahan – perbuahan eksternal. Merumuskan kembali atau memodifikasi strategi organisasi sering kali memasukkan sejumlah inovasi, sebagai contoh ketika Gordon bethune menjabat sebagai CEO dari continental airlines yang sedang bangkrut, ia mengubahnya menjadi perusahaan yang berjalan dengan baik, dan menguntungkan dengan karyawan yang sangat berkomitmen dengan menggabungkan sejumlah perubahan strategis yang terencana dengan baik, dan dramatis, selain itu jarang ada angkatan kerja sebuah organisasi yang bersifat statis. Komposisinya berubah – ubah dalam segala usia, pendidikan, jenis kelamin, dan sebagainya. Dengan adanya kepentingan sebuah organisasi untuk ber inovasi ashok jashapara juga mengatakan bahwa tekanan yang ada dan memaksa sebuah organisasi untuk ber inovasi juga terjadi secara tidak terkontrol dari segi eksternal perusahaan, karena itu dapat disimpulkan bahwa berinovasi merupakan salah satu hal yang penting bagi organisasi agar menjadi sebuah organisasi yang belajar.
6
2.1.2 Implementation Madura (2007) mengatakan bahwa manajemen adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk
perencanaan
dan
pengambilan
keputusan,
pengorganisasian,
kepemimpinan dan pengendalian) yang diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, financial, fisik dan informasi) untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien.
2.1.3 Stabilitation Stabilisasi merupakan hal terakhir yang sangat penting dalam fase perkembangan sebuah organisasi untuk menjadi organisasi yang belajar, ashok jashapara (2003) menekankan bahwa organisasi harus secara konsisten ”learning to learn” yang artinya sebuah organisasi harus memiliki rutinitas untuk belajar dalam mempelajari suatu, khusus nya kemampuan dinamic. Kemampuan dynamic menurut zollo dan winter (2002) adalah pembelajaran dan pola yang stabil dari aktivitas kolektif yang mana melalui organisasi sistematis menghasilkan dan memodifikasi rutinitas operasional dalam mengejar peningkatan efektivitas perusahaan. Eisenhardt and martin (2000) memberikan teori yang lebih jelas antara perbedaan rutinitas organisasi dengan kemampuan dinamik, mereka menyarankan bahwa dalam kestabilan dan kondisi pasar yang cukup dinamis, kegiatan organisasi kolektif menyerupai rutinitas diprediksi tradisional di mana manajer sangat bergantung pada tacit knowledge yang ada, namun dalam kecepatan perubahan yang tinggi dan keadaan pasar yang bergejolak, aktifitas organisasi cenderung kepada kapabilitas dinamik dimana manager mengandalkan sedikit banyak pada pengetahuan yang ada karena ambiguitas dari situasi dan lebih pada situasi tertentu yaitu pengetahuan yang baru. Eisenhardt and martin (2000) mengatakan bahwa kemampuan dinamik yang terus berkembang secara stabil dapat memimpin perusahaan dalam keunggulan kompetitif jika kemampuan dinamik tersebut memang bernilai tinggi, langka, tak ada bandingannya, dan tidak tergantikan, namun para ahli juga telah berpendapat bahwa kemampuan dinamik memang dibutuhkan, akan tetapi tidak cukup kondisi untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keistimewaan alami mereka mungkin memberikan keunggulan kompetitif jangka pendek, akan tetapi, ini tidak dapat dipertahankan karena mereka dapat disubstitusikan karena karakteristik equifinality dan kesamaan mereka. 7
2.2 Leadership style Robins (2005) mengatakan belum ada orang yang mampu membuktikan melalui riset atau argumentasi penalaran bahwa kemampuan kepemimpinan itu merupakan halangan bagi manager. Kita boleh mengatakan bahwa manager itu idealnya haruslah pemimpin, akan tetapi tidak semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuan atau keterampilan sebagai manager yang efektif, maka tidak semua pemimpin merupakan manager. fakta bahwa seseorang dapat mepengaruhi orang lain tidak berarti dia dapat merencana, mengorganisir, dan mengendalikan, mengingat idealnya semua manager adalah pemimpin, maka sebaiknya kita membahas kepemimpinan dari sudut pandang management, oleh karena itu definisi pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain, dan memiliki wewenang managerial, sehingga arti dari kata kepemipinan adalah kemampuan mempengaruhi kelompok menuju tercapainya sasaran.
2.2.1 Directive Robbins (2003) mengatakan bahwa Gaya kepemimpinan directive adalah kepemimpinan untuk menciptakan dan menegaskan suatu visi yang realistis, dapat di percaya, dan menarik mengenai masa depan bagi sebuah organisasi yang tumbuh dari keadaan sekarang, dan memperbaiki keadaan sekarang, sedangkan Blanchard dan rekan penulisnya mendefinisikan perilaku struktur yang berlabel "perilaku direktif," sebagai sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi satu arah, merinci peran karyawan dan memberitahu karyawan apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, dan bagaimana melakukannya, dan kemudian erat mengawasi kinerja mereka (Blanchard 1991). Blanchard dan coauthors mengambil pendekatan yang sama dengan yang Yukl et al (2002) dengan mengembangkan daftar yang lebih spesifik dan rinci dalam memulai struktur / tugas dan perilaku pertimbangan / hubungan yang didasarkan pada Penelitian konsolidasi masa lalu (Blanchard, & Edeburn, 1997; Zigarmi 2005). Daftar khusus Blanchard tujuh Perilaku Directive yaitu : 1. penetapan tujuan. 2. mengembangkan rencana aksi 3. memperjelas peran. 4. menunjukkan bagaimana melakukan suatu tugas. 5. mengevaluasi. 6. menetapkan batas waktu 8
7. menetapkan prioritas
2.2.2 Delegating Pemimpin transformasional (delegating) didefinisikan sebagai orang-orang yang mengubah konsep diri pengikut mereka (Bass 1999 & Burns 1978). Pemimpin transformasional (delegating) membangun identifikasi pribadi dan sosial antara pengikut dengan misi dan tujuan dari pemimpin dan organisasi (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Burns, 1978). Bass dan Avolio (1993) memperluas konsep Burns dari seorang pemimpin transformasional dengan memperkenalkan empat perilaku kepemimpinan transformasional: pengaruh ideal (karisma), motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Komponen kepemimpinan transformasional (delegating) dan transaksional (supportive) telah diidentifikasi dalam berbagai cara. Menggunakan multifaktor Leadership Questionnaire (MLQ - Form 5X), Avolio, Bass, dan Jung (1999) ; Antonakis (2001), dan Avolio dan Bass, (2002) mengidentifikasi empat komponen yang berbeda dari kepemimpinan transformasional. Keempat komponen juga disebut pilar kepemimpinan transformasional. Mereka termasuk : 1. Pengaruh ideal. Pemimpin dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Pengikut mereka mengidentifikasi dengan aspirasi mereka, dan ingin meniru mereka. Di antara hal-hal yang pemimpin lakukan untuk mendapatkan kredit dengan pengikut adalah untuk mempertimbangkan kebutuhan pengikut atas kebutuhan pemimpin sendiri. 2. Motivasi inspirasional. Pemimpin berperilaku dengan cara yang memotivasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan arti dan tantangan untuk terlibat dalam tujuan bersama dan usaha untuk pengikut mereka. Semangat individu dan tim terangsang. Antusiasme dan optimisme akan ditampilkan. Pemimpin mendorong pengikutnya untuk membayangkan masa depan yang menarik, dimana mereka akhirnya dapat membayangkan untuk diri mereka sendiri. 3. Stimulasi intelektual. Pemimpin merangsang upaya pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, re-framing masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Tidak ada ejekan atau kritik publik dari kesalahan masing-masing anggota. Ide-ide baru dan solusi kreatif untuk
9
masalah dikumpulkan dari pengikut, yang selalu disertakan dalam proses menangani masalah dan mencari solusi bagi mereka. 4. Pertimbangan individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan masingmasing individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor. Pengikut dikembangkan ke tingkat berturut-turut lebih tinggi potensial. Kesempatan belajar baru dibuat bersama dengan iklim yang mendukung di mana untuk tumbuh. Perbedaan individu dalam hal kebutuhan dan keinginan diakui. Penelitian telah menunjukkan bahwa dampak kepemimpinan transformasional positif pada efektivitas organisasi. Sashkin dan Rosenbach (1998) menyatakan bahwa pemimpin transformasional memberikan dasar untuk menciptakan organisasi yang sangat efektif dalam hal apapun kriteria kinerja atau keuntungan. Peters dan Waterman (1982) melaporkan bahwa kepemimpinan transformasional yang efektif dianggap sebagai faktor paling penting memisahkan atas 100 midsize perusahaan Amerika dari sezaman mereka. Northouse (2001) juga menyatakan bahwa hasil kepemimpinan transformasional yang efektif dalam pertunjukan yang melebihi harapan organisasi karena para manajer bekerja sama komponen kepemimpinan transformasional untuk mencapai apa yang mereka sebut aditif efek kepemimpinan transformasional.
2.2.3 Supportive Menurut Stephen P. Robbins (2005) kepemimpinan transaksional (supportive) adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang di tetapkan dengan memperjelas peran, dan persyaratan tugas. Kepemimpinan transaksional, dan transformational sebaiknya tidak dipandang sebagai lawan dari pendekatan penyelesaian pekerjaan oleh orang lain, tetapi kepemimpinan transformational di bangun di atas kepemimpinan transaktional. Bass dan Avolio (1993) mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut untuk memenuhi kepentingan diri mereka sendiri. Ini berarti bahwa pengikut setuju, dan menerima instruksi dari, atau sesuai dengan pemimpin dalam pertukaran untuk pujian, penghargaan, dan sumber daya, atau menghindari tindakan disiplin (Bass 2003). Kepemimpinan transaksional telah datang untuk didefinisikan melalui reward kontinjensi dan
10
perilaku manajemen oleh pengecualian (Bass, 1999). Pemimpin transaksional mematuhi aturan-aturan budaya organisasi, prosedur, dan norma-norma, di mana pemimpin transformasional mulai untuk memahami budaya dan kemudian membuat perubahan yang menyelaraskan organisasi dengan visi baru. Blanchard (2005) mengatakan tujuh perilaku spesifik supportif yaitu : 1. Mendengarkan. 2. Memuji. 3. berbagi informasi organisasi. 4. berbagi informasi individual. 5. pemecahan masalah. 6. meminta masukan. 7. memberikan alasan. Beberapa peneliti telah metambahkan ke teori original kepemimpinan transaksional, Hari ini, kepemimpinan transaksional yang dianggap oleh banyak untuk mencakup empat jenis komponen perilaku, Komponen-komponen ini diidentifikasi sebagai : 1. Reward Kontinjensi - Pemimpin yang ingin mempengaruhi perilaku pengikut menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan oleh para pengikut. Pemimpin kemudian menggunakan imbalan atau insentif untuk mencapai hasil ketika harapan terpenuhi. 2. Pasif Management by Exception - Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin menggunakan koreksi atau hukuman sebagai respon terhadap kinerja tidak dapat diterima atau penyimpangan dari standar yang diterima. Pemimpin terlibat hanya ketika ada masalah 3. Active Management by Exception - Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin aktif memantau pekerjaan yang dilakukan dan menggunakan metode korektif untuk memastikan pekerjaan selesai untuk memenuhi standar yang diterima. 4. kepemimpinan Laissez -Faire - Pemimpin acuh tak acuh terhadap apa pun yang terjadi dalam organisasi. Dia biasanya lepas tangan sebagai pendekatan terhadap pekerja dan kinerja mereka. Para pemimpin ini mengabaikan kebutuhan orang lain.
11
2.3 Mekanisme pembelajaran organisasi Singh (2010) mengatakan bahwa seperti organisasi lainnya yang ingin berubah menjadi pembelajaran organisasi, tokoh manajemen pembelajaran di seluruh dunia mulai membahas peran tentang perubahan kualitatif bahwa pemimpin seharusnya memainkan peran pengembang, pelatih, fasilitator, dan guru yang akhirnya akan mempengaruhi fase pembelajaran organisasi (inovasi, implementasi, stabilization) dan mekanisme
pembelajaran
organisasi
(experimentation,
mutuality,
incremental
planning, use temporary system, and competency building )
2.3.1 Experimentation Singh (2010) mengatakan bahwa mekanisme organizational learning yang bernama experimentation, kerjasama tim, dan penggunaan satuan tugas sementara sangat diperlukan untuk mendapatkan dorongan yang signifikan bagi perusahaan yang terlalu mengandalkan pelatihan kepemimpinan secara terus – menerus, dalam kata lain adalah perusahaan perlu untuk melihat hal yang melebihi kepemimpinan, dan menginvestasikan waktu serta tenaga dalam merancang sisi karyawan dari perusahaan tersebut lewat eksperimen, kerjasama tim, dan penggunaan satuan tugas sementara. Kegagalan memungkinkan sebuah organisasi untuk belajar melalui eksperimen dan membuat penyesuaian diri dari kesalahan yang telah dilakukan, kegagalan utama yang harus dihindari karena mereka dapat menyebabkan kematian akhir dari setiap perusahaan, namun, kegagalan yang sederhana dapat ditoleransi untuk meningkatkan tingkat pengambilan risiko dan mendorong eksperimentasi. kegagalan menantang norma-norma tradisional dan mempromosikan introspeksi dan menganalisis apa yang salah, sebab orang cenderung untuk fokus pada konsistensi hasil dan menarik perhatian pada masalah-masalah yang mungkin telah diabaikan
2.3.2 Mutuality Madura (2007) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah Rangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan pada menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif, dan Berdasarkan Mathis dan Jackson (2006), “Manajemen SDM adalah penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap para pesaing dan dibutuhkan hal kebersamaan, untuk mencapainya. ada tiga karakteristik tim yang efektif dalam mutuality learning organization 12
(senge: 1990): - Kemampuan untuk berpikir mawas tentang isu-isu kompleks dan menyatukan kecerdasan kolektif tim bukan wawasan individu yang dominan. - Kemampuan untuk memberikan tindakan innovative dan terkoordinasi, ini berarti aligment pikiran antara anggota tim dan kesadaran anggota tim yang lain dan tindakan mereka. - Kemampuan untuk berbagi praktek-praktek dan keterampilan antara tim dalam organisasi.
2.3.3 Incremental planning Temuan menunjukan gaya kepemimpinan sangat memainkan peran penting dalam hal perencanaan, dan membantu mengembangkan kebutuhan akan kompetensi dalam sumber daya manusia untuk organisasi yang berkembang, dan akhirnya nanti kita akan dapat melihat kedalam hasil yang di peroleh dari perencanaan incremental kedalam implikasi karyawan untuk organisasi. Kita mungkin dapat mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah salah satu hal yang menolong, dan menginspirasi orang untuk melebihi standart perencanaan yang jelas serta peran, struktur, dan proses yang di rancang dengan baik untuk pembelajaran organisasi yang berkembang (singh 2010).
2.3.4 Temporary system Secara singkat sistem sementara menurut feldman dan rafaeli (2002) adalah fleksibilitas yaitu situasi yang berbeda, dan dengan berbagai atau kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam individu atau kelompok. Metafora serupa yang diberikan oleh mereka untuk menunjukkan demonstrasi, dan penyesuaian diri dari rutinitas adalah sebuah ballroom dance. Setiap aksi individu dalam menari telah diberikan naskah, dan alur untuk dilatih sebelumnya, akan tetapi penari di ijinkan melakukan adaptasi tergantung pada konteksnya. penari akan menyesuaikan gaya mereka, untuk konteks ini tergantung pada jumlah penari lainnya, penghalang atau kecelakaan jenis apapun yang terjadi di panggung, kompetensi pasangan mereka dan apakah ya atau tidak mereka telah menari dengan jumlah tertentu sebelumnya. Komunikasi antara penari (mirip dengan aktivitas organisasi) akan memungkinkan fleksibilitas dalam tarian terjadi.
13
Feldmen (2000) mengatakan penelitian empiris menunjukkan bahwa perubahan dalam rutinitas organisasi dapat terjadi karena beberapa alasan : 1. Repairing routines : agar partisipan dapat memproduksi hal yang diharapkan, dan di inginkan oleh organisasi. 2. Expanding routines : agar partisipan dapat memproduksi kemungkinan yang baru dari hasil. 3. Striving routines : agar partisipan dapat merespon dengan hasil yang jatuh tidak terlalu menyimpang jauh dari cita-cita organisasi.
2.3.5 Competency building Ashok jashapara (2003) menekankan bahwa kekuatan eksternal yang dominan berdampak pada organisasi karena perubahan dalam lingkungan yang kompetitif adalah sebagai berikut : -
kekuatan untuk arah yang bersangkutan dengan visi strategis dan mungkin terkait dengan organisasi di awal atau perputaran situasi.
-
Kekuatan untuk efisiensi yang bersangkutan dengan standarisasi dan formalisasi dari proses dan mungkin terkait kepada birokrasi organisasi dimana rasionalisme dan melakukan struktur ulang merupakan fokus utama.
-
Kekuatan
untuk
kecakapan
yang
bersangkutan
dengan
tugas
yang
membutuhkan pengetahuan, dan kemampuan yang tinggi dan mungkin terkait dengan organisasi yang besar. -
Kekuatan untuk berkonsentrasi yang bersangkutan dengan usaha pada pelayanan tertentu kepada pasar.
-
Kekuatan untuk ber inovasi yang bersangkutan dengan menemukan hal baru untuk pelanggan dan mungkin terkait kepada adhocracies, dan terdiri dari ahli atau proyek multidisiplin.
Singh (2010) menekankan bahwa dengan adanya tekanan kompetitif dari segi eksternal perusahaan pemimpin merupakan sosok yang dapat membuat struktur organisasi, dan membentuk budaya organisasi untuk menghasilkan pengaruh melalui berbagai urusan, tindakan, dan layanan, sehingga kepemimpinan dapat benar-benar mempengaruhi Organization Learning. Telah di temukan bahwa Kepemimpinan juga dapat meningkatkan proses dan hasil kegiatan Organization Learning. Literatur penelitian menunjukkan
bahwa
bentuk
kepemimpinan
transformasional,dan
transaksional
berhubungan secara positif dengan proses Organization Learning. Dalam studi ini dapat 14
dilihat bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif secara signifikan untuk mendorong dan menekankan kerja sama tim dan keterlibatan di tempat kerja. Demikian pula juga ditemukan bahwa kepemimpinan transaksional secara signifikan membantu meningkatkan efisiensi Organization Learning. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan
bahwa
kedua
transformasional
serta
bentuk
transaksional
kepemimpinan telah secara signifikan membentuk efek positif pada fungsi organisasi pembelajaran.
2.3.6 Penelitian terdahulu Berikut ini adalah beberapa penelitian terdahulu yang menunjukkan adanya pengaruh gaya kepemimpinan dan mekanisme pembelajaran organisasi terhadap fase pembelajaran organisasi : 1. Penelitian yang dilakukan oleh sanjay kumar (2010) yang berjudul “Benchmarking leadership styles for organizational learning in Indian context”. Dalam penelitian tersebut ditemukan bahwa Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui gaya kepemimpinan untuk membantu perusahaan untuk mengembangkan sistem dan proses untuk menjadi organisasi belajar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan konsultasi serta delegating positif berpengaruh terhadap OL tapi direktif serta gaya kepemimpinan suportif negatif terkait dengan proses pembelajaran organisasi (OL). Temuan dari studi ini juga menggambarkan konsultasi serta mendelegasikan gaya kepemimpinan akan sangat berdampak bagi proses OL. hal ini menunjukkan bahwa fase OL dan mekanisme OL belum ditemukan secara signifikan berhubungan dengan salah satu dari empat gaya kepemimpinan bagi karyawan secara keseluruhan. Ini mungkin berarti bahwa mungkin ada variabel selain selain gaya kepemimpinan yang berpengaruh dan pemeriksaan input atau eksperimentasi dan sikap inovatif untuk pembaharuan organisasi.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Le Chen and Sherif Mohamed (2008) yang berjudul “Impact of the internal business environment on knowledge management within construction organisations”. Wawancara mencerminkan intensitas yang bervariasi dari kegiatan KM seperti yang dirasakan oleh responden yang mewakili OEs yang berbeda, maka menawarkan beberapa 15
wawasan dari asosiasi antara BE internal dan intensitas kegiatan KM dalam pengaturan yang berbeda. Wawancara juga menyoroti bahwa bimbingan dan inovasi kebijakan strategis dianggap sebagai "kekuatan pendorong" yang berpengaruh kuat pada kegiatan KM, yang sejalan dengan temuan statistik.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Christina Boateng (2012) yang berjudul “Evolving Conceptualization of Leadership and Its Implication for Vocational Technical Education Published”. Pada penelitian ini menunjukkan bahwa Dia menggambarkan proses dimana pemimpin dan pengikut saling menaikkan ke tingkat yang lebih tinggi secara moralitas dan motivasi. Dia menyatakan bahwa, pemimpin transformasional adalah individu yang menarik bagi cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral bagi karyawan yang dipimpinnya, seperti, keadilan dan kesetaraan, dan bahwa kepemimpinan transformasional dapat ditemukan di berbagai tingkat organisasi. Ia membedakan pemimpin transformasional
dari
pemimpin
transaksional,
yang
menggambarkan
pemimpin transaksional sebagai pemimpin yang termotivasi dan menarik bagi pengikutnya. Bass menegaskan, pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan menarik emosi yang kuat terlepas dari efek utama pada pengikut, dan mereka tidak selalu hadir untuk hal-hal yang positif. 4. Penelitian yang dilakukan oleh Andreia ISPAS (2012) yang berjudul “The Perceived Leadership Style and Employee Performance in Hotel Industry – a Dual Approach”. Industri Hotel adalah industri yang berbasis pada layanan khusus dan tingkat tinggi karyawan ( karyawan garis depan terutama ). Sebuah hubungan yang baik dengan manajer membantu bawahan untuk bekerja di luar pekerjaan sehari-hari, yang akan berorientasi untuk meningkatkan terus prestasi kerja dan untuk memberikan kepuasan maksimal kepada klien. Makalah penelitian ini bertujuan untuk membahas gaya kepemimpinan yang dirasakan dan kinerja individual karyawan yang berhubungan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi di industri hotel dari Rumania. Kinerja karyawan dipelajari dengan mempertimbangkan : efisiensi dan efektivitas. Perbedaan dan persamaan yang diidentifikasi dalam dominasi gaya kepemimpinan dan kinerja individual yang dirasakan oleh karyawan. Dirasakan manajer memiliki gaya kepemimpinan yang lebih otokratis dan sementara karyawan secara partisipatif 16
dirasakan mereka
menjadi lebih otokratis dan transformasional. Kinerja
karyawan tidak dianggap sebagai hal penting oleh mereka sendiri dan manajer. Keduanya sepakat bahwa kualitas mayoritas kerja karyawan tergantung dari kepentingan mereka dan hubungan mereka dengan rekan-rekan mereka.
5. Penelitian yang dilakukan oleh John Benson, Drea Zigarmi, dan Kim Nimon (2012) yang berjudul “Manager’s Emotional Intelligence, Their Perceived Use of Directive and Supportive Leader Behaviors and Resultant Employee Satisfaction August”. Penelitian ini menguji kemungkinan hubungan antara kecerdasan emosional seorang manajer, persepsi penggunaan manajer direktif dan pemimpin mendukung perilaku dan laporan langsung terhadap persepsi kepuasan dengan manajer mereka. Pemodelan linear hirarkis analisis data menunjukkan hubungan positif antara kecerdasan emosional dan lima perilaku kepemimpinan suportif yang spesifik, dan antara kecerdasan emosional dan kepuasan karyawan dengan manajer mereka. Saran untuk praktisi sumber daya manusia, praktisi pengembangan kepemimpinan, dan peneliti yang dibuat berdasarkan hasil yang telah di berikan.
2.4 Kerangka pemikiran Kerangka berpikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting (Sugiyono, 2012). Menurut hubungan antar variabel terdapat empat macam variabel dalam penelitian yaitu variabel independen atau variabel bebas (X), variabel dependen atau variabel terikat (Y), variabel moderator dan variabel intervening (Sugiyono, 2012). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel independennya adalah gaya kepemimpinan, dan yang menjadi variabel dependen adalah fase pembelajaran organisasi dengan variabel mediatornya yaitu mekanisme pembelajaran organisasi.
17
Fase pembelajaran organisasi:
Leadership style : •
Directive
•
• Inovasi
Delegating
•
• implementation
Supportive
• Stabilitation
Mekanisme pembelajaran organisasi: • Experimentation • Mutuality • Planning • Temporary system • Competency building
Gambar 2.1 Theoretical framework 2.5
Hipotesis Penelitian ini memiliki empat hipotesis mendasar mengenai hubungan antara gaya
kepemimpinan yang dirasakan oleh karyawan, dan mekanisme pembelajaran organisasi, serta fase pembelajaran organisasi pada PT. Sinar indah plastik pratama. Pengikut diminta untuk menggambarkan perilaku kepemimpinan arah dan dukungan yang digunakan oleh pemimpin serta kepuasan mereka dengan pemimpin dan organisasi. Pekerjaan dengan sumber daya mental dan fisik merupakan tuntutan yang tinggi bagi karyawan dan karena itu menyebabkan keadaan menipisnya energi ( yaitu keadaan yg melelahkan ) ( Bakker 2003). Dua hal penting yang dapat mempengaruhi staf adalah gaya kepemimpinan dan tekanan emosional dari pekerjaan tersebut. Gaya kepemimpinan merupakan konsep yang agak luas, dan dapat merujuk kepada komitmen waktu, seperti jumlah jam yang ditujukan untuk dibayar. Telah dikonseptualisasikan
sebagai
tekanan
atas
kecocokan
gaya
kepemimpinan
yang
mempengaruhi organisasi bersifat belajar atau tidak. Konsep tuntutan emosional tampaknya menjadi sangat penting dalam penelitian ini , karena pemimpin atau manager melakukan kontak langsung dengan para karyawan. Tuntutan emosional mengacu pada aspek-aspek 18
pekerjaan yang memerlukan upaya emosional berkelanjutan karena luasnya kontak dengan karyawan ( Van Vegchel 2004) . Ketika gaya kepemimpinan yang tidak cocok dengan budaya organisasi dilakukan terus menerus maka kekuatan karyawan untuk ber-eksperimen, hal kebersamaan, kemampuan perencanaan sampai kepada mempertahankan pembangunan kompetisi akan mengalami deplesi energi yang hasilnya dapat merusak upaya untuk berpartisipasi aktif dalam inisiatif terhadap perubahan, hal tersebut menjadi lebih mungkin jika karyawan mengembangkan sikap negatif terhadap inisiatif perubahan organisasi, dengan demikian dalam penelitian ini kita merumuskan hipotesis yang pertama adalah sebagai berikut.
H1 : ada pengaruh positif antara leadership style terhadap mekanisme pembelajaran organisasi di PT Sinar indah plastik pratama.
Dari sejumlah besar sumber daya pekerjaan dalam konteks bekerja, penulis memilih dua karakteristik yang menonjol dan memberi dukungan kepada organisasi agar menjadi organisasi yang belajar. Kontrol pekerjaan , atau otonomi , mengacu pada jumlah keputusan karyawan untuk mengontrol kegiatan mereka sendiri dan penggunaan keterampilan individual (De Jonge 1999) . Lingkungan kerja merupakan hal yang sangat penting untuk pengembangan keprofesionalan karyawan, serta dapat mendorong keinginan untuk mendedikasikan kemampuan seseorang untuk tugas dan hasil yang positif ( Bakker dan Geurts , 2004) bukannya mengembangkan sikap negatif, seperti evaluasi yang tidak menguntungkan dari perubahan organisasi. Semakin organisasi mengakui bahwa karyawan akan lebih efektif ketika mereka memiliki kontrol atas bagaimana mereka memenuhi tingkatan tanggung jawab pekerjaan mereka dan bagaimana bentuk pengembangan profesional mereka ,maka akan semakin terbuka keadaan yang mendukung untuk pembelajaran organisasi (Schaubroeck 2001) . Hal ini juga akan memberikan kontribusi untuk sikap yang lebih positif terhadap perubahan, sebagai karyawan akan melihat peluang yang lebih pribadi untuk mempengaruhi konsekuensi pekerjaan mereka, dan dapat mengevaluasi bahwa perubahan yang diusulkan tidak sebagai ancaman , dan lebih sebagai peluang karir. Dukungan dari supervisor kemungkinan akan terkait dengan inisiatif perubahan organisasi dan evaluasi baik dari perubahan organisasi . Dalam studi Antoni , dengan 104 responden mengevaluasi proses perubahan ( 2004) , efek dari dukungan dari atasan tersebut tidak dapat diuji secara langsung, tetapi itu menunjukkan bahwa dirasakan keterbukaan 19
seseorang terhadap perubahan meningkatkan peluang partisipasi dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Dari penelitian ini, tampaknya keputusan karyawan untuk berpartisipasi atau tidak berpartisipasi secara positif dalam proses perubahan didasarkan pada persepsi mereka tentang peluang partisipasi dan dukungan dari manager serta sikap umum mereka terhadap perubahan . Van Knippenberg dan Van Knippenberg (2005) mencatat bahwa kemampuan seseorang untuk melakukan perubahan sering dianggap sebagai aspek kunci dari kepemimpinan yang efektif dan kesediaan berpendapat bahwa karyawan dapat berpartisipasi dalam program organisasi. Dukungan dari supervisor mungkin memiliki efek langsung tetapi juga tidak langsung pada karyawan melalui lingkungan kerja. Sebuah mekanisme pembelajaran organisasi yang berjalan dengan baik akan mendukung, mengaktifkan dan meningkatkan pula fase pembelajaran organisasi. Inovasi, implementasi, serta stabilitas adalah gagasan bahwa karyawan yang bekerja di perusahaan yang sama cenderung melihat perilaku kepemimpinan yang sama dengan dirinya dan lewat mekanisme pembelajaran yang baik akan mengubah organisasi tersebut menuju perubahan, dan karenanya penulis merumuskan hipotesis berikut.
H2
:
ada pengaruh pengaruh yang positif antara mekanisme pembelajaran organisasi
terhadap fase pembelajaran organisasi di PT Sinar indah plastik pratama.
Sampai saat ini Sumber daya yang berbeda dalam organisasi dianggap mampu memainkan peran penyangga untuk tuntutan pekerjaan yang berbeda. Gaya kepemimpinan dan fase pembelajaran organisasi memainkan peran dalam sebuah organisasi tertentu yang tergantung pada karakteristik pekerjaan tertentu yang berlaku. Hipotesis ini menunjukan bahwa ada banyak sumber daya potensial yang dapat memfasilitasi perubahan tujuan yang spesifik, menyiratkan bahwa berbagai tujuan kemungkinan akan dipengaruhi oleh berbagai sumber daya. Dalam penelitian ini dapat menunjukan bahwa gaya kepemimpinan juga dapat memberikan efek positif terhadap fase pembelajaran organisasi seperti keinginan untuk berinovasi, mengimplementasikan inovasi tersebut, serta mempertahankan stabilitas untuk terus mengimplementasikan inovasi tersebut. Dengan demikian, Tujuan tambahan dari penelitian ini adalah untuk mempertimbangkan peran sumber daya gaya kepemimpinan terhadap fase pembelajaran organisasi di PT. Sinar indah plastik pratama, maka dari itu, penulis merumuskan hipotesis sebagai berikut.
20
H3 : ada
pengaruh yang positif antara gaya
kepemimpinan terhadap fase
pembelajaran organisasi di PT Sinar indah plastik pratama.
Efek mediator yang diharapkan bahwa mekanisme pembelajaran organisasi memiliki hubungan antara gaya kepemimpinan dan fase pembelajaran organisasi dapat dijelaskan dalam hipotesis ini. Menurut hipotesis ini, karyawan yang memiliki kecocokan pada gaya kepemimpinan dapat lebih mudah untuk melewati mekanisme pembelajaran dalam pekerjaannya, dan tanggung jawab, sehingga lebih mampu mengatasi dengan baik perubahan yang terjadi pada mekanisme pembelajaran organisasi daripada karyawan yang kurang memiliki kecocokan dengan gaya kepemimpinan dari managernya . Akibatnya, kelompok karyawan yang dapat mengantisipasi perubahan lewat mekanisme pembelajaran akan dipromosikan tanggung jawab nya, dan dapat meninggikan peluang karirnya dalam organisasi tersebut, sebaliknya karyawan yang tidak siap akan perubahan yang terjadi, akan terikat pada monotonsitas pekerjaan sehari – hari sehingga banyak karyawan yang merasa tidak memiliki peluang karir pada suatu perusahaan akan mencari peluang karir lain pada organisasi atau perusahaan yang berbeda, hal tersebut akan meningkatkan turnover pada perusahaan tersebut, dengan mempertimbangkan hal tersebut, penulis merumuskan hipotesis yang terakhir sebagai berikut.
H4 : ada pengaruh yang positif antara gaya kepemimpinan terhadap fase pembelajaran organisasi dengan mekanisme pembelajaran organisasi sebagai mediator di PT Sinar indah plastik pratama.
21
