BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1.
Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, nilai
dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2011:4). Menurut Snell dan Bohlander (2010:4) manajemen sumber daya manusia adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal untuk mengatur tenaga kerja guna pencapaian tujuan organisasi perusahaan. Menurut Mondy (2010:4-5), manajemen sumber daya manusia adalah utilisasi dari individu-individu untuk mencapai tujuan organisasi. Maka dari itu, manajer-manajer di setiap tingkat harus memperhatikan manajemen sumber daya manusia. Pada dasarnya, semua manajer menyelesaikan segala sesuatunya dengan mendelegasikan tugas kepada karyawannya; hal ini memerlukan manajemen sumber daya manusia yang efektif. Dari beberapa uraian di atas, dapat di simpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih dan mengatur keahlian manusia untuk mendapatkan keuntungan dari individu agar tercapainya tujuan organisasi.
2.1.1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Madura (2007:389) mengklarifikasikan fungsi manajemen sumber daya manusia ke dalam beberapa kelompok, yaitu: 1. Perencanaan, yaitu persiapan yang dilakukan untuk menghadapi berbagai kondisi di masa depan. Dimulai dari pernyataan misi lalu menyusun rencana strategis untuk jangka panjang. 2. Pengorganisasian, yaitu meliputi mengatur karyawan dan sumber daya lainnya melalui cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Fungsi ini penting saat terjadi restruktrurisasi atas operasinya seperti perubahan jabatan. 3. Kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi kebiasaan orang lain demi mencapai tujuan bersama. Fungsi ini tidak hanya memberi instruksi tetapi
7
8
juga memotivasi karyawan dengan cara memberikan tanggung jawab yang lebih besar pada karyawan. 4. Pengendalian, yaitu melibatkan pengawasan dan evaluasi pekerjaan. Fungsi ini untuk mengevaluasi secara kontinu sehingga perusahaan dapat memastikan bahwa telah menempuh langkah yang benar untuk mencapai tujuan.
2.2.
Locus of Control
2.2.1. Definisi Locus of Control Menurut Rotter dalam Karimi dan Alipour (2011), Locus of control didefinisikan sebagai “…the general belief that individual’s successes, failures and outcomes are control by individual’s actions and behaviors (internal);or perhaps, people’s achievements , failures and outcomes are controlled by other forces like chance, luck and fate (external).” locus of control mengacu pada kemampuan individu dalam menghubungkan peristiwa-peristiwa dalam kehidupan pribadinya kepada faktor-faktor eksternal atau terhadap deposisi dirinya sendiri. Singkatnya, locus of control mengacu pada derajat keyakinan seseorang mengenai kemampuan dirinya dalam mengatur dan mempengaruhi peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam hidup. Locus of control merupakan suatu indikator evaluasi inti diri karena individu yang berpikir bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka cenderung kurang memilik kepercayaan diri (Robbins dan Judge 2008:138) Dari beberapa uraian diatas, dapat di simpulkan bahwa locus of control adalah kendali seseorang atas pekerjaan mereka dan kepercayaan mereka terhadap keberhasilan diri. Lokus pengendalian ini terbagi menjadi dua yaitu lokus pengendalian internal yang mencirikan individu memiliki keyakinan bahwa mereka bertanggung jawab atas perilaku kerja mereka di organisasi.
9
2.2.2. Dimensi Locus of Control Dimensi locus of control dalam penelitian ini menggunakan dimensi yang diadopsi dari Rotter dalam Karimi dan Alipour (2011), yaitu: 1. Locus of control eksternal adalah keyakinan individu mengenai kejadiankejadian yang terjadi dalam hidup disebabkan oleh faktor-faktor dari luar diri. Individu dengan locus of control eksternal akan memandang peristiwa baik maupun buruk yang terjadi disebabkan oleh faktor-faktor kesempatan, nasib, keberuntungan, orang lain yang berkuasa, serta situasi-situasi yang tidak dikuasai oleh individu tersebut. 2. Locus of control internal adalah keyakinan individu bahwa kejadian-kejadian yang terjadi dalam kehidupan disebabkan oleh faktor-faktor dalam diri seperti tindakan dan usaha yang mereka lakukan
2.3.
Changes in Workload Menurut Wong (2009), changes in workload adalah perubahan segala hal
yang dibutuhkan untuk mencapai tingkatan tertentu dalam kinerja karyawan dengan aktifitas dan kapabilitas tertentu. Menurut Carlson (2012), changes in workload didefinisikan sebagai perubahan jumlah aktivitas kerja yang harus diselesaikan oleh seseorang atau kelompok dalam waktu tertentu disaat situasi normal. Didalam Internet Dictionary dalam Suharti dan Susanto (2014), changes in workload didefinisikan sebagai pekerjaan yang diharapkan untuk dikerjakan dalam waktu yang spesifik. Tetap dari sumber yang sama, kita juga dapat menemukan definisi changes in workload sebagai jumlah pekerjaan yang ditugaskan kepada seseorang atau kelompok, dan harus diselesaikan dalam waktu tertentu, dimana dapat didefinisikan juga sebagai jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas spesifik. Menurut Hung dan Hsu (2011), changes in workload adalah ukuran atau prosporsi perubahan yang berlebihan yang dimiliki manusia untuk memenuhi tuntutan dalam bekerja. Changes in workload atau perubahan beban kerja merupakan salah satu aspek yang harus di perhatikan oleh setiap perusahaan, karena beban kerja salah satu yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Menurut Irwandy (2007), dalam merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan, departemen kesehatan Republik Indonesia telah menyusun modul Dasar Susunan
10
Personalia (DSP) yang memuat tentang metode perhitungan tenaga kesehatan yaitu estimasi perubahan beban kerja. Dalam metode ini tiap-tiap pegawai dapat dihitung beban kerjanya berdasarkan tugas dan fungsinya. “Perubahan beban kerja adalah suatu proses analisa terhadap waktu yang digunakan oleh seseorang atau sekelompok orang dalam menyelesaikan tugas-tugas suatu pekerjaan (jabatan) atau kelompok jabatan (unit kerja) yang dilaksanakan dalam keadaan/kondisi normal” (Adil Kurnia, 2010). Menurut Komaruddin dalam Adil (2010), analisa perubahan beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis perubahan beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. Lalu, menurut Galzer dan Gyurak (2008), changes in workload adalah perubahan atas segala hal yang berhubungan dengan intensitas penugasan pekerjaan di suatu perusahaan. Dari beberapa teori diatas, dapat disimpulkan bahwa changes in workload adalah segala perubahan tekanan waktu atau biaya untuk menyelesaikan sebuah tugas atau pekerjaan yang terjadi dalam sebuah perubahan yang bersifat manajemen.
2.3.1. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Changes in Workload Faktor yang mempengaruhi beban kerja terdiri dari faktor eksternal dan internal (Tarwaka dkk, 2004:95), yaitu : 1) Faktor eksternal: beban kerja yang berasal dari luar tubuh pekerja seperti tugas-tugas, tingkat kesulitan pekerjaan, lamanya waktu kerja, waktu lembur, pelimpahan tugas dan wewenang, model struktur organisasi, dan lingkungan kerja. 2) Faktor internal: faktor yang berasal dari dalam tubuh pekerja sebagai akibat adanya reaksi beban kerja eksternal seperti kondisi kesehatan, status gizi, motivasi, persepsi, dan kepuasan.
11
2.3.2. Dimensi Changes in Workload Perubahan beban kerja dalam penelitian ini akan diukur menggunakan pengukuran dari penelitian terdahulu yang dijalankan oleh Glazer dan Gyurak, (2008) dimana indikator-indikator dari perubahan beban kerja atau workload changes adalah: 1. Quantitative Beban kerja yang berlebihan menuntut kemampuan seseorang seperti pekerjaan yang pekerjaan terlalu mudah atau tidak menantang. Terkadang beban ini juga dapat terjadi saat pekerjaan terlalu rumit atau tugas yang sangat menuntut.
2. Qualitative Adalah tuntutan beban kerja yang melebihi kemampuan seseorang misalnya, waktu kerja yang terlalu panjang atau beban yang sangat menuntut kesabaran. Hal ini biasanya terjadi pada saat karyawan dipaksakan untuk mengerjakan suatu hal dalam waktu tertentu dan menuntut adanya tekanan dalam memilih hal yang lebih prioritas.
2.4.
Career Prospect Changes Hung (2011) menjelaskan bahwa prospect career changes atau perubahan
perencanaan karier sebagai perubahan potensi karier yang dapat menjadi dan mempengaruhi masa depan seorang pegawai dalam sebuah organisasi. Menurut Waluyo (2013:24), perubahan perencanaan karir adalah rangkaian dari pengalaman-pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang, dari posisi yang satu ke posisi yang lainnya selama masa kerjanya. Perubahan perencanaan karir adalah upaya membantu individu-individu untuk merencanakan karirnya dimasa depan. Upaya tersebut mencakup kegiatan menilai sikap, kemampuan dan potensi tenaga kerja, kemudian menentukan jalur yang tepat antara pekerjaan dengan keinginan individu. Menurut Bangun (2012:224), perubahan perencanaan karir adalah proses dengan penuh pertimbangan atas minat, pengetahuan, dan keterampilan yang dimiliki karyawan, berkaitan dengan informasi tentang kesempatan dan pilihan, dan mengidentifikasi tujuan karir yang akan diraih di masa akan datang. Berbagai sumber
12
daya dan metode yang perlu disiapkan dalam perubahan perencanaan karir, termasuk fasilitas dan peralatan, serta metode yang paling tepat dibutuhkan untuk menunjang perubahan perencanaan karir. Perubahan perencanaan karir tidak difokuskan pada peluang-peluang untuk maju saja, tentu perlu dipikirkan faktor-faktor lain mungkin sebagai penghambat dalam pencapaian tujuan karir. Feller (Capuzzi dan Stuffer, 2006:178) perubahan perencanaan karir merupakan proses pemahaman, mengeksplorasi, dan pengambilan keputusan yang langsung terhadap kehidupan individu, keluarga, dan dalam konteks pekerjaan. Perubahan perencanaan karir individu menurut Feller di dasari oleh aspek pengetahuan dan sikap. Aspek pengetahuan dengan adanya pemahaman diri dan aspek sikap dengan adanya pengeksplorasi informasi pekerjaan dan pengambilan keputusan yang langsung mempengaruhi kehidupan individu dan keluarga. Menurut Supriatna (2010:49) perubahan perencanaan karir adalah aktivitas peserta didik yang mengarah pada keputusan karir masa depan. Aktivitas perubahan perencanaan karir sangat penting bagi peserta didik dalam menempuh karir masa depan. Supriatna (2009:55-57) mengemukakan bahwa pengetahuan yang mendasari kemampuan adalah pengetahuan mengenai tujuan hidup, diri sendiri, lingkungan, nilai-nilai, dan dunia kerja. Kesiapan karir merupakan kesanggupan untuk menentukan pilihan karir yang disadari oleh keyakinan dan keinginan. Lalu keterampilan merupakan kemampuan potensial untuk membuat perubahan perencanaan karir. Lalu, menurut Ogaboh et al (2010), career prospect changes adalah perubahan pada kesempatan untuk mendapatkan promosi kerja dan mendapatkan pengalaman dalam mengembangkan karir di perusahaan. Berdasarkan uraian para ahli diatas bahwa yang dimaksud kemampuan perubahan perencanaan karir adalah pengetahuan, sikap, dan keterampilan individu dalam pengambilan keputusan tentang persiapan pilihan pendidikan lanjutan dan pekerjaan. Adapun indikator pada aspek pengetahuan yaitu: pemahaman diri tentang pendidikan lanjutan dan pekerjaan, persepsi yang realistis terhadap diri dan lingkungan, dan pertimbangan pemilihan pendidikan lanjutan dan pekerjaan. Indikator aspek sikap yaitu: keterlibatan dalam pencarian informasi pendidikan lanjutan dan pekerjaan, keyakinan terhadap pencapaian cita-cita, dan penghargaan positif terhadap pendidikan lanjutan dan pekerjaan. Indikator aspek keterampilan
13
yaitu: pengelompokan pekerjaan yang sesuai dengan minat, dan menunjukkan caracara realistis dalam mencapai cita-cita pekerjaan.
2.4.1. Faktor yang Mempengaruhi Career Prospect Changes Faktor yang mempengaruhi individu dalam membuat perubahan perencanaan karir (Winkel & Hastuti, 2006:685-686), antara lain: 1. Nilai-nilai kehidupan, yaitu ideal-ideal yang dikejar oleh seseorang dimanamana dan kapan juga. Nilai-nilai menjadi pedoman dan pegangan dalam hidup dan sangat menentukan gaya hidup. Refleksi diri terhadap nilai-nilai kehidupan akan memperdalam pengetahuan dan pemahaman akan diri sendiri yang berpengaruh terhadap gaya hidup yang akan dikembangkan termasuk didalamnya jabatan yang direncanakan untuk diraih. 2. Keadaan
jasmani,
yaitu
Untuk pekerjaan-pekerjaan
ciri-ciri tertentu
fisik
yang
berlaku
dimiliki berbagai
seseorang. persyaratan
yang menyangkut ciri-ciri fisik. 3. Masyarakat, yaitu lingkungan sosial-budaya dimana orang muda dibesarkan. Lingkungan ini luas sekali dan berpengaruh besar terhadap pandangan dalam banyak hal yang dipegang teguh oleh setiap keluarga, yang pada gilirannya menanamkannya pada anak-anak. Pandangan ini mencakup gambaran tentang luhur rendahnya aneka jenis pekerjaan, peranan pria dan wanita dalam kehidupan masyarakat, dan cocok tidaknya suatu pekerjaan untuk pria dan wanita. 4. Keadaan sosial ekonomi negara atau daerah, yaitu laju pertumbuhan ekonomi yang lambat atau cepat, stratifikasi masyarakat dalam golongan sosial ekonomi, serta diversifikasi masyarakat atas kelompok-kelompok yang terbuka atau tertutup bagi anggota dari kelompok lain. 5. Posisi anak dalam keluarga. Anak yang memiliki saudara kandung yang lebih tua tentunya akan meminta pendapat dan pandangan mengenai perencanaan karir sehingga mereka lebih mempunyai pandangan yang lebih luas dibandingkan anak yang tidak mempunyai saudara yang lebih tua. 6. Pandangan keluarga tentang peranan dan kewajiban anak laki-laki dan perempuan yang telah menimbulkan dampak psikologis dan sosialbudaya. Berdasarkan pandangan masyarakat bahwa ada jabatan dan
14
pendidikan tertentu yang melahirkan gambaran diri tertentu dan mewarnai pandangan masyarakat tentang peranan pria dan wanita dalam kehidupan masyarakat. 7. Orang-orang lain yang tinggal serumah selain orangtua sendiri dan kakakadik sekandung dan harapan keluarga mengenai masa depan anak akan memberi pengaruh besar bagi anak dalam menyusun dan merencanakan karirnya. Orangtua, saudara kandung orangtua, dan saudara kandung sendiri menyatakan segala harapan mereka serta mengkomunikasikan pandangan dan sikap tertentu terhadap perencanaan pendidikan dan pekerjan. Orang muda harus menentukan sendiri sikapnya terhadap harapan dan pandangan tersebut, hal ini akan berpengaruh pada perencanaan karirnya. Bila dia menerimanya maka dia akan mendapat dukungan dalam perencanaan karirnya, sebaliknya bila dia tidak menerima maka dia akan menghadapi situasi yang sulit karena tidak adanya dukungan dalam perencanaan masa depan. 8. Taraf sosial-ekonomi kehidupan keluarga, yaitu tingkat pendidikan orangtua, tinggi rendahnya pendapatan orangtua, jabatan ayah atau ayah dan ibu, daerah tempat tinggal dan suku bangsa. Anak-anak berpartisipasi dalam status sosial ekonomi keluarganya. Status ini akan ikut menentukan tingkat pendidikan sekolah yang dimungkinkan, jumlah kenalan pegangan kunci bagi beberapa jabatan tertentu yang dianggap masih sesuai dengan status sosial tertentu. 9. Pergaulan dengan teman-teman sebaya, yaitu beraneka pandangan dan variasi harapan tentang masa depan yang terungkap dalam pergaulan sehari-hari. Pandangan dan harapan yang bernada optimis akan meninggalkan kesan dalam hati yang jauh berbeda dengan kesan yang timbul bila mendengarkan keluhan-keluhan. 10. Pendidikan sekolah, yaitu pandangan dan sikap yang dikomunikasikan kepada anak didik oleh staf petugas bimbingan dan tenaga pengajar mengenai nilai-nilai yang terkandung dalam bekerja, tinggi rendahnya status sosial jabatan-jabatan, dan kecocokan jabatan tertentu untuk anak laki-laki dan perempuan. 11. Gaya hidup dan suasana keluarga, serta status perkawinan orangtua, yaitu dalam kondisi keluarga yang bagaimana anak dibesarkan. Apakah
15
mendukung atau tidak mendukung, semua itu akan mempengaruhi anak dalam merencakan dan membuat keputusan tentang pendikan lanjutan maupun pekerjaan di masa mendatang.
2.4.2. Dimensi Career Prospect Changes Prospek karier dalam penelitian ini diukur menggunakan pengukuran dari penelitian terdahulu yang dijalankan oleh Ogaboh et al (2010) sebagai berikut: 1) Organizational Faktor-faktor yang berkaitan dengan dimensi organisasional meliputi kebijakan rekrutmen yang mendorong pertukaran penuh informasi antara pemohon dan perusahaan sebelum perusahaan mempekerjakan karyawan, kebijakan promosi yang mempertimbangkan kebutuhan dan tujuan antara organisasi dan karyawan. 2) Individual Faktor-faktor yang berkaitan dengan dimensi individual adalah faktor keluarga dan sosial. Adanya perhitungan kebutuhan keluarga dari karyawan, serta adanya ketertarikan perusahaan untuk melihat kesuksesan seorang karyawan.
2.5.
Organizational Commitment Menurut
Ivancevich,
Konopaske,
Matteson
(2011:198),
komitmen
didefinisikan sebagai “A sense of identification, involvement, and loyalty expressed by an employee toward the company,” perasaan identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas yang diekspresikan oleh pegawai kepada perusahaan. Lalu menurut Kreitner dan Kinicki (2014:179), komitmen organisasi adalah keeratan psikologis yang dimiliki oleh seorang individu terhadap organisasi. Menurut Robbins and Coulter (2012:405): “Organizational commitment is the degree to which an employee identifies with a participates in it, and considers his or her job performance to be important to his or her self-worth”. Komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang karyawan mengenali tujuan organisasi tertentu dan menganggap kinerja pekerjaannya menjadi penting bagi diri. Sedangkan keterlibatan kerja adalah mengidentifikasi dengan pekerjaan Anda, komitmen organisasi adalah mengidentifikasi dengan organisasi yang mempekerjakan Anda.
16
Menurut Buchanan dalam Eker (2007), komitmen organisasi merupakan suatu pengikut, yang memberi pengaruh pada tujuan dan nilai, serta kepentingan pada organisasi, terlepas dari instrumental yang semata-mata cukup, ditinjau dari konsep menurut tiga dimensi, yaitu identifikasi, keterlibatan, dan kesetiaan. Steers dalam Eker (2007) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan relatif pada identifikasi dan keterlibatan seseorang, terutama pada 20 organisasi. Dari pengertian ini, komitmen organisasi memiliki dua dimensi, yaitu corak pikir dan tabiat. Komitmen organisasi merupakan ikatan keterkaitan individu dalam organisasi sehingga individu tersebut “merasa memiliki” organisasi tempatnya bekerja (Mathieu dan Zajac dalam Supriyono, 2004). Selain itu, komitmen organisasi dapat diartikan sebagai dedikasi individual terhadap tujuan dan nilai yang dianut organisasi tertentu (Saal dan Knight dalam Sunjoyo, 2008). Komitmen organisasi menurut Weiner dalam I Ketut Suryanawa (2008) adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri. Menurut Mathis dan Jackson (2006:122): Komitmen organisasi adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serat berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi menunjukkan bahwa orang-orang yang relatif puas denngan pekerjaannya akan sedikit lebih berkomitmen terhadap organisasi. Sedangkan karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya atau tidak berkomitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi, mungkin lewat ketidakhadiran atau perputaran secara permanen. Menurut Gibson, et al. (2009:183): Komitmen karyawan merupakan suatru bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap organisasi. Lalu, menurut Chhabra (2013), organizational commitment adalah keyakinan karyawan dan penerimaan tujuan dan nilai-nilai organisasi, kesediaan untuk mengerahkan usaha atas nama organisasi, dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana individu memiliki kepercayaan,
17
keterikatan, serta perasaan memiliki atas perusahaan sehingga individu tersebut akan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan kepentingan individu. Komitmen organisasi merupakan suatu kesetiaan atau loyalitas yang ditujukan pada organisasi atau perusahaan dimana karyawan bekerja. Ketika karyawan sudah memiliki komitmen terhadap organisasi atau perusahaan dimana dia bekerja maka cenderung bertahan lama dan memiliki keinginan yang tinggi dalam pengembangan karir selama bekerja. Dan biasanya karyawan yang memiliki komitmen organisasi pastinya sudah memiliki kepuasan dalam bekerja baik itu di lingkungan maupun pada pekerjaan itu sendiri. Setiap organisasi atau perusahaan sangat membutuhkan orang (karyawan) yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi atau perusahaan.
2.5.1. Meningkatkan Organizational Commitment Karena komitmen organisasi sangat penting dan harus terus dipertahankan maka terdapat beberapa cara dalam membantu untuk meningkatkan komitmen organisasi. Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin mebantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan Luthans (2006:250): 1) Berkomitmen pada nilai utama manusia Dilakukan dengan membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat mempertahankan komunikasi. 2) Memperjelas dan mengomunikasikan misi Memperjelas misi dan ideologi; kharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai stres dan pelatihan; membentuk tradisi berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai stres dan pelatihan; membentuk tradisi. 3) Menjamin keadilan organisasi Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif. 4) Menciptakan rasa komunitas Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama; saling mendukung; dan kerja tim; berkumpul bersama. 5) Mendukung perkembangan karyawan
18
Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahap pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan.
2.5.2. Dimensi Organizational Commitment Ada tiga komponen pengukuran dari organizational commitment yang digunakan dalam penelitian Chhabra (2013), yaitu sebagai berikut: 1) Komitmen Afektif Komitmen
afektif
mengacu
pada
keterikatan
emosional
untuk,
mengidentifikasikanya dengan, dan keterlibatan dalam organisasi. Komitmen afektif terhadap organisasi mungkin dipengaruhi oleh sejauh mana organisasi dapat memenuhi kebutuhan karyawan, memenuhi harapan mereka dan memungkinkan mereka untuk memenuhi tujuan mereka. 2) Komitmen kelanjutan Komitmen kelanjutan mengacu pada kesadaran akan biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen kelanjutan akan tetap tinggal dalam organisasi didasarkan pada biaya tinggi yang terkait saat mereka meninggalkan perusahaan, atau kurang alternatif pekerjaan, dan saat pekerja melanjutkan keanggotaan dalam organisasi karena mereka membutuhkannya. 3) Komitmen normatif Komitmen normatif mengacu pada perasaan kewajiban untuk tetap dengan organisasi. Karyawan dengan tingkat komitmen yang tinggi normatif merasa bahwa mereka harus tetap dengan organisasi.
19
2.6. Penelitian Terdahulu Beberapa
penelitian
yang
membantu
peneliti
dalam
menyelesaikan
permasalahan akan diuraikan sebagai berikut: Penelitian I Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Chiewei Hung dan Ker-Tah Hsu pada tahun 2011 dengan judul penelitian “Impact of Locus of Control, Changes in work load and Perencanaan karir on Organizational Commitment of Employees of Life Insurance Companies during Merger and Acquisiton” dikutip hasil perhitungan regresi sebagai berikut: “The standardized estimate of the total effect from locus of control is 0.358, from work load change is 0.176, and from perencanaan karirs change is 0.622. A comparison of these standardized total effects on organizational commitment from three antecedents shows that the total effect of perencanaan karirs change on organizational commitment is greater than the effect of either of the other two and the total effect of locus of control on komitmen organisasional is greater than that of work load change on organizational commitment.” Yang menjelaskan bahwa ketiga variabel independent yaitu locus of control, beban kerja, dan perencanaan karir memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi dimana pada penelitian tersebut, perencanaan karir memiliki pengaruh terkuat dibanding 2 variabel lainnya.
Penelitian II Penelitian terdahulu yang dijalankan oleh Bruno I. Igbeneghu pada tahun 2011 dengan judul “Influence of Locus of Control and Job Satisfaction on Organizational Commitment: A Study of Medical Records Personnel in University Teaching Hospitals in Nigeria” menjelaskan hipotesis penelitian sebagai berikut: Ho = Locus of control are significantly affected the organizational commitment Ha = Locus of control are not significantly affected the organizational commitment “The correlation between work locus of control and organizational commitment is .131 which is significant at 0.05 level (r = -.131, P < 0.05). This implies that there is a significant inverse relationship between work locus of control and organizational commitment of medical records personnel in university teaching hospitals in Nigeria.
20
Therefore the stated hypothesis 1 is rejected.” Yang membuktikan bahwa Locus of Control memang mempengaruhi komitmen organisasional.
2.7.
Kerangka Pemikiran
Locus of Control (X1) -External -Internal T-1
Organizational Commitment Changes in Workload (X2)
(Y) T-2
-Afektif
-Quantitative -Qualitative
T-4
-Keberlanjutan -Normatif
Career Prospects Changes (X3)
T-3
-Organizational -Individual
21
2.8.
Rancangan Hipotesis Pengertian hipotesis menurut Kuncoro (2003:48) adalah sebagai berikut:
“Hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena, atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi.”
Hipotesis untuk tujuan pertama: Ho = Locus of control tidak berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT
PLN
(Persero)
Wilayah
Sulawesi
Selatan,
Tenggara
dan
Barat
(SULSELRABAR) H1 = Locus of control berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR)
Hipotesis untuk tujuan kedua Ho = Changes in workload tidak berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR) H2 = Changes in workload berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT
PLN
(Persero)
Wilayah
Sulawesi
Selatan,
Tenggara
dan
Barat
(SULSELRABAR)
Hipotesis untuk tujuan ketiga Ho = Career prospects changes tidak berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR) H3 = Career prospects changes berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR)
Hipotesis untuk tujuan keempat Ho = Locus of control, changes in workload, dan career prospects changes secara simultan tidak berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR)
22
H4 = locus of control, changes in workload, dan career prospects changes secara simultan berpengaruh terhadap organizational commitment pada PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat (SULSELRABAR)
