BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1. Perencanaan Strategi S I dan TI 2.1.1. Pengertian Sistem M enurut M ichael C. Jackson (2009, p1), sistem adalah sebagai sekumpulan fungsi-fungsi kompleks yang bergantung pada bagian tersebut dan interaksi di antara bagian tersebut. Dari penjelasan tersebut, sistem dapat diidentifikasikan menjadi beberapa tipe-tipe, yaitu secara fisik, biologis, desain, absrak, sosial, dan aktivitas menusia.
M enurut O’Brien (2003, p18), sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerjasama dalam mencapai tujuan bersama dengan menerima input dan output dalam proses perpindahan yang diatur.
M enurut O’Brien (2005, p29) sistem adalah sekelompok elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk satu kesatuan.
M enurut Bennet,M cRobb,Farmer (2002,p569), sistem adalah suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi, yang dimana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses
9
10 pencapaian suatu sistem. Sistem juga dapat diartikan sebagai sekumpulan komponen yang bekerja bersama-sama untuk memperoleh tujuan tertentu.
2.1.2. Pengertian Informasi M enurut Kenneth C. dan Jane Price Laudon (2008, p14), informasi adalah data yang sudah dibentuk menjadi sebuah bentuk yang mempunyai arti dan berguna untuk manusia.
M enurut O’Brien (2003, p703) informasi adalah data yang telah dikonversikan ke dalam konteks yang penuh arti dan berguna bagi end-user tertentu.
2.1.3. Pengertian Sistem Informasi (S I) M enurut Laudon (2002, p7), secara teknis sistem informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengambil
(atau
mengumpulkan),
memproses,
menyimpan,
dan
mendistribusikan informasi untuk membantu dalam pengambilan keputusan, pengkoordinasian, pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu organisasi.
M enurut Kadir (2003, p10), sistem informasi adalah cakupan sejumlah komponen (orang, komputer, teknologi informasi dan prosedur
11 kerja), ada sesuatu yang di proses (data menjadi informasi), dan dimaksudkan untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan.
M enurut O’Brien (2005, p5), sistem informasi merupakan kombinasi teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah suatu jaringan yang terbentuk dari beberapa komponen, seperti : hardware, software, brainware, jaringan komunikasi, dan data yang mempunyai proses dari input data, lalu diproses dan menghasilkan suatu informasi yang mempunyai nilai bagi beberapa pihak, khususnya para tactical dan strategic level management.
2.1.4. Perencanaan Strategi S I M enurut M cLeod (2001, p40), perencanaan strategi dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberi perusahaan pada posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
12 M enurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut.
M enurut Thompson dan Cats-Baril (2003, p222), strategi sistem informasi adalah sistem yang mendukung dan memberikan keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan.
M enurut Turban (2003, p462), perencanaan strategi sistem informasi adalah sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan SI dan arsitektur TI untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa perencanaan strategi adalah pengidentifikasian dan pencapaian sasaran dan tujuan, serta cara-cara untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan dengan menggunakan strategi atau alat yang ditetapkan.
Atau bisa juga untuk mengidentifikasi kebutuhan organisasi dan sistem informasi perusahaan yang mendukung strategi bisnis untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.
13 2.1.5. Pengertian Teknologi Informasi (TI) M enurut O’Brien (2005, p9), teknologi informasi meliputi konsepkonsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet.
M enurut Ward dan Preppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi.
M enurut Thompson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
M enurut Jogiyanto (2005, p334), teknologi informasi merupakan alat yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilainilai dan teknologi informasi dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di rantai nilai.
2.1.6. Perencanaan Strategi TI M enurut Ward dan Preppard (2002, p44), strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana
14 teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.
M enurut Raymond Papp (2001,p3), strategi teknologi informasi adalah teknologi informasi yang digunakan dalam menjalankan strategi bisnis, yang meliputi ruang lingkup teknologi, kompentensi yang sistematis, dan teknologi informasi pemerintahan. Dimana ruang lingkup teknologi tersebut sama seperti ruang lingkup bisnis, yang berfokus pada kunci teknologi dan aplikasi, dimana bisnis harus menggunakannya. Hal tersebut terlihat pada teknologi informasi khusus yang dibutuhkan untuk mencapai CSF
(Critical
Success
Factors)
seperti
penggunaannya
pada
kompetisi.Didalam kompetisi yang sistematis terdapat informasi mengenai pelanggan dan client perusahaan (database pelanggan atau produk), tingkat akses, tingkat kehandalan, dan karaterisitik vital lainnya dan kekuatan dari teknologi informasi. Ketiga, teknologi informasi pemerintahan, mengarahkan pada persoalan yang sama seperti bisnis pada pemerintahan. Secara khusus, komponen tersebut berfokus pada keputusan untuk memproduksi atau membeli, aplikasi yang menjadi prioritas , serta penggabungan secara teknologi dan kerjasama yang memungkinkan (termasuk outsourcing).
2.1.7. Analisis Lingkungan Internal Bisnis Perusahaan M enurut Ward dan Peppard (2002, p47), alasan penyebab adanya strategi SI/TI dalam suatu perusahaan adalah :
15 1. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis 2. Tidak terkontrolnya SI/TI 3. Sistem yang tidak terintegrasi 4. Tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga produktivitas menurun 5. M anajemen informasi yang jelek dan tidak akurat 6. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis 7. Di evaluasi hanya pada basis keuangan semata
2.2. S trategi Bisnis M enurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor. Komponen inti strategi bisnis, antara lain : 1. Vission 2. Mission 3. Business Driver 4. Objectives 5. Strategies 6. Critical Success Factors (CSF) 7. Business Area Plans
16 Strategi Bisnis adalah perumusan rencana strategi yang terpadu yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran bisnis
2.3. Hubungan Antara S trategi Bisnis, Strategi S I dan S trategi TI Penerapan TI dapat optimal apabila startegi SI/TI selaras dengan strategi bisnis perusahaan sesuai dengan kebutuhan dan manfaat berdasarkan tujuan dan sasaran perusahaan.
M enurut Earl (2002, p40), dalam membuat strategic application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja. Earl juga menyarankan, bahwa jalur yang efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan cara : 1. M enganalisis masalah bisnis yang ada dan perubahan lingkungannya. 2. M enyadari bahwa SI/TI adalah hanya satu bentuk solusi yang ditawarkan. Selain itu, Earl juga menyarankan agar : •
Strategi SI fokus mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap SI.
•
Strategi TI fokus mengidentifikasi kebutuhan perusahaan terhadap TI dan infrastruktur.
Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI terlihat pada gambar dibawah ini :
17
Gambar 2.1 Hubungan Antara S trategi Bisnis, S trategi S I dan S trategi TI (Ward dan Peppard, 2002, p41)
Gambar 2.1 menjelaskan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI. Dalam merencanakan suatu strategi SI/TI sebelumnya harus diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, bagaimana tujuan tercapai, informasi yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis serta alternatif solusi yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. M aka kita dapat mengevaluasi sistem apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan, selanjutnya dilakukan penyeleksian dan pemilihan secara tepat teknologi apa yang sesuai dengan SI perusahaan.
18 2.4. Model Perencanaan S trategi S I dan TI
Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan S trategi S I/TI (Ward dan Peppard, 2002, p154)
M odel perencanaan strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dapat dilihat pada gambar diatas dan lebih jelas berikut penjabarannya : 1. M asukkan (Input) •
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis (External Business Environment) M erupakan aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, serta budaya nilai-nilai bisnis perusahaan.
•
Analisis Lingkungan Internal Bisnis (Internal Business Environment)
19 M erupakan yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan persaingan perusahaan. •
Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI (External IS/IT Environment) M erupakan kondisi dimana SI/TI perusahaan saat ini, keahlian sumber daya manusia, sumber daya, dan infrastruktur teknologi.
•
Analisis Lingkungan Internal SI/TI (Internal IS/IT Environment) M erupakan yang mencakup
perkembangan teknologi dan peluang
pemanfaatannya, dan SI/TI yang digunakan pesaing, pelanggan dan pemasok. 2. Proses Perencanaan Strategi SI/TI (IS/IT Strategy Process) M erupakan dimana pada tahap ini dilakukan setelah informasi dari inputs diperoleh dan di analisis dilakukan perencanaan strategi SI/TI. Setelah tahap ini selesai, maka tahap selanjutnya adalah outputs. 3. Hasil (Outputs) •
Strategi SI Bisnis (Business IS Strategy) M erupakan bagaimana setiap unit atau fungsi bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portfolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.
•
Strategi SI/TI (IS/IT Strategy) M erupakan kebijakan dan strategi bagi pengolahan atau penggunaan teknologi dan sumber daya manusi SI/TI.
•
Strategi M anajemen SI/TI (IS/IT Management Strategy)
20 M erupakan elemen-elemen umum dari strategi yang diterapkan pada perusahaan secara menyeluruh dan memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI sesuai kebutuhan. 4. Portfolio Aplikasi Saat ini (Current Application Portfolio) M engenai aplikasi SI yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan menimbang keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan penggunaan aplikasi saat ini. Dengan
berdasarkan kunci operasional, strategis, potensial tinggi dan
pendukung pada saat ini. 5. Portfolio Aplikasi M asa M endatang (Future Application Portfolio) M erupakan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan atau menyelaraskan setiap unit bisnis dari perusahaan sesuai dengan perkembangan teknologi dan perkembangan bisnis perusahaan. Dengan berdasarkan kunci operasional, strategis, potensial tinggi dan pendukung pada masa ke depan.
2.5. Teknik Analisis Perencanaan S trategi S I dan TI 2.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis (External Busines Environment) 2.5.1.1. Analisis Lima Daya Persaingan Porter M enurut Porter (1993, p4), tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
21 Analisis lima daya persaingan Porter merupakan strategi kompetitif yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu pesaing industri sejenis, pendatang baru, pemasok, pembeli dan produk pengganti. Berikut lima aspek utama daya persaingan Porter :
Gambar 2.3 Lima Daya Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)
Penjelasan : 1. Pesaing Industri Sejenis Pesaing Industri Sejenis merupakan persaingan antara perusahaan lain dan industri yang sejenis, persaingan yang bertingkat dari industri yang kuat sampai industri yang lemah. Semakin kuat persaingan, maka keuntungan dengan perusahaan lain semakin ketat. Sebaliknya, apabila persaingan lemah maka perusahaan yang kuat
22 semakin diuntungkan sedangkan perusahaan tidak dapat bersaing akan melemah. Tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu : •
Jumlah kompetitor
•
Tingkat pertumbuhan industri
•
Karakteristik produk
•
Biaya tetap yang besar
•
Kapasitas
•
Hambatan keluar
2. Ancaman Pendatang Baru Dengan masuknya pendatang baru atau pesaing baru, maka akan menimbulkan
beberapa implikasi,
seperti semakin
ketatnya
persaingan atau semakin kuatnya daya persaingan, persaingan pangsa pasar, persaingan sumber daya produksi yang terbatas atau persaingan pemasok, sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Beberapa faktor penghambat munculnya pendatang baru atau persaing baru, yaitu : •
Skala ekonomi
•
Diferensiasi produk
•
Kecukupan modal
•
Biaya peralihan
•
Akses ke saluran distribusi
•
Peraturan pemerintah
23 3. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah perusahaan, di mana pemasok dapat menentukan jalannya aktivitas produk sebuah perusahaan, dapat menentukan biaya produksi dan harga produk dan juga menentukan kualitas produk suatu perusahaan. Pemasok menjadi kuat apabila dalam kondisi berikut : •
Jumlah pemasok sedikit
•
Produk/jasa yang unik
•
Tidak tersedia produk pengganti
•
Pemasok mampu mengintegrasi ke depan dan mengolah produk yang menghasilkan suatu produk yang sama.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Kekuatan
para
pembeli
dapat
mempengaruhi
keberadaan
perusahaan, dengan pembeli hidup matinya perusahaan berada pada tangan pembeli. Pembeli dapat mempengaruhi harga produk, kualitas dan mutu produk ataupun pelayanan, kekuatan tawar pembeli akan kuat jika dalam kondisi sebagai berikut : •
M ampu memproduksi sendiri produk sesuai keperluan atau kebutuhan
•
Tidak terdiferensiasi
•
Switching Cost pemasok yang rendah
•
Pembeli memiliki pendapatan rendah
24 •
Produk
yang
dihasilkan
perusahaan
bukan
merupakan
kebutuhan mereka atau tidak terlalu penting. 5. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Ancaman produk atau jasa pengganti akan menjadi tinggi apabila produk pengganti yang ada dapat memenuhi kebutuhan atau kepuasan pembeli, memiliki kualitas yang lebih baik dan harga yang lebih murah atau kualitas yang sama tetapi harga yang lebih murah, keamanan dan kenyamanan yang lebih baik, akan tetapi ancaman menjadi rendah apabila sebaliknya.
2.5.1.2. Analisis PES T (Politic, Economic, Social, Technology) Analisis PEST merupakan metode analisis yang bersifat lingkungan eksternal bisnis berdasarkan faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST digunakan untuk memahami pertumbuhan atau kemunduran pangsa pasar untuk unit bisnis perusahaan dan untuk menilai suatu situasi atau strategi, arah perusahaan. Berikut ini adalah penjelasan analisis PEST :
25 POLITIC
ECONOMIC
•
Stabilitas politik
•
Situasi ekonomi dalam negeri
•
Rancangan undang – undang
•
Perkembangan ekonomi
•
Kebijakan pemerintah
•
Nilai tukar mata uang
•
Kebijakan perdagangan
•
Perpajakan
•
Ekologi dan isu-isu lingkungan
•
Perubahan pasar
keuangan dalam negeri
•
Biaya upah
•
Regulasi harga
•
Tingkat inflasi
•
Perubahan pemerintah
•
Bunga pinjaman
SOCIAL
TECHNOLOGY
•
Keadaan sosial masyarakat
•
Gaya hidup
•
Budaya negara
•
Potensi inovasi teknologi
•
Suku dan kepercayaan (agama)
•
Komunikasi dan informasi
•
Perilaku konsumen
•
Pengaruh teknologi terhadap
•
Demografik
•
Citra perusahaan
•
Tingkat pendidikan
•
Teknologi saat ini dan masa depan
struktur biaya •
Kematangan kapasitas teknologi dalam industri
•
Kebijakan teknologi dalam negeri
Tabel 2.1 Analisis PES T (Politic, Economic, Social, Technology)
26 Penjelasan : 1. Politik (Politic) Keadaan politik baik dalam negeri maupun politik dunia sekalipun sangat mempengaruhi perusahaan tersebut pada saat ini maupun masa depan perusahaan. Apabila keadaan politik tidak stabil, maka akan mempengaruhi perekonomian
atau semakin memburuknya
perekonomian. Sebaliknya, jika keadaan politik stabil, maka dunia bisnis semakin maju dan juga ikut stabil. Berikut beberapa faktor pertimbangan politik : •
Stabilitas politik
•
Kebijakan pemerintah
•
Kebijakan perdagangan
•
Rancangan undang-undang
•
Ekologi dan isu-isu lingkungan
2. Ekonomi (Economic) Keadaan perekonomian dunia maupun suatu negara sangat mempengaruhi perkembangan bisnis atau sebuah perusahan. Perekonomian negara atau dunia yang baik akan meningkatkan perkembangan dan kemajuan suatu usaha dan sebaliknya, jika negara tersebut
mempunyai masalah
ekonomi maka akan
mempengaruhi daya beli masyarakat, menghambat perdagangan dan bisa menyebabkan beberapa perusahaan terancam bangkrut dan kehilangan investor yang takut menanamkan modalnya kepada
27 perusahan yang berada dalam negara tersebut yang mempunyai masalah ekonomi. Berikut beberapa faktor pertimbangan ekonomi : •
Situasi ekonomi dalam negeri
•
Pertukaran nilai mata uang
•
Perpajakan
•
Prediksi perkembangan ekonomi
•
Trend ekonomi
3. S osial (Social) Keadaan sosial suatu negara yang buruk sangat mempengaruhi perkembangan bisnis atau sebuah perusahaan. Contoh, banyaknya tindakan korupsi di suatu negara dan banyaknya tindakan kriminal di suatu negara dapat memperburuk keadaan negara sehingga mengakibatkan kehilangan investor atau banyaknya pengangguran. Sebaliknya, keadaan sosial yang baik akan mendatangkan banyak investor, mengurangi pengangguran dan kesejahteran rakyat yang meningkat
diikuti dengan
perkembangan
dunia bisnis
dan
mempengaruhi kebutuhan pelanggan dan besarnya pangsa pasar. Beberapa pertimbangan faktor sosial : •
Keadaan sosial masyarakat
•
Trend gaya hidup
•
Perilaku dan pola konsumen
•
Pandangan dari media
•
Budaya negara dan internasional
28 4. Teknologi (Technology) Dengan adanya teknologi dapat membantu dalam menghadapi tantangan
bisnis
dan
mendukung
efisiensi
proses
bisnis,
menciptakan inovasi sehingga tercipta peluang bisnis, selain itu kemajuan teknologi dapat meningkatkan performa karyawan. Berikut beberapa faktor pertimbangan teknologi : •
Kebijakan teknologi dalam negeri
•
Potensi inovasi teknologi
•
Isu-isu dampak buruk teknologi
•
Komunikasi dan informasi
•
Teknologi saat ini dan masa yang akan datang
2.5.2. Analisis Lingkungan Internal Bisnis (Internal Business Environment) 2.5.2.1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) M enurut Ward (2002, p264), analisis rantai nilai merupakan aktivitas yang menampilkan kembali kumpulan-kumpulan desain, produksi, pengiriman, pemasaran dan dukungan dari sebuah produk atau jasa. Analisis rantai nilai menggambarkan seluruh proses kerja yang ada dalam perusahaan di bagi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja.
29
Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward dan Peppard, 2002, p265) Penjelasan : 1. Aktivitas Utama (Primary Activities) Aktivitas utama dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan, serta dapat mengetahui bagaimana dampak langsung dari aktivitas yang ada dalam perusahaan, aktivitas harus saling berhubungan dengan proses bisnis perusahaan agar dapat optimal. Aktivitas utama terdiri dari 5 bagian , yaitu : •
Inbound Logistics M erupakan aktivitas utama rantai nilai sebelum dilakukan kegiatan operasional perusahaan. Contoh : Pengadaan bahan baku dan quality control.
•
Operations
30 M erupakan aktivitas di mana memproses input menjadi ouput atau perubahan input sampai menjadi produk yang dibutuhkan pembeli. Contoh : Pembuatan, pengepakan / pengemasan dan pemeliharaan. •
Outbound Logistics Pada aktivitas ini dijelaskan bahwa produk sudah jadi dan siap didistribusikan kepada pelanggan. Contoh : Pemesanan dan pengiriman.
•
Sales & Marketing Pada aktivitas ini produk yang sudah siap di pasarkan, bagaimana informasi mengenai produk atau produk itu sendiri sampai ke pembeli dan perusahaan memeperkenalkan produk kepada pelanggan atau masyarakat. Contoh : Promosi dan riset pasar.
•
Services M enambah nilai tambah agar pelanggan mendapat pelayanan lebih,
sehingga
pelanggan
tidak
meninggalkan
perusahaan. Contoh : M emberikan garansi, upgrade dan pelatihan.
produk
31 2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) •
Firm Infrastructu re Infrastruktur mengenai sarana dan prasarana yang dibutuhkan perusahaan.
•
Human Resource Management Bagaimana perusahaan mengatur kegiatan SDM di dalam perusahaan, termasuk perekrutan staf, pengadaan pelatihan dan sebagainya.
•
Technology Development M erupakan pengembangan produk dan menjelaskan teknologi yang digunakan dalam perusahaan.
•
Procu rement Aktivitas pendukung mengenai pengadaan dan pembelian bahan material dari pemasok beserta dengan keuangannya.
2.5.2.2. Analisis S WOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) M enurut
Rangkuti (2006,
p18),
analisis
SWOT
adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis
ini didasarkan
pada logika yang
dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).
32 Analisis SWOT merupakan analisis untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang di miliki internal perusahaan dan mengkaji peluang dan ancaman dari eksternal perusahaan.
1. S : Strengths M erupakan keunggulan perusahaan yang menjadikan kekuatan internal perusahaan. 2. W : Weakness M erupakan kelemahan atau kekurangan dari internal perusahaan. 3. O : Opportunities M erupakan peluang perusahaan
yang berasal dari luar
perusahaan atau eksternal perusahaan, memberikan peluang kepada perusahaan untuk lebih berkembang. 4. T : Threats M erupakan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan.
2.5.2.2.1. Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary) M enurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) :
33 FAKTOR
S TRATEGI BOBOT RATING
BABOT*RATING
CATATAN
EKS TERNAL PELUANG
Total Peluang ANCAMAN
Total Ancaman TOTAL EFAS
Tabel 2.2 Contoh Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary) Penjelasan : 1. M enyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1. 2. M emberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00. 3. M enghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan
1 (poor)
berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif yaitu peluang (semakin besar peluang diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating 1). Pemberian rating ancaman adalah kebalikan,
34 jika ancamannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan jika ancaman sedikit diberi rating 4. 4. M engalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3, kemudian hasil pembobotan
untuk masing-masing faktor
yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4. 5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. M enjumlahkan
skor
pembobotan
(kolom
4),
untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan pesaing.
2.5.2.2.2. Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary) M enurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu table IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka kekuatan (Strength) perusahaan.
dan
kelemahan (Weakness)
35 FAKTOR
S TRATEGI BOBOT RATING
BABOT*RATING
CATATAN
INTERNAL KEKUATAN
Total Peluang KELEM AHAN
Total Kelemahan TOTAL IFAS
Tabel 2.3 Contoh Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary)
Penjelasan : 1. M enyusun kekuatan dan kelemahan dalam kolom 1. 2. M emberikan nilai bobot faktor dalm kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00. 3. M enghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan
1 (poor)
berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif yaitu kekuatan (semakin besar kekuatan diberi rating kekuatannya
4, tetapi jika
kecil diberi rating 1). Pemberian rating
36 kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit diberi rating 4. 4. M engalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3, kemudian hasilnya pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4. 5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. M enjumlahkan
skor
pembobotan
(kolom
4),
untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan pesaing.
37 2.5.2.2.3. Diagram S WOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Setelah mengetahui hasil EFAS dan IFAS, selanjutnya adalah membuat diagram analisis SWOT.
PELUANG 3 M endukung
1 M endukung
KELEMAHAN
KEKUATAN 4 M endukung
2 M endukung ANCAMAN
Gambar 2.5 Diagram S WOT (Rangkuti, 2006, p19)
Penjelasan : 1. Kuadran 1 M erupakan dimana kondisi memiliki peluang dan kekuatan sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman sehingga mendukung strategi agresif. 2. Kuadran 2 M erupakan dimana kondisi mendukung strategi diversifikasi yaitu menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang.
38 3. Kuadran 3 M erupakan kondisi perusahaan menghadapi peluang yang besar tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan sehingga mendukung strategi Turnround. 4. Kuadran 4 M erupakan
kondisi
menguntungkan,
perusahaan
karena
selain
yang
sangat
mempunyai
tidak
kelemahan
perusahaan harus menghadapi ancaman sehingga mendukung strategi defensif.
2.5.2.2.4. Matrik TOWS (Threats, Opportunities, Weakness Strengths) M enurut Rangkuti (2006, p31), matrik TOWS dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. M atrik ini dapat menghasilkan empat bentuk kemungkinan alternatif strategi.
IFAS EFAS
Strengths(S)
Opportunities(O)
Threats(T)
Strategi SO Membuat strategi yang menggunakan kekuat an untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST Membuat strategi yang menggunakan kekuat an untuk mengatasi ancam an.
Weakness(W) Strategi WO Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WT Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancam an.
Tabel 2.4 Matrik TOWS (Rangkuti, 2006, p31)
39 Penjelasan : 1. S tartegi SO Strategi SO adalah membuat strategi dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya yang berasal dari eksternal perusahaan. 2. S trategi ST Strategi ST adalah membuat strategi dengan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman yang datang dari luar perusahaan. 3. S trategi WO Strategi WO adalah membuat strategi dengan meminimalkan kelemahan
perusahaan
untuk
memanfaatkan
peluang
perusahaan. 4. S trategi WT Strategi WT adalah membuat strategi untuk mengurangi kelemahan yang ada dalam perusahaan dan menghindari atau meminimalkan ancaman terhadap perusahaan.
2.5.2.3. Analisis CS F (Critical Success Factor) dan KPI (Key Perfomance Indicator) Dengan menggunakan analisis CSF, keberhasilan dan kegagalan perusahaan ditentukan. M enurut Ward (2002, p209), area terbatas
40 bisnis perusahaan memuaskan, maka menjamin perusahaan untuk bersaing.
CSF digunakan untuk mengembangkan strategi bisnis dan strategi SI/TI, dengan menggunakan CSF perusahaan dapat mengatasi persaingan dan meningkatkan keberhasilan, meningkatkann kinerja karyawan, memiliki sasaran dan manfaat yang jelas.
M enurut Ward dan Peppard (2002, p212), Key perfomance indicator merupakan hal-hal yang dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun CSF. Objectives
CS F
KPI
Tabel 2.5 Analisis CS F (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance Indicator)
41 2.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal S I/TI (External IS/IT Environment) Analisis lingkungan eksternal SI/TI merupakan analisis dengan keadaan perkembangan SI/TI di luar lingkungan perusahaan, sehingga dapat mempengaruhi perusahaan baik SI/TI perusahaan maupun perkembangan proses bisnis. Dengan mengetahui perkembangan SI/TI yang sangat tidak terbatas perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dengan menerapkan SI/TI yang terbaik. Dengan mengetahui SI/TI yang digunakan perusahan pesaing, pemasok dan lain-lain. Perusahaan dapat menerapkan yang sama dan terbaik yang digunakan dalam perusahaan, analisis lingkungan SI/TI juga dapat digunakan untuk sebagai masukan atau usulan yang digunakan perusahaan untuk perencanaan stratregi SI/TI. M asukan atau usalan SI/TI tersebut dapat berupa penggunaan hardware, software, jaringan perusahaan, Sumber Daya M anusia (SDM ), teknologi infrastruktur dan sebagainya.
2.5.4. Analisis Lingkungan Internal S I/TI (Internal IS/IT Environment) 2.5.4.1. Analisis Portfolio Aplikasi McFarlan (Application Portfolio) M enurut Ward dan Peppard (2002, p299), portfolio aplikasi M cfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.
Aplikasi portfolio merupakan metode yang digunakan untuk menjelaskan dampak dari variabel yang saling mempengaruhi. Aplikasi
42 portfolio
dikategorikan
sebagai s trategic,
high potensial,
key
operational dan support. Untuk lebih jelas perhatikan gambar aplikas i portfolio berikut :
Tabel 2.6 Aplikasi Portfolio (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Penjelasan : 1. Strategic •
Aplikasi yang digunakan untuk jangka panjang
•
M emiliki
pengaruh
kritis
terhadap
keberhasilan
bisnis
perusahaan dalam mencapai kesuksesan masa depan.
Kebutuhan pesan, tekanan persaingan atau ancaman eksternal lainnya. Tujuan bisnis, faktor kesuksesan dan bagaimana cara mencapainya memperoleh sebuah keunggulan dan mempertahankannya
43
Perkembangan terus-menerus untuk mencapai tujuan bisnis dan menyadari keuntungan didalamnya, kesempatan dari sistem yang fleksibel yang dapat diadaptasikan pada masa depan sebagai perkembangan bisnis M enghubungkan
ke asosiasi bisnis
untuk
mempertahankan
komitmen
2. Key Operational •
Aplikasi yang digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan dan menunjang keberlangsungan perusahaan.
M eningkatkan performa dan kegiatan yang sudah ada (kecepatan, akurasi, ekonomis). Integrasi data dan sistem untuk menghindari duplikasi, ketidakkonsistenan, dan kesalahan informasi Untuk menghindari ketidakunggulan dan resiko bisnis menjadi lebih parah, dengan cara leislasi industri
Berkualitas, solusi yang berkepanjangan dan pengolahan data yang efektif M enyeimbangi keuntungan yang diperoleh dengan biaya dan resiko bisnis sampai mengidentifikasi solusi terbaik mengevaluasi pilihan yang ada dengan cara mempelajari tujuan
44 3. Support •
Aplikasi yang digunakan untuk mendukung kegiatan proses bisnis perusahaan dan meningkatkan efisiensi bisnis ataupun efektivitas manajemen, tetapi aplikasi ini tidak kritikal.
M eningkatkan produktifitas/efisiensi dari seluruh kegiatan bisnis Legislasi yang umum Penggunaan IS/IT yang paling efektif dari segi biaya dan sumber daya yang ada
Biaya murah, solusi jangka panjang, software sehari-hari (kecilkecilan), untuk keperluan sehari-hari M engetahui kebutuhan dari software yang tersedia Analisis biaya atau keuntungan dari tujuan untuk mengurangi resiko keuangan dan dapat mengawasi biaya secara hati-hati
4. High Potential •
Aplikasi yang digunakan perusahaan yang dapat menciptakan peluang bagi perusahaan dalam mencapai kesuksesan masa depan.
Ide bisnis yang baru atau kesempatan teknologi, inisiatif individu yang dimilki oleh “produk unggulan” yang perlu dibuktikan nilainya atau juga idenya
45
Perkembangan secara terus-menerus dari sebuah rancangan dan menghindari usaha yang sia-sia atau pembuangan sumber daya M engetahui kelebihan/kekurangan yang berpotensi dan ekonomis dalam hubungannya dengan strategi bisnis M enentukan cara terbaik dalam melaksanakan langkah-langkah selanjutnya
Cara mengisi kuadran pada Aplikasi Portfolio M c Farlan : a. Hasil yang jelas pada keunggulan bersaing dalam bisnis ? (Ya/Tidak) b. Dapat menghasilkan keberhasilan dalam tujuan bisnis yang spesifik dan atau pada CSF ? (Ya/Tidak) c. Dapat menutupi salah satu ketidakunggulan bisnis dalam persaingan ? (Ya/Tidak) d. Dapat menghindari resiko bisnis yang dapat menjadi masalah besar di masa depan ? (Ya/Tidak) e. Dapat meningkatkan produktifitas bisnis dan dapat mengurangi biaya jangka panjang ? (Ya/Tidak) f. Perusahaan dapat memperoleh persyaratan atau ketentuan yang telah ditetapkan ? (Ya/Tidak) g. Dapat menghasilkan keuntungan yang belum diketahui, tetapi dapat berdampak pada pernyataan (a) dan (b) di atas ? (Ya/Tidak)
46 (i) Jika diimplementasikan, pertanyaan yang diperlukan adalah “Apakah keuntungan bisnisnya sudah jelas dan bagaimana hal itu dapat dicapai ?”. jika jawabannya “Ya”, maka masuk dalam “Strategic”, jika “Tidak” maka masuk dalam “High Potential” (Ya/Tidak) (ii) Untuk menentukan masuk bagian yang mana, pertanyaan ini harus ditanyakan, “Apakah kegagalan dalam menerapkan akan berujung pada resiko bisnis yang signifikan ?” (Harus jelas tentang resikonya). Jika “Ya”, maka “Key Operational”, jika “Tidak” maka masuk dalam “Support”. (Ya/Tidak)
2.6. Hasil Perencanaan S trategi S I dan TI 2.6.1. S trategi S I Bisnis (Business IS Strategy) M enurut Ward dan Peppard (2002, p164), strategi SI bisnis mencakup penjelasan tentang aplikasi portfolio dimasa mendatang, yang tidak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan-kebutuhan SI, tetapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang.
Strategi SI bisnis merupakan hasil dari perencanaan strategi SI dan TI yang dimanfaatkan untuk kegiatan bisnis perusahaan. Selain itu, strategi ini juga untuk menghubungkan SI dan TI secara jelas dan menyelaraskan dengan
47 strategi bisnis. Strategi ini digunakan untuk pengembangan perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan agar lebih efisien dan efektif.
2.6.2. S trategi S I/TI (IS/IT Strategy) Strategi SI/TI merupakan strategi yang menjelaskan bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur dan dikembangkan sehingga dapat menunjang strategi SI bisnis. Hasil perencanaan strategi TI/SI digunakan untuk penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dan memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi yang berupa manajemen aplikasi portfolio, mengatur sumber daya, pengembangan aplikasi dan mengatur teknologi perusahaan.
2.6.3. S trategi Manajemen S I/TI (IS/IT Management Strategy) Strategi ini merupakan strategi yang mencakup keseluruhan strategi yang diterapkan perusahaan, bertujuan untuk mengatur semua SI dan TI yang diterapkan perusahaan, termasuk mengatur struktur organisasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan dengan pemasok dan sebagainya yang berhubungan dengan SI dan TI perusahaan.
2.7. Bentuk Kepemilikan Bisnis Di dalam dunia bisnis, wiraswata dapat memilih dari 3 kemungkinan bentuk kepemilikan bisnis, yaitu : 1. Perusahaan Perseorangan
48 2. Perusahaan Kemitraan (Firma atau CV) 3. Korporasi
Setiap bentuk kepemilikan bisnis mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing. Sehingga, bentuk kepemilikan bisnis bukan sebagai tolak ukur perusahan tersebut bonafit atau tidak. Bentuk kepemilikan bisnis dari CAR Cenro adalah perusahaan kemitraan (CV). Perusahaan kemitraan (CV) adalah perusahaan yang dimiliki lebih dari 1 orang. Pendiri lebih memilih bentuk kepemilikan bisnisnya
adalah
perusahaan
kemitraan
(CV)
dikarenakan
sudah
mempertimbangkan kelebihan dan kekurangan dari perusahaan kemitraan. Adapun beberapa penjelasan tentang kelebihan dan kekurangan perusahaan kemitraan (CV), yaitu : 1. Kelebihan •
Dana Tambahan Dana didapat dari satu atau lebih pemilik di perusahaan tersebut, oleh karena itu, dana lebih mungkin tersedia untuk membiayai operasional bisnis.
•
Kerugian Ditanggung Bersama Setiap pemilik harus menanggung kerugian sesuai posisinya.
•
Lebih Ada Spesialisasi M emungkinkan semua pemilik usaha memusatkan diri pada spesialisasinya masing-masing dan dapat melayani pelanggan yang lebih luas variasinya. Contoh :
49 Perusahaan kemitraan praktik kesehatan mungkin memiliki dokter yang mempunyai keahlian berbeda. 2. Kekurangan •
Berbagi Pengendalian Pengambilan keputusan harus dibagi.
•
Tanggung Jawab Tidak Terbatas Para pemilik mempunyai tanggung jawab yang tidak terbatas. M aksudnya, tidak ada batasan yang menjadi tanggung jawab pemilik,
apabila
perusahaannya digugat, pemilik bertanggung jawab secara pribadi. •
Berbagi Laba Semua keuntungan yang dihasilkan harus dibagi kepada para pemiliknya.
