BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum
2.1.1 Pengukuran Kinerja
“If you can’t measure it, you can’t manage it”. Kalimat tersebut merupakan kalimat pembuka dari buku Translating Strategy into Action : The Balanced Scorecard yang disusun oleh Kaplan dan Norton. Kalimat tersebut memberikan gambaran bahwa pengelolaan akan selalu didasari dengan pengukuran kinerja. Tanpa keberadaan indikator yang terukur, gerak tumbuh-kembang perusahaan yang berkelanjutan akan sukar diwujudkan (Sarno, 2009, p6).
Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mendefinisikan pengukuran sebagai proses atau cara menilai mutu dengan cara membandingkan, menguji, ataupun mengira. Sedangkan kinerja didefinisikan sebagai kemampuan kerja atau sesuatu yang ingin dicapai. Dengan demikian, secara harafiah pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai penilaian mutu dari kemampuan kerja demi mengetahui seberapa jauh capaian yang diharapkan telah dipenuhi (Sarno, 2009, p6).
Berikut ini beberapa pandangan para ahli mengenai definisi pengukuran kinerja:
1. Menurut Anderson dan Clancy, dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono et al, 2004, p21) 11
12 didefinisikan sebagai umpan balik dari akuntan kepada manajemen yang menyediakan informasi mengenai seberapa baik tindakan yang menggambarkan rencana, hal ini juga mengidentifikasikan jika manager harus memperbaiki atau menyesuaikan rencana masa depan dan pengendalian aktivitas. Dalam situasi normal seharusnya performance driver yang jitu akan menghasilkan hasil pengukuran terbaik. 2. Menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young, dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p23) didefinisikan sebagai aktivitas pengukuran kinerja dari aktivitas atau keseluruhan rantai-nilai.
Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Pengukuran Kinerja adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran, dan tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi satuan organisasi/kerja. Dengan dilakukannya pengukuran kinerja diharapkan satuan organisasi/kerja dapat mengetahui kinerja dalam suatu periode tertentu. Selain itu segala kegiatan ataupun program organisasi/kerja dapat diukur dan dievaluasi.
Menurut Lynch dan Cross, dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p29), manfaat pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut :
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat
13 seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste) d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.2 Visi, Misi, dan Strategi
Menurut Yuwono (2004, p103), visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan
Visi (Tunggal, 2004, p28) adalah rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut ini :
1. Apa yang ingin kita capai di masa depan 2. Apa yang ingin kita peroleh di masa depan 3. Kita ingin menjadi apa di masa depan
14 Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan (Yuwono, 2004, p103).
Menurut
Tunggal
(2002,
p28)
misi
adalah
pernyataan
yang
menggambarkan tujuan dari suatu perusahaan atau dapat juga dikatakan sebagai rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.
Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa visi merupakan pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang, sementara misi merupakan suatu pernyataan bisnis dari perusahaan.
Menurut Yuwono (2004, p109) strategi merupakan hubungan antara visi perusahaan dan rencana operasional yang akan diikuti sehari-hari. Dengan kata lain strategi digunakan oleh perusahaan untuk mencapai visi dan misi. Strategi juga merupakan titik tolak bagi keseluruhan proses manajemen.
2.1.3 Teknologi Informasi
Menurut Senn (2003, p12), definisi teknologi informasi adalah suatu istilah yang digunakan untuk mengacu pada berbagai macam bagian dan kemampuan yang digunakan luas di dalam penciptaan, penyimpanan, dan penyebaran informasi. Tiga komponen utama dalam teknologi informasi adalah komputer (yang terdiri dari hardware dan software), jaringan komunikasi, dan pengetahuan.
15 Menurut O’Brien (2003, p7) teknologi informasi ialah seperangkat hardware, software, telekomunikasi, manajemen bisnis data dan teknologi pemrosesan informasi yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based Information System).
Secara umum teknologi informasi adalah:
1. Teknologi membentuk (creation) yang terdiri atas komputer (hardware dan software). 2. Teknologi penyimpanan data yang terdiri dari teknologi media dan teknologi data. 3. Teknologi yang terdiri dari teknologi komunikasi dan teknologi penyampaian informasi.
2.1.4 Enterprise Resource Planning (ERP)
2.1.4.1 Pengertian ERP
Enterprise Resource Planning menurut Olson (2004, p1) merupakan suatu sistem yang sangat penting dalam bisnis operasi modern. Suatu studi kasus menemukan lebih dari 60 persen (60%) dalam Fortune 500 Companies menggunakan sistem ERP.
Dalam buku yang berjudul Managerial Issues of Enterprise Resource Planning Systems, Davenport mengemukakan bahwa sistem ini (ERP) telah
16 dapat mengurangi sistem persediaan di gudang agar barang tidak menumpuk, memperpendek
waktu
siklus
suatu
bisnis,
mengurangi
biaya
dan
meningkatkan manajemen rantai nilai (supply chain management). Sistem ERP didesain untuk mengintegrasikan seluruh sistem informasi yang terkomputerisasi dalam suatu organisasi (Olson, 2004, p1).
Sedangkan Enterprise Resource Planning software programs are at the cutting edge of information system technology. ERP programs help to manage company-wide business processes, using a common database and share management reporting tools. ERP software supports the efficient operation of business processes by integrating business activities, including sales, marketing, manufacturing, accounting, and staffing (Brady et al, 2001, p2).
Dari pernyataan di atas, dapat disimpulkan bahwa perangkat lunak (software) program ERP (enterprise resource planning) adalah jalan pintas dari teknologi informasi. Program-program ERP membantu perusahaan untuk mengatur proses bisnis, menggunakan database yang dipakai bersama dan berbagi manajemen. Perangkat lunak (software) ERP mendukung operasi bisnis dan proses yang efisien dengan mengintegrasikan aktivitas bisnis, termasuk penjualan, pemasaran, manufaktur, akuntansi, dan staffing.
17 2.1.4.2 Modul ERP
Berdasarkan website ERP yang cukup populer yaitu www.opensource-erp-site.com, terdapat beberapa modul ERP di dalam suatu software ERP. Masing-masing modul software ERP disesuaikan dengan area fungsi utama dari suatu organisasi. Adapun modul-modul yang berada dalam suatu fungsi utama dari suatu organisasi di antaranya : • ERP finance module • ERP human resources (HR) module • ERP production module • ERP purchasing module • ERP inventory module • ERP sales and marketing module • ERP planning module
18
Gambar 2.1 ERP module
(Sumber : [http3])
2.1.4.3 Kelebihan ERP
Menurut Olson (2004, p4), banyak alasan mengapa ERP dipakai banyak orang.
1.
Karena ERP menawarkan integrasi sistem yang dapat dipakai semua user dibandingkan dengan aplikasi yang terpisah-pisah dan jarang bisa memiliki data yang terintegrasi.
19 2.
ERP mengeliminasi penyelesaian masalah per divisi, yang dengan menggunakan ERP, bisa dilakukan penyelesaian per organisasi untuk masalah yang sama
3.
ERP diharapakan dapat membuat biaya perawatan komputer dan data dalam jangka waktu panjang.
2.1.4.4 Kekurangan ERP
Olson (2005, p4) mengemukakan, pada kenyataannya sistem ERP ada yang tidak berjalan sesuai perkiraan. Penyebabnya adalah sulitnya menyatukan detail tiap divisi dan ko-operasi dari tiap user. Selain itu harga sistem ERP biasanya sangat mahal, melibatkan jutaan dolar di pembelian vendor ERP, selain itu tambahan juga untuk konsultan yang ahli dan pembangunan dalam lingkungan sendiri. Kendala lainnya adalah masalah pendanaan untuk pelatihan user menggunakan aplikasi baru yang berbeda.
2.1.5 System Application Product (SAP)
2.1.5.1 Sejarah Perusahaan SAP
SAP berasal dari bahasa Jerman yang diperkenalkan pada tahun 1972 berarti syteme, anwendungen and produkte in derdatenverarbeitung, yang dalam Bahasa Inggris adalah systems, applications, and products in data
20 processing. SAP merupakan vendor utama software ERP di Mannheim, Jerman yang dibangun oleh 5 orang dari IBM (Brady et al, 2001, p21).
2.1.5.2 Produk-Produk SAP
Beberapa produk SAP di antaranya adalah :
1. MySAP business suite adalah paket lengkap dari open enterprise solution yang menghubungkan semua orang yang dilibatkan, informasi dan proses dan oleh karena itu meningkatkan efektifitas dari hubungan bisnis. MySAP business suite menawarkan solusi bisnis yang fleksibel untuk perusahaan yang besar yang mempunyai jumlah user yang besar dan proses yang secara konstan berubah (SAP AG, 2006, pp1 - pp14). 2. MySAP all-in-one adalah prepackaged, versi spesifikasi industri dari mySAP business suite dengan built-in content, peralatan, dan metodologi untuk biaya yang efektif. Solusi mySAP all-in-one menawarkan kombinasi fleksibel out-of-the-box dengan kekuatan dari SAP solusi bisnis kelas dunia (SAP AG, 2006, pp1 - pp25). 3. SAP Business One adalah sesuatu yang mudah digunakan untuk bisnis dan solusi untuk manajemen operasional untuk bisnis dinamik untuk ukuran karyawan antara 10 sampai beberapa ribu. Solusi ini mudah namun sangat kuat, menyediakan dengan
21 segera dan melengkapi gambaran operasi bisnis dan aktifitas pelanggan (SAP AG, 2006, pp1 - pp27).
2.1.5.3 Modul-Modul SAP
Beberapa modul pada SAP, di antaranya:
1. Modul Sales and Distribution (SD) menyimpan sales order dan jadwal pengiriman. Informasi mengenai pelanggan (harga, bagaimana dan di mana pengiriman produk, bagaiman pelanggan membayar dan informasi lainnya) dikelola dan diakses melalui modul ini. 2. Modul Material and Management (MM) mengatur akuisisi bahan baku dari supplier (pembelian) dan kemudian penanganan penyimpanan bahan baku, dari gudang untuk diproses sampai penyimpanan barang jadi. 3. Modul Production Planning (PP) memelihara informasi produksi. Di sini produksi direncanakan
dan dijadwalkan, dan aktifitas
produksi disimpan. 4. Modul
Quality
Management
(QM)
membantu
untuk
merencanakan dan menyimpan aktifitas kontrol kualitas, seperti pemeriksaan produk dan keterangan material. 5. Modul Plant Maintenance (PM) memungkinkan perencanaan untuk pencegahan perawatan mesin-mesin pabrik dan mengatur
22 perawatan sumber daya, jadi kerusakan perlengkapan dapat diminimalisasi. 6. Modul Human Resource (HR) memfasilitasi perekrutan karyawan, hiring, dan pelatihan. Modul ini dilengkapi penggajian dan benefIT. 7. Modul Financial Accounting (FI) menyimpan transaksi dalam catatan buku besar. Juga menghasilkan pernyataan untuk kegunaan laporan eksternal. 8. Modul Controlling (CO) digunakan untuk manajemen internal. Di sini biaya pabrik perusahaan ditempatkan pada produk dan cost center, memfasilitasi analisa biaya. 9. Modul Asset Management (AM) membantu perusahaan untuk mengatur pembelian asset tetap (pabrik dan mesin) dan hubungan depresiasi. 10. Modul Project System (PS) memungkinkan perencanaan dan mengontrol kelebihan R&D, konstruksi dan proyek pemasaran. Modul ini memungkinkan agar biaya dikumpulkan pada proyek, dan ini sering digunakan untuk mengatur implementasi dari sistem SAP R/3. 11. Modul Workflow (WF) dapat digunakan untuk mengotomatisasi beberapa aktifitas dalam R/3. Dapat menampilkan analisa alur tugas dan mendorong karyawan (via email) jika mereka membutuhkan untuk menerima aksi.
23 12. Modul Industry Solutions (IS) berisi pengaturan konfigurasi R/3 yang ada di SAP adalah tepat untuk fakta-fakta industri. Pengaturan ini mempermudah implementasi R/3 dan membiarkan pembeli mendapat keuntungan dari pengalaman industri SAP. (Brady et al, 2001, pp24 - pp25)
2.1.5.4 System-wide Concepts
System-wide concepts merupakan konsep, elemen organisasi, master data, dan transaksi, yang meurpakan elemen dasar yang didesain dan diutilisasi untuk menggambarkan struktur perusahaan dan proses bisnis dengan sistem SAP (SAP AG, 2006, p3).
Elemen organisasi adalah struktur perusahaan yang dipetakan ke aplikasi SAP. Berikut adalah elemen organisasi di dalam SAP : • Client yang merupakan elemen organisasi dengan level tertinggi; mewakili perusahaan. • Company Code adalah unit legal yang independen secara akuntansi mewakili elemen organisasi pusat dari akuntansi keuangan, juga mewakili pajak perusahaan untuk negara. • Plant merupakan pabrik produk, mendistribusikan produk, atau menyediakan layanan; ini merupakan pusat unit organisasi dari produksi.
24 • Storage Location untuk stok material dalam manajemen inventori yang dapat dibedakan dengan satu plant disesuaikan dengan storage location. • Sales Organization adalah pusat elemen organisasi dalam manajemen sales order yang mengontrol cara penjualan ke pelanggan. • Distribution Channel dapat digunakan untuk mendefinisikan bagaimana produk yang berbeda menjangkau pemakai, sebagai contoh wholesale. • Organization Unit menggambarkan bermacam-macam unit bisnis yang ada di perusahaan. • Position adalah karyawan perorangan yang bertugas di perusahaan (SAP AG, 2006, p3).
Master data dibuat terpusat dan tersedia untuk semua aplikasi dan semua pemakai yang sah, master data juga mempunyai segi organisasi karena informasi ini adalah diatur dalam gambaran yang ditempatkan ke elemen organisasi. Transaksi adalah program aplikasi yang menjalankan proses bisnis dalam sistem SAP. Contohnya, membuat sales order, mengubah master pelanggan, atau menampilkan list laporan sales order (SAP AG, 2006, p3).
25 2.2 Teori Khusus
2.2.1 Pengukuran Kinerja dengan IT Balanced Scorecard
2.2.1.1 Transisi Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard
Metode IT Balanced Scorecard adalah hasil adopsi dari metode Balanced Scorecard yang pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
dan
pembelajaran
serta
pertumbuhan.
Keempat
perspektif
ini
menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolak ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Metode
Balanced Scorecard kemudian digunakan untuk mengukur kinerja teknologi sistem informasi yang digunakan oleh suatu perusahaan yang kemudian disebut dengan IT Balanced Scorecard. IT Balanced Scorecard digunakan untuk membuat suatu perencanaan pengembangan strategis di masa depan yang selaras dengan visi, misi, dan strategi perusahaan yang memandang unit bisnis teknologi informasi dari empat perspektif yaitu: kontribusi ke perusahaan, orientasi pengguna, keunggulan opersional, dan orientasi di masa depan.
26 Pada tahun 1997, Grembergen dan Bruggen menyesuaikan Balanced Scorecard tradisional untuk digunakan dalam TI. Maka keempat perspektif IT Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Perspektif kontribusi perusahaan 2. Perspektif orientasi pengguna 3. Perspektif penyempurnaan operasional 4. Perspektif orientasi masa depan
EMPAT PERSPEKTIF
Tradisional Balanced Scorecard
IT Balanced Scorecard
•
Keuangan
•
Kontribusi Perusahaan
•
Pelanggan
•
Orientasi Pengguna
•
Proses Bisnis Internal
•
Penyempurnaan Operasional
•
•
Pembelajaran dan
Orientasi Masa Depan
Pertumbuhan
Gambar 2.6 Transisi Balanced Scorecard ke IT Balanced Scorecard
(Sumber: [http2])
27 2.2.1.2 Perspektif IT Balanced Scorecard
Tabel 2.1 di bawah ini menunjukkan standar IT Balanced Scorecard. Perspektif orientasi pengguna menggambarkan evaluasi user terhadap TI. Perspektif penyempurnaan operasional menggambarkan proses TI yang dikerjakan untuk mengembangkan dan memenuhi aplikasi. Perspektif orientasi masa depan menggambarkan sumber daya manusia dan teknologi yang dibutuhkan TI untuk memberikan pelayanan. Perspektif kontribusi perusahaan menjelaskan nilai bisnis dari investasi TI (Grembergen, 2000).
Tabel 2.1 Standar IT Balanced Scorecard
Perpektif
Misi
Strategi
Kontribusi Perusahaan
Untuk mencapai kontribusi
• Pengendalian biaya TI.
Bagaimana manajemen
bisnis terhadap investasi TI.
• Nilai bisnis dari proyek
memandang divisi TI?
TI. • Menyediakan kemampuan bisnis baru.
Orientasi Pengguna
Untuk menjadi penyedia
• Penyedia operasi
Bagaimana pengguna
sistem informasi pilihan.
pilihan • Kerjasama dengan
memandang divisi TI?
pengguna • Kepuasan pengguna Penyempurnaan
Memberikan produk dan
• Pengembangan aplikasi
28 Operasional
layanan TI yang efektif dan
yang efektif dan efisien.
Seberapa efektif dan
efisien.
• Operasi yang efisien
efisien proses TI?
dan efektif.
Orientasi Masa Depan
Mengembangkan kesempatan
• Melatih dan mendidik
Seberapa baik TI
untuk menjawab tantangan
keahlian staff TI.
diposisikan untuk
masa depan.
• Penelitian terhadap
memenuhi kebutuhan di
perkembangan TI.
masa depan?
• Umur aplikasi.
Sangat penting untuk mengembangkan sebuah hubungan sebab akibat di dalam IT Balanced Scorecard yang menjelaskan pengukuran hasil dan performance drivers. IT Balanced Scorecard yang baik membutuhkan perpaduan yang baik dari dua tipe pengukuran. Pengukuran hasil seperti produktivitas programmer tidak memerhatikan bagaimana cara hasil tersebut dicapai. Dan performance drivers tanpa pengukuran hasil dapat menyebabkan investasi yang besar namun tanpa sebuah pengukuran apakah strategi ini efektif. Hubungan sebab akibat ini perlu didefinisikan ke dalam seluruh scorecard: pelatihan staf TI yang semakin baik (perspektif orientasi masa depan) akan mendukung (performance drivers) terhadap pengembangan sistem dengan kualitas yang lebih baik (perspektif penyempurnaan operasional) yang akan menyebabkan kepuasan user meningkat (perspektif
29 orientasi pengguna) yang pada akhirnya akan berdampak pada nilai bisnis dari TI yang meningkat (perspektif kontribusi perusahaan).
JIKA
Keahlian staf TI meningkat (perspektif orientasi masa depan)
MAKA
Hal ini akan menghasilkan pengembangan sistem dengan kualitas yang lebih baik (penyempurnaan operasional)
MAKA
Hal ini akan menyebabkan kepuasan user yang meningkat (perspektif orientasi pengguna)
MAKA
Hal ini akan menambah dukungan terhadap proses bisnis (perspektif kontribusi perusahaan) Gambar 2.7 Hubungan Sebab Akibat
(Sumber: [http2])
30 2.2.1.2.1 Perspektif Kontribusi Perusahaan
Perspektif ini mengevaluasi performance TI dari pandangan manajer eksekutif, dewan direksi, dan pemegang saham. Hal yang dibahas dalam kontribusi strategis, performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan manajemen dari investasi TI. Tolak ukur yang digunakan berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau yang dapat ditentukan dan hampir semua kasus berasal dari sumber eksternal.
Sangat penting untuk membedakan dua jenis evaluasi pada TI yaitu evaluasi keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari proyek dan fungsi TI. Yang termasuk evaluasi jangka pendek adalah mengendalikan pengeluaran TI dan menjual produk atau layanan TI pada pihak ketiga, sementara nilai bisnis dari proyek TI baru dan nilai bisnis dari fungsi TI adalah pengukuran yang memerlukan waktu yang lama [http2].
2.2.1.2.2 Perspektif Orientasi Pengguna
Pengguna dari divisi TI yang utama adalah end-user, yaitu staf internal perusahaan. Pengguna yang lainnya adalah pelanggan perusahaan yang terhubung dengan sistem perusahaan. Persentase dari aplikasi yang dikelola dan didistribusikan oleh divisi TI secara spesifik sangat tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan.
31 Perspektif orientasi pengguna mengevaluasi performa TI dari pandangan pelaku bisnis serta pelanggan dari unit bisnis. Hal yang dibahas dalam orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI atau bisnis, keberhasilan pengembangan aplikasi dan tingkat keberhasilan pelayanan. Divisi TI merupakan bagian dari sebuah organisasi, maka yang dimaksud pengguna divisi adalah pengguna internal. Ada tiga fokus yang diperhatikan di sini yaitu menjadi penyedia aplikasi pilihan, bekerja sama dengan pengguna, dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian organisasi TI yang baru dan proses TI-nya.
Melakukan survei kepada pengguna merupakan hal yang penting dalam evaluasi fungsi TI, khususnya pengguna yang memiliki keterkaitan. Jika kehilangan pengguna yang terkait, penelitian secara detil untuk menemukan hasil alasan-alasan yang dibutuhkan, maka pasti tidak akan diperoleh [http2].
2.2.1.2.3 Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan TI dari pandangan manajemen TI dan badan audit serta pokok-pokok pengaturannya. Hal yang dibahas dalam penyempurnaan operasional yaitu proses keunggulan, proses yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan, dan perlindungan
serta
keamanan.
Penyempurnaan
operasional
memiliki
32 kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas produk dan penekanan biaya TI.
Perspektif ini fokus kepada pengukuran dan peningkatan dua proses dasar divisi TI yaitu pengembangan sistem informasi baru dan operasi komputer. Pengukuran juga memfokuskan pada proses lain, seperti penyediaan PC, pengaturan masalah, pelatihan pengguna, pengaturan staf TI, dan penggunaan saluran komunikasi yang efisisen [http2].
2.2.1.2.4 Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi keberhasilan TI dari pandangan perusahaan khususnya divisi TI itu sendiri yaitu proses kepemilikan, pelaksana dan pendukung tenaga ahli. Hal yang dibahas dalam orientasi masa depan yaitu peningkatan kemampuan perusahaan, keefektifan manajemen karyawan, perkembangan arsitektur TI perusahaan, dan penelitian terhadap teknologi-teknologi baru yang muncul. Perspektif ini bertanggung jawab untuk menyiapkan personil TI dalam menghadapi tantangan masa depan.
Pengukuran atas peluang masa depan yang dimiliki oleh divisi TI berhubungan dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan aplikasi portofolio untuk masa depan, dan mengembangkan usaha untuk melakukan penelitian atas teknologi yang muncul. Kemampuan untuk
33 menyampaikan layanan TI yang berkualitas dalam tiga sampai lima tahun harus dipersiapkan sekarang. Teknologi informasi juga harus menilai tren yang akan datang dan mengantisipasinya [http2].
Dalam mengukur penelitian terhadap teknologi yang muncul, ukuran yang digunakan adalah persentase anggaran TI yang dikeluarkan terhadap penelitian. Ukuran yang digunakan dalam mengukur umur portofolio aplikasi adalah jumlah aplikasi per kategori masa, dan jumlah aplikasi yang lebih muda dari lima tahun [http1].
2.2.2 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut Rangkuti (2003, p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk menemukan strategi perusahaan.
Analisis SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard didasarkan kepada :
i.
Memaksimalkan kekuatan (strengths) yang dimiliki perusahaan dengan para pesaing, dan peluang (opportunities) yang dimiliki perusahaan dalam merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan pesaingnya. Atau dengan kata lain strengths dan opportunities adalah sebagai faktor pendorong.
34 ii.
Namun
secara
bersamaan
dapat
menimbulkan
kelemahan
(weaknesses), yang ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu strategi untuk menutupi kelemahan perusahaan dan ancaman (threats) yang merupakan kebalikan dari peluang. Jika hal ini tidak segera diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan baik di masa sekarang maupun di masa akan datang. Threats dan weaknesses merupakan faktor penghambat.
Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktorfaktor yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan kelemahan merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan.
Menurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Di mana analisa SWOT dapat membandingkan antara kedua faktor tersebut di dalam lingkungan bisnis seperti pada gambar 2.8.
35
Gambar 2.8 Analisis SWOT
(Rangkuti, 2003, p19)
Berikut ini adalah penjelasan terhadap gambar 2.8:
Kuadran I:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
harus
ditetapkan
dalam
kondisi
ini
adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran II:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
36 memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran III:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan
internal.
meminimalkan
Fokus
masalah-masalah
strategi internal
ini
adalah
perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran IV:
Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, menurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.2), di mana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategis.
37 Tabel 2.2 Matriks SWOT (Rangkuti, 2003, p31)
IFAS STRENGTH (S) •
EFAS
Tentukan 5-10 faktor- •
Tentukan 5-10 faktor-
faktor
faktor
THREATS (T)
yang Ciptakan
strategi
memanfaatkan untuk
memanfaatkan
peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
strategi
menggunakan
yang
kekuatan meminimalkan kelemahan
peluang
Tentukan 5-10 faktor Ciptakan ancaman eksternal
STRATEGI WO
strategi
menggunakan untuk
kekuatan
internal
STRATEGI SO
Tentukan 5-10 faktor Ciptakan peluang eksternal
•
kekuatan
internal
OPPORTUNITIES (O) •
WEAKNESS (W)
yang Ciptakan
strategi
yang
kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
Keterangan:
EFAS: External Strategic Factors Summary
IFAS: Internal Strategis Factors Summary
dan menghindari ancaman
38 Penjelasan tabel 2.2:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan utnuk mengatasi ancaman
c. Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada sera menghindari ancaman.
39 2.2.3 Analisis Critical Success Factor’s (CSFs)
Critical Success Factor’s (CFSs) menurut Tunggal (2002, p29) merupakan tolak ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, di samping itu terhadap keberhasilannya.
Ide untuk mengidentifikasikan CSFs sebagai dasar untuk menentukan informasi yang dibutuhkan oleh manajer disusun oleh Daniel (1961) dan dipopulerkan oleh Rockart pada tahun 1979. Idenya sangat sederhana: di mana organisasi memperkirakan faktor yang kritikal untuk mencapai sukses dalam organisasi. Dari hal tersebut, jika tujuan yang berhubungan dengan faktor tersebut tidak tercapai, maka organisasi akan gagal, kemungkinan juga mengakibatkan bencana besar. Pendekatan mengenai CSFs dikombinasikan dengan konsep value chain oleh Porter tahun 1985 yang mana digunakan untuk audit informasi.
Ada 4 tipe dasar dari CSFs menurut Rockart, yaitu :
1. CSFs industri yang dihasilkan dari karakteristik spesifik industri 2. CSFs strategi yang dihasilkan melalui pemilihan strategi kompetitif dari bisnis 3. CSFs lingkungan yang dihasilkan dari perubahan ekonomi atau teknologi, dan 4. CSFs sementara (temporal) yang dihasilkan dari kebutuhan dan perubahan internal organisasi
40 CSFs dapat diidentifikasikan, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan menjadi standard. Satu dari beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang mana dapat mengukur tiap CSF.
2.2.4 Fishbone Diagram
Fishbone diagram adalah suatu alat analisis yang menyediakan cara yang sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan terhadap akibat itu sendiri. Desain dari diagram ini menyerupai tulang ikan, karena sebab itu disebut fishbone diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk membantu tim dalam mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah dalam susunan teratur dan mengidentifikasi akar sebab tersebut. [http6]
Fishbone diagram dipakai ketika :
i.
Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari masalah itu
ii.
Ingin mempelajari alasan-alasan yang mungkin mengapa suatu proses mulai menghadapi kesulitan, permasalahan, atau krisis
iii.
Perlu untuk mengidentifikasi koleksi data
iv.
Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik atau menghasilkan output yang diinginkan
41 2.2.5 Strategy Map
Strategy map menampilkan bagaimana pengukuran pada konstruksi balanced scorecard yang baik menyediakan alat untuk masing-masing strategi. Perusahaan dapat memformulasikan dan membicarakan strategi mereka dengan sistem yang terintegrasi dari dua atau tiga lusin ukuran yang mengidentifikasi hubungan sebab akibat di antara variabel penting pada strategi. Tiap perusahaan menyesuaikan strategy map dengan sasaran strategis mereka. Strategy map menyediakan framework visual untuk mengintegrasi objektif organisasi dalam empat perspektif balanced scorecard. Strategy map mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang menghubungkan hasil yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk menonjolkan tampilan dalam proses kritis internal – manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi, dan pengaturan proses sosial. Proses kritis ini menghasilkan dan membawa rencana nilai organisasi dalam menentukan target pelanggan dan juga mempromosikan objektif produktifitas organisasi dalam perspektif keuangan. (Kaplan, 2000, pp54 - pp55)
Strategy map dibuat berdasarkan beberapa hal (Kaplan, 2000, p10), yaitu:
1. Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan 2. Strategi didasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang berbeda 3. Hasil dibuat melalui proses bisnis internal 4. Strategi terdiri dari tema atau pokok yang berkesinambungan dan saling mengimbangi 5. Penjajaran strategi menentukan nilai intangible asset
42 Strategy map umumnya tersusun dari empat model perspektif balanced scorecard (Kaplan, 2000, p9). Strategy map menambah lapisan detail kedua yang mengilustrasikan time-base dynamics dari strategi, juga menambah level poin-poin yang meningkatkan fokus dan kejelasan.
Setelah adanya penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan (Kaplan, 2000, p35), dapat dibangun strategy map untuk menyediakan spesifikasi yang dibutuhkan dalam pernyataan high-level direction menjadi lebih bermakna dan dapat dijalankan oleh karyawan perusahaan.
2.2.6 SAP Financial Accounting and Controlling (FICO)
2.2.6.1 SAP Financial Accounting (FI)
SAP FI mempunyai kemampuan untuk menyatukan seluruh kebutuhan akuntansi dan keuangan dari suatu perusahaan. Manajer keuangan dan manajer-manajer lain yang berkaitan dengan proses bisnis suatu perusahaan dapat melihat posisi keuangan perusahaan secara real-time, dibandingkan dengan sistem yang ada sejak dahulu membutuhkan waktu semalaman untuk membaharui data sebelum laporan keuangan dihasilkan dan dijalankan untuk tinjauan manajemen perusahaan.
Kemampuan modul-modul SAP yang dapat bekerja secara real-time memberikan suatu pengambilan keputusan dan perencanaan strategis yang lebih baik. Modul Financial Accounting (FI) berintegrasi dengan modul-
43 modul SAP lainnya seperti MM (Materials Management), PP (Production Planning), SD (Sales and Distribution), PM (Plant Maintenance), dan PS (Project Systems).
Modul FI juga berintegrasi dengan HR (Human Resources) yang mencakup PM (Personnel Management), Time Management, Travel Management, dan Payroll. Dokumen transaksi yang terjadi pada modul-modul spesifik menghasilkan suatu penempatan akun melalui tabel penentuan akun. [http4]
Modul FI terdiri dari beberapa sub modul, yaitu: • Accounts Receivables
A/R mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari sebuah aktivas penjualan kepada pelanggan. Penyimpanan ini secara otomatis ter-update dalam general ledger. Dalam sub modul A/R dapat dimonitor umur dari sebuah piutang dan menghasilkan suatu analisis pelanggan. Sub modul A/R juga berintegrasi dengan General Ledger, Sales and Distribution, dan Modul Cash Management. • Accounts Payables
A/P mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari aktivas pembelian dari pemasok. Penyimpanan secara otomatis
44 dihasilkan dari General Ledger. Program-program pembayaran dalam SAP memungkinkan suatu dokumen hutang dibayar dengan cek, EDI, atau transfer. • Asset Accounting
AA dilengkapi untuk mengatur aktiva tetap suatu perusahaan. SAP menyediakan fitur untuk mengkategorikan aset-aset dan untuk menetapkan nilai dari penghitungan depresiasi dari setiap klasifikasi aset. • Bank Accounting
Bank Accounting menyediakan fitur untuk manajemen dalam pengaturan transaksi bank di dalam sebuah sistem termasuk manajemen kas. • Consolidation
Consolidation dapat membandingkan laporan keuangan untuk beberapa anak perusahaan dalam sebuah organisasi. Laporan ini menghasilkan sebuah rangkuman dari posisi keuangan perusahaan secara keseluruhan. • Funds Management
45 Funds management menyediakan fitur untuk manajemen dalam mengatur anggaran untuk pendapatan dan beban di dalam sebuah organisasi seperti halnya mengatur pendapatan dan beban sesuai dengan area tanggung jawab di dalam perusahaan. • General Ledger
General ledger terintegrasi secara keseluruhan terintegrasi dengan semua modul SAP. Semua transaksi yang berjalan di perusahaan akan direkam ke dalam general ledger. Transaksi yang sudah direkam dalam general ledger akan diperlihatkan secara real-time untuk dapat mengetahui posisi keuangan yang terbaru. • Special Purpose Ledger
Special purpose ledger berguna untuk menggambarkan sebuah buku besar yang spesifik (hutang, piutang, aset). Data yang ada dalam buku besar khusus ini dapat dikumpulkan baik dari aplikasi internal maupun eksternal. • Travel Management
Travel management menyediakan manajemen dari semua aktivitas yang berhubungan dengan perjalanan, mencakup booking trips dan penanganan biaya yang berhubungan dengan perjalanan.
46 2.2.6.2 SAP Controlling (CO)
SAP modul Controlling (CO) menyediakan informasi tambahan untuk manajemen yang dapat digunakan untuk perencanaan, pelaporan, sama seperti memonitor kegiatan operasional bisnis. Pengambilan keputusan manajemen dapat dicapai dengan tingkatan informasi yang disediakan oleh modul ini. [http5]
Sebagian dari komponen modul CO (Controlling) adalah sebagai berikut: • Cost Element Accounting
Menyediakan informasi yang meliputi pendapatan dan biaya untuk sebuah perusahaan. Posting yang dilakukan secara otomatis akan diperbaharui dari FI (Financial Accounting) ke CO (Controlling). Cost element accounting merupakan dasar dari akuntansi biaya dan memungkinkan pemakai untuk menampilkan biaya-biaya untuk masing-masing rekening yang dibebankan ke dalam cost element. • Cost Center Accounting
Menyediakan informasi atas biaya-biaya yang terjadi selama proses bisnis berjalan. Modul ini mempunyai kemampuan untuk membebankan cost center ke dalam sebuah bagian dan / atau para
47 manajer yang bertanggung jawab dalam area fungsional tertentu di dalam sebuah perusahaan. Cost center dapat dibuat oleh beberapa area fungsional seperti bagian pemasaran, penjualan, SDM,
keuangan,
fasilitas,
sistem
informasi,
pendukung
administrasi, hukum, pengiriman/penerimaan barang, atau bahkan area pengendalian kualitas. Sebagian dari keuntungan dalam menerapkan modul ini adalah: (1) para manajer dapat menetapkan anggaran / target dari cost center; (2) dapat melihat cost center dalam area fungsional bisnis; (3) perencanaan; (4) kemampuan
untuk
metode
pengalokasian
biaya;
(5)
pendistribusian biaya-biaya pada objek penting lainnya di dalam perusahaan. • Internal Order
Berguna untuk menelusuri biaya-biaya yang terjadi dalam suatu pekerjaan khusus, jasa, ataupun tugas. Modul ini dapat digunakan sebagai suatu metode untuk mengumpulkan transaksi bisnis dan biaya-biaya yang berhubungan dengan transaksi tersebut. Tingkat dari penelusuran ini dapat sangat terperinci dan memungkinkan manajer untuk meninjau ulang internal orders untuk membuat keputusan yang lebih baik.
48 • Activity Based Costing (ABC)
Berguna untuk menelusuri dari sumber biaya sampai bagaimana cara biaya tersebut digunakan untuk membuat suatu produk. Modul ini juga dapat digunakan untuk penetapan biaya untuk suatu produk dan analisa profitabilitas. • Product Cost Controlling
Memungkinkan manajemen untuk menganalisa biaya dari suatu produk dan untuk membuat keputusan harga optimal dalam memasarkan produk mereka. • Profitability Analysis
Memungkinkan manajemen untuk meninjau ulang informasi yang berkaitan dengan laba perusahaan atau marjin kontrobusi dari segmen bisnis. • Profit Center Accounting
Dapat menampilkan rugi/laba sebuah perusahaan dari sebuah profit center. Metode yang dapat digunakan untuk EC-PCA (Profit
Center
Accounting)
adalah
sistem
periodik
atau
pendekatan cost of sales. Profit center dapat digunakan untuk mengidentifikasi alur produk, divisi, area geografis, kantor, lokasi produksi, ataupun fungsi dari sebuah produk. Modul ini juga
49 dapat digunakan untuk pengawasan internal yang memungkinkan para manajer untuk meninjau ulang area fungsional di dalam sebuah perusahaan.
2.2.7 Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden. Selain itu, kuesioner juga cocok digunakan bila jumlah responden cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas. Kuesioner dapat berupa pertanyaan / pertanyaan tertutup atau terbuka, dapat diberikan kepada responden secara langsung atau dikirim melalui pos, atau internet (Sugiyono, 2004, p135).
Menurut Whitten (2004, p248) kuesioner adalah dokumen dengan tujuan khusus yang memungkinkan analis untuk mengumpulkan informasi dan opini dari responden.
Keuntungan kuesioner:
i.
Kebanyakan kuesioner dapat dijawab dengan cepat. Banyak orang dapat mengisi dan mengembalikan kuesioner sesuai dengan keinginan mereka.
50 ii.
Kuesioner merupakan metode pengumpulan data yang relatif tidak mahal untuk dapat menjaring individu dalam jumlah besar.
iii.
Kuesioner memungkinkan seorang individu untuk memelihara kerahasiaan.
iv.
Respon dapat ditabulasi dan dianalisa dengan cepat.
Kerugian kuesioner:
i.
Tidak ada jaminan bahwa seorang akan menjawab seluruh pertanyaan.
ii.
Kuesioner cenderung tidak fleksibel. Tidak ada kesempatan bagi analis untuk memperoleh informasi sukarela dari individu atau untuk mengisi kembali pertanyaan yang disalahartikan.
iii.
Tidak memungkinkan bagi analis untuk mengobservasi dan menganalisa bahasa tubuh responden.
iv.
Tidak ada kesempatan mendadak untuk mengklarifikasi jawaban yang tidak jelas atau tidak lengkap.
v.
Pertanyaan yang baik adalah sulit untuk dipersiapkan.
51 2.2.8 Skala Pengukuran
Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang selanjutnya disebut variabel penelitian. (Sugiyono,2004,pp86-87)
Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan.
Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain:
1. Baik sekali 2. Cukup baik 3. Kurang baik 4. Sangat tidak baik
