BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Teori Umum 2.1.1
Database Database adalah kumpulan data-data yang dapat dibagi-bagi dan terhubung secara logis dan dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi organisasi (Connolly dan Begg. 2002, p.14). Database adalah tunggal, dengan kapasitas data yang besar, dimana
didefinisikan
sekali
dan
digunakan
terus-menerus
oleh
departemen-departemen dan pemakai. Semua data yang terintegrasi memiliki perulangan seminimal mungkin, atau tanpa redudansi. Sistem database dapat dibagi menjadi empat komponen penting, yaitu: 1. Data yang tergantung pada konfigurasi sistem. Konfigurasi sistem yang mempengaruhi bentuk data yang dipakai, apakah data tersebut digunakan oleh satu atau beberapa orang dalam waktu yang sama, karena itu database dalam sistem besar harus terintegrasi dan dapat dipakai bersamaan. 2. Perangkat keras yang diperlukan oleh manajemen database dalam mengelola dan menyimpan database. 3. Piranti lunak yang menghubungkan antara fisik database dengan pengguna, yaitu Sistem Manajemen Database (DBMS). 4. Pengguna yang menggunakan data secara optimal seperti pemrograman piranti lunak untuk mengakses database, pengguna akhir yang 7
8 menggunakan piranti lunak dalam mengakses database dan administrasi database yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan data pada sistem database.
2.1.2
Relational Model Dalam relational model, relation digunakan untuk menyimpan informasi tentang objek untuk direpresentasikan dalam database. Relation direpresentasikan sebagai tabel dua dimensi, dimana baris dari tabelnya menuliskan catatan individual dan kolom tabel menuliskan atribut. Atribut adalah yang dinamai pada kolom sebuah relation. Atribut dapat nampak
dalam setiap order dan relation akan tetap menjadi
relation yang sama dan oleh karena itu menyampaikan arti yang sama. Domain adalah nilai yang terdapat dalam atribut. Setiap atribut dalam relation didefinisikan pada domain. Domain-domain mungkin mempunyai nama khusus untuk setiap atribut, dua atau lebih atribut yang mungkin didefinisikanoleh domain yang sama. Elemen-elemen relation adalah baris-baris atau tuple-tuple dalam tabel. Tuple adalah sebuah baris dalam relation. Dalam relation, setiap baris berisi beberapa nilai, satu dari masing-masing atribut. Tuple-tuple dapat nampak dalam setiap order dan relation akan tetap menjadi relation yang sama, dan oleh karena itu menyampaikan arti yang sama. Struktur dari relation, bersama dengan spesifikasi domain dan serupa batasan pada nilai yang mungkin, disebut intension, dimana selalu diperbaiki apabila arti dari relation diubah untuk meliputi atribut
9 tambahan. Tuple disebut extension atau state dari relation, dimana dapat berubah setiap waktu. Degree adalah jumlah atribut yang terdapat dalam relation. Relation dengan hanya satu atribut akan mempunyai degree satu disebut unary relation atau satu tuple. Relation dengan dua atribut disebut binary, dan yang mempunyai tiga atribut disebut ternary, dan selanjutnya disebut n-nary sesuai jumlahnya. Degree dari relation adalah properti intensionnya relation. Jumlah dari tuple disebut Cardinality dari relation dan ini berubah sebagaimana tuple ditambah atau dihapus. Cardinality adalah properti extension-nya relation dan ditentukan dari hal khusus relation pada situasi tertentu. Relational
database
adalah
kumpulan
relation
yang
dinormalisasikan dengan nama hubungan khusus. Relational database berisi relation yang disusun secara tepat. ’tepat’ yang dimaksud adalah normalisasi. (Connolly dan Begg. 2002, p.69-70). Penggunaan model relasional untuk menciptakan representasi data, hubungannya dan batasan yang akurat. Untuk mencapai tujuan ini, kita harus mengidentifikasikan relation yang dimaksud. Normalisasi adalah pendekatan bottom-up dalam merancang database yang dimulai dengan mengamati hubungan antar atribut. (Connolly dan Begg. 2002, p.375).
10 2.1.3
Database Language Menurut Connolly dan Begg (2002), Data Sublanguage terdiri dari dua bagian. DDL (Data Defintion Language) dan DML (Data Manipulation Language). Data Defintion Language digunakan untuk menetapkan skema database, dan Data Manipulation Language digunakan untuk membaca dan memperbaharui database. Data Definition Language adalah bahasa yang memungkinkan DBA atau user untuk menggambarkan atau menjelaskan dan menamai entity, attribute, dan relationship yang diperlukan untuk aplikasi, bersama dengan setiap hubungan kesatuan dan batas keamanan. Data Definition Language digunakan untuk
mendefinisikan skema atau
memodifikasi skema database yang sudah ada. Data Definition Language tidak dapat digunakan untuk memanipulasi data. Hasil himpunan dari DDL statement adalah sebuah set tabel-tabel yang disimpan dalam filefile khusus secara kolektif. Data Manipulation Language adalah bahasa yang menyediakan satu kumpulan operasi yang mendukung operasi manipulasi data dasar pada data yang ada di database. Operasi manipulasi data biasanya meliputi sebagai berikut: 1. Insert data baru ke dalam database 2. Modifikasi data yang telah disimpan dalam database 3. Retrieve atau mengambil data yang berada dalam database 4. Delete atau menghapus data dari database
11 2.1.4
Use Case Diagram Menurut Britton dan Doake (2000), Use Case menspesifikasi fungsionalitas yang sistem tawarkan dari perspektif user. Use Case menspesifikasikan sekumpulan interaksi antara user dengan sistem untuk mencapai tujuan tertentu. Actor adalah orang atau organisasi yang berinteraksi dengan sistem dalam beberapa cara. Actor menginput dan menerima informasi dari sistem yang kemudian akan dihubungkan dengan setidaknya satu Use Case.
2.1.5
Pengertian Data, Informasi, Knowledge Data adalah fakta mentah atau deskripsi dasar tentang suatu hal, kejadian, kegiatan, dan transaksi, yang diambil, direkam, disimpan dan diklasifikasikan, tetapi tidak diatur untuk memberikan arti yang khusus. Informasi adalah kumpulan fakta (data) yang diorganisasikan dalam beberapa cara, sehingga dapat memberi arti. Dengan arti kata, informasi datang dari data yang telah diproses. Pengetahuan
(knowledge)
berisi
informasi
yang
telah
diorganisasikan dan diproses untuk memberikan pengertian, pengalaman, pembelajaran lebih lanjut, dan keahlian sebagaimana digunakan untuk masalah atau proses bisnis tertentu. Sumber pengetahuan dapat berasal dari berbagai bentuk, contohnya: Koran, majalah, mailing daftar, e-book, e-article, iklan dan manusia. (Turban et al.2001, p17)
12 Knowledge adalah sesuatu yang memungkinkan orang atau mesin guna memecahkan masalah untuk beberapa tipe. (Housel dan Bell 2001, p.110). Menurut Davenport dan Prusak (1998) definisi dari knowledge adalah percampuran unsur dari kerangka pengalaman, nilai-nilai, informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan kerangka untuk evaluasi dan menggabungkan pengalaman baru dan informasi. Dalam organisasi, terkadang hal itu melekat bukan hanya pada dokumen atau repositories tetapi juga pada rutinitas organisasi, proses dan norma (Anonymous C, 2006). Wisdom adalah pengetahuan dengan informasi yang sepenuhnya dipahami atau dimengerti untuk mendapatkan kebijaksanaan, penilaian dan wawasan. Wisdom adalah sesuatu yang sulit untuk diperhitungkan dan tidak menentu, proses yang sulit diramalkan.
2.1.6
Jenis Pengetahuan Menurut Schreiber et al (2000), ada dua jenis pengetahuan, yaitu: 1. Pengetahuan
Tacit
adalah
pengetahuan
yang
sulit
untuk
diformulasikan, sulit untuk dijabarkan dengan kalimat atau kata-kata karena pengetahuan ini berada di dalam otak manusia. Pengetahuan ini dapat berupa gagasan, ide, persepsi, pengalaman pribadi, wawasan yang dimiliki, keahlian, dan lain-lain. 2. Pengetahuan Explicit adalah pengetahuan yang dapat dijabarkan dengan kata-kata dan angka, rumus, dan langsung dapat ditransfer
13 secara lengkap kepada orang lain yang dapat didengar, dilihat, dirasa, disentuh. Dengan kata lain, pengetahuan explicit merupakan pengetahuan
yang
telah
terdokumentasi,
mudah
disimpan,
diperbanyak, disebarluaskan dan dipelajari. Contohnya buku manual, laporan, dokumen maupun file-file elektronik. (Anonymous D, 2006).
2.1.7
Cara Terbentuknya Pengetahuan Menurut Schreiber et al (2000) dalam “The Conceptof ‘Ba’”, terdapat persoalan yang penting dalam pemindahan pengetahuan dan proses penciptaan pengetahuan. Menjelaskan ada empat cara penciptaan pengetahuan dalam perbedaan antara pengetahuan tacit dan explicit: 1. Socialization 2. Externalization 3. Combination 4. Internalization
2.1.8
Pengertian Knowledge Worker Menurut Turban et al (2001, p48) banyak dari profesional ini dikenal sebagai knowledge worker yaitu orang yang dapat menciptakan informasi serta pengetahuan dan mengaplikasikannya ke dalam bisnis. Knowledge worker terdiri dari insinyur, financial dan marketing analyst, perancang produksi, pengacara dan akuntan. Mereka bertanggung jawab untuk menemukan atau membangun pengetahuan baru bagi organisasi dan mengintegrasikannya dengan knowledge yang sudah ada. Oleh
14 karena itu, mereka harus selalu mengikuti seluruh pembangunan dan kegiatan yang berhubungan dengan profesi mereka. Mereka juga bertindak sebagai penasihat dan konsultan bagi anggota yang berada di organisasi. Bahkan mereka bertindak sebagai agen perubah dengan memperkenalkan prosedur yang baru, teknologi atau proses.
2.1.9
Pengertian Knowledge Management Knowledege
Management
adalah
sebuah
proses
untuk
menangkap, menyimpan dan mendistribusikan knowledge yang ada dalam suatu perusahaan (Tiwana, 1999). Banyak organisasi “tidak tahu apa yang mereka tahu”. Situasi seperti ini sering dapat berlanjut pada duplikasi dari usaha pada keseluruhan organisasi. Jadi, ada dua pertanyaan besar bagi organisasi tersebut: a. Apa saja aset-aset yang dimiliki? b. Bagaimana
mengatur
aset-aset
tersebut
untuk
memastikan
pengembalian maksimal? Tidak ada benar atau salah dari pertanyaan tersebut. Solusinya akan
tergantung
dari
beberapa
faktor
seperti
tipe
organisasi,
kebudayaannya dan kebutuhan. Walaupun begitu manajemen knowledge yang efektif terfokus pada solusi yang mencakup keseluruhan sistem: organisasi, manusia dan teknologi. Sistem komputer dan komunikasi baik untuk menangkap, mengubah, dan mendistribusikan knowledge yang berstruktur tinggi yang dengan cepat berubah. Beberapa organisasi menggunakan analisis, perencanaan dan sistem kerja yang mendukung
15 komputer untuk secara radikal meningkatkan pembuatan keputusan, alokasi sumber daya, manajemen sistem, akses, dan mengajarkan proses know-how dan kemampuan secara keseluruhan sebagai suatu cara untuk mengembangkan kompetensi strategis. Proses sistematis dari menemukan, memilih, mengorganisir, penyaringan
dan
penyajian
informasi
dalam
suatu
cara
yang
meningkatkan pemahaman pekerja pada area spesifik yang diminati. Knowledge management membantu organisasi memperoleh wawasan dan pengertian dari pengalaman. Kegiatan knowledge management yang spesifik membantu memfokuskan organisasi dalam memperoleh, menyimpan dan mengembangkan knowledge untuk hal-hal seperti pemecahan masalah, pembelajaran dinamis, perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Knowledge management juga melindungi aset intelektual dari kekadaluarsaan data, serta menambah intelektualitas perusahaan dan menyediakan peningkatan fleksibilitas.
2.1.10 Analisis dan Perancangan Sistem 2.1.10.1
Analisis Sistem Menurut Mulyadi (2001, p41), analisis sistem membantu pemakai informasi dalam mengidentifikasi informasi yang diperlukan oleh pemakai untuk melaksanakan pekerjaannya. Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan analisis sistem adalah tahap dalam mengidentifikasi kebutuhan informasi yang dibutuhkan oleh pemakai.
16 Langkah-langkah dasar yang harus dilakukan didalam analisis sistem adalah : 1. Mengidentifikasi masalah. 2. Memahami kerja dari sistem yang berjalan. 3. Menganalisis sistem. 4. Membuat laporan hasil analisis.
2.1.10.2
Perancangan Sistem Perancangan sistem adalah proses penyiapan spesifikasi yang terperinci untuk pengembangan suatu sistem yang baru. Menurut
Mulyadi
(2001,
p51).
Desain
adalah
proses
penerjemahan kebutuhan pemakaian informasi kedalam alternatif rancangan sistem informasi yang diajukan kepada pemakai informasi untuk dipertimbangkan. Dalam
perancangan
sistem
terutama
ditujukan
untuk
menghilangkan kekurangan atau kelemahan sistem yang sedang berjalan dan meningkatkan kelebihan sistem lama atau yang berjalan. Tujuan perancangan sistem yaitu: 1. Untuk memenuhi kebutuhan kepada pemakai sistem. 2. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan rancangan sistem yang lengkap pada programmer dan ahli-ahli teknik lainnya yang terlibat.
17 2.2
Teori Khusus 2.2.1
Problem Domain Problem Domain adalah bagian dari bisnis proses yang nyata yang dikontrol, dievaluasi dan dimonitor oleh suatu sistem (Mathiassen et al, 2000, p6). Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk membangun sebuah model
yang
dapat
mengimplementasikan
digunakan sebuah
sistem
untuk yang
merancang dapat
dan
memproses,
berkomunikasi, dan menyajikan informasi mengenai problem domain.
A. Class a. Object Objek (Mathiassen et al, p51) adalah suatu entitas yang memiliki identitas, state dan behaviour. b. Event Event (Mathiassen et al, p51) adalah kejadian yang melibatkan satu atau lebih objek. c. Class Class (Mathiassen et al, p53) adalah sebuah deskripsi dari kumpulan objek-objek yang mempunyai struktur, behavioural pattern dan attribute yang bersamaan.
18 B. Structures a. Class Structures Generalisasi (Mathiassen et al, p69) adalah kelas-kelas umum (super class) menjelaskan properti umum dalam suatu kelompok dari kelas-kelas khusus (sub class). Seperti ditunjukkan pada gambar dibawah ini. Class1
Class3
Class2
Gambar 2.1 Class Structure Sumber: Mathiassen et al, (2000, p74) b. Object Structures Aggregation (Mathiassen et al, p76) adalah objek yang lebih besar (keseluruhan) terdiri dari sejumlah objek-objek (bagiannya). Seperti ditunjukkan pada gambar dibawah ini. Class2
*
End2
Class3
**
-End5 -End3 End1
*
-End6
Class4
*
-End4
Class5
Gambar 2.2 Aggregation Sumber: Mathiassen et al, (2000, p76)
19 Association (Mathiassen et al, p77) adalah relasi yang berarti diantara sejumlah objek-objek. Seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini.
Class1
-End1
*
-End2
Class2
*
Gambar 2.3 Association Mathiassen et al (2000, p77)
2.2.2
Domain Analysis Domain Analysis (Mathiassen et al, p6) adalah organisasi yang mengadministrasi, memonitor atau mengawasi problem domain.
A. Actor Actor (Mathiassen et al, p119) adalah abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem target.
B. Use Case Use Case (Mathiassen et al, p120) adalah pola interaksi antara system dengan actor dalam application domain. Sedangkan menurut Fowler (2000, p40), use case adalah sekumpulan scenario yang berhubungan satu sama lain dengan tujuan user yang sama.
20 C. Use Case Diagram Use Case Diagram (Mathiassen et al, 2000, p121) adalah gambaran interaksi antara sistem, eksternal sistem dengan user dengan menggambarkan siapa yang menggunakan sistem dan dengan cara apa user dapat berinteraksi dengan sistem. Adapun notasi yang biasa digunakan untuk menggambarkan use case diagram dapat dilihat pada gambar dibawah ini. -End1
*
-End2
Participation
*
Use Case Group
Actor1
UseCase1
Gambar 2.4 Notasi pada Use Case Diagram Sumber: Mathiassen et al, (2000, p343)
D. Sequence Diagram Menurut Mathiassen et al (2000, p340), Sequence Diagram adalah gambaran bagaimana objek-objek berinteraksi satu dengan yang lainnya melalui event-event yang dilakukan dari suatu use case atau operasi. Diagram ini menggambarkan bagaimana pesan-pesan dikirim dan diterima diantara objek-objek tersebut dan dalam urutan seperti apa. Adapun notasi yang biasa digunakan untuk menggambarkan sequence diagram dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
21
event()
Object1
message in the form of an event
return()
return
Lifetime for an object
Gambar 2.5 Notasi Pada Sequence Diagram Mathiassen et al, (2000, p340)
2.2.3
Value Network Analysis
2.2.3.1 Definisi Value Network Value Network merupakan analisis strategi yang digunakan untuk menganalisis perusahaan yang khususnya bergerak di dalam bidang jasa (Verna, 2002). Value network merupakan nilai dari manusia dan sumber daya teknis yang memiliki relasi, bekerja sama, dan membentuk hubungan didalam meningkatkan nilai suatu produk atau jasa didalam bisnis. Didalam suatu perusahaan, value network mencakup riset, pengembangan, desain, produksi, pemasaran, penjualan, dan distribusi. komponen ini bekerja dengan pertukaran knowledge, data, informasi untuk menambah nilai dari suatu produk atau jasa.
22 Value network dibuat berdasarkan hubungan antara perusahaan, pelanggan, serta penyalur (pemasok / agent), dan complementors. ada dua hal penting yang diperhatikan didalam value network, yaitu nilai dari suatu yang dapat diukur (tangible) dan nilai dari suatu yang tak dapat diukur (intangible). Yang termasuk didalam tangible adalah semua pertukaran barang yang terjadi, pendapatan atau jasa, transaksi yang tercatat dan memiliki kontrak, faktur, nilai proposal, dan pendapatan. Yang termasuk didalam intangible terbagi atas dua bagian utama, yaitu knowledge dan manfaat yang didapat. Kedua hal tersebut meliputi data dan informasi, perencanaan, proses yang terjadi, sistem yang berjalan, kebijakan perusahaan, teknis, dan segala bentuk manfaat yang didapatkan dari hubungan yang terjadi didalam lingkungan internal maupun external perusahaan. Inti dari value network adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang bekerja sama dan saling memberikan timbal balik, didalam menentukan nilai dari suatu bisnis. Tujuan dari value network adalah menciptakan manfaat kepada setiap komponen yang terlibat didalam suatu bisnis, biasanya nilai intangible didalam suatu bisnis sama pentingnya dengan nilai tangible. Dalam tujuannya untuk mencapai keberhasilan, knowedge harus dapat dipergunakan
untuk
menciptakan
peluang
dan
situasi
yang
menguntungkan, value network juga mendukung knowledge untuk terus mengalir kedalam bisnis dan kepada mereka yang membutuhkannya.
23 2.2.3.2 Inti Proses Value Network Terdapat tiga hal penting didalam melakukan analisis value network (Verna, 2002), yaitu:
A. Network Promotion and Contract Terdiri dari aktifitas mengundang pelanggan potensial untuk turut serta didalam jaringan, memilih pelanggan khusus yang dapat diberikan keleluasaan sehingga perusahaan mendapatkan masukan berarti dari pelanggan tersebut, aktifitas manajemen, dan pemutusan kontrak yang dianggap merugikan. Sistem kontrak sangat diperlukan didalam jaringan, karena dengan komitmen yang baik antara perusahaan dengan pelanggan, akan membawa dampak yang lebih baik dan luas. Promosi pada value network berbeda dengan sistem penjualan dan pemasaran didalam value chain. Dimana didalam value network, pelanggan yang terikat kontrak sangat penting dan berharga didalam turut serta mengembangkan perusahaan.
B. Service Provisioning Aktifitas ini berhubungan dengan memulai, memelihara dan mengakhiri suatu rantai hubungan, yang berhubungan dengan pelanggan serta nilai yang didapatkan dari pelanggan tersebut. Nilai yang didapat dari pelanggan dapat dipergunakan untuk mengukur sepenting apakah pelanggan tersebut didalam perusahaan serta membantu perusahaan didalam membuat strategi yang baru.
24 Service and provisioning bergantung pada bagaimana perusahaan menyelesaikan masalah yang terjadi, khususnya yang berhubungan dengan pelanggan sehingga hubungan yang ada dapat terjalin dengan lebih baik serta berdampak besar pada perkembangan perusahaan.
C. Network Infrastructure Operation Terdiri dari bagaimana perusahaan memelihara dan menggunakan infrastrukturnya, khususnya yang berhubungan dengan informasi, knowledge serta infrastruktur fisik dengan baik. Diharapkan dengan begitu akan terlihat jelas hubungan yang ada didalam jaringan dan peringatan terhadap aktifitas perusahaan untuk terus memberikan pelayanan kepada pelanggan. Infrastruktur jaringan yang baik bergantung pada bagaimana infrastruktur yang ada digunakan. pada perusahaan seperti bank atau perusahaan asuransi, kunci dari infrastruktur adalah kantor cabang, agen, dan aset keuangan yang dikelola dengan baik. Melalui tiga inti proses value network tersebut, dapat dibuat gambaran untuk menentukan apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan, sehingga strategi perusahaan akan dapat dirancang kembali untuk mencapai tujuan perusahaan. Gambar diagram value network terdiri atas tiga layar utama, untuk lebih jelasnya lihat gambar value network diagram.
25
Network Promotion and Contract Service and Provisioning Berisi seputar aktifitas promosi dan kontrak antara perusahaan dengan pelanggan juga hubungan antara tiap divisi didalam perusahaan yang mendukung aktifitas promosi dan kontrak
Berisi seputar aktifitas yang berhubungan dengan pelayanan. Khususnya tentang metode penyelesaian masalah yang digunakan perusahaan didalam menyelesaikan setiap masalah pelanggan dan pengembangan kepuasan pelanggan.
Infrastructures Operation Berisi tentang bagaimana infrastruktur perusahaan mendukung perusahaan didalam menjalankan proses bisnisnya
Gambar 2.6 Value Network Diagram Sumber : Strategic Management Journal (1998) Selanjutnya, proses inti tersebut dipetakan kedalam tiap unit bisnis didalam tabel “impact analysis” untuk dilihat mana yang menjadi kekuatan didalam unit tersebut dan kelemahan dari unit tersebut, didalam mendukung strategi bisnis perusahaan. Sehingga, dengan hasil tersebut perusahaan dapat merancang strategi baru untuk kembali bersaing didalam pasar.
26 2. 1 Tabel Impact Analysis Sumber: Verna Allee (2002) Tabel Pengaruh Analisa Network Aktifitas apa Nilai
Intangibles
Seberapa
Keseluruhan
yang terjadi Tangible
asset
besarnya,
benefit dari
yang
apa
yang seperti apa keuntungan yang
berhubungan didapatkan? yang
/ kerugian
didapatkan
Cost/Risk
Benefit
dengan unit Negatif dan didapatkan? bisnis
positif
perusahaan Receive
From
Activity
positif atau negatif
Tangible
Intangibles
Impact
Impact
Melalui tabel ini, perusahaan akan dapat melihat sec perusahaan. Dimana letak kelemahannya serta dimana letak kekuatan unit bisnis yang bersangkutan.
2.2.4
Analisis SWOT Analisis SWOT (Pearce II dan Robinson., 2000, p202) adalah teknik yang digunakan untuk menciptakan pandangan umum yang cepat mengenai situasi strategi perusahaan. Kebaikan bagi perusahaan adalah bila dapat memaksimalkan Strength (Kekuatan) dan Opportunity (Peluang) dan meminimalkan Weakness (Kelemahan) dan Threat (Ancaman).
Penerapan Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang
27 efektif guna memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menetapkan strategi umum organisasi. Strength (Kekuatan) adalah suatu keuntungan sumber daya perusahaan yang terkait kepada pesaing dan kebutuhan dari pasar yang diberikan oleh perusahaan atau yang diharapkan diberikan oleh perusahaan.
Kekuatan mencakup mulai dari sumber daya dan
kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan. Weakness (Kelemahan) adalah suatu batas kemampuan atau kekurangan pada satu atau lebih sumber daya atau kemampuan yang terkait kepada pesaing yang menghambat efektivitas kinerja perusahaan. Opportunity
(Peluang)
adalah
suatu
situasi
utama
yang
menguntungkan perusahaan. Trend adalah salah satu contoh peluang. Mengidentifikasi segmen pasar yang telah lalu, perubahan dalam lingkungan kompetitif, perubahan teknologi, dan peningkatan hubungan dengan pembeli dan supplier merupakan contoh-contoh peluang bagi suatu perusahaan. Threat (Ancaman) adalah suatu situasi utama yang tidak menguntungkan perusahaan. Ancaman merupakan rintangan bagi posisi perusahaan saat ini atau posisi yang diharapkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peningkatan kemampuan pemawaran pembeli atau supplier, perubahan teknologi, dan peraturanperaturan baru atau yang direvisi merupakan contoh-contoh ancaman bagi suatu perusahaan.
28 Analisis SWOT bermanfaat bagi perusahaan, apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi/manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran organisasi selama 3–5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder.
2.2.5
Diagram Posisi SWOT Setelah melakukan analisa terhadap lingkungan internal serta eksternal perusahaan, maka akan ditemukan posisi perusahaan sesuai dengan nilai yang didapatkan dari hasil analisa tersebut.
4. Mendukung Strategi Turnaround
Berbagai Peluang
1. Mendukung Strategi Agresif
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
3. Mendukung Strategi Defensif
2. Mendukung Strategi Diversifikasi Berbagai Ancaman
Gambar 2.7 Diagram Posisi SWOT Sumber: Rangkuti (2004, p19)
29 Hasil yang didapatkan dari analisis akan dimasukkan kedalam diagram yang ada. Kemudian akan dilihat, dimanakah letak posisi perusahaan. Dari diagram tersebut, terdapat 4 (empat) kuadran posisi, dimana perusahaan bisa berada. Ke 4 (empat) kuadran tersebut menjelaskan tentang posisi dan situasi perusahaan pada saat ini. Adapun penjelasan ke 4 (empat) kuadran tersebut adalah: •
Kuadran 1 Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
•
Kuadran 2 Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
•
Kuadran 3 Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus pada strategi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
30 •
Kuadran 4 Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan internal.
2.2.6
Cara penentuan faktor-faktor SWOT Penentuan faktor strategi eksternal (EFAS): (Rangkuti, 2004, p23). Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal. Berikut adalah caracara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman) b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang) yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah berbanding terbalik, yaitu bersifat negatif. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah -4. sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit, ratingnya -1. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
31 masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat dipergunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Penentuan faktor strategis Internal (IFAS): (Rangkuti, 2004, p25). Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength and weakness perusahaan. Tahapnya adalah: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)
32 dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah -1. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Total skor ini dapat dipergunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.2.7
Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2004, p31), alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
33 kemungkinan alternatif strategis. Untuk lebih jelasnya, lihat tabel dibawah ini. Tabel 2.2 Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2004, p31) IFAS EFAS
Strengths (S)
Weakness (W)
Temukan 5-10 faktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
Opportunity (O)
Strategi SO
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Threat (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Strategi ST
Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WT
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman
a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yang dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
34 b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.2.8
Proses Inti Knowledge Management Menurut Probst et al (2000, p.34), Manajemen Pengetahuan memiliki delapan unsur proses inti yaitu:
1. Knowledge Identification (Identifikasi Pengetahuan) Mengidentifikasi pengetahuan eksternal berarti menggunakan dan mengggambarkan
lingkungan
pengetahuan
perusahaan.
Kebanyakan
perusahaan sekarang kesulitan dan memelihara gambaran umum data, informasi dan keahlian internal dan eksternal. Kekurangan dalam transparansi ini mengarah pada ketidakefisiensi keputusan yang tidak dikabarkan dan duplikasi. 2. Knowledge Acquisition (Memperoleh/Mendapatkan Pengetahuan) Perusahaan
memasukkan
perolehan
pengetahuan
dengan
mendatangkan bagian penting dari pengetahuan mereka dari sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, dan mitra kerja dalam usaha kerja
35 sama memiliki potensi untuk menyediakan pengetahuan (suatu potensi yang jarang dimanfaatkan secara penuh). Perusahaan juga bisa membeli pengetahuan yang tidak dapat dikembangkan mereka sendiri dengan merekrut ahli atau mendapatkan perusahaan inovatif khusus lainnya. Knowledge Management yang sistematis harus memperhitungkan semua kemungkinan. 3. Knowledge Development (Pengembangan Pengetahuan) Sebuah
building
blocks
yang
mana
melengkapi
knowledge
acquisition. Berfokus pada menghasilkan keahlian baru, produk baru, ide yang lebih bagus dan proses yang lebih efisien. Knowledge development meliputi semua usaha manajemen dan ditujukan pada kemampuan memproduksi yang belum ada pada organisasi sekarang, atau yang belum ada didalam maupun diluar. Secara tradisional, Knowledge Developement berlabuh dalam penelitian pasar perusahaan dan di dalam penelitian dan departemen pengembangan. Pengetahuan yang penting dapat juga timbul dari bagian lain dari organisasi. Di dalam building block, pengujian cara umum perusahaan dari urusan dengan ide baru, dan memanfaatkan kreatifitas dari karyawan. Ketika mempertimbangkan dari sudut pandang Knowledge Management, dimana aktivitas yang sebelumnya dianggap sederhana seperti proses produksi dapat dianalisa dan dioptimisasi sehingga menghasilkan knowledge. 4. Knowledge pengetahuan)
Sharing
and
Distribution
(Berbagi
dan
pendistribusian
36 Sharing dan distribusi knowledge dalam suatu organisasi adalah kondisi awal yang penting unutk mengubah informasi atau pengalaman yang terisolasi/terasingkan menjadi sesuatu yang dapat perusahaan gunakan secara keseluruhan. Pertanyaan kunci diantaranya : •
Siapa yang harus tahu seberapa banyak tentang apa, atau dapat melakukan apa dan pada tingkatan apa?
•
Bagaimana memfasilitasi sharing dan distribusi knowledge? Langkah paling penting adalah untuk menganalisa perubahan knowledge dari individu ke kelompok atau organisasi. Pendistribusian knowledge adalah proses sharing dan menyebarkan knowledge yang sudah ada dalam perusahaan.
5. Knowledge Utilization (Penggunaan Pengetahuan) Keseluruhan poin dari Knowledge Management adalah untuk memastikan bahwa pengetahuan yang ada dalam organisasi diterapkan secara produktif untuk keuntungan dari organisasi. Identifikasi dan distribusi yang sukses dari pengetahuan yang penting tidak menjamin akan dimanfaatkan dalam aktifitas-aktifitas sehari-hari perusahaan. Terdapat beberapa hambatan yang menghambat kegunaan dari pengetahuan ”luar”. Maka dari itu, langkah yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa keahlian berharga dan aset knowledge (seperti hak paten dan lisensi) dimanfaatkan secara keseluruhan.
37 6. Knowledge Retention (Pemeliharaan / Penyimpanan Pengetahuan) Kemampuan pada saat diperlukan tidak secara otomatis tersedia setiap saat. Pemeliharaan yang selektif terhadap informasi, dokumen dan pengalaman memerlukan manajemen. Organisasi umumnya mengeluh pengorganisasian ulang telah menghabiskan sebagian dari ingatan mereka. Proses untuk seleksi, menyimpan dan secara rutin memperbaharui pengetahuan dari nilai yang berpotensi di masa depan, harus terstruktur dengan hati-hati. Apabila ini belum selesai, keahlian yang berharga mungkin akan dibuang. Pemeliharaan pengetahuan bergantung pada penggunaan yang efisien dari media penyimpanan organisasi yang berlingkup luas. 7. Knowledge Goal (Tujuan Pengetahuan) Knowledge Goal menjelaskan bagaimana mengarahkan pembelajaran, mengarahkan Knowledge Management, membangun keahlian yang perlu dikembangkan dan pada level mana. a) Normative
Knowledge
Goal,
ditujukan
untuk
menciptakan
budaya
perusahaan yang knowledge-aware (menyadari pengetahuan) dimana keahlian individu di-share (dibagikan) dan dikembangkan. b) Strategy Knowledge Goal, mendefinisikan pengetahuan inti dari organisasi dan menspesifikasi keahlian/ilmu yang akan digunakan di masa depan. c) Operational Knowledge Goal, berhubungan dengan implementasi dari Knowledge Management, mengubah goal normative dan strategic menjadi sasaran nyata.
38 Ini seharusnya mencegah Knowledge Management berhenti pada staf atau tingkatan strategis dan juga seharusnya mencegah situasi dimana pengetahuan dikorbankan untuk operasi bisnis. 8. Knowledge Assessment (Penilaian Pengetahuan) Penilaian pengetahuan membutuhkan metode-metode untuk mengukur normative, strategic, dan operational knowledge. Cara knowledge goal dibentuk menentukan cara mereka dinilai. Kualitas dari tujuan menjadi jelas pada tahap penilaian. Tidak seperti manajer keuangan, manajer pengetahuan tidak dapat mundur dalam sebuah pembangunan kumpulan indeks dan prosedur pengukuran.
Knowledge
Management
memerlukan
sumber
sehingga harus ditunjukkan secara efektif. Proses pemantauan sangat penting untuk keefektifan penyesuaian Knowledge Management jangka panjang. Untuk lebih memperjelas alur dari proses Knowledge Management akan dijelaskan melalui gambar berikut.
39 Knowledge Goals
Feed back
Knowledge Assesment
Knowledge Identification
Knowledge retention
Knowledge Acquisition
Knowledge Utilization
Knowledge Development
Knowledge Sharing/ Distribution
Gambar 2.8 Proses Knowledge Management (Probst, Raub, dan Romhardt 1999, p34)
2.2.9
Repository dan Knowledge Repository Repository adalah alat yang otomatis memfasilitasi penangkapan, pemeliharaan dan pemanfaatan informasi tentang perusahaan. Repository merupakan tempat standar penyimpanan data yang direkam, dan digunakan untuk menyelusuri tingkat pemanfaatan data
diseluruh
perusahaan. Definisi penyimpanan
Knowledge yang
Repository
menyimpan,
adalah
memelihara,
alat dan
atau
tempat
memanfaatkan
40 informasi dan knowledge (berupa pengalaman, dokumen, dan lain-lain) yang disediakan bagi orang yang memiliki hak akses, serta untuk memantau tingkat pemanfaaatan knowledge pada perusahaan. Maka dapat dikatakan bahwa definisi Knowledge Repository merupakan penggabungan dari Knowledge dan Repository. (Anonymous E, 2006)
2.2.10 Core Knowledge Management Services Menurut Housel dan Bell (2001, p.104-106), Core services menjelaskan solusi manajemen pengetahuan karena mereka secara jelas dan langsung mengakses knowledge repository. Gambar 2.7 dibawah menunjukkan bagaimana core services dibangun pada sekitar proses inti pencipataan, pengorganisasian dan penggunaan knowledge repository. Proses inti yang berbeda meliputi orang dan sistem dengan peranan yang berbeda, termasuk knowledge producer (penghasil), holder (pemegang), organisasi, dan user (pemakai). Knowledge producer menciptakan pengetahuan ketika knowledge holders belajar dari sumbersumber lain. Knowledge organizer bekerja seperti librarian dan membuat producer mampu untuk menambah pengetahuan dengan cara yang tertib untuk memfasilitasi retrieval (pengambilan) oleh user. Knowledge user mengkonsumsi pengetahuan untuk melakukan tugas dan proses-proses yang diinginkan.
41 Knowledge Organizer
Knowledge Producer
Generate
Knowledge Holder
Capture
Use/ Retrieve
Knowledge Repository
Index/ Organize
Knowledge User
Manage Access
Knowledge Manager
Gambar 2.9 Core Services Sumber (Housel dan Bell 2001, p104) Fitur kunci dari kelima core services adalah sebagai berikut: Knowledge Generation Services menghasilkan knowledge dalam bentuk yang dapat disimpan dalam knowledge repository. Digunakan oleh knowledge producer, tools ini menyaring, memurnikan, atau sekedar menciptakan knowledge baru yang akan dimasukkan kedalam repository. Tools ini biasanya melibatkan beberapa jenis pembelajaran yang diotomatisasi dan mencakup teknik pengambilan data dan pola pengenalan. Knowledge Capture Services memfasilitasi tambahan ke repository. Sebagai contoh, capture tools memungkinkan user untuk memasukkan dokumen baru dan dapat menggunakan metta information untuk tujuan indexing. Contoh sederhana adalah “ properti dokumen”
42 mekanisme Microsoft word, yang berisi informasi tentang dokumen yang sedang diedit meliputi pengarang, nomor revisi, subjek dan tanggal. Knowledge
Organization
(indexing)
Services
membantu
knowledge manager menyusun item dalam repository untuk memfasilitasi retrieval dan penggunaan. Knowledge Organization Services biasanya menambah atau memodifikasi knowledge tentang index-index repository, taksonomi dan direktori. Access Management Services menentukan siapa yang dapat akses ke elemen-elemen pada repository. Tujuannya mengontrol akses ke knowledge repository dan biasanya berdasarkan direktori user serta membatasi yang memiliki akses dengan permission level. Retrieval services meliputi fungsi searching dan navigating. Mereka menciptakan nilai dengan membuat knowledge tersedia bagi penggunaan spesifik dan memungkinkan penyediaan personalisasi dan pelayanan konfigurasi.
2.2.11 Identifikasi pengetahuan (Knowledge Identification) Mengidentifikasi pengetahuan eksternal berarti menggunakan dan menggambarkan lingkungan pengetahuan perusahaan. Kebanyakan perusahaan sekarang kesulitan dalam memelihara gambaran umum data, informasi dan keahlian internal dan eksternal. Kekurangan dalam transportasi ini mengarah pada ketidakefisiensi keputusan yang tidak dikabarkan dan duplikasi. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p28)
43 2.2.12 Memperoleh atau mendapatkan pengetahuan Perusahaan
memasukkan
perolehan
pengetahuan
dengan
mendatangkan bagian penting dari pengetahuan mereka dari sumbu luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, dan mitra kerja dalam usaha kerja sama memiliki potensi untuk menyediakan pengetahuan, suatu potensi yang jarang dimanfaatkan secara penuh. Perusahaan juga bisa membeli pengetahuan yang tidak dapat dikembangkan mereka sendiri dengan merekrut ahli atau mendapatkan perusahaan inovatif khusus lainnya.
Knowledge
Management
yang
sistematis
harus
memperhitungkan semua kemungkinan. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p28)
2.2.13 Pengembangan pengetahuan Sebuah building block yang melengkapi knowledge acquisition. Mereka berfokus pada menghasilkan keahlian baru, produk baru, ide yang lebih bagus dan proses yang lebih efisien. Knowledge development meliputi semua usaha manajemen dan ditujukan pada kemampuan memproduksi yang belum ada pada organisasi sekarang, atau yang belum ada di dalam maupun diluarnya. Secara tradisional, Knowledge Development berlabuh dalam penelitian pasar perusahaan dan di dalam penelitian dan departemen pengembangan. Bagaimanapun, pengetahuan yang penting dapat juga tertimbul dari bagian lain dari organisasi. Didalam building block, kita menguji cara umum perusahaan dengan ide baru,
dan
memanfaatkan
kreatifitas
dari
karyawan.
Ketika
44 mempertimbangkan dari sudut pandang dari Knowledge Management, bahkan aktivitas dimana sebelumnya dianggap sederhana seperti proses produksi yang dapat dianalisa dan dioptimisasi sehingga menghasilkan knowledge. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p28)
2.2.14 Berbagi dan pendistribusian pengetahuan Sharing dan distribusi knowledge dalam suatu organisasi adalah kondisi awal yang penting untuk mengubah informasi atau pengalaman yang terisolasi/terasingkan menjadi sesuatu yang dapat digunakan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan kunci adalah: •
Siapa yang harus tahu seberapa banyak tentang apa, atau dapat melakukan apa dan pada tingkatan apa?
•
Bagaimana memfasilitaskan sharing dan distribusi pengetahuan? Tidak penting untuk semua orang tahu semua, sebaliknya prinsip divisi dari tenaga kerja memerlukan deskripsi dan manajemen lingkup distribusi pengetahuan yang berarti. Langkah paling penting adalah untuk menganalisa perubahan pengetahuan dari individu ke kelompok atau organisasi. Pendistribusian pengetahuan adalah proses sharing dan menyebarkan pengetahuan yang sudah ada dalam perusahaan. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p30)
45 2.2.15 Knowledge Utilization Penggunaan pengetahuan : bagaimana kita memastikan bahwa knowledge telah diterapkan? Keseluruhan poin dari Knowledge Management adalah untuk memastikan bahwa pengetahuan yang ada dalam organisasi diterapkan secara produktif untuk keuntungan dari organisasi.
Namun,
identifikasi
&
distribusi
yang
sukses
dari
pengetahuan yang penting tidak menjamin bahwa akan dimanfaatkan dalam aktifitas-aktifitas sehari-hari perusahaan. Terdapat beberapa hambatan yang menghambat kegunaan dari pengetahuan ”luar”. Maka dari itu, langkah yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa keahlian berharga dan aset knowledge (seperti hak paten dan lisensi) dimanfaatkan secara keseluruhan. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p32)
2.2.16 Pemeliharaan penyimpanan pengetahuan Kemampuan diperlukan sekali, tidak secara otomatis tersedia setiap saat. Pemeliharaan yang selektif terhadap informasi, dokumen dan pengalaman memerlukan manajemen. Organisasi umumnya mengeluh pengorganisasian ulang telah menghabiskan sebagian dari
ingatan
mereka. Proses untuk seleksi, menyimpan dan memperbaharui secara rutin pengetahuan dari nilai yang berpotensi di masa depan maka dari itu harus terstruktur dengan hati-hati. Apabila ini belum selesai, keahlian yang berharga mungin akan dibuang. Pemeliharaan pengetahuan bergantung pada penggunaan yang efisien dari media penyimpanan organisasi yang lingkupnya luas. (Probst, Raub, dan Romhardt 2000, p32)
46 2.2.17 Knowledge Goal Knowledge Goal (Probst, Raub, dan Romhardt, 2001, p33-34), menjelaskan bagaimana mengarahkan pembelajaran. Knowledge goal mengarahkan Knowledge Management, membangun keahlian yang perlu dikembangkan dan pada level mana. a. Normative Knowledge Goal (Probst, Raub, dan Romhardt, 2001, p45) menawarkan kesempatan-kesempatan pada manager untuk menciptakan budaya perusahaan yang knowledge-friendly dan untuk membangun kebijakan-kebijakan
perusahaan
yang
tepat.
Aspek-aspek
normatif
berhubungan dengan kesiapan perusahaan secara umum dalam menerima knowledge. Langkah pertama dan yang paling penting dalam menuju manajemen berorientasi pengetahuan terdapat dalam penerimaan fakta bahwa knowledge adalah vital bagi keberhasilan perusahaan. Dengan kata lain, inti dari normative knowledge goal adalah untuk menciptakan knowledge aware atau kebudayaan perusahaan yang knowledge-friendly. Normative Knowledge Goals: 1. Menciptakan kondisi bagi tujuan-tujuan strategis dan operasional yang berorientasikan knowledge. 2. Mengarah pada penciptaan budaya perusahaan yang knowledge-aware. 3. Membutuhkan komitmen dan kepastian dari top-management. b. Strategy Knowledge Goal (Probst, Raub, dan Romhardt, 2001, p52) dapat diselaraskan dengan perencanaan strategis tradisional, yaitu dengan menyediakan gambaran kapabilitas yang akan dibutuhkan di masa mendatang, dan perlunya pengamanan atas aset-aset knowledge organisasi.
47 Strategic knowledge goals menampilkan kompetensi-kompetensi mana yang harus dikembangkan atau dipertahankan dan mana yang menjadi absolut. Tujuan-tujuan strategis ini juga dapat mencakup rencana pertumbuhan strategis dari struktur organisasi dan sistem manajemen yang dibutuhkan. Strategic knowledge goals 1. Mendefinisikan kapabilitas-kapabilitas yang akan dibutuhkan di masa mendatang. 2. Kerap kali menampilkan isi dari knowledge inti organisasi. 3. Memungkinkan batasan strategis bagi struktur organisasi dan sistem manajemen. c. Operational Knowledge Goal (Probst, Raub, dan Romhardt, 2001, p57) mengacu pada pengendalian dan pengawasan sistematis dalam konteks proyek dan proses implementasi. Operational knowledge goal dimaksudkan untuk membawa knowledge management pada tingkat staff dan manajemen, dan memastikan bahwa hal ini tidak merugikan kegiatan-kegiatan operasional.
Oleh
karena
itu,
operational
knowledge
goal
harus
diformulasikan secara jelas dan diobservasi secara ketat dalam organisasi. Operational knowledge goals: 1. Menjamin bahwa knowledge management diimplementasikan pada tingkat operasional. 2. Menerjemahkan tujuan-tujuan strategis dan normatif ke dalam tujuan praktis dan nyata. 3. Mengoptimalkan infrastruktur dari knowledge management.
48 4. Menjamin intervensi yang tepat pada tingkat dimana intervensi tersebut dibuat.
Tabel 2.3 Knowledge Goal Perusahaan (Probst, Raub, dan Romhardt 2000,p34) Overview
Structures
Activities
•
•
Behaviour
Level Normative Level •
Kontrak
•
dan
misi
Perusahaan
knowledge
dari
Menciptakan
perusahaan
•
Semangat inovasi
Identifikasi area
•
Intensitas
knowledge-aware
•
Visi
Knowledge sharing
kritis knowledge
komunikasi
pada perusahaan Strategic Level
• •
•
Struktur
•
Progam
Organisasi
pengembangan
masalah
dengan
Strategi
kompetensi
orientasi
pada
perusahaan
knowledge goals
sebagai
alat •
•
Kompetansi teknologi
dan
•
Level •
Mengatur proses •
Aliran
knowledge
knowledge
Infrastruktur
Supply knowledge
Membangun
dengan
knowledge •
Knowledge development
•
bank data
knowledge •
•
proses
Identifikasi masalah
non-teknologi Operational
Pendekatan
Knowledge sharing distribution
untuk •
Penggunaan knowledge
dan
49 2.2.18 Menerjemahkan Tujuan-tujuan Menurut Probst et al (p58, 2001), untuk menjamin konsistensi di antara normative, strategic, dan operational knowledge goal, maka operational knowledge goal harus diturunkan dari kedua knowledge goal yang lain melalui proses penerjemahan. 1. Operational Context Pada tahap pertama strategic knowledge goal harus dialokasikan pada sasaran kelompok yang tepat pada tingkat operasional, dan batasan waktu harus ditetapkan. Beberapa divisi atau departemen fungsional harus terlibat di dalam mengimplementasikan suatu strategic knowledge goal. 2. Koordinasi dengan Tujuan yang ada Pada tahap kedua, knowledge goal harus diselaraskan dengan tujuantujuan lama yang telah ada. Operational knowledge goal hanya merupakan bagian dari keseluruhan tujuan operasional. 3. Pemecahan Tujuan Pada tahap ketiga, operational knowledge goal untuk bagian tertentu dari perusahaan harus dipecahkan di antara departemen, proyek, kelompok dan individu. Idealnya, proses ini akan berpengaruh pada rencana pengembangan personal bagi setiap karyawan, dimana tujuan-tujuan knowledge ditetapkan secara individu untuk suatu periode waktu. Sasaransasaran individu ini akan berkontribusi terhadap keberhasilan knowledge goals pada tingkat perusahaan.
50 2.2.19 Knowledge Assessment Knowledge Assessment (Probst et al, 2000, p34), membutuhkan metode-metode untuk mengukur normative, strategic, dan operational knowledge. Cara knowledge goal dibentuk menentukan cara mereka dinilai. Kualitas dari tujuan menjadi jelas pada tahap penilaian. Tidak seperti manajer keuangan, manajer pengetahuan tidak dapat mundur dalam sebuah pembangunan kumpulan indeks dan prosedur pengukuran. Knowledge
Management
memerlukan
sumber
sehingga
harus
ditunjukkan secara efektif. Proses pemantauan sangat penting untuk keefektifan penyesuaian Knowledge Management jangka panjang.
