BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Knowledge Management (KM) Definisi KM Menurut Dalkir (2011:4), KM adalah sebuah koordinasi sitematis dalam sebuah organisasi yang mengatur sumber daya manusia, teknologi, proses dan struktur organisasi dalam rangka meningkatkan value melalui penggunaan ulang dan inovasi. Koordinasi ini bisa dicapai melalui menciptakan, membagi dan mengaplikasikan pengetahuan dengan menggunakan pengalaman dan tindakan yang telah diambil perusahaan demi kelangsungan pembelajaran organisasi. Menurut Rigby (2009) dalam buku Dalkir (2011:5-6), KM mengembangkan sistem dan proses untuk mendapatkan dan berbagi aset kepandaian. Ini meningkatkan generasi berdasarkan kegunaan, dapat dipertanggungjawabkan, dan informasi penuh arti, dan mencari agar meningkatkan kedua hal, individu serta kelompok belajar. Selain itu dapat memaksimalkan nilai dari sebuah dasar kepandaian organisasi melewati fungsi berbeda dan lokasi berbeda. KM mengatur bahwa keberhasilan bisnis berupa koleksi bukan produk tapi dasar pengetahuan khusus. Kepandaian adalah kunci yang akan memberikan daya saing perusahaan. Menurut Grey (1996) di dalam buku Dalkir (2011:5) KM merupakan penggabungan dan pendekatan terpadu untuk membuat, menangkap, organisasi, jalan masuk, dan kegunaan dari kepandaian aset perusahaan. Menurut Groff, et al di dalam buku Dalkir (2011:7), KM merupakan alat, teknik, dan strategi untuk menguasai, analisis, mengatur, mengembangkan, dan berbagi keahlian bisnis.
7
8
Menurut Turban, et al (2010:41), KM merupakan sebuah proses membantu identitas perusahaan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mengirim informasi penting serta keahlian termasuk bagian dari ingatan organisasi yang terletak secara khas dalam organisasi di area tersusun. Menurut Chen et al (2010), menekankan bahwa knowledge management adalah proses aktivitas manusia yang berhubungan dengan pengetahuan, namun tidak berurusan dengan sifat istimewa dari berbagai jenis pengetahuan, atau relative pentingnya
pengetahuan
yang
berbeda
dalam
suatu
organisasi.
Menjaga
keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Menjaga keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi sangatlah penting. Definisi lain tentang knowledge management adalah sebagai proses yang menciptakan atau menempatkan pengetahuan, mengelola penyebaran serta penggunaan pengetahuan dalam organisasi, teori ini dikutip dari Darroch. Dari penelitian tentang menujukan, knowledge management secara positif terkait dengan keberhasilan suatu organisasi, terutama di perusahaan manufactur (Gregory, et al, 2010). Mengutip dari pendapat Davenport dan Prusak, knowledge management difokuskan pada proses dan mekanisme untuk menemukan serta berbagi pa yang dikenal oleh organisasi atau stakeholder external. Kemampuan untuk berbagi pengalaman internal yang baik, dianggap penting untuk kinerja organisasi secara keseluruhan. Michael et al (2009) juga mengemukakan bahwa memanfaatkan pengetahuan external sangat penting dalam mengarahkan inovasi produk baru serta kinerja organisasi secara umum. Knowledge management membantu sebuah organisasi membeli, menyimpan dan menggunakan pengetahuan untuk hal-hal seperti pemecahan masalah, pembelajaran
9
yang dinamis, perencanaan strategis, dan pengambilan keputusan. Knowledge management juga membantu perusahaan untuk melindungi aset intelektual dan menerapkan budaya sharing knowledge antara karyawan dalam perusahaan. Menurut Turban (2008:390) mendefinisikan knowledge management sebagai sebuah
proses
yang
membantu
perusahaan
mengidentifikasi,
memilih,
mengorganisasikan, menyebarkan, dan mentransfer informasi dan keahlian yang merupakan bagian dari memori perusahaan dan biasanya berada di dalam perusahaan dalam bentuk tidak terstruktur. Jadi dapat disimpulkan dari KM yaitu berupa tempat untuk penyimpanan berisikan data,
skill, dan informasi untuk dikelola oleh organisasi
untuk
menjalankan tugas dan proses pengambilan keputusan.
2.1.1 Manfaat KM Menurut Fernandez dan Sabherwal (2010:71), KM bermanfaat untuk People, Process, Product, dan Organization Performance yang dapat dilihat di tabel di bawah ini. Tabel 2.1 manfaat KM People
Memberi fasilitas pembelajaran kepada employee (baik dari antar karyawan atau sumber eksternal) agar berkembang secara bertahap sebagai bentuk respon terhadap pasar dan teknologi. Meningkatkan employee learning dan kepekaan terhadap knowledge terbaru pada bidang mereka Employee
lebih
mudah
mendapatkan
informasi
dan
10
pengetahuan yang dibutuhkan untuk beradaptasi pada lingkungan organisasi. Employee lebih mudah belajar dari pada organisasi lain yang tidak menerapkan KM dan lebih siap dalam menghadapi perubahan. KM menyediakan employee sebuah solusi yang baik atas permasalahan yang telah dihadapi sebelumnya. Process
Membantu
organisasi
menjadi
lebih
baik
dengan
menentukan dan melaksanakan proses yang tepat. Mengurangi biaya untuk mendapatkan dan mengakses pengetahuan yang berharga. Membantu individu menciptakan solusi inovatif atas masalah yang dihadapi untuk mengembangkan proses organisasi. Membantu
organisasi
untuk
pengambilan
keputusan
strategis serta pengembangan produk dalam lingkungan dinamis. Products
Membantu organisasi menawarkan produk baru yang menyediakan
penambahan
value
yang
signifikan
dibandingkan produk sebelumnya. Memudahkan organisasi mengakses dan mengkombinasikan knowledge terbaik untuk mencegah produksi yang terlalu mahal atau terlalu time-consuming. Organizational
Direct Impacts: KM digunakan untuk menciptakan produk y
11
Performance
inovatif yang menciptakan keuntungan, ketika dihubungkan dengan strategi bisnis. Indirect
Impacts:
mengembangkan
KM serta
membantu
organisasi
mengeksploitasi
sumber
untuk daya
tangible dan intangible lebih baik daripada kompetitor lain. Sumber : Fernandez dan Sabherwal (2010:71) 2.1.2 Tipe – Tipe Knowledge Menurut Widayana (2005:14-15), ada dua jenis knowledge yang terdapat pada perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Tacit Knowledge merupakan knowledge yang sebagian besar berada dalam perusahaan. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit untuk dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan dalam perusahaan sesuai dengan kompetensinya. 2. Explicit Knowledge adalah knowledge dan pengalaman tentang “Bagaimana Untuk”, yang diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh konkretnya, yakni sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program pelatihan. Menurut Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26) pengetahuan explicit dan pengetahuan tacit dapat diekspresikan dengan rumus sebagai berikut
Pengetahuan = explicit + Tacit
12
Pengetahuan eksplisit dapat diekspresikan dalam kata dan angka, serta dapat di sampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar, bagan, manual-manual, dan sebagainya. Pengetahuan tacit terletak dalam benak manusia, bersifat sangat profesional dan sulit untuk dirumuskan, sehingga membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan pada orang lain.(Tabel 2.2) Tabel 2.2 Perbedaan mendasar antara kedua jenis pengetahuan. Pengetahuan tacit
Pengetahuan explicit
(subjektif)
(objektif)
Knowledge of experience
Knowledge of rationality
Simultaneous knowledge
Sequential knowledge
Analog knowledge
Digital knowledge
Sumber : Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26) Menurut Polanyi (1966) di dalam buku Dalkir (2011:9) ada dua jenis knowledge utama yaitu (Tabel 2.3): a. Tacit knowledge Sulit untuk dikatakan dengan jelas dan sulit untuk di masukan dalam kata, teks, atau gambar biasanya ini seperti idea tau gagasan. b. Explicit Knowledge Isi gambaran yang telah di tangkap di beberapa bentuk nyata seperti kata, rekaman suara, atau gambar.
13
Tabel 2.3 Perbandingan antara Tacit Knowledge melawan Explicit Knowledge Tacit Knowledge
Explicit Knowledge
Kemampuan untuk beradaptasi, mengahadapi Kemampuan untuk menyebarkan, membuat ulang, situasi baru dan luar biasa
mengakses dan menerapkan ke seluruh organisasi
Keahlian, tahu-bagaimana, tahu-kenapa, dan Kemampuan untuk mengajar, melatih peduli-kenapa Kemampuan untuk bekerja sama,
berbagi Kemampuan
visi, dan mengirim budaya
untuk
mengatur,
menyusun,
menerjamahkan visi kedalam pernyataan misi, menjadi pedoman operasional.
Pelatihan
dan
memindahkan
menasehati
pengetahuan
untuk Memindahkan pengetahuan lewat produk, pelayanan,
pengalaman dan proses pendokumentasian.
dalam satu ke satu, dasar tatap muka Sumber : Dalkir (2011:10) 2.1.3 Proses Konversi (Kreasi) KM Menurut Nonaka, et al (1995) dalam buku Munir (2008:30), interaksi dinamis antara satu bentuk pengetahuan ke bentuk lainnyandi sebut konversi pengetahuan. Terdapat empat cara konversi pengetahuan, yaitu, sosialisasi (Socialization), eksternalisasi
(Externalization),
kombinasi
(Combination),
dan
internalisasi
(Internalization). Keempat modus konversi pengetahuan ini sering disebut sebagai SPIRAL SECI bukan siklus SECI untuk menunjukan bahwa semakin sering proses konversi pengetahuan tersebut terjadi, semakin mendalam pula pemahaman bersangkutan.(Gambar 2.1)
14
Tacit
Tacit
EKSTERNALISASI
Eksplisit
Tacit
SOSIALISASI
Tacit
Eksplisit
INTERNALISASI Eksplisit
KOMBINASI
Eksplisit
Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi pengetahuan Sumber : Munir (2008:31)
Menurut Munir (2008:30-33) uraian masing-masing cara konversi pengetahuan. a. Sosialisasi Merujuk pada konversi pengetahuan (Tacit-Tacit). Istilah sosialisasi ini digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit. Karena pengetahuan tacit sangat dipengaruhi oleh konteksnya dan sulit sekali diformalkan, maka untuk menularkan pengetahuan tacit dari satu individu lain dibutuhkan pengalaman yang terbentuk melalui kegiatan-kegiatan bersama, seperti berada bersama di dalam satu tempat, menghabiskan waktu bersama, atau hidup dalam lingkungan yang sama. Dalam lingkungan bisnis, pengetahuan tacit bisa diakumulasikan melalui kegiatan pertemuan formal, atau informal dengan pemasok dan pelanggan, bahkan
15
juga dengan pesaing. Kegiatan juga dianggap berharga adalah pertemuan, para ahli dibidangnya, baik ahli dari internal perusahaan, maupun dari lingkungan eksternal, misal dari universitas. Secara internal, individu-individu dalam perusahaan dapat saling berbagi pengetahuan tacit melalui kegiatan rapat, sumbang-saran, magang, onthe-job-training. b. Eksternalisasi Merujuk pada konversi pengetahuan tacit kepengetahuan eksplisit (Tacit Eksplisit). Melalui cara ini, pengetahuan menjadi terkristalkan sehingga dapat didistribusikan, kepihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru, dalam proses eksternalisasi, pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora, konsep, hipotesis, diagram, model, atau prototipe sehingga dapat dimengerti oleh pihak lain. c. Kombinasi Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit (Eksplisit Eksplisit). Dengan cara ini, pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon, dan komunikasi melalui jaringan komputer. Dalam praktiknya, kombinasi bergantung pada tiga proses. Pertama, pengetahuan eksplisit dikumpulkan dari dalam dan dari luar perusahaan, kemudian dikombinasikan. Kedua, pengetahuan eksplisit disunting atau diproses agar dapat lebih bermanfaat bagi perusahaan. Ketiga, pengetahuanpengetahuan eksplisit tersebut diserbarkan ke seluruh perusahaan melalui berbagai media. d. Internalisasi Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit (Eksplisit
Tacit). Cara ini mirip sekali dengan kegiatan yang disebut dengan
16
belajar sambil melakukan, atau learning by doing. Melalui pembelajaran yang terjadi, pengetahuan eksplisit (dalam bentuk manual pengoperasian mesin dan resep di buku masakan) akan terinternalisasi pada karyawan atau tukang masak. Bila internalisasi terjadi pada banyak orang, maka pengetahuan eksplisit tersebut terdistribusi ke seluruh perusahaan. Seperti telah disampaikan dalam uraian terdahulu, terutama pada bagian yang menjelaskan hubungan antara pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu, menginternalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam, serta mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota perusahaan. Bila pengetahuan tacit para individu dalam bentuk model mental bersama maka pengetahuan ini akan menjadi aset yang luar biasa berharga bagi perusahaan. Di tingkat individu, pengetahuan tacit yang terakumulasi ini selanjutnya ditularkan ke individu lain melalui sosialisasi, sehingga spiral proses kreasi pengetahuan pun terus berputar.
2.1.4 Hambatan KM Menurut Setiarso didalam jurnal yang berjudul “Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) dan Proses Penciptaan Pengetahuan”, hambatan dalam KM adalah : •
Sistem informasi (SI) cenderung menyimpan pengetahuan yang tidak selalu sesuai dengan perubahan di lingkungan eksternal kalau lingkungan sekitar organisasi
serba
bergejolak
dan
perubahan
tidak
berkesinambungan
(discontinuous). •
Model manajemen informasi cenderung memusatkan pengetahuan di sebuah pangkalan data yang cenderung statis.
17
2.1.5 KM Models 2.1.5.1 The Inukshuk KM Model Menurut Girard (2005) dalam buku Dalkir (2011:90-91) Inukshuk KM model dikembangkan untuk membantu departemen pemerintah Canada dalam mengelola pengetahuan menjadi lebih baik. Model ini dikembangkan dengan cara meninjau ulang model utama yang ada untuk mencari inti sari lima kunci yang memungkinkan (teknologi, kepemimpinan, budaya, ukuran, dan proses) dan dengan melaksanakan banyak penelitian untuk mensahkan kemungkinan ini. Nama Inukshuk diperoleh dari bentuk pola badan manusia yang di buat dengan cara menimbun batu pada bagian lainnya oleh Inuit di pagian paling utara Canada untuk melayani alat bantu navigasi. Ada tiga alasan utama memilih simbol ini untuk menggambarkan KM : Inukshuk sudah cukup terkenal di Canada, dapat menjadi kunci penting yang di lakukan masyarakat dalam KM, dan ketika semua Inukshuk mirip tidaklah sama. Variasi pemikiran KM di terapkan pada berbeda organisasi.(Gambar 2.2) MEASUREMENT
Tacit Knowledge
Explicit Knowledge
Socialization
Externalization
Internalization
Combination
LEADERSHIP TECHNOLOGY
CULTURE
Gambar 2.2 Komponen utama Inukshuk KM Model
18
Sumber : Dalkir (2011:91) Proses unsur Inukshuk secara langsung didapatkan dari Model SECI (Nonaka, et al (1995)) technology dan culture merupakan unsur struktur penting yang membantu mengatur integritas pola badan manusia (Inukshuk). Measurement dan leadership ditempatkan pada bagian paling atas untuk mewakili fungsi penting yang mencangkup keseluruhan dalam mengukur dampak dari KM dan menyediakan kepemimpinan dan dukungan dalam pelaksanaannya.
2.1.5.2 KM untuk Individu, Komunitas, dan Organisasi Menurut Dalkir (2011:25) KM menyediakan keuntungan untuk pegawai individu, komunitas dari praktek, dan organisasinya sendiri. a) Untuk Individu •
Membantu individu dalam pekerjaanya dan menghemat waktu untuk pembuatan keputusan yang lebih baik dan penyelesaian masalah.
•
Bembangun ikatan komunitas dalam organisasi.
•
Membantu agar individu tetap up to date
•
Penyediakan tantangan dan kesempatan untuk berkontribusi.
b) Untuk komunitas praktek •
Mengembangkan kemampuan profesional.
•
Menyediakan proses belajar mengajar.
•
Fasilitas lebih baik dalam jaringan dan berkolaborasi.
•
Mengembangkan kode etik yang dapat dipatuhi oleh anggota.
•
Mengembangkan bahasa umum.
c) Untuk organisasi
19
•
Membantu menjalankan strategi
•
Menyelesaikan masalah dengan cepat.
•
Menjalankan praktek terbaik.
•
Meningkatkan pengetahuan dalam produk dan pelayanan.
•
Mengumpulkan ide dan meningkatkan kesempatan dalam inovasi.
•
Memungkinkan organisasi untuk lebih maju dalam persaingan.
•
Membangun ingatan organisasi.
2.1.5.3 Knowledge Management Cycle (KMC) Menurut Bukowitz et al dalam buku Dalkir (2011:38) KMC adalah proses kerangka kerja yang terdiri dari tempat penyimpanan pengetahuan, hubungan, TI, infrastuktur komunikasi, keahlian fungsi, lingkungan, kecerdasan organisasi dan sumber daya eksternal. Cara urutan kerja KMC menurut Turban et al (2010:394) sebagai berikut (gambar 2.3): a. Create Knowledge. Pengetahuan diciptakan oleh individu agar mendapatkan sesuatu yang baru atau mengembangkan keterampilan, terkadang pengetahuan didapatkan dalam luar organisasi. b. Capture Knowledge. Pengetahuan baru haruslah memiliki peranan penting dan masuk akal dalam logika. c. Refine Knowledge. Pengetahuan harus ditempatkan dalam suatu konteks agar dapat ditindak-lanjuti, pengetahuan harus berdasarkan fakta, d. Store Knowledge. Pengetahuan yang memiliki peran harus disimpan dalam bentuk teks, artikel, atau rekaman video dalam repository sehingga individu lain dapat mengaksesnya.
20
e. Manage Knowledge. Pengetahuan harus disimpan dan dapat di vertifikasi bahwa itu adalah relevan dan akurat. f. Disseminate Knowledge. Pengetahuan harus dibuat dalam bentuk yang dapat diakses oleh individu dalam organisasi yang membutuhkan.
Gambar 2.3 Urutan Knowledge Management Cycle. Sumber : Turban (2010:394)
2.1.6 Tahapan Identifikasi Knowledge Menurut Probst et al, identifikasi knowledge dibagi menjadi tiga tahap, yaitu: 1. Structural knowledge Merupakakan explicit knowldege dan sudah terdokumentasi dalam bentuk kertas (hardcopy) maupun secara digital (softcopy). Structural knowledge yang ada dalam perusahaan ini yaitu hal-hal yang terkait dalam struktur organisasi seperti job description dan proses bisnis. 2. Functional knowledge Bertujuan untuk mengidentifikasi knowledge yang ada di diri seseorang karyawan, yaitu melalui fungsi-fungsi pekerjaan tiap karyawannya. Functional knowledge yang bersifat tacit harus didokumentasikan, sedangkan knowledge yang bersifat explicit harus berada pada satu aplikasi yang sama, sehingga memudahkan
21
karyawannya dalam mengakses dan menggunakan knowledge tersebut untuk diimplementasikan dalam proses kerja. 3. Behavioral knowledge Ditujukan
untuk
mengidentifikasi
tata
cara
dalam
membagi
atau
mendistribusikan knowledge dari individu ke karyawan lain, yang biasanya diperoleh melalui diskusi antar karyawannya. Knowledge yang bersifat behavioural, biasanya telah menjadi kebiasaan dan membudaya di perusahaan. 2.1.7 Knowledge Taxonomy (KT) Menurut Dalkir (2011:124) konsep dapat di perkirakan seperti bangunan dari pengetahuan dan keahlian, konsep dapat diidentifikasi dan di tangkap serta di atur dalam hierarchy sebagai struktur pengetahuan taxonomy.(gambar 2.4) Plants
Landscaping plants House Plants
Native/wild plants
Trees Foliage
Ground cover
Flowerin g Cacti Deciduous
Evergreen
Gambar 2.4 Example of Knowledge Taxonomy Sumber : Dalkir (2011:125)
22
Taksonomi adalah suatu skema klasifikasi kelompok yang saling terkait, sering dinamai sebagai suatu jenis konsep hubungan kepada satu sama lain dan memberikan pengertian tentang kategori secara umum dibandingkan contoh atau kategori kasus khusus. Skema klasifikasi dapat sangat bersifat pribadi, seperti contoh penamaan pada sebuah email folder pribadi. Menurut Lambe (2007:13) berbagai macam model untuk mempertimbangkan agar dapat mewakili taksonomi, seperti : a. Lists merupakan kumpulan hubungan hal hal yang ditentukan oleh tujuan organisasi dalam membuat list, maka nama dari list (‘shopping list’, ‘people’, ‘I dislike’, ‘to – do list’) sering mendefinisikan hubungan antara item dari list. List biasanya menggambarkan hubungan kesamaan atau urutan sehingga memenuhi list pertama dan ada dua syarat untuk taksonomi, seperti •
Dapat mengklasifikasikan hal yang berhubungan tentang organisasi dapat dilakukan bersama – sama
•
Dapat membuat hubungan organisasi menjadi
b. Trees merupakan transisi dari yang umum ke seluruh spesifik atau untuk bagian dari the ‘broader term/narrower term’ in a thesaurus ada cara yang ampuh mewakili relasi.(table 2.4) Tabel 2.4 Jenis hubungan yang dinyatakan dalam suatu Tree Structure Taxonomy
Superordinate
Subordinate term
Relationship term
term Military rank
General
Colonel
Power/authority
Biology
Genus
Species
Common
23
evolutionary history Family
Parent
Child
Geneaelogical
Vehicles
Car
Steering wheel
Whole : part
History
1960s
Assassination
of Period : event
JFK Geography
United States
Alaska
Whole : Part
LandScape
Mauntain
Evrest
General : Specific
Terrorism
Al Qaeda
Osama Bin Laden
Group : member
Disease control
Infection
Symptoms
Causality, sequence
Sumber : Lambe (2007:17)
c.
Hierarchies merupakan jenis yang sangat spesifik dari tree structure. hal itu menyebabkan masalah dalam membangun taksonomi untuk KM karena banyak orang berpikir bahwa taksonomi perlu memiliki fitur khusus dari struktur Hierarchies berfungsi dengan baik.(gambar 2.5)
24
Gambar 2.5 Hierarchical tree used to represent a corporate structure Sumber : Lambe (2007:21) d.
Polyhierarchies merupakan upaya untuk mengatasi masalah dengan fakta yg ada di dunia, Hierarchies dan bahkan tree structure lebih fleksibel. Terkadang item termasuk dalam lebih dari satu kelas, seperti yang telah kita lihat. dalam polyhierarchy, item yang termasuk dalam lebih dari satu kelas memiliki hubungan yang dipetakan ke lebih dari satu konsep superordinat.
25
e.
Matrices merupakan salah satu cara alternatif yang paling menarik untuk mewakili taksonomi adalah matrices structure. matriks juga dikenal dalam adalah seciences sosial sebagai tipologi, dalam ilmu perpustakaan sebagai paradigma dan kadang-kadang muncul sebagai polyhierarchies yang saling terkait dalam information structure.
2.2 Konsep Sistem Informasi 2.2.1 Pengertian Sistem Definisi sistem yang dibahas oleh O’Brien dan Marakas (2008:24) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan dengan batasan tertentu, saling bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan menampung input. Serta menghasilkan output dalam proses transformasi, menurutnya sistem memiliki tiga fungsi dasar, yaitu: input, process, dan output. Sementara menurut pendapat Stair dan Reynolds (2010:8) sistem adalah sebuah set elemen dan komponen yang berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu. Hubungan tersebut menentukan bagaimana sisstem tersebut bekerja mulai dari input, mekanisme proses, output hingga feedback. Dari pendapat di atas pengertian sistem itu kumpulan komponen yang bekerja dengan 3 fungsi dasar, yaitu: input, process, dan menghasilkan output.
2.2.2 Pengertian Sistem Informasi Definisi sistem informasi menurut Turban dan Volonino (2010:11) sistem informasi sebagai proses yang mendukung perusahaan dalam mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menganalisis data serta menyebarkan informasi keseluruh organisasi.
26
Sementara menurut Stair dan Reynold (2010:10) mendefinisikan sistem informasi sebagai seperangkat element-element yang saling terkait untuk di-input, diproses, disimpan, serta disebarkan guna mendapatkan feedback dalam memenuhi tujuan tertentu pada perusahaan. Jadi dapat disimpulkan sistem informasi itu proses mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menganalisis data dan menyebarkan informasi.
2.2.3 Pengertian Data Definisi data menurut Laudon dan Laudon (2010:46) data adalah aliran faktafakta mentah yang merupakan peristiwa yang terjadi dalam organisasi atau lingkungan fisik sebelum mereka terorganisir dan disusun menjadi bentuk yang orang-orang dapat memahami dan menggunakannya. Sedangkan Turban dan Volonino (2010:41) bahwa data merupakan segala sesuatu, peristiwa, aktivitas, dan transaksi yang dicatat, diklasifikasi, serta disimpan, tetapi tidak diatur untuk mengungkapkan makna tertentu. Jadi dapat disimpulkan bahwa data merupakan fakta mentah yang berupa fenomena fisik atau transaksi bisnis yang akan diorganisir dan disusun menjadi bentuk yang dapat dipahami dan digunakan.
2.2.4 Pengertian Perancangan dan Analisis Sistem Pengertian dari analisis sistem sendiri itu menurut Satzinger, et al (2010:4) analisis sistem merupakan sebuah proses dari pengertian dan menetapkan secara terperinci mengenai yang harus diselesaikan oleh sistem informasi Dan pengertian perancangan sistem Menurut Satzinger, et al (2010:4) perancangan sistem merupakan sebuah proses dari penetapan secara terperinci
27
mengenai berapa banyak komponen dari sistem informasi yang harus secara fisik diterapkan. Dapat disimpulkan bahwa analisis sistem proses dari pengertian dan menetapkan secara perinci yang diselesaikan oleh sistem informasi. Dan perancangan sistem merupakan sebuah proses secara terperinci mengenai banyaknya komponen dari sistem informasi yang secara fisik diterapkan
2.2.5 Pengertian Object-Oriented Analysis and Design Pengertian dari object-oriented analysis and desing menurut Satzinger, et al (2010:60) pengertian Object-Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah : a. Object-Oriented Analysis (OOA) menjelaskan semua jenis dari objek yang melakukan pekerjaan di dalam sistem dan menampilkan apa saja yang dibutuhkan oleh use cases untuk menyelesaikan tugas. b. Object-Oriented Design (OOD) menjelaskan semua jenis dari objek penting untuk komunikasi dengan orang dan alat di dalam sistem, menampilkan bagaimana objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas, dan menyaring pengertian dari setiap jenis objek sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan lingkungan yang spesifik. c. Object-Oriented Programming (OOP) menulis kalimat di sebuah bahasa program untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek telah lakukan, termasuk pesan yang dikirim kepada setiap orang lain. Jadi dapat disimpulkan OOA itu dapat menampilkan yang dibutuhkan oleh usecases untuk menyelesaikan tugas. OOD dapat menampilkan bagaimana objek dapat berinteraksi dan menyaring sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan
28
lingkungan yang spesifik, dan selanjutnya OOP yaitu menuliskan kalimat di sebuh bahasa program untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek.
2.2.6 Pemodelan Analisis dan Perancangan Sistem Informasi 2.2.6.1Unified Modeling Language (UML) Pengertian UML menurut Satzinger, et al (2010:240) Unified Modeling Language (UML) merupakan bahasa industri model Object-Oriented yang telah diterima. Dikelola oleh Object Management Group (OMG), yang bertujuan untuk menpromosikan teori dan praktek yang berorientasi objek. UML berarti bahasa industry OO yang diterima, dikelola oleh OMG untuk mempromosikan teori dan praktek yang berorintasi objek.
2.2.6.2 Activity Diagram Menurut Satzinger, et al (2010:141) Activity Diagram merupakan sebuah jenis diagram alur kerja yang menjelaskan aktivitas pengguna dan urutan kerja dapat dilihat di gambar 2.6 .
S w i m lin e
S y n c h r o n iz a tio n b a r ( S p l i t) M anager
S ta r ti n g a c ti v ity ( P s e u d o )
T r a n s it io n a r r o w
A c tiv ity
M essage1
R e v ie w fin a n c ia ls
S y n c h r o n iz a tio n b a r ( jo in ) P re p a re re p o rt
A n o th e r w a y to s h o w d e c is io n E n d in g a c t v ity ( P s e u d o )
[ [
yes]
no]
D e c is io n a c tiv i ty
Gambar 2.6 Activity Diagram Symbols Sumber : Satzinger, et al (2010:142)
29
2.2.6.3 Class Diagram Menurut Satzinger, et al (2010:60) Class Diagram merupakan sebuah model grafik yang digunakan di pendekatan Object-Oriented untuk menunjukan kelas dari objek di dalam sistem dan dapat dilihat didalam gambar 2.7.
Gambar 2.7 Class Diagram Sumber : Satzinger, et al (2010:60)
30
2.2.6.4 Domain Model Class Diagram Menurut Satzinger, et al (2010:195) Domain Model Class Diagram merupakan pendekatan tradisional mengunakan entity relationship diagram untuk menunjukan data entity, attributes, dan relationship yang dapat dilihat di gambar 2.8. Customer
Order
custNumber name
1
0..*
1
billAddress
Orderite
orderID
itemID
orderDate
Quantity
1..*
amount
price
homePhone officePhone
Gambar 2.8 a simple domain model class diagram Sumber : Satzinger, et al (2010:188)
2.2.6.5 Use Case Diagram Menurut Satzinger, et al (2010:242) merupakan sebuah diagram untuk menunjukan peran pengguna yang berbeda dan bagaimana peran dalam menggunakan sistem dapat dilihat di gambar 2.9.
Gambar 2.9 a simple use case with an actor Sumber : Satzinger, et al (2010:243)
31
2.2.6.6 System Sequence Diagram Menurut Satzinger, et al (2010:242) System Sequence Diagram merupakan sebuah diagram yang menampilkan urutan messages antara aktor external dan sistem ketika sebuah use case atau scenario. Gambar dapat dilihat di gambar 2.10.
Gambar 2.10 sequence diagram for updating student name Sumber : Satzinger, et al (2010:404) 2.2.6.7 User Interface User Interface menurut Satzinger, et al (2010:47) User Interface (UI) merupakan komponen penting dari sistem baru, saat aktivitas analisis, prototyping mungkin telah di definisikan beberapa unsur dari UI. Saat design, semua unsur di kombinasikan untuk menghasilkan UI yang dalam bentuk konsisten, laporan, layar, dan urutan interaksinya.
32
Dan menurut Shneiderman dalam buku Brensen yang berjudul multimodal useability (2009:251) ada delapan aturan emas dalam menrancang UI yang baik, yaitu: a. Konsistensi Konsistensi dilakukan pada urutan tindakan, perintah, dan istilah yang digunakan pada prompt, menu, serta layar bantuan. b. Memungkinkan pengguna untuk menggunakan shortcut Ada kebutuhan dari pengguna yang sudah ahli untuk meningkatkan kecepatan interaksi, sehingga diperlukan singkatan, tombol fungsi, perintah tersembunyi, dan fasilitas makro. c. Memberikan umpan balik yang informative Untuk setiap tindakan operator, sebaiknya disertakan suatu sistem umpan balik. Untuk tindakan yang sering dilakukan dan tidak terlalu penting, dapat diberikan umpan balik yang sederhana. Tetapi ketika tindakan merupakan hal yang penting, maka umpan balik sebaiknya lebih substansial. Misalnya muncul suatu suara ketika salah menekan tombol pada waktu input data atau muncul pesan kesalahannya. d. Merancang dialog untuk menghasilkan suatu penutupan Urutan tindakan sebaiknya diorganisir dalam suatu kelompok dengan bagian awal, tengah, dan akhir. Umpan balik yang informatif akan meberikan indikasi bahwa cara yang dilakukan sudah benar dan dapat mempersiapkan kelompok tindakan berikutnya. e. Memberikan penanganan kesalahan yang sederhana Sedapat mungkin sistem dirancang sehingga pengguna tidak dapat melakukan kesalahan fatal. Jika kesalahan terjadi, sistem dapat mendeteksi kesalahan dengan cepat dan
33
memberikan mekanisme yang sedehana dan mudah dipahami untuk penanganan kesalahan. f. Mudah kembali ketindakan sebelumnya Hal ini dapat mengurangi kekuatiran pengguna karena pengguna mengetahui kesalahan yang dilakukan dapat dibatalkan; sehingga pengguna tidak takut untuk mengekplorasi pilihanpilihan lain yang belum biasa digunakan. g. Mendukung tempat pengendali internal (internal locusof control) Pengguna ingin menjadipengontrol sistem dan sistem akan merespon tindakan yang dilakukan pengguna daripada pengguna merasa bahwa sistem mengontrol pengguna. Sebaiknya sistem dirancang sedemikan rupa sehingga pengguna menjadi inisiator daripada responden. h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek Keterbatasan ingatan manusia membutuhkan tampilan yang sederhana atau banyak tampilan halaman yang sebaiknya disatukan, serta diberikan cukup waktu pelatihan untuk kode, mnemonic, dan urutan tindakan.
2.2.7 Delapan Aturan Emas Dalam Perancangan Interface Berdasarkan pendapat Shneiderman (2010:88-89), terdapat delapan aturan emas dalam perancangan interface, yaitu: 1. Berusaha untuk konsisten Urutan aksi yang konsisten diperlukan dalam situasi lain yang sama. Terminology identic harus digunakan dalam prompt, menu, dan help screen. Dan warna, tata letak, kapitalisasi, font, dan sebagainya harus digunakan seluruhnya secara konsisten. Kecuali seperti konfirmasi yang diperlukan dari
34
perintah menghapus atau tidak bergema password, harus dapat dimengerti dan terbatas jumlahnya. 2. Melayani kegunaan universal Mengenali kebutuhan pengguna yang beragam dan desain untuk plastisitas, memfasilitasi transofrmasi konten. Perbedaan pemula dan ahli, rentang usia, cacat dan keragaman masing – masing teknologi memperkaya spektrum persyaratan panduan desain. Menambahkan fitur bagi para pemula seperti penjelasan dan fitur untuk para ahli seperti shotcuts dan faster pacing, dapat memperkaya desain interface dan meningkatkan persepsi kualitas sistem. 3. Memberikan feedback yang inovatif Untuk setiap aksi user, harus ada sistem umpan balik. Untuk aksi yang kruagn pentign dan sering, respon bisa sederhana. Sedangkan untuk aksi utama dan bersifat jarang, respon harus lebih besar. Presentasi visual dari objek
kepentingan,
menyediakan
lingkungan
yang
nyaman
untuk
menunjukkan perubahan secara eksplisit. 4. Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir Urutan aksi harus tersusun dalam bagian awal, tengah dan akhir suatu grup. Feedback penyelesaian aksi yang inovatif, memberikan kepuasan pada operator atau pengguna, perasaan lega, sinyal untuk mendapatkan kemungkinan rencana dan pilihan dari pikiran pengguna, serta indikasi bahwa cara tersebut jelas mempersiapkan aksi berikutnya. 5. Mencegah kesalahan Sebanyak mungkin dalam perancangan sistem, harus memungkinkan pengguna tidak membuat kesalahan serius. Jika pengguna membuat
35
kesalahan, interface harus mendeteksi kesalahan dan menawarkan instruksi sederhana, konstruktif dan spesifik untuk pemulihan. Tindakan salah harus meninggalkan keadaan sistem
tidak berubah, atau interface
harus
memberikan instruksi tentang pemulihan. 6. Mengijinkan pembalikan aksi (undo) dengan mudah Sedapat mungkin, aksi harus dapat diulang (undo). Hal ini dapat mengurangi, menghilangkan kecemasan karena pengguna tahu bahwa kesalahan dapat dihilangkan. Dengan demikian dapat mendorong pemakai untuk menjelajahi pilihan – pilihan yang tidak dikenal. 7. Mendukung fokus kontrol internal Pengguna harus merasa bahwa ia berkuasa atas sistem dan sistem selalu menuruti perintahnya. Tindakan sistem yang mengejutkan, data yang rutin, kesulitan dalam memperoleh informasi penting dan ketidakmampuan untuk melakukan tindakan yang diinginkan akan membuat kecemasan dan ketidakpuasan. 8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek Manusia mempunyai keterbatasan dalam menghafal. Maka tampilan sebaiknya dibuat sederhana, tampilan informasi dikelompokkan dan frekuensi gerakan windows sebaiknya dikurangi.
2.3 Pengertian Management 2.3.1 Management Menurut Robbins dan Coutler (2009:22), Manajemen melibatkan koordinasi dan mengawasi aktivitas pekerjaan orang lain sehingga aktivitas mereka menjadi efisien dan efektif.
36
Sedangkan menurut Bateman dan Snell (2004:14), Manajeman merupakan proses bekerja dengan orang – orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Kesimpulan dari pengertian Manajemen menurut Robbins dan Coutler (2009:22) dan Batemen dan Snell (2004:14), Manajemen adalah suatu proses bekerja yang mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Robbins dan Coutler (2009:24), Manajemen mempunyai empat fungsi dasar yaitu: 1. Planning Mencakup proses merumuskan sasaran dan tujuan organisasi, menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktifitas – aktifitas. 2. Organizing Mencakup proses menentukan pekerjaan apa dan seperti apa yang harus dikerjakan, siapa dan dengan siapa, bagaimana tugas-tugas tersebut dikerjakan, bagaimana arus komunikasi yang ada, dan apa keputusan yang diambil. 3. Leading Mencakup cara memimpin, memotivasi karyawan, memberi pengarahan, meyeleksi saluran komunikasi yang efektif dan memecahkan suatu masalah untuk mencapai tujuan perusahaan. 4. Controling Mencakup kegiatan memantau dan mengawasi aktifitas-aktifitas yang ada untuk memastikan bahwa semua mencapai apa yang telah direncanakan dan mengoreksi penyimpangan-penyimpangan serta kesalahan-kesalahan yang terjadi.
37
2.3.2 Porter’s Five Forces Model Analysis Menurut David (2009:145) pengertian dari model Lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industry. Intensitas persaingan antara perusahaan sangat beragam dari satu industry lain. Di bawah ini gambar Porter’s Five Force Model Analysis. Potensi pengembangan produk pengganti
Daya tawar konsumen
Daya tawar pemasok
Persaingan antar perusahaan saingan
Potensi masuknya pesaing baru
Gambar 2.11 Model Lima Kekuatan Porter’s menurut David (2009:146)
Menurut porter di dalam buku David (2009:146-151) hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu: 1. Persaingan antara perusahaan saingan Persaingan ini biasanya merupakan kekuatan terbesar dari lima kekuatan kompetitif
karena
sebuah
strategi
perusahaan
dapat
berhasil
apabila
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaingnya. Konsumen atau pelanggan, menjadi alasan utama dalam persaingan antara perusahaan. Ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau berpindah ke produksi/jasa pesaing, maka perusahaan akan berupaya sekerasnya dalam
38
merebut kembali dan meningkatkan daya konsumsi pelanggan ketimbang perusahaan lain. 2. Potensi masuknya pesaing baru Intensitas persaingan antara perusahaan akan meningkat bila pesaing baru dapat masuk ke suatu industry dengan mudah. Hambatan masuknya bagi pesaing baru berupa pencapaian skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulative pemerintah. Selain itu perusahaan yang merupakan pemain lama, biasanya akan melakukan serangan balik diam-diam dan juga penyaringan pasar, untuk mencegah masuknya pesaing baru. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Tekanan kompotitif dari produk subtitusi bertambah ketika harga produk pengganti relative lebih murah dan jumlah permintaan konsumen terhadap produk pengganti tersebut meningkat. Produk pengganti dapat berakibat secara signifikan pada produk perusahaan jika dengan adanya produk tersebut mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan. Jika produk pengganti dapat menggantikan produk perusahaan secara sempurna maka produk pengganti merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengeruhi intensitas persaingan di suatu industri ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lainnya semakin tinggi. Pada banyak indutri, dilakukan hubungan kemitraan antara perusahaan dan pemasok, dengan tujuan:
39
a. Mengurangi biaya persediaan dan logistic b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasol serta mengurangi tingkat kecacatannya. d. Menekan pengeluaran baik untuk perusahaan maupun pemasok. 5. Daya tawar konsumen Daya
tawar
konsumen
dapat
menjadi
kekuatan
terpenting
yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif apabila: a. Konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau produk pengganti, b. Komsumen memegang informasi tentang produk, harga dan biaya dari penjual. c. Perusahaan tidak dapat menyelesaikan masalah penurunan permintaan konsumen. d. Konsumen memiliki posisi penting untuk tiap perusahaan. e. Konsumen yang menentukan apa, dan kapan mereka akan membeli suatu produk.
2.3.3 Pengertian Management Strategis Definisi manajemen strategis menurut David (2009:5), management strategis dapat
didefinisikan
sebagai
seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang menampilkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. 2.3.3.1Istilah-istilah Kunci Dalam Management Strategis Menurut David (2009:11-20), istilah kunci dalam management strategis, yaitu:
40
1. Keunggulan Kompetitif Segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya. 2. Penyusun Strategis Orang yang paling bertanggung jawab akan sukses atau gagalnya suatu organisasi. 3. Penyertaan Misi Pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Perusahaan misi yang jelas menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi. 4. Peluang dan Ancaman Ekternal Menunjukan pada berbagai trend an kejadian ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hokum, pemerintah, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkanatau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang. 5. Kekuatan dan Kelemahan Internal Merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. 6. Tujuan Jangka Panjang Sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya dalam waktu lebih dari suatu tahun. 7. Strategis
41
Sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, likuidasi dan usaha patungan 8.
Tujuan Tahunan Patokan jangka pendek yang harus dicapai dalam organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Sasaran tahunan harus menyatakan dalam aspek
manajemen,
keuangan,
produksi
dan
operasi,
penelitian
dan
pengembangan dan sistem informasi komputer suatu bisnis. 9. Kebijakan Cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk pedoman, peraturan dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha mencapai sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk membuat keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi. Jadi dapat disimpulkan bahwa komponen model manajemen strategi merupakan suatu proses dan satu kesatuan yang saling terkait untuk mencapai tujuan atau citacita. Dalam mencapai suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan streategis bisnis, agar tujuan suatu perusahaan dapat dipantau dan dikendalikan, untuk memastikan bahwa rencana strategi dilaksanakan dengan baik.
2.3.3.2 Jenis Strategis Menurut David (2009, p251) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dikategorikan sebagai berikut : a) Strategi Integrasi •
Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor.
42
•
Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok.
•
Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
b) Strategi Intensif •
Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya upaya pemasaran yang lebih baik.
•
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
•
Pengembangan produk Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
c) Strategi Diversifikasi •
Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan.
•
Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan.
d) Strategi difensif •
Penciutan Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
43
•
Likuidasi Penjualana seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
2.3.3.3 Tahapan Perumusan Strategi Perumusan strategi menurut David terdiri dari tiga tahapan, yaitu meliputi: a)
Tahap Input •
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2009, p158) matriks EFE memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dan ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1.
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi jika perusahaan sangat parah atau mengancam.
3.
Berilah peringkat antara sampai satu sampai empat pada setiap faktor eksternal utama menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = respon di bawah rata-rata.
44
Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, bobot dilangkah nomor dua berbasis industri. Penting bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor.
5.
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan total skor.
6.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.
•
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut David (2009, p229) matriks IFE meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan utama mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE. Mariks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1.
Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit proses audit internal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau
45
kelemahan internal, faktor faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3.
Berilah
peringkat
satu
sampai
empat
pada
setiap
faktor
untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat peringkat tiga atau empat dan kelemahan haru mendapat peringkat satu atau dua. Peringkat diberikan berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot di langkah dua berbasis industri. 4.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5.
Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Terlepas dari berapa banyak faktor dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor
bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan oraganisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara siginifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. b)
Tahap Pencocokan •
Matriks SWOT Menurut David (2009, p327) matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : 1.
Strategi SO (Strength – Opportunities) Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki kelemahan, maka perusahaan
46
akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang. 2.
Strategi WO (Weakness – Opportunities) Bertujuan utnuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3.
Strategi ST (Strength – Threats) Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4.
Strategi WT (Weakness – Threats) Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang menghadapi
berbagai
ancaman
eksternal
dan
kelemahan
internal
sesungguhnya berada dalam posisi yang membahayakan, oleh sebab itu perusahaan harus berjuang untuk bertahan Dapat dilihat pada Tabel 2.5 Matriks SWOT yang terdiri atas sembilan sel. Empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT) dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama (S, W, O, T).
47
Tabel 2.5 Matriks SWOT menurut David (2009:328-329) Kekuatan ( S )
Kelemahan ( W )
Strategi SO
Strategi WO
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang.
memanfaatkan peluang.
Strategi ST
Strategi WT
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan
menghindari ancaman
kelemahan dan
Peluang ( O )
Ancaman ( T )
menghindari ancaman. Terdapat delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT: •
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
•
Buat ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
•
Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
•
Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
•
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO.
•
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cata hasilanya pada sel strategi WO.
•
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilanya pada sel strategi ST
•
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
•
Matriks Internal-Eksternal (IE)
48
Menurut David (2009, p344) Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menujukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Pada Tabel 2.6 dijabarkan Matriks IE yang dibagi menjadi tiga bagian besar dan mempunyai implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1.
Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2.
Divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and retain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
3.
Ketentuan umum untuk divisi masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest).
Tabel 2.6 Matriks IE menurut David (2009:344)
49
c)
Tahap Keputusan •
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Matriks Perencanaan Strategis Kuatitatif (QSPM) menunjukkan strategi mana
yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua. Menurut David (2009:351) QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alaternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada Tabel 2.7 dapat dilihat kolom-kolom yang harus diisi pada matriks QSPM. Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM, yaitu: 1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi harus diambil dari Matriks EFE dan Matriks IFE..
50
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. 3. Cermati matriks tahap dua, identifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapakan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris teratas QSPM dan kelompokkan dalam satu rangkaian ekslusif. 4. Tentukan skor daya tarik (Attractivenesss Score – AS). Skor AS adalah nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor AS ditentukan dengan cara mengamati faktor eksternal atau internal dengan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Skor AS harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan dara tarik relatif satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor AS adalah = 1 tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarik rendah, 3 = daya tarik sedang. 4 = daya tarik tinggi. Faktor utama tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesisfik yang dibuat jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak. Gunakan tanda “ – “ untuk menujukkan faktor utama tidak mempengaruhi pilihan. 5. Hitunglah Skor AS total, hasil kali antara bobot langkah dua dengan skor AS langkah 4 di setiap baris. Skor AS total menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif. Semakin tinggi skor AS total, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut. 6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Scores – STAS) di setiap kolom strategi QSPM. STAS menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
51
menunjukkan srategi yang lebih menarik. Besarnya selisih STAS di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi lain. Tabel 2.7 Matriks QSPM Alternatif Strategi Faktor-faktor Utama
Bobot
Strategi 1 AS
Peluang Ancaman Kekuatan Ancaman Total Sumber : David (2009:353)
STAS
Strategi 2 AS
STAS
