Az optimális szervezet

Tanulmány

Az optimális szervezet Vállalati struktúrák az új Európában

A tanulmány elkészítését támogatták:

2004. március

Az optimális szervezet: vállalati struktúrák az új Európában

Economist Corporate Network Az Economist Corporate Network olyan regionális üzleti csoportok köre, amely a felső vezetők tájékozódását szolgálja a fontos gazdasági fejlemények előrejelzésével, követésével és időbeni értékelésével. A tagok számára a hálózat egyedülálló lehetőségeket kínál az együttműködésre, és számos adatot, szakértőt és partnercéget tesz elérhetővé. Az Economist Corporate Network a The Economist magazint kiadó Economist csoport egyik divíziója. Economist Corporate Network Schwarzenbergplatz 8/7 1030 Bécs, Ausztria Telefon: +43 (1) 712-4161-0 Fax: +43 (1) 712-4165 www.economistcorporatenetwork.com Copyright © The Economist Newspaper Limited. Minden jog fenntartva. A The Economist Newspaper Limited előzetes írásos engedélye nélkül a jelen kiadványt tilos bármilyen formában és módon – köztük elektronikus vagy mechanikus úton, fénymásolással, felvétel készítésével – lemásolni, reprodukálni, tárolórendszerben tárolni vagy átvinni. Szerző Delia Meth-Cohn, az Economist Corporate Network vezető szaktanácsadója, Bécs Borítóterv [email protected]

2

© 2004 The Economist Newspaper Ltd. Minden jog fenntartva.


Tartalomjegyzék Előszó

4

Vezetői összefoglaló

5

1. MIT JELENT AZ EU-BŐVÍTÉS A VÁLLALATOK SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE SZEMPONTJÁBÓL? Az ECN felmérése a vállalati struktúrákról Az integrált kezelés mellett szóló érvek Pro és kontra Az integrált kezelés ellen szóló érvek

6 7 7 7 8

Kire hasonlítanak jobban a fogyasztók: az oroszokra vagy a németekre? 8 Miért lényeges a szervezeti felépítés

9

A verseny küzdőtere

9

Elég csak a kiemelt ügyfelekkel foglalkozni?

9

Németország jeges keze

10

2. A KÖZÉP- ÉS KELET-EURÓPA SAJÁTOSSÁGAIHOZ IGAZODÓ STRUKTÚRA KERESÉSE 12 A különbözőségek kezelése Mit takar a cluster kifejezés?

12 13

Beválik-e, ha Közép-Európát külön csoportként kezeljük?

15

Hogyan definiáljuk Délkelet-Európát

15

Kérdések a csoportosulni kívánóknak Oroszország túl nagy ahhoz, hogy elférjen egy csoportban? A vállalatok várható felépítése 2010-ben


16 17 18

3


Előszó

2004. május 1-jén nyolc közép-európai és balti ország csatlakozik az Európai Unióhoz, és ezzel az Európát a második világháború óta megosztó vasfüggöny utolsó darabjai is végleg a történelem szemétdombjára kerülnek. A világgazdaság gyorsan befogadta a korábbi szocialista országokat, és ezáltal előkészítette a terepet Brüsszel számára. A közelgő csatlakozás hatására néhány cég az elmúlt hónapokban felhagyott a keleti és a nyugati piacok közti korábbi megkülönböztetéssel; a vállalatok többsége azonban habozik megtenni a végső lépést, és vonakodik hozzáigazítani szervezeti felépítését Európa új geopolitikai realitásához. Ezért várhatóan továbbra is fennmaradnak a korábbi közép-kelet-európai regionális szervezetek, amelyek az új EU-tagállamok mellett olyan országokért is felelnek, mint az Orosz Föderáció, Albánia, sőt, Kazahsztán. Vajon mi indokolja ezt? Tanulmányunkban megvizsgáljuk a közép-kelet-európai piacokért felelős régiók fenntartásának indokait. Megnézzük, miért tartanak a vállalatok attól, hogy lemaradnak a piacbővítési lehetőségekről, ha az új tagállamokban működő részlegeiket és érdekeltségeiket beolvasztják egy nagyobb uniós régióba, és tanulmányozzuk, hogyan alakítanak csoportosulásokat annak érdekében, hogy egységesen és eredményesen léphessenek fel az erősen tagolt közép-kelet-európai térségben. Emellett megvizsgáljuk, hogyan hat a vállalatok szervezeti átalakulására az egységes Európa realitásának fokozatos elfogadása. Köszönetnyilvánítás Ez a jelentés az Ernst & Young és az Oracle támogatásával készülő tanulmánysorozat második tagja. Megállapításai 2004 tavasza során megvitatásra kerülnek az Economist Corporate Network kelet-európai munkacsoportjának ülésein és az Economist-konferenciák közép-kelet-európai kerekasztal-megbeszélésein. A tanulmány a kelet-európai munkacsoportunk tagjai által készített felmérésen, valamint a Közép- és KeletEurópában jelenlévő 28 vezető vállalat regionális igazgatójával készített részletes interjúkon alapul. Szeretnénk megköszönni nekik megtisztelő közreműködésüket, és azt, hogy megosztották velünk gondolataikat és terveiket. Szeretnénk emellett kifejezni köszönetünket az Ernst & Young részéről Karl Johansson, Nick Prentice és Christopher Hinze segítségéért, illetve az Oracle részéről Alfonso di Ianni, Sue Locke, Janusz Naklicki és Hans Jarnik hozzájárulásáért ehhez a kiadványhoz. Ha további felvilágosítást szeretne az Economist Corporate Network kapcsán, keresse Andrea Stark kollégánkat telefonon (+43 (1) 712-41-61-40) vagy e-mailben ([email protected]).

Daniel Thorniley első elnökhelyettes Economist Corporate Network, Bécs

4



Vezetői összefoglaló

Az optimális szervezet Vállalati struktúrák az új Európában • Igen kevés nemzetközi vállalat hajlandó arra, hogy gyökeresen átalakítsa felépítését, és a 2004. május 1-jével bekövetkező EU-bővítés hatására összevonja nyugat- és keleteurópai tevékenységeinek irányítását. A felmérésünkben szereplő 61 multinacionális cégből csak öt ruházza át az új tagországokkal kapcsolatos felelősséget a korábbi nyugateurópai vagy uniós régióra. • A legtöbb vállalat arra számít, hogy a következő három év során, vagy legkésőbb az euró 2009–2010 körül várt bevezetésekor az új uniós országokban folytatott tevékenységeit egy kibővített EU-régió felügyelete alá helyezi. KözépEurópát valószínűleg külön országcsoportként, vagy pedig Ausztriával és Svájccal együttesen kezelik. A vállalatok túlnyomó többsége vonakodik attól, hogy az új tagállamokat Németországgal helyezze egy csoportba. • A felmérésünkben résztvevő cégek közül kettő odáig merészkedett, hogy az elmúlt hónapokban új közép-keleteurópai régiót alakított ki, miután azt tapasztalta, hogy a helyi autonómia hiánya károsan hat az értékesítés bővítésére. • Bár számos vállalat elhalasztja a teljes integrációt, egyre többen keresnek a közép-kelet-európai régión belül alkalmasabb struktúrákat, és különböző országcsoportok kialakításával próbálnak igazodni a régió megnövekedett területéhez és az egyes országok közti fokozott különbségekhez; emellett nem elhanyagolható szempont a költségek racionalizálása. • A közép-európai piacokon egyes vállalatok átmeneti struktúrákkal kísérleteznek, amelyek nem gátolják a növekedést, de felkészítik a régió szervezeteit a Nyugat-Európába való integrálódásra és az azzal járó nagyobb centralizációra, fokozott árnyomásra és szigorúbb vállalati előírásokra.

részesedési arányokban csak apróbb eltolódások figyelhetők meg. Mint Nyugat-Európában, itt is a nagy áruházláncok a legjelentősebb vevők; fő versenytársaik ugyanazok a nemzetközi cégek, mint más országokban, és a fogyasztók viselkedése igen gyorsan kezd hasonlítani a német lakosságéra. Ez indokolja, hogy az ágazatban több vállalat még a bővítés előtt nyugat-európai részlegébe integrálta az új tagállamokban folytatott tevékenységét. • Azonban a vállalatok többsége szerint Közép-Európában még a fogyasztási cikkek piacát sem célszerű kiforrottként kezelni, mert a nyugati módszerek alkalmazása veszélyeztetné növekedési lehetőségeiket, és hátrányba hozná őket a konkurenciához képest. A fogyasztói bázis igencsak szűk. És bár a nyugati életformát követő fogyasztók piaca lassan telítődik, a lakosság többi részénél hatalmas növekedési lehetőségek vannak, különösen vidéken. Azonban ezeknek a fogyasztóknak a meghódításához fel kell venni a versenyt az olcsó helyi termékekkel, ami kissé más stratégiát igényel, mint egy kiforrott piac esetében. • Az ágazattól függetlenül egyre több vállalat különíti el a vezetés szintjén Közép-Európát és az Orosz Föderációt (a FÁK-országokkal együtt); sokan közülük arra számítanak, hogy Oroszország önállóbbá válik, és néhány éven belül közvetlenül az európai vagy EMEA-központ alá tartozik majd. • A vállalatoknak mintegy fele Délkelet-Európát valamilyen szinten külön országcsoportnak tekinti, de itt mérete miatt a román piac egyre inkább kiválik a többi közül. Románia, Bulgária és Horvátország 2007–2008 körüli csatlakozásakor átkerülhet a vállalatok nyugat-európai régióin belüli közép-európai országcsoportokba. A másik lehetőség, amellyel már több vállalat élt, a délkelet-európai piacok Olaszországból vagy Görögországból történő irányítása.

• E kísérletek azt az elterjedt véleményt tükrözik, hogy a közép-európai térség bizonyos értelemben köztes állapotban van. Országai a legtöbb ágazatban már nem tekinthetők feljövőben lévő piacoknak, amelyekre a magas növekedés és a piaci részesedés gyors változása a jellemző, és ahol komoly beruházásokra van szükség a kínálkozó lehetőségek kiaknázásához. Másrészt viszont nem is kiforrott piacok, mivel még jelentős növekedésre van kilátás, és a piac fejlesztése más stratégiákat igényel, mint NyugatEurópában. • Az új uniós tagok piacának átalakulása leginkább a fogyasztási cikkek terén előrehaladott. Rendkívül erős a verseny, nagy az árakra nehezedő nyomás, és a kialakult piaci © 2004 The Economist Newspaper Ltd. Minden jog fenntartva.

5


1. Mit jelent az EU-bővítés a vállalatok szervezeti felépítése szempontjából? 2004. május 1-jével a vállalatok nem fognak rögtön nekilátni, hogy szervezeti felépítésüket Európa új geopolitikai helyzetéhez igazítsák. Pár multinacionális cég a bővítést megelőlegezve már a nyugat-európai piacért felelős részlegei alá utalta az új uniós tagállamokat. A többség azonban némi fontolgatás után úgy döntött, hogy megmarad a status quo mellett – legalábbis egy ideig. Ez persze nem jelenti azt, hogy az EU bővítése semmilyen hatással nincs arra, hogyan szervezik a vállalatok tevékenységeiket. Inkább arról van szó, hogy a többség egy néhány éves átmeneti időszakkal számol, amíg a gazdasági realitások utol nem érik a politikát. Nem maga a bővítés az, ami kiváltja a kelet és nyugat közti határvonal eltörlését, hanem inkább az euró bevezetése, amit alkalmas időpontnak tekintenek az új tagállamokért és a Nyugat-Európáért felelős szervezetek összevonására. A felmérésben a területi igazgatók többsége ezt a lépést 2007 környékére tette, bár az eurózóna kibővülése valószínűleg csak 2009–2010 körül várható.

A felmérésben szereplő számos vállalat fő ügyfelei ugyanazok a kiskereskedelmi láncok, mint amelyekkel NyugatEurópában van dolguk. Versenytársaik ugyanazok a régi riválisok, mint Európa többi részében. A cseh, magyar és lengyel fogyasztók pedig egyre inkább hasonlítanak a mindenütt árleszállításra vadászó németekre. Ezekre a piacokra már nem azok az alapvető kihívások jellemzők, mint a feljövőben lévő piacokra, hanem az olyan tipikusan európai, prózai problémák, mint a költségcsökkentés, a hatékonyságnövelés és a fogyasztók ösztönzése a minőségi, drágább termékekre való átállásra. Mindent összevetve az új uniós tagállamok üzleti szempontból jobban hasonlítanak NyugatEurópára, mint Oroszországra vagy Szerbiára. Mégis a vállalatok többsége szerint – még a fogyasztói szektorban is – néhány évig differenciált módon kell kezelni a térséget annak érdekében, hogy a közép-európai piacokban rejlő növekedési lehetőségeket ne a konkurencia kaparintsa meg. „A verseny annyira heves, hogy úgy tűnik, mintha egy kiforrott piacon működnénk – de a látszat csal” – mondta az egyik gyorsan mozgó piaci árukkal foglalkozó vállalat regionális igazgatója. „Most azért harcolunk, hogy a következő tíz évre felosszuk a tortát” – tette hozzá. Azonban előbb-utóbb bekövetkezik az igazi integráció. Míg a felső vezetők kezdenek felfigyelni Oroszország komoly lehetőségeire, az új közép-európai EU-tagokat épp ellenkező okból veszik szemügyre. Azok, akik a nagy pénzek fölött döntenek, azon törik a fejüket, vajon érdemes-e például létrehozni egy külön leányvállalatot Magyarországon, miközben a szomszédos Ausztriát gyakorlatilag Németország külvárosaként kezelik. Van-e értelme megpróbálni plusz profitot kipréselni Belgiumban, miközben a Cseh Köztársaságban jelenleg kecsegtető növekedés idővel egyre bizonytalanabbá válik?

Bár érthető, hogy a Közép- és Kelet-Európáért felelős regionális igazgatók többsége saját érdekében és a pozícióharc miatt szeretné késleltetni a hatáskörébe tartozó legnagyobb piacok beolvasztását egy közös EU-régióba, nemcsak erről van szó, hiszen számos megalapozott üzleti szempont is emellett szól. Egy vegyipari cég területi igazgatja így fogalmazott: „A két területen különbözőképpen lépünk fel, és piaci penetrációnk is eltérő. Egyszerűen nem ugyanaz a helyzet – hagyni kell még fejlődni.” Más szóval, a középeurópai piacokon még mindig inkább a forgalombővülés, a fejlesztés és a piaci részesedés növelése az aktuális téma. Egyes ágazatokban azonban egyre nehezebb egyértelműen megkülönböztetni a keletet a nyugattól, különösen az olyan fejlettebb gazdaságokat tekintve, mint Magyarország és a Cseh Köztársaság, ahol a költségek is jelentősen emelkednek. A helyzet a fogyasztási cikkek piacán a legszélsőségesebb, akár a gyorsan mozgó piaci árukat, akár a tartós fogyasztási cikkeket nézzük.

6

Kevés regionális igazgató kerülheti meg ezeket a kérdéseket az EU-bővítés közeledtével. Többségüknek sikerült meggyőzni feljebbvalóikat arról, hogy a cég érdeke, hogy továbbra is külön szervezet keretében koncentráljanak KözépEurópára. A felmérésben szereplő vállalatok közül öten fogadták el az integrációt szükségszerű velejáróként, a Nyugat-Európáért felelős kezek gondjára bízva az új tagállamokat. Két válaszadónak azonban sikerült megfordítani a centralizáció folyamatát és elfogadtatni egy Közép- és KeletEurópáért felelős új szervezet kialakítását. Függetlenül a választott átmeneti megoldástól, továbbra is fontos és nyitott kérdés marad viszont a térség szervezeti hovatartozása. „A kérdés időről időre mindig felmerül” – mondta az egyik területi igazgató. „Másfél éve már tárgyaltunk erről. Nemsokára újra aktuálissá válik a téma.”



Az ECN felmérése a vállalati struktúrákról 2003 decemberében 61 kitöltött kérdőívet kaptunk az Economist Corporate Network kelet-európai munkacsoportjának ügyfeleitől, amelyekben azok részletes válaszokat adtak a vállalatuk szervezeti felépítésével és az EU-bővítés hatásaival foglalkozó kérdésekre. Bár a válaszok jó kiindulási pontot biztosítottak, rövid időn belül világossá vált, hogy fontos megérteni a vállalatok működésének gyakorlati részleteit is. Ezért 28 válaszadóval mélyinterjút készítettünk, és ezek szolgálnak a tanulmány alapjául.

Az integrált kezelés mellett szóló érvek Kétfajta érv szól amellett, hogy Közép-Európát betereljék egy közös uniós karámba: az, hogy ez a vállalat egészének érdeke, és az, hogy ez segítené az üzletet a térségben. Az Economist Corporate Network felmérésében szereplők egyharmada egyetértett abban, hogy az integrált kezelés előnyös a vállalat egésze szempontjából, még akkor is, ha néhányuk és a válaszadók többsége szerint ez a Közép- és KeletEurópáért felelős saját részlegüknek rossz lenne. Ennek két fő oka van. Az első az, hogy a szervezeti összevonás csökkentené a költségeket, és szigorúbb költséggazdálkodást eredményezne, ami különösen azért fontos, mert a térségben most kezdtek komolyan megugrani a költségek, ugyanakkor a gazdálkodási fegyelem terén gyakran jellemzők a hiányosságok. „A nemzetközi konkurencia annyira lenyomja az árakat, hogy nem engedhetjük meg magunknak az eddig elfogadott költségarányokat” – mutatott rá az egyik területi igazgató, aki már a bővítés előtt közelíteni kezdte a közép-európai piacokat a nyugati országokhoz. „Meg kell találnunk a módját, hogy hagyjuk fejlődni ezeket a piacokat, de közben csökkentsük a költségeket” – hangsúlyozta. Számára és sok más vállalat számára az a probléma, hogy a közép-európai piacok mérete még mindig túl kicsi ahhoz, hogy elbírja a nagy általános költségeket, és nem növekednek eléggé gyorsan ahhoz, hogy a költségek emelkedése hosszú távú befektetésnek számíthasson. Ez elvezet a második okhoz, ami miatt a vállalat számára az integrált bánásmód előnyös lehet: a jobb áttekinthetőséghez. A kelet és nyugat elkülönült kezelése nehézkessé teszi az összehasonlítást. Például a magyar piac fejlesztésébe érdemesebb-e többet befektetni, vagy inkább a német helyzetet kell rendbe tenni, vagy esetleg egy új terméket bevezetni Hollandiában? Amíg a közép-európai piac rohamléptekkel bővült, a kérdés fel sem merült. Most azonban, hogy kezd sokkal jobban hasonlítani Európa többi részéhez, nagyon is jogos. A volumen vagy árbevétel tekintetében öt vagy akár tíz százalék bővülés a Cseh Köztársaságban még a brit forgalom egy százalékának töredékénél is kevesebb. Azonban míg az integráció fő hajtóereje a költségracionalizálás és az erőforrások hatékonyabb kihasználása, van egy másik sor érv is, ami amellett szól, hogy Közép-Európát üzleti szempontból Nyugat-Európa részeként kezeljük. Az integráció szószólói szerint ugyanis a közép-kelet-európai piacok megsínylik, ha egy kalap alá veszik őket a felfutó és/vagy kemény diót jelentő kelet-európai piacokkal. Nemcsak Oroszország árnyéka vetül rájuk (ld. a 2. részben), amely nagysága és fontossága miatt magáénak követeli a beruházások és a figyelem oroszlánrészét. Az is változott, © 2004 The Economist Newspaper Ltd. Minden jog fenntartva.

hogy közép-európai piacokon folytatott tevékenységekhez a vezetőknek most már inkább a fejlettebb piacokhoz szükséges szakértelmet kell elsajátítaniuk, és nem a feljövőben lévő piacokon szerzett tapasztalatokat kell hasznosítaniuk. Egy fogyasztási cikkekkel foglalkozó cég területi igazgatója így fogalmazott: „A fejlődés korai szakaszában, ahol például most Oroszország tart, az a kérdés, hogy bővítünk-e, vagy otthagyjuk a piacot. Közép-Európában viszont jelenleg a fő kihívás a bérek emelkedése, az értékesítés bővítése, a költségcsökkentés és a fokozott hatékonyság. Nyugat-Európa az elmúlt egy-két évben sikeresen megbirkózott ezekkel a kérdésekkel, így jobban értenek hozzá.”

Pro és kontra 1. A közép-európai érdekeltségeknek meg kell tanulniuk a fegyelmezett költséggazdálkodást. 2. A vállalatoknak jól át kell látniuk európai érdekeltségeiket, hogy optimálisan oszszák el a munkaerőt és az erőforrásokat. 3. A vezetők hasonló nehézségekkel néznek szembe, mint az EU-ban. 4. Az ügyfelek, versenytársak és fogyasztók hasonlók, mint az EU-ban.

1. A vezetés számára a legfontosabb a növekedési lehetőségek kihasználása, márpedig ott a legnagyobbak az esélyek, ahol az ügyfelek, versenytársak és fogyasztók mások, mint NyugatEurópában. 2. Közép-Európát megfojtanák a hatalmas EU-s piacok; nem kapna elég figyelmet, a szigorúbb vállalati szabályozás pedig nagyon megnehezítené a helyzetet. 3. Nyugat-Európában számos vállalat szervezet rendkívül erősen centralizált, olyan szintű egységesítéssel és szabványosítással, ami Közép-Európa esetében nem felelne meg a realitásoknak.

Egy vállalatok szerint nemcsak a vezetés nehézségei hasonlítanak a korábbi EU-országokban tapasztaltakhoz, hanem az ügyfelek, a konkurencia és a fogyasztók viselkedése és összetétele is hasonlóvá vált. Egy fogyasztói elektronikai cikkekkel foglalkozó cég Közép-Európáért felelős vezetője szerint – akinek részlegét nemsokára beolvasztják a nyugateurópai részlegbe – nincs értelme halogatni az elkerülhetetlent, mivel a tisztán helyi vevők forgalma egyre csökken. „A helyi ügyfelek nem bírják. Az európai szinten működő cégek elhódítják piacaikat, és ugyanazokat a kondíciókat követelik, mint Németországban.” A gyorsan mozgó piaci áruk esetében ugyanez mondható el. „Összes versenytársunk a multik köréből kerül ki, mert a helyi forgalmazókat felvásárolják, és minden kereskedelmi partnerünk európai szinten tevékenykedik” – jegyezte meg egy nagy multinacionális cég regionális igazgatója.

7


Az integrált kezelés ellen szóló érvek A tapasztalt területi igazgatók szerint azonban mindezek a hasonlóságok csupán felszíniek. Vegyük azt az állítást, hogy az ügyfelek, versenytársak és fogyasztók köre és összetétele ugyanaz, mint Nyugat-Európában. A legtöbb cég esetében ez csak részigazság. És pontosan ott kezdődnek a növekedési lehetőségek, ahol véget érnek a hasonlóságok. Képzeljük el a következő helyzetet. Az EMEA-régióért felelős alelnök felbukkan egy egynapos helyzetértékelő látogatásra, kíséretében a Nyugat-Európáért felelős regionális igazgatóval. Leszállnak a repülővel Budapesten vagy Prágában, és semmit sem látnak, ami Kelet-Európára emlékeztetné őket. Az utakon nyugati autók futnak, a ruhák is nyugatiak, jók az éttermek, a bevásárlóközpontokban mindenütt ott van az Ikea, a Tesco és a Carrefour, a boltok tele Pampers pelenkával, Mars-szelettel és Persil mosóporral. Még a zöldséges árui is gusztusosak. „Nem mondaná el még egyszer, hogy véleménye szerint miért nem készült fel a középeurópai piac arra, hogy összevontan kezeljük NyugatEurópával?” – mondja az EMEA-igazgató, miközben a nyugat-európai régió vezetője elégedetten dörzsöli össze kezét. Hol kezdjük a történetet? Számos érv szól az integrált kezelés ellen, de többségük nem annyira egyszerű, mint a mellette szólók. Jellemzően azonban ugyanazoknak az érveknek differenciáltabb megfogalmazásai.

Kire hasonlítanak jobban a fogyasztók: az oroszokra vagy a németekre? 2003 végén egy gyorsan mozgó piaci árukkal foglalkozó cég visszaállította korábban megszüntetett közép-kelet-európai divízióját, visszafordítva a három éve tartó európai integrációs folyamatot. A két régió újbóli szétválasztását az indokolta, hogy a fogyasztókat másként kell megközelíteni. „Fennállt annak a veszélye, hogy az integráció túl gyorsan halad a közép-kelet-európai fogyasztó számára” – mondta a cég Közép- és Kelet-Európáért felelős igazgatója. „Európa megpróbál egységesíteni és harmonizálni – minden országban ugyanazt a piaci stratégiát követik. Ha ezt a piaci szegmentációt egy az egyben átvisszük Közép-Európába, elveszítjük versenyelőnyünket.”

részénél viszont, ahol az elkölthető jövedelem alacsony, és gyökeresen más a fogyasztói profil, a nyugati cégek és cikkek sokkal rosszabbul állnak a piaci penetráció tekintetében. Egy egészségügyi cikkeket forgalmazó vállalat regionális igazgatója így fogalmazta meg a problémát: „Vajon a lengyel fogyasztó a németre hasonlít-e inkább, vagy az oroszra?” – kérdezte. „Ha így nézzük, meg kell kérdeznünk, melyik lengyel fogyasztóra gondolunk. A városokban ugyanis a németekre hasonlítanak, míg vidéken inkább az oroszokra.” Ez Közép-Európa paradoxona. A fogyasztói piacokon a növekedés azért van lassulóban, mert a fejlettebb piaci szegmens telítődött. Azonban a lakosság jelentős csoportjai még szűz területnek tekinthetők, és a következő egy-két évtizedben az ő jövedelmük is folyamatosan emelkedni fog. Egy italokat forgalmazó cég regionális pénzügyi igazgatója így fogalmazott: „Nem adjuk fel. Nagyon kevesen isszák termékeinket, sokkal több fogyasztónknak kellene lennie. A piac biztosan növekedni fog, de nem lesz könnyű kivárni.” Ezeket a fogyasztókat más úton-módon lehet elérni, mint egy fejlett piacon. A vállalat, amely újra létrehozta közép- és kelet-európai régióját, ezt azzal indokolta, hogy a marketing túlzottan elnyugatiasodott. „Vevőkörünk nem annyira kifinomult, mint néha gondolnánk” – mondta a pénzügyi igazgató. „Úgy hisszük, bejönnek a hollywoodi életstílusra alapozó reklámok, de vissza kellene térnünk a fogyasztói előnyök hangsúlyozására, a termék megvásárlása mellett szóló érvekre. Lehet, hogy ezt szem elől tévesztettük.” Egyes vállalatok úgy döntenek majd, hogy ez a piac túl kemény dió, nem érdemes feltörni. Ehelyett a kiemelt ügyfelekre és elit fogyasztókra koncentrálnak, kivárva, amíg a vidéki fogyasztói profil átalakul a jövedelmek emelkedésének köszönhetően, illetve az áruházláncok kisebb városokba való behatolásával. Akkorra azonban azok a cégek, amelyek folyamatos erőfeszítéssel következetesen bővítették középeurópai tevékenységüket, már markukban tartják a legzsírosabb piaci pozíciókat.

Sok cég számára a nehézség a helyi márkák kezelése. Ez a vállalat azonban csak nemzetközi márkákkal foglalkozik, így inkább olyan problémák merülnek fel, hogy hány darabos kiszerelésben érdemes kirakni az árut a pultra az optimális ár eléréséhez, vagy hogyan lehet megalapozni egy új árukategória marketingjét. „Amikor még a nyugat-európai divízióhoz tartoztunk, két hónapig kellett győzködnünk őket, hogy nálunk másként kell csinálni” – emlékezett vissza. Ha a vállalat nem elégszik meg pár morzsával a piacról, akkor hamar megtapasztalja, hogy a közép-kelet-európai fogyasztók viselkedése eltér a nyugat-európaiakétól. Ezeken a piacokon megtalálhatók a jólét szigetei, különösen a nagyvárosok környékén, ahol az egy főre jutó fogyasztás magas, és a fogyasztók a nyugatiakhoz hasonlóan viselkednek – a nagy áruházláncok rendszeres vásárlói, és nem annyira a márkát nézik, hanem minél többet és minél jobbat akarnak kapni pénzükért. Ez a vásárlói réteg azonban nagyon szűk, és a szegmenst már teljesen lefölözték. A lakosság többi 8



Miért lényeges a szervezeti felépítés Ha gyengén teljesít a vállalat, számos külső tényezőt lehet okolni: a recessziót, az új versenytársak megjelenését, a piac tömbösödését, a helyi szabályozást. Azonban van egy tényező, ami fölött kizárólag a vállalat rendelkezik: saját szervezeti felépítése. Ha ezt rendbe tesszük, versenyelőnyhöz juthatunk. Ha viszont melléfogunk, a nem igazán eltalált struktúra a változások komoly kerékkötőjévé válhat. Ennek oka igen egyszerű: a vállalat felépítése meghatározza, mennyire tud odafigyelni a vezetés egy adott területre, és mennyi erőforrást tud oda összpontosítani. Ha a felépítésből adódóan egy fontos, ígéretes piaci területet összemosnak egy nagy, bonyolult, sokkal fejlettebb piaccal, egyszerűen nem kap elegendő figyelmet ahhoz, hogy meg lehessen mutatni, mi mindent lehetne kihozni belőle. Mire a vezetés radarernyőjén feldereng a kép, a konkurencia már elorozta a lehetőséget. Másrészt viszont ha a bővülő piacokon messzebb nyújtózkodunk, mint ameddig a takaró ér, és többet invesztálunk beléjük, mint amennyit megérnek, ez a nagyobb vagy nyereségesebb piacok fejlesztésének rovására megy. A kellő egyensúly a tevékenység jellegétől, a piac kiforrottságától, a cégnek az adott piacon elért fejlődési stádiumától és a konkurencia jellegétől függ. A legtöbb vállalat azonban pár évente átszervezi felépítését a kör négyszögesítése reményében, vagyis a szinergia maximalizálása, a költségek csökkentése és a piacra való szorosabb koncentrálás érdekében. A komolyabb irányváltások általában az új stratégiai célkitűzések eredményei, például a bővítés vagy költségmegtakarítás fokozott hangsúlyozása, a vállalat globalizálásának erősödő igénye vagy az új piacokra való behatolás szükségessége. A szervezeti változásokat azonban gyakran a belső hatalmi játszmák is előmozdítják vagy hátráltatják, és a divatos vállalatvezetési elméletek is bátoríthatják az átszervezéseket. Az elmúlt néhány év fő tendenciája a fokozott centralizáció volt a költségek racionalizálása és az átfedések kiküszöbölése érdekében. Az amerikai vállalatok ezt gyakran nagyon radikálisan hajtották végre: kivették a gyeplőt a helyi leányvállalatok vezetőinek kezéből, és átadták nemzetközi üzleti egységeiknek és az erőskezű regionális központoknak. Ez lehetővé tette a különböző adminisztratív és funkcionális tevékenységek összevont szolgáltatásként, egy helyen való elvégzését, amivel csökkenthették költségeiket. Ugyanakkor a megbízásos konstrukciókkal adómegtakarítást érhettek el (az egyes országokban működő irodák megbízási díj ellenében végzik a vállalatközpont képviseletét, a központ pedig egy olyan országban van, ahol alacsony a társasági adó, például Írországban vagy Svájcban), és más hasonló lehetőségeket kerestek. Közép-Európában egyúttal nagyot fordult a kocka – de a változás mégsem volt annyira gyökeres, mint Nyugat-Európában. A terjeszkedés évtizedének tekinthető kilencvenes években sok közép- és kelet-európai országban helyi kiskirályságok alakultak ki, amelyeket mostanra sikerült megregulázni és megnyirbálni a piacok átcsoportosításával vagy szigorúbb költségmegszorítások bevezetésével. Azonban a térségben még hátravan az az egységesítési és harmonizálási hullám, amely Nyugat-Európában számos piacon elsöpörte a nemzeti sajátosságokat, és centralizálta a döntéshozatalt. Ez indokolja, hogy az új közép-európai országok NyugatEurópába való integrálása számos vállalat esetében miért jelent sokkal többet annál, hogy az adott ország ezentúl más divízió alá tartozik.


A verseny küzdőtere Közép-Európában igen élénk a verseny, főként azért, mert az összes fontosabb globális szereplő jelen van a piacon, a konszolidáció pedig még nagyban zajlik, és a kis halakat folyamatosan felfalják. Azonban azért is heves a küzdelem, mert a talpon maradt helyi gyártók ugyanolyan okosak, mint a „nagyfiúk”, de jóval olcsóbbak. A helyi termékek versenyképessége ágazatonként és kategóriánként eltérő, és nem mind fogja túlélni a következő néhány év során felpörgő konszolidációt. Most még azonban ha egy multi jelentősen növelni akarja piaci részesedését, meg kell küzdenie a foggal-körömmel harcoló helyiekkel. „Ha Közép-Európát egy kalap alá veszik a nyugattal, rosszul járnánk, mert a helyi konkurencia jól beásta magát állásaiba” – mondja nyomatékosan egy gyorsan mozgó piaci árukat forgalmazó cég regionális igazgatója. Ők még mindig erős növekedést érnek el azzal, hogy a nemzetközi márkák mellett komolyan fejlesztik a helyi termékeket is. „A szervezeti összevonással elérhető megtakarítások nem érnek fel a helyi adottságok ismeretével járó előnyökkel. Ha átkerülnénk Nyugat-Európához, komoly versenyelőnyhöz juttatnánk a helyi konkurenciát.” Nem minden vállalatnak van mersze foggal-körömmel küzdeni. Az árharc már önmagában elég rossz, még ha nem is a legvékonyabb pénztárcájú fogyasztókat veszi célba, és számos vállalat inkább a helyi termékkínálat visszaszorításában vagy regionális szinten való összevonásában érdekelt, nem pedig bővítésében. Azonban még a bevett nemzetközi márkákat emelt áron forgalmazó vállalatoknak is számolniuk kell a konkurenciával. Az a cég, amely felhagyott Európa egységes kezelésével, és újra leválasztotta közép- és keleteurópai régióját, ezt azért tette, mert felismerte lemaradását versenytársaival szemben. „Túlzottan meg volt kötve a kezünk a piacon” – magyarázza a pénzügyi igazgató. „A piacvesztés nem volt szükségszerű, de a helyi konkurencia tudta a dolgát, és ránk vert; nemzetközi versenytársaink pedig felvásárolták a helyi márkákat, vagy termékeiket a piachoz igazították. Ezért visszaszorultunk.”

Elég csak a kiemelt ügyfelekkel foglalkozni? A Közép-Európában az elmúlt öt évben végbement átalakulás fő mozgatórugója a jól szervezett kereskedelmi hálózatok megjelenése volt. Mindenütt szupermarketek és hipermarketek nőttek ki a földből, gyökeresen átalakítva a teljes forgalmazási láncot. Azokban az ágazatokban, ahol még számos kisebb szállító és forgalmazó van, a piac kevésbé kiforrottnak tűnik. Több szempontból is bonyodalmasabb az üzlet, de nincs akkora nyomás. Az olyan szektorokban, mint a fogyasztói elektronika, ahol a piac konszolidációja jelentősen előrehaladt, ugyanolyan éles a verseny, mint Európa bármely országában.

9

Az optimális szervezet: vállalati struktúrák az új Európában Azonban a kiskereskedelmi láncok drámai térhódítása elkendőzi azt a fontos tényt, hogy a nemzetközi kiskereskedelmi hálózatok piaci penetrációja még mindig nagyon alacsony Nyugat-Európához képest. Az intenzív verseny és a késhegyre menő árháborúk annak köszönhetők, hogy túl sokan pályáznak ugyanarra a pár tortaszeletre. Pedig van még bőven tere a növekedésnek, és az áruházakon kívül számos más értékesítési csatorna is kihasználható lenne. A különbség a jelentős EU-s piacokhoz képest szembeszökő. Egy nyugat-európai cégnél, amely gyorsan mozgó piaci árukat forgalmaz, esetleg három kiemelt ügyfél teszi ki a teljes forgalom 65%-át, a húsz legnagyobb ügyfél pedig 80–90%át. Közép-Európában viszont a húsz legnagyobb ügyfél még mindig csak mintegy 30%-ot tesz ki. A kiskereskedő számára is túl szétdarabolt a szállítói piac. Ezért hagytak fel az olyan láncok, mint a Tesco, azzal a próbálkozással, hogy az egész kontinenst lefedő szállítói láncot alakítsanak ki az európai országok többségében jelen lévő szállítókkal, és ehelyett a közép-európai szintű megoldás mellett döntöttek. A kiskereskedők közép-európai csoportosulásokat hoztak létre, és fő beszállítóikat is erre bíztatják, hogy a régió egészét egyetlen központból láthassák el. Bár ez egyes gyártókat arra ösztönöz, hogy közép- és keleteurópai szintű országcsoportokat alakítsanak ki, nem ez dönti el a jövő vállalatainak felépítését. Több cég inkább regionális felelősöket nevezett ki a kiemelt ügyfelek értékesítésének összehangolására, és nem nyúlt hozzá az egyébként jól működő struktúrákhoz. Egyes multinacionális cégeknél a sok kis helyi ügyfél kiszolgálása többe kerül, mint amennyit az általuk hozott forgalom megér, különösen mivel a közép-európai fogyasztók észrevehetően a diszkontmodellen alapuló német vásárlói szokásokat kezdik felvenni. Az árrések várhatóan beszűkülnek és lassul a növekedés, ezért több vállalat nekilátott a racionalizálásnak, és saját helyszíni marketinges gárdáját helyi disztribútorokkal váltotta fel. Európa-szerte számos vállalat ugyanezt a lépést fontolgatja. Kellenek-e nekünk gyártóüzemek, K+F központok és szakértői központok egyszerre Nyugat- és Kelet-Európában is? Nem lehetne regionális szinten összevonni a közép-európai helyi márkákat? Vagy talán célszerűbb lenne ezeket nemzetközi márkákkal kiváltani? Nem éri-e meg jobban lemondani a rövid távú növekedési lehetőségekről Közép- és KeletEurópában, és a költségek jelentős lefaragásával inkább a nyereségességet fokozni a forgalom helyett? Ezek a kérdések szolgálnak majd hátteréül a következő pár év egyre hevesebb konszolidációs harcainak. Egyes vállalatok majd padlóra kerülnek, mások pedig megelégszenek néhány kiemelt ügyféllel. Egyértelmű azonban, hogy a többi cég jelentősen fellendítheti közép-kelet-európai tevékenységét azzal, hogy nem a nyereségességre, hanem a növekedésre összpontosít. „Barátságos árakra és rengeteg reklámra van szükségünk, és minél több áruházban jelen kell lennünk, hogy széles körben forgalmazzák termékeinket” – mondta annak a gyorsan mozgó piaci árukkal foglalkozó vállalatnak a regionális igazgatója, amely újra külön kezeli Közép- és Kelet-Európát. „Célunk a növekedés anélkül, hogy ezt a vállalat kasszájából kellene finanszíroznunk.”

10

Németország „jeges keze” Míg egyes országok távol tartják Közép-Európát a szélesebb európai befolyási övezettől annak érdekében, hogy így biztosítsák a térség sajátos többletlehetőségeinek kihasználását, másokat inkább amiatt aggódnak, nehogy a szigorúbb és egységesebb nyugat-európai szabályozás elnyomja és megfojtsa őket. A Közép- és Kelet-Európáért felelős területi igazgatók többsége számára régiójuknak Nyugat-Európával való integrálását leginkább a német befolyás romboló hatása veszélyezteti. A legtöbb vállalat számára egy Csehországéhoz hasonló piac Németországhoz csatolása véget vetne a növekedésnek. „Fontos példa, ami nálunk Ausztriával és Svájccal történt” – mondta egy egészségügyi termékeket forgalmazó cég területi igazgatója. „Amióta Németországgal kerültek egy csoportba, nem is hallunk róluk.” Két okból is katasztrofális lehet, ha a közép-európai országokat a „német zónába” osztják be. Egyrészt Németország számos vállalat számára az egyik legnagyobb piac Európában, így a Németországért felelős vezetők idejének zömét az ottani tevékenység köti le. Ezért nem tudnak odafigyelni a kis közép-európai piacok sajátosságaira. Másrészt Németországban most nehéz idők járnak, csökken a fogyasztók bizalma, a kormányzatot és a közigazgatást megszorítások sújtják, a helyi cégek küszködnek. Egy gyorsan mozgó piaci árukat forgalmazó cég regionális igazgatója így fogalmazott: „A német vezetők minden idegszálukkal arra figyelnek, hogyan stabilizálhatnák a piacot, és hogyan kerülhetik el az árak drasztikus csökkentését.” Ezért esély sem lenne arra, hogy a közép-európai növekedési lehetőségek kiaknázásával próbálkozzanak. Mégis egy ruházati vállalat, amely nemrégiben szervezte egy csoportba német, lengyel és cseh érdekeltségeit, azt állítja, hogy ezzel eredményesen segíti elő közép-európai leányvállalatainak az erősen központosított európai szervezetbe való maradéktalan integrálását. „Felkészítjük őket arra, hogy a vállalat szövetének részévé váljanak” – jelentette ki az Európáért felelős üzletfejlesztési igazgató. „A lényeg nem az, hogy ki hová tartozik, hanem az ismeretek átadása.” A német „csoportfőnökség” nem az egyetlen módja a középés kelet-európai régió európai szintű integrálásának – és a felmérés válaszadói közül csak két cégnél rendelték alá a régiót Németországnak. A keleti és nyugati érdekeltségeit integráló vállalatok többsége inkább két másik lehetőség valamelyikét választotta: az osztrákokkal és a svájciakkal való összevonást (ezekről a piacokról is levéve Németország „jeges kezét”), vagy pedig egy külön közép-európai csoportosulás megőrzését a tágabb európai régió égisze alatt (a balti országokat a skandináv államokhoz sorolva). Mindkét megoldás azzal az előnnyel jár, hogy Közép-Európa nem törpül el a nagyok mellett, és külön figyelmet lehet szentelni piacainak; valószínűleg a jövőben ez lesz az elterjedt megoldás.


Az optimális szervezet: vállalati struktúrák az új Európában Azonban ez a „kímélő megoldás” – külön közép- és keleteurópai országcsoporttal és annak saját vezetői csapatával – számos vállalatnál még mindig jelentés szemléletváltást tesz szükségessé. Ugyanis Nyugat-Európához képest, ahol – gyakran adózási szempontok miatt – terjed a központosítás és egységesítés, eltérő normákat és előírásokat kellene követni. Az egyik olyan vállalat Közép-Európáért felelős igazgatója, amelynél nemrégiben összevont európai üzleti egységet alakítottak ki, fájlalja, hogy ennek így kellett lennie. „A helyi vezetésünk úgy érzi, mintha gúzsba kötve kellene táncolniuk” – jegyezte meg. „Rengeteg idejük megy el űrlapok kitöltésével, angol levelezgetéssel, a központból lelátogatók kísérgetésével. Ez szinte elviselhetetlen teher egy még kiforratlan vállalatnak.”


11


2. A Közép- és Kelet-Európa sajátosságaihoz igazodó struktúra keresése A közép- és kelet-európai régió azon vállalatok többsége számára, amelyek Prágától Vlagyivosztokig jelen vannak, még mindig a stratégiai szempontból legfontosabb egység. Azonban eljárt az idő a klasszikus közép- és kelet-európai központok fölött, amelyek Bécsből, Genfből vagy Budapestről vezénylik a teljes régió tevékenységét. „Ehelyett a felmérésben részt vevő vállalatoknak több mint a fele kisebb csoportokra ruházza át a felelősséget, amelyek felépítése és tevékenysége a térség eltérő jellemzőihez igazodik (lásd az országcsoportokról szóló kiemelt szöveget). „A regionális központ többé már nem egy felhizlalt, mindent szorosan kezében tartó hatalmi centrum; karcsúbb, izmosabb és mozgékonyabb lett” – jellemezte a helyzetet egy informatikai cég területi igazgatója. „Akár virtuális szervezet is lehet. Mindig abban az országban van, ahol a vezetőjének állandó lakhelye található.”

A különbözőségek kezelése Az átalakulás nem meglepő. Amikor egy vállalat több piacot egy közös vezetői csapat alá rendel, akkor valamilyen fontos közös vonást fedezett fel bennük. Egy évtizeddel ezelőtt Közép- és Kelet-Európa közös öröksége a szocializmus volt. Különbségeik ellenére az összes piac hasonló nehézségekkel küszködött és hasonló lehetőségeket kínált: lepusztult gazdaság, nyugati fogyasztási cikkekre éhes lakosság, színvonalas beszállítókat kereső vállalatok és a nyugati üzleti infrastruktúra teljes hiánya. Azonban ezek a piacok meglepően eltérő sebességgel fejlődtek. Az EU-hoz most csatlakozó országok a kormányzati reformoknak és a nyugati üzleti gyakorlat átvételének köszönhetően gyorsan Nyugat-Európa felé vették az irányt. A legtöbb ágazatban a kilencvenes évek robbanásszerű növekedését lassabb bővülés és hevesebb verseny váltotta fel; a piac beérett, a költségek emelkedtek. A vállalatok többsége számára Közép-Európa valamiféle hibrid – többé már nem feljövőben lévő piac, de még nem is kiforrott. Oroszország egyértelműen feljövőben lévő piacnak számít. A Szovjetunió összeomlása, az 1998-as válság és az orosz oligarchák összpontosuló hatalma mind lelassította a nemzetközi üzleti tevékenység fejlődését az országban. Azonban most komoly fellendülés tapasztalható. Oroszország legtöbb része még szűz terület a multik számára, és kezdenek beszivárogni a külföldi beruházók. A vállalatok radarjai most már folyamatos sípolással jelzik Oroszországot, és ez a terület lesz a következő tíz év egyik legfontosabb bővülő piaca.

Ausztria és Svájc mellé osztotta be, míg Oroszország átkerült a feljövőben lévő piacok csoportjába. (Ld. az 1. példát.) „Magyarország, Románia és a hasonló piacok inkább Ausztriára hasonlítanak, mint Oroszországra” – mondta ennek a cégnek egyik vezetője. „Korábban leárnyékolta őket az orosz gazdaság lendületes fejlődése. Most jobban szem előtt vannak. Látjuk, hová kell átcsoportosítani az erőforrásokat.”

1. példa: Amerikai informatikai cég, amely a térség egészében jelen van, és különösen erős Oroszországban Nemzetközi központ

EMEA

1. Közép- és Kelet-Európa, Ausztria és Svájc 2. Oroszország, Közel-Kelet és Afrika (Oroszország nemsokára kiválik innen) 3. Baltikum, Benelux, Skandinávia Vertikális vezetők EMEA szinten. Mindegyik országcsoport élén egy elnökhelyettes áll, akit a funkcionális területek vezetői támogatnak. A helyi képviseletek vezetői végrehajtják a stratégiát.

Jelenleg a közép- és kelet-európai régió szétdarabolása az európai, közel-keleti és afrikai (EMEA) szervezet alatti külön részekre még viszonylag ritka. A mélyinterjúkban résztvevő 28 vállalat közül csak öten hajtották végre vagy tervezik ezt 2004–2005-re. Azonban szinte minden cég megemlítette, hogy a tágabb közép- és kelet-európai csoporton belül egyre gyengébb az egy irányba húzás. Az egyik tartós fogyasztási cikkeket forgalmazó cég tavaly végrehajtotta a szétválasztást; regionális igazgatójuk így foglalja össze aggodalmaikat. „Nem nagyon tetszett a közép- és kelet-európai modell, ezért a keleti részt leválasztottuk, és Közép-Európát közvetlenül Európának rendeltük alá” – mondta. „A keleteurópai bonyodalmak miatt a közép-európai piacokra szinte már nem maradt energiánk, másrészt viszont az utóbbiak még nem voltak készek arra, hogy az EU-val együtt kezeljük őket. Ehhez még több évre van szükség.”

Célszerű-e egy kalap alá venni a térség két részét: Közép- és Kelet-Európát, illetve a FÁK-államokat? Könnyebben boldogulnak-e együtt, van mit egymástól tanulniuk? Egyre több vállalat különíti el egyértelműen Közép-Európát és a FÁKat. A legradikálisabb közülük egy informatikai cég, amely nemrégiben teljesen felhagyott a Közép- és Kelet-Európában való gondolkodással, és Közép-Európát a Balkánnal együtt 12



Mit takar a cluster kifejezés? A kilencvenes években mindenki régiókról és regionális központokról (hub) beszélt. Most a cluster (kb. „csoportosulás”) a divatos kifejezés. Miért? A fő ok az, hogy a közép- és kelet-európai piacok bővülnek és egyre kiforrottabbá válnak, ezért másfajta törődést igényelnek. A legtöbb vállalat először regionális központokból, például Bécsből vagy Genfből folytatta itteni tevékenységét. Amint az üzlet növekedésnek indult, a regionális központok a jogi státusz szempontjából önállósodtak, és külön jogi személyekké váltak saját leányvállalatokkal, disztribútorokkal és kiszolgáló személyzettel. Még ma is számos vállalatnál megtalálhatók ezek a regionális központok, de átalakulóban vannak. A közép- és kelet-európai tevékenység túlzottan nagy és szerteágazó ahhoz, hogy egy helyről lehessen irányítani. Ugyanakkor a legtöbb cégnek ez a piac túl kicsi, és nem bírja el a tucatnyi külön leányvállalat rezsijének terhét. Itt lép színre a cluster, vagyis a csoportosulás. A csoportosulások nem külön jogi személyiségek, mint a regionális központok, hanem rugalmasan alakítható lazább szerveződések, amelyekkel a legjobban lehet fejleszteni a tevékenységet a legalacsonyabb költségekkel. Átmenet képeznek a centralizáció és a decentralizáció között, csökkentve a helyi leányvállalatok vezetőinek hatalmát anélkül, hogy azt átruháznák a központra. A régiók vezetői számára így áttekinthetőbb a piac alakulása. „Egyszerű méretgazdaságosságról van szó” – mutatott rá az egyik területi igazgató. „Nincs értelme a sok kis országot mind külön kezelni.” Egyes elméleti szakemberek a „regionalizáció” (regionális szinten való összevonás) kifejezést használják erre, mivel a legtöbb csoportosulás földrajzi alapokon történik (pl. Délkelet-Európa, FÁK vagy a skandináv államok). A csoportosulásnak azonban elsősorban a pozitív kölcsönös hatáson, az üzleti szinergián kell alapulnia, nem a földrajzi helyzeten, és a csoportoknak dinamikusan kell összeállniuk, szükség esetén követve az üzleti helyzet változásait. A közép- és kelet-európai térségben jellemzően három különféle módon alakultak ki eddig ilyen csoportosulások: 1. A térségben már több éve jelen lévő vállalatoknál gyakran ezzel állják útját a költségek elburjánzásának, amely már nem áll arányban a bevételek növekedésével. Közép- és Kelet-Európában az elmúlt években számos vállalat önkéntes csoportosulást alakított, például a cseh, szlovák és magyar érdekeltségek együttműködésével. 2. Az új piacok fejlődését gyakran a kifejlett piacok táplálják, így már a fejlődés korai szakaszában kialakul egy természetes együttműködés és csoportosulás. Ezért kerül gyakran Lengyelország egy csoportba a balti államokkal, Szlovénia Horvátország és Szerbia mellé, Görögország pedig a balkáni államok közé. 3. Az új piaci szereplőket a lábukat már megvetett versenytársak rákényszerítik, hogy alacsony rezsiköltséggel dolgozzanak. Ezért gyakran eleve összevontan kezelik a kisebb piacokat, például Délkelet-Európát vagy akár Közép-Európa egészét. Így nincs szükség nagy regionális központra és számos önálló helyi leányvállalatra vagy képviseletre.


Ha a csoportosulás jól működik, komoly „rásegítő hatás” alakulhat ki az egyes piacok között, pontosan célzott stratégiát lehet megvalósítani a kisebb piacokon is, és a közös adminisztrációs háttérrel, a stratégiai erőforrások megosztásával csökkenthetők az általános költségek. Azonban ez félre is csúszhat. Gyakran több kis piacot egy óriás mellé osztanak be, és emiatt a vezetés nem figyel oda a „törpékre”. Ausztria és Németország párosa klasszikus példája ennek, de egyes vállalatoknak már azt is gondot okozhat, ha Ukrajnát Oroszországhoz „csatolják”, vagy Csehországot Lengyelországhoz. A csoportosulások akár meg is növelhetik a költségeket azzal, hogy újabb vezetési szintet képviselnek – ha bevezetésüket nem kíséri egy szélesebb körű átszervezés, melynek keretében csökkentik a helyi képviseletek és/vagy a regionális központ hatalmát. Az, hogy mikor éri meg egy adott vállalatnak csoportosulásokat vagy országcsoportokat kialakítani, a körülményektől függően változik. A leggyakoribb okok az alábbiak (a cégnek minél több ilyen őt érintő tényezőt kell maximalizálnia): hatékony alá-fölérendeltségi struktúra földrajzi közelség nyelvi vagy kulturális hasonlóságok a vállalat mérete a piac mérete a piac fejlettségi szintje külföldi értékesítés üzleti módszerek ismeretek átadása fogyasztói profilok az ügyfélkör összetétele Az elvektől függetlenül a sikeres csoportosítás lényege az, hogy az egyes csoportok tükrözzék az adott vállalat üzleti realitásait. Vegyük példaként a korábbi Jugoszlávia területének piacait. Egyes vállalatok nagyon elégedettek azzal a döntésükkel, hogy ezeket egyetlen országcsoportba sorolják. A fejlettebb piacok tapasztaltabb szakemberei, például a szlovén vezetők, kiképezhetik a többieket; nincsenek nyelvi problémák, és a logisztikai kapcsolatok még mindig jól működnek. Más cégeknél viszont a kiforrott szlovén vagy horvát piac és a kaotikus szerb vagy bosnyák piac között nincs semmilyen működő szinergia. Most két okból különösen fontos meglelni a receptjét a jól működő csoportosulások kialakításának. Először is, az EU bővítése következtében a vállalatok másként tekintenek a közép-európai piacokra. Azok számára, amelyek igyekeznek minél nagyobb növekedést kipréselni ezekből a piacokból, mielőtt integrálnák őket európai struktúrájukba, létfontosságú a karcsúbb működés és az olyan piacfejlesztési lehetőségek, amelyek nem igényelnek többletberuházást. A jól működő csoportosulás struktúrájának kidolgozása megkönnyítheti az integrációt. Másodsorban, mivel Oroszország sok cég számára kulcsfontosságú piaccá vált, egy olyan struktúra kialakítása is sürgető, amely elősegíti az orosz értékesítés fellendítését anélkül, hogy ez más piacok fejlődésének rovására menne.

13

Az optimális szervezet: vállalati struktúrák az új Európában Az, hogy ennyire nehéz megfelelő megoldást találni KözépEurópa beillesztésére úgy, hogy minden országra oda lehessen figyelni, de a szervezet mégis hatékonyan működjön, megmagyarázza, miért ragaszkodik a vállalatok többsége Közép- és Kelet-Európa külön régióként kezeléséhez. Sok cég számára a köztes megoldás lenne ideális: a középeurópai piacokat saját vezetői csapat felügyelné, amely külön szervezet (és nem csupán a „futottak még” kategóriát képviseli a németek után), és amelynek nem kötelező átvennie az összes nyugat-európai normát és előírást. Közép- és Kelet-Európa kategóriáján belül néha van alkalom ilyen köztes formák megvalósítására a nagy és fontos piacok valamilyen szintű kiemelt kezeléséhez. Azonban a Németországgal vagy Franciaországgal egy csoportba sorolt országok esetében nehéz indokolni, miért kell nagyobb figyelmet fordítani néhány aprócska piacra. „A legjobb az, ha a közép- és kelet-európai régión belül két réteget alakítunk ki” – mondta egy fogyasztói egészségügyi termékeket forgalmazó cég regionális igazgatója. „Ez lehetővé teszi a kétsebességes fejlődést, ahol az egyik csoport gyorsabban haladhat.” Néhány vállalat nemrégiben külön átmeneti struktúrákat épített ki a különbözőségek áthidalására. Két informatikai cég például egyes közép-európai országokban befagyasztotta tevékenységét annak érdekében, hogy máshol előbbre nyomulhasson, és elérje a kívánatos piaci részesedést, mielőtt a hosszú távú piacfelosztás végbemenne. Így az újonnan belépő országokban lévő érdekeltségeiket felkészítették arra, hogy a vállalaton belül rögtön az EUcsoportba kerülhessenek.

2. példa: Amerikai cég, amely fogyasztási cikkeket és ipari termékeket állít elő; az összes piacon gyorsabban növekszik, mint az EU-ban; KözépEurópa, a Közel-Kelet és Afrika (EEMEA) alelnöki szinten van képviselve az igazgatótanácsban Nemzetközi központ

EEMEA

1. Lengyelország 2. Közép- és Kelet-Európa Cseh Köztársaság, Szlovákia, Magyarország Románia, Bulgária, Moldovai Köztársaság Ukrajna 3. Szlovénia, a korábbi jugoszláv köztársaságok 4. Orosz Föderáció Aktív ügyvezető igazgató és több funkcionális vezető EEMEA szinten, plusz funkcionális vezetők a csoportosulás szintjén.

Egy másik vállalat, amely fogyasztási cikkeket és ipari termékeket egyaránt értékesít, éppen most vizsgálja felül közép- és kelet-európai országainak csoportosítását (2. példa). Számos nagy piaci szereplőhöz hasonlóan a nagy piacokon – Oroszországban és Lengyelországban – működő leányvállalatai közvetlenül a központ alá tartoznak. Most szeretné lebontani közép- és kelet-európai alrégióját – amelyben jelenleg Magyarországtól Ukrajnáig és Bulgáriáig mindenféle ország szerepel – három csoportosulásra: 1.) az új EU-tagok; 2.) Románia, Bulgária és Moldova; 3.) Ukrajna.

búciós csatornák felépítése és saját szervezeti szempontjaink alapján” – mondta a regionális igazgató. „Kihasználhatjuk az ebből eredő hatékonyabb működést és az átfedések kiküszöbölését, és így többet nyújthatunk ügyfeleinknek. Egyúttal jobban felkészíthetjük ezeket az országokat arra, hogy később az EU-s divízió keretében működjenek.”

3. példa: Amerikai cég, amely gyorsan mozgó piaci árukat forgalmaz, és a térség egészében kiterjedt és egyre bővülő tevékenységet folytat Nemzetközi központ

CEEMEA

• Észak-Közép-Európa (Lengyelország, a Baltikum) • Dél-Közép-Európa (Magyarország, Cseh Köztársaság és Szlovákia, Horvátország, Szlovénia) • Balkáni térség (Románia, Bulgária, Szerbia, Macedónia, Bosznia) • Kelet-Európa (Oroszország, Ukrajna, Belarusz) • Törökország (a „-sztán” végű országokkal és a kaukázusi köztársaságokkal) 100 funkcionális vezető CEEMEA szinten, csoportosulás szintű stratégia, plusz aktív helyi vezetők a helyi képviseleteken.

Egy nagy amerikai vállalatnak, amely gyorsan mozgó piaci árukat forgalmaz, hasonló a felépítése: a CEEMEA térség (Közép- és Kelet-Európa, a Közel-kelet és Afrika) az igazgatótanács szintjén van képviselve, a csoportosulások pedig nagyon jól koncentráltak (3. példa). „Egyes nagyobb piacok segítették a szomszédos kisebbeket, és így magától kialakult néhány csoportosulás” – mondta a vállalat igazgatója. „Máshol a felismert együttműködési és költségracionalizálási lehetőségek alapján jöttek létre országcsoportok.” Néhány vállalat szerint azonban a piacok fejlettségi szint szerinti felosztása megszünteti az értékes tapasztalatok átadásának lehetőségét. Egy mezőgazdasági és élelmiszeripari cég például úgy ítélte, hogy a közép- és kelet-európai régió túl naggyá vált ahhoz, hogy egyetlen vezető irányítsa. Azonban a szokásos módszer, vagyis az országoknak a piaci fejlettség vagy a kulturális hasonlóságok szerinti csoportosítása helyett két – lényegében véletlenszerűen összeállított – országcsoportot hozott létre két egyenrangú vezetővel, szándékosan vegyítve a nagy piacokat a kicsikkel és a fejlett piacokat a fejletlenekkel (4. példa). „Azért döntöttek két azonos szintű vezető mellett, hogy kevesebb feladat jusson egyre, és helyettesíteni tudják egymást” – mondta a két vezető egyike. „Tól sok ország volt már ahhoz, hogy egyvalaki megbirkózhasson az összessel.”

„Célszerűnek látszik külön csoportba helyezni az új uniós országokat fejlődésük tempója, piacaik fejlettsége, a disztri14



4. példa: Mezőgazdasági és élelmiszer-ipari cég, amelynek közép- és kelet-európai értékesítési eredményei és növekedési mutatói jobbak, mint nyugat-európai teljesítménye Európa

CEE

1. Ausztria, Cseh Köztársaság, Lengyelország, Szlovénia, Horvátország, Szerbia 2. Magyarország, Szlovákia, Bulgária, Ukrajna, Románia, Oroszország Nincs közép- és kelet-európai vezető. Két egyenrangú vezető irányítja a két országcsoport stratégiáját és hangolja össze a különböző piacokért felelős helyi vezetők munkáját. Funkcionális támogatás összeurópai szinten.

Más vállalatok azért nem alakítanak országcsoportokat – annak ellenére, hogy most ez a tendencia –, mert így jobban ki tudják használni erőforrásaikat. Egy luxuscikkeket gyártó vállalat nemrégiben újra összevonta közép-európai és orosz alcsoportját, mert szerinte az átfedések kiküszöbölésével hatékonyabban használhatja fel erőforrásait. Most mindegyik országban külön jogi személyiségű leányvállalat működik, közös felettesekkel, akik Közép- és Kelet-Európa legkülönbözőbb országaiban találhatók. „Erőforrásaink racionalizálásával felkészültünk a jelentősen bővülő forgalom kiszolgálására” – mondta a regionális igazgató. „Nem szigorúan a költségmegtakarításról van szó. Beruházásra van szükségünk és növekedésre – nem költségcsökkentésre.” Egy gyorsan mozgó piaci árukkal foglalkozó, erős középeurópai jelenléttel rendelkező vállalat szintén a széllel szemben hajózik. A közép- és kelet-európai régió vezetője átveszi az orosz piacot, amit eddig Németországból irányítottak, remélve, hogy a Lengyelországban és Csehországban szerzett üzletfejlesztési tapasztalatait az orosz piac fellendítése érdekében is kamatoztathatja. Egy egészségügyi gyártó, amely jelenleg regionális tevékenységeinek csoportokba szervezésével foglalkozik, szintén a szinergia elvesztése miatt aggódik. „Van-e értelme Oroszországot elkülöníteni Romániától vagy Ukrajnától?” – kérdezi. „Oda-vissza nagyon sokat tanulhatnánk a disztribúció irányításától a marketingen keresztül a differenciált eladásokig.”


Beválik-e, ha Közép-Európát külön csoportként kezeljük? Van-e értelme a kiforrott közép-európai piacokat (Lengyelország, Magyarország, a Cseh Köztársaság, Szlovákia és Szlovénia) egy csoportba helyezni? A meginterjúvolt vállalatoknak kevesebb mint harmada osztotta be ezeknek az országoknak a többségét egyetlen csoportba. A vállalatok mintegy 40%-a szélesebb regionális csoportokat alakított ki, míg 30%-uk Lengyelországot a többi piactól elkülönítve kezeli.

Vajon miért? Számos stabil pozíciókkal rendelkező vállalat számára Lengyelország túl fontos és a piac túl nehéz ahhoz, hogy jól működjön más országokkal egy csoportban – és figyelemre méltó, hogy a Lengyelországot külön kezelő vállalatok éppen azok, amelyek különösen jó pozícióban vannak a lengyel piacon, és gyorsan növekednek. Számos esetben a vállalatok a fontosabb piacok mindegyikén még helyi leányvállalatokkal képviseltetik magukat, mert nem látják értelmét csoportosulás kialakításának addig, amíg az alrégiót össze nem vonják Nyugat-Európával. De még ekkor is gyakran „egy kalap alá veszik” Csehországot és Szlovákiát. Bár Szlovákia egyre több befektetőt vonz, a helyi fogyasztói piac még mindig túl szűk. Egy fogyasztási cikkeket forgalmazó vállalat véleménye szerint Szlovákia túl csendes és túl kicsi ahhoz, hogy regionális szinten bármilyen figyelmet vonjon magára; a csehekkel együtt viszont már elérik a kellő méretet. A méret azonban viszonylagos. Amint a következő évek során a vállalatok elkezdik közép-európai piacaikat összevonni összeurópai részlegeikkel, Lengyelország „visszatér az akolba”. A lengyel értékesítés a régióhoz képest komoly, de a legtöbb vállalat esetében még mindig kisebb, mit az osztrák volumen.

15


Hogyan definiáljuk Délkelet-Európát A délkelet-európai piacok Közép-Európa felzárkózásával egyre érdekesebbekké válnak. A felmérésben szereplő vállalatoknak mintegy fele összevontan kezeli ezeket a piacokat. Sokan Szlovéniából vagy Magyarországról futtatták fel ottani tevékenységüket, míg mások egy csoportosuláson belül vagy egyszerűen a közép- és kelet-európai régió részeként kezelték őket. Több cég azonban görög vagy olasz leányvállalatán keresztül terjesztette ki tevékenységét ezekre a piacokra. De pontosan mely országok is tartoznak a délkelet-európai térségbe, és alkalmasak-e ezek a csoportosulásként való együttműködésre? Néhány vállalat számára a leginkább működőképes egységnek a korábbi Jugoszlávia területe bizonyult, szlovén központtal, ahonnan a Horvátországban, Boszniában, Szerbiában, Montenegróban és Macedóniában zajló tevékenységet irányítják. Az országcsoportot általában „adriai”-nak nevezik, elkerülve a Jugoszláviához fűződő nemkívánatos asszociációkat. A közelmúlt háborúi és konfliktusai azonban nem törölték el a kulturális és nyelvi hasonlóságokat, illetve a hosszas múltra visszatekintő szoros gazdasági kapcsolatokat. Szlovénia mindig is fejlettebb volt, és sok szlovén folyékonyan beszéli a szerb-horvát nyelvet, így segíthetnek a kevésbé fejlett piacokon zajló tevékenységek beindításában.

16



Kérdések a csoportosulni kívánóknak Nincs „tipikus” vagy „helyes” szervezeti felépítés. Csak kétféle szervezet van: az, ami alkalmas a vállalat üzleti céljainak elérésére, és az, amelyik nem. Vannak-e a vállalatnak gyártóüzemei a térségben? Csak nemzetközi márkái vannak, vagy helyi termékeket is forgalmaz? Kiforrott vagy csak kialakulóban lévő tevékenységről van szó? Mindezek a kérdések befolyásolják a vállalat igényeinek megfelelő struktúrát. Mit próbálunk elérni az országcsoportok kialakításával? Túl kicsi a forgalom ahhoz, hogy minden országban külön iroda legyen, de túl nagy ahhoz, hogy régió szinten kezeljük? Külön vezetői csapatok létrehozásával akarjuk egyes piacok fejlődését koncentráltan elősegíteni? A piacok csoportosításával és a közös háttérrel költségracionalizálást akarunk elérni? Az országcsoportok kialakításával azt próbáljuk elérni, hogy a vállalat fokozottan odafigyeljen egyes országokra, és több erőforrást biztosítson számukra? Az átszervezés egy nagyobb változás része, például az előnyösebb adózás miatt megbízotti struktúrát alakítunk ki? Csökkenteni akarjuk a helyi vezetők önállóságát és presztízsét? Meg akarjuk szüntetni a regionális központot, és helyette az EMEA alá tartozó csoportosulásokat hozunk létre? Ügyfeleink országcsoportosításához szeretnénk igazodni? Milyen mélységig kell lebontani a szervezetet ahhoz, hogy biztosítva legyen az eredményes irányítás? Hol érvényesül a legjobban a szinergia a szervezetben: a tevékenységi formák, a hasonló vevőprofilok, a hasonló üzleti partnerek és ügyfélkör, a nyelvi és kulturális hasonlóságok, vagy pedig a természetesen adódó kereskedelmi övezetek között? a tevékenységhez a földrajzi csoportosulások (KözépIllenek-e Európa, Délkelet-Európa vagy a korábbi Jugoszlávia, FÁK)? Vannak-e olyan nagyobb piacok az egyes csoportosulásokon belül (pl. Lengyelország, Oroszország és Románia), amelyek túl sok odafigyelést igényelnek más piacok kárára? Eléggé fontosak ezek a piacok ahhoz, hogy külön kezeljük őket? Ha nagyon megnő a forgalom, okozhatnak-e a csoportosulások problémát az adóhatóságokkal (például ha az ukrán leányvállalat könyvelését az orosz cég kezeli)? Mely országok vezetői csapatai alkalmasak új piacok felfuttatására a közeli országokban (pl. Lengyelország a Baltikumban, Magyarország vagy Szlovénia a délkelet-európai piacokon, Oroszország Ukrajnában)? Hogyan használható ki a szinergia az egyes csoportosulások között, hogyan lehet megosztani a tapasztalatokat? Fontos átadni a fejlettebb piacokon tanultakat a kevésbé fejlett piacokon dolgozó szakembereknek? Milyen módszerekkel érhető ez el? Hogyan oldható meg a csoportosulások összehangolt irányítása? Milyen szinten érdemes megfogalmazni a regionális stratégiát: Közép- és KeletEurópa (CEE), Közép- és Kelet-Európa – Közel-Kelet – Afrika (CEEMEA) vagy Európa – Közel-Kelet – Afrika (EMEA)?


Ez számos ágazatban rendben is lenne, de egy sor fogyasztási cikkekkel foglalkozó vállalat szerint ezek az országok egyáltalán nem illenek össze. Míg Szlovénia és Horvátország jómódban él, és nemsokára az EU részévé válik, a többi ország viszonylag szegény, politikailag instabil, gazdaságilag visszamaradott, és EU-csatlakozásuk még messze van. Ezért az átlagos szerb és horvát fogyasztó között kevés a közös vonás, és nagy a különbség az elkölthető jövedelem és a fogyasztói viselkedés között. Így ezek a vállalatok Horvátországot és Szlovéniát inkább Közép-Európához sorolják. A délkelet-európai régió másik elterjedt meghatározása Románia és Bulgária köré összpontosul, néha hozzájuk sorolva Görögországot vagy Törökországot, és gyakran idevéve a korábbi jugoszláv tagállamokat, Albániát és Moldovát. Ez a csoportosulás a legtarkább neveket kaphatja: „Balkáni térség”, „Déli Régió”, „Dél-Dunavidék” és „Délközép-KeletEurópa”. Ennél a variációnál Horvátország és Szlovénia Közép-Európához kerülhet, vagy a korábbi jugoszláv tagállamokkal együtt külön adriai régiót képezhet. Az, hogy ez a csoportosítás beválik-e vagy sem, az ágazattól és a volumentől függ. Több vállalat megemlítette, hogy Románia kezd túl domináns szerephez jutni csoportjában, és néhány cégnél ezért a román piacot már közvetlenül a regionális igazgató irányítása alá helyezték. Mások úgy érzik, hogy kevés a kölcsönös húzó hatás e piacok között, különösen ott, ahol a kereskedelmi korlátozások gátolják a gazdaságos volumenek elérését.

Oroszország túl nagy ahhoz, hogy elférjen egy csoportban? A meginterjúvolt vállalatok több mint kétharmada külön csoportba tette Oroszországot, illetve a FÁK-államokat, amelybe általában Ukrajna és Belarusz, valamint KözépÁzsia és a kaukázusi köztársaságok is beletartoznak. Sokan csak nemrégiben hozták létre ezt az országcsoportot, leválasztva Közép-Európáról; más regionális vezetők pedig a közeljövőben tervezik megtenni ezt a lépést. Bár a vállalatok negyede még mindig egy régió alá rendeli Közép-Európát és a FÁK-at, külön stratégiai csoportosítás nélkül, kevesen látnak jelentősebb kölcsönös előnyöket és szinergiát a kapcsolatban. Azonban az Oroszország/FÁK országcsoport különös állatfaj. Az orosz Föderáció annyival nagyobb a többi piacnál – általában a forgalom 85%-át viszi el –, hogy a csoportosulás inkább „hub” jelleget ölt, szatellitirodákkal Ukrajnában és Kazahsztánban. Egy ilyen országcsoport minden fél számára problematikus. Már most is, ha a piac eléggé nagynak bizonyul, az Oroszországért felelős helyi vezetőt néha közvetlenül a regionális központ alá helyezik, nem egy FÁK-vezető alá. És egyre több területi igazgató beszél arról, hogy az Orosz Föderációt le kell választani, külön kell kezelni, és felsőbb szintű vezetőket kell hozzárendelni, akik magasabb szinten képviselik a piacot a növekedési lehetőségek maradéktalan kihasználásához. A vállalatok emellett Ukrajnában is kezdenek külön leányvállalatokat alapítani, hogy ennek a piacnak is kellő figyelmet szentelhessenek.

17


A vállalatok várható felépítése 2010-ben Hogyan néznek majd ki a vállalatok az évtized végére? Addigra az új közép-európai EU-tagállamok a belső piac teljes jogú szereplőivé válnak. Eltűnnek az utolsó állandó határ-ellenőrzési pontok is (2007 körül), a helyi valutákat felváltja az euró (2009– 2010), és az átmeneti időszakok többsége lezárul. Az élénkebb kereskedelmi forgalom és beruházások, valamint az EU-alapok együttes hatására érzékelhetően nő a jólét, de ezt a költségek emelkedése kíséri. Az EU-28 – az újonnan jött Romániával, Bulgáriával és Horvátországgal – nehéz bővítési tárgyalásokat folytat Törökországgal és más balkáni államokkal. Mérlegelik Ukrajna jövőbeni viszonyát az EU-val – és a világ szeme Oroszországra szegeződik, amely egyre erősödő gazdasági és politikai tényezővé válik Európában. Hogyan szolgálja majd a vállalatok szervezeti felépítése az új Európa kínálta lehetőségek kiaknázását? Addigra már a multinacionális cégek felhagynak a kelet és nyugat megkülönböztetésével. Az EMEA-régiónak még lesz tartalma, de a középeurópai piacok országcsoportokba szerveződnek, és így versenyeznek Európában a vezetés figyelméért és az erőforrásokért a többiekkel – pl. Franciaország és Benelux, a skandináv országok, Spanyolország és Portugália, illetve az Egyesült Királyság és Írország. Egyes vállalatok egy kalap alá veszik az összes csatlakozó országot azzal, hogy az újoncok így tanulhatnak a tapasztaltabbaktól – ami egyértelműen áll minden olyan szervezetre, amely komolyabb lehetőségeket lát az EUfinanszírozás igénybe vételében. Más cégek regionális alapon csoportokba szervezik az új országokat. Közép-Európa: Magyarország, Cseh Köztársaság, Szlovákia, Szlovénia és Lengyelország, Ausztriával és Svájccal (esetleg Németországgal együtt?)

18

Adria-övezet: Szlovénia, Horvátország (és esetleg más korábbi jugoszláv piacok) Olaszországgal Balkán-térség: Románia, Bulgária Görögországgal és esetleg Törökországgal, amely egyre határozottabban inkább Európa felé húz majd, mint a Közel-Kelethez, amint 2005-ben megindulnak a csatlakozási tárgyalások. 2010-re Oroszország is a „mindenhonnan kilógók” közé tartozik majd, mint Kína, India és Japán, vagyis azokhoz az országokhoz, amelyek méretük miatt bármilyen földrajzi besorolást felborítanak. Egyes vállalatok számára pedig az Orosz Föderáció a fellendülőben lévő FÁK-régió központja marad. Ha azonban Ukrajnában normalizálódik a politikai helyzet, az ország előtt túl nagy lehetőségek nyílnak ahhoz, hogy továbbra is Oroszország szárnyai alatt növekedjen, és egyre több vállalat fogja külön kezelni ezt a két nagy piacot. Oroszország a globális növekedés szempontjából kulcsfontosságú piac, ezért valószínűbb, hogy egy felsőbb szintű vezetői csapat irányítja közvetlenül az EMEA-régió alá rendelve. Ekkor Ukrajna válhat az új FÁK-régió központi országává, vagy ha a kapcsolatok jól alakulnak, akár Lengyelországgal egy csoportba is kerülhet. Bár az EMEA-struktúra valószínűleg fennmarad, egyes vállalatok felújíthatják a „feljövőben lévő piacok régiója” ötletét – amit most a vállalatok többsége nem favorizál –, és ennek keretében Brazíliára, Oroszországra, Indiára és Kínára koncentrálhat (ezek az úgynevezett „BRIC-országok” az angol kezdőbetűk alapján). Ha ezek az országok tovább erősödnek, a következő néhány évtizedben egyre dominánsabb szerephez jutnak a világgazdaságban, és a globális üzletfejlesztési törekvések középpontjába kerülnek. De függetlenül attól, hogyan oldják meg a vállalatok 2010-re azt, hogy a megfelelő piacokra kellő vezetői figyelmet és elegendő erőforrásokat irányítsanak, egy dolog világos: Közép- és Kelet-Európa mint üzleti régió véglegesen eltűnik a szervezeti sémákról.


Economist Corporate Network Schwarzenbergplatz 8/7 A-1030 Bécs Ausztria Tel.: +43 (1) 712-4161-40 Fax: +43 (1) 714-6769 www.economistcorporatenetwork.com Az Economist Group része

Az optimális szervezet

Recommend Documents