AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET FELMÉRÉS EREDMÉNYEI

AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET FELMÉRÉS EREDMÉNYEI

Minta V{llalat - Hierarchia szerinti elemzés Budapest, 2010.04.26.

Minden jog fenntartva! © Lövey–Nadkarni. Az anyagban megtal{lható kérdőívet, illetve az Egészséges szervezet modell anyagait részben vagy egészben reproduk{lni, adatrendszerben t{rolni vagy b{rmely m{s úton vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti elj{r{ssal vagy m{s módon – sokszorosítani vagy közölni a szerzők ír{sos engedélye nélkül tilos!

Az Egészséges szervezet kérdőív eredményei

Minta V{llalat - Hierarchia

Tartalomjegyzék 5. oldal

Az Egészséges szervezet modell bemutat{sa

9. oldal

17. oldal

Betegségdefiníciók

A felmérés legfontosabb adatainak összefoglal{sa

18. oldal

Áttekintő adatok

20. oldal

Betegség–egészség dimenziók összefoglaló {br{ja

23. oldal

A felmérés adatainak részletes bemutat{sa

24. oldal

Betegségek sorrendje

28. oldal

A v{laszok közti eltérések

32. oldal

Betegség–egészség dimenziók rangsora

34. oldal

Legegészségesebbnek tal{lt {llít{sok

38. oldal

Legbetegebbnek tal{lt {llít{sok

42. oldal

V{laszok megoszl{sa – szemléltetés diagramok alapj{n

54. oldal

Jelmagyar{zat

© Concordia, Lövey-Nadkarni

3




4



AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET MODELL BEMUTATÁSA


5



Az Egészséges Szervezet* Definíciónk szerint egy szervezet akkor tekinthető egészségesnek, ha az al{bbi {llít{sok jellemzők a működésére: v

Az egészséges szervezet kielégít gazdas{gi követelményeket (pénzügyi elv{r{sokat, mint pl. nyereségesség) az{ltal, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben haszn{lja fel az erőforr{sokat a célok elérése érdekében.

v

Az egészséges szervezet kielégíti a vevők szükségleteit az{ltal, hogy nagy értéket nyújt a vevőnek, s így legitimmé teszi létét, és képes fenntartani mag{t a folyamatosan beérkező bevételekből.

v

Az egészséges szervezet kielégíti tagjai, munkat{rsai szükségleteit az{ltal, hogy olyan környezetet teremt, ahol a tagok fejlődnek, és tudj{k, hogy fontosak, így el tudj{k érni egyéni céljaikat, miközben megvalósítj{k a szervezet célkitűzéseit is.

v

Az egészséges szervezet egyensúlyt teremt a fenti h{rom alapvető célkitűzés között, és ennek érdekében olyan struktúr{t és kultúr{t hoz létre, mely segíti a h{rom célkitűzés együttes figyelembe vételét a döntéshozatali folyamatok sor{n.

v

Az egészséges szervezet harmóni{ban él a környezetével.

v

Az egészséges szervezet az idők sor{n növekszik, gyarapodik és fejlődik, fokozza lehetőségeit és/vagy képességeit annak érdekében, hogy egyre bonyolultabb kihív{soknak tudjon megfelelni.

* Lövey Imre – Manohar S. Nadkarni, Erdélyi Eszter közreműködésével: Az örömteli szervezet 35–43. oldal alapj{n


6



Az Egészséges szervezet dimenziói

A szervezeti egészséget a következőképpen defini{ljuk: holisztikus feltétel, melynek sor{n ez a hat fő kritérium egyidejűleg és magas szinten teljesül. Természetesen, ezek kielégítettsége nem egy „igen-nem” v{laszt{son múlik, ez ink{bb mérték kérdése. Ha megkíséreljük felmérni egy szervezet egészségi {llapot{t, annak célja nem a fokozatok apró részletekbe menő azonosít{sa, hanem hogy meghat{rozzuk, mit kell tennünk ahhoz, hogy egészségesebb szervezetet hozhassunk létre. Az egészség azt is jelenti, hogy megoldjuk a problém{kat, mielőtt akutt{ v{ln{nak. A szervezeti egészségre vonatkozó definíciónkat a következőkkel bővíthetjük ki: v

a szervezet képes megbirkózni a negatív hat{st kiv{ltó eseményekkel, ak{r a szervezeten kívül, ak{r azon belül fordulnak is elő,

v

képes a kellő gyorsas{ggal kihaszn{lni a lehetőségeketmiközben a szervezeti célok megvalósít{s{tól való eltérés és/vagy az érdekeltek elégedetlensége nem tartós és nem ismétlődő.

Ez azt jelenti, hogy ha a szervezet a külső és belső forr{sokat mozgósítani tudja a problém{k tartós megold{s{ra, akkor a szervezetet egészségesnek tekintjük. Az egészséges szervezetben a problémamegoldó mechanizmusok automatikusan működnek, csakúgy, mint az immunrendszer a fiziológi{ban.


7



Szervezeti betegségek Ha a problémamegoldó mechanizmusok hi{nyoznak, gyengék vagy lassúak, akkor a problém{k tartóss{ v{lnak vagy visszatérnek. Ilyenkor az energi{t és a forr{sokat folyamatosan a rövid t{vú, rész-problém{kkal való küzdelem köti le, és nem a fő célokra fordítj{k azokat. Ezt a jelenséget szervezeti betegségnek nevezzük. Szervezeti betegségekről van szó olyan helyzetekben, amikor: v

a szervezet részei nem megfelelően funkcion{lnak, v a szervezet egyes folyamatai tartósan nem felelnek meg az ir{ntuk t{masztott követelményeknek, v

az alapvető célok közül egyet vagy többet ismételten figyelmen kívül hagynak a döntéshozatali folyamatban.

Amikor a problém{k akutt{ v{lnak, szervezeti betegségek lesznek belőlük. Ahhoz, hogy felmérjük egy szervezet egészségi {llapot{t, tiszt{ban kell lennünk azzal, hogyan is működik. Tov{bb{ a betegség azonosított tüneteit össze kell vetnünk valamilyen szervezeti betegségtipológi{val is, mert enélkül az egészségi {llapotra vonatkozó diagnózis csak inform{ciók véletlenszerű halmaza lesz. A tipológia a betegséget t{rsítja v

a szervezet azon részével, ahol a rendellenesség tal{lható, vagy v azzal a hellyel, ahol a rendellenesség hat{sa a legink{bb érződik, vagy v azokkal a struktúr{kkal és rendszerekkel, melyek hajlamosak {llandósítani a problém{t. Ha a szervezet nem vesz tudom{st a problém{król, azok akutt{ v{lnak, és csökkentik a szervezet működőképességét. Az akut problém{k a szervezetekben tipikus magatart{sform{kkal t{rsulnak. A problém{kkal kapcsolatos megfigyelhető viselkedésmint{kat tüneteknek nevezzük. A szervezeti egészség {ltalunk megfogalmazott diagnózisa a különféle tünetek megfigyelését és oszt{lyoz{s{t jelenti, az emberi test betegségeihez hasonló módon. A betegség meg{llapít{s{hoz a szervezeti betegségek tüneteinek – jelentős részének – együttesen kell megjelenniük. A szervezeti egészség diagnózis{hoz az adatok koncentr{lt összegyűjtésére van szükség, hogy azonosíthassuk és kezelhessük a szervezeti betegségeket. Egy betegség kezeléséhez – a betegség természetének meg{llapít{sa ut{n – meg kell hat{rozni a betegség ok{t. Ahhoz, hogy meg tudjuk {llapítani, hogy egy ok valóban szervezeti betegséget v{lt-e ki, azt is l{tnunk kell, hogy valah{nyszor ez az ok előfordul, a betegség is megjelenik. Kérdőívünk 20 betegség-egészség dimenziót mér, melyek megtal{lhatóak a következő t{bl{zatban. A meghat{roz{sok a szervezeti betegségekre vonatkoznak, azt írj{k le, hogy nem megfelelő esetben milyen jellemzőket mutat a dimenzió.


8



BETEGSÉGDEFINÍCIÓK az Egészséges szervezet modell szerinti csoportosít{sban Szervezeti betegség

A betegség meghat{roz{sa

(Szervezeti egészség)

A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (HATÉKONYS[G) (Pénzügy a szervezeti célok szolg{lat{ban)

Pénzm{nia

A Pénzm{ni{ban „szenvedő” szervezetek a döntéseikben olyan mértékben adnak priorit{st a pénzügyi szempontoknak, mely túlzottan a vevők és a munkat{rsak igényeinek rov{s{ra megy. Sz{mukra fő cél a rövid t{vú profitmaximaliz{l{s a lehető legkevesebb erőforr{s felhaszn{l{s{val. A vezetők túlzott pénzügyi orient{ciójuk miatt nem fordítanak figyelmet arra, hogy a cég a vevők sz{m{ra hozz{adott értéket teremtsen, a munkat{rsak fejlődjenek, és megfelelő legyen a munkahelyi hangulat. A cég nem rendelkezik a pénzügyi, gazdas{gi és üzleti célokat meghaladó hiteles jövőképpel. A pénzügyek elhanyagol{sa

(Gondoss{g a pénzügyekben)

A Pénzügyek elhanyagol{sa akkor jellemző egy szervezetre, ha a döntések pénzügyi vonatkoz{sait nem veszik figyelembe. Mindez az erőforr{sok elpocsékol{s{hoz és pazarl{s{hoz vezet, mely idővel a gazdas{gi stabilit{st kock{ztatja. Rész-optimaliz{l{s

(Együttműködés, a szervezet egészében való gondolkod{s)

A Rész-optimaliz{l{ssal jellemezhető szervezetek különböző egységei nem l{tj{k {t az egész működésének összefüggéseit, és csak saj{t céljaik teljesítésére koncentr{lnak. Ilyenkor az egységek között nem megfelelő a kommunik{ció, és ez érdekütközésekhez, belső konfliktusokhoz, a teljes szervezet szempontj{ból veszteségekhez vezethet.


9


Szervezeti betegség




Problém{k A ir{nti SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (Hatékony problémakezelés) érzéketlenség (HATÉKONYS[G) Problém{k mindig léteznek, de a Problém{k ir{nti érzékenység nem mindig jellemző. Ha a körülöttünk lévő problém{knak nem vagyunk tudat{ban, akkor nem foglalkozunk velük, nem elemezzük őket, és nem tesszük meg a megold{sukhoz szükséges lépéseket. Ekkor a problém{k a szervezet b{rmely szintjén rendszeresen felbukkannak, és éreztetik hat{sukat. Döntésképtelenség

(Hatékony döntéshozatal)

Azon szervezeteknél, ahol jellemző a Döntésképtelenség , a döntéshozatal túl hosszú időt vesz igénybe. Mire a döntés megszületik, lehet, hogy a körülmények m{r megv{ltoztak. Mivel a szervezet döntési mechanizmusai nem adnak időben v{laszt a környezet kihív{saira, ez jelentős veszteségekhez, illetve elmaradt haszonhoz vezethet. Bürokr{cia

(Ésszerű szab{lyozotts{g) A Bürokr{cia betegsége esetén a szervezetben a tagok meg vannak győződve arról, hogy minden tevékenységet dokument{lni és a hierarchia magasabb szintjén lévő emberekkel engedélyeztetni kell. Jellemzője a rugalmatlans{g, a szab{lyok merev követése, ak{r a hatékonys{g rov{s{ra is. A szab{lyozotts{g előbbre való az eredményességnél. (V{llalkozó szellem/ teljesítmény-motiv{lts{g) A Kock{zatkerülés esetén a szervezetben az emberek nem szívesen v{llalnak kock{zatot. Félnek attól, hogy ha hib{t követnek el, büntetést kapnak, és ez megg{tolja őket abban, hogy kihív{sokat v{llaljanak és új dolgokkal kísérletezzenek. Ha nem prób{lunk újítani, megbénítjuk tanul{si és fejlődési képességeinket is. A kock{zatkerülő v{llalati kultúra jellemzője, hogy mérsékelt az egyének autonómi{ja a munk{jukhoz kapcsolódó döntéshozatalban.

Kock{zatkerülés


10






mértékű figyelem A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI(Szükséges SZÜKSÉGLETEI a hosszú t{vú célokra) (HATÉKONYS[G)

Rövidl{t{s

Rövidl{t{s akkor jellemző, ha a szervezet csak rövid t{von gondolkodik. Ez ahhoz az emberhez hasonlítható, aki úgy megy, hogy kiz{rólag maga elé néz, és nem veszi észre, hogy közben a szakadék felé tart. A rövidl{tó szervezetek nem tekintenek előre, nem foglalkoznak hosszú t{vú célokkal, tendenci{kkal, csak a rövid t{von jelentkező hat{sokra koncentr{lnak. Ezért jellemző r{juk a kapkod{s, a hektikus légkör; gyakori a tűzoltó jellegű munka. (Szükséges mértékű figyelem az operatív ügyekre)

T{voll{t{s

A T{voll{t{sban „szenvedő” szervezetek a jövőre koncentr{lnak, és figyelmen kívül hagyj{k a napi működéshez kapcsolódó feladatokat. Ezekben a szervezetekben szeretnek stratégi{kkal és jövőképpel foglalkozni, de nem fordítanak kellő figyelmet ezek megvalósít{s{nak részleteire, a rövid t{von jelentkező kihív{sokra, a mindennapi problém{k megold{s{ra.

VEVŐI SZÜKSÉGLETEK Vevők kizs{km{nyol{sa

(Vevőközpontús{g)

Ha egy szervezetre jellemző a Vevők kizs{km{nyol{sa, akkor a vevőket eszköznek tekintik a bevétel megszerzéséhez. E magatart{s célja a gyors meggazdagod{s. Amennyiben a szervezetet ilyen kultúra jellemzi, a kizs{km{nyoló magatart{s legtöbbször nemcsak a vevőket érinti, hanem m{s stakeholdereket is. Ezen szervezetek filozófi{j{t a következőképp lehet összefoglalni: „A vevő felelőssége, hogy a sz{m{ra fontos értékekért megharcoljon. Szerezzük meg tőle a legtöbbet úgy, hogy közben a lehető legkevesebbet adjuk érte.”


11






A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (Egyenrangú vevőkapcsolatok) (HATÉKONYS[G)

Szolgalelkűség

A Szolgalelkűség olyan szintű al{rendelődés a vevők igényeinek, mely az elv{rhatón túl a szervezet saj{t anyagi szükségleteinek, vagy a munkat{rsak szükségleteinek rov{s{ra megy. Az extrém módon kiszolg{ló szervezetek filozófi{ja: „Sose konfront{lódj a v{s{rlóval, sose utasíts vissza üzletet, b{rmibe is kerül.” A vevők igényeinek elhanyagol{sa

(Piacorient{lts{g)

Amennyiben egy szervezetre jellemző a Vevők igényeinek elhanyagol{sa, akkor a termék, szolg{ltat{s kifejlesztése, módosít{sa közben kevés figyelmet fordítanak a v{rható/lehetséges fogyasztói reakciókra, igényekre, illetve szükség esetén ezek proaktív befoly{sol{s{ra. Emiatt amikor a termék piacra kerül, a v{rt kereslet elmarad.

MUNKAT[RSAK SZÜKSÉGLETEI Elidegenedés

(Elkötelezettség)

Az Elidegenedéssel jellemezhető szervezetek vezetőinek alapvető felfog{sa, hogy a munkat{rsakat eszközként kezelik a szervezet céljainak megvalósít{s{ban. A szervezet tagjai érzelmileg elfordulnak munk{juktól, munkahelyüktől, mivel a fejlődés és odatartoz{s érzését nem tapasztalj{k. Egyre kevésbé képesek a működés szempontj{ból értékteremtő, a szervezet sz{m{ra előnyös tevékenységet végezni. Azon munkat{rsak, akik a piacon eladható szaktud{ssal rendelkeznek, elhagyj{k a szervezetet, azokra pedig, akik ezt nem tehetik meg, bénítólag hat a „röghözkötöttség”.


12






A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (Egyértelmű keretek) (HATÉKONYS[G)

Elkényeztetés

Azok a szervezetek Elkényeztetők, amelyek túls{gosan saj{t tagjaik szükségleteinek kielégítésére koncentr{lnak – a vezetésre, vagy ak{r a munkat{rsak szélesebb körére – és elhanyagolnak m{s, alapvető szervezeti célokat. A legszélsőségesebb esetekben a kényeztetés tünetei elburj{nzanak, és elvonj{k az energi{t a vevői és pénzügyi igények kielégítésétől. Örömtelen szervezet

(Örömteli szervezet)

Az Örömtelen szervezetek munkat{rsai nem l{tnak maguk előtt olyan, a profitcélokon túlmutató magasabb rendű célt, melyhez ha hozz{j{rulnak, az kihív{st jelenthetne sz{mukra, és belülről ösztönözné őket. Mivel a közös célért való elkötelezett együttdolgoz{s hi{nyzik, a szervezet tagjaiban az összetartoz{s/odatartoz{s érzése gyenge, vagy egy{ltal{n nincs jelen. A fejlődést, kísérletezést itt nem ösztönzik, a munkahelyi légkörben a humor és a könnyedség nem kap helyet. Az emberekből hi{nyzik a munk{val való eggyé v{l{s, az arra történő teljes összpontosít{s, a belső erő, és a lelkesedés. Szervezeti paranoia

(Bizalom, nyílts{g, korrektség)

Szervezeti paranoia esetén az emberek között eluralkodik a bizalmatlans{g, a titkolóz{s. A szervezet nem egy közös cél elérésére szövetkezett közösségként működik, hanem egyének, érdekcsoportok harcolnak egym{ssal, a m{sikat ellenfélnek tekintve. Ebben a harcban az inform{ció az egyik fő hatalmi eszköz, mely befoly{solja az ellenfelek pozíciój{t, ezért a megfelelő inform{ciók elhallgat{s{nak, illetve ezek megszerzésének nagy a szerepe. A vezetés a közös célokért kialakított elkötelezettség és bizalom helyett erős kontrollal gyakorol befoly{st.


13






(A mag{nélet tiszteletben A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI tart{sa) (HATÉKONYS[G)

Munkam{nia

A Munkam{nia az alkoholizmushoz hasonló szenvedély lehet. Ide{lis esetben a munka örömmel tölt el bennünket. Eljöhet azonban egy pont, amikor m{r nem tudunk meglenni a munk{nk nélkül, mert csakis ez ad rendszert az életünknek. E nélkül a rendszer nélkül feszültté, bizonytalann{, szervezetlenné v{lunk. A munkam{nia visszavezethető a személyiség teljesítmény-motiv{ciój{ra, de gyakran lehet a v{llalat is felelős érte. Azok a szervezetek, melyekre a munkam{nia jellemző, a teljes személyiséget, a munkat{rsak minden idejét és energi{j{t igénybe veszik, minim{lis teret biztosítva a szervezeten kívüli életre, kapcsolatokra, a regener{lód{sra. Mindez hosszú t{von az emberek kiégéséhez és a produktivit{s csökkenéséhez vezethet.

HARMÓNI[BAN A KÖRNYEZETTEL Elégtelen kapcsolat a környezettel

(Nyitott szervezet)

Amennyiben Elégtelen a kapcsolata a környezettel, a szervezet hi{nyosan érzékeli a vevők igényeiben és szok{saiban, a technikai felfedezésekben és a versenyt{rsak stratégi{j{ban bekövetkező v{ltoz{sokat. Esetükben vagy nincsenek megfelelő „érzékelők”, melyek a környezetből a relev{ns inform{ciókat összegyűjtik, vagy ha vannak is ilyenek, befoly{suk csekély. Mindezen problém{k miatt a szervezet nem képes megfelelően alkalmazkodni a környezeti v{ltoz{sokhoz, kihív{sokhoz, és ez diszfunkcion{liss{ teszi a működését.


14






AgresszívAviszonyul{s a SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (Harmóni{ban a környezettel) környezethez (HATÉKONYS[G) Amikor a szervezetre jellemző az Agresszív viszonyul{s a környezethez, a környezetét veszélyekkel, félelemmel és rivaliz{l{ssal teli csatamezőként l{tja. A környezet ilyen észlelése meghat{rozza a külső kapcsolatokat. Ha a szervezet tagjai a környezetet erőszakos közegként észlelik, első reakciójuk agresszív, védekező, negatív lesz. A szervezetek kapcsolatait konfliktusok jellemzik.

NÖVEKEDÉS ÉS FEJLŐDÉS Stagn{l{s

(Növekedés, fejlődés) A Stagn{l{s a folyamatos fejlődés hi{nya. Ide{lis esetben a szervezetek jövőképükben meghat{rozz{k, milyenné szeretnének v{lni. A jövőkép megvalósít{s{hoz szükséges fejlődés kifejezhető pl. méretben, piaci részesedésben, vagy minőségi jellemzőkben, mint termékek sokfélesége, új technológi{k, stb.. Az a szervezet, amelyik nem törődik fejlődésével, tanul{ssal, új dolgok kiprób{l{s{val, hanem csak saj{t maga fenntart{sa a célja, hanyatl{snak indul.


15



Jegyzetek

a


16



A FELMÉRÉS LEGFONTOSABB ADATAINAK ÖSSZEFOGLALÁSA


17



[ttekintő adatok [TLAG

Ahogy a(z) Minta V{llalat l{tja

3,93

3,07

ERŐSSÉGEK

Harmóni{ban a környezettel

Elkötelezettség

Piacorient{lts{g

FEJLESZTENDŐK

Pénzm{nia

Rész-optimaliz{l{s

Szervezeti paranoia

A következő részben a feldolgozott adatokat mutatjuk be. Ezek a különböző csoportok {ltal visszaküldött kérdőívek összesítése alapj{n készültek. A feldolgozott kérdőívek sz{moss{g{t és azok megoszl{s{t az al{bbi t{bl{zat mutatja.

V{laszadó csoport

Kérdőívek sz{ma

Felsővezetők Középvezetők Munkat{rsak

9 126 461

A Magyar Standardhoz (MS) képest, amely 40 db magyarorsz{gi v{llalat összesített adatait mutatja, a(z) Minta V{llalat - Hierarchia szerinti elemzés ereményei a következőképpen alakultak:

V{laszadó csoport

A MS-n{l betegebb

A MS-n{l egészségesebb

Minta V{llalat

19 db dimenzió

1 db dimenzió


18


Ahogy a(z) „Felsővezetők” csoport l{tja

4,15


Ahogy a(z) „Középvezetők” csoport l{tja

4,03 Harmóni{ban a környezettel


Elkötelezettség

Elkötelezettség

Szükséges mértékű figyelem az operatív ügyekre

Egyenrangú vevőkapcsolatok

Rész-optimaliz{l{s

Rész-optimaliz{l{s

Munkam{nia

Pénzm{nia

Döntésképtelenség

Szervezeti paranoia

Ahogy a(z) „Munkat{rsak” csoport l{tja

3,9 Harmóni{ban a környezettel

Elkötelezettség

Piacorient{lts{g

Pénzm{nia

Szervezeti paranoia

Rész-optimaliz{l{s


19



Betegség–egészség dimenziók összefoglaló {br{ja

Az {bra az Egészséges szervezet koncepció alapj{n kialakított fő egészségkritériumok szerint csoportosítva mutatja be a 20 különböző dimenzióban a csoportok {ltal adott értékeket. Minél magasabb egy érték, ann{l ink{bb betegnek és minél alacsonyabb egy érték, ann{l ink{bb egészségesnek tartj{k azt a dimenziót a v{laszadók. A függőleges vonalak jelzik az eddigi 40 szervezet felmérései alapj{n kialakított "Magyar standard" értékeit.

– A kitöltők v{laszai az egészségkritériumok szerint csoportosítva 1

2

4

3

Pénzügy a szervezeti célok szolg{lat{ban

4,6

A pénzügyek elhanyagol{sa

3,7 4,1 3,9

Együttműködés, a szervezet egészében való gondolkod{s

5,2 4,8

4,5

4,1 4,0

5,0

Hatékony döntéshozatal

4,5 4,0

4,8

Ésszerű szab{lyozotts{g

4,3 4,2

V{llalkozó szellem/ teljesítménymotiv{lts{g

4,5

4,0 4,0

Szükséges mértékű figyelem a hosszú t{vú célokra


Rész-optimaliz{l{s Problém{k ir{nti érzéketlenség

4,4

Hatékony problémakezelés

7

Pénzm{nia

4,8 4,7

Gondoss{g a pénzügyekben

Szükséges mértékű figyelem az operatív ügyekre

6

5


Bürokr{cia

Kock{zatkerülés

4,0 4,1

Rövidl{t{s

4,0

T{voll{t{s

3,8

A szervezet gazdas{gi szükségletei

3,5 3,8

20


1

Minta V{llalat - Hierarchia 2

4

3

A vevők kizs{km{nyol{sa

4,1 4,2


3,7 3,6 3,5

Piacorient{lts{g

3,7

Szolgalelkűség

3,4

3,5 3,4 3,3

Elidegenedés

4,1

Egyértelmű keretek

Elkényeztetés

3,7 3,6

3,8 3,8 3,8

Örömteli szervezet

Örömtelen szervezet

4,6 4,6 4,5

Bizalom, nyílts{g, korrektség

Munkam{nia

4,4

4,0

Elégtelen kapcsolat a környezettel

3,6

4,1 4,0

Agresszív viszonyul{s a környezethez

3,0


3,3 3,3

4,4

Növekedés, fejlődés

Stagn{l{s

3,8 3,7

Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak szükségletei

Szervezeti paranoia 5,0

A mag{nélet tiszteletben tart{sa

Nyitott szervezet

Vevői szükségletek

A vevők igényeinek elhanyagol{sa

4,3

Elkötelezettség


7

3,7

Vevőközpontús{g

Magyar standard

6

5

Munkat{rsak

Harmóni{ba na környezettel


0

21



Jegyzetek


22



A FELMÉRÉS ADATAINAK RÉSZLETES BEMUTATÁSA


23



Betegségek sorrendje Az al{bbiakban bemutatjuk a betegség-egészség dimenziók {tlagait a különböző csoportok v{laszai alapj{n rangsorolva.

Az {br{kon felül tal{lható a csoport {ltal legkedvezőtlenebbnek ítélt dimenzió, alatta a m{sodik legkedvezőtlenebbnek ítélt< Legalul a legkedvezőbbnek ítélt dimenziók kaptak helyet. Minél magasabb egy érték, ann{l ink{bb betegnek és minél alacsonyabb egy érték, ann{l ink{bb egészségesnek tartj{k azt a dimenziót.


24



Betegség-egészség dimenziók sorrendje 0 0,2 „Felsővezetők” 0,4 0,6 0,8 1 - ahogy a(z) csoport l{tja Együttműködés, a Együttműködés, a szervezet szervezet egészében való egészében való gondolkod{s gondolkod{s

5,2 4,8

Rész-optimaliz{l{s

4,5

5,0

AAmag{nélet mag{nélettiszteletben tiszteletben tart{sa tart{sa

4,4

Munkam{nia

4,0

5,0

Hatékony Hatékonydöntéshozatal döntéshozatal

4,5


4,0

4,8 Ésszerű Ésszerűszab{lyozotts{g szab{lyozotts{g

4,3 4,2

Bürokr{cia

4,6

Pénzügy a szervezeti Pénzügy a szervezeti célok célok szolg{lat{ban szolg{lat{ban

4,8 4,7

Pénzm{nia

3,7

Együttműködés, a szervezet Egyenrangú Egyenrangú egészében való gondoskod{s vevőkapcsolatok vevőkapcsolatok

3,6 3,5

Szolgalelkűség

3,6

Pénzügy a szervezeti célok Nyitott szervezet Nyitott szervezet szolg{lat{ban


4,1 4,0

Szükséges mértékű Együttműködés, a szervezet Szükséges mértékű figyelem figyelem az operatív egészébenazvaló gondoskod{s operatív ügyekre ügyekre

3,5 3,8 4,0

T{voll{t{s

3,5 Elkötelezettség Elkötelezettség

3,4 3,3

3,3 3,3 1



3,0

Harmóni{ban a Harmóni{ban a környezettel környezettel

Felsőv.

Elidegenedés

2 Középv

3

4

5 Munkat.

6

7 0

25



Betegség-egészség dimenziók sorrendje

- ahogy a(z) „Középvezetők” csoport l{tja Együttműködés, a Együttműködés, a szervezet szervezet egészében való egészében való gondolkod{s gondolkod{s

5,2

4,8

Rész-optimaliz{l{s

4,5 4,6

Pénzügy Pénzügyaaszervezeti szervezeticélok célok szolg{lat{ban szolg{lat{ban

4,8

Pénzm{nia

4,7

4,6

Bizalom, nyílts{g, Bizalom, nyílts{g, korrektség korrektség

4,6

Szervezeti paranoia

4,5

5,0

Hatékony Hatékonydöntéshozatal döntéshozatal

4,5


4,0

5,0

AAmag{nélet mag{nélettiszteletben tiszteletben tart{sa tart{sa

4,4

Munkam{nia

4,0

4,3

Piacorient{lts{g Piacorient{lts{g


3,7 3,4 4,1

Egyértelmű Egyértelműkeretek keretek

3,7

Elkényeztetés

3,6 3,7

Egyenrangú Egyenrangúvevőkapcsolatok vevőkapcsolatok

3,6

Szolgalelkűség

3,5 3,5

Elkötelezettség Elkötelezettség

3,4

3,3 3,3

1



3,0

Harmóni{ban a Harmóni{bankörnyezettel a környezettel

Felsőv.

Elidegenedés

3,3

2

Középv

3

4

5 Munkat.

6

7 0

26



Betegség-egészség dimenziók sorrendje

- ahogy a(z) „Munkat{rsak” csoport l{tja 4,6 4,8 4,7

Pénzügy a szervezeti Pénzügy a szervezeti célok célok szolg{lat{ban szolg{lat{ban

Pénzm{nia

4,6 4,6 4,5

Bizalom, nyílts{g, Bizalom, nyílts{g, korrektség korrektség

Együttműködés, a Együttműködés, a szervezet szervezet egészében való egészében való gondolkod{s gondolkod{s

Szervezeti paranoia

5,2

4,8

Rész-optimaliz{l{s

4,5 4,8

Ésszerű szab{lyozotts{g Ésszerű szab{lyozotts{g

4,3 4,2

Bürokr{cia

4,1 4,2


3,7

Vevőközpontús{g Vevőközpontús{g

4,1

Egyértelmű keretek Egyértelmű keretek

3,7 3,6

Elkényeztetés

Pénzügy a Egyenrangú szervezeti célok Egyenrangú vevőkapcsolatok szolg{lat{ban vevőkapcsolatok

3,7 3,6 3,5

Szolgalelkűség

Piacorient{lts{g Piacorient{lts{g

3,7

4,3

3,5 3,4 3,3

Elkötelezettség Elkötelezettség

1


Elidegenedés

3,0 3,3 3,3

Harmóni{ban a Harmóni{bankörnyezettel a környezettel

Felsőv.


3,4

2 Középv

3

Agresszív viszonyul{s a környezethez 4

5 Munkat.

6

7 0

27



A v{laszok közti eltérések A különböző csoportok v{laszainak különbségei

Az {br{n a null{n{l magasabb értékek (jobb oldal) azt jelzik, hogy azokban a dimenziókban az egyik csoport betegebbnek gondolja a szervezetet, mint a m{sik.

A null{n{l kisebb értékek (bal oldal) azt jelzik, hogy azokban a dimenziókban a m{sik csoport l{tja betegebbnek a szervezetet.


28



Menedzsment és Középvezetők v{laszainak eltérése „Felsővezetők” és „Középvezetők” csoportok

v{laszainak eltérése Vevők igényeinek elhanyagol{sa

„Felsővezetők” csoport l{tja betegebbnek

0,6

Munkam{nia

0,6

Kock{zatkerülés

0,6

Stagn{l{s

0,6

0,5

Bürokr{cia

0,5


0,4

Elkényeztetés

0,4

Rész-optimaliz{l{s

0,3

Problém{k ir{nti érzéketlenség Szolgalelkűség

0,1

Elidegenedés

0,1 0,0


Szervezeti paranoia

0,0

Rövidl{t{s

-0,1

Pénzm{nia

-0,2


-0,3

T{voll{t{s

-0,3


-0,4

-1,25

-1

-0,75


-0,4


-0,4


-0,5

-0,25

0

0,25

0,5

„Középvezetők” csoport l{tja betegebbnek

0,75

1

1,25

29



„Felsővezetők” és „Munkat{rsak” „Felsővezetők” és „Munkat{rsak” csoportok csoportok v{laszainak v{laszainak eltéréseeltérése 1,0

Munkam{nia „Felsővezetők” csoport l{tja betegebbnek


1,0

Vevők igényeinek elhanyagol{sa

1,0

0,7

Rész-optimaliz{l{s

0,6

Stagn{l{s

0,6

Bürokr{cia Kock{zatkerülés

0,5

Elkényeztetés

0,5 0,4

Problém{k ir{nti érzéketlenség 0,2

Rövidl{t{s

0,2

Szolgalelkűség

0,1

Elidegenedés

0,1

Szervezeti paranoia


0,0

Pénzm{nia

-0,1


-0,2


-0,3


-0,4


-0,5

T{voll{t{s

-0,5 -1,25

-1

-0,75


„Munkat{rsak” csoport l{tja betegebbnek

-0,5

-0,25

0

0,25

0,5

0,75

1

1,25

30



„Középvezetők” és „Munkat{rsak” csoportok „Középvezetők” és „Munkat{rsak” csoportok v{laszainak v{laszainak eltérése eltérése 0,5


„Középvezetők” csoport l{tja betegebbnek

0,5

Munkam{nia

0,4

Rész-optimaliz{l{s


0,3

Rövidl{t{s

0,3 0,2


0,1

Szervezeti paranoia Szolgalelkűség

0,1

Pénzm{nia

0,1

Elkényeztetés

0,1

Stagn{l{s

0,1


0,1

Bürokr{cia

0,1

Problém{k ir{nti érzéketlenség

0,1

Elidegenedés

0,1


0,0

0,0


0,0


0,0

Kock{zatkerülés T{voll{t{s

-0,2 -1,25

-1

-0,75


-0,5

-0,25

0

0,25

0,5

„Munkat{rsak” csoport l{tja betegebbnek

0,75

1

1,25

31



Betegség–egészség dimenziók rangsora

Az al{bbi t{bl{zat tartalmazza az egyes betegség-egészség dimenziók sorsz{m{t (rangsor{t) a „Felsővezetők”, a(z) „Középvezetők”, valamint a(z) „Munkat{rsak” v{laszai alapj{n, egészségkritériumok szerint csoportosítva.

A t{bl{zat az Egészséges szervezet koncepcióban kialakított fő egészségkritériumok szerint csoportosítva mutatja be a felmérésben szereplő 20 betegség–egészség dimenziót, illetve azt a sorsz{mot, hogy a különböző csoportok h{nyadik legbetegebbnek tekintik az adott dimenziót. (Az értékek egyezése miatt előfordulhat több azonos sorsz{m is!)

3

Pirossal az a h{rom betegség-egészség dimenzió került oszloponként kiemelésre, amelyeket az adott csoport a legbetegebbnek tal{lt.

20

A kék kiemelés ugyanezen logika mentén a legegészségesebbnek tal{lt dimenziókat emeli ki oszloponként. Az egym{sra mutató nyilak a megítélésbeli nagy eltérésekre hívj{k fel a figyelmet. Ha egy adott betegség-egészség dimenzió esetében két csoport rangsorbeli értékei között az eltérés nagyobb vagy egyenlő mint 5, akkor ezt a két egym{s felé mutató piros nyíl jelzi.


32



1 EGÉSZSÉG

2

3

BETEGSÉG SORSZ[MA

BETEGSÉG

Felsőv.

Középv

Munkat.

A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI Pénzügy a szervezeti célok

Pénzm{nia

szolg{lat{ban

A pénzügyek


5

2

1

14

8

12

1

1

3

8

10

7

3

4

10

4

6

4

7

12

9

12

9

14

18

14

6

15

7

5

16

18

17

10

16

18

19

19

19

11

17

16

13

15

13

6

3

2

2

5

11

17

11

8

20

20

20

13

15

elhanyagol{sa

Együttműködés, a szervezet

Rész-optimaliz{l{s

egészében való gondolkod{s

Problém{k ir{nti


érzéketlenség




Bürokr{cia

V{llalkozó szellem/

Kock{zatkerülés

teljesítménymotiv{lts{g Szükséges mértékű figyelem a hosszú t{vú célokra Szükséges mértékű figyelem az operatív ügyekre

Rövidl{t{s

T{voll{t{s

VEVŐI SZÜKSÉGLETEK Vevőközpontús{g



Szolgalelkűség A vevők igényeinek

Piacorient{lts{g

elhanyagol{sa

MUNKAT[RSAK SZÜKSÉGLETEI Elkötelezettség

Elidegenedés


Elkényeztetés




Szervezeti paranoia


Munkam{nia

HARMÓNI[BAN A KÖRNYEZETTEL Nyitott szervezet


Elégtelen kapcsolat a környezettel Agresszív viszonyul{s a környezethez

NÖVEKEDÉS, FEJLŐDÉS Növekedés, fejlődés


Stagn{l{s

9

33



Legegészségesebbnek tal{lt {llít{sok 15 {llít{s a kérdőívből, amelyet a különböző csoportok a legink{bb „egészségesnek” tartanak.

A t{bl{zat azon {llít{sokat mutatja, melyek a „Felsővezetők”, a(z) „Középvezetők”, valamint a(z) „Munkat{rsak” csoportok szerint a legink{bb egészségesek. Az értékek az {llít{ssal való egyetértés mértékét jelentik! Így egy pozitív {llít{s esetén a magas érték (teh{t egyetértek azzal hogy, rendben van ez a dolog), illetve negatív {llít{sn{l egy alacsony érték (nem értek egyet azzal, hogy ez a dolog rosszul megy) eredményezheti, hogy ide kerül az {llít{s.

A könnyebb {tl{thatós{g kedvéért a negatívan megfogalmazott {llít{sokat elforduló nyilakkal jelöltük. A h{rombetűs kód a betegség-egészség dimenzióra utal, amelyhez az adott {llít{s tartozik (a kódokat l{sd az anyag végén, a jelmagyar{zatban). Amennyiben egy vizsg{lt csoportba kevés megkérdezett tartozik (kb. 1-3 fő), akkor előfordulhat, hogy sok kérdésben azonos {tlag jön ki. Ebből következik, hogy a kérdések között „holtverseny” alakulhat ki. Amennyiben ez a „holtverseny” pont az 15 legegészségesebb kérdés hat{r{n alakul ki, akkor ezek a „holtversenyben” lévő {llít{sok nem szerepelnek a t{bl{zatban. Ebben az esetben ugyanis nem eldönthető, hogy a(z) 15 {llít{s felsorol{s{n{l melyik kerüljön be, illetve maradjon ki.


34



Rangsor

14 legink{bb „egészségesnek” tartott {llít{s a(z) „Felsővezetők” csoport v{laszai alapj{n

1

[llít{s (legegészségesebb jellemzők)

Dim. kód

A szervezet nem szennyezi természeti környezetét.

V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

6,22

5,57

5,44

1,88

2,92

2,69

5,78

5,06

4,41

5,78

5,84

6,03

2,22

3,61

3,76

5,67

5,63

5,58

5,56

5,36

5,28

2,50

3,31

3,79

2,56

3,13

2,69

5,33

4,26

4,45

2,67

3,24

3,93

2,78

3,39

4,08

5,11

5,32

4,97

5,11

5,22

5,02

AVK

2

3

A szervezet vonakodik kintlevőségeinek behajt{s{ra, mert fél a tov{bbi megrendelések elvesztésétől.

SZO

A munka újabb és újabb kihív{sokkal szolg{l. ÖSZ

4

5

6

A dolgozók tisztelik a v{llalat tulajdon{t, egy{ltal{n nem jellemző a lop{s, rong{l{s.

ELI

Az itt dolgozók munk{jukban csak pénzkereseti lehetőséget l{tnak.

ÖSZ

Az emberek tisztességesen, végig ledolgozz{k a munkaidejüket. ELI

7

8

9

10

11

12

13

14

A szervezetet versenyt{rsaival kapcsolatban korrekt viselkedés jellemzi.

AVK

A hosszú t{vú tervek jobban kidolgozottak, mint a mindennapi működés szab{lyai.

T[V

Amikor szem előtt vannak, az emberek keményen dolgoznak, de megszűnik az igyekezet, ha a vezető nincs a közelben.

ELI

A szervezet mindig pontosan tiszt{ban van pénzügyi helyzetével, eredménye alakul{s{val.

PÜE

A vezetés csak a stratégiai célok kidolgoz{s{ra fókusz{l, és elhanyagolja a napi problém{kat.

T[V

A szervezeti egységek működését szinte kiz{rólag költségvetésük {ll{sa szerint ítélik meg.

PÉM

A hétvégékre – rendkívüli esetektől eltekintve – nem szerveznek munkahelyi programokat.

MUM

Az emberek büszkék a teljesítményükre. ÖSZ


35



Rangsor

15 legink{bb „egészségesnek” tartott {llít{s a(z) „Középvezetők” csoport v{laszai alapj{n

1

2


Dim. kód


V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

5,78

5,84

6,03

5,67

5,63

5,58

6,22

5,57

5,44

5,56

5,36

5,28

5,11

5,32

4,97

5,11

5,22

5,02

4,78

5,09

5,00

1,88

2,92

2,69

5,78

5,06

4,41

4,78

4,94

4,84

4,44

4,90

4,47

2,56

3,13

2,69

4,44

4,76

4,73

2,67

3,24

3,93

4,33

4,75

4,53

ELI


3

A szervezet nem szennyezi természeti környezetét. AVK

4

5

6


AVK


MUM


7

Az ügyfélszolg{lat gyűjti a fogyasztók visszajelzéseit. VIE

8

9


SZO

A munka újabb és újabb kihív{sokkal szolg{l. ÖSZ Az itt dolgozók azonosulnak a v{llalattal, szóhaszn{latukban

10

többes sz{m első személyben beszélnek róla, pl.: „n{lunk”, „a mi v{llalatunk”.

11

ELI

Az emberek gyakran teljesen belefeledkeznek a munk{jukba. ÖSZ

12

13

14

15


ELI

Szívesen és büszkén v{llalj{k fel környezetükben az itt dolgozók, hogy ehhez a céghez tartoznak.

ÖSZ

A vezetés csak a stratégiai célok kidolgoz{s{ra fókusz{l, és elhanyagolja a napi problém{kat.

T[V

M{s cégekkel előforduló nézeteltéréseket, problém{kat közös egyeztetésekkel rendezik.


AVK

36



Rangsor

15 legink{bb „egészségesnek” tartott {llít{s a(z) „Munkat{rsak” csoport v{laszai alapj{n

1

2


Dim. kód


V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

5,78

5,84

6,03

5,67

5,63

5,58

6,22

5,57

5,44

1,88

2,92

2,69

2,56

3,13

2,69

5,56

5,36

5,28

5,11

5,22

5,02

4,78

5,09

5,00

5,11

5,32

4,97

3,78

4,37

4,93

4,11

3,43

3,12

3,78

4,66

4,87

3,44

3,40

3,13

4,78

4,94

4,84

2,00

4,22

4,80

ELI


3

A szervezet nem szennyezi természeti környezetét. AVK

4

5

6

7


SZO


ELI


AVK


8

Az ügyfélszolg{lat gyűjti a fogyasztók visszajelzéseit. VIE

9

10


MUM

Termékfejlesztéseinket a piac kedvezően fogadja. VIE

11

12

A vevők megnyerése, megtart{sa érdekében a munkat{rsak indokolatlan {rengedményeket adnak.

SZO

Az itt dolgozók nagy figyelmet fordítanak munk{juk minőségére. ELI A szervezetben kevesebb megbecsülést kapnak azok a

13

tevékenységek, melyek hat{sa ink{bb csak hosszú t{von érzékelhető (marketing, stratégiai tervezés).

RÖV

Az itt dolgozók azonosulnak a v{llalattal, szóhaszn{latukban

14

többes sz{m első személyben beszélnek róla, pl.: „n{lunk”, „a mi v{llalatunk”.

15

ELI

A v{llalat piaci részesedése folyamatosan növekszik.


STA

37



Legbetegebbnek tal{lt {llít{sok 15 {llít{s a kérdőívből, amelyet a különböző csoportok a legink{bb „betegnek” tartanak.

A t{bl{zat azon {llít{sokat mutatja, melyeket a „Felsővezetők”, a(z) „Középvezetők”, valamint a(z) „Munkat{rsak” csoport, a legink{bb betegnek tart. Az értékek az {llít{ssal való egyetértés mértékét jelentik! Így egy pozitív {llít{s esetén az alacsony érték (teh{t nem értek egyet azzal hogy, rendben van ez a dolog), illetve negatív {llít{sn{l egy magas érték (egyetértek azzal, hogy ez a dolog rosszul megy) eredményezheti, hogy ide kerül az {llít{s.

A könnyebb {tl{thatós{g kedvéért a negatívan megfogalmazott {llít{sokat elforduló nyilakkal jelöltük. A h{rombetűs kód a betegség-egészség dimenzióra utal, amelyhez az adott {llít{s tartozik (a kódokat l{sd az anyag végén, a jelmagyar{zatban).


38



Rangsor

15 legink{bb „betegnek” tartott {llít{s a(z) „Felsővezetők” csoport v{laszai alapj{n

1

2

[llít{s (legbetegebb jellemzők)

Dim. kód

A szervezetben ügyelnek arra, hogy az emberek ne legyenek ar{nytalanul túlterhelve.

V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

1,56

2,50

2,90

1,56

2,98

3,70

6,33

5,27

4,43

2,00

2,40

3,21

2,00

2,69

3,07

2,00

2,33

2,69

2,00

4,22

4,80

2,11

3,10

3,91

2,11

2,08

2,70

5,78

5,23

4,98

5,78

5,00

4,33

2,33

2,31

2,71

2,44

3,00

3,52

2,44

2,50

2,90

2,56

3,48

3,89

MUM

A felső vezetést együttműködő csapatként l{tj{k a szervezetben. ROP Minél magasabb beoszt{sban van valaki, ann{l ink{bb elv{rj{k

3

tőle, hogy munkaidőn túl is a cég rendelkezésére {lljon, fel{ldozva szabadidejét.

4

5

MUM

A pénzügy nem viszi túlz{sba a többi szervezeti egység működésével kapcsolatos döntésekbe való beleszól{st.

PÉM

Nem jellemző a pletyk{lkod{s, a rémhírek terjesztése. SZP

6

7

Az emberek nyugodtak, tettrekészek, energikusak, a kiégés, a stressz jelei nem jellemzőek.

MUM

A v{llalat piaci részesedése folyamatosan növekszik. STA

8

9

Az emberek többnyire a munkaidejükben végeznek feladataikkal, nincs szükség arra, hogy rendszeresen hazavigyék a munk{t.

MUM

A pénzügy csak a legjelentősebb kiad{sokat akarja kézben tartani. PÉM

10

11

12

13

14

15

A szervezet egyes részei külön „v{rak”, melyek közt nem könnyű az {tj{r{s.

ROP

Hib{k esetén a vezetők védik a saj{t részlegüket, és m{shol keresik a bűnbakot.

ROP

Az ügyfelek hatékony kiszolg{l{s{t nem akad{lyozza a bürokr{cia.

BRA

A szervezet nem halogatja döntéseit, így emiatt nem veszít el piaci lehetőségeket.

DÖK

Az egységek között ritk{n fordul elő a „kötélhúz{s”, a saj{t pozíció védése, nyerő-vesztő helyzetek kialakul{sa.

ROP

Az emberek saj{t felelősségük tudat{ban a feladatokra koncentr{lva, erőlködés nélkül végzik a munk{jukat.


ÖSZ

39



Rangsor

15 legink{bb „betegnek” tartott {llít{s a(z) „Középvezetők” csoport v{laszai alapj{n


1

A pénzügy csak a legjelentősebb kiad{sokat akarja kézben tartani.

Dim. kód

V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

2,11

2,08

2,70

2,33

2,31

2,71

2,00

2,33

2,69

2,00

2,40

3,21

1,56

2,50

2,90

2,44

2,50

2,90

2,00

2,69

3,07

6,33

5,27

4,43

5,78

5,23

4,98

3,00

2,86

2,86

2,78

2,90

2,80

1,56

2,98

3,70

4,44

5,01

4,61

2,44

3,00

3,52

5,78

5,00

4,33

PÉM

2

3

4

5

6

7


BRA


MUM


PÉM


MUM


ROP

Nem jellemző a pletyk{lkod{s, a rémhírek terjesztése. SZP Minél magasabb beoszt{sban van valaki, ann{l ink{bb elv{rj{k

8

tőle, hogy munkaidőn túl is a cég rendelkezésére {lljon, fel{ldozva szabadidejét.

9

10

11

12

MUM


ROP

A szervezet mentes a visszatérő drasztikus költségcsökkentő és megtakarít{si kamp{nyoktól.

PÉM

Azok az emberek is ink{bb itt maradnak akiknek lehetőségük lenne m{shol is, legal{bb ilyen kondíciókkal elhelyezkedni.

ELI

A felső vezetést együttműködő csapatként l{tj{k a szervezetben. ROP

13

14

15

Vannak olyan vezetők, akik bizalmasaikon keresztül gyűjtenek inform{ciót a szervezet m{s szintjeiről, részlegeiről.

SZP


DÖK

Hib{k esetén a vezetők védik a saj{t részlegüket, és m{shol keresik a bűnbakot.


ROP

40



Rangsor

15 legink{bb „betegnek” tartott {llít{s a(z) „Munkat{rsak” csoport v{laszai alapj{n

1

2


Dim. kód


V{lasz Felsőv.

Középv

Munkat.

2,00

2,33

2,69

2,11

2,08

2,70

2,33

2,31

2,71

2,78

2,90

2,80

3,00

2,86

2,86

1,56

2,50

2,90

2,44

2,50

2,90

5,78

5,23

4,98

2,00

2,69

3,07

2,00

2,40

3,21

4,22

3,68

3,26

4,56

3,31

3,37

3,56

3,67

3,38

4,44

5,01

4,61

3,89

4,13

4,59

MUM

A pénzügy csak a legjelentősebb kiad{sokat akarja kézben tartani. PÉM

3

4

5

6

7

8

9


BRA

Azok az emberek is ink{bb itt maradnak akiknek lehetőségük lenne m{shol is, legal{bb ilyen kondíciókkal elhelyezkedni.

ELI

A szervezet mentes a visszatérő drasztikus költségcsökkentő és megtakarít{si kamp{nyoktól.

PÉM


MUM


ROP


ROP

Nem jellemző a pletyk{lkod{s, a rémhírek terjesztése. SZP

10

11

12

13


PÉM

Az emberek megítélésében a munk{juk sz{mít, nem az, hogy ki „kinek az embere”, ki {ll közelebb a vezetéshez.

SZP

A szervezet inform{ciós rendszerei megfelelő t{jékoztat{st adnak a pénzügyi helyzetről.

PÜE

A szervezet tagjai érzik, hogy fontosak, hogy sz{mítanak r{juk. ELI

14

15

Vannak olyan vezetők, akik bizalmasaikon keresztül gyűjtenek inform{ciót a szervezet m{s szintjeiről, részlegeiről.

SZP

A stratégi{val, tervezéssel, a hosszú t{vú célokkal foglalkozó tevékenységek megbecsültebbek, mint az operatív munka.


T[V

41



V{laszok megoszl{sa – diagramos szemléltetés Az al{bbi t{bl{zat tartalmazza a kérdőív összes {llít{s{t, a "„Felsővezetők”, a(z) „Középvezetők”, valamint a(z) „Munkat{rsak”" {tlagait, valamint az egyes kérdésekre adott v{laszok értékeinek megoszl{s{t szemléltető diagramokat. A t{bl{zatban a h{rom csoport v{laszainak {tlaga az {llít{ssal való egyetértést jelzik. A gyakoris{got szemléltető diagramok azt mutatj{k, hogy milyen megoszl{st mutatnak a v{laszok (h{ny sz{zalék adott 1-est, 2-est stb.).

Amennyiben a diagramoknak két „púpja” van a két szélső érték körül, az azt mutathatja, hogy a csoportok két eltérő véleményt képviselnek.

Amennyiben a diagramok hasonló mértékben tartalmaznak minden értéket, az azt mutatja, hogy a csoportok véleménye nagyon eltérő, sokszínű.

Amennyiben pedig hat{rozottan egy érték körül „csúcsosodnak”, az az egységes véleményt mutathatja.


42



V{laszok megoszl{sa

1

2

3

Az alkalmazottak kihívó célokban {llapodnak meg vezetőikkel.

A v{llalat piaci részesedése folyamatosan növekszik.

A szervezet tagjai érzik, hogy fontosak, hogy sz{mítanak r{juk.

Munkat.

Középv

[llít{s

Felsőv.

– diagramos szemléltetés Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

4,6 4,5 4,1

2,0 4,2 4,8

3,6 3,7 3,4

Az emberek az egym{snak való

4

segítségnyújt{st fontosabbnak tartj{k, mint a szab{lyzatokhoz való merev

3,4 3,9 3,9

ragaszkod{st.

A szervezet munkat{rsai fejlesztésén,

5

kiképzésén keresztül készül fel a jövő

4,4 3,3 3,6

kihív{saira.

A gazdas{gi részlegek {ltal össze{llított

6

elemzések, kimutat{sok a szervezet működésével kapcsolatos döntések

4,2 4,2 4,3

alapj{t képezik. Az emberek komolyan veszik a

7

problém{kat, emiatt azok hat{sai nem

2,9 3,6 4,0

gyűrűznek tov{bb.

8

9

A munka újabb és újabb kihív{sokkal szolg{l.

A vezetőkön l{tszik, hogy élvezik a munk{jukat.

5,8 5,1 4,4

3,3 3,8 3,9

Amikor szükséges, a vezetés segítséget

10

nyújt a problém{k megold{s{hoz és nem

5,0 4,3 4,2

a t{volból figyeli, hogy megoldódnak-e.


43

11

A v{llalat alkalmazkodik környezetének v{ltoz{saihoz.

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

4,4 4,3 4,5

Az emberek bizalommal vannak egym{s

12

ir{nt, nem jellemző a fúr{s, egym{s

2,7 3,4 3,8

bem{rt{sa.

13

A stabilit{s előnyben részesül a v{ltoz{sokkal szemben.

3,7 3,6 3,7

Az itt dolgozók azonosulnak a v{llalattal,

14

szóhaszn{latukban többes sz{m első személyben beszélnek róla, pl.: „n{lunk”,

4,8 4,9 4,8

„a mi v{llalatunk”. A hétvégékre – rendkívüli esetektől

15

eltekintve – nem szerveznek munkahelyi

5,1 5,3 5,0

programokat.

16

17

Az emberek a szankcióktól való félelem miatt nem mernek kock{zatot v{llalni.

A pénzügy csak a legjelentősebb kiad{sokat akarja kézben tartani.

5,2 4,2 4,4

2,1 2,1 2,7

A szervezeti egységek tiszt{ban vannak

18

döntéseik lehetséges pénzügyi

3,8 3,8 4,2

következményeivel.

A szervezet tiszteletben tartja az emberek

19

mag{nélettel, csal{di élettel kapcsolatos

3,9 4,1 4,4

jogait, időszükségletét.

A szervezet vonakodik kintlevőségeinek

20

behajt{s{ra, mert fél a tov{bbi

1,9 2,9 2,7

megrendelések elvesztésétől.

21

Az itt dolgozók nagy figyelmet fordítanak munk{juk minőségére.

3,8 4,7 4,9

Úgy tűnik, itt a munk{t nem f{rasztó

22

robotnak érzik, az emberek jókedvűek a

3,7 3,4 3,5

munka közben.


44

23

24

A munkat{rsak feladatai hosszú időn keresztül v{ltozatlanok, rutinszerűek.

A szervezetre nem jellemző a túlköltekezés.

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

3,8 4,2 4,5

4,7 4,2 4,4

A munkat{rsak érzik, hogy munk{jukkal

25

a szervezet és a t{rsadalom sz{m{ra

4,1 3,7 3,7

fontos cél eléréséhez j{rulnak hozz{.

Az emberek nyugodtak, tettrekészek,

26

energikusak, a kiégés, a stressz jelei nem

2,0 2,3 2,7

jellemzőek.

27

Gyakoriak az új ötletek, innov{ciók a szervezet életében.

2,9 4,3 4,3

Az egyes r{fordít{sok ar{nyosak a

28

szervezet feladataival, nagys{guk

3,2 3,4 3,8

gazdas{gi megfontol{sok szerint alakul.

29

A cég termékei/szolg{ltat{sai igazodnak a fogyasztók igényeihez.

3,2 4,3 4,6

A munkat{rsak tudat{ban vannak annak,

30

hogy munk{jukkal hogyan j{rulnak

4,4 4,2 4,6

hozz{ a v{llalati célok eléréséhez.

31

32

Az emberek sz{m{ra fontos, hogy megvalósuljon a szervezet jövőképe.

Az ügyfélszolg{lat gyűjti a fogyasztók visszajelzéseit.

4,4 4,4 4,4

4,8 5,1 5,0

Amikor szem előtt vannak, az emberek

33

keményen dolgoznak, de megszűnik az

2,6 3,1 2,7

igyekezet, ha a vezető nincs a közelben. Az emberek érdeklődést mutatnak a

34

kezdeményezések, a problém{k megold{sa ir{nt, aktivit{s jellemzi

4,6 4,4 4,4

hozz{{ll{sukat.


45

35

A folyamatos fejlődés lehetősége itt biztosított a munkat{rsak sz{m{ra.

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

4,4 3,8 3,5

Ha egy munkat{rs viselkedése vagy

36

teljesítménye ismétlődően kív{nnivalót hagy maga ut{n, annak h{tr{nyos

3,6 4,1 4,3

következményei lesznek r{ nézve.

37

38

39

A vezetői értekezleteken nyíltan megbeszélik a problém{kat.



3,6 4,3 4,0

5,6 5,4 5,3

2,3 2,3 2,7

A környezetből sz{rmazó relev{ns

40

inform{ciók időben eljutnak a

4,4 3,6 3,7

szervezethez.

Az embereknek elegendő inform{ciójuk

41

van arról, hogy tevékenységüknek milyen 3,9 hat{sa van m{s szervezeti egységekre.

3,3 3,5

A hosszú t{vú tervek jobban

42

kidolgozottak, mint a mindennapi

2,5 3,3 3,8

működés szab{lyai.

43

Az emberek büszkék a teljesítményükre.

5,1 5,2 5,0

Elegendő a kapcsolat a környezetben

44

jelenlevő, a v{llalat sz{m{ra relev{ns

5,0 4,1 4,2

t{rsadalmi szervezetekkel.

A szervezet túlzott {ldozatokat hoz, hogy

45

teljesítse a vevők termék/szolg{ltat{s,

3,3 3,6 3,7

hat{ridő, illetve v{llal{si igényeit.

A szervezet inform{ciós rendszerei

46

megfelelő t{jékoztat{st adnak a pénzügyi

4,6 3,3 3,4

helyzetről.


46

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

Nem jellemző, hogy a munkat{rsakat

47

rendszeresen hívj{k otthonukban

3,3 3,8 4,5

munk{val kapcsolatos ügyekben.

A v{llalat hosszú ideje ugyanazokkal a

48

termékekkel/szolg{ltat{sokkal van jelen a 4,6 piacon.

3,7 3,3

A szervezet vevőkkel kialakított

49

kapcsolataira nem jellemzők a

4,7 3,3 3,5

konfliktusok.

A jelentősebb beszerzési, beruh{z{si

50

döntéseket körültekintő gazdas{gi

4,1 3,9 4,1

elemzések előzik meg.

A szervezeti egységek a többi részleg

51

szempontjait, igényeit figyelembe véve

3,1 3,3 3,5

szervezik munk{jukat.

52

53

A vezetés minden fontos kérdésről t{jékoztatja a munkat{rsakat.

Túl gyakran jelennek meg „új” stratégi{k, vagy stratégiai fókuszok.

4,4 3,7 3,7

4,2 4,6 4,1

Ha fegyelmezetlenség tapasztalható a munkavégzés sor{n (a munkaidőt nem

54

dolgozz{k le, a szab{lyokat nem tartj{k

3,4 4,2 4,5

be, stb.), ennek megvannak a negatív következményei az érintettekre. Amennyiben a problém{k, feladatok ezt szükségessé teszik, a különböző területek

55

képviselői megosztj{k tapasztalataikat,

4,1 4,3 4,4

közösen dolgoznak a v{llalat céljainak teljesítéséért. A szervezet munkat{rsai keresik az olyan

56

helyzeteket, feladatokat, melyek kihív{st jelentenek sz{mukra, prób{ra teszik

4,1 4,3 4,3

szakértelmüket, képességeiket.

57

58

A döntések meghozatalakor nem csup{n az azonnali, rövid t{vú hat{st mérlegelik.

Az első tapasztalatok ut{n a vevők ismételten a céghez fordulnak.


3,4 3,8 4,3

4,2 4,2 4,2

47

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

A szervezet nagy energi{kat fordít a

59

hosszú t{vú stratégiai tervek kidolgoz{s{ra és elhanyagolja a napi

3,1 3,4 3,8

problém{kat.

60

A v{llalat {rbevétele folyamatosan nő.

4,2 4,6 4,6

A vezetői és egyéb értekezletek jelentős

61

teret sz{nnak a külvil{g relev{ns

3,1 3,5 3,6

eseményeinek megbeszélésére.

62

Ide szívesen j{rnak (be) dolgozni a szervezet tagjai.

4,2 4,3 4,2

A szervezet munkat{rsai ellentmondanak

63

a vevőnek, ha tudj{k, hogy kérései

3,4 4,1 4,2

re{lisan nem teljesíthetők.

64

Az emberek gyakran teljesen belefeledkeznek a munk{jukba.

4,4 4,9 4,5

Az egységek között ritk{n fordul elő a

65

„kötélhúz{s”, a saj{t pozíció védése,

2,4 2,5 2,9

nyerő-vesztő helyzetek kialakul{sa. A munkat{rsak érzik, hogy a

66

szervezetben a többiek szintén nagy elkötelezettséggel dolgoznak a közös cél

3,3 3,5 3,7

eléréséért.

67

68

69

A szervezetben tiszt{zott, hogy ki miben dönthet.

A v{llalat figyelmet fordít új tud{s és képességek kifejlesztésére.

Az előléptetésnek nem előfeltétel a „munkam{nia”.

3,7 3,5 4,2

4,4 3,5 3,6

3,8 4,3 4,4

Az eredmények elérése fontosabb, mint a

70

folyamatok, szab{lyok túl szigorú

3,6 4,2 4,1

betart{sa.


48

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

Az emberek megítélésében a munk{juk

71

sz{mít, nem az, hogy ki „kinek az

4,2 3,7 3,3

embere”, ki {ll közelebb a vezetéshez.

A környezetből sz{rmazó fontos

72

inform{ciók időben eljutnak az

4,3 3,4 3,5

érintettekhez.

Hib{k esetén a vezetők védik a saj{t

73

részlegüket, és m{shol keresik a

5,8 5,0 4,3

bűnbakot.

A szervezetben az egyéni

74

érzékenységekre nagyon ügyelnek, ezért ritka a nyíltan felv{llalt konfront{ció, és

3,8 3,5 3,7

kevés a jogos kritika is.

A szervezet munkat{rsai gyakran hoznak

75

olyan döntéseket, melyek kock{zatot is

3,3 4,5 4,1

rejtenek magukban.

76

77

Az {llami szervekkel, hatós{gokkal való kapcsolatban igen ritk{k a konfliktusok.

Nem jellemző a pletyk{lkod{s, a rémhírek terjesztése.

4,9 4,6 4,5

2,0 2,7 3,1

Az ismétlődő problém{kra felfigyelnek a

78

szervezetben és megprób{lj{k felderíteni

3,6 3,9 4,0

okaikat.

A szervezet mentes a visszatérő

79

drasztikus költségcsökkentő és

3,0 2,9 2,9

megtakarít{si kamp{nyoktól.

A szabads{g időszaka zavartalan, a

80

munkahelyről nem keresik az embert, és

3,2 3,5 4,2

nem kell megszakítani a pihenést.

81

Ez a cég példaként szolg{l m{s cégek sz{m{ra.

3,3 4,0 4,0

Értekezleteken, megbeszéléseken

82

nincsenek „tabu-tém{k”, amelyeket csak szűk körben, vagy egy{ltal{n nem lehet

3,7 3,9 3,9

megbeszélni.


49

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

A felsővezetés idejének legnagyobb részét

83

a rövid t{vú célok, feladatok kitűzése,

4,2 4,1 3,7

ellenőrzése tölti ki. A vezetés megfelelő ar{nyban foglalkozik

84

stratégiai kérdésekkel, a hosszú t{vú célokkal, illetve a jelen problém{inak

3,3 3,7 3,9

megold{s{val. A munkat{rsak sz{m{ra az egyéni

85

felelősség v{llal{sa, még hiba

3,0 3,5 4,1

elkövetésekor is természetes.

86


5,8 5,2 5,0

A szervezet mindig pontosan tiszt{ban

87

van pénzügyi helyzetével, eredménye

5,3 4,3 4,4

alakul{s{val.

A dolgozók tisztelik a v{llalat tulajdon{t,

88

egy{ltal{n nem jellemző a lop{s,

5,8 5,8 6,0

rong{l{s.

89

Az emberek tisztességesen, végig ledolgozz{k a munkaidejüket.

5,7 5,6 5,6

A szervezet helyzetmegítélésében a

90

környezet v{ltoz{si trendjeinek elemzését 3,8 megfelelő mértékben figyelembe veszi.

4,0 4,2

A szervezet a vevő kéréseit nem teljesíti,

91

amikor tudja, hogy annak valódi igényeit

3,6 3,9 3,8

a kérés nem szolg{lja.

Szívesen és büszkén v{llalj{k fel

92

környezetükben az itt dolgozók, hogy

4,4 4,8 4,7

ehhez a céghez tartoznak. A stratégi{val, tervezéssel, a hosszú t{vú

93

célokkal foglalkozó tevékenységek megbecsültebbek, mint az operatív

3,9 4,1 4,6

munka.

94

A cég fontos termékei/szolg{ltat{sai ir{nt megfelelő a piaci kereslet.


3,7 4,1 4,6

50

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

Ink{bb a technológia, mint a piaci

95

igények hat{rozz{k meg, hogy milyen termékek kerülnek elő{llít{sra / milyen

5,0 4,3 3,9

szolg{ltat{sokat kín{lunk. M{s cégekkel előforduló nézeteltéréseket,

96

problém{kat közös egyeztetésekkel

4,3 4,7 4,5

rendezik. A szervezetben kevesebb megbecsülést

97

kapnak azok a tevékenységek, melyek hat{sa ink{bb csak hosszú t{von

3,4 3,4 3,1

érzékelhető (marketing, stratégiai tervezés).

98

A munkavégzést segítik az időben meghozott döntések.

2,8 3,4 4,0

A vezetés csak a stratégiai célok

99

kidolgoz{s{ra fókusz{l, és elhanyagolja a

2,7 3,2 3,9

napi problém{kat.

A pénzügy nem viszi túlz{sba a többi

100

szervezeti egység működésével

2,0 2,4 3,2

kapcsolatos döntésekbe való beleszól{st.

101

A vezetés fontosnak tartja a szervezet környezetével való kapcsolattart{st.

4,8 4,5 4,5

A szervezetben nem fordítanak az

102

indokoltn{l több időt, energi{t a belső

3,7 4,1 4,0

szab{lyok kialakít{s{ra és betart{s{ra.

103

A felső vezetést együttműködő csapatként l{tj{k a szervezetben.

1,6 3,0 3,7

A vevők megnyerése, megtart{sa

104

érdekében a munkat{rsak indokolatlan

4,1 3,4 3,1

{rengedményeket adnak. Minél magasabb beoszt{sban van valaki,

105

ann{l ink{bb elv{rj{k tőle, hogy munkaidőn túl is a cég rendelkezésére

6,3 5,3 4,4

{lljon, fel{ldozva szabadidejét. A szervezeti egységek működését szinte

106

kiz{rólag költségvetésük {ll{sa szerint

2,8 3,4 4,1

ítélik meg.


51

107


Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

2,4 3,0 3,5

A vezetők nehezen/ritk{n hoznak meg

108

olyan, egyébként szükséges döntéseket, amelyeknek az emberekre nézve

4,1 3,7 3,5

h{tr{nyos következményei vannak. A szervezet hosszú t{von dolgozik együtt

109

a besz{llítóival, figyelembe veszi azok

4,4 4,0 4,5

jogos szempontjait is.

A vevők gyakran csalódnak a cég

110

termékekre és szolg{ltat{sokra vonatkozó 4,2 ígéreteiben.

3,9 4,0

A felsővezetés megbeszéléseinek jelentős

111

részében a költségvetés ellenőrzésével

3,2 3,6 3,9

foglalkozik.

Biztons{gra, a hib{k elkerülésére való

112

túlzott törekvés figyelhető meg az

4,9 4,4 4,2

emberek viselkedésében.

Az emberek felv{llalj{k a felelősséget és

113

meghozz{k a sz{mukra megengedett

2,8 3,8 4,2

döntéseket.

114

115

116

Az itt dolgozók munk{jukban csak pénzkereseti lehetőséget l{tnak.

Az emberek itt szívvel-lélekkel dolgoznak, fontos sz{mukra a munk{juk.

A helyi közösség elismeréssel beszél a cégről.

2,2 3,6 3,8

4,4 4,3 4,3

4,4 4,0 4,0

Azok az emberek is ink{bb itt maradnak

117

akiknek lehetőségük lenne m{shol is, legal{bb ilyen kondíciókkal

2,8 2,9 2,8

elhelyezkedni.

118

A munkat{rsak {ltal{ban kiveszik teljes éves szabads{gukat.


3,4 3,9 4,7

52

119

A szervezet nem szennyezi természeti környezetét.

Munkat.


Középv

[llít{s

Felsőv.


Felsővezetők

Középvezetők

Munkat{rsak

6,2 5,6 5,4

Vannak olyan vezetők, akik

120

bizalmasaikon keresztül gyűjtenek inform{ciót a szervezet m{s szintjeiről,

4,4 5,0 4,6

részlegeiről.

121

122

A szab{lyok és elj{r{sok betart{sa mellett is lehetséges a rugalmas feladatmegold{s.

A reklam{ciók kezelése rugalmas, a vevők érdekeit szem előtt tartja.

3,2 4,1 4,2

4,4 3,9 3,7

A szervezetben ügyelnek arra, hogy az

123

emberek ne legyenek ar{nytalanul

1,6 2,5 2,9

túlterhelve.

Munk{nkra jellemzőbb az újító sz{ndék,

124

125

mint a régi értékek szerinti, m{r kiprób{lt 3,3 módon végzett tevékenységek.

A döntéshozatalhoz rendelkezésre {llnak a szükséges inform{ciók.

4,2 4,2

3,6 3,9 4,0

A költségkeretek felhaszn{l{sakor

126

gyakran nem a v{llalat érdekei, hanem a vezetők, munkat{rsak egyéni

3,6 3,5 3,5

szempontjai, szükségletei az elsődlegesek.

127

Az emberek lelkükön viselik, hogy amit csin{lnak, az jó minőségű legyen.

3,9 4,6 4,8

Az emberek többnyire a munkaidejükben

128

végeznek feladataikkal, nincs szükség arra, hogy rendszeresen hazavigyék a

2,1 3,1 3,9

munk{t. A szervezetben intézményesített módja

129

van a problém{k jelzésének,

3,0 3,4 3,7

tudatosít{s{nak, kezelésének.

Az emberek saj{t felelősségük tudat{ban

130

a feladatokra koncentr{lva, erőlködés

2,6 3,5 3,9

nélkül végzik a munk{jukat.

131

Termékfejlesztéseinket a piac kedvezően fogadja.


3,8 4,4 4,9

53



Jelmagyar{zat KÓD

EGÉSZSÉG

A BETEGSÉG

BETEGSÉG

RÖVID MEGHAT[ROZ[SA

A SZERVEZET GAZDAS[GOSS[GI SZÜKSÉGLETEI (HATÉKONYS[G) PÉM

Pénzügy a szervezeti célok

Pénzm{nia

PÜE


A pénzügyi vonatkoz{sok túlzott előtérbe helyezése a vevők és/vagy a munkat{rsak igényeinek rov{s{ra.

szolg{lat{ban A pénzügyek

A döntések pénzügyi vonatkoz{sainak elhanyagol{sa.

elhanyagol{sa

ROP

Együttműködés, a szervezet

Rész-optimaliz{l{s

egészében való gondolkod{s

A szervezet egyes részei szem elől tévesztik az egészet és tevékenységüket elsősorban saj{t céljaik optimaliz{l{s{ra összpontosítj{k.

PIÉ


Problém{k ir{nti érzéketlenség

Visszatérők a problém{k, nem foglalkoznak kellően velük és nem tesznek lépéseket megold{sukra.

DÖK



Túl lassan születnek a döntések.

BRA


Bürokr{cia

Az elj{r{sok, szab{lyok és előír{sok fontosabbak, mint az

KOK

V{llalkozó

Kock{zatkerülés

eredmények.

RÖV

Szükséges mértékű figyelem a

Rövidl{t{s

Szükséges mértékű figyelem az

A szervezet rövidt{vú, operatív célokra összpontosít, elhanyagolva a hosszabbt{vúakat, a stratégi{t.

hosszú t{vú célokra

T[V

Az emberek vonakodnak a kísérletezéstől, a kock{zatv{llal{stól és a kihívó céloktól.

szellem/teljesítménymotiv{lts{g

T{voll{t{s

operatív ügyekre

A szervezet túls{gosan a hosszú t{vra összpontosít, figyelmen kívül hagyva a napi működéshez kapcsolódó kérdéseket.

A VEVŐK SZÜKSÉGLETEI VEK

Vevőközpontús{g

A vevők kizs{km{nyol{sa A vevőket legink{bb csak bevételi forr{snak tekintik.

SZO


Szolgalelkűség

A vevői igényeket ar{nytalan mértékben a szervezet gazdas{goss{gi szükségleteinek vagy a munkat{rsak szükségleteinek a rov{s{ra elégítik ki.

VIE

Piacorient{lts{g

A vevők igényeinek

A kín{lt termékek/szolg{ltat{sok nincsenek összhangban a vevők

elhanyagol{sa

szükségleteivel/ igényeivel.

A MUNKAT[RSAK SZÜKSÉGLETEI ELI

Elkötelezettség

Elidegenedés

A munkat{rsakat csak a szervezet céljainak eléréséhez szükséges eszköznek tekintik.

ELK


Elkényeztetés

A munkat{rsakkal való konfront{ció, negatív konzekvenci{k érvényesítése nem jellemző, még akkor sem, ha nem teljesítenek, nem viselkednek az elv{r{soknak megfelelően.

ÖSZ



Nem jellemző az ösztönző légkör, hi{nyzik az öröm, a jó hangulat, a pozitív szemlélet.

SZP


Szervezeti paranoia

A szervezetet a félelem, rémhírek és a bizalmatlans{g jellemzi.

MUM


Munkam{nia

Az emberek sokat dolgoznak, messze a norm{l munkaidőn túl is.

EKK

Nyitott szervezet

HARMÓNI[BAN A KÖRNYEZETTEL

AVK


Elégtelen kapcsolat a

A szervezet nem tart fenn elégséges kapcsolatot a sz{m{ra relev{ns

környezettel

környezettel és így későn észleli a környezeti v{ltoz{sokat.

Agresszív viszonyul{s a

A szervezet a környezetet harcmezőnek tekintik tele „ellenséggel”,

környezethez

gyakori problém{i, konfliktusai vannak a vele kapcsolatban {llókkal.

NÖVEKEDÉS ÉS FEJLŐDÉS STA


Stagn{l{s

A szervezet nem növekszik, fejlődik, nem tanul új dolgokat, piaca, termékei alig v{ltoznak.


54

AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET FELMÉRÉS EREDMÉNYEI

Recommend Documents