Szent István Egyetem
Doktori (PhD) értekezés
Az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben – a Toyota-módszer innovatív megközelítése
Csapó László Attila
Gödöllő 2017
A doktori iskola megnevezése:
Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola
A doktori iskola tudományága:
Gazdálkodás- és szervezéstudományok
A doktori iskola vezetője:
Prof. Dr. Lehota József DSc. egyetemi tanár, MTA doktora Szent István Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézete
Témavezető:
Dr. Kovács Árpád Endre PhD. egyetemi docens Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Közgazdaságtudományi Jogi és Módszertani Intézet Alkalmazott Informatika Tanszék
..............................................
...............................................
Az iskolavezető jóváhagyása
A témavezető jóváhagyása
TARTALOMJEGYZÉK
Tartalomjegyzék .............................................................................................................................. 3 Alkalmazott rövidítések jegyzéke ................................................................................................... 7 1.
2.
Bevezetés ................................................................................................................................. 9 1.1.
A témaválasztás aktualitása ............................................................................................. 9
1.2.
A kutatás alapvető céljai, hipotézisei ............................................................................ 11
Szakirodalmi áttekintés ......................................................................................................... 13 2.1.
Az információ, mint bizonytalanságot csökkentő tényező ............................................ 13
2.2.
A bizonytalanság és a kockázat ..................................................................................... 21
2.3.
A probléma és a problémamegoldás ............................................................................. 22
2.4.
Az innováció ................................................................................................................. 24
2.5.
Az információ minősége a termék minősége ................................................................ 27
2.6.
Az információ szerepe a vezetésben ............................................................................. 29
2.7.
Információ, tudás, tudáspiramis, tudás alapú döntéshozatal ......................................... 31
2.8.
Az információ és az innováció ...................................................................................... 33
2.9.
Az információ a jelenlegi gazdasági helyzetben ........................................................... 35
2.10. Az egyén szerepe a szervezetben, a tanuló szervezet .................................................... 37 2.11. Az országok kulturális különbségeiből fakadó eltérések menedzsment modellekben . 39 2.12. A Lean filozófia ............................................................................................................ 47 2.13. A Toyota Management System (TMS) felépítése ......................................................... 51 2.14. A Toyota-módszer alapelvei, eszközei, fejlődése ......................................................... 53 2.14.1.
A Toyota ház – a TPS ház ................................................................................... 53
2.14.2.
A Toyota-módszer alapelvei ................................................................................ 54
2.14.3.
A Toyota-ház eszközei ........................................................................................ 55
2.14.3.1. Folyamatos fejlesztés (Kaizen) ........................................................................ 55 2.14.3.2. Folyamatba épített minőség (JIDOKA) ........................................................... 56 2.14.3.3. Just In Time – JIT ............................................................................................ 56 2.14.3.4. Termelés- és terhelés kiegyenlítés (Heijunka)................................................. 57 2.14.3.5. Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása (5S) .............................. 57 2.14.3.6. Standard munka (SW) ..................................................................................... 58 2.14.3.7. Vizuál menedzsment........................................................................................ 59 2.14.4.
A Toyota ház japán továbbfejlesztése – a T-TPS ház ......................................... 59
2.15. Az egyén, mint csapattag szerepe a Lean filozófiában ................................................. 61 2.16. Az érték és az értékáram gyakorlata a Toyota-módszerben .......................................... 63 3
2.17. Az információ szerepe a termelékenység fejlesztésében .............................................. 68 2.18. Az ipar fenntarthatósága hazánkban ............................................................................. 68 3.
Anyag és módszer ................................................................................................................. 71 3.1.
A vizsgálatok alapját képző szekunder adatok ............................................................. 71
3.2.
A vizsgálatok alapját képző primer adatok ................................................................... 75
3.3.
A kutatás statisztikai módszerei .................................................................................... 75
3.3.1.
Egyváltozós elemzések ........................................................................................... 76
3.3.2.
Korreláció és regresszió-számítás ........................................................................... 76
3.3.3.
Faktoranalízis .......................................................................................................... 77
3.3.4.
Klaszteranalízis ....................................................................................................... 77
3.3.5.
Esettanulmány ......................................................................................................... 78
3.4. 4.
Célok, hipotézisek és a módszerek összefüggése ......................................................... 79
Eredmények .......................................................................................................................... 81 4.1.
A szekunder adatok elemzése ....................................................................................... 81
4.1.1.
Global Innovation Index és Global Competitiveness Index ................................... 82
4.1.2.
Enterprise Survey .................................................................................................... 88
4.2.
A folyamatfejlesztési esettanulmányok empirikus tapasztalatai ................................... 95
4.2.1.
Az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben .................................... 96
4.2.1.1. 4.2.2.
Saját szervezésű esettanulmány I. .................................................................... 96
Az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított folyamatfejlesztések ..... 101
4.2.2.1.
Saját szervezésű esettanulmány II. ................................................................ 101
4.2.2.2.
A saját fejlesztésű VSM szoftver ................................................................... 106
4.2.3.
A Toyota-módszer innovatív megközelítése......................................................... 110
4.2.3.1.
Saját szervezésű esettanulmány III. ............................................................... 110
4.2.3.2.
Saját szervezésű esettanulmány IV. ............................................................... 114
4.2.3.3.
Saját szervezésű esettanulmány V. ................................................................ 117
4.2.3.4.
A kutatási esettanulmányok konklúziói ......................................................... 121
4.2.3.5. A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell, azaz a T-TPS kiteljesedése az esettanulmányok gyakorlati tapasztalatainak felhasználásával ............. 121 4.2.4.
A Lean és a Toyota filozófia fogalmi különbségei ............................................... 125
4.2.5. A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell ................................................................ 128 4.3.
Új és újszerű tudományos eredmények ....................................................................... 133
5.
Következtetések, javaslatok ................................................................................................ 135
6.
Összefoglalás ...................................................................................................................... 139
7.
Summary ............................................................................................................................. 141
M1. - Idézett forrásmunkák ......................................................................................................... 143 4
M2. – Ábrák jegyzéke ................................................................................................................. 151 M3. – Táblázatok jegyzéke ......................................................................................................... 152 M4. – Az internetet napi szinten használók aránya (%) .............................................................. 153 M5. – Az internetkapcsolattal rendelkező vállalatok aránya (%) ............................................... 154 M6. – A Toyota alapelvei Jeffrey K. Likert szerint .................................................................... 155 M7. – A H2.1 hipotézishez tartozó korreláció analízis eredményei .......................................... 163 M8. - Az egyes országok csoportosítása a klaszteranalízis eredményei alapján ........................ 164 M9. – A kutató munka során használt standard dokumentumok ................................................ 165 M10. – A Saját szervezésű esettanulmány III. során feltárt problémák listája ........................... 173 M11. - Köszönetnyilvánítás ........................................................................................................ 180
5
6
ALKALMAZOTT RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE
5S: Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása: Seiri (szortírozás), Seiton (rendrakás), Seiso (tisztítás), Seiketsu (szabványosítás), Shitsuke (fenntartás) BNVA: Business Non-Value Added (Üzleti veszteség) BSC: Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer) ECRS: Eliminate (megszüntet), Combine (kombinál, párhuzamosít), Rearrange (átrendez), Simplify (egyszerűsít) ERP: Enterprise Resource Planning (Vállalati Erőforrás Tervezés) GCI: Global Competitiveness Index (Globális Versenyképességi Index) GDP: Gross Domestic Product (Bruttó Hazai Termék) GEMBA: Az értékteremtés helyszíne GII: Global Innovation Index (Globális Innovációs Index) Heijunka: Termelés és terhelés kiegyenlítés ICT (IKT): Information and Communication Technology (Információs és Kommunikációs Technológia) IT: Information Technology (Információs Technológia) Jidoka: Folyamatba épített minőség JIT: Just In Time (Éppen jókor) Kaizen: Folyamatos fejlesztés KPI: Key Performance Indicators (Fő teljesítménymutatók) MBO: Management by Objectives (Célközpontos vezetés a teljesítményértékelésben) MUDA: Veszteség MURI: Túlterhelést MURA: Egyenetlenség NVA: Non-Value Added (Nem hozzáadott érték) PDCA: Plan (Tervezés), Do (Cselekvés), Check (Ellenőrzés), Act (Beavatkozás) PQCDSM: Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time (Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál) QCD: “Arany háromszög”: Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time (Szállítási határidő) ROA: Return on Assets (Eszközarányos nyereség) ROI: Return on Investment (Befektetés megtérülése) SMED: Single Minute Exchange of Die (Gyors átállás) 7
SPSS: Statistical Package for Social Science (Társadalomtudományok számára kifejlesztett statisztikai programcsomag) SW: Standard Work (Standard munka) TCT: Total Cycle Time (Teljes ciklusidő) TDS: Total Development System (Teljeskörű Fejlesztési Rendszer) TMS: Toyota Management System (Toyota Menedzsment Rendszer) TMSS: Total Marketing & Sales System (Teljeskörű Marketing és Értékesítési Rendszer) TPS: Toyota Production System (Toyota Gyártási Rendszer) T-TPS: Total - Toyota Production System (Teljeskörű Toyota Gyártási Rendszer) TPM: Total Productive Maintenance (Teljeskörű hatékony karbantartás) VA: Value added (Hozzáadott érték) VM: Visual Management (Vizuális Menedzsment) VSM: Value Stream Mapping (Értékáram térkép) WEF: World Economic Forum (Világgazdasági Fórum) WIP: Work In Process (Gyártásközi Készlet) WRA: Workplace Revitalization Actions (Munkahely Revitalizációs Tevékenységek)
8
1.
BEVEZETÉS
„Soha ne elégedjünk meg azzal, hogy ölbe tett kézzel ülünk! Kérdőjelezzük meg és változtassuk meg a céljainkat, hogy haladást érjünk el.” Taiichi Ohno1
1.1. A témaválasztás aktualitása „Az infokommunikációs hálózatok, eszközök, szolgáltatások és kompetenciák egyre jelentősebben járulnak hozzá az állampolgárok életminőségének, a vállalkozások versenyképességének és az állami működés hatékonyságának javulásához. (...) Nemzetközi összehasonlításban ugyanakkor alacsony az infokommunikációs eszközök tudatos használata a hazai lakosság és a kis- és középvállalkozások körében.” (Nemzeti Fejlesztési Minisztérium, 2013) Mivel hazánkban az IKT-szektor a magyar GDP mintegy 12 százalékát adja, és az ágazatban foglalkoztatottak száma Magyarországon meglehetősen magas, ezért gondolom úgy, hogy szükséges és halaszthatatlan ezen tényezőben rejlő potenciálok kihasználásának tudatos javítása nemcsak hazánkban, hanem a többi fejlődni kívánó nemzetállam esetében is. A különböző internetes portálokon nap-mint nap találkozunk olyan hírekkel ahol például a Smart City, vagy a Smart Home egy újabb és újabb technikai vívmányáról számolnak be. Például a jövőben várható, hogy az otthonunkba már a mérőórák is okosak lesznek, vagyis folyamatos információval látják el a fogyasztót. Továbbá előbb vagy utóbb, de okos telefonról valamilyen mobil applikáció segítségével távolról is rá tudunk csatlakozni az elektronikus eszközünkre, és esetleg egy komplex okos otthon rendszerben le tudjuk kapcsolni az égve maradt világítást, vagy szabályozni tudjuk a fűtést. Ehhez azonban „szükség van a saját fogyasztását immár maximális részletességgel megismerő fogyasztó tudatosságára is: önmagában egy okosmérő nem csökkenti az áramszámlát, az viszont igen, ha a fogyasztó az adatokat látva képes jó döntéseket meghozni.” (Balogh és Pavló, 2016) Ehhez a döntéshez azonban ismernünk kell a jelen állapot pontos, részletes adatokkal is felmért státuszát, hiszen csak így tudjuk pontosan honnan is indulunk. Csak ezen információk birtokában tudunk fejlesztési célokat kitűzni magunk elé, és eszközként felhasználni a modern technológia által nyújtott lehetőségeket, hogy ezáltal mindig pontos információval rendelkezzünk a folyamataink apró részleteiről is. Ehhez azonban tényleg nagyon tudatos gondolkodásra van szükségünk, hogy a gondosan feltérképezett jelenállapotból eljussunk a tervben szereplő jövőállapotba, mely során a rendelkezésünkre álló információk alapján kiszűrhetőek, majd megszüntethetőek, vagy legalábbis csökkenthetőek a különböző veszteségek. Ezen témáknál azonban sokkal kevesebbet halhatunk a Smart Enterprise kifejezésről, pedig öszszességében az ipari energiafogyasztás is rendkívül magas. A mai világban olyan kiélezett a vállalatok közötti versenyhelyzet, hogy igenis nagyon nagy jelentősége van annak, hogy mennyi az összes termelési költségünk. És itt nemcsak a villamos energia ellátásra, vagy földgáz fogyasztásra gondolok, hanem a többletmunka miatti emberi erőforrás, a selejtek általi alapanyag, és a különböző veszteségek miatt felhasznált egyéb erőforrások költségeire is. Éppen ezért gondolom azt, hogy nagyon nagy veszteség csökkentési, fejlődés növelési, és ezáltal versenyképesség javító hatása is van annak, ha tudatosan használjuk a rendelkezésünkre álló információkat, valamint
1
Japán mérnök, üzletember. Őt tekintik a Toyota Termelési Rendszer (TPS) atyjának.
9
továbbiakat gyűjtünk annak érdekében, hogy a bizonytalanságot, így a döntéseink kockázatát csökkenteni tudjuk. A Toyota-módszer-szerint a folyamataikat állandó akciók által folyamatosan fejlesztő, és ezáltal a veszteségeket minimalizáló menedzsment irány a versenyképesség megtartásához alkalmazható egyik legjobb stratégiai fegyver. Kutató munkám során ezen filozófia elkötelezett hívévé váltam. Főleg akkor, amikor lehetőségem nyílt a Toyota Mérnökképző Központjában (TEC) egy tanfolyam elvégzésére, amely során a filozófia alapjait megalkotó Professzoroktól volt lehetőségem tanulni, valamint az ehhez kapcsolódó gyárlátogatások során szintén alkalmam adódott a japán Toyota gyár, valamint annak beszállítójánál testközelből is tanulmányozni egy Lean elvek szerint működő folyamatrendszert. Ez ott és akkor olyan hatást gyakorolt rám, amely nem csak a későbbi kutató munkám, hanem a személyiségem fejlődését, a hétköznapi folyamataim szervezését is jelentősen megreformálta és a korábbihoz képest egészen új alapokra helyezte azt. A személyes tapasztalataim alapján még nagyobb motivációt kaptam arra, hogy a Lean filozófia elterjedését tovább segítsem a munkámmal, hiszen a kiváló szakemberek által megvalósított Toyota Gyártási Rendszer (TPS) eszközei leírásra kerültek, és ma már mindenki számára elérhetővé váltak, mégsem hozott egyértelmű sikert az ezt bevezető vállalatok között. De miért nem? A valódi ok az, hogy nem tartják be olyan szigorúan az alapelveket, mint ahogyan azt a Toyotánál a mindennapokban alkalmazzák, továbbá a nem megfelelő hozzáállás, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy amikor nincs konkrét utasítás, akkor is tudni kell a dolgozóknak, hogy mit vár tőlünk a koncepció. Éppen ezért disszertációmban részletesen írok arról, hogy melyek azok az alapelvek, amelyeket minden körülmény között be kell tartani. Valamint írok arról is, hogy a kutató tevékenységeim során apró kaizen akciókkal hogyan tudtam fejleszteni a saját kutató tevékenységem alatt végzett folyamatokat, és a rendelkezésünkre álló információ tudatos felhasználásának eredményeként hogyan érhető el egységnyi idő alatt a korábbinál sokkal jelentősebb fejlesztési eredmény.
10
1.2. A kutatás alapvető céljai, hipotézisei Mivel a korszerű termelési rendszerek ma már túlléptek az egyszerű eljárás-módszertani alapokon és olyan filozófiai, informatikai aspektusokat is igényelnek, amelyek ma már a versenyképesség fő mozgatórugóivá kezdenek válni, ezért az értekezés megírása során a fő célom az volt, hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek segítségével is vizsgáljam az információmenedzsment szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint a napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendelkezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb jelentőséggel bíró információt eddig még nem látott, innovatív módon összekapcsoljam a Toyota-módszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a japán menedzsment kultúra sikertényezőit. Ezen fő célt az alábbi célkitűzések segítségével kívántam megvalósítani: C1: A disszertáció fő céljának, vagyis a folyamatfejlesztés sikertényezőinek feltárásához kötődő első célom az innovációs és versenyképességi tényezők vizsgálata, illetve az ehhez számolt módszertanok elemzése, a részindexek közötti összefüggések vizsgálat volt. C2: A vállalati környezetben elvégzett Enterprise Survey kutatás eredményeinek elemzése, kiemelten a Lean alapelvek teljesülése szempontjából. Kutatásomban vizsgálni kívántam a veszteségek minimalizálásához és az emberek tiszteletéhez, az emberi erőforrás értékként történő kezeléséhez a Lean filozófia szempontjából hozzájáruló sikertényezőket, és az azok közötti összefüggéseket, valamint azok jelenlétét a különböző országokban, országcsoportokban. C3: Fontos feladatként tekintek arra is, hogy a rendelkezésre álló információk jobb felhasználását és az azzal történő gazdálkodás javítását érjem el a Toyota-módszer egyes rendszerelemeinél, különös tekintettel az értékáram készítés (VSM) esetében. Éppen ezért célom egy olyan „segédeszköz” kifejlesztése volt, amely a Toyota-ház eszközkészletének használatához, illetve az azok által elérhető fejlesztési eredmények minél magasabb szintű növeléséhez nyújt pozitív irányú segítséget. C4: A negyedik célkitűzésem alapján kísérlet teszek a Toyota-ház jelenleg publikált legutolsó változatának továbbfejlesztésére, hiszen az állandóan változó piaci környezet véleményem szerint ezt indokolttá tette, hiszen a folyamatfejlesztésben a korábbinál nagyobb jelentősége lett az információnak és az azzal történő gazdálkodásnak. Továbbá fontosnak tartom a Lean és a Toyota-módszer közötti fogalomrendszer különbségeinek és azonosságainak a tisztázását is. Az így kitűzött céljaim eléréséhez hipotéziseket fogalmaztam meg, melyeket a kutatásaim során igazolni kívántam. A kutatás elején megfogalmazott hipotéziseim az alábbiak: H1.1: Feltételezem, hogy az eltérő számítási metódus ellenére a Globális Versenyképességi Index (GCI) és a Globális Innovációs Index (GII) között kimutatható pozitív irányú, egyenes arányosság áll fent. H1.2: Feltételezem, hogy a vizsgált tényezők (Munkavállalói tudás, Ökológiai fenntarthatóság, Online kreativitás, Tudás hasznosulás, Kreatív javak és szolgáltatások, Oktatás, Kutatás és fejlesztés, Hitel, Tudás felszívás, Tudás létrehozás, Tudás elterjedés, Felsőoktatás, Beruházás, Kereskedelem és verseny, Innovációs kapcsolat, Általános Infrastruktúra, Immateriális javak, IKT, Jogszabályi környezet, Politikai környezet, Üzleti környezet) alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amelyek innovációs szem-pontból lehetséges fejlesztési irányokat jelölnek ki. 11
H2.1: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában szereplő mutatók alapján a „Minőségi munkaerő” és a „Termelékenység” között pozitív, egyenes arányú összefüggés áll fenn. Jelen vizsgálat során az említett adatbázisban az egyes kategóriák az alábbi mutatókkal kerültek leírásra: - a Minőségi munkaerő: A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A képzett, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%); A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%); - a Termelékenység: Kapacitáskihasználás (%). H2.2: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában „A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában” mutató esetében statisztikailag is igazolható összefüggés van olyan tényezőkkel, amelyekben megjelennek a Lean alapelvek. Az alapelvek az alábbi mutatókban kerültek azonosításra: - A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak; A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%). H3.1: Feltételezem, hogy a vállalati közép- és felsővezetőkkel folytatott strukturált interjúk elemzésével bizonyítható, hogy napjainkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során. H3.2: Feltételezem, hogy az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított esettanulmányok segítségével igazolható, hogy jelentősen megnövekedett az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben. Továbbá feltételezem, hogy az értékáram térkép (VSM) készítésének egyedi fejlesztésű szoftverrel történő támogatása segíti az alkalmazott módszer megértését, elfogadását, melynek eredményeként növelhető a vállalati hatékonyság és eredményesség. H4.1: Véleményem szerint esettanulmányok segítségével igazolható, hogy az információmenedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelentősebb mértékben felértékelődött, hiszen a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegészült az információval, mint termelékenységi tényezővel, mellyel a T-TPS rendszer is tovább fejlődött. H4.2: Az átfogó szakirodalmi elemzés, a Japán tanfolyamon elsajátított ismeretanyag és az esettanulmányok tapasztalatai alapján feltételezem, hogy a szakértők és tanácsadók többsége által szinonimaként használt Toyota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszthatóak. A különbségek az információmendezsment segítségével foglalhatók össze és ábrázolhatóak egy új, átfogó koncepcióban. A hipotéziseim igazolására felhasznált módszertant és eszközkészletet a 3. fejezet, míg a kutatás során keletkező kutatási eredményeket, valamint a disszertáció új és újszerű eredményeit a 4. fejezet mutatja be.
12
2.
SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS
„Minél nagyobb készlettel rendelkezik egy vállalat, …annál kisebb valószínűséggel találják meg azt, amire éppen szükségük van.” Taiichi Ohno2
2.1. Az információ, mint bizonytalanságot csökkentő tényező „Ma a fejlődés olyan gyors, hogy ha valaki kijelenti, ez teljességgel lehetetlen, egy másik személy félbeszakítja, és azt mondja, ők ezt már megoldották.“ (Einstein, 1949) A fenti idézet, bár már több évtizedes, mégis tökéletesen illik napjainkra is. Krauth (2008) felhívja a figyelmet arra, hogy az internetes szolgáltatások használata milyen gyorsan terjed a humánpolitkai munka (például toborzás, bérszámfejtés) területén. Az internet tömeges elterjedése, valamint az ezt követő, robbanásszerű fejlődés felgyorsította a folyamatokat, amely eredményeként hihetetlen sebességű fejlesztéssel szembesülhettünk az információtechnológia világában. Egyre nagyobb mennyiségű információ keletkezik a mindennapjaink során. De mi is valójában az információ? Az információ fogalmát sokan, sokféleképpen definiálják és értelmezik. Nézzünk meg ezek közül néhányat: Az információ a bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője. (Chikán, 2003) Lakatos János az információ fogalmát megadja a vezetéselméleti szempontból, amely szerint információ: ismeret, adat, hír, tájékoztatás; vagy az adatoknak az a tulajdonsága, amely feldolgozás hatását, következményeit fejti ki; vagy az adat tartalma. (Lakatos, 2004) Az adat hírtartalma jelenti azt, amivel kiegészíti a vizsgált eseményre vonatkozó meglévő ismereteinket. Ebből adódik, hogy az adatban rejlő információtartalom összetett, mivel lehet újdonság, és lehet az adat információ tartalmának megerősítése is. Az adat hírtartalma jelenti azt, hogy az tartalmilag mire vonatkozik, mire irányul, mit tudunk meg belőle. Ez a hírtartalom irányulhat, már meglévő tudásra, vagy irányulhat teljesen új hírre, tudásanyagra is. Ebből az aspektusból vizsgálva az információ fogalmát, azt lehet mondani, hogy az adatok értékelése, elemzése, összevetése egymással, mindez jelenti az adat információtartalmának megállapítását. A gazdasági szereplők esetében az anyagot, az energiát, és a tőkét holt erőforrásként értelmezzük. Emellett élő munkaként jelenik meg a munkaerő, míg manapság az információt már egy új erőforrás kategóriaként definiáljuk. Mint speciális erőforrás – a többi erőforrástól eltérően – mennyisége az évek során növekszik. Ezen információk minél magasabb szintű ismerete segíti a vezetőket a vállalkozás létével kapcsolatban minél eredményesebb döntés meghozatalában, megvalósítható terveket készíteni, eredményes ellenőrző tevékenységet folytatni.
2
Japán mérnök, üzletember. Őt tekintik a Toyota Termelési Rendszer (TPS) atyjának.
13
Az információ értékké és jól használva hatalommá vált a mai világban. Minden szervezetben – a kisvállalkozásoktól kezdve a multinacionális cégekig – elsődleges fontosságú az információ gyors és pontos kezelése. A nagy mennyiségű, gyakran változó adathalmazokkal gazdálkodni kell a világunkat behálózó információdömpingben, hogy a bennük rejlő érték a vállalat szempontjából hasznosulni tudjon. Az információ szerepe a társadalmi élet minden szektorában nő, az oktatásban, a közigazgatásban, a kutatásban és fejlesztésben, a szórakoztatásban, és végül, de nem utolsó sorban, a gazdasági életben, termelésben és szolgáltatásokban egyaránt. Az információt, mint erőforrást az információ életciklusában hozzák létre, közlik, használják, karbantartják, visszakeresik, majd újrahasználják, újracsomagolják, újraközlik, rendelkezésre bocsátják. (Chikán, 2003) Valamennyi gazdasági szereplő számára szükség van külső és belső információkra egyaránt, melyet az 1. táblázat szemléltet. Megkérdőjelezhetetlen a külső információk jelentősége, hiszen a gazdasági helyzet, a törvényi háttér, a piaci környezet naprakész ismerete elengedhetetlen a vállalat számára. A belső információk közül egyaránt fontosak a múltbeliek, jelenbeliek, illetve jövőre vonatkozóak. Szorosan összefüggnek egymással, és szorosan kapcsolódnak a külső információk felhasználásához is. 1. táblázat: A vállalat információigénye Információ Külső információ Gazdasági helyzet Törvényi háttér Piaci környezet stb.
Belső információ A cég múltbéli teljesítménye A cég jelenlegi helyzete az „egészre” és az egyes területekre – például termelés, marketing – vonatkozóan is A cég jövőbeni fejlődési lehetősége
Forrás: Barancsi, et al. (2001, p. 157)
Egy vállalat eredményes működéséhez azonban nem elegendő csupán az információ megszerzése, annak helyes vagy helytelen feldolgozása akár komoly versenyelőnyt vagy versenyhátrányt is jelenthet. A rövid és hosszú távú működéshez szükséges elengedhetetlen információkat, azok esetleges forrásait és a gondatlanság árát meglehetősen szubjektív és viszonylagos módon a 2. táblázat foglalja össze:
14
2. táblázat: A vállalati működéshez szükséges információk csoportosítása Vállalati funkció tulajdonos
felső vezetés
pénzügy
reálfolyamatok
marketing
Információ típus jogi, politikai, makrogazdasági jogi, politikai, pénzügyi, makrogazdasági belső gazdálkodási, pénzügyi
belső ellátási információk, szállító, vevőkapcsolati információk vevőkapcsolati információk, piaci információk, innovációs információk
Információ forrás
Alternatív lehetőség
jogszabályok, sajtó, személyes jogszabályok, sajtó, személyes
befektetési ügynökség
belső adatforgalom, jogszabályok, sajtó, személyes belső adatforgalom, személyes
nincs
vevők, szakmai találkozók, belső adatforgalom, sajtó
marketing leépítése, outsourcing
érdekképviseleti egyesület alapítás
nincs
Mulasztás ára befektetési, terjeszkedési lehetőségek elmulasztása növekedési lehetőségek elmulasztása, tulajdonosi elégedetlenség nem hatékony működés, válsághelyzet kialakulása nem hatékony működés, kapcsolatok megromlása bővülési lehetőségek elmulasztása, piaci részarányvesztés
Forrás: (Csányi, 1997, p. 20)
A rendelkezésre álló – megszerzett, vagy előállított – információk hatékony felhasználásának a kulcsa az, hogy a megfelelő ember, a megfelelő időben és formában hozzájusson a megfelelő információhoz. (Chikán, 2003) Ennek biztosításához elengedhetetlen az információs rendszer használata, mivel a vállalaton belüli horizontális és vertikális munkamegosztásból adódóan sokrétű információ igény keletkezhet. Az információ tájékoztatást nyújt a vállalat vezetői számára a belső folyamatokról, a külső környezet és a vállalkozás viszonyáról, a gazdálkodás eredményességéről. Tehát egy olyan speciális erőforrás, amely a többi szervezeti működést befolyásoló erőforrás meglétéről, vagy hiányáról informálja a különböző hierarchia szinten és funkcionális területen tevékenykedő vezetőket. Ahhoz, hogy a vállalati információs rendszereket használó vállalkozások aránya a fejlődő területeken is közelítsen az Európai Uniós átlaghoz, első lépésként tudatosítani kell a gazdasági élet szereplőiben az információ, és ezzel együtt az információt szolgáltató rendszerek fontosságát. Simon (1979) szerint a vezetői információknak azért kell gazdasági értéket tulajdonítani, mert a gazdálkodóknak korlátozottan áll rendelkezésre az idő a gazdaság hosszú- és rövid távú célkitűzéseik megvalósításához szükséges döntéseik előkészítéséhez és meghozatalához. Mindemellett a szakértelmük és motivációjuk is korlátozott. Fontos továbbá, hogy a vállalat és a vezetési szemléletek fejlődésével egyre inkább igény jelentkezik a bővebb, speciálisabb információ iránt. Ezek egyaránt szükségesek a belső irányításhoz, a vezető napi teendőinek segítéséhez, valamint nagyobb horderejű, hosszú távú stratégiai döntések meghozatalához. Nagy jelentőséget képvisel továbbá a tulajdonosi igényeknek való megfelelés is.
15
A legtágabb értelmezés szerint a vállalatirányítási információs rendszer az irányítást segítő információs rendszert jelenti. Hatékony, a vállalati célok elérésének támogatása céljából kialakított és felhasznált információs rendszer. Ebben az értelemben vállalatirányítási információs rendszernek tekinthető egy kontrolling rendszer is. (Hetyei, 1999) „Az információs rendszer a rendszerben lévő elemek, emberek, gépek, folyamatok, stb. közreműködésével adatokat gyűjt, feldolgoz, értelmez és tárol elérhető formában, felhasználás céljából. Az információrendszer az információs rendszer azon része, amely az adatok legkülönfélébb kezelésével (felvétel, átvitel, feldolgozás, tárolás, stb.) foglalkozik. Az információrendszert az információs rendszerben kezelt információk rendszerének is értelmezik.” (Bogdán, 1995) A szakirodalom a két fogalmat gyakran összemossa, amely igen helytelen, hiszen a szétválasztásuk fontos. Az információrendszer leegyszerűsítve az információs rendszer technikai aspektusa. Az információrendszer fő célja, hogy a valós folyamatokat, állapotokat tükröző adatok a megfelelő helyen, időben, minőségben, formában, költségen rendelkezésre álljanak, azaz a szervezeti feladatok elvégzéséhez a rendszer olyan üzenetekkel szolgáljon, amelyek a bizonytalanságot minél nagyobb mértékben csökkentik. Eleinte a vállalatirányítási információs rendszer egy egyszerű alkalmazás volt, amelyen keresztül a menedzserek meg tudták osztani az információkat a saját hatáskörükbe tartozó területekről. A modern vállalatirányítási információs rendszerek igen komoly technológiát használnak, adatbázisokból automatikusan jelentéseket generálnak a napi működésről, és információról gondoskodnak a vezetők számára, hogy segítsék őket a helyes döntés meghozásában. A vállalatirányítási információs rendszerek egy kicsit másabb megközelítés szerint olyan számítógép-alapú rendszerek, amelyek információkat állítanak elő hasonló szükségletekkel rendelkező üzleti szereplők számára. Az információk leírják, hogy a vállalatnál vagy annak egy dedikált területén milyen gazdasági események zajlottak le, milyen gazdálkodási események zajlanak jelenleg és milyen gazdálkodási események várhatók. (Dobay, 1997) Egy vállalatirányítási információs rendszer alkalmazásának elsőrendű feladata, hogy a vállalati működés során dedikált hozamot eredményezzen. A korszerű vállalatirányítási információs rendszereknek a következő területeken kell üzleti előnyöket eredményeznie. (Drótos, 1991) - csökkenteni a vezetőhöz jutó információk mennyiségét; - ugyanakkor lehetővé tenni a tetszőleges mélységű hozzáférést; - növelni a vezetőhöz érkező információk lényegszerűségét, időszerűségét, használhatóságát, és aktualitását; - összpontosítani a vezetés figyelmét a cég kritikus sikerfaktoraira; - segíteni kell a vezetők irányítói munkáját, a folyamatok nyomon-követését és a vállalati kommunikációt; - megtalálni a változtatáshoz szükséges legkorábbi jelző tényezőt; - figyelni a versenyhelyzet változásait, fogyasztói igényeket stb. Sok vállalat a jelentős költségszint miatt nem vezet, vagy nem vezethet be integrált rendszert. Az azonban ma már nem kérdés, hogy ugyanabban az ágazatban versenyző vállalatok közül a rendszert be nem vezető vállalat nemcsak, hogy nem tehet szert versenyelőnyre, hanem rövid időn belül versenyhátrányba is kerül. A bevezetés előnyei azonban ezen felül nehezen számszerűsíthetőek. A Porter féle értéklánc célja, hogy a vállalaton belül beazonosítsa és különválassza az értékteremtő forrásokat, hogy ezáltal meghatározza azokat a pontokat, ahol a folyamaton javítani 16
lehet, illetve ahol költségmegtakarítást lehet elérni. Így többek között az értéklánc segítségével is feltárhatóak és kiértékelhetőek az integrált rendszerek előnyei. (Szalay, 2009) Visszatérve az információrendszerekhez fontos megemlíteni, hogy az információrendszerszervezés vezetői szintjén az igényfelmerés legnehezebb kérdése: milyen információkra van szüksége a vezetőnek? Nem biztos, hogy minél feljebb haladunk a hierarchiában, annál többet kell „látnia” az érintett vezetőnek. (Dobay, 1997). Felvetődik tehát a kérdés, hogy az információs rendszerek miért ontják magukból a kéretlen információkat. A kérdésre (Baracskai, 1997) két választ is ad: - egyrészt, mert a felső vezetői szinteken jelentkező rosszul strukturált problémák miatt a vezető azt válaszolja, hogy így előre nem tudja megmondani, milyen információra lesz szüksége; - a másik, hogy felsorol mindent, ami eszébe jut, amely be is épül a rendszerbe. Ennek hatására olyan adatokat fog szolgáltatni, amelyek egy része nem feltétlenül szükséges, és ezért zavarólag hat. Úgy gondolom, hogy ezen kívül a vezető nem ismeri kellőképpen vállalkozása informatikai rendszerét. Ennek következtében nem tudja előállítani azokat a kimutatásokat, jelentéseket, amelyek alapján meghozhatná döntéseit. Az azonban egészen biztos, hogy a különböző döntési szintekre, különböző jellegű és koncentráltsági fokú információkat kell szolgáltatni. A középvezetők hajtják végre azt a politikát, melyet a felső vezetés meghatározott, és erre építetten alakítják ki és hajtják végre a taktikai feladatokat. Ez a szint a részletes költségvetések, emberi eljárások, taktikai szintre lebontott tervek világa. A vállalati információs rendszer közepén elhelyezkedve felülről kapják a tervezett, vagy ad hoc döntéseket, alulról pedig az információtömeget. Az alsó szintű vezetők feladata a felsőbb szintek által meghatározott stratégia és taktika alapján a reálfolyamatok irányítása. Ezen a szinten a műveleti irányításhoz szükséges ellenőrző, magyarázó, betanító műveletek információi szükségesek. Itt van a legnagyobb szerepe az ad hoc információknak. Az inputok 60-80 %-a itt keletkezik. (Dobay, 1997) A feltárt problémák ismeretében nyilvánvalóvá vált továbbá, hogy kiemelt szerepe van a pontos előrejelző elemzések módszertanának megfelelőségén is, hiszen egy nem megfelelő módszertannal készített előrejelzés teljesen rossz irányba térítheti a döntéseket. Ezek tükrében Vállalati Erőforrás Tervezés (ERP) kialakítása során elsődleges célként fogalmazódik meg, hogy megszüntessék a korábban alkalmazott „szigetszerű” számítógépes programok (anyagnyilvántartó programok, megrendelés-nyilvántartási szoftverek, könyvelőprogramok stb.) használatát, amelyeket egymástól függetlenül fejlesztettek, majd alakítottak a felhasználók elvárásaihoz. Az azonban jól látszik, hogy ha a jövőbe tekintünk, láthatjuk, hogy egy évtizede az ERP rendszerek használatát csak nagy vállalatok engedhették meg maguknak. Néhány évvel ezelőtt a rendszerek szállítói a – a nagyvállalati felvevőpiac beszűkülése miatt – kis- és közép vállalatok felé kezdtek nyitni olyan vállalatirányítási rendszerek kialakításával, amelyek számukra megfizethető módon voltak beszerezhetőek és nem utolsó sorban üzemeltethetőek. Ez alapján elképzelhető tehát, hogy hamarosan a háztartások számára jöjjenek létre olyan egyszerű ERP rendszerek, 17
amelyek segítenek a család pénzügyi, beszerzési, karbantartási, folyamatainak, illetve számlák, hivatalos levelek, elszámolások nyilvántartásában. Az üzleti folyamtok átgondolásának és az információgazdálkodásnak (esetlegesen egy integrált rendszer bevezetésének) olyan előnyei lehetnek, mint például: - készletcsökkenés; - csökkenő szakértői igény; - flexibilitás; - hatékonyabb és termelőképesebb folyamatok; - versenyképesebb teljesítmény; - működőképes hatékonyság; - vevői elégedettség; - új lehetőségek kiaknázása; - az intellektuális tőke kihasználtsága. Mindezen előnyök ellenére még mindig nagyon alacsony a rendszert használó vállalatok aránya. Az információs technológia beintegrálásra került valamennyi szektorba, így ennek előnyeit élvezhetik a mezőgazdaságban, az iparban és a szolgáltatásban tevékenykedő vállalatok, ezen felül is főnként a döntéstámogatói munkafolyamatok, hiszen az információs rendszerek tervezésének eredményeit leginkább ők tudják használni és kihasználni. A rendszer keretet nyújt az információk gyűjtésének, feldolgozásának és továbbításának, kiszolgálva egy meghatározott feladatot, amely magába foglalhatja a fent említett technológiák kombinált alkalmazását. Ha elemezzük a különböző országokból eddig közzétett fejlesztéseket, levonható az a következtetés, hogy mindegyik modern (pl. számítógépre alapozott) információs rendszer néhány jól megalapozott és bizonyított hagyományos információs rendszer koncepción nyugszik. Ezt igazolják azok az információs rendszerek, amelyek jelentős időráfordítással döntést és menedzsment támogatásra készültek, és széles körben elfogadásra kerültek a termelők részéről. (Herdon és Rózsa, 2011) Parr és Shanks (2000) egy kicsit másabb megközelítés alapján egy vállalatirányítási rendszer bevezetésének leggyakoribb okai közé az alábbiakat sorolja: - közös IT platform megteremtése; - folyamatok fejlesztése iránti igény; - adatok elérhetősége; - működési költségek csökkentése; - fejlettebb vevőkiszolgálás; - stratégiai döntéshozatal javítása; - üzleti folyamatok támogatása; - szervezeti hatékonyság növelése. Ezek egyben azt is jelentik, hogy egy bevezetett rendszer és az információval történő gazdálkodás, vagyis az információ áramlásának elősegítése a különböző vezetői szintek között ezekre a problémákra nyújt megoldást. Ezen problémák megoldása, illetve kezelése jelentős előnyt jelent a vállalatok számára. Ezt erősíti meg Kapronczai (2007) is, az ő megfogalmazásában az információ célorientált funkcionális 18
tudást jelent, amely a döntések előkészítését és végrehajtását szolgálja. Ficzeréné, et al. (2009) megállapításában az információknak utalniuk kell a lehetőségekre, valamint óvniuk kell a vállalatot a kockázatoktól, vagyis ki kell szolgálni a tervezést és az ellenőrzést is. Hágen és Kondorosi (2009) kutatásának eredményeként felhívja a figyelmet arra, hogy a vállalkozások hatékony működésének fenntartásához elengedhetetlen az új eljárások, módszerek adaptációja, nyitottnak kell lenni az új innovatív rendszerek iránt, és ezeket meg kell próbálni beépíteni a döntéshozatal mechanizmusába. Mindehhez nagy segítséget nyújthatnak az integrált vállalatirányítási rendszerek, mint ahogyan ezt Herdon és Rózsa (2011) is megállapítja. Kihangsúlyozzák, hogy a rendszerek keretet nyújtanak az információk gyűjtéséhez, feldolgozásához és továbbításához, kiszolgálva a termelési, szolgáltatási, irányítási feladatokat. Ezen folyamat eredményességét elsegíti, ha a felhasználók a rendszer használatának megkezdését megelőzően megfelelő oktatással felkészítésre kerülnek. (Katonáné és Csomós, 2010) Ezzel szemben egy vállalati információs rendszer bevezetésének okai: - a vezetői tevékenység elősegítése egy biztonságos, jól strukturált adatbázis kialakításával; - az információáramlás gyorsítása az adatrögzítés egyszerűsítésével; - elemzések, statisztikák gyorsabb elkészítése; - időt, energiát spórolnak meg az adatok rögzítésénél (egyszeri adatrögzítés); - a vállalat helyzetéről, belső folyamatairól információt nyújtó adatok különböző adatbázisokban, eltérő struktúrában találhatók meg; - a vállalaton belüli folyamatok és azok összefüggései követhetőbbek, koordinációjuk hatékonyabbá válhat. A vállalati információs rendszerekkel kapcsolatosan ma már mindenképpen említést kell tenni az információs és kommunikációs technológia (IKT) fogalmáról is, amely alatt egy olyan univerzális technológiai rendszer értünk, amely az összes korábbi technológiai rendszerrel egyre szorosabban összefonódik és átjárja azokat, ezzel egy időben új, nagy technológiai rendszereket hoz létre. Az IKT az információk megszerzését, tárolását, feldolgozását, továbbítását, elosztását, kezelését, kontrollját, átalakítását, visszakeresését, és felhasználását egyaránt szolgálja. A formája pedig egyre inkább – vagy ma már elmondható, hogy szinte kizárólagosan – digitális. Az IKT-rendszerekre jellemzőek mind a fizikai produktumok (például kommunikációs eszközök és hálózatok), mind a nem fizikai képződmények (például adatbázisok, kommunikációs csatornák, tartalomelosztó rendszerek). Az IKT az információs technológia (Information Technology, IT) és a távközlési rendszerek között végbement (és jelenleg is folyamatban lévő) konvergencia jelenségére utal, melynek végeredménye a két technológiai rendszernek egy magasabb szintű, egységes rendszerben történő összeolvadása lett. (Sasvári, 2008) Herdon és Rózsa (2011) szerint az új információs és kommunikációs technológiák: - nagyobb sebességet ígérnek a gazdaság kommunikációs folyamataiban; - magasabb minőséget a feldolgozásban és az információs továbbításában; - az információ individualizációjának magasabb fokát a feladatorientációval, vállalkozásorientációval és felhasználó-orientációval.
19
Valamennyi szakirodalomban leírtak alapján összességében elmondható tehát, hogy elviekben az információs technológiák adta lehetőségeknek többségében pozitív hatással kell rendelkezniük (gyorsabb és rövidebb folyamatok, jobb minőség, a folyamatok rövidülése által általában olcsóbb folyamatok, stb.), de ugyanakkor mégsem élünk kellőképpen ezekkel a lehetőségekkel, mert a technológiák bevezetése a kecsegtető eredmények ellenére is elmarad, lassú, vagy éppen nem megfelelő. Az üzleti folyamatok átgondolásának és az információgazdálkodásnak az 1. ábra által szemléltetett előnyei lehetnek:
1. ábra: A helyes információgazdálkodás előnyei Forrás: webMethods (2005)
Az Eurostat adatai alapján 2010-ben a Magyarországon ERP rendszert a vállalton belüli információ megosztására használó vállalkozások aránya 8% volt, mely elmarad az Európai Unió (28 tagállamra vonatkozó) 21%-os értékétől, illetve a legszámottevőbb vállalatirányítási rendszer arányt produkáló Belgium 40%-ától. A pályázati lehetőségek eredményeként, illetve a rendszerszállítók ajánlatainak bővülése miatt a hazai érték öt év alatt megduplázódott, azonban az uniós fejlődés meghaladja, de a belga is eléri a 10%-ot, és további növekedés prognosztizálható az Európai Digitális Menetrend célkitűzéseinek megfelelően. (Eurostat, 2017) Az információáramlás nagymértékben felgyorsította az internethasználatot. Napjainkban évről évre lassan növekvő tendenciát mutat az internetet napi szinten használók száma (M4. melléklet), amelyet többek között az okos telefonok robbanásszerű elterjedése is elősegített. Eurostat (2016) adataiból jól látható (melyet az M4. melléklet színes grafikonja még látványosabban szemléltet), hogy a lassú növekedés ellenére még mindig alacsony a napi szinten internetet használók aránya, hiszen ez csak a legritkább esetben emelkedik kilencven százalék felé. Az elmúlt években a vállalatok szélessávú internethasználata is lassan javuló tendenciát mutat Európa valamennyi vizsgált országában. Az Eurostat (2016) adatai alapján megállapítható (az M5. melléklet színes grafikonja is szemlélteti), hogy a lakossági internethasználók adataihoz hasonlóan itt is lassan növekvő tendencia figyelhető meg, és összességében a százalékos arány is magasabb, de a legtöbb esetben még mindig messze elmarad a 100%-tól.
20
2.2. A bizonytalanság és a kockázat Az emberiség történetében mérföldkövet jelentett a kockázat alapos ismeretének kialakulása, vagyis annak felismerése, hogy a jövő nem csupán az istenek szeszélyének függvénye, hanem az ember a természet, a jövő, és így saját sorsának aktív alakítója is. (Bernstein, 1996) Így tehát nem elhanyagolható, nem lehet figyelmen kívül hagyni, hiszen a bizonytalanság túl sok kockázatot, és túlságosan sokféle kimenetelt eredményezhet. A szakirodalomban a bizonytalanság, illetve a kockázatok fogalmát többféle módon értelmezik. A közgazdaságtan szempontjából az áttörést Knight (1964) műve jelentette, melyben részletesen taglalta a kockázat jelentőségét a gazdasági szereplők szempontjából. A mű egyik legfontosabb tétele, hogy elsőként tett különbséget a kockázat és a bizonytalanság fogalma között. A magyar nyelv hagyományos felfogásában bizonytalanságnak azt nevezzük, ha valamely (például jövőbeli) mennyiség pontos nagyságát nem ismerjük, csak becsülni tudjuk, kockázatnak pedig az ebből fakadó esetleges veszteségeinket tekintjük. Egyes szerzők azonban kockázatról az esetben írnak, ha ismerjük a vizsgálni kívánt mennyiség lehetséges értékeinek bekövetkezési valószínűségeit, s bizonytalanságnak azt a szituációt nevezik, amikor e valószínűségekről nincs információnk. Chikán (2003) szerint a kockázat egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésének megmutatását is. Míg a bizonytalanság az emberek és a környezet viszonyainak azon tulajdonsága, hogy e viszony alakulása nem látható előre. Az információgazdálkodás és döntéstámogatás szempontjából legjobb definíció Thompson nevéhez fűződik, aki szerint a bizonytalanság jelentősége abban jelentkezik, hogy a döntéshozók az optimálistól eltérő döntéseket hozhatnak, mert egy bizonyos eredményre számítanak, de a valóságban ettől teljesen eltérő kimenetellel kell szembesülniük, ami nagyban csökkenti a tervezés és végrehajtás kiszámíthatóságát. (Thompson, 2002) A bizonytalanság és a kockázat esetleges következményeivel többek között Sinar, et al. (2012) is foglalkoznak, akik szerint az innováció (és a tudás) egyben a válságra adható legjobb reakciónak is tekinthető. Véleményük szerint az innovativitás előtt a legnagyobb akadály az lehet, ha elmulasztjuk megérteni az érintettek érdekeit, idegenkedünk a kockázatvállalástól, szegényes a végrehajtás, és vérszegény ötletek születnek meg a vállalkozásoknál. Az innováció sikere azon múlik, mennyire menedzseli jól a vezetés az innovációhoz kapcsolódó folyamatokat. Álláspontjuk szerint tehát a bizonytalanság és a kockázatok mértéke csökkenthető az innovációkkal, a fejlesztésekkel, hiszen így egyre pontosabban fogjuk tudni becsülni a lehetséges kimeneteleket, tehát a folyamatos fejlesztés (Kaizen) és az innovációs ötletek sora segít csökkenteni a bizonytalanságnak és a kockázatoknak való kitettsége is, úgy hogy közben a versenyképességet is növeli. Számos hazai és nemzetközi cég elemzéséből azonban az is kiderül, hogy egyedül a jó ötlet nem elegendő a sikerhez, mivel a megfelelő stratégia, döntéshozatal, és a strukturált gondolkodás jelentősen növeli a siker lehetőségét. (Collins, 2005; Kozma és Gyenge, 2015)
21
2.3. A probléma és a problémamegoldás A probléma mindennapi életünk, és folyamataink nagyon gyakori szereplője, de mit is értünk pontosan probléma alatt? A jelentés pontos taglalása előtt egy klasszikus mondással szeretném a disszertáció kedves olvasóját a témára hangolni. Pályafutásának kezdetén Bill Gates így vélekedett: „Egyetlen nagy programozó sem ülhet munkaasztalhoz azt mormolva: Ezzel nagy pénzt tudok csinálni! (...) Egész egyszerűen azért nem, mert ez a gondolkodási mód nem segít a problémamegoldásban.” (Girard, 2010) Ez a gondolat nagyon közel áll a Toyota-módszer filozófiájához, vagyis, hogy a folyamatos fejlesztések által állandó célunk kell legyen a problémák megoldása. De akkor tekintsük át, hogy mit is definiálunk pontosan problémának? A probléma szó jelentésének magyarázását Szabó (2002) az idegen szavak szótára segítségével kezdi. E szerint: "1. Megoldásra váró elméleti vagy gyakorlati tudományos kérdés, kutatási feladat. 2. Rejtvény, talány, titok. 3. Felvetett dolog, vagy terv". Szabó a bevezetés után ismerteti saját definícióját, ami szerint: „Problémát jelent az ideális helyzettől való eltérés, a felállított célok, és a valós helyzet közötti különbség.” (Szabó, 2002) Hozzáteszi, a probléma meghatározója az érzékelés, mely logikai és biológia szűrőn keresztül befolyásolja, hogy az egyén mit észlel problémának. Emiatt minden probléma egyben egy lehetőség is. Véleményem szerint ez az a definíció, amely a leginkább kifejti a probléma fontosságát és jelentőségét, illetve tovább is viszi ezt, hiszen minden problémát egyben egy lehetőségnek is tekinti, így párhuzamosítható tehát legjobban a probléma és a Toyota-módszer. Kneeland (1999) ezzel szemben így foglalja össze: a probléma alapvetően egy eltérés a normálistól, amely elég komoly ahhoz, hogy javításra szoruljon. Egy szakadék aközött ami van, és aminek kellene lennie. Ő a következőképp fogalmazza meg a megoldás fázisait: - információgyűjtés; - problémadefiníció felállítása; - alternatívák kidolgozása a megoldásra; - a legmegfelelőbb alternatíva kiválasztása; - a megoldás alkalmazása. Szabó (2002) a problémák kétféle típusát jelöli meg. Létezik zárt probléma, ami megfigyelésen és elemzésen alapul, valójában egy folyamat múltbéli okára irányul, a problémát történés előzi meg. Ettől elkülönítjük a nyitott problémát, mely helyzetet jelöl, és nincs meghatározott megoldása. Különböző következményekről, és kimenetelekről beszélhetünk, melyek bizonyos valószínűséggel tudnak előállni. Ezeket a döntés meghozója különböző mértékben tudja elfogadni. Hozzáteszi, a problémamegoldáshoz kapcsolódó alaptevékenységek, különös tekintettel az észlelés és a megfigyelés azért fontosak, hogy az alapproblémát helyesen ismerhessük meg. Tehát itt ő is azt tartja fontosnak, mint a Toyota-módszer, vagyis hogy a problémák gyökérokát kell megtalálni, majd megszüntetni, hogy a probléma a jövőben ne merülhessen fel újra és újra. Álláspontom szerint az innováció folyamata során leginkább nyitott problémákkal találkozhatunk. Ha problémaként kezelünk egy vásárlói igényt, vagy egy piaci rést, annak megoldására nem találunk meghatározott megoldást. Egy igényt többfajta termékkel vagy funkcióval ki lehet elégíteni, az innovációs folyamat érintettjei pedig döntést hozhatnak arról, hogy a megoldáshoz felhasznált erőforrás mennyiségét, és a legmegfelelőbbnek ítélt alternatívát (kiválasztott terméket 22
vagy szolgáltatást) milyen mértékben tudják elfogadni, és az milyen mértékben azonosítható a vállalat céljaival. Az alapprobléma megértése fontos, ezért vegyünk egy nagyon egyszerű példát: Cégvezetőként az alábbi híreket kapjuk. Egyik termékünk eladási mutatói csökkennek, az elemzők negatív online visszajelzésekről számolnak be, szakértői blogokon negatív felhanggal nyilatkoznak már meglévő termékünkről más cégek termékeivel összehasonlítva. Milyen döntést lehet hozni? 1. A cég leállítja a termék előállítását annak hanyatló életgörbéjére hivatkozva, és megóvja magát azoktól a többletköltségektől, amit például a hanyatló termék esetleges túlkészletezése jelentene. 2. A vásárlók viselkedésének elemzése alapján megfogalmazza azok aktuális problémáját. Ez alapján olyan cégen belüli vagy kívüli ötletforrásokhoz nyúl, amelyeken alapulva előhozakodik egy olyan funkcióval, termékkel vagy kiegészítővel, amely illeszkedik a cég erőforrásaihoz és céljaihoz. Amennyiben ez a megoldás újszerű, és kellőképpen gyors a leszállítása, a cég piaci előnyhöz jut. A vezetők, különösen a nyugati menedzsment szemléletet képviselő vezetők idejük egy jelentős részét problémamegoldással töltik, amely egy olyan kreatív folyamat, amely egy adódó lehetőség kihasználásának módjára, vagy valamely nem megfelelő helyzet feloldására, továbbá a feszültség elhárítására irányul. (Chikán, 2003) Itt azonban rendkívüli jelentősége van annak, hogy a problémát, vagy a probléma gyökérokát szüntetjük meg. Például egy olajos padló esetében az a probléma megoldása lehet, hogy feltakarítom a padlót, mert a továbbiakban a padló nem lesz olajos, de egészen más a hatás abban az esetben, ha megpróbáljuk kideríteni, hogy miért olajos a padló? Az 5 Miért módszerével általában feltárható a probléma gyökéroka, és a Toyota-módszer filozófiája szerint akkor oldjuk meg csak igazán a problémát, ha ezt megszüntettük. Az előbbi példára visszatérve folytatni kell a kérdéseket, vagyis, hogy miért olajos a padló? Mert a gépről a padlóra folyt? Miért folyt a padlóra? Mert egy tömítés ereszt? Miért ereszt? Mert a karbantartás során nem lett kicserélve? Miért nem lett kicserélve? Mert a karbantartási standard miatt még nem kellett cserélni. A standard szerint még nem kellett cserélni, de már elkopott, vagyis a standard rossz. Tehát ki kell cserélni a tömítést és javítani kell a standardot is, hogy ez legközelebb ne fordulhasson elő. Így tehát megszüntethetjük a probléma gyökérokát is, és legközelebb nem fordul ellő az adott probléma. Hiszen ha a példánk szerint csak a problémát szüntettük volna meg (tehát csak a tömítést cseréltük volna ki), az újra és újra idő előtt elkopott volna, és ennek eredményeként újra és újra olajos lett volna a padlónk. Az innovációval kapcsolatos döntési eljárás és az ember problémamegoldó gondolkodásának kapcsolata között Birman (1987) művében találhatunk rövid utalást. Az innovációs döntést a szerző szerint három befolyásoló tényező segíti. Az első a gazdaságmatematikai modellek, a második a számítógépek, amelyek mára már szorosan összeforrtak. Harmadiknak kiemeli a felhasználó, az ember részvételének jelentőségét, aki a kreativitására és intuitív viselkedésére épít. Így a szerző kijelenti, hogy az emberi tényező kerül ezek közül előtérbe, azon belül is a racionális ember problémamegoldó gondolkodása. Ennek a gondolkodásnak a formalizálása közben jelentenek eszközt a számítógépek, és a gazdaságmatematikai modellek, melyek így integrálódnak a folyamatba. Birman ezen gondolata egy az egyben illeszkedik a Toyota-módszer elveihez, vagyis hogy az emberi tényező nem nélkülözhető a probléma megoldási folyamatokból, a fejlesztésekből, az innovációból. Többek között ezért sem célszerű teljes egészében robotizálni az egyes
23
folyamatelemeket, mert akkor azon a területen onnantól nem lesznek fejlesztések, ami nem öszszeegyeztethető a Toyota-módszer kaizen elveivel. Az előbb ismertetett gondolatokat alapul véve, az emberi erőforrás menedzsment feladata azon személyek felkutatása az innováció orientált pozíciókra, akik hatékony problémamegoldó készségekkel rendelkeznek. Ehhez a Fisher (1999) problémamegoldást meghatározó emberi tényezők nyújthatnak keretet. Ezek kombinációja és mértéke a munkakör specifikációtól függően eltérőek lehetnek. A tényezők csoportosítását az 3. táblázat szemlélteti: 3. táblázat: A problémamegoldást meghatározó emberi tényezők Hozzáállás
Tapasztalat
Kognitív képességek
Feszültség, nyomás, kétértelműség elviselése
Életkor
Emlékezet
Érdeklődés
Háttér
Kreatív és kritikai gondolkodási készség
Motiváció
Problémamegoldási stratégiák ismerete
Olvasási készség
Aggodalom
Probléma tartalmának és összefüggéseinek ismerete
Térérzék
Önbizalom
Metakogníció
Kitartás Idő előtti befejezés viszszautasítása Forrás: Fisher (1999) alapján saját szerkesztés
2.4. Az innováció Az innovációnak több száz ismert definíciója van, melyek közül néhányat én is összegyűjtöttem, ezek a kutatásaim során szerzett tapasztalataim alapján számomra is elfogadható értéket képviselnek. Drucker (1969) szerint a gazdagság forrása valami nagyon is emberi dolog: a tudás. Ha a tudást olyan területen alkalmazzuk, amelyet jól ismerünk, ez csupán termelékenység növekedést eredményezhet. Ha viszont új és a korábbiaktól eltérő tevékenységeket hozunk létre segítségével, azt innovációnak nevezzük. Schumpeter (1980) szerint azonban ennél sokkal általánosabb fogalom, ő így definiálja: „Az innováció azt jelenti, mint alkotó rombolás.”
24
Schumpeter (1980) szerint az innováció fogalma a következő öt esetet foglalja magába: 1. Új – tehát a fogyasztók körében még nem ismert – javaknak vagy egyes javak új minőségének az előállítása. 2. Új, tehát a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárások bevezetése, amelynek azonban semmiképpen sem kell új tudományos felfedezésen alapulnia, és amely valamely áruval kapcsolatos újszerű kereskedelmi eljárás is lehet. 3. Új elhelyezési lehetőség, vagyis olyan piac megnyitása, amelyen a kérdéses ország iparága még nem volt bevezetve, akár létezett ez a piac korábban is, akár nem. 4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásának meghódítása, ismét mindegy, hogy ez a beszerzési forrás korábban is létezett, csupán nem vették figyelembe, illetve nem tartották megfelelőnek, vagy pedig először ki kell alakítani. 5. Új szervezet létrehozása – például monopolhelyzet teremtése trösztösítéssel – vagy megszüntetése. „Az innováció új dolgok kitalálása, régi dolgok megváltoztatása, új termék bevezetése a piacra, valaminek a megváltoztatása, új gyakorlat, új módszer létrehozása.” (The New Shorter Oxford English Dictionary, 1993) Vágási, et al. (2006) szerint az innováció fogalmát a fogyasztók és a felhasználók – közvetlen módon – az új termékek vagy szolgáltatások kínálatán keresztül, míg ezzel szemben a vállalatok a versenyképesség, a vállalati célok teljesülésének szempontjából értelmezik. Összességében tehát, a társadalom egésze szempontjából az innováció technológiai, gazdasági, társadalmi, kulturális fejlődést eredményez, egyben feltételezve ezzel azt is, hogy az érdekeltek szükségszerűen és felelősségteljes módon használják ki az innovációban rejlő potenciálokat. Ha innovációról beszélünk, akkor mindenképpen meg kell említeni Rogers definícióról alkotott fogalmát is, mely szerint az innovációt olyan új gondolatnak, értéknek, gyakorlatnak és tárgynak definiálta, melyet az egyén (maga az alkalmazó) értékel újnak. Nyilvánvaló, hogy a gazdasági státusz sajnos egyre nagyobb mértékben befolyásolja azt, hogy az egyén képes-e hozzájutni az innovatív, újabb és újabb termékek, szolgáltatások csoportjaihoz. Rendelkezésére áll-e egyáltalán megfelelő mennyiségű tőke ezen igényének kielégítésére, keletkezik-e egyáltalán ilyenfajta szükséglete. (Rogers, 2003) Az itt említett definíciók kizárólag a termék-, vagy technológiai innovációra gondolnak. Az üzleti világ átalakulásának köszönhetően mára ez azonban jelentősen megváltozott. Napjainkban megjelent ugyanis az üzletimodell-innováció. Ezen innovációs modell segítség lehet új piacok meghódításában, új vevők megszerzésében, illetve a segítségével tudjuk megtartani korábbi piaci pozíciónkat, vagy újabbakat meghódítani. Ez az innováció sokkal nagyobb nyereséget termelhet a vállalat számára, mint bármelyik másik innováció. Ha egy cég, csak követ egy másikat, az még nem elegendő, hogy versenyelőnyre tegyen szert, vagy esetleg megőrizze a már meglévőt. A versenyelőnyhöz ugyanis gyökeresen mást kell nyújtani a vevőinknek, mint a versenytársaink. Ezért ahelyett, hogy másokat lemásolnánk, vagy követnénk, vagy olcsóbban, vagy mást kell nyújtanunk, mert ezzel elkerülhető az egyformaság, amellyel kizárólag követők lehetünk. Egy valamire való, versenyképes vállalatnak egyedi, új megoldásokra kell törekednie, ezzel megkülönböztetnie magát a versenytársaitól azáltal, hogy mást, vagy éppen másképpen csinál.
25
A jó üzleti modell jellemzője, hogy nehezen másolható! Ha ezt meg tudjuk valósítani, akkor komoly versenyelőnyre tehetünk szert. (Csath, 2012) Csath (2010) a „Versenyképesség-menedzsment” című könyvében is ezt erősíti meg, amikor Kay-re hivatkozva arról ír, hogy az igazi versenyelőny nem azt jelenti, hogy azt csináljuk, vagy kicsit jobban, mint a versenytársak, hanem mást kell csinálni. Ezt emeli ki Yamashita is, aki szerint az ezredforduló után már csak az a vállalat lehet igazán versenyképes, amelyet áthat a vállalkozó szellem és az innovativitás. Ez egyben azt is jelenti, hogy beruház az innovációba, ezáltal a jövőbe. Aghion, et al. (2001) szerint is szoros összefüggés van a versenyhelyzet és az innováció között. A szerzők szerint a kapcsolat fordított „U” alakú, hiszen gyenge verseny mellett alacsony az innováció, mert a cégek nincsenek ösztönözve. Közepes verseny esetében már magas az innovációs aktivitás, mert a cégek ezzel próbálják elkerülni az árversenyt, majd ha a verseny túlzottan kiéleződik, akkor az innováció aktivitás újra csökken, mert egyre kevesebb lesz az innovációból származó haszon. Porter (1990) szerint napjainkban a versenyképesség megszerzésében, vagy megőrzésében az innovációs kapacitásnak kritikus szerepe van. Szerinte ugyanis a minőség és az ár mellett a siker további záloga az, hogy a vállalat a versenytársainál hamarabb szerezze meg az új technológiához szükséges tudást és ismeretet. Ez a vélemény tehát egy az egyben megfeleltethető a Toyotamódszer folyamatos fejlesztési pillérével, tehát ebben például az amerikai és a japán menedzsment szemlélet is megegyezik. A folyamatos fejlesztés eredménye ugyanis a rengeteg innováció, amely eredménye egyfajta teljesítmény: versenyképesség a piacon. Wheelwright és Clark (1992) szerzőpáros szerint a cégek olyan környezetben kénytelenek működni, amelyben a hazai és a nemzetközi verseny is állandó fejlődésben van, így a küzdelem egyre kiélezettebb. Ez a versenynek és az ezáltal szükségszerűen keletkező folyamatos innovációnak köszönhetően azt eredményezi, hogy egyre több olyan vállalat lesz, amely képes világszínvonalon is versenyképes termékkel megjelenni. Ezáltal a vevők még érzékenyebbé válnak a termékek közötti apró különbségekre, így egyre inkább azokat a termékeket fogják keresni, amelyek egyedi problémáikra és igényeikre megoldást nyújtanak. Így tehát arra vonatkozóan is fejlesztéseket kell indítani, hogy a vállalat folyamatai minél inkább rugalmasak legyenek, hogy egyre jobban a vevői igényeket tudjuk kiszolgálni úgy, hogy az az ár, a minőség és szállítási idő (QCD) arányában is megfelelő legyen a vevő számára. Mivel a Toyota-ház csúcsán a QCD áll, ebből következik, hogy ezen filozófia számára ez a tényező áll mindig is a legelőkelőbb helyen, hiszen a „vevő a király”! Éppen ezért olyan vállalatok alkotta országokat tekinthetjük igazán versenyképesnek, amely tudásalapú és innováció-vezérelt gazdaságokká alakultak át. Az Európai Unió szintjén ez alapvető követelmény a tagállamokkal szemben, hiszen csak innovatív országok integrációja veheti fel sikeresen a versenyt a világgazdaság nagyhatalmaival, azaz Észak-Amerikával (NAFTA) és a japán vezette délkelet-ázsiai térséggel (APEC) szemben. (Hiszen ezen három régió alkotja a világgazdasági triádot. (Dankó, 2004))
26
2.5. Az információ minősége a termék minősége Valamennyi gazdasági szereplőnek szüksége van információra. A sikeres és a sikertelen projektek közötti egyik legfontosabb és állandó különbség az információ áramlás minősége és sebessége! Ezek minél sikeresebb és eredményesebb működéséhez elengedhetetlen segítséget nyújt az infokommunikációs eszközök rohamos fejlődése és elterjedése. Az információ fogalma közismerten sokrétű. Az információ vagy pusztán esetleges ismeret, vagy szükségszerű ismeret, azaz tudás is. Az információ a döntések bizonytalanságának csökkentésére szolgál. Jelentősége a vállalat működése szempontjából alapvető, hiszen stratégiailag gyenge pont, ha a piaci értékű információk hiányoznak, vagy ha téves információk alapján születnek a stratégiai fontosságú döntések. Az információs rendszernek a stratégia megvalósítási menetéről, a problémákról és az eredményekről, új versenytársak megjelenéséről és az üzleti környezet főbb működési szabályairól is információt kell szolgáltatnia. (Ropolyi, 2006) A vállalat belső érintettjeinek a munkafolyamattal kapcsolatban hozott valamennyi döntése befolyásolja a vállalat működését. A döntések szempontjából a leghangsúlyosabb szerepe a magasabb szintű vezetőknek, igazgatóknak, elnököknek van, hiszen ők hozzák a stratégiai döntéseket. (2. ábra, felső kör) A menedzsment a napi munkavégzése során irányítási döntéseket, míg az alkalmazottak operatív szintű döntéseket hoznak (2. ábra, alsó kör), de abban mindkét szint döntéshozatala megegyezik, hogy minden esetben a döntések információigénye igen nagy, és rendkívül érzékenyek a pontosságra és a naprakészségre, hiszen sok esetben nincs, vagy csak korlátozott mértékben van korrekciós lehetőség. Az egyes vezetési szintek információigénye természetesen igen eltérő, melyet a 4. táblázat szemléltet. Következésképpen megállapítható, hogy a korszerű információs rendszerek fontos feladata az, hogy egy adatbázisból a különböző vezető igényeket eltérő módon tudja kiszolgálni. 4. táblázat: A vezetői döntések információigénye Az információ fő jellemzői
Hierarchikus szintek Operatív
Stratégiai
Forrás
Belső
Külső
Terjedelem
Szűk
Tág
Aggregáció
Részletes
Átfogó
Kvantitatív
Kvalitatív
Nagyon pontos
Nagyvonalú
Teljes
Áttekintő
Gyakori
Eseti
Jelleg Pontosság Naprakészség Használat
Forrás: Chikán (2003, p. 302) alapján saját szerkesztés Az azonban bizonyított tény, hogy a két fent említett szint közül az operatív tervezésnek magasabb az információigénye. Első lépésben megtörténik az információs szükséglet meghatározása, ehhez tisztázni kell, hogy ezt a feladatot ki, milyen eszközökkel és időbeli határral végzi. Lényeges a költség-haszon viszony szem előtt tartása, ne fizessünk túl nagy árat a szükségesnek ítélt információért. Második lépés az információk beszerzése és a feldolgozása. Ez után következik az 27
információ átadása és bemutatása, illetve az információ tárolása, azaz az információáramlás. Perényinél a stratégiai és az operatív menedzsment tervezésénél és visszacsatolásánál az információáramlás az ábrán látható nyilak mentén történik (2. ábra): Stratégia értékelése
BSC, üzleti terv
Stratégia alkotás
Visszacsatolás pl.: benchmarking
Elvárások, előrejelzések
Teljesítmény-riportok Pl.: KPI
Operatív menedzsment
Költségvetés, intézkedések
Kiigazítás
2. ábra: Stratégiai és operatív menedzsment Forrás: Perényi (2004, p. 12) alapján saját szerkesztés
A 2. ábra mutatja be, hogy a két, merőben más típusú rendszerből hogyan áramlik egymásba az információ. A Balanced Scorecard (BSC), vagy más néven kiegyensúlyozott mutatószámrendszer 4 különböző perspektívából vizsgálja a vállalati stratégiát, melynek megfelelően a megfelelés és a szabályozás is történik. Ezek a pénzügyi- és a vevői dimenzió, a belső működési folyamatok és a tanulás és fejlődés perspektívája. A BSC gyakorlatilag a jövőképet és a stratégiát fordítja le mutatószámokra. Először a stratégia által meghatározott pénzügyi célok, mutatók és azok értékei kerülnek megfogalmazásra. Ez után fogalmazza meg a vállalat a pénzügyi mutatók teljesüléséhez szükséges cég-specifikus, vevő-orientált célokat, mutatókat és a hozzájuk párosított értékeket. Ezt követően a menedzsment folyamatok következnek, ahol a pénzügyi és vevői célok teljesítéséhez szükséges menedzsment folyamatok feltárása, a célok elérésének mérését segítő mutatók, és értékeik definiálására kerül sor. A folyamat végül a tanulási és fejlődési dimenzióval zárul, amelyet a Toyota-módszer is a fejlődés szükséges és nélkülözhetetlen eszközeként definiál. A mutatószámrendszer kialakításához még meg kell határozni az egyes mutatók megváltozásának többi mutatóra gyakorolt hatását, illetve a hatás jelentkezésének időtartamát, vagyis hogy egy mutató megváltoztatása mikor és mekkora változást generál a többi mutató értékén. A BSC ezen módszertana egy rendkívül összetett, koherens és sokoldalú vállalati rendszer létrejöttét eredményezi, amely biztosítani tudja a tanuló szervezet számára szükséges feltételeket. E cél megvalósulását (Kaplan és Norton, 2000) a stratégiai központú szervezet megvalósulásaként jellemezték.
28
A BSC ugyanakkor se nem taktikai, se nem operatív mutatószám rendszer, de az innovatív vállalatok – amilyennek a Toyota-módszert alkalmazó vállalatok is számítanak – úgy is tekinthetnek erre a rendszerre, mint egy stratégiai menedzsmenteszközre, amellyel hosszú távon meghatározható a menedzsment stratégiai irányvonala. (Kaplan és Norton, 2000) Az egyéni teljesítmény mutatói viszont lényegében operatív mutatókból áll, melyek a vállalat működési hatékonyságát jelző mutatók, tehát nem a stratégiai irányvonalnak történő megfelelést, hanem a végrehajtás hatékonyságát jelzi. A két szint közötti kapcsolatot a teljesítmény riportok biztosítják. A Toyota nagyon kevés KPI mutatóval dolgozik, de azok értékét rendszeresen méri, felülvizsgálja, értékeli és a gyártás adott területén egy jól látható helyen, mindenki számára könnyen érthetően vizualizálja, így az adott folyamat munkatársai szinte folyamatos visszajelzést kapnak az elvégezett teljesítményükről. Ezeknek köszönhetően végül a BSC mutatók és az egyéni teljesítménymutatók összhangba kerülnek, ha a vállalat stratégiája megfelel a külső és belső környezet adta lehetőségeknek, illetve a vevői elvárásoknak. Amennyiben jelentős eltérés tapasztalható, arra lehet gondolni, hogy vagy a vállalat stratégiája nem megfelelő, vagy a szervezetben működő egyes érdekcsoportok tevékenységének eredményei. Amennyiben ilyen nem egyezőséget mutat a vállalat, akkor ezt a mutatószám rendszert felül kell vizsgálni, ugyanis ha a két vezetői szint egy vállalaton belül arra pazarolja erőforrásait, hogy egymás intézkedéseit kompenzálja, akkor a vállalat könnyen megreked a fejlődésben és stagnálni, majd később hanyatlani kezd. 2.6. Az információ szerepe a vezetésben A vállalatok indítása, majd folyamatos működtetése során mind a tulajdonosoknak, mind a menedzsereknek sokféle kérdésben kell különböző fajsúlyú, eltérő kihatású döntéseket hozniuk. E döntések rendszerének a meghozatalához folyamatos információkra van szükség ahhoz, hogy a döntések bizonytalanságát és kockázatát csökkenteni tudjuk. A vállalatok minden döntésének az alapvető cél elérését kell szolgálnia. A szakértők – Rappaport (1986): „Creating Shareholder Value” c. könyvének megjelenése óta – e célnak a vállalkozás értékének (szűkebben a tulajdonosi tőke, a saját tőke értékének) a növelését tekintik. „A vállalat célja a tulajdonosi érték növelése. Ezt a tulajdonosi értéket a vállalat vezetése a stratégiaalkotással, az operatív működés teljesítménykritériumainak meghatározásával tudja növelni. Ez a gondolat nem divatirányzat. Több, mint egy évtizedig csak releváns mondanivalóval rendelkező könyvek képesek túlélésre.” (Rappaport, 1986) Mintzberg (1994) tízféle vezetői szerepet különböztetett meg, s ezeket három csoportba sorolta. Ezek: a személyek közti szerepek (nyilvános megjelenések, főnöki szerep, kapcsolatteremtés és ápolás), információ közvetítés (információ gyűjtés és elosztás, szóvivői szerep), döntéshozói szerep (vállalkozás, erőforrás-elosztás, tárgyaló-megegyező szerep, zavarelhárítás). Az igen nagy, részvénytársasági formában működő vállalatoknál, ahol a tulajdonosi, illetve vezetési (menedzseri) funkciók teljesen szétváltak, a tulajdonosok, illetve a menedzserek eltérő érdekei különösen bonyolulttá teszik a vezetést, és még a Mintzberg (1994) által felállított modellnél is több szerep keletkezik. E cégeknél a „kormányzás” (corporate governance) feladatait egyes csoportok és testületek – az igazgatótanács, a felügyelő bizottság – társult formában, megosztottan végzik. (Angyal, 2001) A tulajdonosokétól eltérő érdekeikre, illetve információs monopóliumukra az ún. ügynök-megbízó elmélet hívja fel a figyelmet. (Bakacsi, 1996; Eisenhardt, 1989) 29
Napjainkban a fejlett államok vállalatainál olykor az irányító testületektől elvárják a társadalmi elvárások figyelembe vételét, s megteremtik ennek szervezeti feltételeit is. Az olyan jellegű információ megosztás a partnerekkel, mint a készletszint, előrejelzések, az eladásösztönzés és marketing stratégia csökkenti a szereplők közötti bizonytalanságot, a termelés megállásának kockázatát, továbbá ennek következményeként fokozza az ellátási lánc teljesítményét. (Andel, 1997; Lewis és Talalayevsky, 1997; Lusch és Brown, 1996; Salcedo és Grackin, 2000) Ez utóbbi lehetőség azonban a nagyon kiélezett versenyhelyzet miatt általában korlátozottan, vagy egyáltalán nem megvalósítható, így a vállalat a belső érintettekkel kell, hogy megoldja a problémáit. Éppen ez az oka, hogy az IKT-t használó vállalatoknál alapvető termelékenységi tényezővé vált a szellemi és a szervezeti tőke. (Szabó és Hámori, 2006) A vállalatok működésének tehát ezen tényhez kell igazodni, mely hatására a vállaltok vezetőinek egy egészen új munkaszervezési formát kell alkalmazni, hiszen a korábbi merev foglalkoztatást egy sokkal rugalmasabb, könnyen változtatható, a fogyasztói igényeket minél magasabban kiszolgáló, ugyanakkor a munkavállalónak is megfelelő szabadságot biztosító folyamatokat kell kialakítani. Ez a folyamat ugyanakkor nem csak rugalmasságra készteti a vállalatokat, hanem a fogyasztók, mind határozottabb igénye miatt egyre inkább testre szabott termékek és szolgáltatások nyújtását is. Emellett ugyanez a folyamat jelentős nyomást gyakorol az árakra is. (Pine és Victor, 1993) A kiélezett versenyhelyzetre és ezáltal a munkavállalókra történő odafigyelés hangsúlyára hívja fel a figyelmet Czarnecka és Daróczi (2017) „E-learning as a method of employees’ development and training” című cikkében is, amelyből kiderül, hogy azok a munkavállalók, akiknek lehetőséget teremtenek az önmegvalósításra és az önfejlesztésre, ők sokkal termékenyebbek, hatékonyabbak lesznek, valamint nagyobb elkötelezettséget és hűséget tanúsítanak a vállalat irányába. Ezen odafigyelés egyik eszköze a folyamatos képzés, melyről a vezetőknek folyamatosan tájékoztatni kell a munkavállalókat, hogy milyen képzést milyen ütemezésben fog megkapni az adott területen dolgozó munkavállaló. (Czarnecka és Daróczi, 2017) Ez utóbbira egy nagyon jó gyakorlattal rendelkezik a Toyota Japánban, hiszen ott munkába álláskor a dolgozó kap egy 25 évre előre megtervezett tréning programot, amely az aktuális képzései mellett az optimális karrier utat is tartalmazza a számára. A munkaszervezés ezért alapjaiban változik/változott meg az úgynevezett rugalmas gyártási rendszerek elterjedésével. (Tóth, 1999) A rugalmas gyártási rendszerek eleinte a tömeggyártás hatékonysági problémáit voltak hivatottak kiküszöbölni, majd később a tömegtermelés termelés digitalizálását is megoldották. A rugalmas gyártósoroknál nincs szükség nagyszámú személyzetre, hanem egyre inkább magas problémamegoldó képességű munkavállalók figyelik, és folyamatosan fejlesztik a termelési folyamatot. (Prechel, 1994) A gyorsan változó piaci környezetnél a cégek rá is kényszerülnek alkalmazottaik döntési jogkörökkel történő felhatalmazására, mert a legrészletesebben kidolgozott előírásokkal és lehetséges kimenetekre történő akciótervek elkészítésével sem tudnának lefedni minden lehetséges problémás szituációt. A felhatalmazásba bevonható munkavállalók köre elsősorban a szakértői tudással rendelkezőkre és a középvezetőkre terjed ki. A rugalmas vállalatoknál nehéz a munkavégzést másként elképzelni, mint a munkavállalók bizonyos fokú felhatalmazásával. A felhatalmazás nagyobb hatással van a teljesítményre, ha megfelelő agyagi és erkölcsi díjazással, a megfelelő
30
információcserét lehetővé tevő kommunikációs gyakorlatokkal, valamint a fejlődést segítő szakmai tréningekkel társul. (Nielsen és Pedersen, 2001) A felhatalmazáson túl fontos szerepe és jelentősége van a team alapú vállalatok jobb problémamegoldó képességének is, amely által magasabb termelékenységre, hatékonyabb erőforrásfelhasználásra, nagyobb kreativitásra és több innovációra számíthat a vállalat a hagyományos módszertanhoz képest. Ma, amikor a legfőbb termelőeszköz a digitális információ, akkor a termelés hatékonysága nagyban függ az információk megszerzésétől és feldolgozásától. Az IKT szempontjából (mint például a hozzáférhetőség) jelentős különbségek kezdenek kialakulni a földrajzi, nemzeti, nemzetiségi és egyéb választóvonalak mentén. Dessewffy és Galácz (2005) valamint Negroponte (1995) szerint az igazi kulturális választóvonal mégis a generációs különbségek. Amikor a fiatalok belépnek a munkaerőpiacra, a korábbiakhoz képest egy új kultúrát és egészen eltérő tekintélyt hoznak magukkal. (Stone, 2005) Amennyiben ma versenyképessé szeretne válni, vagy az kíván maradni egy vállalat, akkor nem elég egyszerűen csak felismerni a vevő problémáit, hanem a problémák megoldásalapú azonosítására is szükség van. (Maxwell, 2001) A kényelem iránti igény összekapcsolódik egyfajta türelmetlenséggel, ugyanis a vevő elvárja, hogy a szolgáltatást vagy terméket pontosan akkor és pontosan azokkal a paraméterekkel nyújtsa a vállalat, amikor és ahogyan az a vevőnek éppen megfelel. Összefoglalásként elmondható tehát, hogy a munkaszervezésben, a döntési rendszerben, a vállalati szervezet felépítésében ma zajló változások többsége a rugalmasság irányában halad. A rugalmasság egyszerre jelenti a gyors reagálást, a merev határok lebontását, valamint az innovativitást, továbbá az újszerű válaszokat az újabb és újabb kihívásokra.
2.7. Információ, tudás, tudáspiramis, tudás alapú döntéshozatal Néhány évtizeddel ezelőtt a szakirodalmakban elkezdték az információt a vállalati működés nélkülözhetetlen eszközévé, új erőforrásként definiálni. Ezt követően létrejött az információmenedzsment fogalma, amelyet azóta egy komplexebb tartalmú tudásmenedzsment váltott fel. A tudás jelentőségének növekedése két fő területen jelentkezett: az egyik a termékek és szolgáltatások tudástartalmának folyamatos bővülése, amelyet az innováció, míg a másik a mennyiségi és minőségi tudástartalom versenykritériummá válása, amely esetében a versenyképesség a Lean menedzsment segítségével biztosítható. Polányi Mihály (1994) a „Személyes tudás” című könyvében használja a tacit knowledge (rejtett vagy hallgatólagos tudás) fogalmát. Ezzel a kifejezéssel azt az implicit jellegű tudást jelöli, mely alapján „többet tudunk, mint amennyiről képesek vagyunk beszélni”. (Polányi, 1994) Az adat, információ, ismeret, tudás, tapasztalat és döntés egymásra épülését többen is piramisként ábrázolják. Ezt szemlélteti a 3. ábra. Ebből látható, hogy a döntéshozatal alapvető feltétele az adatokból képezhető információ, mely elmélyítésével folyamatosan új ismeretekre, majd hosszú és kemény munkával tudásra tehetünk szert. Látható továbbá, hogy a döntés pillanatában már csak kevés információ áll a döntéshozó rendelkezésére. Éppen ezért nagyon fontos, hogy ebben a kritikus pillanatban helyes információk, a megfelelő mennyiségű és megfelelő szerkezetben a döntéshozó rendelkezésére álljanak.
31
3. ábra: A tudáspiramis Forrás: Márkus (2009) alapján saját szerkesztés
Csath (2011) szerint a 21. században a nemzetek versenyképességét, és egyben a társadalmak sikerességét is egyre inkább az emberi tényező: a jól felkészült, kreatív és ötletgazdag szakemberek sokasága határozza meg. Ezért felértékelődik az oktatás minősége és hatékonysága valamennyi korosztály szintjén. Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy nemcsak az oktatás lesz egyre fontosabb, hanem a megszerzett tudás hasznosításának képessége is. Ez azonban már sok esetben nem csak egyéni, hanem csoportos feladat és felelősség is egyben. Nonaka (1991) szerint a folyamatos változás, vagyis a technológiák fejlődése és a versenytársak számának növekedése a jellemző. Ezért a jövőben azok a vállalatok lesznek sikeresek, amelyek következetesen újabb és újabb tudást hoznak létre, és a szervezeten belül széles körben terjesztik azt, majd azonnal felhasználják az új technológiákhoz és termékekhez. Ezek a tevékenységek határozzák meg a tudásalapú vállalatot, amelynek egyik legfontosabb feladata a folyamatos megújulás és az innováció. Sveiby (2001) szerint egy ország versenyképesebbé tételének egyik kulcsmomentuma, ha a cégei tudásvállalatokká alakulnának a gazdaságban. A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember, akiknek munkája nagyrészt abból áll, hogy az információt először ismeretté, majd később tudássá alakítják át. E vállalatok immateriális javai sokkal értékesebbek, mint dologi eszközeik. A Toyota-módszer ezt a gondolatot is magába foglalja, hiszen amikor a Toyotához kerül egy pályakezdő alkalmazott, akkor 25 évre előre megkapja a képzési tematikát, amely időtartam alatt folyamatosan képzik, és rendszeresen fejlesztési projektben vesz részt, ahol kamatoztathatja a folyamatosan megszerzett tudást. Az általam kutatott japán filozófiában elképzelhetetlen az, hogy valaki fiatalon magas vezetői pozícióba kerüljön. Ezzel tudják biztosítani azt, hogy a folyamatos képzések és tapasztalatszerzés során megszerzett tudás birtokában kerül valaki komoly döntési pozíciókba, amikor már nagyon jól ismeri azt a területet, amellyel kapcsolatban döntést kell hoznia, hiszen addigra ő már annak minden pozíciójában munkával töltött ott hosszabb-rövidebb időt. 32
Napjainkra tehát – a szakirodalmi áttekintés is erről adott tanúbizonyságot – egyetértés alakult ki abban, hogy a tudás a vállalatok versenyképességét biztosító fő erőforrás. A tudás létrejötte, illetve alkalmazása és terjedése a gazdasági fejlődés fő hajtóereje. Ezért a tudásmenedzsment a szakirodalomnak is az egyik egyre nagyobb teret nyerő irányzata. A tudás alapú gazdaság napjainkban valójában az alábbi jellemzők segítségével írható le leginkább: - a gyors technológiai fejlődés, a termékek lerövidült életciklusa; - szolgáltatások meghatározó jellege a nemzetgazdasági teljesítményekben; - a felerősödött nemzetközi verseny; - az információáramlás felgyorsulása stb. Éppen ezért nem elhanyagolható az ezt lehetővé tevő technológiai haladás sem, amely valójában biztosítja, vagy még inkább lehetővé teszi többek között a felgyorsult információk áramlását. Az élénk verseny miatt fellépő megújulási kényszer egyre inkább előtérbe hozza azt a nézetet, miszerint a szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége. A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megjelent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a változásokat is. A tudás felértékelődését mutatja az is, hogy az immateriális javak aránya nő a vállalatok mérlegében. A dinamikus vállalatok belső folyamataikat az új, hasznosítható tudás létrehozása érdekében optimalizálják, az alacsony hozzáadott értékű folyamatok kiszervezésre kerülnek, az igazi hangsúly a magas hozzáadott értékű, alkotó jellegű tevékenységekre irányul. Ezeket az értékeket fedezte fel a japán menedzsment is. Hiszen az ott megvalósuló technikai, technológiai fejlődés sok esetben lehetővé tenné a teljes mértékű automatizálást a robottechnológia révén. Mégsem teszik! Hogy miért? Éppen az előző bekezdésben kifejtett tények miatt, ugyanis a robot ellentétben az emberrel nem gondolkodik és éppen ezért nem képes a fejlesztésre sem. A tudásmenedzsment alapja az információ-menedzsment. A vállalati funkciók közül azonban az már az emberi erőforrás-menedzsment feladata, hogy az érintettek rendelkezzenek a tudás megszerzésének (tanulás) képességével, az információk alapján következtetések levonására és ezt tudássá alakítására, hiszen csak tanulásra, együttműködésre és innovációra fogékony, nyitott és a versenyképességért tenni akaró egyének hozhatnak létre tanuló szervezetet, amelyről a disszertáció későbbi részében lesz szó részletesen. (Chikán, 2003) 2.8. Az információ és az innováció A folyamatos fejlesztés szervezetre szabása nem áll messze az innováció folyamatos fejlesztés felfogásától. A szervezetre vonatkozó, holisztikus értelmezés alkalmazásának feltétele, hogy azt a szervezet összes részegysége elfogadja és alkalmazza. Tehát a Toyota-módszer alapelveinek vannak innovációra és emberi erőforrás menedzsmentre vonatkozó kérdései és hatásai egyaránt. Sehested és Sonnenberg (2010) a Lean innováció jelentőségét abban látja, hogy a szerzett információt a vállalat minél gyorsabban értékké tudja alakítani. A külső hatékonyság azt jelenti, hogy olyan újítást hozunk létre, ami a vásárló igényeihez illeszkedik. A szerzők itt a szervezeten belüli és kívüli felhasználókra is gondolnak. A belső hatékonyság kapcsán arra gondolnak, hogy mivel 33
minden ötlet egy új megoldandó problémát vet fel, minden egyes innováció során új értékáramot kell megalkotni. Ez az innováció kapcsán megegyezik a projekt terv fogalmával. Ha a két rendszer jól működik, a szervezet képes lesz a folyamatos fejlesztésre. Ehhez viszont meg kell teremteni azt az eszköz és eljárás rendszert, ami alkalmassá teszi a szervezetet az állapot fenntartására. A versenyképességet javító innovációs lehetőségek feltárása érdekében Drucker (1985) hét információ-forrás folyamatos figyelemmel kísérését ajánlja. Ezek: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
a váratlan külső esemény, siker, kudarc; ellentmondás a tervek és a valóság között; a felhasználás folyamatainak szükségletei; az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása; a demográfiai változások; a fogyasztók szemléletének átalakulása; és az akár tudományos, akár nem tudományos jellegű új tudás.
Majd négy alapvető innovációs stratégiát különböztet meg. Ezek a következők: 1) A „leggyorsabban a legjobbat” elv követése – azaz a vezetésre, egyeduralomra törekvés akár új iparágban, új piacon. 2) A „lepd meg őket ott, ahol nincsenek” magatartásminta – amelynek lényege az „alkotó utánzás”, az, hogy a cég megvárja, amíg valaki úgy „körülbelül” kitalálja az újat, s ekkor a félkész megoldást gyorsan a vevők igényeit kielégítő innovációvá fejleszti. Drucker hangsúlyozza, hogy e stratégia sikerét gyakran a nagyvállalati vezetők konzervatizmusa teszi lehetővé. 3) Speciális környezeti rés keresése és kiaknázása (M. Porter rés-stratégiájának megfelelő cselekvés-variáns). Igazán akkor sikeres, ha a piac olyan kicsi, hogy a gazdaságos sorozatnagyságot egy cég is előállíthatja, mert ekkor a piacra lépő új cégnek nincs esélye a gazdaságos méretet lehetővé tevő piac megszerzésére. Ugyanilyen siker-tényező az igen speciális szakértelem. 4) Egy termék, egy piac, vagy egy ipar átfogó innovációja (gazdasági jellemzőinek megváltoztatása). Drucker kiemeli továbbá, hogy a hatásos innovációs stratégia egyszerű, a kielégíteni kívánt szükségletre, a végtermékre koncentrált. Megvalósítása célszerűen kicsiben indul, hogy kezdetben csak kevés emberre, pénzre, s szűk piacra legyen szükség. Hiszen az innováció „elsőre” alig több mint egy „majdnem jó” próba, s a szerény kezdet teremthet lehetőséget az elkerülhetetlen korrekciók olcsó elvégzésére. (Drucker, 1985)
34
2.9. Az információ a jelenlegi gazdasági helyzetben Masaaki (1997) szerint „a gemba minden információ forrása”, tehát a folyamatok szempontjából az értékteremtés helyszíne a legfontosabb terület, hiszen itt keletkeznek az értékek, ugyanakkor azonban a veszteségek is itt fognak jelentkezni. Herdon (2004) szerint a nemzetközi tendenciákat figyelembe véve az alábbi jellemzők az informatika agrárgazdasági szerepére minden bizonnyal helytállóak: - Az Internet, mint integráló platform szinte minden alkalmazásban megjelenik, és napi szintű hozzáférés szükséges a működéshez. - A térinformatika, a távérzékelés, az érzékelő és vezeték nélküli (wireless) technológiák integrációja a precíziós mezőgazdasági alkalmazásokban erősödik, és egyre inkább nélkülözhetetlenné válik a gazdaságosság fenntartásához és az adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítéséhez. - Az E-business technológiák agráralkalmazásai is gyors ütemben növekednek. Ma már tudjuk, hogy ezek az állítások nem csak az agrár, hanem az ipari és a szolgáltatási szektorban is igazzá váltak, és az internet és a vezeték nélküli technikák alkalmazása a technológia rohamos fejlődése révén egyre inkább nélkülözhetetlen. Mindezen tények ellenére sem megfelelő az ezen a területen elérhető potenciális lehetőségek kihasználása. Ennek talán az egyik oka az, hogy napjainkban egyre gyakrabban találkozhatunk válsággal a különböző nemzetgazdaságoknál, illetve időnként a világgazdaságban is. A szakirodalmak szinte kivétel nélkül egyet értenek abban, hogy válság esetén a legfontosabb tényező, hogy a humán tőkét fejlesszük. Ilyen esetekben a fejlesztés fő irányvonala az alábbi 3 tényező: 1. oktatás; 2. egészségügy; 3. kultúra. Magyarország iparát tekintve rendkívül kiszolgáltatott, hiszen legnagyobb részét az autóipar teszi ki, amely nem felmenő iparág, illetve a hazánkban lévő folyamatok rendkívül energiaigényesek, ezért is van tele Kelet-Európa autógyárakkal. Collis és Montgomery (1995) szerint hosszú távon azok a vállalatok lehetnek sikeresek a versenyben, tehetnek szert tartós versenyelőnyre, amelyek az értékes kézzelfogható és nem kézzelfogható erőforrásokhoz és képességekhez alacsony költségek mellett képesek hozzájutni. Ezen megállapítással saját tapasztalataim alapján nem tudok teljes mértékben egyet érteni, hiszen Japánban ezek az erőforrások nem voltak olcsón elérhetőek. A második világháború után a Toyota és a többi japán gyártó a háború után rendkívül nehéz helyzetbe került, és a romokban hevert. (Akio, 1989) Ebből a rendkívül nehéz helyzetből, az erőforrások szűkös rendelkezésre állása mellett kellett Japánnak újjá építenie az egész iparát. (Askin és Goldberg, 2002) A japán piac ekkor tőkeszegényebb és sokkal kisebb volt, mint az amerikai, így nem lehetett teljes mértékben azt a piacot mintául venni, de mégis sok ötletet merítettek onnan, viszont náluk a speciális igények miatt szükség volt egy rugalmas termelési rendszer kifejlesztésére is (Maskell, 2001), hogy helyre tudjanak állni és hosszú távon versenyképessé váljanak a japán vállalatok. Collis és Montgomery (1995) szerint a valódi sikerhez szükség van az erőforrás ritka, nehezen másolható, tartós, nehezen helyettesíthető legyen és a szervezet képes legyen az adott erőforrás hasznosítására. A minden követelménynek megfelelő erőforrás alkalmas tartós versenyelőny építésére. Ezen utóbbi megállapítással azonban egyet értek, és fontosnak tartok. 35
Hazánkban a fő problémát az okozza, hogy szinte kizárólag csak az alacsony árral és az olcsó munkaerővel kívánunk vonzóak lenni, amely hosszú távon nem versenyképes, ha közben a folyamatainkat nem fejlesztjük és megragadunk egy adott szinten. Ezen következtetésre jutottak Hayes és Pisano (1994) valamint Stalk, et al. (1992) szerzőcsoportok is, amikor a versenyelőnyök képesség-alapú megközelítése kapcsán arra hívják fel a figyelmet, hogy a vállalatnak az olcsón beszerezhető erőforrások helyett olyan egyedi, utánozhatatlan, a vevők számára is értékkel bíró képességekre kell építeniük stratégiájukat, melyekben jobbak, mint versenytársaik. Szintén a humán erőforrás fontosságát hangsúlyozza Watanabe, et al. (2007) is, aki cikkében a vállalat működésének két fő pillérét a folyamatos fejlesztésben és az emberek tiszteletében látja. A siker, és a hosszú távú szemlélet többek között e két tényező mögött húzódik. Ennek kiváló gyakorlati bizonyítéka az, hogy a vállalat még válságos időkben sem válik meg a dolgozóitól, akik a termelési filozófiát hosszú ideig tanulták és tökéletesítették. Ezt a filozófiát egyébként valamenynyi japán vállalat vallja. Kiváló példa erre, hogy a japán menedzsmenttel (vagy menedzsment filozófiával) rendelkező vállalatok a 2008-as világgazdasági válság után sem engedték el a munkavállalóikat, hanem hosszú távon gondolkodva, máris elkezdtek készülni a recesszió utáni növekvő időszakra. Ezek alapján Magyarországon is sokkal eredményesebb stratégiai irányvonal lehetne például a minőség irányába történő orientáció. Hazánknak tehát nem az olcsón előállított, nagy mennyiségű, hanem a minőségi termék-előállítás irányába kellene inkább kijelölni a stratégiai irányvonalat! Jelenleg azonban leginkább az olcsó munkaerő teszi vonzóvá Magyarországot, annak ellenére, hogy korábbi, erős képzési rendszerünknek köszönhetően nagyon komoly tudás áll rendelkezésre a lakosság fejében. Ezért is gondolom azt, hogy a Toyota-módszernek nagyon nagy jelentősége van hazánk gazdaságában, hiszen ennek segítségével hatékonyabbá és jobb minőségűvé tudjuk tenni a folyamatainkat, így esélyt teremtve arra, hogy az autóipar mellett más iparágak is megtelepedjenek hazánkban. A benchmarking ebből a szempontból egy rossz módszer, hiszen, ha másokat másolunk, akkor már régen le vagyunk maradva. Nem követőnek, hanem élen járónak kell lenni, ha hosszú távon profitábilisak szeretnénk lenni. Az oktatás jelenleg kiszolgáló szerepet tölt be, ami elég komoly probléma, hiszen nem a jelenlegi igényekre kellene termelnie, hanem építő jelleggel a jövőt kellene szolgálnia. Ezen tényezők összességéből pedig egyértelműen látszik, hogy nincs egy egységes jövőképe Magyarországnak. Egy ilyen nehéz bizonytalan gazdasági helyzetben pedig elég nehéz egy jól működő vállalatot felépíteni és hosszú távon nyereségesen üzemeltetni. Egységes jövőkép kialakításához, valamint a jövő építéséhez, a lehetséges kitörési pontok megtalálásához fontos, hogy tudjuk hová tartunk, és tudjuk, hogy ki mikor tesz jót. Javasolt lenne a gazdasági szerkezetet átalakítása olyan irányba, hogy a kiszolgáltatottság a jövőben valamelyest csökkenjen. Megoldás lehet például a gazdaság szerkezetének olyan irányú diverzifikálása, hogy egy esetleges válság ne viselje meg túlságosan a gazdaságot. Ezen cél eléréséhez szükséges eszközök többek közül lehetnének például az alábbiak: - a magyar tulajdon részarányának növelése a tulajdonosi szerkezetben; - az egész gazdaságot a túlzottan nagy vállalatok uralják, ezért célszerű lenne változtatni a vállalatok méretén, és optimalizálni a méretgazdaságosságot;
36
- javasolt változtatni továbbá a szerkezeten is, hiszen nagyon sok az összeszerelő vállalatok aránya. Mindenképpen előre kell lendíteni és támogatni a kooperálási lehetőségeket is, hiszen ez is versenyképesség növekedéshez vezethet! Fontos továbbá még megemlíteni, hogy hazánk korfája rendkívül kedvezőtlen irányba halad az utóbbi évtizedekben, amely jelenlegi formájában hosszú távon fenntarthatatlan, ezért javasolt foglalkozni az ehhez történő alkalmazkodás lehetőségein, és fenntarthatóvá tételén. 2.10. Az egyén szerepe a szervezetben, a tanuló szervezet „Egyetlen szervezet sem támaszkodhat zsenikre, mert azokból kevés van így erre alapozni nem lehet. Egy szervezet erejének az a próbája, hogy többet tud-e felszínre hozni egy közönséges földi halandóból, mint amire az képesnek látszik, előhívja-e rejtett energiáit, hogy azzal másokat is segítsen képességeik kibontakoztatásában. Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyen képessé.” (Drucker, 1985) Drucker szerint a menedzsment feladata a közös teljesítmény eléréséért a munkatársak gyengeségei mellőzésével és erősségeik kiaknázásával mozgósítani a képességeiket. A szervezet képessége pedig az ott dolgozók képességének összessége. A mindennapokban ez azért nem annyira egyszerű. Az ember feladatát a szervezetben több szakember eltérő módon értékeli. Collins (2005) inkább a megfelelő vezető oldaláról közelíti meg az ember fontosságát. A szerző álláspontja szerint először a megfelelő vezető kiválasztása, vagy kinevelése a sarkalatos kérdés. Collins szerint a vezetőket 5 szint szerint csoportosíthatjuk, és kiváló vezető az 5. szint elérése után válik az egyén. Az 5. szint egymásra épülését a 4. ábra szemlélteti. Az első szinten a „nagyon tehetséges egyén” áll, aki tehetsége, tudása és képességei, valamint a munkában szerzett jó gyakorlata alapján produktív munkát végez. A második szinten a „hasznos csapattag” áll, aki hozzájárul az egyéni képességeivel a csapat teljesítményének növeléséhez továbbá hatékonyan működik együtt a munkacsoport tagjaival a csoport keretein belül. A harmadik szint a „kompetens vezető”, aki az előre meghatározott célok eléréséhez hatékonyan szervezi meg a munkacsoportot és a célok elérése érdekében a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. A negyedik szint a „hatékony vezető”, aki képes katalizálni az egyértelmű és vonzó vízió iránti elkötelezettséget és a célok határozott megvalósítását, összességében tehát a munkacsoport teljesítményére ösztönző hatással van. Az ötödik szintű vezető kitűnő céget épít, mivel megvan hozzá a személyes alázata és a megfelelő szakmai eltökéltsége is, melyek összhangjaként képes a szervezetet a stratégiai irányvonalon tartani.
37
4. ábra: A vezetővé válás szintjei Forrás: Collins (2005, p. 34) alapján saját szerkesztés
Az ötödik szintű vezetés elérése érdekében nem elég tehetség révén produktív munkát végezni, hatékony csapattagnak lenni, hatékonyan szervezni a munkatársakat és erőforrásokat, és katalizálni a beosztottakat egy közös cél érdekében. Az első négy szint és az ötödik szint közti különbség a szerző szerint a személyes alázat és a szakmai eltökéltség keveréke. A modellbe beillő vezető jelentőségét például a Gillette, a Philip Morris, és a Kimberly-Clark cégek piaci átlaghoz képest több száz százalékos eredményével indokolja. Azonban Collins kutatásában érdemes megvizsgálnunk az ember jelentőségét. A sikeres változások előfeltételeként a megfelelő vezetőt tekinti. A kiemelkedő céggé válás folyamatában előbbre valónak tekinti, hogy a vezető eldöntse a stratégiai célokat kivel akarja elérni, minthogy először a célokat határozza meg, és utána azt, hogy azt kivel kívánja elérni. Az átlagos cégek sorából való kiemelkedést a megfelelő emberek válogatásával kívánja elérni. A cég érdekében a szigorú humánpolitikai döntéseket, változásokat tartja helyesnek. A megfelelő emberek kiválasztásához nagyban hozzájárulhat többek között egy jól felépített oktatási politika is, melyre néhány éve hazánkban is működő gyakorlat lakalt ki a duális képzések meghirdetésével. Ezen oktatási forma egy gyakorlatigényes alapképzési szakon folytatott képzést biztosít a hallgatók számára, amelyben a szakmailag minősített vállalatoknál folytatható gyakorlati képzések tantervi tartalmuknál, struktúrájuknál és a vállalatoknál töltendő, megnövelt óraszámuknál fogva növelik a hallgatók szakmai kompetenciáját, vállalati üzemeltetési ismereteit és vállalati kultúráját is. (Mikáczó és Varga, 2015) Ezen képzési rendszer eredményeként a hallgató máris piacképesebben kerülhet a munkaerő piacra, amely sokkal nagyobb potenciált tartogathat a vállalati oldalról vizsgálva, mint azon hallgatók, akik nem ilyen képzés formájában szerezik meg diplomájukat és az ezzel járó ismereteket. Így a már korábban elsajátított menedzsment ismereteknek köszönhetően az így munkába álló új belépő könnyebben juthat el a vezetői szintre, vagy éppen hamarabb derülhet ki róla, hogy nem feltétlenül rendelkezik a vezetői pozíció betöltéséhez szükséges kompetenciákkal. 38
Likert (2008) a megfelelő vezető feladatának a tanuló szervezet felépítését tartja. A Toyotamódszere az emberközpontúság területén inkább alulról, az egyén irányából szerveződő folyamat. A szerző szerint ugyan a Toyota cég sikere a csapatmunkán múlik, mégis, a megfelelő csapat megteremtéséhez elengedhetetlen az egyén szerepe. Ezért fordít a vállalat akkora hangsúlyt a toborzás és kiválasztás területére. Továbbá a munkavállalók folyamatos fejlesztése a hangsúlyos feladat annak érdekében, hogy technikai tudásuk elmélyüljön, és széleskörű képességeket szerezzenek. Likert (2008) szerint a folyamatos fejlesztésre (Kaizen) akkor van lehetőség, ha folyamataink már stabilak és szabványosítottak. Továbbá szükség van arra is, hogy olyan folyamattal rendelkezzünk, ami képes felszínre hozni a bizonyos nem hatékony elemeket. Ezek következtében lehetőség nyílik arra, hogy folyamatosan tanuljunk fejlesztéseinkből. A tanulás ebben a kontextusban azt jelenti, hogy a szervezet képes a múltjára építeni, és fokozatosan előre haladni ahelyett, hogy minden egyes projektnél újra és újra kellene kezdenie. Peter Senge korábbi művében így definiálta a tanuló szervezetet: „…ahol az emberek igyekeznek folyamatosan kiterjeszteni teljesítőképességüket, hogy elérjék az általuk valóban kívánt eredményeket; ahol segítik és támogatják az új, még terjedő félben lévő gazdálkodásmódokat; ahol szerephez jutnak a kollektív elképzelések, vágyak; ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan tudnak közösen tanulni.” (Senge, 1998) Összességében tehát elmondható, hogy a szakirodalmak mindegyike fontos, és nélkülözhetetlen folyamatnak tartja a tanulást, amely a folyamatos fejlesztés és a versenyképesség egyik nélkülözhetetlen pillére is egyben. 2.11. Az országok kulturális különbségeiből fakadó eltérések menedzsment modellekben Egy vállalati kultúra kialakítása, vagy megváltoztatása rendkívül hosszú, idő és erőforrás igényes folyamat, de az sem elhanyagolható, hogy honnan indulunk. Számos kutató foglalkozik a szakirodalmakban az országok között húzódó kulturális különbségekkel, de a legtöbb esetben két fő csoportot különböztetnek meg a keleti és a nyugati, vagy tovább konkretizálva az amerikai és az ázsiai kultúrát, amely számos különbséget tartalmaz, viszont véleményem szerint is ez a két fő vonal határozza meg ma a világ különböző országaiban kialakult vállalati kultúrákat. A kultúrák rövid történeti áttekintését a II. Világháborúnál kell kezdenem, amelyet követően Japán fokozatosan állt talpra, majd rohamos ipari fellendülés vette kezdetét. (Marosi, 1986) A japán vállalatok kimagasló teljesítménye – melyet „japán csodaként” is aposztrofáltak – felkeltette az egész világ, de különösen az akkori menedzsment gondolkodók és szervezetikultúrakutatók figyelmét. Az amerikai nagyvállalatok egyszer csak azzal szembesültek, hogy a japán vállalatok sorra hódítják el az egyes iparágakat, így a kutatások elsősorban a nemzeti és vállalati kultúrák különbözőségeire összpontosítottak. (Barakonyi, 2000) Az amerikai Ouchi (1981) a japán és az amerikai vállalati menedzsment kultúrák jellemzőit és sajátosságait vizsgálva arra a következtetésre jutott, hogy az alapvető különbségek strukturális kérdésekre és nemzeti, valamint a vállalati kultúrák eltéréseire vezethetőek vissza. Marosi (2003) két fontos elemet emel ki a konfuciánus kultúrkörbe tartozó és a nyugati országok között meghúzódó alapvető nemzeti különbségekből. Az első, és amely a téma szempontjából is figyelemreméltó, hogy eltérő a munkához való viszonyulásuk. A nyugati kereszténység a munkát a Biblia alapján büntetésként értelmezi, míg a kínaiak vagy a japánok világában a munka az élet szerves részét képezi. A szerző
39
szerint a másik lényeges különbség a történelemfelfogásuk. A japán felfogás szerint a történelem nem hősök és áldozatok, azaz egyének története, hanem sorozatos események folyamata. A japán és az amerikai vállalati kultúrák fő különbségeinek ismertetése előtt mindenképp fontos tisztázni magának a vállalati kultúrának a fogalmát. Heidrich (2001) egy nagyon közérthető, egyszerű definícióval magyarázza a fogalom lényegét: „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” Az idézetet Marvin Bowertől, a McKinsey & Company alapítójától és vezetőjétől vette a szerző. Schein (1992) úgy fogalmazott, hogy „a szervezeti kultúra azoknak a közösen elfogadott alapfeltevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert, vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső integrációból származó problémáit.” Tehát a vállalati kultúrát az adott vállalat problémákhoz való sajátos hozzáállásaként, valamint azok megoldási mintáinak összességeként is értelmezhetjük. Peters és Waterman (1982) hét alapvető vezetési dimenziót nevezett meg a McKinsey-féle 7S3 elnevezésű modellben, mely jól szemlélteti a vállalati kultúra helyét a menedzsment rendszerekben (5. ábra). A modellben a tényezők két fő csoportba sorolhatók. A kemény tényezők, mint stratégia, struktúra és rendszerek jól körülhatárolható elemek. A puha tényezők már nehezebben megfoghatóak, és szerepük kiemelkedő a vállalati kultúra alakulásában. Ezek a munkaerő, szakértelem, a közös értékek és a stílus. A modell szívében a közös értékek állnak, mivel a másik hat tényező szorosan hozzájuk kapcsolódnak.
5. ábra: A McKinsey-féle 7S modell Forrás: Peters és Waterman (1982) alapján saját szerkesztés
Az amerikai és a japán menedzsment alapjaiban más értékekre építkezik, melyből számos eltérő vezetési alapelv alakult ki és szilárdult meg. Vaszkun (2014) a japán vállalati menedzsment fejlődésében a környezeti tényezőiket kontextuális jelentőségűnek véli, melyek hozzájárultak a japán vállalati kultúra megteremtéséhez, fenntartásához és konzerválásához. Ezek a környezeti tényezők a szűk élettér, természeti katasztrófák, konfucianizmus és kollektivizmus, a késői iparosodás, erős állami fejlesztések, és a folyamatos gazdasági növekedés. 3
Peters és Waterman mint tanácsadók a McKinsey csoportnak dolgoztak, a modell elnevezése innen ered.
40
A japán vállalati kultúrák legfontosabb jellemzői Barakonyi (2000) szerint: - élethosszig tartó foglalkoztatás, amely az 55-60 éves korban történő nyugdíjazást jelenti; - sokoldalúságuk fejlesztése céljából tudatosan rotálják szakembereiket a különböző funkcionális területek, valamint az anyavállalat és a leányvállalatok között; - az előremenetel viszonylag lassú; inkább szenioritáson alapul, mintsem az elért teljesítményen; - az egyéni felelősségvállalás nélküli csoportos döntéshozatal a jellemző. Ezen vezetési felfogás következtében az alá-fölérendeltségi viszonyok erőteljesen érvényesülnek, a japán vállalatok az alkalmazottakat, mint komplex, teljes egyéniségeket kezelik, családias légkör kialakítására törekszenek (Barakonyi, 2000), melyben a japán vállalatok akár „családi vállalatvezetésként” is felfoghatóak: a vállalat a nagycsalád, ahol a munkavállalók a gyerekek, és az apa, a menedzsment az irányító. (Poór, 2013). A szerző, mint hazai és nemzetközi HR szakértő kiemeli, hogy a japán személyzeti modell erősen emberi tőke orientált. Hatvany és Pucik (1981) szerzőpáros ugyanezt a véleményt hangsúlyozta, csak másképp fogalmaztak. A japán vállalatok körében az erőforrások között az emberi erőforrások tényelegesen kiemelkedő jelentőségűek. Ez a gondolat nem csak elméleti szinten jelenik meg, hanem a gyakorlatban alkalmazott japán menedzsment modellekben is központi szerepben köszön vissza (6. ábra). Paragidgma
Stratégiák
Technikák Lassú előléptetés Komplex értékelési rendszer
Hosszú-távú foglalkoztatás Team munka Humán erőforrás orientáció
Egyedi vállalati filozófia Nyílt kommunikáció A munkavállalók integrálása Konzultatív döntéshozatal Munkavállalókkal való törődés
6. ábra: A japán menedzsment paradigma Forrás: Hatvany és Pucik (1981, 9 p.) alapján saját szerkesztés
Marsland és Beer (1983) szerint a japán vezetési modell motivált, erősen elkötelezett dolgozókat eredményez. A rendszer három fontos alapelv mentén működik: (1) megfelelő információáramlás biztosítása; (2) alulról felfelé történő döntéshozatal; (3) és a vezetői szintek közötti munkamegosztás. „A japán vállalatok esetében az empowerment erőteljesen beépült a cégek kultúrájába és menedzsmentjébe” (Lee, 2000).
41
Marosi (2003) alapján a japán nemzeti és szervezeti kultúra további sajátosan japán elemei: - A csoporttudat: minden japán embernek valamilyen vállalati csoporthoz kell kötődnie, mely megelőzi még a családi kötelékeket is. - A japán dolgozó elégedetlen általában a saját munkájával, ezért törekszik eljárásait, munkafolyamatait racionalizálni. Ezt a folyamatos fejlesztési tevékenységet nevezik kaizennek. - Országukban a gyakori természeti katasztrófák miatt az embereknek nagy a katasztrófatűrő képessége. - A japán dolgozót rendkívüli fegyelmezettség és szorgalom jellemzi. - A korrupció tekintetében is előkelő helyet foglal el Japán a Transparency International statisztikáiban, melynek oka, hogy a japán politikai rendszer erős kapcsolatban áll az üzleti világgal. Ezzel szemben az amerikai vállalati kultúrák a következő fő ismertetőjegyekkel rendelkeznek Barakonyi (2000) szerint: - szerződéses viszony, ami a vállalat oldaláról addig áll fenn, amíg a munkavállaló teljesítményét megfelelőnek ítéli; - funkcionális területekre történő specializáció a jellemző; rotációra csak azoknál kerül sor, akiket vezetői posztra készítenek; - a teljesítmények értékelése és visszacsatolása gyakrabban és gyorsan történik, a vállalati hierarchiában való előléptetés is gyorsabb; - az amerikai társadalmi kultúrából fakadóan a felelősségvállalás egyéni. Barakonyi (2000) szerint mindezek alapján a bürokratikusnak nevezett amerikai modellben a vállalat inkább „használja” a munkavállalóit, mintsem komplex személyiségnek tekinti őket. A döntéshozatal egyéni jellegű, és felülről lefelé irányuló. Az irányítási rendszer explicit jellegű, részletesen szabályozott, a formális elemeket részesíti előnyben. Ouchi (1981) a japán és az amerikai nemzet elemzése, kulturális hátterük vizsgálata után a két különböző felfogást ötvözve olyan modell kialakítására törekedett, amely az amerikai kultúrába is beilleszthető. Ezt a teóriáját Z-elméletnek nevezte el, mely egyértelmű utalás McGregor (1960) „X-Y elmélet” című tanulmányára. Hofstede (1980) és Hofstede (1994) meghatározóvá vált munkáját a vállalati kultúrákkal kapcsolatos kutatások kiindulópontjának tekintik. Nemzetközi kutatása az IBM menedzsment programjának keretében zajlott. A kérdőíveket 116.000 IBM alkalmazotthoz 20 különböző nyelven több mint 50 országba juttatták el. A statisztikai elemzéseket követően Hofstede 4 fő dimenziót határozott meg a nemzeti kultúrák különbségeinek megragadására, később két dimenzióval egészítette ki modelljét. Japán a Hofstede dimenzió szerint közepesnél kissé nagyobb hatalmi távolságot tartó, a bizonytalanságot erősen kerülő, enyhén individualista és nagyon erősen maszkulin értékrendet képviselő kultúrával rendelkezik. (Borgulya és Barakonyi, 2004)
42
7. ábra: Az amerikai és a japán nemzeti kultúrák összehasonlítása Hofstede dimenziói alapján Forrás: Hofstede (2016) adatai alapján saját szerkesztés
Az amerikai és a japán Hofstede adatokat összehasonlítva szembetűnőek a különbségek (7. ábra). A hatalmi távolság index csak enyhén alacsonyabb az Egyesült Államokban, de a bizonytalanság kerülés, az individualizmus vs. kollektivizmus, maszkulinitás vs. feminitás, hosszú/rövid távú orientáció és az elnéző vs. visszafogott kultúra indexek már nagy különbségeket mutatnak. Hofstede úgy tekintett a hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülés faktorokra, melyek alapvetően meghatározzák, hogy az adott társadalom milyen szervezeti struktúrát részesít előnyben. Ugyanis az emberek ideális szervezet képét alapvetően meghatározza az, hogy egyrészt milyen vezető-beosztott viszonyt tartanak elfogadhatónak, másrészt mennyire bírja a környezet a bizonytalanságát. (Bakacsi, 2010). A fentiek alapján Hofstede 4 szervezeti típust írt le, mely szerint az egyes országok csoportjait a 8. ábra szemlélteti: - Piac: (kis hatalmi távolság-gyenge bizonytalanság kerülés) ebbe a körbe az angolszász illetve a skandináv országok tartoznak. - Jól olajozott gépezet: (kis hatalmi távolság-erős bizonytalanság kerülés) többek között a német nyelvű területek tartoznak ide. - Család: (nagy hatalmi távolság-gyenge bizonytalanság kerülés): a délkelet-ázsiai országokra jellemző. - Piramis: (nagy hatalmi távolság-erős bizonytalanság kerülés) a latin kultúrákban, néhány távol-keleti országban és az iszlám országokban fordul elő.
43
8. ábra: Kultúrák Hofstede-féle világtérképe Forrás: Patri (2004, p. 292)
Pudelko és Mendenhall (2007) és Pudelko (2009) munkájukban mélyrehatóan elemzik az amerikai és japán vállalati kultúra fő megkülönböztető jegyeit, de ettől még részletesebb bemutatást találunk Vaszkun Balázs (2012) a „Száz Év Menedzsment” című doktori értekezésében, melyet a 5. táblázat szemléltet: 5. táblázat: A japán és az amerikai menedzsment összehasonlítása Japán
Egyesült Államok (US) Környezet
44
1. Kis élettér gyakori katasztrófákkal
„Korlátlan” föld és erőforrások
2. Kollektivista kultúra, konfucianizmus
Individualista kultúra, keresztény értékrend
3. Történelmi elszigetelődés, késői iparosodás
„Tudóscsábítás”, (relatív) korai iparosodás
4. Állami fejlesztések, védett piacok
Nyitott, liberális állam, trösztellenes politika
5. Folyamatosan növekvő gazdaság
Bizonytalan gazdasági növekedés
6. Hiányos és merev munkaerőpiac
Versenyképes külső munkaerőpiac
Vállalati adottságok 7. „Könnyen alakítható”, elkötelezett alkalmazottak
Általános piaci értékkel bíró szakemberek
8. A felettesek inkább menedzserek, mint leaderek
Erős leadership kultúra (a menedzseri mellett)
9. Férfi dominancia, homogenitás
Változatos társadalom és vállalatok Stratégia
10. Érintetti szemlélet
Részvényesi szemlélet
11. Költségorientáció (vs. termékmegkülönböztetés)
Differenciálódás, megkülönböztetés
12. Spin-off-ok, start-up cégek, diverz portfóliók
Leépítés, kiszervezés, alapvető képességek
Struktúra 13. Nagy, komplex, funkcionális és csoportalapú szerveződés
Trösztellenes kultúra, multidivizionális struktúrák, piaci szabályok
14. Népes igazgatóság belső tagokkal
Kis igazgatóság külsős tagokkal, akár a CEO szintjén is
15. A központi HR fontosabb, mint a pénzügy
Pénzügyi dominancia
16. Döntéshozatali folyamat: cél a konszenzus
Döntéshozatal: top-down, illetve szavazás
17. Csoportos munkavégzés (open office, csoportonként rendeződés)
Egyéni teljesítmény, verseny és irodák
HR / OB / Foglalkoztatáspolitika 18. Toborzás közvetlenül az oktatásból
Belépés és kilépés bármely életkorban
19. Állandó vs. ideiglenes munkatársak
Belső mobilitás
20. Hosszú távú foglalkoztatás
A részvényárfolyam fontosabb, mint a munkahelyek biztonsága
21. Szertartásos beavatás, paternalista vezetés
Egyéni integráció és karrier
22. Csoportos, „on-the-job” képzések
A képzés egyéni választás lehetősége
23. Lassú előléptetés
Gyors előléptetés a kiemelkedően teljesítőknek
24. Rotáció
Specializáció
25. Szenioritás-alapú bérezés
Főként teljesítmény-alapú bérezés
26. Vállalati szakszervezetek
Iparági (kereskedelmi) szakszervezetek Kontroll és teljesítmény
27. Magatartás-alapú kontroll
MBO (Management by Objectives), prioritások, célok
28. Nincs közvetlen ellenőrzés, kollektív önellenőrzés működik
A munkavállalók haszonelvű ellenőrzése
29. A döntések utáni felelősség kollektív
A döntések utáni felelősség egyéni
30. Jó teljesítmény = piaci részesedés, harmónia
A teljesítmény mutatói a részvényárfolyam, az osztalék, a ROA (Return on Assets), a ROI (Return on Investment)
Forrás: Vaszkun (2012, pp. 82-83)
Csath (2008) az előzőektől kissé eltérő véleménye szerint az eltérő kultúrák nem veszélyforrást, hanem hatalmas lehetőségeket, újfajta megközelítéseket és kreatív megoldások esélyét kínálják. 45
Számos kísérlettel sikerült ma már bebizonyítani, hogy a kulturális különbségek miatt ugyanabban a folyamatból más és más marad meg, és szúr szemet a különböző kultúrákban szocializálódott emberek számára. Ugyanakkor általánosságban kijelenthető, hogy a japán kultúrájú vállalatok hatékonyabbak, ezért az USA-ban és Európában is egyre több vállalat kívánja az általuk létrehozott menedzsment eszközrendszert használni. De mi áll ezek hátterében, Hogyan lehetséges ez? A Japán kultúra a nyugati (Európai, Észak-Amerikai) kultúrához képest egészen más. Például Japánban nem jellemző a sztrájk és a nyugati értelemben vett szakszervezet sem létezik, mert a dolgozók és a vezetők egyaránt úgy gondolkodnak, hogy a cég hosszú távú sikeréhez együttműködésre és nem egymásnak feszülésre van szükség. Továbbá bármennyire is tanuljuk meg a japán nyelvet, mi mindig kívülállók leszünk egy japán nemzetiségű személlyel szemben, ennek ellenére, aki rövid időre tesz látogatást Japánba, azzal rendkívül barátságosan viselkednek. A harmónia és a konfliktusok elkerülése nagyon fontos a japán kultúrában, így egyenes nem választ valószínűleg soha nem fogunk kapni egy japán partnertől, hanem nagyon ügyesen körülírva utasít el egy adott felkérést. A japán egy bonyolult dinamikusan változó társadalom, de úgy tanulnak a nyugati kultúrából, hogy közben megőrzik a saját kulturális hagyományaikat. A japánok számára természetes, hogy mindenkinek megvan a maga helye a társadalomban. Teljesen természetes és elfogadott, hogy az eltérő rangoknak és státuszoknak megkülönböztető erejük van. A japánok éppen ezért a tárgyalás elején szeretik tisztázni a tárgyaló felek pozícióját, hogy ezzel egyértelművé tegyék a szerepeket. Összességében tehát a japán menedzsment a harmóniára törekszik, és utat tör magának az alulról jövő kezdeményezés is, amely oka valószínűsíthetően az, hogy így jobban tudják szolgálni a tudásorientált cégek céljait és a belső tudásteremtést, amellyel hozzájárulnak a tanuló vállalattá válás folyamatához. A japán kultúrában a munkacsoport egy általános munkaszervezési forma, amelyet nagyon eredményesen képesek használni a vállalat által meghatározott célok elérése céljából. A japán vállalatoknál mind a horizontális, mind a vertikális kapcsolati szintek megfigyelhetőek. A formális vagy hierarchikus kapcsolati rendszer valójában a cég irányítási rendszerét jelenti, ahogyan a megfelelő döntési szintekre jutunk el egy adott szituációban, azzal a nagy különbséggel, hogy ebben a kultúrában a vezetők célja az értékteremtés és a munkatársaik munkájának segítése. Az informális vagy horizontális kapcsolatok pedig a vállalatokat behálózó csoportszerveződéseket jelentik, amelyek nélkülözhetetlenek a meghozott döntések végrehajtásához. Elmondható tehát, hogy a japán vállalatok általában mátrix vagy projektszervezetben dolgoznak, ahol a csapatvezetőnek a tervezéstől a gyártásig terjedő felelőssége van. A nyugati kultúra ehhez képes sokkal sokszínűbb, hiszen számos országnak megvan azon belül a sajátossága, de mégis sok közös pont van bennük, amelyek jelentősen eltérnek a japán nemzet kultúrájától. Egyben azonban megegyeznek, abban, hogy a japán kultúrájú vállalatokhoz képest ezen vállalatok hatékonysága – változó mértékben ugyan, de – alacsonyabb. Ezért is tartom nagyon fontosnak a Toyota-módszer még magasabb arányú használatát például a hazánkban működő vállalatok esetében (legyen az hazai, európai, vagy amerikai tulajdonú).
46
2.12. A Lean filozófia Ezen fejezeten belül fontos kiemelni, hogy a Toyota-módszer és a Lean filozófia nem azonos fogalmak, bár a legtöbb szakirodalom szinonimaként kezeli azokat. A Toyota-módszer gyakorlati megvalósításának legjobb példája a Toyota Gyártási Rendszer (TPS: Toyota Production System), vagy is az a jó gyakorlat, amely a legszisztematikusabb és legmagasabb szintű példája annak, hogy milyen eredmények érhetőek el a Toyota-módszer segítségével. A TPS-sel kapcsolatban érdemes még megjegyezni, hogy idővel minden vállalat, mely bevezeti a TPS-t az előbb vagy utóbb kialakítja a saját termelési rendszerét, ahol az első betű a saját cégnevet fogja takarni (pl.: APS: Audi Production System, BPS: Bosch Production System, stb.). Ezek a rendszerek azonban főleg csak a megfogalmazásukban különböznek, a szakmai részük közös, tehát valójában mindegyik „saját” termelési rendszer a „TPS deriváltja”. (Clarke, 2005) A TPS tehát nem egy csodaszer, amelyet ha alkalmaz a vállalat, akkor sokkal hatékonyabb és eredményesebb lesz, mint valaha, hanem ez egy keretrendszer, amelyet minden vállalat a saját specialitásaira építve alakíthat ki, létrehozva ezzel a saját gyártási rendszerét, amelyre számtalan példa említhető a különböző iparágak esetében, de kiemelkedő számban van jelen az autóiparban és a hozzá kapcsolódó beszállítók körében. Ezzel szemben a Lean filozófiáról több fogalom meghatározás is létezik, ezek közül a számomra legfontosabbakat a disszertációm keretében itt ismertetem, majd összefoglalom a fent említett fogalmakról alkotott véleményemet. „A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve a cég versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.” (Németh, 2013) Brunner (2008) szerint a Lean filozófiának két fő alapelve van: az első az ember tisztelete, míg a második a veszteségek minimalizálása. Ezek közül utóbbi könnyen értelmezhető, hiszen ez a veszteségek (mudák) lehető legmagasabb szintű kizárását jelenti a folyamatokból. De mit is jelent valójában az emberek tisztelete? Erre a kérdésre Takeuchi, et al. (2008) ad választ, hiszen azt mondja, hogy a Lean filozófiát vallók esetében a dolgozókat a vállalat legfőbb értéknek tekinti, ezért meghallgatják, és ha hasznosnak találják, akkor felhasználják az alkalmazottak véleményét és ötleteit a termelés hatékonyabbá tételéhez. Ez a bevonás és felhatalmazás lehetőséget biztosít a dolgozó számára, hogy megszabaduljon azoktól a problémás termékektől, és folyamatlépésektől, amelyek felesleges terhet jelentenek a számára, amely egyben csökkenti a stresszt is. (Losonci, 2011) Ezen felül a Lean menedzsment nagyon nagy előrelépést jelent abból a szempontból, hogy szakít a nagyon szűk specializációval, ami felértékeli a munkakörbővítést és a munkakör-gazdagítást. (Makó, et al., 2008) Ezen fogalmakból jól látható, hogy valójában van azért különbség a két definíció között, de ez a szakirodalomban általában mégsem jelenik meg, kivéve Brunnert (2008), aki a „Japanische Erfolgskonzepte” (Japán sikerkoncepciók) című könyvében elválasztja egymástól a Lean gyártást és a Toyota Termelési Rendszert (TPS-t). Brunner értelmezésében ugyanis a Lean gyártás egy olyan vállalati filozófia, amely átfogó koncepció keretében a vállalat versenyképességének növelését szolgálja. A TPS ugyanakkor egy olyan átfogó termelési rendszer, amely a gyártó és a dolgozó részére is az optimális folyamatok kiépítésének legjobb módszere. Chikán és Demeter 47
(1993) szerint kétségtelen ugyanakkor, hogy folyamatfejlesztést minden időben végeztek, csak először „racionalizálásnak”, később „kaizennek”, vagy manapság „Lean projektnek” neveznek, de „értékteremtő folyamatok menedzsmentje” fogalom alatt a Lean technikákat a magyar szakirodalom már 1999-ben részletesen is taglalta. (Chikán és Demeter, 1999) Összefoglalásként elmondható tehát, hogy a Lean termelés és a Toyota Termelési Rendszer módszerei között vannak bizonyos különbségek, de a cél mindkét esetben pontosan ugyanaz, vagyis a hatékonyság és a termelékenység minél tökéletesebb szintre történő javítása, valamint a versenyképesség hosszú távú biztosítása. Ezen fogalmak tartalma mögött tehát minden esetben a veszteségektől leginkább mentes, a vevői igények által vezérelt (húzó rendszerű), magasabb arányú értékteremtő termelés áll. A fogalmi tisztázás után tehát ezen alfejezet részeként a Lean filozófia ismérveiről releváns szakirodalmat ismertetem. Lean termelés eredetét a korai 1950-es évek Japánjában kell keresnünk Chiarini (2012) szerint a termelés átértelmezésére a II. világháború utáni Japánban azért volt szükség, mert az ország alapvetően nyersanyag behozatalra szorult, illetve a belső kereslet hasonlítva a nyugati országokéhoz sokkal visszafogottabb volt. A nyugati autógyárak a nyolcvanas évek elején ismerték fel, hogy japán autógyártó módszere messze felülmúlja az Európában és az Egyesült Államokban alkalmazott módszereket. A Lean szemlélet ekkor vált kurrens témává a termelékenységmenedzsment berkein belül is. Schonberger (2007) és Holweg (2007) a témával egyre többet foglalkoztak, majd a nyolcvanas évek végén Womack, Jones és Ross vezetésével a Massachuses-i Technológiai Intézetben a „The International Motor Vehicle Program (IMVP)” néven egy kutatási projekt indult melynek célja a japán autóipar tanulmányozása és a világ többi részén használatos technikákkal való összehasonlítása volt. A kutatás eredményeit összefoglaló tanulmány a „The Machine that Changed the World” címmel a kilencvenes évek elején látott napvilágot, majd rövid idő alatt az egész világon elismert, ma is sokat emlegetett szakirodalommá vált. (Sohal és Egglestone, 1994) A világ trendjének megfelelően hazánkban is a nyolcvanas évek végén kezdtek el foglalkozni ezzel a „japán csodával”. Marosi (1985) és Móczár (1987) a fent említett kutatókkal egy időben vizsgálták a japán vállalatok vezetési és szervezési gyakorlatait, és ugyanazon trend mentén ekkor ők is általában a japán menedzsmentről és nem kifejezetten a termelésről írtak. Kettejük közül Marosi rendelkezett nagyobb gyakorlati tapasztalattal, hiszen ő a japán Shoji Shiba profeszszorral a nyolcvanas évek végén komplex TQM (Total Quality Management) programokat vezettek be hazai vállalatoknál. (Tuczai, 1997) Érdemes azonban megjegyezni, hogy maga a Lean megnevezés a szakirodalomban először csak a nyolcvanas évek végén, Kracik (1988) munkájában jelent meg. A kilencvenes évek közepétől pedig már úgy hivatkoznak a Leanre, mint a termelési rendszerek domináns stratégiájára. (Christer és Ahlström, 1996) Az ezredfordulót követően pedig Hines, et al. (2004) a Leant már, mint a termelési terület egyik legfontosabb új paradigmáját aposztrofálják. Bizonyított, hogy a vásárlóerő folyamatos növekedésével együtt növekszik a kereslet a magasabb minőségű, személyre szabott, megbízható termékek iránt. Így vált szükségessé a Lean menedzsment is, hiszen a kevesebből több elérése a Lean menedzsment tárgykörébe tartozó gondolat, de mégis, a Lean leginkább az érték fogalmának értelmezésével érthető meg. (Womack és Daniel T., 2003) Akkor beszélhetünk értékről, ha az adott termék az adott időben és áron kielégíti a vevő igényeit. Az értéket a gyártó állítja elő, és a vevő szemében ez a gyártó létezésének oka. A szerzők szerint gyakori hiba, hogy egy cég irányítását a vállalat egészét érintő pénzügyi meg48
fontolások szervezik ahelyett, hogy meghatároznák, mi az érték, amit át kívánnak adni a vevő számára. A Lean tehát a folyamatok hatékonyságának növelésével és a veszteségek csökkentésével a pazarlást szünteti meg, illetve minimalizálja. A vállalat fő célja, hogy a termelési, vagy szolgáltatási folyamatunkban minél nagyobb legyen a vevői érték aránya, és hogy a folyamatokat a kaizen akciók (folyamatos fejlesztések) segítségével leginkább megtisztítsuk a 7 fő veszteségtől, vagyis a mudáktól, melyek az alábbiak: 1. túltermelés (ez a legalapvetőbb veszteség, mert ez a gyökéroka valamennyi további veszteségnek is); 2. várakozás; 3. felesleges szállítás; 4. túlfeldolgozás vagy nem megfelelő feldolgozás, gyártási veszteségek; 5. túl sok készlet; 6. felesleges mozgás; 7. selejt. Ezt a hét fő veszteségek Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében kiegészíti egy további 8. tényezővel is, amely az alábbi: 8. A munkatársak kihasználatlan kreativitása: Idő, ötletek, képességek, fejlesztési és tanulási alkalmak elvesztegetése és elmulasztása azért, mert nem vonjuk be a munkatársainkat, vagy nem hallgatunk rájuk. (Likert, 2008) Ezt a nyolc tényezőt a kutatásaim során tapasztaltak alapján kiegészítem egy kilencedik, nagyon veszélyes veszteségformával, amely az alábbi: 9. A veszteségek fel nem ismerése. A fő veszteségeken, vagyis mudákon kívül további két fogalom tisztázására is szükség van, amelyek az alábbiak: Muri: Túlterhelést jelent a munkatársak vagy a berendezések esetében. Vagyis ez azt a végletet jelenti, amikor a természetes határokon túl terheljük/erőltetjük az erőforrásainkat, amely lehet a termelő gépsor, de akár a humán erőforrás is. A munkatársak túlterhelése biztonsági és minőségi problémákhoz vezethet, míg a berendezések túlterhelése meghibásodáshoz, vagy bármilyen más további hibához vezethet, amely ugyanúgy minőségi problémát okozhat. Mura: Egyenetlenséget jelent. Egy nem Lean szemléletű termelési rendszerben (vagy egy félreértelmezetten bevezetett Lean rendszerben) időnként több munka adódik, mint amennyit normál körülmények között elbírnak a vállalat erőforrásai, majd máskor túl kevés az elvégzendő munkafolyamat a rendszerben. Az egyenetlenség a rendszertelen termelési ütemből vagy a belső problémák miatt jelentkező ingadozó termelési volumenből alakulnak ki. A mudák (veszteségek) a murák (egyenetlenségek) következményeiként alakulnak ki. Ha kizárólag csak a mudák megszüntetésére koncentrálunk a folyamataink során, akkor azzal valójában még ronthatunk is a munkatársak és a termelési rendszer termelékenységén. A végső cél a muda, a muri és a mura felszámolása.
49
A Lean megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack és Jones, 2003). A vállalati értékteremtés lényege a következőképpen ragadható meg: - Érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket; - Értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az értékteremtő tevékenységeket; - Áramlás (flow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenységeket; - Húzó rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni; - Folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement): mindezeken a folyamatos fejlesztés szellemében javítani. Az öt alapelv bármilyen termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamat Leanné alakításában iránytűként szolgál. Az értékteremtés kapcsán érdemes megismerkednünk az értékajánlat fogalmával, melyet Csath (2012) Osterwalder definíciója alapján ismertet. E szerint az üzleti modell középpontja az a termék, vagy szolgáltatás, amely segíti megoldani a vevő problémáját. Következésképpen ebben a kontextusban az érték nem kisebb dolog, mint az üzleti modell középpontja. Az előbbi állítást támasztja alá Hines, et al. (2004) szerzők véleménye is, mely szerint az 5 alapelv a Lean stratégiára, mint hosszú távú iránymutatásra kell gondolni. A Lean vállalat ezt a stratégiai szintet az operatív szinten használt eszközökkel egészíti ki, ahogyan a 9. ábra is szemlélteti. Az egyes eszközök nem köthetők egy-egy alapelvhez, illetve egy-egy eszköz több helyen is szerepet kaphat. Éppen ezért gyakorlatilag lehetetlen a Lean menedzsment szigetszerű bevezetése: egy-egy elv több eszközt is szükségessé tesz, miközben az eszközök párhuzamosan támogatják az egyes elvek megvalósítását.
9. ábra: A Lean menedzsment stratégiai és operatív szintje Forrás: Hines, et al. (2004, p. 1007) alapján saját szerkesztés
50
2.13. A Toyota Management System (TMS) felépítése A Toyota gyártási és menedzsment rendszere mára a világ egyik legrespektáltabb, és emellett pénzügyileg is az egyik legsikeresebb vállalati filozófiává vált, amelyben az alapelvek szigorú betartásával és elkötelezett végrehajtásával szinte bármilyen szektorban sikeresek tudunk lenni, hiszen, ha megértjük a rendszer alapját képező vezetői filozófiát, akkor rájövünk, hogy nemcsak a termelési, hanem a szolgáltatói szektorban is nagyon szép eredmények érhetőek el ezen eszköz használatával. A Toyota-rendszer lelke az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés. Az emberek értékként való kezelése, fontosságuk tudatosítása, ennek megfelelő bánásmód és vezetői attitűd nélkül nem tud egy olyan munkahelyi közösség és szervezeti kultúra létrejönni, amely tartósan képes lenne működtetni és folyamatosan továbbfejleszteni a Toyota által kidolgozott termelési módszereket. A Toyota Management System (TMS) egy olyan menedzsment filozófia, amely egyszerre képes javítani a munkakörnyezetet és a termelési eredményeket. A TMS rendszer három további alrendszerre osztható, melyek a Total Development System (TDS), a Total Marketing&Sales System (TMSS), a Total Toyota Production System (Total TPS) és a rendszer eleme még a Workplace Revitalization Actions (WRAs), hiszen ez a TMS magja, központi egysége. A TMS és a TMS magja (központja) közötti kapcsolatot az 6. táblázat mutatja: 6. táblázat: A TMS és a TMS Core kapcsolata Gyűjtő kategória
Középső kategória
Kis kategória 1. A tevékenységek vizualizációja 2. Munkahelyteremtés 3. Értékteremtés
TMS Core
4. Gondolkodásmód fejlesztése 5. Munkaminőség javítása
TMS
6. Profit termelés 1. Vállalatmenedzsment 2. Pénzügy 3. Költségtervezés, előrejelzés 4. Nemzetköziesítés
Forrás: TPS Cerificate Institution (2012, p. 16) alapján saját szerkesztés
Mint ebből a táblázatból látható a TMS a vállalat menedzsmentjének egészét átfogó, és arra kiterjedő eszközrendszert biztosít, amely központjában a TPS rendszerből is jól ismert értékek találhatóak, mint például a hozzáadott érték-, vagy a profittermelés és a gondolkodásmód folyamatos fejlesztése. A TMS mag többi tényezővel való kapcsolatát a 10. ábra szemlélteti:
51
10. ábra: A TMS rendszer felépítése Forrás: TPS Cerificate Institution (2012, p. 9) alapján saját szerkesztés
A Toyota Menedzsment Rendszer részletes szerkezetét a 7. táblázat taglalja: 7. táblázat: A TMS rendszer szerkezete részletesen Gyűjtő kategória
Középső kategória
Kis kategória 1. A következő folyamat támogatása 2. Design szemle
TDS
3. Költség design 4. Visszacsatoló rendszer 5. Technikai know-how 1. Termelés tervezés 2. Minőség-ellenőrzés
TMS
Total TPS
3. Termelés 4. Termelés és TPS 1. Termék és brand 2. Terméktervezés
TMSS
3. Értékesítés tervezés 4. Belső felépítés 5. Külső felépítés
Forrás: TPS Cerificate Institution (2012, p. 16) alapján saját szerkesztés
52
2.14. A Toyota-módszer alapelvei, eszközei, fejlődése 2.14.1. A Toyota ház – a TPS ház Először az 1980-as években irányult a világ figyelme a Toyotára, amikor nyilvánvalóvá vált, hogy jobb autókat gyártanak, mint az amerikaiak, és fény derült arra a tényre, hogy a japán minőség és hatékonyság – a korábbi tapasztalatokkal ellentétben – egyedülállóvá vált. Az 1990-es évekre nyilvánvalóvá vált, hogy a Toyota az autógyártók közül – amely iparág kiemelkedő hatékonysággal képes működni – is kimagaslik. (Womack, et al., 1991) Ezt a kimagasló eredményt az igazolja, hogy napjainkban is a Toyota csoport értékesíti a legtöbb autót világviszonylatban. A 2014. és 2015. évi értékesítési adatokat a 11. ábra szemlélteti:
11. ábra: A vezető autógyártó cégek értékesítési adatai 2014-ben és 2015-ben Forrás: Statista (2016) adatai alapján saját szerkesztés
A Toyota Termelési Rendszert elsőként Taiichhi Ohno tanítványa, Fujio Cho szemléltette ház formájában, amellyel ezzel megteremtette a modern termelés legismertebb szimbólumát. Hogy miért éppen ház formájában ábrázolta a Toyota rendszerét? Mert egy ház strukturális rendszer, amely csak akkor stabil, ha van erős alapja, pillérei és nem utolsó sorban teteje is, amelyek közül egyetlen gyenge láncszem meggyengíti az egész rendszert. A Toyota Management System (TMS) egyik legfontosabb jellemzője, hogy nagyon nagy értékként tekint az emberre, mint a folyamatai fejlesztőire, hiszen az emberi folyamatok egy jelentős része a robottechnika segítségével részben helyettesíthető, de nem teljes egészében. Vajon mi a legfontosabb különbség az ember és a robot között? Az hogy az ember képes a saját folyamatai fejlesztésére, míg a robot csak végrehajt. Ezért a rendszer alkalmazói részére rendkívül fontos, hogy be kell vonni az alkalmazottakat, meg kell kérdezni a javító célú ötleteiket, és erre motiválni kell őket. Hiszen ha érzi, hogy értékesnek tartják, és meghallgatják a véleményét, akkor motivált lesz és lendületet kap az egyén, ezáltal a fejlesztő csoport, a folyamat és a vállalat is, de eh-
53
hez egy nagyon tudatos vezetői filozófia szükséges, amely támogatja és segíti ezen folyamat kiteljesedését. A TPS-házat az alábbi ábra szemlélteti (12. ábra):
12. ábra: A TPS ház az 1950-es években Forrás: Likert (2008, p. 57) alapján saját szerkesztés
A Toyota ház eszközrendszerének részletes bemutatására ezen fejezet további alfejezeteiben kerül sor. 2.14.2. A Toyota-módszer alapelvei Jeffrey K. Likert (2008): „A Toyota-módszer” című művében – amely az egyik alapkönyv a téma szakirodalmában – is a korábbi állításomat igazolja: „A vállalat tanulmányozása során arra az alapvető felismerésre jutottam, hogy sikere abból ered, hogy meg tudja teremteni az ember és a technika egyensúlyát egy olyan szervezeti kultúrában, amely egyszerre várja el és értékeli az emberi oldalról a folyamatos fejlesztést, a technikai oldalról pedig a rendszer szintű, magas színvonalú „értékáramlást”. (Likert, 2008)
54
A Toyota Gyártási Rendszer mögött rejlő kultúra tartalmát Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében az alábbi 14 alapelvben foglalja össze: 1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is! 2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a problémákat! 3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére! 4. Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! 5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! 6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja. 7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák! 8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk! 9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát! 10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat! 11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek! 12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi genbutsu)! 13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket! 14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével! A dolgozat terjedelmi korlátai miatt az alapelvek részletes tartalmát az M6. melléklet tartalmazza. 2.14.3. A Toyota-ház eszközei Mint az a 12. ábra összetettségén jól látható, egy tudatosan felépített rendszerről beszélünk, melyek legfontosabb elemeit a jövőben röviden be kívánom mutatni: 2.14.3.1. Folyamatos fejlesztés (Kaizen) Kaizenként definiáljuk azt az apró fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamatot, amikor a fejlesztéshez elsődlegesen nem anyagi erőforrásokat használunk, hanem a dolgozók kreativitását. A kaizen akcióknak általában nagyon minimális költsége van, de szemben a kairyo tevékenységgel, itt a problémákat nem egy újabb gép megvásárlásával vagy egyéb komoly anyagi befektetés segítségével orvosoljuk. A kivitelezés anyagigényét gyakran a gyártási területen belül a korábbi felhasználási céltól eltérően, újrahasznosított anyagokból oldjuk meg. A kaizen működéséhez elengedhetetlen, hogy ne egy kiválasztott csoport művelje, hanem a területen dolgozó, vagy a folyamatban érintett valamennyi dolgozó. A folyamatos fejlesztések csak jól kidolgozott és üzemeltetett javaslati, vagy úgynevezett ötletláda rendszerben működnek hatékonyan. A kaizen tevékenység által a termelési rendszer folyamatosan fejlődik, és követi a vevői igények változását is. A kaizen négy alapelve az alábbiak szerint foglalható össze: 55
- Rövidít, megszüntet (Eliminate): lehet-e egy mozdulat rövidebb azáltal, hogy közelebb hozzuk a mozdulat tárgyát, vagy egy művelet rövidebb azáltal, hogy elhagyunk belőle egy szükségtelen elemet? - Összekapcsol, kombinál (Combine): tudjuk-e párhuzamosan végezni a két műveletet, vagy tudunk-e két szerszámból egyet készíteni, ami mindkét feladat végre-hajtására megfelel? - Átrendez, párhuzamosít (Rearrange): meg lehet-e úgy változtatni egy elrendezést, hogy általa hatékonyabban lehessen végezni a műveletet, esetleg egy másik műveleti sorrenddel hatékonyabb lesz-e a munkavégzés? - Egyszerűsít (Simplify): lehet-e úgy egyszerűsíteni az eszközökön vagy módszereken, hogy még így is megfeleljenek a követelményeknek? Ezek az alapelvek tapasztalt szakembereknek is segítségére lehetnek, de különösen fontosak addig, amíg nem vagyunk tapasztaltak a fejlesztésben; általuk ugyanis biztosan találunk olyan megoldást, amivel növelhetjük a biztonságot, minőséget és hatékonyságot. (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) A PDCA egy problémamegoldó eszköz, amely a folyamatos fejlesztés egyik eszköze. (Vagy Deming-körnek is nevezik, hiszen a módszertan Edwards Demingnek köszönhetően vált népszerűvé.) A lényege a lépések pontos meghatározása és azok folyamatos ismétlődése, melyek az alábbiak: - Plan: A célok és teendők meghatározása; - Do: A tervek megvalósítása; - Check: Az eredmények ellenőrzése; - Act: Az eltérések korrigálása. Ennek a módszertannak a fejletettebb változata az SDCA, amelynél a P helyett S szerepel. Ekkor már standardizált, vagyis szabályozott folyamatból történik a kiindulás. 2.14.3.2. Folyamatba épített minőség (JIDOKA) A TPS két pillérének egyike. A jidoka, vagy másként a beépített minőség két alapelve a következő: 1. a gépek képesek arra, hogy rendellenesség észlelése esetén automatikusan megálljanak; 2. az emberi és gépi tevékenységet külön kell választani (az ember ne legyen a gép őre). „A módszer célja jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel. Az első alapelv a beépített minőséget garantálja, a második alapelv a költségmegtakarítást a kevesebb munkaerő felhasználásával, hiszen az operátor csak akkor tartózkodik a gépnél, ha abban anyagot kell cserélni, vagy ha rendellenességet észlel.” (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) 2.14.3.3. Just In Time – JIT A JIT a jidoka mellett a TPS másik alappillére. Lényege nagyon egyszerű: - a megfelelő terméket; - a megfelelő mennyiségben; - a megfelelő időben; 56
gyártani és mozgatni. A JIT-rendszer működtetésének három alapelve: 1. az ütemidővel történő gyártás; 2. a folyamatos anyagáram; 3. és a húzó rendszer. Ehhez szükség van a vevői igények kiegyenlítésére és a legismertebb JIT-eszköz, a kanban használatára. A JIT célja a termelési átfutási idő csökkentése. (Átfutási idő: Egy termék elkészítésének ideje alapanyagoktól a kész állapotig a vevő rendelését követően egészen a kiszállításig.) 2.14.3.4. Termelés- és terhelés kiegyenlítés (Heijunka) A gyártott típusok és mennyiségek kiegyenlítése, amely bevezetése a JIT előfeltétele. Alkalmazásával a készletek, ennélfogva az átfutási idők is, jelentősen lecsökkennek. A heijunka folyamatos használatával a gyártási rendszerünk rugalmasabb lesz, így könnyebben tudunk reagálni a vevői igények változására, amely egyre nagyobb igény a változó és egyedi igényeket diktáló vevői igények minél magasabb szintű kielégítése céljából. A termelési mennyiség kiegyenlítése azt jelenti, hogy a lehető legkisebb időegységenként ugyanannyit gyártunk. A típusok kiegyenlítése pedig azt, hogy lehetőleg minden típusból minél kisebb időegységenként a vevők átlagos igényének megfelelő mennyiséget gyártjuk. A heijunkát simított termelésnek is nevezzük. Egy példán keresztül kívánom szemléltetni a heijunka alkalmazását. A havi igények 20 munkanapra vonatkoztatva, majd napokra lebontva az alábbi: A: 18 000 db/hó 900 db/nap B: 14 000 db/hó 700 db/nap C: 10 000 db/hó 500 db/nap Heijunka nélkül, ha minden nap ugyanannyit gyártunk az egyes típusokból, akkor a gyártási sorrend így fog kinézni (100 darabos sorozatnagyságot feltételezve): AAAAAAAAABBBBBBBCCCCC Ilyen esetben a valós sorozatnagyság a korábban ismertetett napi mennyiségekkel egyezik meg. Így tehát két vagy három átállásra van szükségünk naponta, attól függően, hogy mindig ugyanazzal a típussal indítjuk-e a napot, vagy azzal, amivel előző nap befejeztük a termelést. Ha azonban ténylegesen 100 darabos sorozatonként szeretnénk termelni, akkor ezt a gyártási sorrendet kell követnünk: ABCABACBACABABCABACBA Ez utóbbi esetben 20 átállásra van szükség, ami azt jelenti, hogy az előző módszerhez képest a típusváltás időszükségletét az eredeti érték tizedére kell csökkentenünk. Ebből is jól látszik, hogy a heijunkát nem tudjuk alkalmazni gyors átállások (SMED) nélkül. (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) 2.14.3.5. Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása (5S) Néhány évvel ezelőtt, ha valaki Japánba látogatott és lehetősége adódott megnézni egy japán gyártási területet, akkor mindenképpen pozitívan vélekedett az összképről, de leginkább abban a tekintetben, hogy milyen mérhetetlen tisztaság uralkodott a teljes területen. És ez ma már nem csak a gyártásra, hanem a közterületekre is igaz. 57
Ennek hátterében az 5S áll. Az 5S a tévedésekhez, hibákhoz és balesetekhez vezető veszteségek kiküszöbölésére szolgáló tevékenységsorozat. Az 5S öt japán s betűvel kezdődő szó rövidítéséből tevődik össze, melyek egymásra épülnek, és a cél, hogy valamennyi megvalósuljon az adott területen: - Seiri – szortírozás; - Seiton – rendrakás; - Seiso – tisztítás; - Seiketsu – szabványosítás; - Shitsuke – fenntartás. Amennyiben sikerült kiépítenünk az 5S rendszerét, akkor a következő nagyon fontos feladatunk, hogy ezt hosszú távon fent is tartsuk, amely eszköze lehet például a szabványok átdolgozása, az ésszerűsítés, a folyamatos kaizen akciók, a betartás (betartatás), a fegyelem, vagy a motiváció. Ezt pedig a leghatékonyabban úgy tudjuk ellenőrizni, hogy rendszeresen 5S auditot csinálunk. 2.14.3.6. Standard munka (SW) A folyamatfeladatok szabványosításának akkor értékelődött fel különösképpen a szerepe, amikor a tömegtermelés felváltotta a manufakturális termelést. A szabványosítást az operátorok sok esetben korlátozásnak élik meg. Mára már számítógépek segítségével figyelik az emberi mozdulatokat, amelynek a legtöbb vállalat esetében az az eredménye, hogy az operátorok csak a mennyiségre és nem a minőségre fókuszálnak. Ez a Toyota rendszerében egészen más. Közel áll Henry Ford által már 1926 papírra vetett gondolatához: „Ha úgy tekintünk a szabványosításra, mint jelenlegi tudásunk legjavára, amit a jövőben tovább lehet fejleszteni, akkor jó úton járunk. Azonban ha korlátoknak tekintjük a szabványokat, akkor megáll a haladás.” (Ford, 1926) Ford ezen gondolataiban is megjelenik a folyamat fejlesztés, azaz a Kaizen, bár még akkoriban nem egészen voltak tisztában, hogy ez valójában ezt jelenti. A szabványosítási munka három részből áll: - az ütemidőből, vagy takt time-ból, amely a keresletből indul ki és az operátorok számának függvényében szabja meg egy művelet maximális elvégzésének idejét; - az egymásra épülő folyamatok sorrendjéből; - és abból a gyártásközi készletek szintjéből. A standard munka kapcsán fontos megemlíteni, hogy számos vállalat esetében a minőség beépítésének eszméje egy rosszul értelmezett standard munka formájában testsül meg, és egy bürokratikus, felesleges dokumentáció készül csak el, amelyet a belső érintettek nem tartanak be. Ebből kifolyólag sokan az ISO-9000-es szabványcsaládot is – amely egy ipari minőségügyi szabványcsalád – rosszul értelmezik és csak azt értik meg belőle, hogy mindenféle részletes működési eljárásokat követel meg, akár van hasznuk, akár nincs. Ennek ellenére azonban alkalmazzák, mert azt a tévhitet váltották ki a cégből, hogy ha részletes szabálykönyveket állítanak össze, akkor a munkatársak azt be is fogják tartani. Ehhez kapcsolódóan a minőségtervezési részlegek a legmodernebb statisztikai elemzési módszerekkel próbálják vizsgálni az adatokat, és ezzel hasz58
nosítani a rendelkezésükre álló adatmennyiség egy csekély százalékát. Ők a Hat szigma „fekete övesek” csapatával és a korszerű statisztikai módszerek segítségével próbálják a lehető legteljesebb formában kielemezni a minőségi problémákat és ezáltal megoldást találni rájuk. (Likert, 2008) 2.14.3.7. Vizuál menedzsment A Lean termelés eszközkészletében számos olyan tényező van, amely a szabványoknak való nem megfelelés vizualitását segíti, és jelzi, ha a szabványhoz képest eltérést tapasztal. Ilyen vizualitást szemléltető, valamint az egydarabos áramlás kialakítását támogató eszköz például a kanban, a termelősziget az andon és a szabványosított munka. Ezen eszközök használatuk során azonnal információt hordoznak a folyamatban érintettek és a vezetők számára is, ha a szabványtól bármiféle eltérés jelentkezik. A vizualitás jelen értelemben a termelési és anyagmozgatási folyamatokban lévő veszteségek láthatóvá tételét jelenti. Használatával bárki könnyen eldöntheti, hogy a folyamatok rendben zajlanak-e vagy sem. Ezért a vizuális irányítás fontos segítség a veszteségek felderítésében. Ez az eszköz a napi munkában is nélkülözhetetlen, hiszen általa fontos információkat nyerhetünk a termelés aktuális állapotáról (előrehaladás, késés, anyaghiány, géphibák, készletek állapota stb.). Hatékony eszköze továbbá a termelési rendszer fejlesztésének is, hiszen segít a problémák felismerésében, és a problémák helyének azonosításában. A felszínre került problémákra minden esetben, minél előbb megoldásokat kell találni. A vizuális irányítás alkalmazásának első lépése az 5S teljes körű bevezetése és fenntartása. A Toyota termelésirányító eszközeinek fontos kritériuma, hogy megfeleljen a vizuális irányítás alapelveinek, azaz bárki által könnyen értelmezhető, jól látható információkat kell tudni nyújtani a termelés állapotáról. (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) 2.14.4. A Toyota ház japán továbbfejlesztése – a T-TPS ház Ezen ház, mint ahogyan a mindennapi folyamatok is folyamatos fejlődésben/fejlesztésben van, és ma már a Toyota rendszer alapját a T-TPS képezi. A T betű a Total angol szó kezdő betűje, amely nagyon sok a rendszerhez kötődő elem első betűjeként jelen van, ezzel is utalva arra, hogy a rendszert teljes körűen, a vállalat valamennyi területére be kell tudnunk vezetni, majd a fejlesztéseinket mindenre kiterjedően alkalmazni kell, valamint az eszközrendszer minden elemét a mindennapjaink részévé kell tenni, így válik teljessé a rendszerünk. A továbbfejlesztett, és a japánok számára jelenleg legfrissebben dokumentált T-TPS ház a folyamatos fejlesztések eredményeként született meg, melyet a 2010-es évek elején publikáltak először. (TPS Certificate Institution, 2011) Korábban a piacok többsége nem volt olyan kiélezett, mint napjainkban. Néhány évtizeddel ezelőtt ugyanis az eladási árainkat a tényleges költségeink és a tervezett profitunk összege határozta meg. Ez azonban mára megváltozott és ma már az árat a vevő dönti el, így a profitunk ezen ár és a költségeink különbözeteként lesz elérhető. Így tehát profitunk maximalizálása érdekében a folyamataink minél jelentősebb fejlesztésére, a veszteségeink minimális szintre csökkentésére van szükség. Röviden összefoglalva tehát a T-TPS fejlesztési folyamat során fontos szerepet játszott
59
az 1980-as évektől a Jishuken4, ami azt jelenti, hogy egy olyan önműködő rendszert kell kialakítani, ahol a mindennapi munka részévé válik az, hogy problémákat találjunk magunknak, és hogy ezeket a problémákat meg is oldjuk magunknak. Tehát az egész egy a dolgozók által önállóan működtetett problémamegoldó rendszeren alapul, amely biztosítja a folyamatos fejlesztést, vagyis a kaizent. További szerepet játszott az, hogy a vállalat minden részlege, és minden munkafolyamat érintett a fejlesztésben, valamint az, hogy a munkavállalók motivációját is növelni kellett. Az így létrejött Total TPS modell jellemzői a TPS modellel történő összehasonlítás alapján az alábbiak: - A ház tetőszerkezetét továbbra is a PQCDSM5 tényezők alkotják, bár a termelékenység (P) hangsúlyozása kissé háttérbe szorul, hiszen ha a gembán (az értékteremtés helyszínén a másik öt tényezőre koncentrálunk, akkor ennek eredményeként a termelékenység is megfelelő lesz. - A ház 3 fő oszlopa - a JIT (áramlás), a jidoka (minőség) és a kaizen (folyamatos fejlesztés) – továbbra is megmarad, de további két oszloppal kiegészül: Energikus munkahely: Ez valójában a vonzó munkakörnyezet kialakítását jelenti, ahol a munkavállaló energikus körülmények között, a folyamatai fejlesztését szolgáló munkakörnyezetet jelent és egyben magában foglalja az 5S (minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása) folyamatos fejlesztését is. Veszteségek megszüntetése: A folyamatos fejlesztések célja természetesen a veszteségek minél magasabb arányú megszüntetése és rugalmas gyártósorok kialakítása, hogy minél egyszerűbben és könnyebben tudjuk szolgálni a vevői igényeket, amelyekhez még a standardizált munkafolyamatok is elengedhetetlenek. - A JIDOKA (minőség) oszlopában egyre jobban felértékelődik a Standard munka következetes betartása, hiszen ez minden fejlesztés alapja. Amíg nincs egy standardizált folyamatunk, addig nem tudunk elkezdeni egyetlen kaizen akciót sem, hiszen annak kimenete sok bizonytalanságot, ezáltal kockázatot hordoz magában. - Szintén felértékelődik a munkafolyamatok vizualizálása, ezt a módszertant fejlesztő professzorok sokkal inkább kiemelésre és hangsúlyozásra érdemesnek tartják az új modellben, mert láthatóvá kell tenni azokat a beavatkozási pontokat, amelyek a folyamatokat, és a hatékonyságot javítani tudják.
4
A Jishuken definíciója: Olyan menedzsment által vezérelt kaizen tevékenység, ahol a csoport tagjainak meghatározzák azokat a területeket, ahol szükség van a folyamatos fejlesztésre és a szervezeten keresztül áramló információ segítségével ösztönzik a kaizen tevékenységet. 5
Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time (Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál)
60
A Total-TPS jelenleg publikált legutolsó eszközrendszerét a 13. ábra szemlélteti:
13. ábra: A T-TPS modell a 2010-es években Forrás: TPS Certificate Institution (2011, pp. 6-11) alapján saját szerkesztés
Ebből látható, hogy a Toyota Termelési Rendszer egy nagyon összetett és sok elemből álló rendszer, de valójában sokkal több, mint rendszerbe szedett eszközök gyűjteménye. A rendszer lényege valójában az a vezetésből fakadó filozófia, amely elhivatottan kész befektetni a munkavállalók képzésébe és a képzett munkavállalók által biztosítani a folyamatos fejlesztést, hiszen az üzemi hatékonyság mellett állandó fejlődésre és megújulásra van szükség a vezető pozíció és a naprakészség megőrzéséhez. 2.15. Az egyén, mint csapattag szerepe a Lean filozófiában Az egyénnek a vállalat valamennyi szintjén szüksége van információkra. Napjainkban ez általában nem jelent kihívást, hiszen az informatika adta lehetőségek és a telekommunikációs eszközök általában lehetővé teszik ezt számunkra. Sokkal fontosabb ma már az, hogy milyen információk állnak a rendelkezésünkre. A vállalati hierarchiában minél magasabb szinten vagyunk annál nagyobb mennyiségű információ áll a rendelkezésünkre. Ezzel párhuzamosan azonban egyre nagyobb kihívást jelent, hogy ebből számunkra releváns információkhoz jussunk. Itt nagyon nagy szerepe van a különböző vállalatirányítási rendszereknek, azon belül is főként a vezetői információs rendszereknek. Valamint egy szervezet minél összetettebb folyamatokból épül fel, annál inkább szükség van a folyamatok fejlesztésére, egyszerűsítésére és a veszteségek csökkentésére, illetve megszüntetésére. 61
Ez az információáramlás azonban nem csak egy irányú, így tehát fontos figyelemmel lenni arra is, hogy a Toyota filozófia számára is nélkülözhetetlen információk eljussanak a gyártás területéről a vezetőséghez. A japán cégeknél ez például működik a mindennapokban, és ezzel a munkavállaló aktívan – fejlesztési javaslatokkal – járul hozzá a vállalat sikeréhez. A filozófiát mélyebben ismerők azonban tudják, hogy valójában jóval többről van szó, hiszen ez alapján a vállalat ösztönzi, támogatja, sőt el is várja az alkalmazottak cselekvő részvételét a fejlesztésben. A Toyota-módszer célja valójában az, hogy eszközt adjon a munkatársak kezébe, hogy a munkájuk során érintett folyamatokat folyamatosan fejleszteni tudják. A kultúrát ténylegesen magukénak érző vezetők és maga a vállalat is sokkal jobban függnek a munkatársaktól, ugyanis az ő feladatuk a folyamatközi készletszintek csökkentése, valamint a módszer nyújtotta szemlélet és eszközök segítségével a problémák azonosítása és megoldása, így egyre kevesebb veszteséget (mudát) tartalmazó folyamatok kialakítása. (Likert, 2008) A fejlesztési folyamtok során rendkívül nagy szerepe van a csapatmunka erejének, hiszen egy fejlesztési csapatban jelen vannak a mérnökök, a szakmunkások, a minőségellenőrök, a csoportvezetők és akinek a folyamatát még érinti az adott fejlesztés. Így tehát kijelenthető, hogy az egyén mellett a csoportmunkának is nagyon fontos szerepe van a filozófiában, hiszen a csoport az egyéni teljesítményekre hatványozottabban tud hatni, így a csapatmunkával fejlesztendő területek eredménye a legtöbb esetben exponenciálisan tudja növelni a lehetséges kimeneti eredményeket. Az egyik Lean eszköz, amely segíti a csapatmunkát az az 5S, amely elsősorban a tévedésekhez, hibákhoz és balesetekhez vezető veszteségek kiküszöbölését szolgáló tevékenységsorozat. Ezt az eszközt is sokan tévesen vezetik be a vállalatnál – melynek oka a filozófia tartalmi ismeretének felületes ismerete –, amelynek oka, hogy az elvárt eredmény nem teljesül a vállalatnál, és a dolgozók filozófiába vetett hite is könnyen megrendülhet egy tévesen elindított bevezetés következtében. Ez utóbbi eset kapcsán, amikor a módszerrel kapcsolatos első benyomás negatívumot eredményez onnan kezdve az egyén, vagy esetlegesen az egész csoport demotiválódik, amely miatt a módszer bevezetése, és így az elvárt eredmények elérése rendkívül bizonytalanná válik, hiszen első benyomás a valódi életben is csak egyszer van, és ha akkor megrendül a bizalom, akkor azt újra felépíteni sokkal, de sokkal nagyobb munka. Kenneth és Spencer (2010) „Az egyperces menedzser” című könyvükben az alábbiak szerint írnak a csoport fejlődésének jól körülhatárolható szakaszairól: 1. Orientáció: a vezető feladata, hogy az alapvető missziót valamint a végrehajtás során használandó eszközöket és a betartandó szabályokat még a kezdeti szakaszban egyértelműen azonosítsa és definiálja. 2. Elégedetlenség: a vezetői iránymutatás a következő szakaszban is nagy jelentőséggel bír, amikor a csapat már munkához lát és jelentkeznek az első problémák, amelyek konfliktusokhoz, és elégedetlenséghez vezethetnek. Itt kiemelendő szerep jut a vezető szociális problémamegoldó képességére. 3. Integráció: vezetői oldalról már többségében csak a szociális támogatásra van szükség, hiszen a csapat egyre inkább önállóvá válik. A csoporton belül kialakulnak az egyes szerepkörök, és letisztázódnak az orientáció során definiált célok is.
62
4. Termelés: a vezetői beavatkozás minimális szintre csökken és a csoport elkezd kiteljesedni és hatékony, nagy eredmények elérésére képes csapattá formálódnak az egyének. Ezzel szemben azonban a Toyota egy valamivel összetettebb rendszert épített ki, ahol a fent említett modellt ötvözi a TPS-gondolkodással, amelyben az egyének állandóan fejlesztett folyamatokban dolgoznak, amely bizonyos aspektusokban túlmutat a fent említett modellen, ugyanis ez egy szigorúan koordinált és összetett munkarendszer szerint végzett, tudatosan felépített csapatmunkán alapul. A koordinációnak köszönhető előny, hogy az egyes munkatársakat nem szükséges külön összehangolni a megfelelő eredmény eléréséhez. A Toyota filozófia alapelve az, hogy az értékteremtő munkát végző csapattagok ismerik a legjobban a folyamatokat és az azokkal kapcsolatban felmerülő problémákat, továbbá a folyamatokban lévő veszteségeket is. Mivel a vevő szempontjából ők végzik az értékteremtő munkát, így a hierarchia csúcsán is ők helyezkednek el. A szervezet további munkatársainak a feladata, hogy az ő munkájukat támogassák. A hierarchiában a következő szinten a csoportvezetők helyezkednek el, akik a folyamatok elindításáért, ellenőrzéséért, a minőség figyelemmel kisérésért, a kisebb karbantartási feladatokért és probléma esetén a csapattagok munkájának segítéséért felelősek. A hierarchia következő szintjén a műszakvezetők állnak, aki feladata a termeléstervezés, a nagyobb karbantartási feladatok koordinálása, napi adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítése, valamint szükség esetén a csoportvezetők helyettesítése. A hierarchia legalsó szintjén helyezkednek el a menedzserek. A Toyota tehát az alulról építkező vezetés legkiválóbb példája. A Toyota Termelési Rendszert úgy tervezték meg, hogy folyamatos gondolkodásra, tanulásra és növekedésre ösztönözze a csapattagokat. Összességében tehát elmondható, hogy az a vállalat lehet eredményes a csapatépítésben, aki folyamatosan képzett, kivételes munkatársakból tud csoportokat képezni, és ahol az egész rendszer az emberek tiszteletén alapul. 2.16. Az érték és az értékáram gyakorlata a Toyota-módszerben Az érték szó hallatán általában a vállalat versenyképességét is döntő mértékben meghatározó vevői értékre szokás gondolni. Vevői érték akkor képződik ugyanis, ha a vevő adott tranzakcióból származó haszna meghaladja a kapott termék és/vagy szolgáltatáscsomag tulajdonlásának teljes költségét. (Chikán és Demeter, 1999) A vevői érték legegyszerűbben úgy definiálható, hogy ez a vevő véleménye arról, hogy az átvett termék vagy szolgáltatáscsomag mennyiben felelt meg elvárásainak. (Parasuraman, et al., 1985) Az üzleti partnerek között létrejövő értékdimenziókat Walter, et al. (2001) az alábbiak szerint csoportosítják: Direkt értékdimenziók: - profit dimenzió – az adott fogyasztótól származó közvetlen jövedelmezőségre utal; - mennyiségi dimenzió – az adott fogyasztó által generált volumen nagyságára utal, amely biztosítja, hogy a beszállító a szükséges fedezeti pontot elérje; - biztonsági dimenzió – arra utal, hogy az adott együttműködést várhatóan hosszabb távra is garantál megrendeléseket, s ennek eredményeképpen biztos jövedelmet.
63
Indirekt értékdimenziók: - innovációs dimenzió – annak lehetőségére utal, hogy az adott vevővel való együttműködésből termék, vagy folyamat-innováció származik; - piaci dimenzió – annak lehetősége, hogy az adott együttműködésből, a referenciák miatt új piaci lehetőségek, új megrendelések származnak; - felderítő dimenzió – az adott vevővel való együttműködésből származó piaci, és más információk származhatnak; - hozzáférési dimenzió: az adott vevővel való együttműködés során más fontos szereplőkhöz is hozzáférhet a beszállító. Menedzsment oldaláról azonban a vevők mellett (első a vevő) nem csak a végső vevőket (fogyasztókat) kell vevőnek definiálni, hanem a belső vevőket is, így a vevői érték mellett a hozzáadott érték mértékével is foglalkozni kell. A legegyszerűbb értelemben az érték az, amiért a vevő hajlandó fizetni. „Ennek megfelelően értékteremtésről akkor beszélünk, ha a terméket vagy az információt oly módon alakítjuk, hogy az minden egyes művelet által magasabb készültségi fokra jusson, ezáltal minél közelebb kerüljön a vevő igényeihez. A vevői igények egyre nagyobb mértékben tartalmaznak a használhatóságon túl egyéb szempontokat is, például az esztétikai kialakítást.” (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) Fontos továbbá az értékáram-térkép (VSM) fogalmának tisztázása is, melyet Kosztolányi és Schwahofer (2012) szerzőpáros így definiálnak: „Egy stratégiai eszköz, amely segítségével azonosíthatók a veszteségek. Az értékfolyamat-térképet egyes helyeken értékáram-térképnek nevezik. A Toyotánál anyag- és információáramlási diagram néven ismert eszköz egy változata. Ahogy az eredeti módszer, ez is az anyag- és információáramlás ábrázolására, elemzésére szolgál.” Az értékfolyamat feltérképezésének első lépése a jelenállapot térkép létrehozása, majd ez alapján az ideális állapot térkép megalkotása, és ha a megalkotott térképen vannak olyan elemek, amelyeket azonnal nem tudunk megvalósítani, akkor az ideális állapot térképből rajzolunk egy jövőállapot térképet. Egy változási folyamat megindításához mindenre kiterjedő gondolkodás szükséges, nem elég egy-egy alapelv alkalmazása. A Váryné (1987) által ismertetett, Milton Rokeach (1979) gondolatain alapuló centrális értékmodellt alapul véve: egy központi érték megváltoztatása vonja magával a legtöbb más kapcsolódó érték megváltozását, de az ilyen központi értékek megváltoztatása a legnehezebb feladat. Viszont mivel a legfontosabb, hogy az így átalakuló érték a vevői igények korábbi szintjénél magasabb szintű kielégítését tegye lehetővé. Továbbá azáltal, hogy egy központi érték megváltozik, az egészen biztos a teljes folyamat értékáramának jelentős átszervezését hozza maga után. Ennek koordinálásához szükség van egy fejlesztés előtti jelenállapot feltérképezésre, és majd azt követően, amikor tudjuk, hogy honnan indultunk lesz szükség a kívánt, jövőbeli állapot alapos megtervezésére, majd gyors kivitelezésére. Az értékáram-feltérképezés a Toyota anyag- és információáramlási diagramjából fejlődött ki. Ez a legjobb kiindulási állapotot tükrözi a beszállítóknak ahhoz, hogy tervezni tudják a folyamataikat a kanban, a kiegyenlített termeléstervezés és az átállási idők minimálisra történő csökkentésének eszközeivel. Egy értékáram mindazon intézkedéseket jelenti (érték-hozzáadót és nem érték-hozzáadót együtt), melyek jelenleg ahhoz szükségesek, hogy egy terméket végigvigyünk minden termék szempont64
jából lényeges főfolyamokon: a termelési folyam a nyersanyagtól a vevő kezébe jutásig, és a tervezés folyama a koncepciótól a termelésbe adásig. (Rother és Shook, 1999) Rendkívül fontos az értékáram feltérképezés során, hogy mind az értékteremtő, mind az értéket nem teremtő folyamatoknál fel kell tüntetni az átfutási időket. További fontos eleme az értékáram térképnek, hogy rögzítse a kritikus pontokat is, úgymint a döntési pontokat, a visszajelzési hurkokat, a projektáttekintő megbeszélések helyét, valamint a gyártásközi készletszintek nagyságát is. Az értékáram-térkép elkészítéséhez egy műhelymunka szükséges, amellyel kapcsolatban Likert 2008-ban „A Toyota–módszer” című könyvében az alábbi nélkülözhetetlen elemekről ír: 1. Műhelymunka előkészítése a. Határozzuk meg a fejlesztési területet! Itt célszerű a szűk keresztmetszetet képző terület kiválasztása, hiszen a vevői igény-kielégítés szempontjából a fejlesztéssel így érjük el a legnagyobb eredményt. b. Tűzzük ki a célokat! A vállalati célokkal összehangolt, mérhető célok kitűzésére van szükség, amelyek elsősorban az átfutási idő csökkentésére, a minőség javítására, vagy a költségek csökkentésére irányulnak. c. Hozzunk létre előzetes jelenállapot térképet! A műhelymunka előkészítő szakaszában célszerű egy három-négyfős csoport segítségével felmérni a fő folyamatlépéseket, ezzel is segítve a későbbi munka gördülékenységét. d. Gyűjtsünk össze minden témába vágó dokumentumot! A folyamat során használt valamennyi nyomtatványból és dokumentumból kell biztosítani a helyszínen rendelkezésre álló példányt. e. Függesszünk ki egy előzetes jelenlegi állapottérképet a csapatszobában! A folyamat minden feladatát tüntessük fel az erre kijelölt csapatszobában/tárgyalóban úgy, hogy a műhelyfoglalkozás során az egyes folyamathoz lehetőségünk legyen feltüntetni a megjegyzéseket és a fejlesztés szempontjából legfontosabb információkat. 2. Műhelymunka Rendkívül fontos, hogy a műhelymunka első lépéseként a résztvevők képzésben részesülnek, megismerik a műhelymunka során használandó eszközöket és különös tekintettel az értékteremtő és értéket nem teremtő folyamatok megkülönböztetésének készség szintű elsajátítására is sort kell keríteni. a. Ki az ügyfél? Mivel az egész Toyota-módszer a vevői igényekből indul ki, így a műhelyfoglalkozás első lépése is az, hogy meghatározza a vevői igényeket, és az igények kielégítését elősegítő, értékteremtő folyamatokat.
65
b. Az aktuális állapot elemzése. Ez a műhelymunka legkritikusabb eleme, amikor a résztvevők lemennek az értékteremtés helyszínére, azaz a gembára és a „Menj, nézd meg!”, azaz a genchi genbutsu elveinek megfelelően elemezik a jelenlegi folyamatot, hiszen ekkor tárják fel a problémákat, és ekkor gyűjtenek ötleteket a jövőállapot kifejlesztéséhez, majd a felmérés után kerülhet sor a jelenlegi állapot kielemzésére, és azon belül is a legfontosabb részfolyamatra, vagyis az értékteremtő, az értéket nem teremtő és az értéket nem teremtő, de szükséges folyamatok szétválasztására. c. A jövőbeli állapotra vonatkozó elképzelések kidolgozása. Az átalakítási folyamat megkezdése előtt fontos, hogy valamennyi, a műhelymunkában részt vevő munkatárs fejlesztési igényeit összegyűjtsük, melynek kiforrott módszertana az ötletbörze, amely során a szervezők a résztvevőktől összegyűjtik az általuk megfogalmazott fejlesztési igény(eke)t, melyet utána felolvasnak és teljes csoport értékeli abból a szempontból, hogy az adott ötlet hozzájárul-e a kitűzött cél eléréséhez vagy sem. Amikor mindenki által elfogadható a jövőbeli állapotra vonatkozó elképzelés, akkor léphetünk tovább a megvalósításra. Itt is érvényes a korábban ismertetett Toyota elv, mely szerint a fejlesztési folyamat során a döntés előkészítésére kell elegendő időt hagyni, majd amikor az előkészített döntés megszületett, akkor gyorsan megvalósítani! d. Megvalósítás A megvalósítási fázis során a jövőállapot térképet szegmensekre, a résztvevőket pedig a különböző szegmensekkel foglalkozó alcsoportokra osztják, majd az egyes alcsoportok elkészítik a mit? mikor? ki? kérdésekre választ adó projekttervet, majd elkezdődik a jövőállapot kialakítása érdekében végzett munka, mely folyamatos ellenőrzés alatt áll, hogy minden a terveknek megfelelően halad-e. e. Értékelés A műhelymunka utolsó szakaszában olyan mutatókat dolgoznak ki, amely lehetővé teszi a jövőállapot felé történő haladás mérését. Ezeket a mutatókat egy Lean állapottablón a gyártás területén, ahol mindenki jól nyomon tudja követni, kiteszik és minél gyakrabban, de legalább hetente frissítenek. 3. Műhelymunka utógondozása a fenntartás és a folyamatos fejlesztés A műhelymunka után a fenntartó csapat a PDCA elvek (amelyről későbbi fejezetpontban lesz szó részletesen) szigorú betartása mellett ellenőrzik a jövőbeli állapot fenntartását és folyamatos fejlesztését. A felső vezetésnek is feladata, hogy is folyamatosan ellenőriznie kell az állapottablón a projekt haladását, szükség esetén segítenie a problémák megszüntetését, és megvalósulást követően elismernie a csoport munkáját. (Likert, 2008) James Womack és Daniel T. Jones (2003): „Lean Thinking” című könyvükben egy ötlépéses folyamatként határozzák meg a Lean gyártást, melyek az alábbiak: 1. 2. 3. 4. 5.
66
az érték meghatározása az ügyfelek szempontjából; az értékáram meghatározása; az áramlás megteremtése; a húzórendszer kialakítása; a kiválóságra való törekvés.
Taiichi Ohno, a TPS alapítója szerint, ahhoz, hogy valaki Lean vállalattá váljon az alábbi leírásnak kell megfeleljen: „Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügyfél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük.” (Ohno, 1988) Taiichi Ohno korábbi gondolataiból is egyértelműen látható, hogy a termelési és szolgáltató folyamatok egyik alapját az értékáramok képezik, hiszen ezek mentén követhető a vevői igények kielégítésének lépései, amelyek a vállalat profitját fogják eredményezni. Tehát egy adott vállalat hosszú távú sikerét és jövedelmezőségének biztosítását az egyre kevesebb veszteséget tartalmazó értékáram létrehozásával érhetjük el. Ezen felül pedig rendkívül fontos, hogy rugalmas legyen a gyártásunk vagy a szolgáltatásunk, hogy a legkülönbözőbb vevői igényeket tudjuk kiszolgálni, amelyhez szintén nagyon jól kell ismerni a vállalat valamennyi folyamatának értékáramát, és ezekben a leginkább standardizált folyamatokkal kell a vevő számára újabb és újabb értéket előállítani. Tehát az eredeti elvek továbbra is érvényesülnek a XXI. században is, vagyis hogy az áramlás hangsúlyozása maradt a Toyota világsikerének alapja. A vevő rendkívül fontos ezekben a folyamatokban, hiszen nem az a lényeg, hogy a lehető leggyorsabban termeljenek az emberek és a gépek, hanem az, hogy a nyersanyagokat a vevők számára értékesíthető termékké alakítsuk át. William M. Feld (2001) a „Lean Manufacturing” című könyvében a Lean termelési folyamatok elsődleges eszközeit az alábbiak szerint csoportosítja: 1. 2. 3. 4. 5.
folyamatos gyártás; szervezet; kontrollált folyamatok; mérőszámok; logisztika.
Véleményem szerint ez a csoportosítás messze áll a Toyota-módszer során általam is megismert elvekkel. A modell leginkább kifogásolható része, hogy a logisztika kiemelt szerepet kapott. A szállítás és bármilyen mozgatás a 7 muda egyik eleme, tehát egy „nélkülözhetetlen rossz”, amely ugyan a filozófia része, de olyan kiszolgáló eszköz, amely esetében szintén a veszteségek minimalizálására kell törekedni, mert ebben a formában a filozófia eltorzulását okozhatná. A Toyota filozófia és Lean elmélet közötti különbség tehát a szállítás szerepének megítélésében is megmutatkozik.. Sok esetben azonban megtaláljuk ugyanazokat az eszközöket, amelyek már ismerősek a Toyotamódszer kapcsán is (standard munka, SMED (Gyors átállás), 5S, Poka-yoke (Hibavédelem), takt idő). Feld (2010) erősíti a kutatásaim során megfogalmazódott hipotézisek igazolását, hogy a folyamatos gyártáshoz szükséges a folyamat térkép, amely a Lean személetben nem jelenthet mást, mint az értékáram térképet, hiszen a vevői igényekből kiinduló termelési folyamat során ez a fő szempont.
67
2.17. Az információ szerepe a termelékenység fejlesztésében A vállalat tudása az emberek fejében van, az informatika ezt támogatja, ezt segíti, informatikai támogatás nélkül ma már elképzelhetetlen egy versenyképes vállalat működése. Az informatika tehát a folyamataink egy nélkülözhetetlen segítőjévé vált. Éppen ezért a VSM jelentősége is felértékelődött a korábbiakhoz képest, hiszen az az anyagáramot és a vele általában szembe áramló információt vizsgálja. A Toyota-módszerben jelenleg nem kap megfelelően hangsúlyos szerepet az információ. Az autógyártás így a Toyota is ma már elképzelhetetlen számítógépek nélkül. Ezek segítségével bonyolítják a gazdasági folyamataikat, itt tartják nyilván a megrendeléseiket, és a fejlesztések adatait. A számítógépeknek nagyon fontos szerepe van az ütemezés elkészítéséhez szükséges számítások elvégzésében is. Éppen ezért az információ fontos és kritikus tényező a gyártási folyamatok kísérő folyamataiban, de nem közvetlenül a gyártásban. Az információ-gazdálkodás jó működése a termelő és szolgáltató folyamatok egy célja is kell, hogy legyen annak érdekében, hogy a vevői igények kielégítését a lehető legmagasabb szinten segíteni tudja. A megfelelő információ, vagy még inkább a bizalmon alapuló információáramlás ugyanis lehetőséget biztosít a megfelelő válaszokra a környezet, a termelés, az értékesítés, vagy az egyes stratégiák területén bekövetkező változásokra vonatkozóan. Azonban nem csak egyszerű reakciót biztosít, sokkal inkább a partnerek közti gyors alkalmazkodást is jelenti, vagyis időmegtakarítás érhető el, továbbá a bizonytalanságot és ezáltal a kockázatot is csökkenti, amely tényezők így összességében versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára. Mindemellett elérhető a vállalaton belüli, valamint bizonyos szintig a kívüli folyamatok lerövidítése is, ami szintén időmegtakarítással jár együtt. (Mester, et al., 2016) 2.18. Az ipar fenntarthatósága hazánkban A fenntarthatóság napjaink egyik legközkedveltebb „divatszava”. Bármihez is kezdünk ma már alapvető elvárás, hogy mindent fenntartható módon kell elvégezni. Fenntarthatóvá kell tennünk a környezetünket, a fejlődést, és ezáltal az ipart is! Utóbbi esetben akkor beszélhetünk fenntarthatóságról, ha versenyképes, és a rendelkezésre álló erőforrásokat a lehető legminimálisabb mértékben használja fel. Igaz ez a termelés során igénybe vett energiák, nyersanyagok, de ugyanakkor az előállításhoz felhasznált gyártási terület nagyságára is! Ezek egyben a versenyképességet is biztosítják az adott vállalat számára. Ehhez a folyamathoz a kezdeti fejlődésben még elegendő egy jó mérnöki tervezés, vagy egy józan gondolkodású menedzser is, de egy bizonyos szint után a további fejlődéshez már szükséges lehet a strukturált fejlesztési eszköztár. A Toyota filozófiával fejlesztett gyártásban cél, hogy valamennyi eszközt tudatosan, az eredeti filozófia szerint alkalmazzunk, és mindig újabb és újabb kaizen akciókat indítsunk valamennyi folyamatunk fejlesztésére. Albert Einstein szállóigévé vált gondolata szerint „egy problémát nem lehet ugyanazzal a gondolkodásmóddal megoldani, amivel azt létrehoztuk”, ezért fontos hangsúlyozni, hogy időnként szükség van egy külső szemléletmódot biztosító szakemberre, aki megoldást tud nyújtani, amikor a belső fejlesztői csoport már kevésbé lát új lehetőségeket. Sajnos ma hazánkban nincs eléggé jó kiforrott kultúrája a tanácsadói segítség igénybevételének, pedig ez egy lehetőség az új filozófia, új ötletek és lehetőségek, és nem utolsó sorban jó gyakorlatok bevonására a vállalatba. Akár külső segítséggel, akár belső csoportmunka keretében kezdünk el egy fejlesztési projektet az egészen biztos, hogy az emberek (akik mindennapi munkájukban érintettek a fejlesztendő 68
folyamatban) rendkívül fontos szerepet játszanak a végső eredmény elérésében. Ehhez azonban mindenképpen kommunikálnunk kell velük a terveinket, vagyis a fejlesztési folyamatunk elején választ kell nekik adnunk az alábbi kérdésekre: - Miért akarunk változtatni? - Mit akarunk megváltoztatni? - Hol tartunk most, honnan indulunk a projekt elején? - Mivel lesz jobb a munkavállalóknak a változást követően? (William M., 2001) Ezen kérdések tisztázása mindenképpen fontos egy kaizen akció előtt akár tanácsadóval, akár anélkül kezdünk neki egy fejlesztésnek. Ha ezekre az alapvető kérdésekre nem tudunk választ adni, akkor nem is szabad elkezdeni a fejlesztést.
69
70
3.
ANYAG ÉS MÓDSZER
„A társadalom eljutott arra a pontra, amikor az ember csak megnyom egy gombot, és máris rázúdul a műszaki és a vezetési információk áradata. Ez persze nagyon kényelmes, de ha nem vigyáz az ember, könnyen elfelejti használni az agyát. Nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy végső soron az egyes emberi lényeknek kell megoldaniuk a problémákat.” Eiji Toyoda6
3.1. A vizsgálatok alapját képző szekunder adatok A kutatás sikerességét alapvető módon befolyásolja a helyesen megválasztott módszer. Ennek megfelelően mindamellett, hogy a primer és szekunder kutatást is a szakirodalomban javasolt útmutatás alapján végeztem, kiemelt figyelmet fordítottam arra, hogy az eredmények kiértékelése a legmegfelelőbb statisztikai módszerek alkalmazásával történjen. Munkám során figyelembe vettem azokat az elméleti elemeket, amelyek illeszkedtek a kutatásomhoz és valószínűsíthető volt a sikeres alkalmazásuk. A szekunder adatok olyan adatok, amelyeket más – nem az adott probléma megoldásához – gyűjtött össze. A kutatás szempontjából fontosak ezek az adatok, mert ha az információ megbízható forrásból származik, és ezzel együtt naprakész is, a következőkben segítenek: - a probléma azonosításában; - a probléma jobb meghatározásában; - a probléma megközelítésében; - a kutatási terv kialakításában - a kutatás kérdéseinek megválaszolásában. (Malhotra, 2009) A szekunder adatok gyűjtésével kapcsolatban általánosságban elmondható, hogy a szervezeti piac vizsgálata során sokkal nehezebb mintát venni, mint a fogyasztói piacon, ezért hipotéziseim közül a makrogazdasági szintet érintő feltételezést szekunder adatok elemzésével próbáltam igazolni, majd a további kutatási céljaim során pedig a Toyota Termelési Rendszer eszközkészletével vizsgáltam az esettanulmányok eredményeit. A disszertációm első két célkitűzéséhez kapcsolódó vizsgálatok alapját az alábbi adatbázisok adták, vagyis ezek tekinthetők a disszertáció anyagának:
6
Japán gépészmérnök. Többek között ő dolgozta ki a Kaizen alapjait. A Toyoda cégalapítójának Kiichiro Toyodának az unokatestvére, aki 1967-től 1992-ig vezette a Toyota Motor vállalatot. Az ő vezetése alatt vált azzá a Toyota vállalat, aminek ma ismerjük.
71
Global Innovation Index (Globális Innovációs Index – GII)
A világ innovációs indexének eredményeiről minden évben a Johnos Cornell University, az Európai Szervezéstudományi Intézet (INSEAD7, European Institute of Business Administration) és a Szellemi Tulajdon Világszervezete (WIPO, World Intellectual Property Organization) közösen jelentet meg egy, a mutató értékeit részletesen elemző tanulmányt. Ez az index az alapján rangsorolja az egyes országokat, hogy milyen mértékben segítik elő az innovációt, és mennyi az új ötletek hozzáadott értéke a gazdaságaikban. A Globális Innovációs Index (GII) számítása meglehetősen összetett. Az összesített érték számításához a 14. ábra által szemléltetett tényezők járulnak hozzá:
14. ábra: A Global Innovation Index szerkezeti felépítése Forrás: A The Global Innovation Index (2016) alapján saját szerkesztés
Ezen ábra alapján jól látható, hogy az index értéke az Innovációs Input és az Innovációs Output részindexek értékeiből áll össze. Az egyes pillérek ezen felül további felosztás szerint tartalmazzák az összesen 84 egyedi indikátort. Ezek súlyozott átlagával számítható ki a pillérek egyes részeinek összes pontszáma. A pillérek összes pontszámának további súlyozott átlaga adja az Globális Innovációs Indexet.
7
INSEAD: Institut Européen d'Administration des Affaires (francia), European Institute of Business Administration (angol), Európai Szervezéstudományi Intézet (magyar)
72
Global Competitiveness Index (Globális Versenyképességi Index - GCI)
A World Economic Forum (WEF, Világgazdasági Fórum) évről-évre közzé teszi a globális versenyképességi jelentését, amelyben a globális versenyképességi indexet (GCI, amelyet 2005 óta állítanak össze minden évben) összességében 12 pillér alapján határozzák meg, amely alapján az egyes gazdaságok versenyképességi eredményeit lehet összevetni. A WEF a versenyképességi indexét, s az ennek alapján kialakított kimutatásait az érintett területen működő, több ezer vezető üzletember véleménye alapján állítja elő. A GCI-t három „részindexre” bontják szét, amely a 15. ábra szerint foglalja magába a korábban említett 12 pillért, amelyekből súlyozással kerül kiszámításra a GCI:
15. ábra: A Globális Versenyképességi Index részindexei Forrás: World Economic Forum (2012) alapján saját szerkesztés
Enterprise Survey
Ezen adatbázis alapját képző kutatást a Világbank kezdeményezésére készítették el a megbízott piackutató cégek. A vizsgált országok mindegyikében egységesen lekérdezett szabvány kérdőívekkel megvalósított kutatás adatait szekunder forrásként használtam fel az elemzéseimhez. Az eredeti vizsgálatban voltak ország specifikus kérdések is, de az összehasonlíthatóság érdekében az általam használt adatbázis ezeket az értékeket már nem tartalmazta. A mintába kizárólag olyan bejegyzett vállalatok kerülhettek be, akik legalább öt munkavállalót foglalkoztatnak, valamint nem állnak 100 százalékban állami tulajdonban. A szolgáltató cégek közül elsősorban az építőipar, a kiskereskedelem, a nagykereskedelem, a szállodák, az éttermek, a szállítás, a raktározás, a távközlés, és az IT területén tevékenykedők kerültek a minta elemei közé. Minden országban az adott városok, vagy a régiók leginkább meghatározó gazdasági tevékenységet folytató vállalatok vezetői és a termelő cégek kerültek megkérdezésre. 73
A kérdőíves kutatásban összesen a világ 139 országában több, mint 125.000 vállalkozás vett részt. A kérdezőbiztosok a kérdőívet a tulajdonosakkal és felsővezetőkkel töltötték ki, de bizonyos speciális területek megválaszolásához időnként megszólították a vállalat pénzügyi vagy emberi erőforrás területén dolgozó vezetőjét is. A kérdések több, mint 90 százaléka az ország üzleti környezetére vonatkozó objektív megállapításokra kérdezett rá. A további kérdések a válaszadók véleménynyilvánítását célozta. Ezen kérdések célja az volt, hogy a cég növekedését és a teljesítményét gátló akadályok is feltárásra kerüljenek. Ezért ez az adatbázis kifejezetten jól alkalmazkodik a disszertációmban kitűzött kutatási célok megvalósításához. A felmérésben szereplő országokat az elhelyezkedésük szerinti régiók alapján az alábbiak szerint csoportosíthatjuk: - Kelet-Ázsia és Csendes-óceán (EAP: East Asia & Pacific); - Kelet-Európa és Közép-Ázsia (ECA: Eastern Europe & Central Asia); - Latin-Amerika és Karib-szigetek (LCR: Latin America & Caribbean); - Közel-Kelet és Észak-Afrika (MNA: Middle East & North Africa); - Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (OECD: Organization for Economic Co-operation and Development); - Dél-Ázsia Régió (SAR: South Asia Region); - Afrikai Régió (AFR: African Region). (World Bank Group, 2016) A kérdőívben szereplő kérdések csoportosítása során az alábbi témacsoportok kerültek kialakításra: - a cég növekedését és a teljesítményét gátló akadályok; - a vesztegetés; - a bűncselekmények, a feketegazdaság; - a pénzügyi szolgáltatásokhoz történő hozzáférés; - a vállalati jellemzők; - a nemek aránya; - a formaszerűségek hiánya, kötetlenségek; - az infrastruktúra állapota; - a technológiai és innovációs vívmányok meghonosítása; - a vállalatok teljesítménye; - az állami szabályozás hatása (pl.: rendeletek és adók formájában); - a kereskedelem; - a munkaerő képzettsége. (World Bank Group, 2016)
74
3.2. A vizsgálatok alapját képző primer adatok A mintavétel típusa rétegzett mintavétel volt, amely a reprezentatív mintavétel egy speciális típusa. A rétegzett mintavétel azt jelenti, hogy az alapsokaságot a vizsgált minta szempontjából releváns szempont szerint több csoportra, rétegre kell bontani, amely során arra kell törekedni, hogy a vizsgált ismérv szempontjából homogén elemek azonos csoportba kerüljenek. Ezt követően az egyes csoportokon belül egyszerű véletlen kiválasztást kell végrehajtani az egyes rétegek nagyságával arányosan. Ezzel elérhetjük, hogy a minta összetétele megfelelően tükrözze az alapsokaság rétegek szerinti összetételét. (Péchy, 2016) A vizsgált kérdőív esetében a létrehozott rétegek voltak a cég mérete, a tevékenységi területe és az elhelyezkedése szerinti földrajzi régió. 3.3. A kutatás statisztikai módszerei A statisztikai elemzések az MS Excel, valamint az SPSS programcsomag (Statistical Package for Social Science - Társadalomtudományok Számára Kifejlesztett Statisztikai Programcsomag) segítségével kerültek lefuttatásra. A módszertan általános sémáját a 16. ábra szemlélteti:
16. ábra: A kvantitatív technikák csoportosítása Forrás: Sajtos és Mitev (2007, p. 21) Ezen általános séma alapján az általam elemzett adatok sajátosságai miatt a módszertani lehetőségek tárháza jelentős mértékben korlátozódott, hiszen mind a független, mind a függő változók metrikus adatok voltak. Így tehát a lehetséges eszközök tára a 8. táblázat segítségével került kiválasztásra.
75
8. táblázat: A helyes módszertan kiválasztását segítő táblázat
Függő változó („y”)
Független változó („x”)
Nominal / Ordinal
Nominal / Ordinal
Scale
(kategorikus)
(metrikus)
kereszttábla elemzés
diszkriminancia elemzés/ logisztikus regresszió
varianciaelemzés
korreláció / regresszió
(kategorikus) Scale (metrikus)
Forrás: Sajtos és Mitev (2007) alapján saját szerkesztés
Mivel függőségi kapcsolat kimutatására a metrikus (a táblázatban sárgával jelölt) változók között csak a zöld színnel kiemelt korreláció és regresszió-számítás választható ki, így a disszertációmban én is főként ezt a módszertant használtam. A függőségi kapcsolaton kívül azonban még kölcsönös függőségi kapcsolatot is vizsgáltam, így a használt módszertanok között szerepel a változók összefüggésére irányuló faktorelemzés, valamint a vizsgált esetek összefüggéseire irányuló klaszterelemzés is. A módszertanok részletes leírását a fejezet további része tartalmazza. 3.3.1. Egyváltozós elemzések Mielőtt többváltozós elemzésekre kerülne sor mindenképpen szükség van az adatbázis részletesebb megismerésére is, amelyhez nagyon jó lehetőségeket nyújtanak az egyváltozós elemzések. Számos esetben találkozhatunk azzal a problémával, hogy az egyváltozós elemzések jelentőségét alábecsülik. Különösen igaz ez akkor, ha a végső cél a többváltozós elemzések adta eredmények elemzése, de ahhoz, hogy kutatóként minden változót jól ismerjünk, ahhoz szükségünk lesz az egyváltozós elemzések adta lehetőségek feltérképezésére is. (Sajtos és Mitev, 2007) Dolgozatomban csak minimálisan, az adatbázis megismerése céljából végeztem egyváltozós elemzéseket is, de a kutatási hipotézisem bizonyítására inkább a többváltozós elemzéseket használtam fel, melyet a fejezet további részében kívánok kifejteni. 3.3.2. Korreláció és regresszió-számítás A kiválasztott változók közötti összefüggés szorosságát, a kapcsolat erősségét, valamint a intenzitását korreláció, míg az összefüggés jellegét regresszió-számítással határozzuk meg. Mint az a fejezet bevezető részében már leírtam, korrelációelemzést metrikus adatokkal tudunk végezni. A korrelációszámítás során a két változó között lineáris korreláció (Pearson-féle korreláció) értékét számoltam ki az SPSS programcsomag segítségével. A korreláció értéke -1 és +1 között mozoghat. A korrelációs együttható abszolút értéke a kapcsolat erősségét, vagy szorosságát, míg az előjele a kapcsolat irányát mutatja. Ha a korrelációs együttható értéke nulla, akkor a két vizsgált tényező között nem mutatható ki összefüggés, azaz korrelálatlanok. (Sajtos és Mitev, 2007) A regresszió-számítás során ugyancsak a változók közötti kapcsolat meglétére, irányára és erősségére vagyunk kíváncsiak. A regresszió és a korrelációszámítás esetében feltett kérdések csupán 76
annyiban különböznek egymástól, hogy az előbbi esetében becsült értékeket keresünk. A becslés csak akkor lehet eredményes, ha megfelelő kapcsolatot tudunk létesíteni a függő (magyarázó) és a független változó között. A korrelációszámítás esetén nem ismerjük a változók viszonyát, vagyis, hogy melyik a függő és melyik a független változó, viszont a regresszió-elemzés során meg kell adnunk ezeket a paramétereket is. (Sajtos és Mitev, 2007) 3.3.3. Faktoranalízis A faktorelemzés valójában nem egyetlen eljárás, hanem egy gyűjtőfogalom, amely a többváltozós statisztikai eljárások egy halmaza. A módszer adattömörítésre és adatstruktúra feltárására szolgál, amely során a kiinduló változók számát úgynevezett faktorváltozókba vonja össze, amelyek közvetlenül nem figyelhetők meg. A faktorelemzésnek tehát alapvetően két célja van: az egyik a struktúra feltárása, a másik pedig az adatok mennyiségének csökkentése. A faktorelemzést a többváltozós elemzések közül a legtöbb esetben elsőként szokás használni, hiszen a változók közötti multikollinearitás kiszűrésére szolgál, ugyanis az így létrehozott faktorok egészen biztosan nem korrelálnak egymással. Tehát a struktúrafeltárás valójában azt jelenti, hogy nincsenek előre meghatározott függő és független változók, hanem a változók közötti összefüggés feltárására törekszünk. A faktorelemzés különösen alkalmas a homogén jellemzőkkel rendelkező sokaság esetén a változók közötti kapcsolat feltárására, a „legfontosabb” változók azonosítására, valamint az adatcsökkentés révén az adatok értelmezésének megkönnyítésére is. A faktorelemzés során létrejött új változók (faktorok) előnye, hogy felhasználhatók további, többváltozós elemzésekhez. (Sajtos és Mitev, 2007) Kutatási elemzéseim során én is ezt az előnyt használtam ki, hiszen a klaszteranalízis vizsgálat adatai közé kerültek ezen elemzéssel kapott új változók is. 3.3.4. Klaszteranalízis A klaszterelemzés hasonló dolgok csoportosítását jelenti, vagyis valójában az osztályba rendezés szinonimája. A klaszterelemzés alapvető célja, hogy a megfigyelési egységeket (a saját kutatásom során ezek az országok) viszonylag homogén csoportokba rendezze, az elemzésbe bevont (akár faktoranalízis eredményeként létrehozott) változók alapján. A folyamat akkor eredményes, ha az ugyanazon csoportba tartozó egységek hasonlítanak csoporttársaikhoz, azonban eltérnek a más csoportba tartozó elemek tulajdonságaitól. A klaszterelemzés a faktorelemzéstől eltérően nem a változók, hanem a megfigyelési egységek számát kívánja csökkenteni. A klaszterelemzés a diszkriminancia-elemzéshez hasonlóan csoportosítással foglalkozik, viszont utóbbi megköveteli a csoportba tartozás előzetes ismeretét, és ezen információ felhasználásával alakít ki szabályokat minden megfigyelési egységre. Ezzel szemben a klaszteranalízis esetében nem rendelkezünk előzetes információkkal egyetlen elem klaszteri hovatartozására vonatkozóan sem. A klaszterelemzésnél alapvető feladat azoknak a változóknak a megtalálása, amelyek a csoportok közötti különbségeket okozzák, ezért a gyakorlatban általában alkalmazott megoldás az, hogy a klaszterelemzést a faktorelemzés során létrejött változók segítségével végzik. (Sajtos és Mitev, 2007)
77
3.3.5. Esettanulmány Az esettanulmány készítés a minőségi (kvalitatív) kutatás egyik gyakran használt módszere, amelyben a kutató egy teljes képet kap a vizsgálat tárgyát képező folyamatról, az emberekről, a gépekről és az anyagokról. Ezen módszertan nagyon fontos eszköze a későbbi beavatkozási pontok meghatározására, vagyis a fejlesztési pontok kijelölésére. A kvalitatív kutatások esetében általánosságban elmondható, hogy az adatgyűjtés nem strukturált, vagy kevésbé strukturált módon történik. (Stake, 1995) Jelen disszertáció megírásához lefolytatott kutató munka során ez azonban nem mondható el, hiszen az esettanulmányok készítése egy előre standardizált struktúra mentén történt, mely a hatékony adatgyűjtés elérése végett nem tette lehetővé a strukturálatlanságot. Ezt az átlagosnál szabályozottabb folyamatot még tovább segítette a később elkészített szoftver, amely még strukturáltabb adatrögzítést tett lehetővé az esettanulmányok felvétele során. Az így gyűjtött adatok segítségével néhány statisztikai adatelemzésre is sor kerülhet, továbbá a módszertan eredményei sem kizárólag csak a kiinduló problémák megértését szolgálják, hanem a döntési javaslatokat is képes előkészíteni, tehát egyben egy elméletalkotási tevékenység is. Ez utóbbit az is alátámasztja, hogy az esettanulmányok kiválasztása nem véletlenszerűen, hanem az elméleti szempontból érdekes eset megtalálásával történik. (Eisenhardt, 1989) Egy ilyen jellegű kutatás során kulcsfontosságú jelentősége van a megfelelő esettanulmány kiválasztásának. Éppen ezért az esettanulmányok során a folyamatfejlesztéshez nélkülözhetetlen Toyotamódszerekre épülő egy-egy az adott vállalat szempontjából legkritikusabbnak számító területére vonatkozóan került kijelölésre. Szintén fontos az esettanulmányok kiválasztása során, hogy a kollektív, azaz a több szervezetre kiterjedő esettanulmányok tanulságai sokkal inkább általánosíthatóak. Az általam használni kívánt esettanulmányok értelmezőek – tehát céljuk az elméletalkotás – és egyben leíróak is, hiszen az eset reális, részletes leírását is fontosnak tartottam. Összegezve tehát az esettanulmány nem tekinthető hagyományos kutatási módszernek, hiszen a kutatás többtényezős és összetett folyamat, melynek során több különböző módszer kombinálása is előfordulhat. (Poór, et al., 2012)
78
3.4. Célok, hipotézisek és a módszerek összefüggése A disszertáció hipotéziseit, a hipotézisek vizsgálatához felhasznált eszközöket és módszereket, valamint az így keletkezett eredményeket, továbbá az ezek alapján született következtetések öszszefüggéseit a 9. táblázat szemlélteti: 9. táblázat: A hipotézisek igazolására használt módszertan Célok
---
Kutatási eszközök Hipotézisek
C3 Primer adatok
Szakirodalmazás
C2
Módszerek
---
H1.1
Korrelációszámítás
H1.2
Klaszterelemzés K-közép módszerrel
H2.1
Regresszió-számítás és faktorelemzés
H2.2
Regresszió-számítás
H3.1
Saját szervezésű esettanulmányok és mélyinterjúk
H3.2
Saját szervezésű esettanulmányok, piackutatás, szoftverfejlesztés
H4.1
Saját szervezésű esettanulmányok, TPS, T-TPS, és modellalkotás
H4.2
Saját szervezésű esettanulmányok, modellalkotás
C1 Szekunder adatok
Eredmények
E1
E2
E3
C4
E4
KövetkeztetésekE5 (modellalkotás)
Adatok
Forrás: saját szerkesztés, 2017
A disszertáció fő céljának, vagyis a folyamatfejlesztés sikertényezőinek feltárásához kötődő első célom a szekunder adatbázisokkal kapcsolatos elemzésekkel került a vizsgálat egyik fókuszpontjává. Ehhez összesen két hipotézist fogalmaztam meg, melyek állításainak igazolására korrelációszámítást és klaszterelemzést végeztem el. Így kerül tehát a vizsgálat alá az Innovációs és a Versenyképességi Index, és a közöttük lévő kapcsolat, valamint a folyamatfejlesztések egyik legfontosabb tényezőjének az innovatív gondolatok környezetének elemzése, és az egyes országok ilyen szempontból történő vizsgálata is érdekes kérdés a kutatásom szempontjából. A második célkitűzésem még mindig a szekunder adatforrásokhoz köthető, de már egy másik adatbázis, a vállalati kérdőívek (Enterprise Survey) eredményeinek a disszertáció szempontjából releváns kiértékelését tűztem ki célul. A regresszió-számítással és faktoranalízissel megvizsgált adatokkal kapcsolatban a célom a Lean filozófia két tényezőjének adatokkal történő alátámasztása volt. Így vizsgáltam a veszteségek minimalizálásának hatását a termelékenységre és kapacitáskihasználásra, valamint az emberi erőforrás értékként történő definiálását, melynek többek között az egyik látható jele, hogy a vezetés hajlandó-e energiát fektetni a munkavállalóik képzé-
79
sébe, fejlesztésébe, vagy meghallgatja-e a munkavállalók fejlesztési javaslatait, a folyamatokról kialakult véleményét. A harmadik célkitűzésem már a Toyota filozófiához köthető, ahol a mélyinterjú, valamint a saját szervezésű esettanulmányaim és fejlesztéseim révén szerettem volna felhívni a figyelmet a japán, és különösképpen a Toyota-módszer alkalmazóinak legfőbb sikertényezőire. Kiemelt figyelmet fordítok az információgazdálkodás szerepére és jelentőségére a fejlesztési folyamatokban, valamit, az értékáram térkép készítésének szerepére folyamatfejlesztésben, valamint vizsgálom ezen folyamatok eredményes informatikai támogatásának lehetőségét. A negyedik célkitűzésem alapján kísérletet kívántam tenni a Toyota-ház jelenleg publikált legutolsó változatának továbbfejlesztésére, hiszen az állandóan változó piaci környezet véleményem szerint ezt indokolttá tette. A szakirodalmi és gyakorlati ismeretek együtteseként, valamint a megvalósított esettanulmányok révén kívántam igazolni, hogy a folyamatfejlesztésben a korábbinál nagyobb jelentősége lett az információnak és az azzal történő gazdálkodásnak, valamint fontosnak tartom a Lean és a Toyota-módszer közötti fogalomrendszer különbségeinek és azonosságainak tisztázását – és a két módszer közös céljainak egyértelműsítését – a pontos érthetőség céljából. Végül, de nem utolsó sorban kísérletet kívánok tenni a szakirodalomban olvasottak, majd a gyakorlati tapasztalatok során szerzett információk alapján egy saját modell megalkotására, mely a sikeres vezetői mentalitást és döntéshozatalt hivatott szolgálni. Ezen célokat az itt megjelölt hipotézisek által és a jelen fejezetben megfogalmazott módszerek segítségével kívánom bizonyítani, és az így keletkező eredmények leírására a következő fő fejezetben kerítek sort, amely az alapját adja a következtetések és javaslatok fejezetnek.
80
4.
EREDMÉNYEK
„…Ön nem érti a lényeget. Ha soha nem állítja le az összeszerelő üzemet, az azt jelenti, hogy nincsenek problémák. Márpedig minden termelő üzemben vannak problémák. Tehát biztosan rejtve maradnak. Legyen szíves, csökkentse a készletet, hogy a felszínre kerüljenek. Rá fog kényszerülni az összeszerelő üzem lezárására, de legalább megoldja a problémákat és még jobb minőségű motort fognak gyártani még hatékonyabban.” Fujio Cho8
4.1. A szekunder adatok elemzése A vállalatok többségénél jól bevált gyakorlat a rendszeresen beütemezett megbeszélések során történő visszajelzések átadása, amely során a vezetők képet kapnak a vállalat valamennyi területének aktuális állapotáról, és tanácsokkal láthatják el egymást, segíthetik egymás munkáját, hiszen a vállalat különböző területei is egymás (belső) vevői, így fontos, hogy egymás igényeit a lehető legmagasabb szinten ki tudják elégíteni. Ez azonban nem elegendő, hogy például hetente egyszer képet kapjunk a gembán történtekről, hanem folyamatosan naprakész információkkal kell rendelkeznünk az egyes funkcióterületeken történt folyamatokról. Ezt a naprakészséget támogatják az informatikai eszközök, amelyek az elmúlt pár évtizedben rohamos fejlődésnek indultak. Persze ma már a Big Data korszakában nem az a legfontosabb, hogy információkat gyűjtsünk, hiszen a technológia adta lehetőségek ezt a folyamatot már nagyon jól támogatják. Az igazi kihívás ma már inkább az, hogy a rendelkezésre álló információkat hogyan tudjuk a leghatékonyabban felhasználni, és azt a döntéseink előkészítéséhez felhasználni. Ezek az információk nem kizárólag adatok lehetnek, hiszen például a Toyota alelnökei is napi szintű elektronikus jelentéstételi kötelezettséggel rendelkeznek az elnöknek, mivel a Toyota akkora vállalattá nőtte ki magát, hogy nem tud mindenhol napi szinten a gembán lenni a vállalat első számú embere. Így azonban naprakész információt kap a folyamatokról, emellett az alelnököket a jelentésírással gondolkodásra és az információk átadására készteti, amely szintén hozzájárul a tanuló szervezet filozófiájához. Az így leírt tapasztalatokkal rengeteg erőforrást tudnak megtakarítani a vezetők, hiszen tanulhatnak mások hibáiból, így ők már ezen történéseket követően nem követik el újra ugyanazt. Mint ahogyan azt disszertációmban korábban említettem – a Brunner (2008) szerinti definícióval egyetértve – a Lean filozófiának két fő alapelve van, amelyek a szekunder adatbázisok kiválasztását is indokolták: - Az első a veszteségek minimalizálása, mely a folyamatos fejlesztéseket célzó akciók eredményeként állandóan növekvő arányú hozzáadott értéket teremtenek, melyet tovább tud erősíteni az innováció. Ezért a kiválasztott szekunder adatok vizsgálata során arra a kérdésre kerestem a választ, hogy milyen tényezők járulnak hozzá a sikeres innovációhoz és ezekhez a tényezőkhöz miként viszonyulnak a sok esetben sajátos vezetési kultúrával rendelkező országok. Ezen elemzésekhez használtam a korábbi fejezetben bemutatott Globális Innovációs Index és a Globális Versenyképességi Index mutatóit. - Míg a második alapelv az ember tisztelete, a munkavállalók meghallgatása, valamint folyamatos képzése és mindennapi folyamatainak könnyítése annak érdekében, hogy 8
Japánban szerzett jogi diplomát, majd a Toyota vezérigazgatója volt. A környezetbarát autóipari technológia támogatója, mint például a hibrid meghajtású Toyota Prius.
81
ezáltal munkaidejének és energiájának legnagyobb részét a vevői igényeket kielégítő termékek vagy szolgáltatások előállítására tudja fordítani. Éppen ezért a szekunder adatforrások közül másodikként kiválasztott adatbázissal az volt a célom, hogy megvizsgáljam az emberi tényezők vállalati hatékonyságra és kapacitáskihasználásra gyakorolt hatását, valamint feltárjam a legfőbb akadályozó tényezőket. Ehhez az elemzéshez az Enterprise Survey nagy nemzetközi kutatómunka eredményeként született adatokat használtam fel. 4.1.1. Global Innovation Index és Global Competitiveness Index A szekunder adatok között elsőként a Global Innovation Index és Global Competitiveness Index értékeiből általam létrehozott adatbázis adatai kerültek vizsgálat alá. Az adathalmaz értékei közül először a Global Innovation Index és Global Competitiveness Index közötti kapcsolatot vizsgáltam meg, majd a Global Innovation Index részindexei közül kiválasztásra kerültek azok a mutatók, amelyek a disszertációm témájával kapcsolatban relevánsak. A folyamatfejlesztések által biztosítható versenyképesség ma már elképzelhetetlen innováció nélkül. Abban a pillanatban, amikor az innováció már nincs jelen a fejlesztéseinkben, követőkké válunk, ezáltal mindig legalább a második, majd később egyre hátrébb helyezkedünk el a versenyben, így a vezetőkből követőkké leszünk, majd egyre kevésbé tudjuk tartani a nyereségességet, amely valamennyi menedzsment számára a fő értékmérő mutató. Éppen ezért az első hipotézisem első pontja az alábbi: H1.1: Feltételezem, hogy az eltérő számítási metódus ellenére a Globális Versenyképességi Index (GCI) és a Globális Innovációs Index (GII) között kimutatható pozitív irányú, egyenes arányosság áll fent. Az SPSS által futtatott Pearson-féle korrelációs regresszió értékeit a 10. táblázat szemlélteti: 10. táblázat: A versenyképességi és az innovációs index korrelációs értéke Globális Innovációs Index (2013) Globális Versenyképességi Index (2013)
Pearson-féle korreláció értéke Szignifikancia szint Vizsgált elemszám (N)
Magyarázat
,907** Erős kapcsolat van a két vizs,000 gált tényező 41 között.
Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen adattábla alapján megállapítható, hogy a két tényező között nagyon erős összefüggés van, mely egyenes arányosságot mutat. Tehát egyértelműen elmondható az, hogy az innováció hozzájárul egy ország versenyképességéhez is. A korreláció irányát és az azt szemléltető trendvonal egyenletét az alábbi ábra szemlélteti (17. ábra):
82
17. ábra: A versenyképességi- és az innovációs index közötti kapcsolatot szemléltető lineáris trendvonal és annak egyenlete Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen adattábla alapján megállapítható, hogy a két tényező között nagyon erős összefüggés van, mely egyenes arányosságot mutat. Tehát egyértelműen elmondható az, hogy Globális Innovációs Index és a Globális Versenyképességi Index között az eltérő számítási metódus ellenére is matematikailag kimutatható összefüggés van, így az általam felvetett hipotézis ezáltal beigazolódott. Ez alapján meghozható az a következtetés, hogy az innováció hozzájárul egy adott ország versenyképességéhez, amely a Lean filozófia sikeres alkalmazásával további versenyelőnnyé kovácsolható, így a versenyképesség is tovább növelhető. Összefoglalásként elmondható tehát, hogy ha nem innovál a vállalatunk, és nem igyekszik a folyamatait a lehető leghatékonyabban és veszteségektől mentesen végrehajtani, akkor csak követő lehet, amely azonban így már nem rendelkezik a piacvezetők versenyképességi előnyeivel.
83
Az összefüggés feltárása után további elemzéseket végeztem a rendelkezésemre álló adatbázison, amely alapját az alábbi hipotézis adta: H1.2: Feltételezem, hogy a vizsgált tényezők (Munkavállalói tudás, Ökológiai fenntarthatóság, Online kreativitás, Tudás hasznosulás, Kreatív javak és szolgáltatások, Oktatás, Kutatás és fejlesztés, Hitel, Tudás felszívás, Tudás létrehozás, Tudás elterjedés, Felsőoktatás, Beruházás, Kereskedelem és verseny, Innovációs kapcsolat, Általános Infrastruktúra, Immateriális javak, IKT, Jogszabályi környezet, Politikai környezet, Üzleti környezet) alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amelyek innovációs szempontból lehetséges fejlesztési irányokat jelölnek ki. Klaszterelemzés célja, hogy a mintában felfedezzük az egységek természetes csoportjait. (Ghauri és Gronhaug, 2011) Ha a klaszterelemzés során különböző szintű metrikus adatokat használunk, akkor teljesen torz eredményt kaphatunk, így a különböző változók összehasonlíthatósága érdekében itt először az adatok standardizálására volt szükség. Ez a gyakorlatban azt jelenti, mintha „közös nevezőre” hoztuk volna a változókat, vagyis így összehasonlíthatóvá váltak. A művelet során az átlagot kivonjuk az egyes értékekből, majd a különbséget elosztjuk a szórással. Az így kapott z értékek normál eloszlást fog követni 0 átlaggal, és 1 szórással, amit standard normál eloszlásnak nevezünk. A klaszteranalízis esetében beszélhetünk hierarchikus és nem hierarchikus módszerekről. Az általam kiválasztott K-közép módszer a nem hierarchikus módszerek közé tartozik, amely nem páronként hasonlítja össze az egyes eseteket, hanem ehhez egy lényegesen egyszerűbb módszert használ, mely az alábbi két komoly különbséget mutatja a hierarchikus módszerhez képest: - előre meg kell határozni a klaszterek számát, melynek becsléséhez célszerű egy hierarchikus klaszteranalízist lefuttatni; - ismertnek tételezzük fel az osztályközepeket, amelyet az elemezéskor megadhatunk, vagy a szoftverre bízzuk ennek beállítását, mivel ezek csak átmenetiek. Az, hogy végül melyik elem melyik klaszterbe kerül az a köztük és az ideiglenes klaszterközéppont közötti távolság függvénye. Egy megfigyelési egység (jelen esetben egy ország) abba a klaszterbe kerül, amelyik klaszterközéppontjához a legközelebb esik. Amikor az SPSS minden elemet besorolt egy előre meghatározott számú klaszterbe, az egyes csoportok középpontját újraszámolja és ezeket alapul vége újra megismétli a csoportképzést. A folyamat addig ismétlődik, amíg olyan stabil középpontok ki nem alakulnak, ahol már nem lesz szükség egyetlen elem átsorolására sem. (Sajtos és Mitev, 2007) A standardizált értékekre a K-közép klaszterelemzést választottam ki, amely nem hierarchikus eljárás és a nagyobb elemszámot is jól kezeli. A hierarchikus eljárásokkal szemben ez a módszer nem tekint minden elemet külön klaszternek, hanem előzetesen meg kell határoznunk a létrehozni kívánt klaszterek számát. Jelen vizsgálat esetén én először három, majd négy, végül pedig öt klasztert választottam. A három klaszter túl kevésnek bizonyult, öt klaszter esetében pedig már voltak olyan klaszterek, amelyek túlságosan hasonlítottak egymásra, így végül a négy klaszterből álló vizsgálat eredményeit kezdtem el részletesen is elemezni, melyeket a 11. táblázat tartalmaz:
84
11. táblázat: A klaszteranalízis eredményei négy klasztert képezve
Üzleti környezet Kreatív javak és szolgáltatások
1 0,62 -0,72
Klaszterek 2 3 -0,73 0,18 -0,67 0,35
4 1,47 1,21
Hitel Ökológiai fenntarthatóság
-0,09 -0,67
-0,51 -0,47
0,05 0,47
1,59 0,89
Oktatás Általános infrastruktúra IKT Innovációs kapcsolat Immateriális javak Beruházás Tudás létrehozás Tudás felszívás Tudás elterjedés Tudás hasznosulás Munkavállalói tudás Online kreativitás Politikai környezet Jogszabályi környezet Kutatás és fejlesztés Felsőoktatás Kereskedelem és verseny
-0,19 0,89 0,79 1,41 1,14 -0,30 -0,71 -0,86 -0,68 -0,27 -0,23 -0,22 0,30 0,63 -0,42 0,90 0,73
-0,72 -0,59 -0,73 -0,41 -0,19 -0,45 -0,61 -0,49 -0,33 -0,48 -0,80 -0,79 -0,65 -0,82 -0,69 -0,73 -0,55
0,36 0,01 0,23 -0,29 0,02 -0,13 0,13 0,33 -0,02 0,55 0,26 0,24 0,14 0,21 -0,13 0,32 0,45
0,95 1,33 1,60 1,21 0,52 1,55 1,66 0,88 1,12 0,84 1,47 1,64 1,44 1,34 1,74 1,03 0,82
Vizsgált mutatók elnevezése
Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen elemzés diagramon történt, jól vizualizált ábrázolását az M8-as melléklet tartalmazza. A klaszteranalízis eredményeként az alábbi 4 csoport alakult ki: 1. „Fejlődést támogató” államok: ebbe a csoportba azon országok kerültek, ahol többek között az üzleti környezet, az általános infrastruktúra, Az IKT, az innovációs kapcsolat és a felsőoktatás játszik kiemelkedő szerepet, míg a tudás elterjedés és a kutatás és fejlesztés nem túlságosan. Tehát itt általánosságban elmondható, hogy magas a külső környezeti támogatottság, tehát a tőkeerősség miatt a külső környezeti adottságok az innováció rendelkezésére állnak, de sajnos ez nem párosul megfelelően a kutatáshoz és fejlesztéshez szükséges belső tényezőkkel (mint például az ökológiai fenntarthatóság vagy a kreatív javak és szolgáltatások), így a lehetőségek ezek hiányában nem tudnak teljes egészében kibontakozni, így alacsonyabb lesz a várható eredmény is. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter kék színnel van jelölve.) 2. „Potenciál nélküli” államok: A legnehezebb helyzetben lévő országok csoportja, ahol semmilyen tényező nem támogatja kellően az innovációt, mert sem a K+F, sem az infrastruktúra, sem az oktatás nem megfelelő az innovációs környezet megteremtéséhez, így ná-
85
luk minden további csoportnál kisebb növekedési potenciál várható az általam vizsgált mutatók szerint. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter rózsaszínnel van jelölve.) 3. „Környezetbarát” államok: Ezek az országok kissé hasonlítanak a „Fejlődést támogató” államokhoz, de kevésbé tőkeerősek. Az alapvető körülmények itt megfelelőbbek lennének, mint például az oktatás, vagy a tudás hasznosulása, de az infrastruktúra és a beruházások nem engedik az innováció beteljesedését. Ebbe a csoportba tartoznak tehát azon országok, amelyeknél a belső környezeti adottságok, tudás adott lenne a fejlődéshez, de a külső környezet nem megfelelő, így sajnos ők is kis fejlődési javulást várhatnak. Ezen csoportba tartozik többek között hazánk, Magyarország is. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter zöld színnel van jelölve.) 4. „Nagy innovátor” államok: ebben a kategóriában azok az országok helyezkednek el, ahol mind a külső környezeti tényezők, mind a kutatási, fejlesztési és innovációs tényezők is kimagaslóak a többi ország adataihoz képest. Tehát ezen országok köré lehet csoportosítani a legnagyobb innovációs és ezáltal a fejlődési és a versenyképességi potenciált is. Ebbe a csoportba tartozik például Japán és az USA is. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter lila színnel van jelölve.) Az általam vizsgált országok ezen négy klaszterbe egyértelműen besorolhatóak, amely besorolást a 12. táblázat tartalmazza: 12. táblázat: A klaszteranalízis eredményei k-középpont módszerrel történő szemléltetése
86
„Fejlődést támogató” államok Bahrein
„Potenciál nélküli” „Környezetbarát” államok államok Albánia Argentína
A „nagy innovátor” államok Ausztrália
Brunei
Algéria
Örményország
Ausztria
Mauritius
Azerbajdzsán
Fehéroroszország
Belgium
Omán
Banglades
Bosznia és Hercegovina Kanada
Katar
Benin
Brazília
Dánia
Szaúd-Arábia
Bolívia
Bulgária
Finnország
Egyesült Arab Emírségek
Botswana
Chile
Franciaország
Burkina Faso
Kína
Németország
Elefántcsontpart
Kolumbia
Hong Kong (Kína)
Kamerun
Costa Rica
Izland
Ecuador
Horvátország
Írország
Egyiptom
Ciprus
Izrael
El Salvador
Cseh Köztársaság
Japán
Etiópia
Észtország
Dél-Korea
Ghána
Grúzia
Luxemburg
Guatemala
Görögország
Hollandia
Honduras
Magyarország
Új Zéland
India
Olaszország
Norvégia
Indonézia
Jordánia
Singapore
Irán
Kazahsztán
Spanyolország
Kenya
Kuvait
Svédország
Kirgizisztán
Lettország
Svájc
„Fejlődést támogató” államok
„Potenciál nélküli” „Környezetbarát” államok államok Madagaszkár Libanon Malawi
Litvánia
Mali
Malajzia
Marokkó
Málta
Mozambik
Mexikó
Nicaragua
Moldova
Nigéria
Mongólia
Pakisztán
Montenegró
Panama
Peru
Paraguay
Lengyelország
Fülöp-szigetek
Portugália
Szenegál
Románia
Sri Lanka
Oroszország
Tádzsikisztán
Szerbia
Tanzánia
Szlovákia
Trinidad és Tobago
Szlovénia
Tunézia
Dél-afrikai Köztársaság
Uganda
Thaiföld
Venezuela
Macedón Köztársaság
Zambia
Törökország
A „nagy innovátor” államok Egyesült Királyság Amerikai Egyesült Államok
Ukrajna Uruguay
Forrás: saját szerkesztés, 2017
A klaszteranalízis eredményeként létrehozott klaszterek elemszámát a 18. ábra szemlélteti:
18. ábra: A klaszterek elemszámai Forrás: saját szerkesztés, 2017
A vizsgált innovációs mutatószámok alapján, a klaszteranalízis módszertanának segítségével az országokat négy klaszterekbe rendeztem, melyek a „Fejlődést támogató” államok, a „Potenciál nélküli” államok, a „Környezetbarát államok, és a „Nagy innovátor” államok voltak. Az így el87
végzett vizsgálat eredményei alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amely innovációs szempontból magyarázatot ad az egyes csoportok fejlesztési potenciáljaira, tehát jelen kutatási hipotézisem beigazolódott. 4.1.2. Enterprise Survey A kérdőív témakörei közül a disszertációm és kutatási területem szempontjából releváns téma volt a finanszírozáshoz való hozzáférés, az éves értékesítés, az inputok és a munkaerő költségei, a munkaerő összetétele, az infrastruktúra, a kereskedelem, a verseny, a kapacitáskihasználás, az IT és a teljesítmény. Ezen kérdőív elkészítését és értékelését követően először válik lehetővé ilyen széles körű összehasonlítás a világ különböző régiójában elhelyezkedő országai között, mely adatok segítségül szolgáltak az alábbi hipotézisem vizsgálatához. H2.1: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában szereplő mutatók alapján a „Minőségi munkaerő” és a „Termelékenység” között pozitív, egyenes arányú összefüggés áll fenn. Jelen vizsgálat során az említett adatbázisban az egyes kategóriák az alábbi mutatókkal kerültek leírásra: a Minőségi munkaerő: A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A képzett, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%); A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%); a Termelékenység: Kapacitáskihasználás (%). A hipotézisem igazolásához elsőként regresszió analízist végeztem el a Minőségi munkaerő jellemzésére kiválasztott mutatókkal (lásd fentebb), mivel az adatbázisban szereplő adatok közül ezek azok a tényezők, amelyek vizsgálatom szempontjából relevánsak, vagyis a szakirodalmi feldolgozás és a gyakorlati tapasztalataim alapján azt gondolom, hogy ezek a tényezők lehetnek hatással a teljesítményre. Ezen mutatók értékei és a termelékenység közötti összefüggés alapján gondoltam azt, hogy a vizsgálat szempontjából jelentős összefüggéseket tárhatok fel. Az adatbázisban a teljesítményre, a kihozatalra vonatkozó adat a Kapacitáskihasználás volt, amely megfelelően mutatja, hogy a rendelkezésre álló maximális kihasználtsághoz képest mely tényezők vannak hatással az aktuálisan elért, adott vállalati kapacitáskihasználtsága. A regresszió analízis eredményeként a vizsgált tényezők közül a 13. táblázatban szereplő korrelációs eredmények születtek az egy (sárga szín) valamint öt (zöld szín) százalékos szignifikancia szinteken. (A teljes korrelációs adattáblát az M7-es melléklet tartalmazza):
88
13. táblázat: A kapacitáskihasználással korreláló tényezők vizsgálata Kapacitáskihasználás Mutató neve Vizsgált adatok (%) A teljes munkaidős munkavállalók Pearson-féle korreláció ,270** száma Szignifikancia szint ,003 N (Elemszám) 121 Az állandó, nem termelési területen Pearson-féle korreláció ,225* dolgozók száma Szignifikancia szint ,015 N (Elemszám) 117 Az állandó, termelési dolgozók Pearson-féle korreláció ,218* száma Szignifikancia szint ,018 N (Elemszám) 117 A képzett, állandó termelési dolgo- Pearson-féle korreláció ,257** zók száma Szignifikancia szint ,005 N (Elemszám) 117 Azon cégek aránya, akik a politikai Pearson-féle korreláció -,253** instabilitást választották az ő legSzignifikancia szint ,008 nagyobb akadályuknak N (Elemszám) 108 Azon cégek aránya, akik rendelPearson-féle korreláció ,214* keznek egy nemzetközileg elismert Szignifikancia szint ,019 minőségtanúsítási rendszerrel N (Elemszám) 119 A segédmunkások aránya (a terme- Pearson-féle korreláció -,283** lési dolgozókon kívül) (%) Szignifikancia szint ,002 N (Elemszám) 117 A munkavállalóknak formális kép- Pearson-féle korreláció ,192* zést felkínáló vállalatok aránya (%) Szignifikancia szint ,049 N (Elemszám) 106 Forrás: saját szerkesztés
A regresszió számítások eredményeiből egyértelműen beigazolódott az, hogy a kapacitáskihasználás matematikailag is igazolható összefüggést mutatott a vállalatok rendelkezésére álló személyi állomány képességeivel, azok képzettségével, azaz tételesen az alábbi mutatókkal:
Öt százalékos szignifikancia szinten (azaz erősebb kapcsolat) került kimutatásra az alábbi mutatókkal: o A teljes munkaidős munkavállalók száma o A képzett, állandó termelési dolgozók száma o Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb akadályuknak o A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%) Egy százalékos, tehát az előző szintnél alacsonyabb, de statisztikailag igazolható együttmozgást mutatott a kapacitáskihasználás az alábbi mutatókkal: o Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma o Az állandó, termelési dolgozók száma o Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel 89
o A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%) Ez egyben azt is jelenti, hogy a stabil munkaerővel és a dolgozók képzésével növelhető a rendelkezésre állás, a kapacitáskihasználás, ezáltal a vállalat hatékonysága is. Tehát a hosszú távon versenyképes vállalatot vezető menedzserek céljai között kell szerepeljen a vállalat munkavállalóinak folyamatos, előre, tudatosan eltervezett, a vállalati célok elérését segítő képzések megtervezése és megvalósítása. Ezen állítást erősíti meg a 19. ábra is, amely a Munkavállalóknak formális képzést nyújtó vállalatok aránya és a Kapacitáskihasználás százalékos aránya közötti összefüggést ábrázoltam. Ez alapján jól látható, hogy a koordináta rendszerben ábrázolt pontokra illeszthető egy pozitív meredekségű lineáris trendvonal.
19. ábra: A képzést nyújtó vállalatok és a kapacitáskihasználás közötti összefüggés kapcsolata Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezt követően a kiválasztott és korábban már bemutatott mutatókkal faktoranalízist végeztem, mellyel a célom az volt, hogy kimutatásra kerüljenek azok a csoportok, melyek a témám szempontjából releváns együttmozgást mutatnak. A faktoranalízis futtathatóságának egyik feltétele, hogy egymással korreláló mutatókra futtatható, a másik pedig az, hogy a KMO értéke 0,5-nél nagyobb kell legyen, amely jelen esetben teljesül, így a faktoranalízis lefuttatható. A vizsgált adatokra számított KMO értéket a 14. táblázat szemlélteti:
90
14. táblázat: A faktoranalízis KMO értéke KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin mintavételi megfelelőségének értéke
,668 959,879
Chi-négyzet Szabadságfok (df)
78 ,000
Szignifikancia Forrás: saját szerkesztés, 2017
A faktorok maximális számának meghatározásához a könyökdiagramot használtam, ugyanis a könyökdiagram (Scree Plot) segítséget nyújt a faktordimenziók számának meghatározásában. A könyökszabály azt mondja ki, hogy a faktorok számát annyiban érdemes maximalizálni, amenynyiben a görbe meredeksége hirtelen megváltozik, és egyenesbe kezd átfordulni. A 20. ábrán látható könyökdiagramon jól látható, hogy várhatóan négy elkülönülő faktor képezhető a kiválasztott mutatókból:
20. ábra: A könyökdiagram (Scree plot) ábra a faktordimenziók megállapításához Forrás: saját szerkesztés, 2017
A könyökdiagram alakja alapján megállapítható, hogy jelen esetben négy faktor létrehozása szükségszerű, melyet a faktoranalízis lefuttatása előtt maximális értéknek be is állítottam az SPSS programban. Az így kapott komponensi értékek adatait, valamint az ezek alapján létrehozott faktorokat a 15. táblázat szemléltet:
91
15. táblázat: A faktoranalízis eredménytáblája Rotált Komponens Mátrix a Komponensek Mutató neve
1
2
3
4
Az állandó, termelési dolgozók száma
,949
,024
-,060
,244
A képzett, állandó termelési dolgozók száma
,935
,085
-,145
-,009
A teljes munkaidős munkavállalók száma
,798
,122
,080
,374
Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma
,741
,254
,365
,118
Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel
,046
,706
-,180
,483
A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)
,167
,645
-,053
-,155
A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában
,045
,559
,471
-,191
A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya
,108
,537
,429
,453
Azon cégek aránya, akik számára a nem kellően képzett munkaerő komoly akadályt jelent
,026
,008
,902
,055
Azon cégek aránya, akik számára a munkaügyi szabályozás komoly akadályt jelent
,000
,017
,867
,047
Az ideiglenes munkavállalók száma
,333
-,084
,031
,787
A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma
,599
-,107
,109
,629
Melyik faktorba tartozik a mutató?
1.
faktor
2.
faktor
3.
faktor
4.
faktor
Forrás: saját szerkesztés, 2017
A fent leírt paraméterek alapján elvégzett faktoranalízis eredményeként az alábbi faktorok hozhatóak létre: 1. HR faktor: ezen faktorba kerültek azok a tényezők, amelyek az állandó, képzett, vagyis a stabil munkaerőt biztosítják a vállalatok számára. Természetesen ez a legfontosabb csoport minden vezetőség számára, hiszen kizárólag akkor lehetséges egy komoly fejlesztés elindítása, ha van mögötte állandó, stabil, jól képzett munkaerő, akikre „lehet építeni”. 2. Management faktor: ide sorolhatóak azon vizsgált mutatók, amelyek a management felkészültségén, tapasztalatán, valamint az ő döntéseiken múlik. Szintén nagyon fontos, hogy a vezetőség megfelelően elkötelezett és a fejlesztés által nyújtott újdonságok iránt nyitott legyen, hiszen csak így érhetőek el igazán nagyszerű eredmények. 3. Akadály faktor: itt azon tényezők jelentek meg, amelyek akadályt, vagy éppen teljes gátat szabhatnak a kapacitáskihasználás minél magasabb szintű elérésének, illetve a fejlesztések tökéletesítésének. Mint az ide sorolt mutatókból kiderül ezek között van külső tényező, mint például a munkaügyi szabályozás, amelyre egyáltalán nincs, vagy csak nagyon hosszú idő alatt hatásunk, és van belső tényező is (a képzetlen munkaerő), amelyre azonban akár már rövid idő alatt is hatást tudunk gyakorolni egy jól felépített és megfelelően megalapozott képzési tematika rendszer kidolgozásával és annak ütemezett megvalósításával. 92
4. Negatív HR faktor: az első faktor negatív inverzeként felfoghatóan itt a személyi állományra jellemző adatok alapján azon tényezők kerültek egy csoportba, amelyek szintén hatást gyakorolnak a kapacitáskihasználásra, de nem olyan pozitívan, mint az első faktor esetében. A HR és a Management faktor közötti kapcsolatot és a szélső értékben elhelyezkedő országokat a 21. ábra szemlélteti:
21. ábra: A HR és a management faktor közötti kapcsolat ábrája Forrás: saját szerkesztés, 2017
Az elvégzett statisztikai elemzések alapján elmondható, hogy a minőségi munkaerőt jellemző mutatók és a termelékenység (kapacitáskihasználás) között statisztikailag is (egy illetve öt százalékos szignifikancia szinteken) kimutatható kapcsolat van, tehát a hipotézisem ezen pontja beigazolódott.
93
H2.2: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában „A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában” mutató esetében statisztikailag is igazolható összefüggés van olyan tényezőkkel, amelyekben megjelennek a Lean alapelvek. Az alapelvek az alábbi mutatókban kerültek azonosításra: A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak; A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%). A hipotézisem igazolásához regresszió analízist végeztem azon kiválasztott mutatókkal, melyekben megjelennek a Lean alapelvek (úgymint az ember tisztelete és a veszteségek minimalizálása), mivel ezen releváns tényezők hatással lehetnek a felső vezetés által a cég szektorában eltöltött tapasztalati idővel. Feltételezem ugyanis, hogy abban az esetben, ha egy vezető több időt tölt el az adott iparágban, akkor az pozitív hatással lesz a Lean alapelvekhez való elkötelezettség két tényezőjére is. Feltételezem, ugyanis, hogy ilyen esetben inkább hajlandó lesz a cég a munkavállalók képzésére áldozni, vagy éppen a meglévő munkatársak megtartása sem fog gátat jelenteni az ilyen esetekben. Az elvégzett regresszió analízis eredményeként a vizsgált tényezők közül a 16. táblázatban szereplő korrelációs eredmények születtek az egy (sárga szín) valamint öt (zöld szín) százalékos szignifikancia szinteken. 16. táblázat: A felső vezetés szakmai tapasztalataival korreláló tényezők vizsgálata Mutató neve
Vizsgált adatok
A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma
Pearson-féle korreláció Szignifikancia szint N (Elemszám)
Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak
Pearson-féle korreláció
A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában -,212* ,025 111 -,244**
Szignifikancia szint
,004
N (Elemszám)
135
Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően Pearson-féle korreláció képzett munkaerőt választották az ő legnaSzignifikancia szint gyobb akadályuknak N (Elemszám)
,265**
A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya
,310**
Pearson-féle korreláció
,002 130
Szignifikancia szint
,000
N (Elemszám)
137
Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel
Pearson-féle korreláció
A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)
Pearson-féle korreláció
,229**
Szignifikancia szint
,007
N (Elemszám)
137 ,229*
Szignifikancia szint
,018
N (Elemszám)
105
Forrás: saját szerkesztés, 2017
A regresszió számítások eredményeiből egyértelműen beigazolódott az, hogy A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában elnevezésű mutató matematikailag is igazolható együtt mozgást mutatott a vállalatok rendelkezésére álló személyi állomány képességeivel, azok képzettségével, azaz tételesen az alábbi mutatókkal: 94
Öt százalékos szignifikancia szinten (azaz erősebb kapcsolat) került kimutatásra az alábbi mutatókkal: o Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak o Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak o A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya o Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel Egy százalékos, tehát az előző szintnél alacsonyabb, de statisztikailag igazolható együttmozgást mutatott a kapacitáskihasználás az alábbi mutatókkal: o A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma o A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)
Az elvégzett statisztikai elemzések alapján egyértelműen kijelenthető, hogy A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában statisztikailag is kimutatható összefüggést mutatott az alábbi tényezőkkel: A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma, Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak, Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak, A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya, Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel, A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%). Ez alapján elmondható tehát, hogy a vizsgált mutatók mindegyike – egy vagy öt százalékos szignifikancia szint mellett – kimutatható kapcsolatot eredményezett, tehát a hipotézisem második fele is beigazolódott. 4.2. A folyamatfejlesztési esettanulmányok empirikus tapasztalatai Taiichi Ohno (1988) szerint „Az adatok természetesen fontosak a gyártásban, de én a tényekre helyezem a fő hangsúlyt.” Ohno ezen kijelentésével teljes mértékben egyet értve kutatásom további eredményeit én is a műhelymunkák alkalmával a gembán, azaz az értékteremtés helyszínén rögzített tényekre alapozva ismertetem. Egy esettanulmány leírása segítheti a folyamatban érintett személyt is, hogy az általa érintett nézőponttól kicsit eltávolodjon, mintegy kívülről lássa azt, hiszen így egészen más szemszögből tudja megítélni és fejleszteni is saját folyamatait. Ehhez azonban minden esetben szükség van egy vagy akár több, a folyamat szempontjából számítható külső személyre. Az általam szervezett esettanulmányokban az egyik ilyen külső személy minden esetben én voltam, aki a külső moderátor szerepét betöltve, a Toyota-módszert és a japán szemléletet jól ismerő, és annak elkötelezett híveként végeztem a munkámat a csoportos fejlesztés során. Ezen módszertannak és a külső nézőpontnak köszönhetően egy, a folyamatot jól ismerő csapattal könnyen meghatározhatóak azok a beavatkozási pontok, amelyek elengedhetetlenek a sikeres fejlesztési projekt megvalósításához. Az elkészült esettanulmányok sajátossága, hogy a felvétel során a csoportmunka keretében lehetőség volt a vélemények, tapasztalatok megosztására is, tehát folyamatosan a teljes csoport valamennyi tagja elmondhatta véleményét, megfogalmazhatta fejlesztési javaslatait is, így tehát állandó jelleggel készültek interjúk is, bár nem szervezett keretek között, panelkérdések segítségével, de ettől függetlenül fontos eredményeket tartalmaznak és a kutatás kimenetelét pozitív irányba mozdították. 95
Kutató munkám részeként több műhelymunkát is szerveztem, melyek közül öt olyan esetet választottam ki, amely eredményeit tekintve a leginkább szemléltetik az általam feltételezett hipotézisek igazolását, vagy éppen megcáfolását. Az esettanulmány-készítés egyik legfontosabb kérdése a kiválasztáshoz kapcsolódik. A legnagyobb kihívás tehát ezen módszertan esetében az, hogy miként dönthetjük el, hogy a sok lehetséges eset közül melyiket vizsgáljuk meg mindenre kiterjedően. Jelen esetben a kiválasztást az indokolta, hogy a kutató munkám során elvégzett több tucat eset közül a kiválasztottak szemléltetik leginkább az eredményeim ok-okozati összefüggéseit. A részletesen bemutatásra kerülő kutatások szervezése saját erőből, először kis- és középvállalkozásoknál (KKV) folytatott mélyinterjúkat, majd később multinacionális vállalatok helyi közép és/vagy felső vezetőinek közreműködésével szervezett esettanulmányok formájában történt. Ez utóbbi esetben a vállalatok és a projektben érintett személyek részletesebb leírásai az alfejezetek elején kerülnek bemutatásra. Ezen esetekben a munka elvégzésére teamekben kerül sor, ahol 1020 fő közötti részvevői létszámmal kezdődött el a fejlesztési folyamat. A közös munka minden esetben elméleti képzéssel indult, ahol a team megismerkedhetett a Toyota-módszer eszközrendszerével, valamint az önálló fejlesztésekhez nélkülözhetetlen elméleti tudás (pl. Toyota ház, 7 fő veszteség (muda), stb.) alapjaival. A fejlesztő csapat része volt a folyamatot leginkább ismerő operátor, a részlegen dolgozó karbantartó, a fejlesztő mérnök, és a terület működéséért felelős vezető is. 4.2.1. Az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben Mint ahogyan azt a szakirodalmi feldolgozás során is említettem az információ, és az azzal történő gazdálkodás szerepe napjainkban felértékelődött, mely különösen igaz a folyamatfejlesztési folyamatokra is, hiszen ez nagymértékben befolyásolhatja a vállalati hatékonyságot és így azok versenyképességét is. Az ezen témában folytatott kutatásom eredményeit az alábbi fejezet ismerteti részletesen. 4.2.1.1.
Saját szervezésű esettanulmány I.
H3.1: Feltételezem, hogy a vállalati közép- és felsővezetőkkel folytatott strukturált interjúk elemzésével bizonyítható, hogy napjainkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során. A minőségi kutatás módszerei közül az egyéni strukturált interjút alkalmaztam, mivel e módszer segítségével a problémák mélyebben gyökerező okait is fel tudjuk tárni. Az egyéni interjúk az arra a célra kiválasztott személyekkel való négyszemközti, megadott témakörben, előre ismertetésre került gondolati sík mentén folytatott, de lényegében kötetlen beszélgetést jelentettek. A mintában kizárólag magyarországi telephellyel rendelkező, de hazai és külföldi tulajdonban lévő, méretüket tekintve a kis- és középvállalkozások csoportjába tartozó 36 termelő vállalat közép, illetve felső vezetői kerültek kiválasztásra, és meghallgatásra. Az interjúk készítésére 2013 tavaszán került sor, mely során olyan főbb kérdéscsoportokra igyekeztünk választ találni, mint - a vállalat döntéshozatali mechanizmusa; - utódgondozás; - tudásmenedzsment; - adatrögzítés, adatkezelés, adatelemzés; - az információval történő gazdálkodás szerepe és jelentősége; 96
- számítógép és internet használata; - vállalatirányítási információs rendszerek kérdésköre. A fent ismertetett körülmények között lefolytatott mélyinterjúk eredményei alapján elmondható, hogy a vállalatok menedzsmentjében az életkorból fakadóan generációs szakadék tapasztalható az idősebb és a fiatalabb vezetők között. Ebből adódóan a vállalati információs rendszerek bevezetésének és ezáltal az információval történő tudatos és hatékony gazdálkodásnak sarkalatos pontja, hogy vajon milyen érvekkel lehet meggyőzni az alkalmazottakat arról, hogy az, ami új nem biztos, hogy rossz. Gyakran felmerül a kérdés, hogy az idősebb generáció mennyire fogékony az újdonságra, jelen esetben a megszokottól eltérő – ráadásul számítástechnikai felkészültséget igénylő – információs rendszer használatára. A fent leírtak szerint elkészített kvalitatív kutatás során kiderült, hogy a KKV-k leggyakoribb és legsúlyosabb problémái az alábbiak: - A megkérdezett cégvezetők több, mint felénél az ügyvezető egy személyben dönt, így megállapítható, hogy ezeknél a vállalatoknál a működési folyamatok szabályozatlanok, kézzel vezéreltek és szinte teljes mértékben kiszolgáltatottak az egyszemélyes döntéshozó jó vagy rossz döntésének. Ennek a legnagyobb veszélye az, hogy az ilyen rendszerek rendkívül változékonyak, ezáltal kiszámíthatatlanok és tervezhetetlenek. Az ilyen esetekben egy személyben összpontosul a jó szakember, aki elvégzi a feladatot, a menedzser, aki biztosítja a feltételeket illetve a stratéga, aki megtervezi a cég jövőjét. - További nagyon fontos probléma, hogy a cégvezetők nem gondoskodnak tudatosan utódról, nem nevelik ki a következő generációt, akikbe tovább lehetne örökíteni a felhalmozódott tudást és tapasztalatot, így a végső kiöregedés bekövetkezte után rengeteg információt visz magával a korábbi vezető. Ez az információvesztés sok esetben akár a vállalat halálát is okozhatja, de a fejlődési trend megtörését egészen biztosan nem tudják elkerülni egy ilyen helyzetben. - Rendkívül gyenge a KKV szektornál az adatkezelés, és az adatbiztonság, így a döntéshez hiányzó, vagy az azt megalapozó adatok felkutatásának szerepe felértékelődik, hiszen az ilyen rendszerek estében a dolgozók munkaidejük közel 20%-át töltik adatbányászattal ahelyett, hogy értékteremtő folyamatokat végeznének ezen a „kieső” munkaidőben. Ez veszélyes, hiszen az így elvesztett munkaidőt pótolni kell, amely csak a munkavállalók túlórájával, vagy újabb munkaerő felvételével oldható meg, amely jelentős többletköltséget generál, ezáltal nagy mértékben drágítja a vállalat működését, és a kiélezett versenyhelyzetben csökkenti, vagy éppen veszélyezteti a versenyképességet. - Az interjúalanyok által elmondottakból kiderül, hogy nem az az alapvető probléma, hogy nem használnak a dolgozók számítógépet, mert ez nem mondtató el, hiszen a számítógépet napi szinten használók száma is jelentős mértékben javult az elmúlt években, hanem az a fő probléma, hogy nem történik naplózás az elvégzett tevékenységekről, nincs adatmentés, és nincs megfelelő adatvédelem sem, hogy a megfelelő adatok kellő biztonságban kerüljenek letárolásra. - Jelentős probléma, hogy a megkérdezettek nincsenek tisztában azzal, hogy mit is takar az ERP kifejezés. Sok esetben állítják, hogy rendelkeznek ERP rendszerrel, de a mélyinterjút folytatva kiderül, hogy sokan ide sorolják a számlázó, vagy bérszámfejtő programjaikat, vagy éppen a raktárprogramokat, vagy a vállalaton belül, egyedi struktúrában és gondolatmenettel létrehozott Excel táblákat is. Itt is szeretnék kitérni arra, hogy milyen nagyon fontos a munkavállalók folyamatos képzése, hiszen a különböző tudo97
mányterületek és az IT is olyan gyors ütemű fejlődést diktál, amelyet nem lehet teljes mértékben a vállalaton belül elsajátítani, hanem szükség van külső szemekre, szaktanácsadókra és rendszeres képzésekre, amelyek biztosítják, hogy a vállalat szakemberei szakmailag kellően tájékozottak legyenek, ezzel is hozzájárulva az eredményesség növeléséhez.
A fent ismertetett kutatási eredmények közül a témám szempontjából leginkább releváns, hogy az információgazdálkodás hatása a kis- és középvállalatok működésére az alábbiakban nyilvánulhat meg: - adott területen, adott feladattal foglalkoztatni szükséges alkalmazottak számára gyakorolt hatás; - a vállalati struktúra változása; - a szállítási és a vele összefüggő költségekre gyakorolt hatás; - a raktározási költségekre gyakorolt hatás; - versenyelőny a versenytársakkal szemben; - magasabb vezetői szinteken való döntéshozatal gyorsasága; - a pályázati források elszámolására, beszámolók készítésére gyakorolt hatás; - a munkatársak teljesítményének jobban nyomon követhetősége, mérhetősége; - a kitűzött célok (tervek) teljesítésére gyakorolt hatás; - a vállalaton belüli kommunikáció gördülékenyebbé válására gyakorolt hatás; - a vállalkozás tervezhetőbb működésére gyakorolt hatás; - magasabb színvonalú szolgáltatás nyújtásának lehetősége; - problémák gyorsabb észlelésére gyakorolt hatás; - a vállalkozás folyamataira, nyomon követhetőségére gyakorolt hatás; - az információkhoz való hozzájutás időigényére történő hatás; - az információáramlás sebességére gyakorolt hatás. A legszámottevőbb változások a gyorsasággal, az időbeliséggel, a folyamatok jobb nyomon követhetőségével függnek össze. A vezetők az adatszolgáltatás problémájaként a vezetői információs rendszerek használatához kapcsolódó, megfelelő szakember hiányát is jelentős problémaként említették. Az információ fontosságának megítélése tükrében a megkérdezett KKV közép- és felsővezetők egyöntetűen vallották, hogy a vállalati információs rendszer által megvalósuló információgazdálkodás csökkenti a döntések kockázatát azáltal, hogy időben biztosít információt, továbbá folyamatos terv-tény adat összehasonlítást tesz lehetővé. A vállalatok információgazdálkodással kapcsolatos veszteségeinek felsorolása során a megkérdezettek által említett tapasztaltak közül az alábbi tényezőket emelem ki: 1. A nem standardizált folyamatok miatt fölösleges adatmozgatások száma magas. 2. Nem megfelelő informatikai felületek és/vagy nem megfelelő informatikai tudás meglétének hiánya.
98
3. Elektronikusan bevitt adatok gyakori hibájából fakadóan állandó kézi adatellenőrzés miatti többletmunka. 4. A rossz vagy meg nem lévő jelentéskészítő (riport) rendszer miatt a bevitt és soha fel nem használt adatoknak magas az aránya, és ezáltal rengeteg szükségtelen adatot tárolnak az adatvagyon részeként. 5. Az integrált rendszer hiányából adódóan adatok újra bevitele is jelentős többletmunkát eredményez. 6. Szintén az integrált rendszerek hiányából adódóan a különböző formátumokba történő konvertálás problémája. 7. A kézzel történő adatellenőrzések ellenére is gyakoriak a hibás adatok. 8. A szigetszerűen kialakított rendszerek adatbiztonságának biztosítása is gyakori problémát jelent. 9. A gyakori szakértelemhiány miatt nem világos, inkorrekt adatok és definíciók jellemzik a rendszereket. 10. Adatlekérések pontatlanok, nem adnak egyértelmű választ a döntési pontokban. 11. Az intézmények nincsenek tudatában annak, hogy milyen információkat birtokolnak. 12. A rendelkezésre álló információk halmaza széteső, rendezetlen, nincs szerkezete, nem összpontosul célok köré. 13. Az emberek egyszerre „szenvednek” az információ tömegétől és az ismeret hiányától. 14. Olyan fontos információk, mint a szakmai jártasság, szakértői tudás, gyakorlati képzettség valamint az értékes tapasztalatok és munkakapcsolatok válnak semmivé, ahogy mindezek birtokosa elhagyja a vállalatot. 15. A tanulságok megosztásának nehézsége oda vezet, hogy az egyszer már megoldott feladatot újra meg kell fejteni, és ez nagyon sok pénzt és időt pazarol el. A mélyinterjúk során természetesen sikerült jó gyakorlatokat is gyűjteni az információgazdálkodás gátjainak ledöntési lehetőségeire, vagyis az fent ismertetett problémák megoldására a szakirodalmi leírások és a gyakorlati tapasztalatok alapján az alábbi javaslatokat teszem, melyek valamelyike, vagy a javaslatok egy egyedi csoportja megoldást jelenthet a felsorolt problémákra: Az emberek többségében megfogalmazódik az a gondolat, mely szerint a kis cégeknek nincs szüksége integrált vállalatirányítási rendszerre. Ez azonban egy rendkívül nagy probléma, amennyiben ezt tényleg így vélik, hiszen ha egy vállalkozás nem jut hozzá a működéséhez szükséges alapvető információhoz, akkor versenyképessége lecsökken és alul marad a gazdasági versenyben. A valós ok, hogy nem rendelkeznek következetes és egységes adatbázis kezelő rendszerrel, így a működésükhöz szükséges alapvető adatokat csak manuálisan és nagy erőfeszítések árán szerezhetik meg. Ezáltal, ha egy vállalat az emberi erőforrásai egy jelentős hányadát az adminisztratív folyamatokban felmerülő problémák megoldására fordítja, akkor elvonja az erőforrást olyan folyamatoktól, amelyek ott, az adott esetben fő tevékenységnek számítanak, mint például az innováció, a termékfejlesztés, vagy a szállítói kapcsolatok stratégiai kiépítése. Íme néhány gondolat, ami igazolja, hogy a KKV szektor szereplői nem képesek kilépni a saját paradigmáikból: - „A KKV szektor szereplői méretükből adódóan túl kicsik egy integrált rendszerhez”: Sokak szerint az ERP rendszerek túlzottan szabályozottak, ezért csak nagyvállalatok számára használhatóak. Ez azonban téves vélemény, hiszen a kisebb vállalatok esetében is szükség van a vállalati folyamatok szabályozott működésére és ezáltal a változékony99
ság csökkentésére. Például egy jól felépített CRM modul jelentősen javítja a vevőkkel kialakult viszonyt, hiszen volumenében előfordulhat, hogy egy kisvállalat is rendelkezik annyi vevővel, mint egy nagyvállalat. - Sokan még ma is azt gondolják, hogy a kis- és közepes vállalatoknál az adatok kezelése és a folyamatok irányítása elvégezhető és nyomon követhető manuális úton, például Excel segítségével is. Hatékonyságában és kezelhetőségében ugyanis óriási különbség tapasztalható egy ERP-vel támogatott és egy hagyományos folyamat között. A központosított adatbázis, az egyidejű adatbejegyzés, vagy a több felhasználós real-time adatelérés lehetősége számottevő mértékben meggyorsítja a mindennapi munkát, továbbá az elemzések készítéséhez olyan technikai megoldást biztosít, amelyekre iparágtól függetlenül minden kisméretű vállalatnak szüksége van, hiszen ezzel minél inkább előkészített döntéstámogatás valósítható meg, ezzel is tovább csökkentve a bizonytalanságot a vállalati döntések meghozatalában. - A korábban kereséssel töltött idő így fordítható az igazán fontos feladatokra, ezáltal magasabb színvonalú szolgáltatás nyújtható, mint az integrált információgazdálkodási rendszert nem alkalmazó versenytársak esetében. Így tehát elmondható, hogy a vevői elvárásban való megfelelésben szintén segítséget nyújt egy integrált vállalatirányítási rendszer. - Sokan félnek attól, hogy az ERP rendszerek zavartalan működéséhez szükséges hardver és infrastruktúra megfizethetetlenül drága. Ez korábban valóban így volt, de mára már megváltozott azáltal, hogy a személyi számítógépek elég erősek ahhoz, hogy futtatható legyen rajtuk egy ERP rendszer, továbbá a szélessávú internetelérés is mindenki számára elérhető és megfizethető. Ezeken felül a vállalatirányítási rendszerek is sokkal inkább felhasználóbaráttá váltak többek között a modulonkénti értékesítési stratégiának és a kis- és középvállalkozásokra szabott szoftverfejlesztéseknek köszönhetően, amely tovább javítja az elterjedési lehetőségeiket. Fontos és nélkülözhetetlen a termelési folyamatok mellett az adminisztratív folyamatok karcsúsítása is, vagyis a Lean menedzsment eredményes alkalmazása, amely során a vállalati folyamatok veszteségeit a minimális szintre csökkentik, és többségében csak az úgynevezett üzleti veszteségek maradnak a rendszerben, de azok is minimalizálva. A többi egyéb értéket nem jelentő folyamatelemet eltávolítják, ezáltal gyorsabbá, egyszerűbbé, minőségileg is megbízhatóbbá és hiba mentesebbé válnak a folyamatok. Hozzájárulva ezzel az eredményes működéshez és a vevői elégedettség növeléséhez, amelyek valamennyi vállalat számára nélkülözhetetlenek. Ezeken felül talán a legfontosabb problémamegoldó eszköz a folyamatos oktatás és a szemléletmód váltás elérése, amely leküzdi azt az életkorból fakadó generációs szakadékot, amely az egyik legfőbb kiváltója, hogy a KKV-k nem képesek eredményesen gazdálkodni a rendelkezésre álló információkkal. A tudásmenedzsment tehát egy fontos eszköze ennek a folyamatnak, amely két szintjéből az első az IT út. Ez egy gyorsan fejlődő, dinamikus út, amelyben a tudás olyan fogalmak és tények rendszere, amit az információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatározni és kezelni. Ezt a gyors fejlődést ki kell használni, amelyhez szükség van a tudásmenedzsment másik útjára, mégpedig az emberi útra. Az emberek menedzsmentje tehát elkerülhetetlen a XXI. század robbanásszerű fejlődéseinek meglovagolásához, amely az emberek egyéni képességeinek megszerzésén, megváltoztatásán és fejlesztésén alapul. Ez egy lassabban fejlődő terület, amely célja a vállalat által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével fog100
lalkozik. Ez az a terület, amelyet minden vezetőnek a lehető legnagyobb gondossággal kell kezelni a siker elérése érdekében. Mindezek alapján elmondható tehát, hogy a H3.1 hipotézisemben feltételezett állítás, miszerint napjainkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során is, igazoltnak tekinthető. 4.2.2. Az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított folyamatfejlesztések A szakirodalmi feldolgozás során szintén részletesen ismertettem az értékáram térkép készítésének szerepét, és módszertanát, mely információgazdálkodásban betöltött szerepét és annak napjainkban bekövetkezett felértékelődését az alábbi két fejezetekben ismertetett kutatások során vizsgáltam: 4.2.2.1.
Saját szervezésű esettanulmány II.
H3.2: Feltételezem, hogy az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított esettanulmányok segítségével igazolható, hogy jelentősen megnövekedett az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben. Továbbá feltételezem, hogy az értékáram térkép (VSM) készítésének egyedi fejlesztésű szoftverrel történő támogatása segíti az alkalmazott módszer megértését, elfogadását, melynek eredményeként növelhető a vállalati hatékonyság és eredményesség. A másodikként bemutatásra kerülő esettanulmány a Toyota-módszer egy nagyon fontos eszközén, a gyors átállás (SMED) módszertanán alapszik. Ezen kutatási rész célja az, hogy három párhuzamos szálon futtatott fejlesztési folyamat segítségével tesztelje a módszertan eszközrendszerének helyességét és bizonyítsa annak fejlesztésre való alkalmasságát. Az információval történő gazdálkodás ma már egy nagyon fontos üzleti stratégia, amely a versenyképesség egyik kulcs tényezője. Napjainkban az információ gyors és pontos feldolgozása meghatározza a folyamat és a termék minőségét is, illetve ellenkező esetben újra-munkát vagy selejtet és ezáltal magasabb gyártási költséget eredményezhet. Manapság hatalmas mennyiségű és gyakran változó adatvagyonnal kell gyorsan dolgozni, hogy fejleszteni tudjuk. Ez biztosíthatja ugyanis, hogy a potenciális és az értékteremtés szempontjából fontos fejlesztési pontok kimutathatóak legyenek. Ez ugyanakkor veszélyes is, mert az információ képes úgy viselkedni, mint egy kétélű kard, amely az egyik irányba eredményeket ad, míg a másik irányban veszélyes lehet, mert egy rossz vagy hiányzó információ komoly károkat okozhat egy nem szabályozott folyamat vagy egy félreértett utasítás által. Amennyiben az anyagáramlással ellentétes irányban nincs megfelelő információ, úgy az kihatással van a vevői igények kiszolgálására, és a határidők egyre nehezebb teljesítését vonja maga után. Ilyenkor alakul ki az állandó „tűzoltás” effektusa, amikor nem szervezett keretek között, ad hoc jelleggel történik a problémamegoldás, amely a magában rejlő változékonyság miatt magasabb költséget, több hibát és magasabb selejt arányt tartalmaz. Az információ szempontjából nagyon fontos tényező az idő. Ez az egyetlen paraméter eldöntheti az információról, hogy az hasznos-e vagy sem. Ilyen értelemben vannak bemeneti adatok, melyek feldolgozás után átalakulnak kimeneti adatokká. Ha az információk nem kerülnek tárolásra, akkor azok eltűnhetnek vagy mennyiségük, illetve minőségük károsodást szenvedhet. A legegyszerűbb módja annak, hogy megfelelő tájékoztatásnak, a minden napi tevékenység írásos rögzítése, ezáltal értelmezése és későbbi feldolgozása is láthatóbbá és értelmezhetőbbé válik. Ennek számos módja van, de a leghatékonyabb – az emberi érzékelés számára – a fény által generált vizuális jel (andon). Minden más esetben lehetnek torzító tényezők, amelyek eredményeként fontos információkat nem, vagy nem a megfelelő formában kapunk meg. A vizuális információ, és a vizuális szabványok segítenek nekünk a jó döntések meghozatalában. Ez az egyik legprakti101
kusabb módja annak, hogy helyesen kommunikáljuk egy folyamat jelenlegi állapotát. Ahhoz, hogy egy folyamatot javítani tudjunk, az első és legfontosabb lépés, hogy jól megértsük a folyamat jelenlegi helyzetét. Ahhoz, hogy jó döntés születhessen, ahhoz adatokat és információkat kell gyűjteni a gembáról (hiszen az értékteremtés helyszíne az a hely, ahol minden információ rendelkezésre áll). A sikeres technológia fejlesztés módszertana a megfigyeléssel kezdődött, amely keretében különböző csapatok végezték el az adatrögzítést. Az információ előre meghatározott adatgyűjtési eszközöket került rögzítésre. Ennek egyik célja az volt, hogy létrejöjjön a „spagetti diagram”, amelyen jól vizualizálva látható, hogy milyen utat tesz meg az ember, az anyag és az információ. Ily módon tudjuk pontosan „adatokkal beszélni” és összehasonlítani a távolságot és a mozgás gyakoriságát, amely adatok pontos ismerete nagyon fontos, hiszen ez mind veszteség, hiszen a mozgás, mozgatás, szállítás során nem keletkezik hozzáadott érték. A könnyebb elemezhetőség és visszakereshetőség érdekében a folyamatot videóra rögzítettük, amely lehetővé tette a sokkal pontosabb és újbóli részletes vizsgálatot. A munka újszerűsége abban volt megfigyelhető, hogy nem egy, a legjobb operátor átállási folyamata került rögzítésre, hanem három különböző és rendkívüli eltérést mutató, különböző tapasztalattal rendelkező dolgozóé. A fejlesztési folyamat egy rövid képzéssel indult, melynek köszönhetően a kreatív, alkotói fázis során már lehetett építeni a folyamatot legjobban ismerő csoporttagokra. Így került megtervezésre az új folyamat, amely a veszteségektől (muda-tól) mentes és ésszerűsített, valamint a mozgások számának csökkenése miatt ergonómiailag is kedvezőbb lett. A fejlesztés során alkalmazásra kerültek a Kaizen ECRS elvei (Eliminate – megszüntetni, Combine – kombinálni, Rearrange – párhuzamosítani, és Simplify – egyszerűsíteni). (Imai, 1986) Mindhárom csoport esetében a folyamat lépéseit egyértelműen és teljes körűen meghatároztuk. Minden eszközt azonosítottunk a folyamatban, amely az egyes folyamatlépésekhez szükségesek, majd meghatároztuk ezek használati sorrendjét is. A leghatékonyabb folyamat nem a leggyorsabb operátor fejlesztéséből keletkezett, hanem minden vizsgált munkafolyamatból kiválasztásra kerültek a legjobb folyamatlépések, majd ezeket a megfelelő sorrendben összeállítva egy új folyamat jött létre. Az utolsó fejlesztési napon került sor a gyakorlati megvalósításra, melyet szintén videó felvételen is rögzítettünk. Ezen még minimális mértékben finom beállításokat végeztünk a helyszínen, így kialakult a fejlesztési folyamat végére egy olyan standard, amely minden eddiginél rövidebb idő alatt, és változékonyság nélkül biztosítani tudta az átállási folyamat elvégzését. Ezen folyamatra elkészítésre került valamennyi szabványos dokumentum (17. táblázat), melyet követően az öszszes folyamatban érintett operátor körében betanításra került. Így minden dolgozó el tudta végezni az átállást kevesebb, mint 8 perc alatt, amely eredményeként gyártási idő szabadult fel, ami azóta is közvetlenül profitot termel a vállalatnak, hiszen további termékek gyárthatóak az így felszabadult időben, ami folyamatos költségmegtakarítást eredményez. A fejlesztés eredményeként tehát fenntartható termelési környezet jött létre. Ezen közös fejlesztési folyamat további nagyon fontos eredménye, hogy az emberek emlékezni fognak a fejlesztés folyamtára, hogy hogyan kell ezt végrehajtani, illetve milyen veszteségeket és hogyan kell keresni a folyamatokban, ezáltal a jövőben képesek lesznek a saját folyamataik fejlesztésére, valamint másokat tanítására is. (TPS Cerificate Institution, 2012)
102
17. táblázat: A Standard munka szabványos dokumentumai Sorsz.
A standard neve
A standard tartalma
1.
Vizuális munkakörnyezeti standard
A munkaállomások pontos helyét mutatja
2.
Tisztítási standard
A magas minőségű termék előállításához szükséges tiszta és minőségi munkakörnyezetet teremtő szabványokat jelenti
3.
Folyamatábra
A standard folyamatlépéseket tartalmazza
4.
Átállási standard
Az átállási folyamat szabványosított lépéseit tartalmazza
5.
Standardizált termelési kapacitás Az egyes termékek/részegységek termelési kapacilap tást (volumenét) tartalmazza
6.
Munkautasítás
A munkamódszert és a kulcspontokat tartalmaz
7.
Standard Munka szekvencia lap
A munkaszekvenciát (végrehajtási sorrendjét) tartalmazza
8.
Standard munka térkép
A dolgozó munkavégzésének fizikai terjedelmét és sorrendbeli mozgását mutatja
9.
Standard munka kombinációs tábla
Specifikálja és grafikusan is megjeleníti a manuális és gépi munkavégzésre és a mozgásokra vonatkozóan időket és sorrendet minden folyamatra
10.
Yamazumi chart
Ciklusidők kiegyenlítése- sorkiegyenlítés ütemidő időre vonatkozóan
11.
Minőségellenőrzési standard
A minőség-ellenőrzés standardja(i)
Forrás: saját szerkesztés, 2017
A standardizálás hiánya a termelési vagy a szolgáltatási folyamatokban rendkívül veszélyes, amely általában változó mennyiségű és minőségű folyamatokhoz vezet. Ez pedig eredményezheti az ügyfél-elégedetlenségét, és végső soron a versenyképesség csökkenését, mert a keletkező magas költségek beépülnek a termék vagy a szolgáltatás árába. A szabványosítási folyamat sikerének előnye, hogy egy időben, nagy mennyiségű adat áll a rendelkezésünkre, melyet az értékteremtés helyszínéről, azaz a gembáról szerezhetünk be. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a fejlesztés során a folyamat először az adatok gyűjtésével és azok elemzésével kell kezdődnie. Normál esetben a legjobb egyéni teljesítményekből összeépíthető termelési folyamatlépésekből áll össze. Ezen esettanulmányom fő célja bemutatni, hogy a folyamatfejlesztés szabványos módszertanának helyességét azáltal, hogy változékony folyamatokból, külön csapattal, nagyon hasonló eredményekhez vezet a fejlesztés. Ezek eredményeképpen elmondhatóvá válik, hogy megfelelő szakértelem esetén a fejlesztés rendkívül megbízható eredményt garantál. Az esettanulmány során bebizonyosodott, hogy fejlesztés előtti állapotban az átállási folyamathoz szükséges idő rendkívül változó volt, mivel nem használták ki az információgazdálkodás adta lehetőségeket, és nem létezett egy a legjobb gyakorlatokat tartalmazó standard. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni az ilyen jellegű fejlesztési folyamatokkal kapcsolatban, hogy nem feltétlenül az a leggyorsabb operátor, aki a legrövidebb idő alatt tudja végrehajtani a műveletet, hiszen 103
ezzel akár nagyon magas költséget is okozhat egy gyorsan, de esetleg sok minőségi problémával, selejttel és újramunkát igényelő terméket gyakran produkáló folyamattal. Éppen ezért a módszer nem csak a legjobb tapasztalattal rendelkező operátort vizsgálja, hanem a folyamatot lépésrőllépésre, és a keletkező eredmények költségvonzatát is vizsgálja. Jelen vállalatnál folytatott kutatás elején kiderült, hogy a vállalatnál nincs átállási szabvány és az alapvető folyamatlépésekkel kapcsolatban sem tartottak oktatást az operátoroknak, az információ csak „szájról szájra” terjedt, így az egyének hajlamosak voltak másképp cselekedni az átállási folyamat során, így az nem volt egységes. Az átállási folyamat ezért nem volt hatékony, mert nem találta az operátor a megfelelő eszközöket, a gépek javítása során instabil megoldásokat használtak, a készülékek az ellenőrzése nem volt dokumentált, így nem rendelkeztek kellő információval, így a „legjobb gyakorlat”, ami a fejlesztés eredményeként a standard lett, sem volt ismert. (22. ábra)
E
B, C D
F
A
22. ábra: Az információmenedzsment szerepe a gyors átállás esetén Forrás: saját szerkesztés, 2017
Az ábrán jól látható, ahogyan a fejlesztés során kielemzett három operátor egyes munkafolyamatai (A, B, C, D, E, F) meglehetősen eltérő műveleti idővel kerültek felvételre és kielemzésre, majd ezt követően a legjobb gyakorlatok kiválasztásával és azok fejlesztésével sikerült kialakítani a standardot, amely már egyáltalán nem volt változékony, továbbá csak minimális veszteséget (mudát) tartalmazott és a teljes átállási folyamat időszükséglete is 8 perc alá csökkent. Az információ hatalom, ha az időben, a megfelelő mennyiségben és minőségben áll a rendelkezésünkre. A termelékenységfejlesztés módszerei lehetnek például az 5S, a Kaizen, a TQM, a SMED, stb. is, melyek direkt hatást gyakorolnak a költségekre és a bevételekre egy termék vagy 104
egy szolgáltatás előállítási folyamata során. Mindezek által tehát a minőség függ a vállalati kultúrától és az információs követelményektől is. Az esettanulmány bizonyítja a kapcsolatot a folyamatfejlesztési módszerek és a tevékenység alapú költségszámítás között. A vizsgált esetben a veszteségek (mudák) megszüntetésének hatásait a 18. táblázat szemlélteti: 18. táblázat: A veszteségek kiküszöbölésének hatásai a fejlesztési folyamat során Megszüntetett Mért paraméterek Költséghatás Egyéb hatások veszteségek A mozgási veszte- A korábbi 54 percről (-) munkaerő költ- (+) egyéb terség megszüntetésé- 7,69 percre csökkent az sége mékekre fordítvel nyert idő átállás, ami átállásonként (-) túlóra költsége ható termelési 46,31 perc megtakarítást idő, (+) termejelent. A fejlesztéssel lési mennyiség megnyert idő a korábbi folyamat 85,76 %-a. Felesleges mozgás A mozgási veszteség 143 (-) hulladék alap- (+) minőség méterben kifejezve méterről 3 méterre csök- anyag (-) vevői reklakent, ami átállásonként (-) munkaerő költ- máció 140 méter mozgási vesz- sége teség megszüntetését je- (-) gépek használati lenti, ami a korábbi vesz- ideje teség 97,9 %-a. (-) értékcsökkenés (-) karbantartás (-) anyagköltség A felesleges folya- A folyamatlépések szá- (-) anyagköltség (+) minőség matlépések száma ma 712-ről 38-ra csök- (-) alapanyag (-) vevői reklakent, ami 94,93 %-os (-) munkaerő költ- máció csökkenést jelent. sége Forrás: saját szerkesztés, 2017
A táblázat azt mutatja, hogy a veszteségek felszámolásával milyen eredmények érhetőek el, illetve, hogy ez milyen arányú kihatással lehet a termelési költségekre. Esetünkben a veszteségek felszámolásával egy gép esetében a fejlesztés segítségével megnyert idő alatt előállítható újabb termékek és az újramunka miatti időveszteségek csökkentése vagy megszüntetése révén a vállalat képes évente 1 319 000 darabbal több terméket gyártani, amely összesen 989 673 € értékesítési árbevétel többletet jelent egy üzleti évre vetítve. Ezen SMED fejlesztés extra előnye a költségmegtakarításon túl a minőség javulása és ezáltal az elégedettebb ügyfelek. A bemutatott esettanulmányból egyértelműen kiderül, hogy a vállalat minden szintjén (úgy a menedzsment, mint a dolgozók esetében) meg kell változtatni a paradigmákat és az információk széles körben történő, kétirányú használatára és az információáramlás szabványosítására kel törekedni a vállalat valamennyi szintjén. Ha az információáramlás megfelelő és a vizuális előírások világosak, akkor a folyamatok kimenete kevésbé lesz változékony és a termelési folyamat eredménye is sokkal kiválóbb minőségű termék lesz. Ugyanakkor ezen esettanulmány következtetéseként az is levonható, hogy a veszteségek hátterében a legtöbb esetben a megfelelő információ hiánya és az adminisztratív folyamatok problémái állnak. Ahol nincsenek vagy nem megfelelőek a szabványok ott mindig vannak változékony folyamatok és magas költségek, így a kimenet nem lesz stabil, amelyet nagyon nehéz kezelni a vállalat valamennyi szintjén. Az elemzések eredményei alapján az is kimondható, hogy a megszüntetendő veszteségek már a menedzsment szintjén is jelen vannak, így ezen szintről elindulva szükséges a fejlesztések kezdeményezése. 105
A Toyota-módszeren és a Lean alapelveken alapuló fejlesztésekről is elmondható, hogy a górcső alá vett folyamatról a legpontosabb információt egy értékáram térképpel készíthetjük el. Amenynyiben ezt közvetlenül a fejlesztési folyamat nulladik lépéseként tesszük meg, akkor azonnal aktuális információink lesznek az értékteremtés helyszínéről, amely a fejlesztés sikerességét kiválóan megalapozhatja. Ezen esettanulmány célja volt tehát, hogy igazolja a folyamatos fejlesztés VSM-el történő kezdésének standardizált módszertanát. A kapott eredmények alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a megfelelő szakértelemmel levezetett fejlesztési folyamat megbízható eredmény létrehozásához vezetett. Az értékáram térkép elkészítésével ugyanis olyan aktuális információhoz jutottunk a folyamatfejlesztési ciklus elején, amely segítségével sokkal hatékonyabb eredményeket kaptunk, mint anélkül. Ezen felül bebizonyosodott az is, hogy a módszertan és a szakértelem helyes, hiszen a fejlesztést három megfelelő szakértelemmel bíró, de egymástól teljesen független csapattal rendelkező vezető ugyanarra az eredményre jutott. Így tehát a most ismertetett esettanulmány beigazolta a H3.2 hipotézisemben feltételezett állítás első szakaszát. Összességében elmondható, hogy akár termelési, akár szolgáltatási folyamat esetén a nem standardizált folyamatok azért nagyon veszélyesek, mert nem, vagy csak korlátozottan lehet irányítani a kimenetelét, így a létrehozott eredmény mennyisége és minősége is ingadozó lehet. Ez pedig rövidtávon ügyfél-elégedetlenséget és a versenyképesség csökkenését eredményezheti azáltal, hogy a magas előállítási költséget be kell építeni a termék vagy szolgáltatás értékesítési árába. Ezen eredmények alapján tehát azt mondhatjuk, hogy a rendelkezésre álló információt mindig időben fel kell dolgozni és kezelni azt. Használni kell az információ adta lehetőségeket azáltal, hogy a legjobb folyamat és a tökéletesség időről-időre megvalósuljon, és meg kell győződni arról, hogy a folyamatok egységes és erősen szabályozottak, amely biztosítja a nagyobb nyereséget a vállalat számára. Ez pedig mindenki (vevő, tulajdonos, operátor, további érintettek) megelégedésére fog így szolgálni. A változékonyság csökkentésének következtében javul a termelés vagy szolgáltatás minősége és nagyobb mennyiségben lesz lehetőség az ügyfél igényeinek a kiszolgálására. 4.2.2.2.
A saját fejlesztésű VSM szoftver
A piacon sok értékáram térkép készítő (VSM) szoftver kapható, amelyek közül mindegyiknek megvan a saját maga előnye és hátránya, de igazából véleményem szerint egy olyan szoftver sincs, amely igazán megfelelne a japán, azon belül is a Toyota Gyártási Rendszer (TPS) elveinek, amelyek egy ilyen szoftver esetében az alábbiak: - egyszerűen kezelhető, nem igényel speciális ismereteket; - jól vizualizálja a vizsgált folyamatot; - jól vizualizálja az eredményeket; - költséghatékony; - munkahatékony; - folyamatba épített minőség-ellenőrzés jellemzi; - valamennyi vizsgált szempont szerint pontos és gyors visszajelzések, riportok készítésére alkalmas. Éppen ezért az általam vizsgált folyamatok során is megszületett bennem az igény egy ilyen elveknek megfelelő segédeszköz létrehozására, amelyet a kutatásaim során szerzett tapasztalatok alapján létrehoztam, a kutatásaim további szakaszában folyamatosan fejlesztettem, majd későbbi kutatásaim során eredményesen alkalmaztam azt. 106
A szoftver jelenleg az alábbiak szerint működik: - A szoftver a Microsoft Office Excel 2010-es verziójának makrói segítségével készült el, ezáltal nem igényel speciális szoftvert és nagy teljesítményű számítógépet sem. - A programot az értékáram térkép (VSM) elkészítésének elvei szerint kell használni, vagyis az anyagárammal szemben, az információval azonos irányban kell haladni, hiszen így tudjuk azt garantálni, hogy nem valamelyik oldalág mentén megyünk végig, és közben egy fő ágat kihagyunk, hanem így egészen biztos, hogy minden részt érinteni fogunk. - A szoftver a 23. ábra által szemléltetett folyamatlépések létrehozását végzi el egy-egy kattintással, melyek az alábbiak: MENÜ 23. ábra: A VSM szoftver menüjét ábrázoló képernyőkép Forrás: saját fejlesztés eredménye alapján saját szerkesztés, 2017
Az ábra által szemléltetett és a 19. táblázat által leírt nyomógombokon történő kattintás eredményeként lefutó Excel makró a VSM folyamatba illeszti a következő folyamatlépést. A színek és piktogramok által előkészített vizualizációnak köszönhetően az így keletkező folyamatábrán jól lehet látni a hozzáadott értékeket, a veszteségeket, vagy éppen a gyártásközi készletek helyét is, amely utóbbi jelzi a potenciális fejlesztési pontokat. 19. táblázat. A VSM szoftver nyomógombjainak leírása Nyomógomb parancsikonja
Nyomógomb funkciója Hozzáadott érték
Mozgás, mozgatás
Folyamat/Tevékenység
Készlet
Szállítás
Döntési pont
Információ áramlás Forrás: saját szerkesztés, 2017
107
A színekkel vizualizált folyamatlépések ezek után további adatbevitelt igényelnek, így a VSM készítése során folyamatosan keletkeznek az alábbi adatok: - Az adott folyamat ciklusidejét folyamattípusonként (például a készletek mozgatásához szükséges idő, így lehetővé teszi, hogy a jövőállapot készítéséhez azonnal látható legyen, hogy mennyi idő spórolható meg). - Az adott munkafolyamatban egy adott pillanatban szükséges emberek számát, amelyből jól láthatóak később a szűk keresztmetszetek is. - Az adott munkafolyamathoz szükséges terület nagyságát (ez szintén könnyen kimutathatóvá teszi egy adott veszteség (pl.: készlet) megszüntetése által felszabadítható terület nagyságát). - A folyamat során elszenvedett mozgási/mozgatási és szállítási veszteségek nagyságát, amelyből azonnal látható, hogy mi az, amit meg lehet szüntetni vagy legalábbis minimális szintre kell csökkenteni a jövőállapot tervezésekor. - A készletszintek nagysága is rögzítésre kerül a jelenállapot felmérésekor, így azon kívül, hogy látni lehet a gyártásközi készletek nagyságát, lehet látni a szűk keresztmetszeteket is, amelyet a terhelés kiegyenlítés (heijunka) során majd ki kell egyenlíteni. A 24. ábra szemlélteti részletesen is azokat a folyamatlépéseket, amit az általam fejlesztett VSM megoldás megjeleníteni képes. A beszúrást követően az ebbe rögzített adatokat az Excel automatikusan összesíti, így a folyamat feltérképezésének végén máris azonnal látjuk a jelen állapotban aktuális operátori átfutási időket, készletszinteket, döntési pontokat, és ami szintén nagyon fontos, az információáramlást is. A jó vizualizációnak köszönhetően viszonylag könnyen láthatóak a veszteségek, és a gyártásközi készletek helyei is, amelyek ezáltal jelzik a potenciális fejlesztési pontokat is. MENÜ
Összesített értékek Folyamat neve Hozzáadott érték (sec) Mozgás, mozgatás (méter) Folyamat (sec) Készlet (db) Szállítás (sec) Ellenőrzés (sec) Információ (sec) Terület (m2) Ember (fő)
0 0 0 0 0 0 0 0 0
24. ábra: A VSM szoftver folyamatlépéseinek típusai Forrás: saját fejlesztésű szoftver alapján saját szerkesztés, 2017
Az így kifejlesztésre került szoftver tehát rendelkezik az alábbi tulajdonságok mindegyikével: - egyszerűen kezelhető, nem szükségel speciális ismereteket; - nem igényel speciális szoftvereket vagy nagy teljesítményű számítógépeket (bármilyen irodai feladatok ellátására alkalmas laptopon futtatható), és használható a gyártási vagy szolgáltatási folyamatok elemzésére, fejlesztésére; - jól vizualizálja a vizsgált folyamatot; - jól vizualizálja az eredményeket; - jól vizualizálja a veszteségeket; 108
- jól vizualizálja a potenciális fejlesztési pontokat (például a készletszintek helyének és mennyiségének egyértelmű megjelenítésével); - költséghatékony, hiszen használata nem igényel speciális erőforrásokat; - munkahatékony, hiszen a makrók segítségével a rögzítés folyamatának egy jelentős része automatizált; - valamennyi vizsgált szempont szerint pontos és gyors visszajelzések, riportok készítésére alkalmas már a felvétel időpontjának megkezdését követő pillanattól kezdődően. Természetesen a jövőben tovább kell még fejleszteni ezt a szoftvert is (például a megjelenését tekintve), de már a jelenlegi formájában is nagyban hozzájárul az értékáram készítés folyamatának hatékonyabbá tételéhez, és jól vizualizálja a kutató munkám során megszervezett esettanulmányokon részt vett további személyek számára is a jelenállapotot, valamint ezzel hozzájárul a jövőállapot folyamatának minél egyszerűbben történő létrehozásához. A szoftver használatával kapcsolatban mindenképpen megemlítendő ugyanakkor, hogy mivel ez nagyban támaszkodik a Toyota-módszer és a Lean filozófia alapelveire, így a használatának megkezdése előtt mindenképpen szükséges a kezelőjének egy elméleti képzést is kapnia, mielőtt az intenzív gyakorlati munka elkezdődne. Ez nagyon fontos, hogy az így elkészülő értékáram térkép (VSM) az alapelveknek megfelelően készüljön, hiszen csak így garantált, hogy megfelelő alapot biztosít a veszteségek kiszűrése, valamint az apró Kaizen akciók indítására is. Az előző fejezetben sikerült igazolnom a H3.2 hipotézisemben foglalt állítást, mely értelmében a napjainkban jelentősen megnövekedett jelentőségű információmenedzsment tudatos használata miatt az értékáram feltérképezéssel (VSM) indított folyamatfejlesztések hatékonyabbak, mint a VSM nélkül végrehajtott Kaizen akciók. Ezen fejezetben bemutatott folyamatfejlesztést támogató szoftver pedig egyértelműen szolgálja a fejlesztési folyamatok hatékonyságát és az így elért eredmények által a vállalat működésének versenyképesebbé tételét, tehát a H3.2 hipotézis második szakasza is igazoltnak tekinthető, így a H3.2 hipotézisben foglaltak teljes tartalmát bizonyítottnak tekintem. Jelen fejezetben leírtak célja tehát az volt, hogy a Toyota-módszer elveinek megfelelő, egyszerű informatikai eszközigény, és még egyszerűbben használható, speciális szoftverismeretet nem igénylő VSM szoftver kifejlesztésre kerüljön, amely valamennyi értékáram térkép informatikai támogatására szolgál, kiemelve azon tényt, hogy ez egy olyan vizuális eszköz, amely a megfelelő áramlás feltérképezése során azonnal láthatóvá teszi a veszteségeket. A jelenállapot térkép elkészülését követően csoportmunkában szétválasztásra kerülnek az értékteremtő, az értéket nem termelő és az értéket nem termelő, de szükséges folyamatelemek, majd a jövőállapot kialakítása ötletbörze szerűen valósul meg.
109
4.2.3. A Toyota-módszer innovatív megközelítése A disszertációm témájából szintén releváns két téma az innováció és a Toyota-módszer összekapcsolásaként az esettanulmányok során szerzett gyakorlati tapasztalatok alapján kísérletet kívántam tenni a T-TPS módszer információgazdálkodás szempontjából releváns továbbfejlesztésére. Ezzel kapcsolatban az alábbi hipotézist fogalmaztam meg: H4.1: Véleményem szerint esettanulmányok segítségével igazolható, hogy az információmenedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelentősebb mértékben felértékelődött, hiszen a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegészült az információval, mint termelékenységi tényezővel, mellyel a T-TPS rendszer is tovább fejlődött. Ezen hipotézist a következő három esettanulmány formájában kívántam igazolni: 4.2.3.1.
Saját szervezésű esettanulmány III.
Ezen hipotézisemhez tartozó első esettanulmány egy élelmiszeripari területen termelő vállalat gyártósoránál tapasztaltakat írja le. A tényleges üzemi gyakorlatot egy előzetes felmérés, valamint egy, a Toyota-módszer eszközeit és filozófiáját megismertető felsővezetői képzés előzte meg. A teljes projekt célja az volt, hogy az információgazdálkodás fejlesztésre kerüljön, egy átfogó értékáram térkép készüljön, hogy a jelen állapotról pontos képet kapjon a vezetés, majd ezt követően kezdetét vehesse a folyamatfejlesztés azért, hogy a vállalat növelni tudja a hatékonyságát és a versenyképességét, valamint a tulajdonosok számára legfontosabb mutatót, vagyis a jövedelemtermelő képességet. Ezen cél tényezői részletesen az alábbiak voltak: - a folyamatlépések azonosítása a gyártási folyamatban; - az azonosított folyamatok hatása a termelési időre; - az állásidők okainak azonosítása. A végső cél, amelyet a vezetők a projekt elején kitűztek a folyamatban érintett gyártási részlegre vonatkozóan az a leadtime9 (átfutási idő) csökkentése és emellett, vagy inkább ez által a minőség fejlesztése volt. Érdekességként megemlíthető, hogy fontos elvárás volt, hogy az oktatások által a fejlesztő csapat tagjai önállóan is alkalmasak legyenek a fejlesztésre, így ezen esetben csak a jelenállapot elkészítésére és az eszközrendszerek ismertetésére kerülhetett sor a kutató munka során. A kutatás során alkalmazott módszertant az alábbi tényezők alkották: - értékáram jelenállapot felmérés teammunka keretében, hogy minél részletesebb információ álljon rendelkezésre; - objektív adatgyűjtés, megfigyelés a helyszínen „rendelkezésre álló” információk által, amely gyűjtés eszközei: megszámolás (db); mérés (m, m2); nyomon-követés;
9
Általánosságban így nevezik az egy adott folyamat elkezdésétől a befejezéséig terjedő időszakot. Ez lehet egy termékfejlesztési folyamat, de akár egy összeszerelési folyamat is. (Kosztolányi & Schwahofer, 2012)
110
megbizonyosodás; mélyinterjú a folyamatban érintett dolgozókkal. Az esettanulmányok során használt eszközök: - Adatgyűjtő lapok (a használt dokumentumok mintáját az M9-es melléklet tartalmazza): VSM adatgyűjtő lap: az egyes folyamatlépések leírását, valamint a folyamatban betöltött szerepét (hozzáadott érték, szállítás, ellenőrzés, készlet, stb.) és a hozzá kapcsolódó adatokat (idő, mennyiség, távolság, terület, stb.) analóg formában összegyűjtő lap. A teszt időszakban a módszertan helyességének igazolása végett a szoftverrel párhuzamosan papír alapon is rögzítésre kerültek az adatok. Műveleti idők mérése: az egyes műveletek elvégzéséhez szükséges időtartamok mérését dokumentáló adatlap, amely optimális esetben legalább minden művelet tízszeri mérésének adatait tartalmazza, melyből lehet minimumot, maximumot, átlagot és szórást is számítani, így tehát a folyamat változékonyságának elemzéséhez szükséges adatokat rendszerezi. Saját fejlesztésű VSM szoftver: a papír alapon történő adatgyűjtéssel itt még párhuzamosan használva volt a korábbi fejezetben bemutatott saját fejlesztésű szoftver is, mely lényegesen megkönnyítette az adatfelvételt követő adatelemzést és a jövőállapot megtervezését. - Piktogram rendszer: az értékáram térkép készítéséhez használt jelölések leírása, amely kellő információval látja el a készítésében részt vevő valamennyi dolgozót. A standard használata előtt természetesen a dolgozók oktatást kaptak annak értelmezéséről és megfelelő használatáról, valamint az egyes veszteségek típusairól és felismerésük módszertanáról, melyet egy rövid gyakorlati feladat is követett, hogy „megtanuljanak látni” a gyártásban. - Fényképezőgép és videó: a digitális adatrögzítő eszközök is alkalmazásra kerültek, hogy később a részletes (oktatótermi) elemzés során minden bármikor visszanézhető és ellenőrizhető legyen. - Mérőeszközök (lézer, centiméter). A jelenállapot során mért adatok: - Ütemidő10 (TT - takt time) = 0,246 min/kg, azaz a vevői igények teljesítéséhez kevesebb, mint 15 másodperc alatt kell feldolgozni egy kilogramm nyersanyagot. - Hozzáadott érték11 (VA – Value Added) = 38,15 sec - Nem hozzáadott érték12 (NVA – Non-Value Added) = 1838,85 sec
10
Az ütemidő az az időtartam, amilyen gyakorisággal egy terméknek el kellene készülnie a vevői rendelések alapján. (Kosztolányi és Schwahofer, 2012) 11
Azon értékadó folyamatrészt, amely a vevői preferenciarendszer alapján az előző folyamathoz képest olyan többletet ad a termékhez vagy a szolgáltatáshoz, amelyért a vevő képes és hajlandó fizetni. 111
- VA/NVA13=6% Ez a 6% azonban nem a teljes vállalati folyamatra, hanem csak a gyártósoron történő előállításra vonatkozik. Jól érzékelhető tehát, hogy ha ebbe még beleszámítjuk a raktározási időket, akkor a Toyota által elért és korábban említett 5 százalékos célérték töredékét sem éri el a vizsgált vállalat. - Operátorok száma: 9 ember/gyártócsarnok; 2 fő az előkészítési területen; ½ anyagmozgató (két folyamatot lát el egy anyagmozgató). - Teljes átfutási idő (TCT - Total Cycle Time)14 = 31’ 17’’ A jelenállapot feltérképezés során (amelybe természetesen a dolgozókkal folytatott beszélgetés is bele tartozik) összesen 309 db probléma került dokumentálásra, amelyet a disszertáció M10-es melléklete fejt ki tételesen. A folyamatok fejlesztésére azért van szükség, mert bármilyen műszaki berendezés hibája azonnali állást és ennek következményeként: - átfutási idő növekedést okoz; - takt idő (ütemidő, amely idő alatt egy terméknek el kell készülnie a vevői igények kiszolgálásához) csökkenést eredményez; - minőségromlást okoz több ponton; - újramunkát generál: többlet alapanyag; magasabb selejtszám; több gépidő; több emberi munka (míg a reális vevői követelmény nem teljesül). - berendezések 5S szerinti hiánya (egyéni és közös szinten is); - mindez együttvéve sok állási veszteséghez vezet. A potenciális fejlesztési pontok a vizsgált folyamatra vonatkozóan:
12
Azok a folyamatelemek tartoznak ide, amelyek nem sorolhatók a hozzáadott érték kategóriába. Két típusa van: az egyik a veszteség, amelyeket nullához történő közelítése a cél. Valamint az üzleti nem hozzá adott érték, vagyis azon lépések, amelyek elvégzése szükséges a folyamat szempontjából, de eredményeként nem keletkezik hozzáadott érték. 13
Az előző két időintervallum arányaként keletkező százalékos érték, amely a hatékonyságot fejezi ki. A világon a leghatékonyabb vállalat a Toyota, amely a vállalati folyamatok egészére vonatkoztatva, átlagosan öt százalékos hatékonysággal dolgozik. 14
A teljes átfutási idő az az idő, amíg egyetlen termék végighalad a folyamat első és utolsó állomása között. 112
- A folyamatok nem standardizáltak, ezért ki kell dolgozni azokat, így a változékonyságot (murát) csökkenteni tudjuk. - Termelési adatok egyáltalán nem láthatók a gyártásban, és nincs vizualizálva, így az operátor nem látja, hogy „mi történik a gyártási folyamat során”. - Nincs termelés kiegyenlítés (Heijunka): verbális utasítások alapján történik a termelés szervezése, irányítása. - Nem adatok alapján működnek és terveznek. - Nem ismert a termék átfutási ideje a folyamatban és részfolyamatokban. Értékszemlélet nincs. - Ergonómia szempontok erősen sérülnek a munkavégzés során. - A gyártásközi (WIP) készletszintek magasak. - A kezelő felületek nem folyamatorientáltan vannak elhelyezve és használva. - Újramunka terheli a főfolyamatot. - Dolgozók oktatása szükséges, mert nem ismerik megfelelően a Toyota-módszer eszközkészletét, például a folyamatbeli veszteségek felismerésének oktatása szükséges. - A gyors átállás (SMED) javítására fejlesztési projekt indítása javasolt. - 5S lépésekben való megvalósítása javasolt. - Standardizálás, a létrehozott standardok oktatása, majd ellenőrzése. - Takt alapú tervezés és problémamegoldás. - Felkészült és folyamatos fejlesztésre (Kaizen-re) képes dolgozók kinevelése. - A gyártósor elrendezésének fejlesztése, elsősorban a gyártósor, azon belül is a hűtő rész csökkentése. - A gyártósorok kombinációja az input pontokon, hogy ezáltal még több vevőt tudjunk kiszolgálni. - Poka yoke rendszerek kiépítése (nem megfelelősség esetén riasztás és/vagy a gép leállítása). A jelenállapot felmérését követően szükséges a termelési folyamat változékonyságát csökkentő standardok kidolgozása, melyek az alábbiak: - Standardizált Termelési Kapacitás Lap: ez a dokumentum az egyes folyamatok termelési kapacitását (volumenét) tartalmazza a kézi és a gépi időket is figyelembe véve. - Munkautasítás: folyamatlépésenkénti bontásban tartalmazza a munkamódszert és a kulcspontokat, valamint ezek időszükségletét. - Standard Munka Szekvencia Lap: a végrehajtás sorrendjét tartalmazza, mely során részletezi a biztonsági pontokat is. (Ezt célszerű fotókkal és diagramokkal is szemléltetni.) - Standard Munka Térkép: a dolgozó munkavégzésének fizikai terjedelmét (az egyes munkaállomások határait) és munkafolyamatok sorrendbeli egymásutániságát mutatja. Cél, hogy ez egy jól vizualizált és könnyen áttekinthető térkép legyen. - Standard Munka Kombinációs Tábla: specifikálja és grafikusan is megjeleníti a manuális és gépi munkavégzésre és a mozgásokra vonatkozó időket és sorrendet minden folyamatra vetítve, valamint adatot szolgáltat az időre a mozgásra és az esetleges gépi művelet idejére is. - Yamazumi chart: ciklusidők kiegyenlítését segíti elő azáltal, hogy vizuálisan ábrázolja az egyes munkafolyamatok elvégzéséhez szükséges időt, és a vevők által elvárt ütem113
időt (takt időt), így a termelés és terhelés kiegyenlítés (heijunka) egyik nagyon fontos eszköze. Ezen standardok egy-egy mintáját az M9-es melléklet tartalmazza. 4.2.3.2.
Saját szervezésű esettanulmány IV.
A következő esettanulmány is egy termelő üzem folyamatának információgazdálkodással történő javítását tűzte ki céljául. A projekt célja egy olyan egyedi, egyszeri munkafolyamatnak a fejlesztése, amelyek jól körülhatárolt célokkal, rögzített határidőkkel előre meghatározott erőforrásigénnyel rendelkeznek. Ezek a jól körülhatárolt fejlesztési célok jelen esetben az alábbiak voltak: - Mindig van vezető (projektmenedzser) a folyamatban, vagyis a menedzselés állandó kontrollként a rendszer része. - A rendszer céljaival kapcsolatban pedig az alábbi elvárások fogalmazódtak meg: jól meghatározható; fel nem cserélhető; nélkülözhetetlen lépések vannak; van előélete; ez a helyzetelemzés, kapcsolódik korábbi szervezeti működésükhöz és lesznek utóhatásai, vagyis eredménye is. Az esettanulmány során használt eszközkészlet (adatgyűjtő lapok és mérőeszközök) megegyezik a korábbi leírásban ismertetettekkel, melyek a mellékletekben is megtalálhatóak. A jelenállapot során mért elsődleges adatok: - Ismert vevői igény előállításához szükséges 1861 munkaóra/hó (átlagos gyártási idővel számolva a vizsgálatot megelőző három hónap átlagában). - Ezt egy munkanapra nézve: 1861/21=89 óra/nap. - Ami azt jelenti, hogy 89/24=3,7 napot kellene minden nap dolgozni, hogy a jelenlegi vevői igényt ki tudjuk elégíteni. A cél tehát az volt, hogy a jelenleg ismert vevői igények (darabszám) teljesíthető legyen a vállalat számára, mert hirtelen megnőtt a vevői igény, melyet nem, vagy csak nagyon nagy költséggel tudtak kiszolgálni. Ugyanakkor már ekkor ismert volt az is, hogy a vevői igény folyamatosan növekvő lesz, tehát további fejlesztési célok is várhatóak, így a folyamatos fejlesztésnek (Kaizen) nagyon fontos szerepe volt már a kezdeti fázisban, melyet figyelembe kellett venni az oktatások megtervezése során. A vállalat menedzsmentje részéről a fejlesztéssel szemben támasztott célkitűzések: - A jelenlegi vevői igény 622 db/hó, amely folyamatosan nő. - Ez havi 21 munkanappal számolva 15,67 db/perces taktidőt eredményez. (egy műszakra vonatkoztatva, mert a munkaerő hiánya miatt ez a cél is kitűzésre került). A jelenállapot feltérképezése során az alábbi időszükségletű részfolyamatokat sikerült megvizsgálni. Az adatokat részfolyamatonkénti bontásban a 25. ábra szemlélteti:
114
25. ábra: A folyamat a heijunka előtt Forrás: saját szerkesztés, 2017
Az ábrából könnyen leolvasható (és piros színnel kiemelésre is került) azon potenciális beavatkozási pontok helye, ahol az emberi erőforrás szűk keresztmetszetként jelenik meg még két operátorra vetítve is. Ezeken a pontokon a veszteségek csökkentésére, valamint ha még az is kevés, akkor Kaizen akciók indítására, valamint terheléskiegyenlítésre van szükség ahhoz, hogy a vevői igényeket a maximális szinten ki tudjuk elégíteni, vagyis hogy a takt idő (az az ütemidő, amely idő alatt egy terméknek el kell készülnie a vevői igények kiszolgálásához) tartható legyen valamennyi operátor részére. Ehhez természetesen egy nagyon alapos terheléskiegyenlítésre volt szükség, hiszen voltak olyan részfolyamatok, amelyek másik folyamattal összevonva sem érték még el az ütemidőt, de sajnos több olyan folyamatelem is volt, amely esetében két operátorral sem tudták volna tartani az ütemidőt. Ezen esetben az alábbi potenciális fejlesztési pontok kerültek megállapításra a vizsgált folyamatra vonatkozóan: - A magas átfutási idők csökkentése a jelenállapot során feltárt veszteségek (mudák) megszüntetése révén. - A folyamatok nem standardizáltak, ezért ki kell dolgozni azokat, így a változékonyságot (murát) csökkenteni tudjuk. (Az M9-es mellékletben található standard minták kidolgozása nélkülözhetetlen ezen fejlesztési folyamat változékonyságának csökkentéséhez is.) - Termelési adatok egyáltalán nem láthatók a gyártásban, ezért a vizualizálást jelentősen javítani kell. Ezen cél két részcélból kell, hogy összeálljon: egyrészt, hogy a jelenlegi folyamatok aktuális állapota látható legyen, vagyis a takt időhöz, és a tervezett gyártási/szolgáltatási mennyiséghez képest hogy áll a tevékenység. Másrészt pedig láthatóvá 115
kell tenni az egyes folyamatlépések státuszát, hogy egy esetleges nem megfelelőségi állapot esetében azonnal látható legyen(ek) a beavatkozási pont(ok). - Nincs termelés és terhelés kiegyenlítés (Heijunka): verbális utasítások alapján történik a termelés szervezése irányítása, így magas a bizonytalanság és a változékonyság, valamint ezek által a kockázat is, hogy egyes vevőket nem fogunk tudni kielégíteni. - Nem adatok alapján működnek és terveznek, pedig a Toyota rendszer és az információáramlási folyamatok javítási lehetőségeinek feltárása is nagy részben adatokon nyugszik. - Az adathiány miatt nem ismert a termék átfutási ideje a folyamatban és részfolyamatokban sem. Éppen ezért értékszemlélet is hiányzik, így pedig nem tudják szétválasztani az értékeket és a veszteségeket, tehát egy átfogó oktatás indokolt valamennyi dolgozó számára, amely a Toyota-módszer alapeszközeit, valamint a Lean filozófia alapelveit is el tudják sajátítani a dolgozók. - Ergonómia szempontok erősen sérülnek a munkavégzés során, amely a munkahelyi biztonságra is hatással lehet, amely az alapvető termelékenységi tényezők egyike, amely soha, semmilyen körülmények között nem sérülhet. Szükséges tehát egy ergonómiai fejlesztés is a munkakörülmények könnyebbé és biztonságosabbá tételéhez. - Alkatrész és WIP készletszintek magasak (körülbelül 1 heti anyag várakozik) a gyártási területen, valamint termékek félkész állapotban polcokon várakoznak, amelyek így túltermelési és készlet veszteséget (mudát) okoznak. - A raktározási polcrendszer nincs optimálisan kihasználva, mert az alsó sortól a harmadik sorig tudnak csak a kézi targoncával mozgatni, mert a továbbiakban a mennyezeti lámpa felfüggesztése akadályozza a tevékenységet. - Az eszközök nem folyamatorientáltan vannak elhelyezve és használva, tehát az 5S lépésről-lépésre történő bevezetése, majd fenntartása nagyon sürgető feladat. - Többszörös az alkatrészért való ismételt mozgások elvégzése, amely újabb és újabb mozgási, mozgatási és szállítási veszteséget (mudát) eredményez. Itt mindenképpen indokolt ennek optimalizálása és a vízipók (Mizusumashi) bevezetése, aki előkészíti és a munkavégzés helyére szállítja a szükséges alkatrészeket. Ez egy olyan anyagmozgatási módszert jelent, amelynél az anyagmozgató operátor meghatározott útvonalon haladva begyűjti a szükséges anyagok pontos mennyiségét, majd az operátor számára előkészíti a beépülés helyszínére. (Kosztolányi & Schwahofer, 2012) - Az eszközök és az erőforrás allokációk nem a használat szerint voltak szétosztva, ezért több esetben eszközhiány (pl.: satupad, pneumatikus csavarozó, stb.) alakult ki, melyet az 5S és az ergonómia segítségével teljes mértékben meg lehet szüntetni. A vállalat a jelenállapot felmérése alapján megfogalmazott fejlesztési pontokat tudatosan és alaposan megtervezve végrehajtotta, és elérte azt a szintet, hogy minden vevői igényt ki tudott szolgálni, továbbá a vezetői igényeknek megfelelően végrehajtott oktatás eredményeként a fejlesztésben érintett dolgozók alkalmassá váltak a veszteségek (mudák) kiszűrésére, és az apró fejlesztések (kaizenek) eredményeként a megszüntetésükre is. Ezen utóbbi tevékenységet a vállalat megtámogatta egy alaposan kidolgozott motivációs rendszerrel, mely eredményeként remélhetőleg a jövőben növekvő vevői igényeket is ki tudják majd szolgálni.
116
4.2.3.3.
Saját szervezésű esettanulmány V.
A kutatási eredményeim közül végezetül kiválasztott eredménysor szintén egy termelő üzemből származik. A tényleges üzemi gyakorlatot ebben az esetben is egy előzetes felmérés, valamint egy, a Toyota-módszer eszközeit és filozófiáját megismertető felsővezetői tréning alapozta meg. A vezetők által meghatározott projekt célja nagyon összetett volt, hiszen egyszerre kellett a gyártási terület aktuálisan felhasznált területfoglalását 50 százalékkal csökkenteni, valamint a legyártott havi darabszámot 280 darabról 350 darabra növelni úgy, hogy a termelés a korábbiakhoz hasonlóan csak egy műszakban történjen. Ezen felül további részcélok is megfogalmazásra kerültek, melyek az alábbiak voltak: - A gyártási területen lévő gyártásközi készletszint (WIP) először kevesebb, mint egy napi mennyiségre, míg a projekt végére 2 órányira csökkenjen. - A gyártósor rugalmas gyártásra történő alkalmassá tétele is cél volt vagyis, hogy minél rövidebb átállási idővel alkalmas legyen a bonyolultabb és az egyszerűbb termékek gyártására is. - A gyártósoron lévő dolgozók folyamatos támogatása (coacholása) az intenzív folyamatfejlesztési tevékenység befejezése után, mivel a tréning önmagában várhatóan nem lesz elegendő a jelentős változást igénylő, végső célok eléréséhez. Az esettanulmány során használt eszközkészletek (adatgyűjtő lapok és mérőeszközök) megegyeznek a korábbi leírásban ismertetettekkel. A jelenállapot során mért adatok: - A gyártás egy műszakban történt az alábbiak szerint: Bruttó idő: 480’; Szünet: 10’; Nettó idő: 470’; - Az aktuális vevői igény: 350 db/hó, a korábbi 280 db/hó volt; - Ez alapján a napi mennyiség: 18 db; - Takt Time (Ütemidő): 26,11’; - Teljes átfutási idő (TCT - Total Cycle Time): 197’; - A folyamatban jelenleg közvetlenül a területen dolgozó operátorok száma: 7,5 fő. A jelenállapot értékáramának (VSM) feltérképezése során itt még nem állt rendelkezésemre a VSM szoftver, vagyis időben ez volt az egyik legkorábbi esettanulmány. Ebből azonban az is adódik, hogy ebben az esetben ugyanannyi idő alatt, mint a korábban ismertetett esettanulmányokban kevesebb fejlesztési javaslat megfogalmazására nyílt lehetőség, hiszen így csak a folyamat leírására, és a videók kielemzésére volt elegendő a korábbiakkal megegyező mennyiségű fejlesztésre szánt nap. A jelenállapot videofelvételeinek kielemzése után a csoport által megtanult módszertanok segítségével kiszűrésre kerültek a veszteségek, melyek számszerű eredményeit a 20. táblázat szemlélteti:
117
20. táblázat: A fejlesztés során elért idő és mozgási veszteség megtakarítás Időtartam
Folyamat A B C D E F
Előtte Utána Megtakarítás (óó:pp:mm) (óó:pp:mm) (óó:pp:mm) 0:41:21 0:29:17 0:12:04 0:34:00 0:28:13 0:05:47 0:36:00 0:21:30 0:14:30 0:25:01 0:01:20 0:26:21 0:24:42 0:06:33 0:31:15 0:12:11 0:10:20 0:01:51
Mozgás
előtte
utána
46 118 334 8 110 34
1 0 0 2 25 2
Megtakarítás (m) 45 118 334 6 85 33
Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen táblázatból látható, hogy egy termék átfutási idején összesen 0:42:05 időt sikerült rövidíteni többek között az összesen termékenként 621 méter mozgási/mozgatási és szállítási veszteségek kiküszöbölése révén. A 26. ábra adatai szemléltetik, hogy az egyes részfolyamatokban hogyan változott az operátor mozgási szükséglete a fejlesztés utáni állapotban a fejlesztés előttihez viszonyítva:
26. ábra: A mozgási veszteség változása a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen adatokból jól látható, hogy a korábban rengeteg veszteséget tartalmazó folyamat a fejlesztés után már csak minimális mozgást igényelt az operátortól, ami többek között abból adódott, hogy a gyártósor is átrendezésre került, és megvalósult a Toyota-módszer egyik fontos alapelve, az egydarabos áramlás, amely értelemszerűen így megszüntette a gyártásközi készleteket, így csökkenthető volt a munkaterület, valamint a folyamatból kikerült az a mozgási veszteség, amely a raktározási helyekre történő oda-vissza mozgásból adódott. Ugyanezen fejlesztésnek köszönhetően a kieső mozgási veszteség eredményeként nemcsak a méterek, hanem az ehhez szükséges idő is veszteségként kikerült a folyamatból, így az operátorok ezen idő alatt már egy további termék előállítására tudtak koncentrálni, amely nem csak a gyártás teljesítményére, hanem az operátorok fáradékonyságára is pozitív hatást gyakoroltak. Az egyes részfolyamatokban bekövetkezett időszükséglet csökkenéseket a 27. ábra oszlopdiagramjai szemléltetik: 118
27. ábra: A takt time csökkenése a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve Forrás: saját szerkesztés, 2017
Mint azt már említettem az átrendeződés előtt a folyamatok terheléstervezése egyáltalán nem volt kiegyenlített, mint ahogyan azt a 28. ábra is szemlélteti. Mivel az első szakaszban egyből két operátornak kellett dolgoznia, hogy tartani tudják a takt időt, addig az azt követő három állomáson az operátorok túlterheltek voltak, míg az utolsó két esetben jóval kevesebb idő is elegendő volt az operátoroknak, hogy elkészítsenek egy-egy terméket. Ezen felül még egy csomagoló, anyagmozgató is dolgozott a területen (másik területtel közösen). A 28. ábra adatai alapján jól látható, hogy a fejlesztés előtt a részfeladatok között igen jelentős átfutási idő különbség volt, amely ez miatt csak jelentős gyártásközi készletek (WIP) felhalmozásával volt kivitelezhető, ami azonban amellett, hogy jelentős gyártási területet foglalt el, valójában elfedte azokat a problémákat, amelyek jelen voltak a folyamatban, csak a készletek miatt nem, vagy csak nehezen váltak láthatóvá. A fejlesztés eredményeként ezek a gyártásközi készletek felszámolásra kerültek, és megtörtént a layout átrendezés és a terhelés kiegyenlítés, aminek eredményeként teljesült a vezetői elvárás a terület felszabadulására vonatkozóan, amely így egy újabb gyártósor befogadására vált alkalmassá. Továbbá a veszteségek kiküszöbölésének köszönhetően tartani tudta a vállalat a vevők által diktált ütemidőt, amely jelentős árbevétel emelkedést jelentett a vizsgálat alapját képező termelő vállalatnak.
119
28. ábra. A folyamatok átfutási ideje a heijunka előtt Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen esetben az alábbi potenciális fejlesztési pontok kerültek megállapításra a vizsgált folyamatra vonatkozóan az első fejlesztési kutatásokat követően: - A terület folyamatos, lépcsőzetes átrendezése a kialakult új állapot szerint az ECRS döntések alapján: E, D, C, B, A, F területi sorrend szerint; a műszaki feltételek, lokális-, belső szakmai felmérése, mérnöki szintű kidolgozása, majd folyamatos coach segítségével végrehajtása; karbantartási feladatok felmérése a jövőállapot megfelelő kialakításához, majd a tisztítási, kenési és ellenőrzési standardok kidolgozása; - 5S rendszer és a működését vizualizáló 5S tábla használatának megkezdése, standardjának elkészítése, amely jelentősen segíti majd a fenntartást; - Termelési tábla elkészítése és napi használatának megkezdése a standardjának kialakítása, amelyen feltétlenül vizualizálni kell az alábbi tényadatokat, hogy az operátorok mindig megfelelő információk birtokában tudják ellátni feladataikat: KPI mutatók; takt time és a valós termelés egymáshoz való viszonyát; tény/terv, termelési darabszámok, selejt aránya, stb. alakulása. - A korábbi standard work kiegészítése és átdolgozása az új standardokon az új munkaállomások szerint, majd tréning megtartása minden a folyamatban érintett operátor részére.
120
4.2.3.4.
A kutatási esettanulmányok konklúziói
A saját kutatások során szerzett tapasztalatok alapján megállapítható, hogy a munkavállalók és a munkahely közötti kapcsolat a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője, vagyis az az öszszefüggés, hogy a vállalat teljesítménye szoros összefüggést mutat a Kaizenek összességével. Mivel az egyéni Kaizenek fontossága elengedhetetlen a versenyképes, tanuló vállalt esetében, így a fejlesztések motorja és forrása is egyben az értékteremtés helyszínén (a gembán) lévő munkavállaló, hogy a változások alapja a motiváció (ami nem feltétlenül anyagi), valamint, hogy egy vállalat fejlődési potenciálja megegyezik a vállalat dolgozói által keletkező egyéni motivációk összességével. Napjainkban számos vállalat hirdeti magáról, hogy bevezette a Toyota gyártási rendszerét, vagy annak mintájára készített egy saját rendszert. Ezen törekvések, és a számos tanácsadó cég – akik támogatják ezt a folyamatot – ellenére is elmondható, hogy ezek többsége felszínes, és nem kellő mértékben ragaszkodik az alapelvekben megfogalmazottakhoz, ezáltal a dolgozók nem érik ennek kellően a pozitív hatásait, aminek eredményeként nem válnak eléggé elkötelezetté és csak részben tudják teljesíteni a bevezetéshez fűzött reményeket. Ennek oka többnyire abban rejlik, hogy az adott vállalat túl erőteljesen összpontosít a rendszer egy-egy elemére (pl.: 5S, Just In Time, stb.), ahelyett, hogy a teljes rendszert, mint vállalati kultúrát továbbá, mint vezetői szemléletet alkalmaznák a saját specialitásaik kiegészítésével. A Toyota-módszer és a Lean filozófia elhivatott képviselői, és tanácsadói azt vallják, hogy ezt a rendszert a vállalatok esetében mindenképpen felülről kezdeményezve lehet csak úgy bevezetni, hogy annak alkalmazása sikeres legyen, és az eredményekben is számottevő változásokat hozzon. 4.2.3.5.
A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell, azaz a T-TPS kiteljesedése az esettanulmányok gyakorlati tapasztalatainak felhasználásával
Jelen fejezet célja azon folyamat bemutatása, amely a T-TPS eszközrendszerének folyamatos fejlődése során bekövetkezik. A folyamatosan változó üzleti környezet lehetővé, sőt szükségessé is teszi ezen rendszer fejlesztését is. Ez nem azt jelenti, hogy az alapelvek megváltoztatásra kerülnek, hiszen erről szó sincs, csupán szükségessé vált, hogy a Toyota-módszer is haladjon a technológia adta lehetőségekkel, hiszen csak így tartható az a kiélezett verseny, amely jelenleg jellemzi a termelő, vagy a szolgáltató vállalatokat. Ez alól csak néhány monopol helyzetben lévő vállalat jelent kivételt. Mint azt a korábbi alfejezetekben megállapítottam, a hatékony fejlesztést úgy célszerű indítani, hogy elkészítjük az aktuális jelenállapotot, majd ez alapján csoportmunka keretében kísérletet teszünk a jövőállapot megtervezésére. A jelenállapot feltérképezése valójában nem más, mint aktuális információ gyűjtése a jelenlegi folyamatunkkal, majd a jövőállapot kialakítása során ezen információval kell gazdálkodnunk és fejleszteni a veszteség mentesebb jövőbeli állapotot. A fejlesztési javaslatok mindegyikének kielemzése után megszületik az a jövőállapot, amelyet a műhelymunka valamennyi résztvevője elfogad, majd elkezdődik a megvalósítás, mely során többek között az alábbi intézkedések végrehajtására kerülhet sor: - A munkaterületek átrendezése az egydarabos áramlás szolgálatának érdekében. - A munkahelyek 5S és vizuális menedzsment elveinek megfelelő kialakítása. - Szabványos munkautasítások megfogalmazása. - A vállalati folyamatok és belső szabályzatok, standardok felülvizsgálata, átalakítása. 121
- Nyomtatványok és dokumentumok átalakítása. - Problémamegoldó tevékenységek a minőségi problémák gyökérokainak feltárására érdekében. - A továbbfejlesztett folyamat támogatásához szükséges információs technológia specifikációja. - A munkatársak képzése az új munkafolyamatokra valamint a folyamatos fejlesztés képességére. Fontos rendszerelemek, amelyek a T-TPS rendszerben szerepeltek, de jelentősebb hangsúlyozásuk szükséges, továbbá új rendszerelemek beemelése is szükségessé vált: - Napjainkban a PQCDSM15 tényezőin túl megkülönböztethető egy további termelékenységi tényező, az információ (Information), vagyis az információ gyűjtése, és az információ JIT rendelkezésre állása, azaz: megfelelő információ; megfelelő helyen; megfelelő időben; megfelelő mennyiségben; és megfelelő minőségben. - Az információ hangsúlyozása a rendszerelemek mindegyikét tekintve, továbbá a döntések minél nagyobb arányban tényadatokból előállított, megfelelő riportokon alapuló, vagy legalább azt figyelembe vevő meghozatala. - A teljes gyártási terület vizualizációjára is csak a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségű, megfelelő minőségű, megfelelő időben rendelkezésre álló és megfelelő (helyes) információk rendelkezésre állásával lehetséges (ez akár nevezhető az információ Just In Time-jának is). - A folyamatainkban (termelési és adminisztratív egyaránt) szükséges információk rendelkezésre állásához a folyamat sajátosságának megfelelően előre meghatározott időközönként nélkülözhetetlen a VSM (Értékáram térkép) elkészítése. - A korábbi modellek nem hangsúlyozták kellően a megfelelő layout kialakítását, pedig ennek is óriási jelentősége van a vevői igények minél magasabb szintű kielégítése során. Ezen belül is törekedni kell a cella rendszerek kialakítására, illetve a minél rugalmasabb gyártósorok kialakítására. Ez utóbbihoz nem csak a gyártósornak, hanem az operátoroknak is „rugalmasnak” kell lenniük, ami azt jelenti, hogy a céljaink között kell szerepelnie annak, hogy minél magasabb számban képezzünk multi-skill operátorokat. - Szintén fontos megemlíteni a folyamatos áramlást (vagyis a one piece flow-t), hiszen ez meggátolja azt, hogy gyártásközi készletek keletkezzenek gyártási vagy adminisztratív folyamataink során, ami egy nagyon veszélyes veszteségtípus, mert könnyen elfedi a problémákat, így azok nem láthatóak, ezért nem is érzékeljük őket, és nem is fogunk a megoldásukra törekedni.
15
Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time (Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál)
122
- A Kanban rendszerrel kapcsolatban is fontos megemlíteni az információ szerepét, hiszen talán ennél az eszköznél a leglátványosabb, és leginkább kézzel fogható az információ szerepe és jelentősége, amely az anyagárammal szemben haladva az előre elkészített ütemezésnek megfelelően gyakorlatilag vezérli a termelést. - Fontos továbbá az emberek tisztelete és erőforrásként történő kezelésük. Véleményem szerint napjainkban az a vállalat lehet eredményes, aki kiválóan tud csapatot építeni, aki folyamatosan képzett, kivételes munkatársakból tud csoportokat képezni, és ahol az egész rendszer az emberek által mozgatott, tudatos és veszteségmentes folyamatokra és az emberek tiszteletére alapul. - Fontos továbbá, hogy bár a japán technológia rendkívül előrehaladott a robottechnológiában, de az alapelvek mégis azt mondják, hogy azzal a céllal ne tervezzünk be eszközöket vagy robotokat, hogy munkát takarítsunk meg vele, hiszen a cél a folyamataink állandó fejlesztése, hogy állandóan jobbá tegyük azt, miközben a költségeink is csökkennek. Erre megfelelő eszköz a Jidoka, vagyis a folyamatba épített minőség, amely meggátolja a selejt termék gyártását, ezáltal csökkenti a selejt által bekövetkező hulladék anyagok, vagy az újramunka költségeit. - Véleményem szerint az eddigi modellekben sem került kellően hangsúlyozásra a standard munka fontossága, hiszen akkor válik igazán ellenőrizhetővé a folyamat, ha az jól kidolgozott standardok alapján történik. - Végül, de nem utolsó sorban kiemelendő még a vizuális menedzsment és a vizuális kontroll (andon) szerepe is, amely azonnal jelzi, ha valahol abnormális szituáció lép fel. Ilyenkor lehet látni ugyanis, hogy hol szükséges beavatkozni, így a műszakvezető azonnal megkezdheti a probléma megszüntetését, vagy legalább el tudja indítani azt az ellenintézkedést, amely megszünteti a rendellenes állapotot, ezáltal biztosítható az, hogy a selejtjeink száma minimális lesz, így jó terméket tudunk gyártani alacsonyabb költségen. Továbbá az operátorok számára is láthatóvá válik a gyártásban (például a KPI mutatók által), hogy hogyan teljesítenek, és hogy a jelenlegi állapotban ki tudják-e szolgálni a megfelelő számú vevőt, hiszen neki ez a küldetése, így ez kell, hogy motivációt nyújtson számára, amely visszajelzések, tehát a vizuális kontroll nélkül elképzelhetetlen. - Összességében elmondható tehát, hogy minden folyamat során az első dolgunk, hogy az anyag és/vagy információ folyamatunkban megtett útját követve feltérképezzük az értékáramot. Ez csak úgy kivitelezhető, ha ténylegesen végigjárjuk az értékteremtés helyszínén (a gembán) ezt az utat, hiszen a legtöbb vállalat esetében a pénzügyi oldalt, a munkatársakat és a hatékonyságot is kizárólag a számítógép monitorán követik nyomon a menedzserek, ahelyett hogy kimennének az értékteremtés helyszínére (a gembára), és onnan, első kézből gyűjtenének aktuális adatokat és információkat, ezzel is előkészítve saját döntéshozási folyamataikat. Véleményem szerint tehát az információ az egész Toyota-ház működését áthatja, ezért az egész házat egy információs buborékban helyeztem el. Ezen felül a VSM eszközének kiemelt szerepet kell kapnia az egész rendszerben, hiszen a tapasztalataim alapján az a véleményem, hogy valamennyi átfogóbb fejlesztési folyamatnak egy, a teljes folyamatot feltérképező VSM akcióval kell indulnia. Éppen ezért az általam kialakított, a VSM-el induló körciklusos T-TPS modellben kiemelt szerepet kap a vizualizálás és a flexibilitás, és a vevői igények minél magasabb szintű ki123
elégítéséhez nélkülözhetetlen rugalmas gyártósor megvalósításához a rendszer (Toyota-ház) fő szerkezeti elemének, mintegy alátámasztásnak is szemléltethető a VSM eszköze. Az általam végzett szakirodalmi feldolgozás, a Japánban tanultak és látottak, valamint a hazai esettanulmányok tapasztalatainak eredményeként tehát a mai világban versenyképes termelési rendszer nélkülözhetetlen elemeit tartalmazó komplex T-TPS rendszert jelenleg a 29. ábra szerinti módon kívánom szemléltetni:
29. ábra: A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen modell felállításával beigazolódott a H4.1 számú hipotézisem, mely alapján kijelenthető, hogy az információmenedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelentősebb mértékben felértékelődött, ezért a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegészült az információval, mint az egész rendszert átható filozófiaelemmel, továbbá itt is feltüntethető, mint termelékenységi tényező. Továbbá az értékáram térkép (VSM) elkészítése a felértékelődött információgazdálkodás következtében szintén nagyobb szerepet kapott, így lett létjogosultsága a VSM-el induló körciklusos T-TPS modellnek.
124
4.2.4. A Lean és a Toyota filozófia fogalmi különbségei H4.2: Az átfogó szakirodalmi elemzés, a Japán tanfolyamon elsajátított ismeretanyag és az esettanulmányok tapasztalatai alapján feltételezem, hogy a szakértők és tanácsadók többsége által szinonimaként használt Toyota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszthatóak. A különbségek az információmenedzsment segítségével foglalhatók össze és ábrázolhatóak egy új, átfogó koncepcióban. Mint az a szakirodalmi áttekintésből kiderült a Lean filozófia alapjai az alábbi két alapelven nyugszik: I.
Ember tisztelete A Lean filozófia szerint, és az én modellem szerint is a dolgozókat a vállalat legfőbb értékéneknek kell tekinteni, amely nem kizárólag anyagi elismerésben nyilvánul meg, hanem abban. hogy meghallgatják a dolgozót, és ha hasznosnak találják, akkor felhasználják az alkalmazottak véleményét és ötleteit a termelés hatékonyabbá tételéhez és a saját munkafolyamatainak könnyítéséhez. Ez az együttműködés mindkét fél számára kölcsönösen előnyös lehet.
II.
Veszteségek minimalizálása Ez a fontos elem a veszteségek (mudák) lehető legmagasabb szintű kizárását jelenti a folyamatokból, hogy azok minél nagyobb arányban a vevő szemszögéből (és a belső vevő szemszögéből nézve is) hozzáadott értéket tartalmazzon.
30. ábra: A Lean filozófia alapvető tényezői Forrás: saját szerkesztés, 2017
A 30. ábra a japán zászlónak megfelelő háttérrel ábrázolja az Európából induló Lean filozófia két fő pillérét. Ez a filozófia nem kifejezetten Japánból indult, de a célja a Toyota-módszerhez hasonlóan ennek is a hatékonyság növelése és a vevői igények minél magasabb szintű kielégítése a veszteségmentes folyamatok révén. Legyen szó akár gyártási, akár szolgáltatási folyamatról.
125
A szakirodalmi feldolgozás során szintén szó esett és az M6-os melléklet részletesen is ismerteti a Japánból induló Toyota Gyártási Rendszer mögött rejlő kultúra tartalmát, melyet Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében négy fő csoportba sorolva az alábbi 14 alapelvben foglalja össze: Hosszú távú filozófia: 1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is! A megfelelő folyamat meghozza a kívánt eredményt: 2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a problémákat! 3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére! 4. Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! 5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! 6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja. 7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák! 8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk! Értékteremtés a vállalatnál a munkatársaink és a partnereink szaktudásának fejlesztésével: 9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát! 10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat! 11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek! A problémák gyökerének folyamatos orvoslása hozzájárul a vállalat tanulási folyamatához: 12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi genbutsu)! 13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket! 14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!
126
Jól látható, hogy a Lean filozófiánál egy sokkal összetettebb és komplexebb eszközrendszerről van szó. Vagyis képletesen nézve az út eltérő a Lean filozófia és a Toyota-módszer között, de a cél ugyanaz, éppen ezért a négy csoportba sorolt Toyota filozófia tényezőit is az előbb ismertetett japán zászlós hátterű ábrán szemléltettem, mely eredményét a 31. ábra mutatja:
31. ábra: A Toyota filozófia alapvető tényezői Forrás: saját szerkesztés, 2017
Mint azt a szakirodalmi részben is hosszasan taglaltam a két fogalom között valójában van azért különbség, de ezzel Brunner (2008): „Japanische Erfolgskonzepte” (Japán sikerkoncepciók) című könyvének kivételével sehol nem találkoztam, sőt a legtöbb esetben szinonimaként említik, pedig nem az. Ezen szakirodalommal egyet értve, és a kutatásaim során megalapozott eredményekre támaszkodva az előbbi két ábrával szemléltettem, hogy eltér egymástól a Lean gyártást és a Toyota Termelési Rendszert (TPS) koncepciója. Valójában ugyanis a Lean gyártás egy olyan vállalati filozófia, amely átfogó koncepció keretében a vállalat versenyképességének növelését szolgálja. A TPS ugyanakkor egy olyan átfogó termelési rendszer, amely a gyártó és a dolgozó részére is az optimális folyamatok kiépítésének legjobb módszere. A különbségek tisztázása után összességében elmondható tehát, hogy a cél ugyanaz, vagyis egy versenyképesebb, veszteségektől a lehető leginkább mentes folyamatokkal működő, és azt folyamatos fejlesztésekkel (kaizenekkel) állandó jelleggel javító vállalati működés, amely mindenképpen a vezetői elköteleződésből fakad. Ezért az előbbiekben szemléltetett két ábrát egy ábrában egyesítve láthatjuk azokat a tényezőket, amelyek egy eredményes Lean vezető döntéseit kell, hogy segítsék a jelenlegi kiélezett versenyhelyzetben, elősegítve ezzel az információgazdálkodáson alapuló folyamatfejlesztések jelen dolgozatban ismertetett eredményeinek sikeres alkalmazását. Az általam így létrehozott tényezők, japán zászlóhoz hasonlító háttérrel történő szemléltetését a 32. ábra mutatja:
127
32. ábra: A Lean és a Toyota filozófia alapvető összefüggései Forrás: saját szerkesztés, 2017
Ezen ábra segítségével a H4.2 hipotézisben feltételezett állításom igazolásra került, vagyis hogy szétválasztható fogalmi különbség van a Toyota-módszer és a Lean filozófia között, melyet a szakirodalmak szinte kivétel nélkül szinonimaként használnak, viszont a két fogalom csak az eszközrendszerében tér el, tehát a cél mindkét esetben azonos, ezért a két eszközrendszert egy közös ábrán szemléltettem. 4.2.5. A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell Az elvégzett szakirodalmi elemzések alapján azt tapasztalom, hogy az eddig publikált modellek a gyorsan változó gazdasági környezetben már nem teljes mértékben aktuálisak, és így nem kellően hatékonyak, ezért szükségessé vált, hogy az eddigi kutatási tapasztalataim összességének felhasználásával megalkossak egy, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését leginkább megalapozó modellt, melyben a korábban bemutatott eredményeimet használtam fel. A versenyképesség üzleti modellje folyamatosan változik. Korábban elég volt létrehozni egy vállalatot, kifejleszteni egy jó terméket, és ezután ez a vállalatnak hosszú éveken át profitot termelt. Mára azonban ez az üzleti gyakorlat már leáldozott. A világ és vele együtt a termelési és a szolgáltatási szektor, és annak fejlődése is rendkívüli mértékben felgyorsult, így ma már egy versenyképes vállalat sem képes hosszú távon a piacon maradni folyamatos innováció és rugalmasság nélkül. Ezeknek a vállalati jellemzőknek a fenntartásához nélkülözhetetlen a tanulás képessége, vagyis, hogy a vállalatunk tanuló szervezetté váljon. Egy tanuló szervezet mindennapjai elképzelhetetlenek a folyamatos fejlesztés nélkül. Ehhez azonban a korábbiakban kifejtett módon minden fejlesztés előtt készítenünk kell egy értékáram 128
térképet, amely a standardizált aktuális állapotot tükrözi. Ez után tűzhetjük ki a céljainkat és kezdhetjük meg a rendelkezésünkre álló eszközökkel, a Lean és a Toyota filozófia elveinek betartása mellett elérni a kitűzött célt. Innen veheti kezdetét az innováción alapuló fejlesztés, ugyanis csak az innováció segítségével javíthatjuk a folyamatainkat, hiszen ezáltal csökkenthetjük a folyamatainkban lévő veszteséget, amellyel párhuzamosan nőni fog a folyamatunk értéket teremtő részaránya, ezáltal növelhető a vállalat nyeresége, és ezzel biztosítható a hosszú távú nyereség és fennmaradás. Abban a pillanatban, amikor az innováció nincs jelen a fejlesztéseinkben, már követőkké válunk, ezáltal mindig legalább a második, majd később egyre hátrébb helyezkedünk el a versenyben, így a vezetőkből követőkké leszünk, majd egyre kevésbé tudjuk tartani a nyereségességet, amely valamennyi menedzsment számára a fő értékmérő mutató.
33. ábra: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell Forrás: saját szerkesztés, 2017
129
Ezen modell alapját a szakirodalmi feldolgozás és a saját adatelemzések adták, melyek tematikusan az alábbiak voltak: 21. táblázat: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell forrásai Sorsz.
1i
2i 3i 4i 5i
Döntést megalapozó tényező
Eredmény forrása a disszertációban
Információ, informá- A szakirodalmi áttekintés 2.1 és 2.2, 2.5 és 2.6. cióbiztonság valamint 2.17. fejezetei, továbbá az eredmények teljes 4.2. fejezete Ismeret, tudás, képzés
A szakirodalmi áttekintés 2.7. fejezete, továbbá az eredmények 4.1.1. és 4.1.2. fejezetei
Innováció
A szakirodalmi áttekintés 2.4. fejezete, továbbá az eredmények 4.1.1. fejezete
IT, IKT és intelligen- A szakirodalmi áttekintés 2.1. és 2.6. fejezetei, cia továbbá az eredmények 4.1.1. és 4.1.2. fejezetei Inspiráció
A szakirodalmi áttekintés 2.11. fejezete, továbbá az eredmények 4.1.2. és 4.2.4. fejezete Forrás: saját szerkesztés, 2017
Az általam készített 5i modell (melyet a 33. ábra szemléltet) alapját az adta, hogy az egyén munkavégző képességét, vagy kissé idegen kifejezéssel élve munkaerőpiaci versenyképességét, teljesítőképességének lehetséges határait az alábbi tényezők határozzák meg: - tudás; - képesség; - tehetség; - tapasztalat/gyakorlat. Ezen modellből kiindulva, kutatásaim alapján leszűrt konklúziókat és eredményeket figyelembe véve született meg a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését leginkább meghatározó öt tényező összegyűjtése, melyek az alábbiak: 1. Információ: - Gyűjtsünk minél több információt az értékteremtés helyszínéről, azaz a gembáról! - Csak ellenőrzött és valósnak bizonyult információk adatai alapján dolgozzunk! - Használjuk ki a csoport valamennyi tagjának bölcsességét és tapasztalatait az információ küldése, gyűjtése és felhasználása során! - Mindig, minden érintettet időben lássunk el megfelelő információval! - Az innovációs eredmény elsődleges hasznosulása céljából fordítsunk nagy gondosságot az információbiztonságra! - Vállaljuk a felelősséget a másoknak adott információért!
130
2. Ismeret: - Amennyiben az információinkat jól felhasználjuk és elraktározzuk azokat, azzal az ismereteink folyamatosan gyarapodnak, amellyel csökkenteni tudjuk a bizonytalanságot, így a döntéseink kockázatát is. - Amennyiben ezeket az ismereteket jól tároljuk, és felhalmozzuk, akkor abból előbb vagy utóbb egy jókora tudásbázis halmozódik, mely exponenciálisan növeli az imént említett hatást. - Az ismerettel rendelkező és a folyamatos képzések által fokozatosan tudással felruházásra kerülő dolgozók (kizárólag az erre alkalmas dolgozók és a középvezetői szint) bevonhatóvá válnak a döntéshozatalba és a problémamegoldásba, így a vállalatunk gyorsabban tud reagálni, amely rugalmasságra és a vevői igények magasabb szintű kielégítésére teszi alkalmassá a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat. 3. Intelligencia – a heijunka automatizált és mesterséges intelligenciával történő támogatása: - A termelés és terhelés kiegyenlítés rendkívül fontos eszköz a Toyota gyártási rendszerben, azonban ez az eszköz a XXI. században jelentős mértékben támogatható informatikai eszközök segítségével. A rendelkezésünkre álló információk, illetve az adatgyűjtések és elemzések során keletkező múltbéli adatok felhasználásával, mesterséges intelligencia segítségével szintén modellezni tudjuk a jövőbeli folyamatokat, amely segítheti a döntéseink lehetséges kimeneteleinek a becslését, amennyiben el tudjuk fogadni azt az alap feltevést, hogy a jövő nem a múlt lineáris meghosszabbítása. - A munkaszervezésben, a döntési rendszerben, a vállalati szervezet felépítésében ma zajló változások többsége a rugalmasság irányában halad, melyet a megfelelően képzett munkavállalókon túl a terhelés és a termelés kiegyenlítésével lehet elérni. A rugalmasság egyszerre jelenti a gyors reagálást, a merev határok lebontását, valamint az innovativitást, továbbá az újszerű válaszokat az újabb és újabb kihívásokra. 4. Innováció: - Mindig tartsuk szem előtt a végső célt, és annak megvalósítása érdekében hajtsunk végre innovációt, ha szükséges! - A fejlesztési folyamat során folyamatos fejlesztést valósítsunk meg (kaizen)! - A sikeres üzleti modell innovációhoz szükségünk van az alábbi kérdések megválaszolására: Mi a vállalkozásunk lényege? Mit várnak tőlünk a vevők? Mivel szerezhetnénk a legnagyobb megelégedettséget nekik? Mik azok a termék/szolgáltatás tulajdonságok, amelyekért nem szívesen fizetnek? Milyen értékesítési csatornákon érhetjük el őket? 5. Inspiráció – a tanuló szervezet munkatársainak inspirálása: - Határozzuk meg egyértelműen a saját céljainkat és a munkatársainkét is! - Az információbiztonságon túl mindig gondosan figyeljünk a fejlesztési folyamatban érintett csoporttagok személyes biztonságára is!
131
- A sikeres döntések által vezérelt sikeres stratégia létrehozásához elengedhetetlen a kreatív egyének és csoportok létrehozása. Hozzuk létre és inspiráljuk ezeket az egyéneket, mert az ő új ötleteik tehetik versenyképessé a vállalatunkat, illetve tarthatják meg azt a pozíciót! - A megfelelően motivált dolgozónak (például a felhatalmazás által) szerepe és jelentősége van a teamalapú vállalatok jobb problémamegoldó képességében is, amely által magasabb termelékenységre, hatékonyabb erőforrás-felhasználásra, nagyobb kreativitásra és több innovációra számíthat a vállalat a hagyományos módszertanhoz képest. A tudás a legnagyobb értékké és egyben versenyképességi tényezővé vált napjainkra, ugyanis az információtechnológia korában az új tudás soha nem látott léptékben jelenik meg, folyamatosan megelőzve a múlt ismeretanyagát. Ezért rendkívül fontos a vállalatok számára, hogy tudásukat és kompetenciáikat a maximális szinten kihasználják, illetve folyamatosan fejlesszék. A felzárkózásnak és a haladásnak a gátja sokszor olyan tényezőkre is visszavezethető, mint a vezetőség összetétele, a vállalati kultúra, a motiváció, a finanszírozás, a szakképzettség, a tájékozatlanság vagy akár az, hogy a vállalat saját folyamataival sincs tisztában, így a modern technológiák iránt tanúsított pozitív hozzáállással is dönthetnek rossz eljárások mellett. Mindezekre megoldást jelent a munkavállalók folyamatos képzése és a vállalati kultúra Lean tanuló szervezetté történő hosszú, időigényes, de ugyanakkor biztos eredménnyel szolgáló folyamatos átalakítása. A napjainkban tapasztalható globalizáció, a világpiac egyre nagyobb mértékű kiterjedése, a növekvő és az egész világra kiterjedő kereskedelem kemény piaci versenyt eredményez. Újabb és újabb versenytársak jelennek meg. A küzdelemben csak azok a vállalatok tudnak versenyképesek maradni, amelyek céljaik érdekében egyesítik erőforrásaikat, és összhangba hozzák az üzleti stratégiában megfogalmazott törekvéseket a megvalósításhoz szükséges emberi erőforrásokkal, a hatékonyan működő munkafolyamatokkal és nem utolsó sorban az információs rendszerrel. A kutatási tapasztalataim felhasználásával leírásra került egy aktuálisan, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell, amely tényezői az információ (és az információbiztonság), az ismeret, a termelés és terhelés kiegyenlítés (heijunka) automatizált és mesterséges intelligenciával történő támogatása, az innováció és a tanuló szervezet munkatársainak inspirálása.
132
4.3. Új és újszerű tudományos eredmények A disszertáció megírása előtt keletkezett hipotézisek, és azok vizsgálata során megfogalmazott új és újszerű tudományos eredmények az alábbiak: E1: Global Competitiveness Index és Global Innovation Index adatai alapján korreláció- és regressziószámítás segítségével megállapítottam, hogy az innováció hozzájárul egy ország versenyképességéhez is, vagyis egy adott ország minél jobban él az innovációs potenciáljai által kínált lehetőségekkel, annál jobb lehetőségei lesznek a versenyképességének növelésében is. Ez idáig talán triviálisnak tűnő állítás igazi jelentősége az, hogy a két különböző módszertan alapján származtatott mutató esetében sikerült kimutatni ezt az egyenes arányú összefüggést. Továbbá a vizsgált innovációs mutatószámok alapján, a klaszteranalízis K-közép módszertanának segítségével az országokat négy klaszterbe rendeztem, melyek a „Fejlődést támogató” államok, a „Potenciál nélküli” államok, a „Környezetbarát államok, és a „Nagy innovátor” államok voltak. Az így elvégzett vizsgálat eredményei alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amely innovációs szempontból magyarázatot ad az egyes csoportok lehetséges fejlesztési irányaira. E2: Az Enterprise Survey adatai segítségével igazolni tudtam a Lean filozófia sikertényezői közötti összefüggéseket, mely szerint a veszteségek minimalizálása és az emberek tisztelete, az emberi erőforrás értékként történő kezelése hozzájárul az eredményesebb működéshez. Az adatbázison elvégzett statisztikai elemzések alapján elmondható ugyanis, hogy a minőségi munkaerő (A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A képzett, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%); A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)) és a termelékenység (Kapacitáskihasználás (%)) között statisztikailag is (egy illetve öt százalékos szignifikancia szinteken) kimutatható kapcsolat van. Továbbá az elemzések alapján egyértelműen kijelenthető, hogy A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában statisztikailag – egy vagy öt százalékos szignifikancia szint mellett – is kimutatható összefüggést mutatott az alábbi tényezőkkel: A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak; A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%). E3: Az elvégzett mélyinterjúk és esettanulmányok alapján bizonyításra került, hogy napjainkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során is. Továbbá igazolásra került a folyamatos fejlesztés VSM-el történő kezdésének standardizált módszertan alkalmazásának indokoltsága. A kapott eredmények alapján kijelenthető, hogy a megfelelő szakértelemmel levezetett fejlesztési folyamat megbízható eredmény létrehozásához vezetett. Az értékáram térkép elkészí133
tésével ugyanis olyan aktuális információhoz jutottunk a folyamatfejlesztési ciklus elején, amely segítségével sokkal hatékonyabb eredményeket kaptunk, mint amit anélkül kaphattunk volna, hiszen volt egy stabil kiindulási állapotunk. Ezen felül bebizonyosodott az is, hogy a módszertan és a szakértelem helyes, hiszen a fejlesztés során három megfelelő szakértelemmel bíró, de egymástól teljesen független csapattal rendelkező vezető ugyanarra az eredményre jutott. Kifejlesztésre került továbbá egy folyamatfejlesztést támogató szoftver, amely egyértelműen szolgálja a fejlesztési folyamatok hatékonyságát és az így elért eredmények által a vállalat működésének versenyképesebbé tételét. Ez a szoftver egyszerűen kezelhető, és nem igényel speciális ismereteket, azonban jól vizualizálja a vizsgált folyamatot és az eredményeket, amely költség- és munkahatékony, valamint amelynél a folyamatba épített minőség által garantálni tudja a pontos és gyors visszajelzések, riportok elkészítését. E4: Az esettanulmányok alapján megállapítottam, hogy a vevői igények minél magasabb szintű kielégítéséhez, az elérhető profit maximalizálásához, valamint a munkavállalók elégedettségét és biztonságát szolgáló folyamatokhoz a korábban megalkotott TPS, majd T-TPS olyan irányú továbbfejlesztése szükséges, mely során a korábbinál kiemeltebb szerepet kap a teljes gyártási terület vizualizációja, a megfelelő layout kialakítása, a folyamatos áramlás (vagyis a one piace flow), a Kanban rendszer, a Jidoka (vagyis a folyamatba épített minőség), a standard munka, valamint a vizuális menedzsment és a vizuális kontroll (andon) is. Továbbá új elemként beemelésre kerül a Toyota-ház termelékenységi tényezői közé az információ, mint egy, az egész rendszert átható speciális tényező, valamint az eszközkészletbe felvételre kerül a VSM (Értékáram térkép), amely minden nagyobb volumenű fejlesztési folyamat első lépéseként kell, hogy szerepeljen. Így épül fel a VSM-el induló körciklusos TTPS modell. Megállapítottam, hogy a szakértők és tanácsadók többsége által szinonimaként használt Toyota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszthatóak. Ugyan a két módszer célkitűzése azonos, de eszközrendszere alapvetően eltérő. Disszertációmban a célkitűzésemnek megfelelően egy közös ábrán szemléltettem ezen azonosságokat és eltéréseket. E5: A disszertációm eddigi bemutatott kutatási tapasztalataim felhasználásával leírásra került egy aktuálisan, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell, amely tényezői az információ (és az információbiztonság), az ismeret, a termelés és terhelés kiegyenlítés (heijunka) automatizált és mesterséges intelligenciával történő támogatása, az innováció és a tanuló szervezet munkatársainak inspirálása.
134
5.
KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK „Azért jutottam el ide, mert próbálkoztam, hibáztam, elbuktam, de újra felálltam.” Gary Convis16
Az értekezés megírása során a fő célom az volt, hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek segítségével is vizsgáljam az információmenedzsment szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint a napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendelkezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb jelentőséggel bíró információt eddig még nem látott, innovatív módon összekapcsoljam a Toyotamódszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a japán menedzsment kultúra, valamint a folyamatfejlesztés sikertényezőit. A szekunder adatok vizsgálatai alapján következtetésként megállapítható, hogy az innováció és a versenyképesség között egyenes arányú összefüggés van, tehát érdemes az innovációra áldozni és azzal foglalkozni, hiszen sikeres alkalmazása esetén ez hosszú távon hozzájárul a versenyképesség növeléséhez is. Különösen igaz ez hazánkra, amely az én elemzéseim alapján a „Környezetbarát” államok kategóriájába került. Itt az infrastruktúra fejlesztést célzó beruházásokkal nagyon hamar, látványos eredményt lehetne elérni. További következtetések levonását és későbbi kutatási munkát indukálnak azok a megállapítások is, amelyek szerint a minőségi munkaerő és a kapacitáskihasználás között statisztikailag is kimutatható összefüggés van. Érdemes lenne például azt vizsgálni, hogy a munkavállalók képzésébe fektetett kiadás hogyan térül meg a képzések során elsajátított ismeretanyag hasznosulása révén. A primer adatok elemzése során kapott megállapítások közül elsőként említem, hogy az 5S sikeres bevezetése és az eredeti módszertan szerinti ötödik S működtetése az egyik legfontosabb feladat, és egyben az egyik legnagyobb kihívás is a vállalatok számára. Ez tartalmazza ugyanis az előző négy S fenntartását a szükséges oktatás, képzés és jutalmazás hangsúlyozásával, amely arra ösztönzi a munkatársakat, hogy megfelelően karbantartsák a folyamataikban érintett gépeket, eszközöket és szerszámokat, továbbá folyamatosan fejlesszék a mindennapi munkavégzésüket meghatározó folyamatokat és a munkahelyi környezetet is. Ennek eléréséhez elhivatott vezetésre, megfelelő rendszerességű, színvonalú és tartalmú képzésekre, valamint olyan vállalati kultúrára van szükség, amelyben a vállalaton belül az első gépsortól az igazgatói irodáig mindenütt megszokott magatartás az elért eredmények fenntartása, valamint a folyamatok állandó fejlesztése. A vizsgálatok eredményeként tehát igazolásra került, hogy a hosszú távon versenyképes vállalatot vezető menedzserek céljai között kell szerepeljen a vállalat munkavállalóinak folyamatos, előre, tudatosan eltervezett, a vállalati célok elérését segítő képzések megtervezése és megvalósítása. Éppen ezért javasolt a Lean tanácsadói rendszer olyan irányú átalakítása, amely nem kizárólag a jelen problémáját hivatott megoldani, hanem a dolgozók képzésével képessé tenni a folyamatban érintett munkavállalókat a Toyota-módszer elveinek megértését követően az önálló problémamegoldásra, és saját fejlesztési projektek kitalálására és megvalósítására. A tanácsadó azon-
16
Amerikai üzletember. A Toyota Motor Engineering & Manufacturing észak-amerikai ügyvezető helyettese. Korábban a Dana Corporation tanácsadója, majd ügyvezetője volt.
135
ban továbbra sem szakadhat el teljesen a vállalattól. Az ő feladata a továbbiakban a vállalati célok elérését segítő fejlesztési folyamatok koordinálása, felügyelete, azaz egy állandó coach tevékenység.
Az egyik kulcsfontosságú probléma a kutatás során vizsgált vállalatoknál, hogy nem alkalmazkodnak megfelelően az információs társadalom dinamikus fejlődéséhez és ezáltal nem használják kellő mértékben azokat a technológiákat, eszközöket és megoldásokat, amelyek a gazdasági szerepüket, a versenyképességüket növelnék. A felzárkózásnak és a haladásnak a gátja olyan tényezőkre is visszavezethető, mint a vezetőség összetétele, vállalati kultúra, motiváció, finanszírozás, szakképzettség, tájékozatlanság vagy akár az, hogy a vállalat saját folyamataival sincs tisztában, így a modern technológiák iránt tanúsított pozitív hozzáállással is dönthetnek rossz eljárások mellett. Sok esetben érzékelhető, hogy legalább törekvés mutatkozik afelé, hogy az információs és kommunikációs technológiák (IKT) vállalati alkalmazását elősegítsék, mégis a hatalmas potenciál ellenére hazánkban jelenleg még több területen lemaradás mutatkozik. A napjainkban tapasztalható globalizáció, a világpiac egyre nagyobb mértékű kiterjedése, a növekvő és az egész világra kiterjedő kereskedelem kemény piaci versenyt eredményez, hiszen újabb és újabb versenytársak jelennek meg. A küzdelemben csak azok a vállalatok tudnak versenyképesek maradni, amelyek céljaik érdekében egyesítik erőforrásaikat, és összhangba hozzák az üzleti stratégiában megfogalmazott törekvéseket a megvalósításhoz szükséges emberi erőforrásokkal, a hatékonyan működő munkafolyamatokkal és az információs rendszerrel. Éppen ezért az emberi erőforrás, és az általuk birtokolt tudás a legnagyobb értékké és egyben versenyképességi tényezővé vált napjainkra, ugyanis az információtechnológia korában az új tudás soha nem látott léptékben jelenik meg, folyamatosan megelőzve a régit. Ezért rendkívül fontos a vállalatok számára, hogy tudásukat és kompetenciáikat a maximális szinten kihasználják, illetve folyamatosan fejlesszék. Ahol nem nevelnek ki cégen belül vezetőket, ott nincs esély a hosszú távú fennmaradásra. Ezen a területen megfogalmazandó fejlesztési javaslatom a mobil eszközök felhasználásával a szolgáltatások területén, valamint a gyártási folyamatok stratégiai szintjén a rugalmas munkaerő elterjedésének elősegítése, amelyre napjainkban egyre nagyobb igény mutatkozik. Konkrét javaslatom, hogy a versenyképes hazai gazdaság elősegítése érdekében ezt a lehetőséget pályázati források bevonásának segítségével kell ösztönözni. Összességében tehát a technológiai újítások és az információval történő gazdálkodás irányába nyitnia kell a Toyota-módszert már használó vállalatoknak is. Míg a többi vállalatnak is minél előbb be kell vezetnie a módszer eszközeit, ha a gyorsan fejlődő és kiélezett versenyhelyzetben profitábilis kíván maradni. Fontos, hogy a bevezetést követően ezek a technológiák támogassák az alapvető elveket, vagyis hogy a folyamatos áramlás megvalósuljon, valamint, hogy a munkatársak továbbra is szükségesek a mindennapi folyatok során, hiszen a folyamatos fejlesztés csak az ő kezdeményezésükre valósítható meg, mert ők képesek a kaizen segítségével a veszteségek folyamatos csökkentésére. A modern technikai eszközök, valamint jelen disszertációban említett eredmények segítségével létrejöhet a Smart Lean, vagyis a technikai lehetőségeket kihasználó, veszteségeket nem, vagy csak minimálisan tartalmazó folyamatokat működtető filozófia, amely
136
segítségével létrehozható a bevezetőmben említett Smart Enterprise, azaz az okos vállalat koncepciója is. Fontos továbbá az ipar fenntarthatóságának biztosítása a tanácsadói szolgáltatás erősítése, támogatása, és az ehhez szükséges kultúra kialakításának támogatásával a folyamatos fejlesztések biztosítása, hiszen a „problémákat ugyanazzal a szemlélettel, amellyel keletkeztek nem lehet megoldani”. Napjainkban a nagyon jó eredménnyel és hatékonysággal működő cégek használják nagyobb arányban a Toyota-módszer eszközeit, akik már most is értéket képviselnek, tehát ez hosszú távon biztosítja, hogy csak azok a vállalatok tudnak versenyképesek maradni, akik folyamatosan tudnak fejleszteni, ezáltal fejlődni, ami csak akkor valósulhat meg, ha tanuló szervezetté válnak, és állandó kaizen akciók indításával mindig jobbá és jobbá teszik a folyamataikat így növelve versenyképességüket. Továbbá alkalmazni javasolt ezen vállalatok számára az általam kifejlesztett VSM-el induló, körciklusos T-TPS modell-t, hiszen ez is biztosítani hivatott a folyamtok fejlesztésének eredményességét. Jelen témában javaslatként kell megfogalmaznom minden olvasó részére, hogy használja ki a XXI. századi technikai vívmányait, próbálja elsajátítani az azok készségszintű használatához szükséges minimális ismereteket. Ezen felül mindenképpen javasolt lenne a Lean bevezetést ösztönző támogatáspolitika szorgalmazása is, hiszen – mint ahogyan azt a szekunder elemzések is bebizonyították – hazánk is rendkívül jó képességű, és nagy tudással rendelkező emberi erőforrással rendelkezik, akik hasznos elemei lehetnének a fejlesztési folyamatnak, csak éppen az infrastruktúra és a beruházási kedv csekélysége miatt nem tudnak kibontakozni ezek a lehetőségek. Szintén nagyon szükséges, és hasznos lenne a Japán kiutazást támogató pályázati lehetőségek ösztönzése, javítása, és a két ország közötti aktív kapcsolatrendszer kidolgozására, hogy a hazai multinacionális vállalatokon túl további jó gyakorlatokkal is találkozhassanak a szakemberek. A saját példámból kiindulva tudom azt, hogy az ilyen jellegű utazások során olyan pozitív élményeket és jó gyakorlatokat láthatunk, amelyekkel hazatérve itthon jelentős mértékben építhetjük saját hazánkban lévő vállalataink termelékenységét, ezáltal versenyképességét a globális piacon. Mivel szerte a világban számos helyen fullad kudarcba a Toyota-módszer eszközrendszerének bevezetése a hozzá nem értés, vagy az alapelvek félre értelmezése vagy nem következetes és szigorú betartása, ezért további javaslatként kell megfogalmaznom egy audit rendszer kidolgozását, amely esetében a vállalatot az ISO minőségbiztosítási rendszerhez hasonlóan egy külső fél tanúsítja, hogy a Toyota-módszer alapelveit valóban jól értelmezik, és a gyakorlatban is megfelelően alkalmazzák a gyártási, vagy adminisztratív folyamataik során. Ezen auditrendszer kidolgozása, és gyakorlati megvalósíthatóságának megtervezése az egyik legnagyobb potenciállal rendelkező irányvonala a kutatásaim folytatásának, hiszen ez egy olyan összetett és objektív alapokon nyugvó eszközrendszer kell legyen, hogy az minden vállalat esetében részben, vagy egészben végrehajtható legyen. Magyarországon a Toyota-módszertan ismerete, illetve a Lean szakma az elmúlt években egyre nagyobb népszerűségnek és elismertségnek örvend. A növekvő igényt jól jelzik azok az elmúlt néhány évben magyar nyelven is megjelent külföldi szakirodalmak, amelyek az eredeti nyelven történő megjelenésüket követően hosszú idő után csak az elmúlt években jelentek meg hazánkban. Összességében pedig azt is el lehet mondani, hogy a nyugati országokból indult japán menedzsment szemléleti hullám elérte Magyarországot is, és egyre szélesebb körben tesznek kísér137
letet annak alkalmazására, vagy legalább megismerésére. Következtetésként elmondható azonban, hogy ez a tendencia egészen biztosan a jövőben is folytatódni fog és a nyugati tapasztalatokkal is kiegészült módszertan itt is még tovább fog majd terjedi, és remélhetőleg minél előbb, minél nagyobb számban bevezetésre kerül majd a kis és középvállalkozások jelentős részénél is. Véleményem szerint ezen disszertáció csak egy pillanatkép a kutatásom jelenlegi állásáról, hiszen a kutatás folytatásának lehetőségei között számos ötlet fogalmazódott meg bennem, de ezek közül szeretném kiemelni azt, hogy minden folyamat során az első és legfontosabb tényező, hogy egy VSM segítségével tárjuk fel a rendelkezésünkre álló információt. Tervem egy olyan informatikai rendszer kiépítése, amely – akár mesterséges intelligenciát is felhasználva – a jelenlegi szoftver továbbfejlesztéseként a múltbéli állapot során gyűjtött adatok alapján különböző riportokat készít a közép- és felsővezetők számára, és segíti a jövőállapot alternatívák megtervezését és a közöttük való választási döntés tényadatokon alapuló előkészítését.
138
6.
ÖSSZEFOGLALÁS
„Arra törekszünk, hogy magunk döntsünk saját sorsunk felől. Önmagunkra hagyatkozva, saját képességeinkben bízva cselekszünk. Felelősséget vállalunk a tevékenységünkért, és azért, hogy fenntartsuk és fejlesszük azokat a képességeinket, amelyek segítségével értéket tudunk teremteni.” Jeffrey K. Likert17
Disszertációm a legfrissebb tudományos eredményeket is tartalmazó forrásokat feldolgozó szakirodalmi áttekintést követően az alábbi fő pillérekből állt: 1. Szekunder adatok feldolgozása annak érdekében, hogy összefoglaló magyarázatot kapjak a folyamatfejlesztés sikertényezőire, azon belül is főként az innovációt befolyásoló paraméterekre. 2. Szintén szekunder adatok elemzésével vizsgáltam a Lean filozófia két tényezőjét, mely keretében kimutattam a veszteségek minimalizálásának hatását a termelékenységre és kapacitáskihasználásra, valamint az emberi erőforrás értékként történő definiálásának meglétét. 3. A saját szervezésű esettanulmányaim és fejlesztéseim révén segítségével hívtam fel a figyelmet a japán és különösképpen a Toyota-módszer alkalmazóinak legfőbb sikertényezőire, azon belül is az információgazdálkodás szerepére és az értékáram készítés jelentőségére a fejlesztési folyamatokban. 4. A következő pillére a disszertációmnak a VSM-el induló körciklusos T-TPS modell, amely az utoljára (2012-ben) publikált Toyota Gyártási Rendszer saját kutatási eredmények tapasztalatai alapján továbbfejlesztett változata. 5. A disszertációm valamennyi kutatási tapasztalatának felhasználásával leírásra került egy aktuálisan, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell. Kutatási munkám során szerzett további tapasztalatok alapján legfontosabb azt kiemelnem, hogy a Toyota-rendszer központi eleme az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés. Az emberek értékként való kezelése, fontosságuk tudatosítása, ennek megfelelő bánásmód és vezetői attitűd nélkül nem tud egy olyan munkahelyi közösség és szervezeti kultúra létrejönni, amely tartósan képes lenne működtetni és folyamatosan továbbfejleszteni a Toyota által kidolgozott termelési módszereket. Ezeken felül talán a legfontosabb problémamegoldó eszköz a folyamatos oktatás és a szemléletmód váltás elérése, amely leküzdi azokat az országok között jelentkező kulturális sokszínűségeket, amelyek sokak szerint a gátja a japán menedzsment kultúra további terjedésének. A tudásmenedzsment tehát egy fontos eszköze a folyamatos fejlesztésnek, amely két szintjéből az első az IT út. Ez egy gyorsan fejlődő, dinamikus út, amelyben a tudás olyan fogalmak és tények rendszere, amit az információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatározni és kezelni. Ezt a gyors fejlődést ki kell használni, amelyhez szükség van a tudásmenedzsment másik útjára, még-
17
University of Michigan professzora. Saját tanácsadó hálózatot üzemeltet, amely magába tömöríti a Toyotamódszer legjobb szakembereit.
139
pedig az emberi útra. Az emberek menedzsmentje tehát elkerülhetetlen a XXI. század robbanásszerű fejlődéseinek meglovagolásához, amely az emberek egyéni képességeinek megszerzésén, megváltoztatásán és fejlesztésén alapul. Ez egy lassabban fejlődő terület, amely célja a vállalat által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével foglalkozik. Véleményem szerint tehát tovább hangsúlyozva, és megerősítve korábbi állításaimat ez az a terület, amelyet minden vezetőnek a lehető legnagyobb gondossággal kell kezelni a siker elérése érdekében. Röviden összefoglalva tehát a dolgozat célja az volt, hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek segítségével is vizsgáljam az információmenedzsment szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint a napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendelkezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb jelentőséggel bíró információt eddig még nem látott, innovatív módon összekapcsoljam a Toyotamódszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a japán menedzsment kultúra, valamint a folyamatfejlesztés sikertényezőit. Disszertációm célja volt ezáltal a szakirodalmi kutatás során a Toyota-módszer alapelveinek és a Toyota filozófia alapjainak a bemutatása, valamint a kutatások során szerzett tapasztalatokkal történő továbbfejlesztése, a módszer által használt eszközrendszer eredményességének vizsgálata. Ugyanakkor nagyon fontos tapasztalatként megállapítható, hogy a módszer tudatos alkalmazásának és a folyamatos tréningeknek köszönhetően automatikusan át tudunk formálni egy adott kultúrával rendelkező vállalatot. Ezen eszköz azonban igazolja, hogy mennyire fontos a vezetőség stabilitása és a rövid távú nyereségen túlmutató értékek tisztelete. Továbbá rámutat arra is, hogyan lehet Lean, tanuló szervezetet létrehozni a filozófia, a folyamatok, az emberek és a problémamegoldás megfelelő kombinációjaként. Éppen ezért a legfontosabb üzenet, így a záró gondolat is az, hogy minden hosszú távon sikerre törekvő vállalatnak lehetőleg egy időben kell alkalmaznia a Lean és a Toyota filozófia alapelveit is, melyek áltál folyamatosan fejlődő, a veszteségeket leginkább megszüntető folyamatokkal versenyképesebbé válhat, mint a piacon jelen lévő konkurensei.
140
7.
SUMMARY
„We strive to decide our own fate. We act with self-reliance, trusting in our own abilities. We accept responsibility for our conduct and for maintaining and improving the skills that enable us to produce added value.” Jeffrey K. Liker18
Following an overview of scholarly literature on most recent articles and research results, current dissertation is built on five main pillars: 1. The goal of my secondary data processing is to explain success factors of process development, especially parameters that influence innovation in particular. 2. Using secondary data I analyzed two aspects of the Lean philosophy, within the framework of which I have shown the effect of minimizing the losses in productivity and capacity utilization, and defining the existence of human resource as a value. 3. I called attention to the success factors of the Japanese and in particular the Toyota method, using case studies and developments of mine; within this the role and importance of information management and production of value stream in the development process. 4. Forth pillar of this paper is a VSM based T-TPS cycle model, developed based on my own research results built on the Toyota Production System (last published in 2012). 5. Using all the research experience of my dissertation 5i model has been described which is current and supports management decision making. Based on the experience gained during my research I would like to emphasize above all that the main essence of the Toyota Way is respecting and continuously developing people. Valuing team members, raising awareness in their importance, treating and leading people accordingly is critical in forming a work environment and organizational culture where the Toyota Production System can permanently operate and constantly develop. Equally important means of problem resolution are continuous education and change of attitude. Latter will help not only to overcome cultural differences, that many believes to be the barrier for further spreading the Japanese management style. Knowledge management is therefore an essential tool of continuous improvement, which has two key elements. First is the IT way; a fast developing, dynamic way where knowledge is the network of definitions and facts identified, specified and treated within the information system. In order to take advantage of the speed of IT development, the other element of knowledge management is needed: the human way. Human management is built on identifying and developing each individual’s competencies – which is a much slower developing area. It focuses on developing and managing competencies required by the company. I believe – without devaluing importance of previously stated focus points – leaders should treat this area with strong care in order to reach success.
In short, the aim of this study was that using quantitative and qualitative methods to investigate the role of information management in the development process, and to link the increasing information in an innovative way with the philosophy of Toyota's method, and collect the Japanese
18
Dr. Jeffrey K. Liker is Professor of Industrial and Operational Engineering at the University Michigan, and advisor through his company Liker Lean Advisors LLC, a network of associates specialised in the Toyota-way.
141
management culture and process development success factors. The goal of the literature review of my dissertation was to show the principles the Toyota philosophy and method; and further development with the experiences gained during the research, testing the effectiveness of the tools of the method. At the same time, it can be stated that as an important experience, that due to the proper use of the method and continuous trainings can automatically transform the culture of a company. However, this tool proves how important stability and respect for values that go beyond short-term profit management. Also points out how to create a Lean, learning organization as a combination of philosophy, processes, people and problem solving. As a final and main conclusion I believe all companies pursuing success on long-term should adapt the Lean and Toyota philosophy principles at the same time, and becoming a constantly developing, and competitive company terminating processes that cause loss.
142
M1. - IDÉZETT FORRÁSMUNKÁK
1.
Aghion, P. – Howitt, P. – Harris, C. – Vickers, J. (2001): Competition Imitation and Growth with Step-by-Step Innovation, Review of Economic Studies 68(3), pp. 467-492.
2.
Akio, M. (1989): Made In Japan. Budapest: Árkádia.
3.
Andel, T. (1997): Information Suplly Chain: Set and Get Your Goals. Transportation and Distribution, 38(2), p. 33.
4.
Angyal, Á. (2001): Vállalati kormányzás. Budapest: Aula kiadó.
5.
Askin, R. G. – Goldberg, J. B. (2002): Design and Analysis of Lean Production Systems. New York: Wiley.
6.
Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK.
7.
Bakacsi, Gy. (2010): A szervezeti magatartás alapjai. Budapest: Budapesti Corvinus Egyetem.
8.
Balogh, Cs. – Pavló, P. (2016): Pénzt is spórolhat vele, ha ilyen villanyórája van, Megjelenés: 2016.05.16. Letöltés dátuma: 2016. 08. 19. Forrás: Heti Világ Gazdaság online webhely Tech rovata: http://hvg.hu/tudomany/20160516_okosmero_ okos_fogyasztasmero_vizora_villanyora_5g
9.
Baracskai, Z. (1997): Profi döntések. Nyíregyháza: Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Könyvtárak Egyesülés.
10.
Barakonyi, K. (2000): Stratégiaalkotás II. Stratégiai menedzsment. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.
11.
Barancsi, É. – Horváth, J. – Szennyessy, J. (2001): Vállalkozásgazdaságtan. Tatabánya: Tri-Mester Bt..
12.
Bernstein, P. L. (1996): Against the gods - The remarkable story of risk. Canada: Wiley & Sons, Inc..
13.
Birman, E. (1987): Innováció. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
14.
Blanchard, K. – Johnson, S. (2010): Az egyperces menedzser. Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó Kft..
15.
Bogdán, G. (1995): Információs rendszerek tervezése I.. Győr: Novadat.
16.
Borgulya, I. – Barakonyi, K. (2004): Vállalati kultúra. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.
17.
Brunner, F. J. (2008): Japanische Erfolgskonzepte. Stuttgart: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.
18.
Chiarini, A. (2012): From Total Quality Control to Lean Six Sigma. Bologna: Springer.
19.
Chikán, A. (2003): Vállalatgazdaságtan. Budapest: Aula Kiadó.
20.
Chikán, A. – Demeter, K. (1993): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest: Aula Kiadó.
21.
Chikán, A. – Demeter, K. (1999): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest: Aula Kiadó.
22.
Christer, K. - Ahlström, P. (1996): Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations & Production Management, 16(2), pp. 24-41.
143
23.
Clarke, C. (2005): Automotive Production Systems and Standardisation: From Ford to the Case of Mercedes-Benz. Heidelberg: Physica-Verlag.
24.
Collins, J. (2005): Jóból kiváló: a tartós üzleti siker elemei. Budapest: HVG Kiadó Zrt..
25.
Collis, D. J. – Montgomery, C. A. (1995): Competing on Resources: Strategy in the 1990s,. Harvard Business Review, 73(4), p. 118–128.
26.
Czarnecka, A. – Daróczi, M. (2017): E-learning as a method of employees’ development and training. In: M. Daróczi & V. S. Robak E, szerk. Management, organizations and society. Budapest: Agroinform Kiadó, pp. 95-104..
27.
Csányi, T. (1997): Az információ szerepe a versenyképességben projekt zárótanulmánya. Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem.
28.
Csath, M. (2008): Interkulturális menedzsment: Vezetés eltőrő kultúrában. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.
29.
Csath, M. (2010): Versenyképesség-menedzsment. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.
30.
Csath, M. (2011): Kiművelt emberfők nélkül?. Budapest: Kairosz Kiadó.
31.
Csath, M. (2012): Üzletimodell-innováció. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.
32.
Dankó, L. (2004): Az európai integrációról vállalkozóknak. Miskolc: BAZ Megyei RVA.
33.
Dessewffy, T. – Galácz, A. (2005): A dolgok új rendje. Forrás: http://www.ithaka.hu.
34.
Dobay, P. (1997): Vállalati információmanagement. Budapest: Nemzeti tankönyvkiadó Rt..
35.
Drótos, G. (1991): Számítógép alapú információs rendszerek a management területén. Nemzetközi elmélet-hazai gyakorlat. Budapest: Doktori értekezés, Közgazdaságtudományi Egyetem.
36.
Drucker, P. F. (1969): The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. New York: Harper & Row.
37.
Drucker, P. F. (1985): Innovation and Entrepreneursh. London: Heinemann.
38.
Einstein, A. (1949): Philosopher-Scientist. The Library of Living Philosophers, VII.. kötet, p. 665.
39.
Eisenhardt, K. M. (1989): Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of Management Review, 14(1), pp. 57-74.
40.
Eisenhardt, K. M. (1989): Building theories from case study research. Academy of Management Rewiew, 14(4), pp. 532-550.
41.
Eurostat, (2016): Individuals - frequency of internet use. Letöltés dátuma: 2016.05.03. Forrás: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset= isoc_ci_ifp_fu&lang=en
42.
Eurostat, (2017): Integration of internal processes. Letöltés dátuma: 2017.03.10. Forrás: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=isoc_eb_iip& lang=en
43.
Ficzeréné Nagymihály, K. – Bakos-Tóth, E. – Zörög, Z. (2009): Az önkormányzati pénzgazdálkodás és a belső ellenőrzési funkció összefüggései, gyakorlati tapasztalatai. In: F. Árpád, szerk. Erdei Ferenc V.Tudományos Konferencia. Kecskemét: Kecskeméti Főiskola Kertészeti Kar, pp. 156-161.
44.
Fisher, R. (1999): Hogyan tanítsuk gyermekeinket gondolkodni?. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
144
45.
Ford, H. (1926): Életem és működésem. Budapest: Légrády.
46.
Ghauri, P. – Gronhaug, K. (2011): Kutatásmódszertan az üzleti tudományokban. Budapest: Akadémiai Kiadó.
47.
Girard, B. (2010): A menedzsment forradalma: A Google-modell. Budapest: Typotex.
48.
Hágen, I. Z. – Kondorosi, F. (2009): Üzleti tervezés. Debrecen: Controll 2003 KFT..
49.
Hatvany, N. – Pucik, V. (1981): Japanese Managment: Practices and Productivity. Organizational Dynamics, 9(4), pp. 5-21.
50.
Hayes, R. H. – Pisano, G. P. (1994): Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy. Harvard Business Review, 72(1), p. 77–84.
51.
Heidrich, B. (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Budapest: Human Telex Consulting.
52.
Herdon, M. (2004): Információtechnológia az agrárgazdaságban. GAZDÁLKODÁS, XLVIII: (1). kötet, pp. 1-13.
53.
Herdon, M. – Rózsa, T. (2011): Információs rendszerek az agrárgazdaságban. Budapest: Szaktudás Kiadó Ház Rt..
54.
Hetyei, J. (1999): Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon. Budapest: ComputerBooks Kiadó Kft.
55.
Hines, P. – Holweg, M. – Rich, N. (2004): Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International journal of operations & production management, pp. 9941011.
56.
Hofstede, G. (1980): Culture’s Consequence: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills: Sage.
57.
Hofstede, G. (1994): The Business of International Business is Culture. International Business Review, 3(1), pp. 1-14.
58.
Hofstede, G. (2016): What about Japan? Letöltés dátuma: 2016.05.11. Forrás: https://geert-hofstede.com/japan.html
59.
Holweg, M. (2007): The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25(2), pp. 420-437.
60.
Imai, M. (1986): Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: McGrawHill.
61.
Kaplan, R. – Norton, D. (2000): Balanced Scorecard. Budapest: KJK-Kerszöv Kiadó.
62.
Kapronczai, I. (2007): Információs rendszerek az agrárágazatban. Budapest: Szaktudás Kiadó Ház Rt..
63.
Katonáné, Erdélyi E. – Csomós, T. (2010): Az Exact és az Abas integrált vállalatirányítási rendszerek oktatásának gyakorlati tapasztalatai. In: D. L. Magda Sándor, szerk. XII. Nemzetközi Agrárökonómiai Tudományos napok. hely nélk.:ismeretlen szerző, pp. 170175.
64.
Kneeland, S. (1999): Effective problem solving: how to understand the process and practise it successfully. Oxford: How to books.
65.
Knight, F. H. (1964): Risk, uncertainty and profit. New York: Sentry Press.
66.
Kosztolányi, J. – Schwahofer, G. (2012): Lean szótár. Budapest: Kaizen PRO Kft..
67.
Kozma, T. – Gyenge, B. (2015): The secret to business success after the crisis a business model in an enterprise. Journal of Central European Green Innovation, 2(3), pp. 71-82.. 145
68.
Krafcik, J. F. (1988): Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, 30(1), p. 41–52.
69.
Krauth, P. (2008): Közműszerű IT-szolgáltatás. In: D. Bálint, szerk. Égen-földön informatika. Budapest: Typotex Kiadó.
70.
Lakatos, J. (2004): Bevezetés a kriminalisztikába. Budapest: Rejtjel kiadó.
71.
Lee, G. (2000): Japanese Management Style in Achieving the Cost Reduction Targets. Japanese Cost Management. London: Imperial College Press.
72.
Lewis, I. – Talalayevsky, A. (1997): Logistics and Information Technology: A Coordination Perspective. Journal of Business Logistics, 18(1), pp. 141-57.
73.
Likert, J. K. (2008): A Toyota-módszer - 14 vállalatirányítási alapelv. Budapest: HVG Kiadó Zrt..
74.
Losonci, D. (2011): A lean termelési rendszer munkásokra gyakorolt hatása. Vezetéstudomány, 42(1. Különszám), pp. 53-63..
75.
Lusch, R. F. – Brown, J. R. (1996): Interdependency, contracting, and relational behavior in marketing channels. Journal of Marketing, 60 (October), pp. 19-38.
76.
Makó, Cs. – Illésy, M. – Csizmadia, P. (2008): A munkahelyi innovációk és a termelési paradigmaváltás kapcsolata – A távmunka és a mobilmunka példája. Közgazdasági Szemle, 55(12), pp. 1075-1093..
77.
Malhotra, N. K. (2009): Marketing Research: An Applied Orientation. Harlow, England: Pearson Education LTD.
78.
Márkus, B. (2009): Térinformatika. Székesfehérvár: NyME GEO.
79.
Marosi, M. (1985): Japán vállalatok vezetése és szervezése. Sikerek és problémák. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
80.
Marosi, M. (1986): A japán vállalatok sikeres vezetési és szervezési módszereiről. Vezetéstudomány, 17(11), pp. 22-28.
81.
Marosi, M. (2003): Japán, koreai és kínai menedzsment. Budapest: Aula Kiadó.
82.
Marsland, S. – Beer, M. (1983): The Evolution of Japanese Management: Lessons for U.S. Managers. Organizational Dynamics, 11(3), pp. 49-67.
83.
Masaaki, I. (1997): GEMBA KAIZEN – A Commonsense, Low-cost. New York City: The McGraw-Hill Companies, Inc..
84.
Maskell, B. (2001): The age of agile manufacturing. Supply Chain Management: An International Journal, 6(1), pp. 5 - 11.
85.
Maxwell, J. R. (2001): Marketing and Information Technology’s Revolution and Impact on Entrepreneurs and Enterpreneurial Educators. Orlando, Florida, USASBE/SBIDA Joint Annual Conference.
86.
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Book Co.
87.
Mester, É. – Tóth, R. – Gyenge, B. – Kozma, T. (2016): A bizalom és a pénzügyi döntések szerepe a vállalati gazdálkodásban. In: J. Vágány & É. Fenyvesi, szerk. Multidiszciplináris kihívások, sokszínű válaszok. Budapest: BGE KVIK Közgazdasági Intézeti Tanszéki Osztály, pp. 94-114..
88.
Mikáczó, A. – Varga, E. (2015): Minőségi felsőoktatás vs. minőségi diploma, avagy a humántőkébe való képzési befektetés hasznosulása munkaerő-piaci aspektusból Studia Mundi - Economica 2(3), pp. 44-53 Letöltés dátuma: 2016.12.29. Forrás:
146
http://studia.mundi.gtk.szie.hu/minosegi-felsooktatas-vs-minosegi-diploma-avagyhumantokebe-valo-kepzesi-befektetes-hasznosulasa 89.
Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Toronto: Free Press.
90.
Móczár, J. (1987): Gazdaságirányítás és tervezés japán módra. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
91.
Negroponte, N. (1995): Being Digital. New York: Vintage Books.
92.
Németh, B. (2013): A lean menedzsment rendszer alkalmazása Magyarországon. Magyar Minőség, 47(5), pp. 213-2017.
93.
Nemzeti Fejlesztési Minisztérium, Kommunikációs Főosztály (2013): Augusztus végéig véleményezhető a Nemzeti Infokommunikációs Stratégia. Megjelenés: 2013.07.26. Letöltés dátuma: 2015.04.24. Forrás: http://2010-2014.kormany.hu/ hu/nemzeti-fejlesztesi-miniszterium/infokommunikacioert-felelos-allamtitkarsag/ hirek/augusztus-vegeig-velemenyezheto-a-nemzeti-infokommunikacios-strategia
94.
Nielsen, J. F. – Pedersen, C. P. (2001): The Consequences and Limits of Empowerment in Financial Services. Aarhus, Denmark: Department of Management, School of Economics and Management, University of Aarhus.
95.
Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Issue November-December.
96.
Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyound Large-Scale Production. Portland: Productivity Press.
97.
Ouchi, W. G. (1981): Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Canada: Addison-Wesley Pub.
98.
Parasuraman, A. – Zeithaml, V. A. – Berry, L. L. (1985): A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, October. kötet, pp. 41-50.
99.
Parr, A. N. – Shanks, D. G. (2000): A taxonomy of ERP implementation approaches. 33rd Annual Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 1-10.
100. Patri, K. V. (2004): Technology, Innovation and Enterpreneurship. Part II: My Firm. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. 101. Péchy, B. (2016): Rétegzett mintavétel. Letöltés dátuma: 2016.11.13. Forrás: http://www.kislexikon.hu/retegzett_mintavetel.html 102. Perényi , Á. (2004): Vállalati stratégia és teljesítménymérés. Győr, MTA-SZE. 103. Peters, T. J. – Waterman, R. H. (1982): In Search of Excellence - Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row. 104. Pine, B. J. – Victor, B. (1993): Making Mass Customization Work. Harvard Business Review, September-October 105. Polányi, M. (1994): Személyes tudás I.-II.. Budapest: Atlantisz. 106. Poór, J. (2013): Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erőforrás menedzsmentben. Budapest: Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft.. 107. Poór, J. – Karoliny, M., Berde, C. – Takács, S. (2012): Átalakuló emberi erőforrás menedzsment. Budapest: CompLex Kiadó Kft.. 108. Porter, M. E. (1990): The comptitive advantage of nations. Boston: Harvard Business School. 147
109. Prechel, H. (1994): Economic Crisis and the Centralization of Control over the Managerial Process: Corporate Restructuring and Neo-fordist Decision-Making. American Sociological Review, 59(5), pp. 723-745. 110. Pudelko, M. (2009): The End of Japanese-Style Management?. Long Range Planning, 42(4), pp. 439-462. 111. Pudelko, M. – Mendenhall, M. E. (2007): The Japanese Management Metamorphosis: What Western Executives Need to Know About Current Japanese Management Practices. Organizational Dynamics, 36(3), pp. 2474-287. 112. Rappaport, A. (1986): Creating Shareholder Value. New York: Free Press. 113. Rogers, E. M. (2003): Diffusion of Innovations. 5th edition szerk. New York: Free Press. 114. Rokeach, M. (1979): Understanding of Human Values. New York: Harper and Row. 115. Ropolyi, L. (2006): Az Internet természete. Budapest: Typotex kiadó. 116. Rother, M. – Shook, J. (1999): Tanuljunk látni. Brookline, Massachusetts, USA: The Lean Enterprise Institute. 117. Sajtos, L. – Mitev, A. (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv. Budapest: Alinea Kiadó. 118. Salcedo, S. – Grackin, A. (2000): The e-Value Chain. Supply Chain Management Review, 3(4), pp. 63-70. 119. Sasvári, P. (2008): Az információsé és kommunikációs technológia fejlettségének empirikus vizsgálata. Miskolc: Doktori értekezés, Miskolci Egyetem, Gazdaságtudományi Kar. 120. Schein, E. H. (1992): Organizational culture and Leadership. 2nd edition szerk. San Fransisco: Jossey-Bass Publ. 121. Schonberger, R. (2007): Japanese production management: An evolution - With mixed success. Journal of Operations Management, 25(2), pp. 403-419. 122. Schumpeter, J. (1980): A gazdasági fejlõdés elmélete. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. 123. Sehested, C. – Sonnenberg, H. (2010): Lean Innovation: A Fast Path from Knowledge to Value. Heidelberg: Springer. 124. Senge, P. (1998): Az 5. alapelv: a tanuló szervezet lialakításának elmélete és gyakorlata. Budapest: HVG. 125. Simon, H. (1979): Rational decision making in business organisations. American Economic Review, pp. 493-513. 126. Sinar, E. F. – Wellins, R. S. – Chris, P. (2012): Creating the conditions for sustainable innovation, the leadership imperative. Pittsburgh: The Talent Management Expert. 127. Sohal, A. S. – Egglestone, A. (1994): Lean Production: Experience among Australian Organizations. International Journal of Operations & Production Management, 14(11), pp. 35-51. 128. Stake, R. E. (1995): The Art of Case Study Research. London: SAGE Publications. 129. Stalk, G. – Evans, P. – Shulman, L. E. (1992): Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, 70(2), pp. 57-69. 130. Statista (2016): Leading motor vehicle manufacturers worldwide in 2016, based on global sales. Letöltés dátuma: 2016.04.28. Forrás: http://www.statista.com/ statistics/275520/ranking-of-car-manufacturers-based-on-global-sales/ 148
131. Stone, R. J. (2005): Human Resource Management. 5th Edition szerk. New York: John Wiley & Sons. 132. Sveiby, K. E. (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. Budapest: KJKKerszöv.. 133. Szabó, E. (2002): Problémamegoldás és kreatív gondolkodás. Sopron: Euroqualitas Könyvkiadó. 134. Szabó, K. – Hámori, B. (2006): Információgazdaság. Budapest: Akadémiai Kiadó. 135. Szalay, Z. G. (2009): Menedzsment információs rendszerek gazdasági elemzése. Gödöllő: Doktori értekezés, Szent István Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola. 136. Takeuchi, H. – Osono, E. – Shimizu, N. (2008): The Contradictions That Drive Toyota's Success. Harvard Business Review, Issue 6, p. 86. 137. The Global Innovation Index (2016): The Global Innovation Index. Letöltés dátuma: 2016.04.05. Forrás: https://www.globalinnovationindex.org/content/page/framework/ 138. The New Shorter Oxford English Dictionary (1993): The New Shorter Oxford English Dictionary. Oxford: Oxford University Press. 139. Thompson, K. M. (2002): Variability and uncertainty meet risk management and risk communication. Risk Analysis, 22 (3). kötet, pp. 647-657. 140. Tóth, T. (1999): Minőség-menedzsment és informatika. Budapest: Műszaki Könyvkiadó – Magyar Minőség Társaság. 141. TPS Cerificate Institution (2012): Total Management System. Nagoya city, Aichi, Japan: TPS Cerificate Institution. 142. TPS Certificate Institution (2011): Total-TPS. Aichi Japan: Toyota Engineering Corporation. 143. Tuczai, A. (1997): A TQM és az emberi tényező. Minőség és Megbízhatóság, 31(2), pp. 18-23. 144. Vágási, M. – Piskóti, I. – Norbert, B. (2006): Innováció - marketing. Budapest: Akadémiai kiadó. 145. Váriné Szilágyi, I. (1987): Az ember, a világ, és az értékek világa. Budapest: Gondolat Könyvkiadó. 146. Vaszkun, B. (2012): Száz év menedzsment. Amerikai paradigmák és a japán vállalatvezetés átalakulása. Budapest: PhD Értekezés. BCE. 147. Vaszkun, B. (2014): Vezetéstörténeti paradigmák fejlődése Japánban. Vezetéstudomány, XLV(6), pp. 14-26. 148. Walter, A. – Ritter, T. – Gemünden, H. G. (2001): Value creation in buyer–seller relationships: Theoretical considerations and empirical results from a supplier's perspective. Industrial marketing management, 5. kötet, pp. 365-377. 149. Watanabe, K. – Stewart, T. A. – Raman, A. P. (2007): Lessons from Toyota‘s long drive: A Conversation with Katsuaki Watanabe. Harvard Business Review, pp. 74-84. 150. webMethods (2005): Business Integration ROI: Building The Business Case For Integration. Letöltés dátuma: 2016.03.21. Forrás: http://research.cloudtimes.org/ whitepaper657 151. Wheelwright, S. C. – Clark, K. B. (1992): Revolutionizing Product Development. New York: The Free Press. 149
152. William M., F. (2001): Lean Manufacturing: tools, techniques and how to use them. New York: CRC Press. 153. Womack, J. P. – Daniel T., J. (2003): Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster. 154. Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, D. (1991): The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial. 155. World Bank Group (2016): Enterprise Surveys. Letöltés dátuma: 2016.08.11. Forrás: http://www.enterprisesurveys.org/ 156. World Economic Forum (2012): Global Competitiveness Report. Letöltés dátuma: 2016.04.24. Forrás: http://www3.weforum.org/docs/ WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf
150
M2. – ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: A helyes információgazdálkodás előnyei ......................................................................... 20 2. ábra: Stratégiai és operatív menedzsment ................................................................................. 28 3. ábra: A tudáspiramis.................................................................................................................. 32 4. ábra: A vezetővé válás szintjei .................................................................................................. 38 5. ábra: A McKinsey-féle 7S modell ............................................................................................. 40 6. ábra: A japán menedzsment paradigma .................................................................................... 41 7. ábra: Az amerikai és a japán nemzeti kultúrák összehasonlítása Hofstede dimenziói alapján . 43 8. ábra: Kultúrák Hofstede-féle világtérképe ................................................................................ 44 9. ábra: A Lean menedzsment stratégiai és operatív szintje ......................................................... 50 10. ábra: A TMS rendszer felépítése ............................................................................................. 52 11. ábra: A vezető autógyártó cégek értékesítési adatai 2014-ben és 2015-ben ........................... 53 12. ábra: A TPS ház az 1950-es években ...................................................................................... 54 13. ábra: A T-TPS modell a 2010-es években .............................................................................. 61 14. ábra: A Global Innovation Index szerkezeti felépítése ........................................................... 72 15. ábra: A Globális Versenyképességi Index részindexei ........................................................... 73 16. ábra: A kvantitatív technikák csoportosítása ........................................................................... 75 17. ábra: A versenyképességi- és az innovációs index közötti kapcsolatot szemléltető lineáris trendvonal és annak egyenlete....................................................................................................... 83 18. ábra: A klaszterek elemszámai ................................................................................................ 87 19. ábra: A képzést nyújtó vállalatok és a kapacitáskihasználás közötti összefüggés kapcsolata 90 20. ábra: A könyökdiagram (Scree plot) ábra a faktordimenziók megállapításához .................... 91 21. ábra: A HR és a management faktor közötti kapcsolat ábrája ................................................ 93 22. ábra: Az információmenedzsment szerepe a gyors átállás esetén ......................................... 104 23. ábra: A VSM szoftver menüjét ábrázoló képernyőkép ......................................................... 107 24. ábra: A VSM szoftver folyamatlépéseinek típusai ................................................................ 108 25. ábra: A folyamat a heijunka előtt .......................................................................................... 115 26. ábra: A mozgási veszteség változása a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve ..... 118 27. ábra: A takt time csökkenése a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve ................. 119 28. ábra. A folyamatok átfutási ideje a heijunka előtt ................................................................. 120 29. ábra: A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell .................................... 124 30. ábra: A Lean filozófia alapvető tényezői .............................................................................. 125 31. ábra: A Toyota filozófia alapvető tényezői ........................................................................... 127 32. ábra: A Lean és a Toyota filozófia alapvető összefüggései .................................................. 128 33. ábra: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell ........................................................................ 129 151
M3. – TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: A vállalat információigénye ....................................................................................... 14 2. táblázat: A vállalati működéshez szükséges információk csoportosítása ................................. 15 3. táblázat: A problémamegoldást meghatározó emberi tényezők ............................................... 24 4. táblázat: A vezetői döntések információigénye ........................................................................ 27 5. táblázat: A japán és az amerikai menedzsment összehasonlítása ............................................. 44 6. táblázat: A TMS és a TMS Core kapcsolata ............................................................................. 51 7. táblázat: A TMS rendszer szerkezete részletesen ..................................................................... 52 8. táblázat: A helyes módszertan kiválasztását segítő táblázat ..................................................... 76 9. táblázat: A hipotézisek igazolására használt módszertan ......................................................... 79 10. táblázat: A versenyképességi és az innovációs index korrelációs értéke ................................ 82 11. táblázat: A klaszteranalízis eredményei négy klasztert képezve ............................................ 85 12. táblázat: A klaszteranalízis eredményei k-középpont módszerrel történő szemléltetése ....... 86 13. táblázat: A kapacitáskihasználással korreláló tényezők vizsgálata ......................................... 89 14. táblázat: A faktoranalízis KMO értéke ................................................................................... 91 15. táblázat: A faktoranalízis eredménytáblája ............................................................................. 92 16. táblázat: A felső vezetés szakmai tapasztalataival korreláló tényezők vizsgálata .................. 94 17. táblázat: A Standard munka szabványos dokumentumai ...................................................... 103 18. táblázat: A veszteségek kiküszöbölésének hatásai a fejlesztési folyamat során ................... 105 19. táblázat. A VSM szoftver nyomógombjainak leírása ........................................................... 107 20. táblázat: A fejlesztés során elért idő és mozgási veszteség megtakarítás ............................. 118 21. táblázat: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i modell forrásai ........................................................... 130
152
M4. – AZ INTERNETET NAPI SZINTEN HASZNÁLÓK ARÁNYA (%)
Forrás: saját szerkesztés, 2017
153
M5. – AZ INTERNETKAPCSOLATTAL RENDELKEZŐ VÁLLALATOK ARÁNYA (%)
Forrás: saját szerkesztés, 2017
154
M6. – A TOYOTA ALAPELVEI JEFFREY K. LIKERT SZERINT Jeffrey K. Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében a Toyota Gyártási Rendszer mögött rejlő filozófia lényegét 14 alapelvben foglalta össze. Nagyon fontosnak tartom ezen alapelvek megértését, és tudatos alkalmazását, ezért a legfontosabb ismérveket röviden összefoglaltam a disszertációm mellékleteként. A Likert (2008) szerinti Toyota alapelvek tehát az alábbiak: 1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is! Elterjedt az a vélekedés, mely szerint, ha a cégek és az egyének a saját érdeküket követik, akkor a kereslet és a kínálat varázsütésre innovációhoz, gazdasági növekedéshez és az emberiség általános gazdasági jólétéhez vezet. Ez azonban nem ennyire egyszerű, hogy elegendő a saját gazdasági érdekeinket szem előtt tartani, hiszen a pénzszerzésnél sokkal magasabb szintű küldetéssel kell rendelkeznünk. A Toyota is nagyon költségtudatosan gazdálkodik, és minden fillért beoszt, de mégsem a költségcsökkentés a vállalat legfontosabb elve, hanem az, hogy értéket teremtsen a vevő, a társadalom és a gazdaság számára.
2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a problémákat! Egy darabos (azaz olyan folyamat, ahol a sorozat nagysága mindig egy) áramlás létrehozásához először is meg kell szüntetnünk a részlegeket és az egy-egy folyamatot készítő gyártószigeteket (munkaállomás), majd létre kell hozni a termelőszigeteket, amelyek azonban már nem a folyamat, hanem a termék szerint vannak csoportosítva. Amennyiben ezt elvégeztük és ez alapján indul újra a folyamatunk, akkor megszüntettük a gyártásközi készletünket, amelynek eredményeként sokkal gyorsabban készül el az első kész termékünk, sokkal rövidebb idő alatt készül el az összes gyártani kívánt termékünk, sokkal kevesebb termékünk van egyszerre feldolgozás alatt, és nem utolsó sorban ezen utolsó javulás miatt sokkal hamarabb jelentkezik egy minőségi probléma, amely kijavítása így sokkal gyorsabban lehetséges amely eredményeként csökken az esetlegesen előforduló selejtszám, így automatikusan javulni fog a minőség is! Összességében tehát az egydarabos áramlás előnyeit az alábbi pontokban foglalhatjuk össze: - Minőséget alkot - Valódi rugalmasságot hoz létre - Növeli a termelékenységet - Üzemi területet szabadít fel - Biztonságosabb - Javítja a morált - Csökken a készlethez fűződő költség
155
3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére! Ezen elv arra hívja fel a figyelmet, hogy a Toyota rendszer nem a készletekről, hanem a készletek felszámolásáról, azok megszüntetéséről, vagy legalábbis minimális szinten tartásáról szól. A cél tehát egy pillanatnyi keresleten alapuló húzórendszer kialakítása a keresletet előrejelző nyomórendszer helyett, hiszen utóbbi egy rossz becslés esetén csak kudarcot és veszteséget „eredményezhet” a vállalat számára. A jól működő szupermarketek (a kanban rendszer ütemraktárai a Toyota Gyártási Rendszerben) a húzó rendszert példázzák, ahol a készlet szintje a lehető legalacsonyabb, és egy feltöltő rendszer segítségével szabályozott. Ebben a rendszerben az egyszerű jelzéseket a kanban kártyák adják, amelyek így az információáramlás egyik legfontosabb eszközei a Toyota-módszerben. A „kanban” japánul jelet, jelzőtáblát, ajtótáblát, posztert, plakátot vagy kártyát jelent. A kanban hordozza tehát a gyártásközi készletszintek minimális szintjét, és a gyártás zavartalanságát biztosító részletes információkat. Az ilyen irányú információ által felépülő kanban rendszer feladata az áramlás és a just-in-time termelési rendszer irányítása és biztosítása. Bár egy kanban kártya a mai nagy sebességű elektronikus kommunikáció világában kissé elmaradottnak tűnhet, de valójában egyszerű, szembetűnő, hatékony és rendkívül vizuális eszköz, ezért is maradt ez a mai napig a legtöbb gyártási területen analóg, és nem került digitalizálásra..
4. Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! A legtöbb vállalat ahol nem sikerül teljes mértékben bevezetni a Toyota-módszert, annak az az oka, hogy nem tudják megvalósítani a termelési rendszer stabilizálását, amelynek hátterében az áll, hogy csak a mudákra összpontosítanak, mert azokat viszonylag könnyebb azonosítani és csökkenteni, de nem tudják megvalósítani a kiegyensúlyozott Lean munkaáramlást. Talán ez a Toyota-módszer legnehezebben megvalósítható eszköze, ez a heijunka. A heijunka nélkülözhetetlen a mura kiküszöbölése szempontjából, amely nélkül azonban nem tudjuk felszámolni a murit és a mudát. Ezen láncolat nélkül akadozni fog a munkamenet, vagyis hol túlterhelés, hol pedig kihasználatlanság lesz, így nem tud megvalósulni a jó minőség és a munkafolyamatok szabványosítására sem nyílik lehetőség, amely nélkül elképzelhetetlen a folyamatos fejlesztés. A heijunka a volumen és a termékmix szempontjából is kiegyenlített termelést jelent, vagyis nem az ügyfelek rapszodikus megrendelési mennyiségeihez igazodik, hanem egy bizonyos időszak összes megrendelését összesíti és úgy osztja el, hogy mindennap ugyanakkora mennyiséget és ugyanazt a mixet gyártsák.
156
5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! A jidoka a TPS második pillére, amely azt jelenti, hogy a minőséget oly módon kell beépíteni a folyamatainkban, hogy kiépítünk egy olyan módszert, amely azonnal érzékeli a hibák fellépését és automatikusan leállítja a termelést, hogy személyes beavatkozással megszüntethető legyen a probléma. Ez hozzájárul ahhoz az alapelvhez is, hogy nem adok tovább hibás terméket a következő folyamatnak. Ez megakadályozza, hogy a hiba tovább gyűrűzzön és csak sokkal később észleljék azt. Ez azért is nagyon fontos, mert minél később észlelünk egy adott hibát, annál nagyobb munka és ezáltal költség kijavítani azt, továbbá megvan az esélye, hogy ettől a ponttól kezdve folyamatosan rosszterméket állít elő a vállalatunk, amely során sok selejt, vagy többletmunkát igénylő javítás keletkezik, vagyis ha nem javítjuk ki azonnal a problémát, pontosabban nem szüntetjük meg a problémát kiváltó gyökérokot, akkor csak mudát termelünk. Ezért mondja ki az alapelv, hogy ha problémát találunk, akkor állítsuk le azonnal a folyamatot. A beépített minőség sokkal hatékonyabb és kevésbé költséges, mint a minőség ellenőrzése vagy a minőségi problémák utólagos kezelése. A Lean termelés nagy figyelmet fordít arra, hogy eleve kifogástalan minőséget állítson elő. Ez azért is nagyon fontos, mert az alacsony készletszint miatt nincs kiszállítás, ha valamilyen minőségi probléma lép fel, ami azt jelenti, hogy a vevő nem kapja meg a rendelését, ami a legnagyobb kudarca egy húzó elvű gyártási rendszernek. Ezért ha hiba lép fel, amely miatt leállítják a folyamatot, akkor fény és/vagy hangjelzés (általában a kettő együtt) hívja fel a figyelmet arra, hogy minőségprobléma lépett fel, és az adott helyen segítségnyújtásra van szükség. Ezt a jelzőrendszert andonnak nevezik, amely japánul segélykérő fényjelzést jelent. Az andon esetében egy nagyon fontos kitétel, hogy ez egy rögzített helyzetleállító rendszer, vagyis nem a teljes gyártást, hanem csak egy adott munkaállomás folyamatait állítja meg első sorban, és van egy előre meghatározott időkeret, amely a csoportvezető rendelkezésére áll, hogy elhárítsa a problémát. Ez egy egydarabos áramlás esetében annyi, ameddig a termék a következő munkaállomás zónájába nem ér. Ha eddig sem sikerül elhárítani a problémát, akkor a teljes sor leáll. Szintén a folyamatba épített minőséget szolgálják a poka-yoke eszközök is. A poka-yoke meghibásodás-mentességet, hibaállandóságot, vagy szó szerint bolondbiztosságot jelent. Ezek olyan kreatív megoldások, amelyeknek köszönhetően az operátor számára lehetetlenné válik a hibázás.
157
6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja. A feladatok szabványosítása a tömegtermelés térhódításával felértékelődött, ugyanakkor a cégek többségénél a szabványosítást az operátorok sok esetben korlátozásnak élik meg. A Toyota esetében a standard munka nem ráerőltetéssel működik, hanem valójában ez az alkalmazottak önállósításának és az innováció ösztönzésének az alapja. Továbbá a standardizálás a fejlesztés alapja is egyben, hiszen anélkül, hogy egy stabil folyamatunk lenne, nem tudunk fejlesztési projektet indítani, hiszen nem tudjuk, hogy honnan indulunk pontosan. És végül, de nem utolsó sorban a standardizálás a minőség nélkülözhetetlen eleme is egyben, hiszen csak így biztosítható a hibamentesség. A standard munka nagy veszélye ugyanakkor, hogy stabilizálja a folyamatokat a jelenlegi helyzetben, ezzel elzárja a fejlődés lehetőségét is. Egy modern szervezet számára ma nagyon fontos, hogy rugalmas és organikus legyen, ami azt jelenti, hogy a hatékonyságra, a változásokhoz való alkalmazkodásra és az alkalmazottak önállósítására fókuszál, ezzel biztosítva a folyamatos fejlődés lehetőségét és a versenyképességet. Ez a mai, rendívül gyorsan változó környezetben kiemelten fontos prioritásként kell szerepeljen valamennyi vállalati vezető rövid és hosszú távú tervei között egyaránt. A szabványosítás során a legfontosabb az eredmény eléréséhez, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a merev szabályok és az innovációt és kreativitást lehetővé tevő teljes szabadság között. A jó szabványosítás éppen ezért kizárólag azon múlik, hogy milyen standardok kerülnek kialakításra, tehát hogy valójában milyen csoport és mennyire összehangolt munka keretében tudja elkészíteni a folyamat elvégzéséhez szükséges munka végrehajtását szabályozó dokumentumokat. Ezen felül kiemelt szerepe van a szabványok folyamatos továbbfejlesztésének is. Mivel a mérnökök részéről lehetetlen, hogy minden folyamat szabványosítását és azok folyamatos elvégzését ők lássák el, továbbá a kívülről létrehozott szabványok betartása kényszer érzetet kelt(het) az operátorokban, ezért sokkal hatékonyabbak a folyamat napi szintű érintettjei által elkészített szabványok. Így tehát akik önállóan igyekeznek a munkájukat javítani, a külső tanácsokat és fejlesztési javaslatokat szívesen fogadva, de motiváltan fognak dolgozni a szabványok kialakításán, majd azt utána következetesen betartani. A Toyotánál éppen ezért a szabványosítás, majd ezt követően a folyamatos fejlesztés és az innováció az alkalmazottak fejlődésének alappilléreit képezik. A dolgozók önirányítása pedig onnan kezdődik, amikor a munkatársak már a vállalat eszközeit és módszereit használják a vállalat fejlesztésére.
158
7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák! A vizuális visszajelzésbe minden olyan információt hordozó kommunikációs eszköz bele tartozik, amely jelzi, hogy az aktuális munkavégzés a szabványoktól adott pillanatban eltér-e, vagy sem. Illetve ide tartozik a vizuális menedzsment is. Ez az alapelv segíti a folyamatban érintett operátort, azáltal, hogy ő azonnali visszajelzést kap az általa elvégzett folyamatról, hiszen az eszköznek jeleznie kell, ha minőségi problémát okozó nem megfelelőséget tapasztal. Ha a vizuális jelzésünk megfelelően kerül kialakításra, akkor a vezető (és természetesen mindenki más is) azonnal látja, ha „nemmegfelelőség” van az adott munkaállomáson (pl.: adott eszköz nincs a helyén, vagy a készletszint nem megfelelő).
8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk! A Toyota-módszer szerint nem szabad elkapkodni a folyamatokat érintő döntéseket, hiszen a többi vállalat esetében sokszor egy nagyobb beruházást követően derül csak ki, hogy valójában nem is használható, vagy nem hozza meg a várt eredményt az adott technológiai váltás. Ezzel szemben a Toyota vezetői azt vallják, hogy jó alaposan elő kell készíteni a döntéseinket, és ha így meghoztuk a változás reményében a döntésünket, akkor minél előbb meg kell valósítani. A Toyota ezen nézetének következtében nem jár élen a technológiai változások és beruházások területén, de mégis példamutató értékteremtő folyamatokkal rendelkezik, továbbá éppen ennek az alaposságnak köszönhetően az új technológiák bevezetése a legtöbb esetben zökkenőmentes, és más vállalatoktól eltérően nem tapasztalható ellenállás az alkalmazottak részéről sem. Az informatikai eszközök használatával kapcsolatban nagyon távolságtartó a Toyota-módszer, amely véleményem szerint manapság már nem feltétlenül szerencsés, de az elv, amellyel egy új eszköz bevezetésre kerül, az példa értékű. Véleményük szerint ugyanis először ki kell dolgozni egy manuális eljárást, majd azt kell úgy automatizálni, hogy az a lehető legrugalmasabb legyen, hogy tudja fogadni és kezelni a jövőben megvalósuló fejlesztések eredményeit, ezzel a kaizen eszközének utat biztosítani.
159
9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát! A Toyota-módszer részét képezi az is, hogy valamennyi alkalmazotti szinten, az operátortól a vezérigazgatóig tudatosan kinevelik az utánpótlást, ezáltal elsimítják azt a murit (túlterhelést), amelyet általában a képzett munkaerőváltások okoznak. Különösen igaz ez a magasabb vezetői szintekre, ahol egy új igazgató új lendületet próbál adni az adott vállalatnak, amely jelentős személyi állományváltozással és sok esetben a folyamatok gyökeres változásával is együtt jár. A Toyota azért nem más vállalat sikeres igazgatóját „csábítja át” a vállalat élére, mert az ő filozófiájuk szerint a vezérigazgatóknak és az elnöknek olyan személynek kell lennie, akik teljes mélységéig értik a Toyota-módszer elveit és mindennapjaik során átélték, és megtapasztalták a filozófia minden apró részletére kiterjedő elemét. A Toyota-módszer szerint a vezetés egyik kritikus alapja a genchi genbutsu (a helyzet megértését elősegítő eszköz, szabad fordításban: „Menj és nézd meg!”), így az a személy, aki kívülről érkezik a vállalathoz, az nagyon sokáig csak felületes információkkal rendelkezik, ami elsietett és kevésbé hatékony döntések meghozatalához vezet, amely negatív irányban hat az értékteremtő folyamatokra, a hatékonyságra és a termelékenységre is. A Toyotánál éppen ezért nem csak az újoncok, hanem a felső- és középvezetőknek is a mindennapi folyamatai között kell szerepeljen a genchi genbutsu. Ez az elv rendkívül fontos a tanulási-tanítási folyamatokban is, hiszen csak az tudja igazán tanítani a filozófia lényegét, aki ténylegesen a birtokában van az ehhez szükséges tudásnak és tapasztalatoknak. A Toyota vezetői egy alulról építkező, az emberek tanításának, fejlesztésének valamint a kiváló szaktudásnak az ötvözetével építik fel menedzsment rendszerüket, ahol a technikai tudásuk és vezető készségeik miatt nagyon tisztelik őket. Mindennapi munkájuk során inkább kérdésekkel vezetik rá az alkalmazottakat a helyes útra, és ritkán utasítanak. Ezáltal képes felépíteni és működtetni egy tanuló szervezetet, amely szintén a Toyota kultúrájának egyik erőssége.
10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat! A Toyota filozófiában kiemelkedő szerepe van a csapatnak, és a csapatmunkának, hiszen ők látnak el értékteremtő munkát. A csapatok ugyanis koordinálják a munkát, motiválják az egyéneket és biztosítják az egymástól való tanulást. Így valósulhatnak meg az értékteremtő folyamatok. A csapatok közösen vetik fel az innovatív ötleteket, és tudnak dönteni arról is, hogy mely ötlet bevezetése lesz eredményes, és melyek azok, amelyeket már a bevezetés előtt el kell vetni. Az értéket azonban mégis az egyének állítják elő, így fontos, hogy megtaláljuk az egyensúlyt az egyéni munka és a csapatmunka között. A Toyota-módszer célja is az, hogy az egyének kiváló teljesítménye mellett tudja garantálni a csapatok hatékonyságát és innovatív munkáját is. Éppen ezért a Toyota nagyon sok energiát áldoz a leendő munkatársak kiválasztására, majd folyamatos képzésére, hogy később a legkiválóbb emberekkel tudjon csapatmunkát megvalósítani.
160
11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek! A Toyota-módszer alapelve, hogy a munkatársakhoz hasonlóan a beszállítókat is feladatok és kihívások elé kell állítani. Így mindkét fél nyer, mert a Toyota folyamatosan jó minőségű alapanyagokat fog kapni az autóihoz, míg a beszállító is a Toyota segítségével folyamatosan tud fejlődni, így egyre több partnert, piacot és nyereséget tud realizálni a tevékenysége során. A Toyota nagy tisztelettel kezeli a beszállítóit is, de ezzel párhuzamosan nagyon komoly elvárásokat fogalmaz meg velük szemben. Ugyanakkor a Toyota nagyon gondosan megválogatja azt is, hogy mely tevékenységet ad ki alvállalkozásba, és melyeket old meg saját erőből. A Toyota nagyon ügyel arra, hogy független maradjon, ami ebben a filozófiában azt jelenti, hogy az autók fő alkatrészeit a Toyota magának fejleszti és gyártja, a többi alkatrész esetében pedig beszállítót alkalmaz, de velük nagyon szorosan együttműködik, de ugyanakkor velük szemben nagyon szigorú elvárásokat támaszt a minőség és a just-in-time magas szinten történő teljesítéséhez kapcsolódóan. A Toyota nem úgy tekint egy beszállító által gyártott alkatrészre, mint a piacon nyílt pályázat útján beszerezhető árucikkre, hanem ők együtt tanulnak, fejlesztenek és a közös erővel elért költségcsökkentések révén maradnak folyamatosan és közös erővel versenyképesek. Ami még kiemelendő a Toyota beszállítókkal kapcsolatos viszonyáról, az az, hogy valamennyi kulcsfontosságú beszállító tagja a Toyota beszállítói szövetségnek, akik évente többször találkoznak azzal a céllal, hogy megosszák egymással a tapasztalataikat, gyakorlataikat, információkat, ezáltal közösen egy tanuló szervezetet alkotnak. Ezt a tanuló szervezetet hívják ők jisukennek.
12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi genbutsu)! Valamennyi szakértői vélemény egybeesik abban a tekintetben, hogy a Toyota-módszert többek között a genchi genbutsu különbözteti mega a többi termelési rendszertől. Ehhez az elvhez valamennyi vállalatnál jobban ragaszkodik a Toyota, vagyis hogy nem elegendő az eredményeket tartalmazó táblázatokat, vezetői riportokat látnia a vezetőknek, hiszen akkor még az eredményeket előállító folyamatokat, és az azokban lévő veszteségeket nem látják, így nem is tudnak olyan döntéseket hozni, amelyek javítanák a vállalat eredményességét. A megoldás tehát, hogy le kell menni a gyártásba, meg kell figyelni a munkatársak tevékenységét az egyes folyamatokban, és használni kell a Toyota Termelési Rendszer eszközeit a folyamatok jobbá tételére, a veszteségek minél magasabb arányának megszüntetésére. Hiszen a folyamataink a gembán, vagyis az „aktuális helyszínen” mennek végbe és ez az értékteremtés helyszínét, és egyben a veszteségek keletkezésének helyét is jelenti. Minden fejlesztési folyamat első lépése, hogy meg kell érteni, fel kell térképezni az aktuális állapotot, a folyamatban az értékáram térkép pontos elkészítése után tudjuk csak elkezdeni a fejlesztési folyamatokat, hiszen amíg nincs egy stabil, standardizált aktuális állapotunk, amelyről minden információ a rendelkezésünkre áll, addig nem tudjuk honnan indulunk, addig nem tudjuk definiálni a céljainkat, így tehát nem is tudjuk elindítani a fejlesztésünket. Innen veheti kezdetét az innováción alapuló fejlesztés.
161
13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket! Ha valaki a Toyota alkalmazásába kerül, akkor az első feladatai között szerepel, hogy a vállalat problémamegoldási és döntési módszerét jól el kell sajátítania. Külső szemlélők a legtöbbször nem értik, hogyan van ideje a Toyotának ilyen részletese és időigényesen előkészíteni egy döntést, de mindazok, akik egyszer megértik a filozófia lényegét, onnantól a vállalatnál és a magánéletükben is csak pozitívan tudnak beszámolni róla. A filozófia alapját az adja, hogy valamennyi részlet gondos kidolgozásra kerül a tervezés, a problémamegoldás és a döntéshozás egész folyamatára vonatkozóan. Így valósulhat meg az, hogy sokkal gördülékenyebben, sokszor hibátlanul tudja megvalósítani az új kezdeményezéseit. A döntések előkészítését segítő alapos mérlegelés az alábbi öt lépésből áll: 1. Ismerjük meg a tényleges folyamatot, menjünk a gembára! 2. Tárjuk fel a gyökérokokat az öt miért módszerével! 3. Vegyük fontolóra valamennyi esetlegesen megvalósítható megoldást, és alapozzuk meg a kívánt megoldást. 4. A külső partnerek és a munkatársak mindegyikével jussunk konszenzusra! 5. Használjunk nagyon hatékony kommunikációs eszközöket az egész folyamat során! Nagyságrendileg a döntés meghozatalára rendelkezésre álló idő 80 %-át töltik a tervezéssel, amely főként abból adódik, hogy a lehetséges alternatívák széles körét szisztematikusan kiértékelik, mielőtt valami mellett, illetve ellen döntenének. 14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével! Ezen alapelv legfontosabb eleme, hogy a vállalat el tudja sajátítani a tanulás képességét, így válik képessé és alkalmassá arra, hogy alkalmazkodni tudjon a folyamatosan változó versenykörnyezethez. A folyamatos fejlesztés előtt szükséges ugyanis egy stabil, standardizált folyamat létrehozása, hiszen csak akkor tudjuk elkezdeni a fejlesztésünket, ha a folyamatunkban kevés az improvizáció és a szabványosítatlan folyamatelem. Miután stabilizáltuk a folyamatainkat, és elkezdtük csökkenteni a veszteségeinket, akkor nyílik lehetőségünk, hogy tanuljunk a fejlesztéseinkből. Ahhoz, hogy a tanuló szervezet (amely valóban tanuló emberekről és technológiai tudást fejlesztő szervezetből áll) megmaradjon és el tudja látni funkcióját egy stabil csapatra, megfontolt előléptetésekre és nagyon óvatos, jól előkészített utódlási rendszerre van szükség, mert csak így őrizhető meg a szervezet tudása. Ha ezekre jól odafigyelünk, akkor kialakulhat a tanulás folyamata, amely során lehetőség van a múltból történő építkezésre, az ott szerzett tapasztalatok felhasználásával fokozatosan előre haladni. Ha ezt nem tudjuk kivitelezni, akkor elvész az információ és minden fejlesztésünk elején egy bázis szintről kell indulni, továbbá újra és újra belefuthatunk azokba a hibákba, amelyekbe már korábban is. Végeredményként a szervezet tagjainak kialakul az önkritikája, amely beismeri, ha hibát követtek el, és nem hárítja másra a felelősséget, és kialakul a fejlődés iránti vágy, amely magával hozza a tenni akarást és az elköteleződést.
162
M7. – A H2.1 HIPOTÉZISHEZ TARTOZÓ KORRELÁCIÓ ANALÍZIS EREDMÉNYEI
Kapacitáskihasznál ás (%) Kapacitáskihasználás (%)
Pearson-féle korreláció Szignifikancia szint Elemszám (N)
A teljes munkaidős munkavállalók Pearson-féle száma korreláció
1
A teljes munkaidős Az állandó, nem Az állandó, A képzett, állandó A képzetlen, állandó munkavállalók termelési területen termelési dolgozók termelési dolgozók termelési dolgozók száma dolgozók száma száma száma száma
Azon cégek aránya, Azon cégek aránya, Azon cégek aránya, akik rendelkeznek akik számára a nem akik számára a egy nemzetközileg A segédmunkások A munkavállalóknak A felső vezetés A saját webhellyel kellően képzett munkaügyi A formális képzést elismert aránya (a termelési formális képzést tapasztalati éveinek rendelkező cégek munkaerő komoly szabályozás komoly nyújtó cégek minőségtanúsítási dolgozókon kívül) felkínáló vállalatok száma a cég aránya akadályt jelent akadályt jelent százalékos aránya rendszerrel (%) aránya (%) szektorában
Az ideiglenes munkavállalók száma
,270**
,225*
,218*
,257**
,014
-,037
,198*
-,126
-,021
,104
,214*
-,283**
,192*
-,121
,199
,003
,015
,018
,005
,879
,697
,032
,168
,816
,256
,019
,002
,049
121
121
117
117
117
117
115
117
121
120
121
119
117
106
114
,270**
1
,617**
,809**
,594**
,723**
,694**
,254**
,069
,137
,356**
,317**
,320**
,131
,067
,000
,000
,000
,000
,000
,002
,411
,102
,000
,000
,000
,179
,432
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,003 121
145
118
118
118
118
139
141
145
144
144
143
118
106
138
Pearson-féle korreláció
,225*
,617**
1
,623**
,555**
,428**
,354**
,318**
,190*
,216*
,521**
,202*
,185*
,220*
,214*
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,015
,000
,000
,000
,000
,000
,001
,040
,019
,000
,030
,045
,023
,024
117
118
118
118
118
118
113
114
118
117
118
116
118
106
111
Pearson-féle korreláció
,218*
,809**
,623**
1
,830**
,767**
,517**
,062
,045
,012
,313**
,244**
,242**
,109
-,136
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,018
,000
,000
,000
,000
,000
,515
,628
,901
,001
,008
,008
,265
,155
117
118
118
118
118
118
113
114
118
117
118
116
118
106
111
Pearson-féle korreláció
,257**
,594**
,555**
,830**
1
,311**
,188*
,087
-,086
-,086
,119
,160
-,135
,175
-,032
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,005
,000
,000
,000
,001
,046
,358
,354
,357
,200
,086
,145
,073
,740
117
118
118
118
118
118
113
114
118
117
118
116
118
106
111
Pearson-féle korreláció
,014
,723**
,428**
,767**
,311**
1
,740**
-,028
,182*
,136
,385**
,248**
,612**
-,016
-,212*
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,879
,000
,000
,000
,001
,000
,765
,049
,144
,000
,007
,000
,870
,025
117
118
118
118
118
118
113
114
118
117
118
116
118
106
111
Pearson-féle korreláció
-,037
,694**
,354**
,517**
,188*
,740**
1
,011
,089
,082
,329**
,266**
,415**
-,051
-,176*
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,697
,000
,000
,000
,046
,000
,895
,299
,336
,000
,002
,000
,607
,039
115
139
113
113
113
113
139
138
139
138
138
138
113
106
137
Pearson-féle korreláció
,198*
,254**
,318**
,062
,087
-,028
,011
1
,002
,123
,464**
,523**
-,188*
,319**
,539**
Szignifikancia szint Elemszám (N)
,032
,002
,001
,515
,358
,765
,895
,985
,149
,000
,000
,045
,001
,000
117
141
114
114
114
114
138
141
141
140
140
140
114
106
138
Azon cégek aránya, akik számára a Pearson-féle nem kellően képzett munkaerő korreláció komoly akadályt jelent Szignifikancia szint Elemszám (N)
-,126
,069
,190*
,045
-,086
,182*
,089
,002
1
,647**
,253**
,034
,390**
,001
,238**
,168
,411
,040
,628
,354
,049
,299
,985
,000
,002
,685
,000
,989
,005
121
145
118
118
118
118
139
141
145
144
144
143
118
106
138
Azon cégek aránya, akik számára a Pearson-féle munkaügyi szabályozás komoly korreláció akadályt jelent Szignifikancia szint Elemszám (N)
-,021
,137
,216*
,012
-,086
,136
,082
,123
,647**
1
,197*
,042
,256**
,016
,206*
,816
,102
,019
,901
,357
,144
,336
,149
,000
,018
,619
,005
,875
,016
120
144
117
117
117
117
138
140
144
144
143
142
117
105
137
A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya
Pearson-féle korreláció Szignifikancia szint Elemszám (N)
,104
,356**
,521**
,313**
,119
,385**
,329**
,464**
,253**
,197*
1
,472**
,245**
,327**
,310**
,256
,000
,000
,001
,200
,000
,000
,000
,002
,018
,000
,008
,001
,000
121
144
118
118
118
118
138
140
144
143
144
142
118
106
137
Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel
Pearson-féle korreláció Szignifikancia szint Elemszám (N)
,214*
,317**
,202*
,244**
,160
,248**
,266**
,523**
,034
,042
,472**
1
-,052
,350**
,229**
,019
,000
,030
,008
,086
,007
,002
,000
,685
,619
,000
,583
,000
,007
A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%)
Pearson-féle korreláció Szignifikancia szint Elemszám (N)
-,283
117
118
118
118
118
118
113
114
118
117
118
116
118
106
111
A munkavállalóknak formális Pearson-féle képzést felkínáló vállalatok aránya korreláció (%) Szignifikancia szint Elemszám (N)
,192*
,131
,220*
,109
,175
-,016
-,051
,319**
,001
,016
,327**
,350**
-,217*
1
,229*
,049
,179
,023
,265
,073
,870
,607
,001
,989
,875
,001
,000
,025
106
106
106
106
106
106
106
106
106
105
106
105
106
106
105
A felső vezetés tapasztalati éveinek Pearson-féle száma a cég szektorában korreláció Szignifikancia szint Elemszám (N)
-,121
,067
,214*
-,136
-,032
-,212*
-,176*
,539**
,238**
,206*
,310**
,229**
-,001
,229*
1
,199
,432
,024
,155
,740
,025
,039
,000
,005
,016
,000
,007
,994
,019
114
138
111
111
111
111
137
138
138
137
137
137
111
105
Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma
Az állandó, termelési dolgozók száma
A képzett, állandó termelési dolgozók száma
A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma
Az ideiglenes munkavállalók száma
A saját webhellyel rendelkező cégek aránya
119 **
,002
143
116
**
,185
,000
,045
,320
*
116
116
116
**
-,135
,612
,008
,145
,000
,242
**
138
140
**
-,188
,000
,045
,415
*
143 ,390
**
,000
142 ,256
**
,005
142
143
116
105
137
**
-,052
1
-,217
*
-,001
,008
,583
,025
,994
,245
,019
138
Forrás: saját szerkesztés, 2017
163
M8. - AZ EGYES ORSZÁGOK CSOPORTOSÍTÁSA A KLASZTERANALÍZIS EREDMÉNYEI ALAPJÁN
Forrás: saját szerkesztés, 2017
164
M9. – A KUTATÓ MUNKA SORÁN HASZNÁLT STANDARD DOKUMENTUMOK VSM adatgyűjtő lap:
VSM adatgyűjtő lap Terület:
Egyéb standardok
Felelős:
TERMÉKCS.:
E C R S OLDAL
0
0
0
0
m
en ny is
idő
ió
0
ellenőrzés készlet
rm ác
szállítás
inf o
hé 0
ADATOK
Leírás
ég
Folyamt piktogtam Ssz.
0
0
0
Te rü let
Dátum:
g
Ütemidő:
lsá
Elemző:
Tá vo
Folyamat:
Megjegysés
0
165
Műveleti idők mérése:
Műveleti idők mérése Dátum:
Kitöltő:
Terület/műszak:
Lapszám:
Operátor:
Ütemidő:
Sorszám 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Művelet
MUDA
Idő
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Min.
Átl.
Max.
Max-Min Max-Átl
Megjegyzés
Kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő Vég/kezdet Idő
166
Standardizált Termelési Kapacitás Lap (Standard Production Capacity Sheet) : Jóváhagyás
Munka sorrend
Folyamat neve
Termlési kapacitás terv
Gép száma
Mézi művelet idő perc sec.
Cikkszám Terméknév ALAP idő Automata műveleti idő perc sec.
Modell Mennyiség
Összes alap idő perc sec.
Gyártási Mennyiség db
Eszköz Gyártási idő min. sec.
Szervezet
Operátor
1 db-ra vonatkozóan Folyamat-lépések Megjegyzés sec. ( )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
167
Munkautasítás (Job Instruction Sheet):
Jóváhagyás
ssz.
Műveleti lépés
Standard Munkautasítás
Minőség mind
mintavétel
Termék kód
Szükséges mennyiség
Termék név
Dá tum
Kulcspontok a folyamatban (kihozatal/kiesett, biztonság, könnyű elvégezni) + / - /S
Szervezeti egység Készítette
Nettó idő perc.
Takt idő SWIP
sec.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Összes idő
168
0
0
Jel ma gya rá za t
Standard Munka Szekvencia Lap (Work Sequence Sheet): Jóváhagyó
Standard Munka Szekvencia lap
No.
Műveleti sorrend
Folyamat neve Folyamat sorszám Alfolyamat név Kulcspontok a folyamatban
Szerző Gép azon.
Biztonság
Műveleti idő
Diagramok, fotók
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
169
Standard Munka Térkép (Standard Work Map): STANDARD WORK SHEET Folyamat neve / Terület
Dok. #
Modell típus Modell név
Verzió #
Dátum ÉÉ Termék neve / Terület
HH
Standard munka térkép Munkaállomás 2
Munkaállomás 3
Minőség ellenőrzés
Biztonság
Mizusumashi
M
170
Standard WIP (Work In Process)
# WIP darabszáma
2
Folyamat
QA
Cél TAKT time TT (min)
Ciklusidő - CT (min)
Operátorok száma
Cél TAKT time TT (min)
Ciklusidő - CT (min)
Operátorok száma
Sorrend
Sorsz.
Mozgás
Szerző(k)
NN
Munkaállomás 4
Start
Operátor 1
Munkaállomás 1
1
Visszatérés starthoz
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Jobb kezes művelet
Bal kezes művelet
Két kezes művelet
J - Jobb
B - Bal
BJ Bal - Jobb
Standard Munka Kombinációs Tábla (Standard Work Combination Table): Szegmens megnevezése
Műszak-vezető
Szerelde megnevezése
Standard Munka Kombinációs Tábla Kiadás kelte:
Szükséges darabszám
Vevői ütemidő Termékmegnevezés: (sec)
Verziószám:
Cikkszám:
Standard munka kombinációs tábla s.sz.
Terület 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Akció
Idő
Mozgás
Gépi művelet
Műveleti idők összesen
Ganttdiagram helye
171
Yamazumi chart (minta adatokkal):
Yamazumi chart
A folyamatok átfutási ideje Műveleti idők
Takt Time
25
Bruttó idő szünet
480 10
Nettó idő
470 20
TAKT TCT OP száma A főfolyaamtok A B C D E F G
15
CT 16,2 18,0667 19,6 14,45 10 20,3 19,2
TAKT 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00 16,00
eltérés -0,20 -2,07 -3,60 10 1,55 6,00 -4,30 -3,20 5
0 A
172
B
C
D
E
F
G
M10. – A SAJÁT SZERVEZÉSŰ ESETTANULMÁNY III. SORÁN FELTÁRT PROBLÉMÁK LISTÁJA 1. standardok hiánya; 2. nincs 5S a területen; 3. nincs kijelölt hely a targoncának; 4. nincs input / output terület; 5. művezetői döntés a két raktárral történő egyeztetés alapján (nem standard információ); 6. kapcsolószekrény csak az egyik oldalon (mozgási muda); 7. villany folyamatosan világít (nem automatikusan gyúl fel és alszik el); 8. nincs tisztítási standard; 9. elhasznált higiéniai védőfelszerelések a karbantartói szekrényben; 10. kísérleti termékek maradvány anyagai dobozban a területen; 11. használaton kívüli berendezés helyet foglal áramlást akadályoz és szennyezett; 12. ajtónyitó panel manuális kezelésének leírásának hiánya; 13. közlekedési/ menekülési útvonal nincs védve feljelölve; 14. a padló szennyezett; 15. andon rendszer hiánya a kapuk működtetésére (mozgási muda); 16. beázott a mennyezet; 17. fénycső kiégett; 18. kondenzvíz csöpög; 19. a területen vegyes tárolás van, nincs standard; 20. a rendezetlenség áramlási problémát okoz; 21. nem látható az áramlás iránya és sorrendje; 22. szennyezett a terület; 23. keveredési probléma kiszállításkor mozgatáskor; 24. kézi fóliázónak nincs kijelölt helye; 25. szennyezett klímaszűrő; 26. áramszekrényen jelöletlen állapot; 27. nincs seiso; 28. rendezetlen, ázott dokumentum, jelöletlenül a gyártási területen; 29. nincs kezelési standardja a fóliázónak; 30. forgáccsal szennyezett a padló; 31. balesetveszélyes terület,nincs körbejelölve a közlekedési út; 32. azonosítatlan raklapok; 33. selejtnek nincs kijelölt helye; 34. forgási irány nincs megjelölve; 35. nincs standard a fóliázásra; 36. cserélésre nincs standard; 37. békának nincs kijelölt helye állandóan keresik (mozgási és szállítási veszteség); 38. bekapcsolt állapot nem látható a gép állapota (izzó kiégve); 39. közös használati eszköz a béka problémája (egymásra várakozás); 40. dolgozó hajolnia kell, nem ergonomikus a munkaállomás; 41. nincs kartoncímke; 42. címke a másik üzemben nyomtatják (mozgatási és szállítási veszteség); 173
43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 174
19 doboz selejt a gyártási területen; korábbi termelésből a gyártási területen maradt alapanyag (címke); nincs standard ezen a területen sem; nincs 5S ezen a területen sem; nincs szemetes; mérési hibák, újramérések gyakoriak; kifogyhat a ragasztó, mert a készletszint nem jelölt; gépbeállítás vizualizálás hiánya; nincs kijelölt, fix helye az alkatrésznek; szennyezett a tároló doboz; biztonság hiánya (elcsúszás, becsípődés, beakadás) a nem standard megoldások miatt; selejtet, állást, újramunkát okoz; gumiharang sérült; nincs visszajelzés a vakum értékéről; betoló oldalgumi sérült; központi szalag oldalterelői elállítódnak, nem standard rögzítés miatt; gumilapátok sérültek; puffer szakasz szalag oldalterelői elállítódnak , nem standard rögzítés miatt; betoló mérete nem megfelelő, sérült; betoló lánchajtás megnyúlik; szállítópálya szennyezett és elállítódhat; görgő sérült; kerrierek kopottak és vetemednek; kerrier hajtó műanyag lánc kopott; támasztó hidraulika gyenge a burkolatnál; nem standard jelölések a gépen; a lefúvó tixóval szennyezett; termék a gépben; függőleges tengelyszelep behajtó csapágyas; érzékelő elállítódik; kieső daraboknak nincs kijelölt helye; a szelet nem megfelelő pozícióban érkezik a csomagoláshoz; befúvó gégecső szennyezett; szállítószalag görgői csapágyasak; szállítópálya beállítása csere után, vízszintes helyzetben nehéz (ergonómiai probléma); osztó berendezés szennyezett; ütemadó kerék elállítódik és rácsap a termékre (selejt keletkezik); kerrierekben a darabszámlálás nem megfelelő; a műszerésznek nincs időben információja a váratlan leállásról (nincs andon rendszer); nincs hozzáférhető standard a gép átállításához; az átállítást segítő kijelzők téves értéket mutatnak; változékony alapanyag (fólia) változékony minőséget eredményez; kartonnal ideiglenes megoldások; nincsen tisztítási standard; nincs azonosítva a biztosíték; azonosítatlan csatlakozó lóg a levegőben;
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134.
azonosítatlan gomb a gépen; nem standard jelölések; üresjáraton megy a szalag átálláskor; körasztalok, szállítószalagok rögzítetlenek; szennyezett a kábelcsatorna; hiányzó burkolat; szállítószalag tisztítása nehézkes; 2100 darabos készlet; 1066 kibontott fólia; elkopott kefe; védőburkolat hiánya; a körkefe sebességbeállítójának nincs visszajelzője; fűtőbetét hőmérő elromlik; fűtőpofa szennyezett; kés elállítódik; kés és pofa kopás; kontakthiba; rögzítő elemek hiánya; vizualizálás hiánya; pofánál a rugóerő beállítása problémás; fűtéshőmérő, fűtőbetét sütőhenger alappozíciója; végállása problémás; bordásszíj futórendszerére nincs standard; csapágyak zsírozására nincs standard; forró felület nincs jelölve; nyomásmérők vizualizálatlanok; értékbeállítás nem látható; a fólia megvezető vázfelületet nehéz vízszintezni; berendezés sérült; csavarok és alátétek hiányoznak; sérült állítási felületek; teflon szalag nem rögzített, felhajlik; magasság beállítás nem standard; a fóliatekercs három helyen toldott; nincs visszajelző a fóliázónál; a megvezető henger erősen szennyezett; nehezen tisztítható hely; nyomtatófej leszerelés, tisztítás nehéz; a cséve felhelyezése nem mindig történik koppanásig; nyomtató kezelési utasítása mellett nem standard dokumentum; a fólia bevonata fénylik; a dátum-feliratozó kezelőpultja rossz helyen van; a beállítási pontok nincsenek jelölve; a fékrendszer kalapáccsal ütött; azonosítatlan optikai vezeték, szennyezett; probléma a gép programjával; 175
135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 176
levegő előkészítő berendezés lóg a levegőben és cellux-szal rögzített; nincs visszajelzés a szintekről; 19 szalagtengely tűgörgői nem forognak; a pálya rögzítetlen, elmászik; nincs kijelölt helye a lefújt terméknek, balesetveszélyes; óra jelöletlen; óra takarítása, szervízelése nehéz; nem szakszerű javítások; irányba állítón nem standard jelölések; rögzítetlen a pálya, elmászik; változékony a folyamat; kis kanyarszalag meghajtó motor melegszik; zsírozási pontnál nincs kenési standard; levegő óraburkolat törött; hűtőventillátor nem megy; a kapcsolószekrényhez tartózó vészkapcsoló rendszer nem működik; termék szennyezi a gépet; nincs standard a kezelésre és beállításokra a következő munkaállomáson sem; nincs magyar nyelvű felirat a gépen; a gép belsejének tisztítása nehéz és időigényes; légpisztolynak nincsen kijelölt helye; a burkolóegységről az anya hiányzik; a pálya nem standard módon van összekötve; a kapcsoló jelöletlen; nem szakszerű hézagolás; rögzítetlen pálya, csavarok hiányoznak; leszakadt kanyarszalag fülek; kanyarszalag széle hullámos; kanyarszalag burkolat széle felvált; instabil, celluxozott anyagterelő; szalagfeszítő vezérlő elem nincs feliratozva; véletlen átkapcsolás ellen nem védett kapcsoló; tisztítási folyamatkor a pálya alatti elektromos berendezésekre folyik a víz; szalagtisztító, kaparó nem ér hozzá a szalaghoz; szalagfeszítő csavar nincs a helyén (megnyúlás miatt); hajtóhenger sérült; levegőrendszer jelöletlen; tisztítókésnek nincs tisztítási standardja; szennyeződést felfogó tálca hiányzik; a pneumatikus rendszer téves jelet küld; a hűtőalagút gyakran lefagy; a hűtés tényállapotáról semmilyen visszajelzés nincs; a vezérlő hőmérő rögzítetlen, hibás adatot közöl, és vezérel; nehéz tisztítani a hűtőt; LCD panel vezérlésére nincs leírás; a potméter szétesett állapotban van, állítása nehéz;
181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. 216. 217. 218. 219. 220. 221. 222. 223. 224. 225. 226.
szalagvég állító bordástengely kopása nem látható; nincs tisztítási standard a gyártósorra; a gép teteje erősen szennyezett; a szűrők erősen szennyezettek; burkolatkitámasztó hidraulika hiányzik; a gép finombeállítása nem megoldott; szalagrázó állító karja hiányzik; nincs szakszerű levegőszabályzó; lógó azonosítatlan kábelek a gép alatt; sérült csatlakozók a gép alatt; légtelenítésre nincs rendszer; gitter szalag ki-be szerelés körülményes, a berendezés sérülhet; a gép belsejében eltömődik a furulya; az olvasztó csövek nincsenek feliratozva; temperáló víz szivárog; levegős lesz a rendszer, nem fűt; szivattyúkra összeszerelési utasítás nincs; eszközöknek nincs kijelölt helye; öt típushoz csak két olvasztótartály, ami szűk keresztmetszet; gép csőrendszer tisztítása nem megoldott; gép belsejében anyagkeveredés ; kábelvezetékek és csatlakozók rögzítetlenek; a csőrendszer átmérője változékony; segédberendezések tárolása nem standard; olvasztótartályban az alapanyag mennyiségéről nincs információ; az egyik olvasztótartály szivattyújának fűtése nem megoldott; vonalzó fordítva van felszerelve; mérleg nincs vízszintezve; asztal felülete mozog; az eszközöknek nincs rendszere; termék vezérlési probléma; a gép rögzítetlen, rázkódik; rögzítetlen alkatrészek; rögzítő csavarok hiányoznak; elektromos csatlakozókra takarításkor ráfolyhat a víz; vágókés tisztítása nem megoldott; a "minőség függ a szalag sebességétől, tisztaságától” tehát nagy a változékonyság; jelöletlen elektromos vezérlők; görgők szennyezettek; tisztító kaparó nem ér hozzá a szalaghoz; bonyolult, körülményes a berendezés takarítása; a takarítás balesetveszélyes; nincs standard tisztítóeszköz az éles szerszámhoz; burkolat rögzítetlen; állításnál a kés ütközhet a műanyag hengerhez; állításhoz nincsen skála; 177
227. 228. 229. 230. 231. 232. 233. 234. 235. 236. 237. 238. 239. 240. 241. 242. 243. 244. 245. 246. 247. 248. 249. 250. 251. 252. 253. 254. 255. 256. 257. 258. 259. 260. 261. 262. 263. 264. 265. 266. 267. 268. 269. 270. 271. 178
a padlózat termékkel szennyezett; a villamos doboz beázott; átállási időről nincs információ; gyártó rendszer lefagyása; lamellák lefagynak; a dolgozónak nincs közvetlen információja a hőmérsékletről (Andon jelzés hiánya); nincs lemezmagasság állítási standard az alagút elején; áramlásmérő hiánya; alagútrendszerben a tálcák nem zárnak jól; nagy zaj a gyártó csarnokban; párhuzamosság megoldása nehéz; nincs beállítási standard; jobb- és baloldali magasságállító nincs szinkronban; vízszintmérő hiánya; nincs állítási skála; kapcsoló jelöletlen; kapcsoló körbe forog; nincs tisztítási, kenési és ellenőrzési standard; kezelő panel távol van az eszköztől; nincs standard a beállításhoz; véletlen indítás ellen nincs védelem; vészgomb hiánya; terelők sérültek; henger sérült; átálláskor nehéz beállítani a kényszerpályát, a termék mozoghat (minőségi problémát okozhat); szerszám kell az állításhoz; hűtés hiánya miatt feltapad az anyag (Temperálás nincs kötve); alapanyag elakad a garatnál; adagoló tölcsér rögzítetlen; állítása nehézkes; teflonfólia sérül, adagolás változik; mosáskor a teflon fólia elválik; nehéz beállítani a dőlésszöget a mennyiségi adagoláshoz; nincs információ a beállításhoz, a beállítás szemre történik; jelöletlen kapcsolók; állításhoz szerszám szükséges; kenési pontoknak nincs standardja; nincsenek megadva beállítási paraméterek; nincsen tisztítási standard; nincs információ az átállásról; nincs átállási standard; nincsenek jelölve a beállítási értékek és irányok; a helyszínen nincs információ a henger hőmérsékletéről; mérleg instabil asztalon van; az operátor letérdel, és a forró csövek között állít, ami nem ergonómikus;
272. 273. 274. 275. 276. 277. 278. 279. 280. 281. 282. 283. 284. 285. 286. 287. 288. 289. 290. 291. 292. 293. 294. 295. 296. 297. 298. 299. 300. 301. 302. 303. 304. 305. 306. 307. 308. 309.
szivattyút állít és vár; mintavevő szennyezett; a mintavevő eszköznek nincs kijelölt helye; a mintavételi pont távol esik a mérési ponttól (mozgási veszteség mintánként 4,6 m); nincs standard a mintavétel helyére; nincs standard a tisztításra (anyaggal szennyezett); oktatás hiánya; vízszintjelző cső vízköves (szint nem látható); vízszint ellenőrzéshez létra szükséges; forduló-feszítő görgők csapágyasak; optikai érzékelők rögzítetlenek és sérülhetnek; hajtógörgő gumi sérült; hajtólánc elszakad; szalagfeszítő dugattyú elromlik; elektromos dobozok, csatlakozók a gyártósor alatt (beázási probléma); nincs standard a kezelőpanelen; alkatrészek ki-be szerelése nehéz/lehetetlen; tisztítóeszköz hiány; alkatrészek karbantartásánál nehezen hozzáférhető helyek; a helyszínen nincs információ a hőmérsékletről; terelőlap hiánya esetén a termék leeshet a gyártósorról; nincs Poka Yoke megoldás a terelő hiányára; a csapnál nem látható a nyit-zár állapot; szállítószalag sérült; nincs információ a szalag sebességéről; a mérőállomás felső része balesetveszélyes (csípő magasságban a korlát hiányzik); nincs jelzés az átállásra; nem látható a tartályban lévő mennyiség; a lemez oldala behajlott, szennyeződés az alapanyag tárolóba; a tartály teteje szennyezett; nincs információ arról, ha a tető nyitva van (ettől a gép nem megy); légállás kapcsoló meghibásodás, beázás, elállítódás gyakori problémája; szögadó műanyag ív elvetemedés, elállítódás; a daru rögzítése bizonytalan, balesetveszélyes; tolózár levegőellátó csöve sérült, toldott; nincs standard a lift üzemeltetésére, takarítására; a kapcsoló állása nem standard jelölésű; szükségtelen eszköz a tároló tartályon;
179
M11. - KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS „A tudomány hasonlít a művészethez, mint, ahogy a japánoknál a betűk is virágokhoz hasonlítanak.” Babits Mihály, Tudomány és művészet, Nyugat, 1912/24.
Disszertációm befejezéseként köszönetet kívánok mondani azon személyeknek, akik kritikai, és szakmai vagy éppen baráti tanácsaikkal, javaslataikkal segítették jelen dolgozat megszületését. Elsőként köszönettel tartozom témavezetőmnek, Dr. Kovács Árpád Endrének és intézeti tanszékvezetőmnek, Dr. Szalay Zsigmond Gábornak, akik a kezdetektől fogva segítették tanulmányaimat, az ez alatt végzett kutató munkámat, majd a kissé elhúzódó folyamat során megírt disszertáció elkészülését is. Külön köszönettel tartozom a Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola alapító elnökének, Dr. Szűcs István Professzor Úrnak, továbbá iskolánk jelenlegi vezetőjének Dr. Lehota József Professzor Úrnak, akiktől sok-sok segítséget és intelmet kaptam a kutatóvá válás rögös útján. Tőlük volt szerencsém elsajátítani a kutató munka iránti tiszteletet és szeretetet, amelyért örökre hálás leszek nekik. Köszönöm a fokozatszerzési eljárás során szükséges megmérettetéseim bizottsági tagjainak a kritikus, de objektív észrevételeit Prof. Dr. Herdon Miklósnak, Dr. Gyenge Balázsnak és Dr. Daróczi Miklósnak. Köszönöm továbbá Vajna Istvánnak, hogy a Toyota filozófia gondolatával egy életre „megfertőzött”, majd támogatta a Japánba történő eljutásomat, ezzel is segítve a kutatásaimat, mellyel lehetőség nyílt hidat teremteni a tudomány és a gyakorlati megvalósítás között. Köszönöm a sok-sok türelmet a Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola titkárainak, úgymint Dr. Széles Zsuzsannának, Dr. Vinogradov Szergejnek, Dr. Rácz Georginának és Naárné Dr Tóth Zsuzsannának, valamint az Egyetemi Doktori és Habilitációs Tanács titkárságának kolléganői (Törökné Hajdú Mónika, Kamenszki Anita és Simáné Dolmányi Edit) által nyújtott folyamatos információt és támogatást az adminisztratív folyamatok soha véget nem érő eljárásai során. Köszönöm jelenlegi munkaköröm során a kollégáim és kolléganőim segítségét, akik nélkülöztek a szabadságaim idején, hogy a dolgozatom befejezésére tudjak koncentrálni. Köszönöm ezt elsősorban Dr. Posta Katalin Dékán Asszonynak, aki engedélyezte és segítette a szabadságaim disszertációírásnak megfelelően ütemezett kivételét, továbbá Korsós Rózsa kolléganőmnek, aki a szabadságaim idején ellátta feladataimat, hogy én ezt a disszertációt befejezhessem. Nagyon köszönöm doktorandusz társaimnak és barátaimnak, hogy a nehezebb pillanatokban ott voltak velem, támogattak, vagy éppen megértően nélkülöztek, amikor a találkozások helyett én a számítógép előtt ültem. Külön köszönöm Dr. Szabó Katalinnak és Györpál Tündinek, akiknek ezen felül az évfolyam-felelősi és a SZIE-DHÖK elnöki feladatokat is tovább adhattam. Köszönöm Szabó Virágnak, hogy a disszertációírás során az utolsó pillanatig párhozamosan tudtunk haladni az anyagaink elkészítésével, ezzel is motiválva egymást a befejezésre. Köszönöm továbbá Pásztor Márta Zsuzsannának, hogy ellátta a titkári feladatokat a szigorlatom és a műhelyvitám alkalmával is. Végül, de a legnagyobb hála, tisztelet és köszönet a CSALÁDOMAT illeti, akik minden tekintetben végig támogatták és segítették a több, mint 20 éves tanulmányaim minden pillanatát. Édesanyám és Édesapám osztozkodott velem az egyre nehezedő kihívások és sikerek örömeiben és nehézségeiben egyaránt, de mindvégig hittek és bíztak bennem, amely a töretlen lendületet 180
állandó jelleggel biztosította számomra. Köszönöm továbbá testvéremnek és családjának is a türelmet, hogy a kutatással töltött idők miatt sokszor nélkülöznöm kellett őket, melyet a jövőben majd igyekezni fogok kárpótolni. A doktori disszertáció elkészítése a családom részéről legalább annyi türelmet és akaratot követelt, mint tőlem, éppen ezért doktori fokozatomat családomnak ajánlom, akiknek szívből köszönöm szeretetét és támogatását. Végül köszönöm a Szent István Egyetemnek, hogy a felsőfokú tanulmányaim sikeres elvégzéséhez, majd a fokozatszerzéshez szükséges ismereteket az oktatói és kutatói állományának segítségével a rendelkezésemre bocsátotta, és életem egyik legmeghatározóbb szakaszának minden pillanatát biztosította számomra. „Szent István Egyetem – Életre való döntés”
181
