2011.02.28.
Festék Kft. Cégtörténeti elemzés a vállalati stratégia szempontjából – KKVKKV-k jelene és jövője Dr. Parragh Bianka
Az óra, mint szimbólum
Az idő múlásával mind egyértelműbbé vált, hogy kizárólag olyan vállalkozás képes fennmaradni, amely gyors és hatékony válaszreakciót képes adni a piac kihívásaira. Gazdasági válság – fedezet és megtakarítás nélküli túlzott fogyasztás. Túlzott nyereségességre való törekvés – romló minőség ugyanazon árért vagy nem sokkal alacsonyabb árért (gazdaságos termékek)– termékek)– a globalizáció káros mellékterméke. Tőkeerős középréteg kialakulása és a megtakarítással arányos ésszerű fogyasztás elérése fontos lenne. Az időtényező meghatározó jelentőségű! A KKVKKV-szektor életben tartása, növekedésének segítése létfontosságú hazánk gazdasága szempontjából.
1
2011.02.28.
A Festék Kft. főbb paraméterei
Alapítás éve: 1982. GMKGMK-ként alakult. Létszám: 6 fő Társas vállalkozássá alakulás: 1989. Fővállalkozói és Kereskedelmi KftKft-vé alakult. Létszám: 28 fő Átalakulás előtt 20052005-ben: Létszám:118 fő Éves nettó árbevétel: 2,2 2,2 Mrd forint Átalakulás: 2005. Festék Kft. Létszám: 58 fő Éves nettó árbevétel: 1,2 Mrd forint
A Festék Kft. üzlethálózata
Nagykereskedelmi központ: Nyugat--Dunántúl egy megyeszékhelyén Nyugat Kiskereskedelmi üzlethálózat: A nagykereskedelmi központtal azonos városban – 4 értékesítési pont További értékesítési pontok: 2 megyeszékhely, 3 város (60(60-80 ezer lakossal), 5 kisváros
2
2011.02.28.
A kezdetek…
A Festék Kft. története 19821982-ig nyúlik vissza. Építőipari GMKGMK-ként alakult családi vállalkozás. Kis létszámmal, két tulajdonossal, az építőipari kivitelezési igények teljes körű kielégítésének szándékával alakult meg.
Fordulópont – Kereskedelmi tevékenység
A vállalkozás 19911991-től kezdődően egyre intenzívebb figyelemmel fordult a kereskedelem irányába. Rövid idő alatt a kereskedelmi vonal teljes mértékben előtérbe került. A vállalat tevékenysége a festékfesték- vegyivegyi-, háztartási--, és kozmetikai áruk háztartási értékesítésére változott, melyet nagykereskedelmi egységei és kiskereskedelmi üzlethálózata révén valósított meg. Az idei évben építőanyag, illetve csempecsempe- , járólap értékesítéssel bővült a vállalat tevékenysége.
3
2011.02.28.
Vezetési gyakorlat A vállalkozás megalapítása óta folyamatosan alakította és fejlesztette saját vezetési gyakorlatát, melyben nagy szerepet játszott a tulajdonosok szakmai tapasztalata, gyakorlati ismerete és főleg az aktuális piaci helyzet, a piaci kihívásoknak való megfelelés szükségessége.
A vállalat tervezési folyamata
Nem lehet csupán intuícióra építve sikeresen vezetni a vállalatot. A tudatosság nélkülözhetetlen kelléke a hatékony és sikeres vezetésnek. A vezetésnek a következő elemeket mindenképpen tartalmaznia kell: a., jövőkép, értékelés a vállalkozásról b., algoritmus a a stratégiai elképzelések megvalósításáról c., visszacsatolás mechanizmusa, az eredeti szándékokkal való összevetés Ezen három elem együttes, integrált alkalmazása a stratégiai vezetés. vezetés.
4
2011.02.28.
A Festék Kft. filozófiája, stratégiája (küldetés, célkitűzés, vezérelvek) „Tulajdonosi szemlélettel, tőkeerősen, rugalmas alkalmazkodással fejlődni.”
A vállalat legfontosabb elvének a fejlődést tekinti, mivel a hosszú távú fennmaradás és a túlélés egyetlen módja a vállalkozás jövőjének tudatos, aktív és intenzív alakítása. A fejlődés nem minden áron való növekedést jelent, hanem alapvetően vállalkozói alapon való egyre aktívabb illeszkedést a vállalat tágan értelmezett környezetéhez. Fontos, hogy ne legyen túl sok vezérelv és azok is konkrétak legyenek, melyeket a vállalati tevékenység középpontjába állítunk a filozófia érdekében.
Célhierarchia I.
1. 2. 3. 4. 5.
A világos és mindenki számára egyértelmű célok megfogalmazásához át kell tekinteni a vállalat céljait, azok egymáshoz való viszonyát, hierarchiáját. A célokat tartalmi terjedelmük, átfogó voltuk alapján kell strukturálni, mely szerint a következő célhierarchiát kapjuk: Alapvető cél Küldetés Tartós, távlati célok Közvetlen, irányítási célok Operatív célok
5
2011.02.28.
Célhierarchia II. 3. A tartós, távlati célok: „Mit kell teljesíteni a vállalati küldetés megvalósításához? (közvetlen alkalmazotti érdekeltség) Nyereségesség (elérése, mértéke visszahat rájuk) Jó image megteremtése Gyors reakció és rövid átfutási idő (gyors ügyintézés, azonnali válasz) Növekvő piaci részesedés 4. Közvetlen, irányítási célok Reklamációk lebonyolítása Szállítóval való kapcsolatfelvétel Az érdekeltségi rendszer mindenki számára motiváló kialakítása 5. Operatív, működési célok Anyag, áru beszerzése Adott akcióval kapcsolatos teendők, azok eredményei
Célok – érintettek - stratégia
A vállalat tényleges működését az érintettek céljai, törekvései határozzák meg: A belső érintettek a vállalat céljait, a külső érintettek pedig a célok elérésének feltételrendszerét határozzák meg. A célok hierarchiája a gyakorlatban gyakran megváltozik, változnak a preferenciák, így más és más mozgásformák teremtődnek a különböző célok közötti kompromisszumkeresés számára. A problémák megoldása a tudatos, megalapozott vállalati stratégiában található.
6
2011.02.28.
A Festék Kft. küldetésének hatékony végrehajtása Tartós versenyelőny! Arra kell koncentrálni, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani (SWOT(SWOT-analízis) „Pluszt” kell nyújtani a vásárlóknak, felhasználóknak, viszonteladóknak egyaránt, melyet a versenytársaknál nem kaphatnak meg. Például: 24 órás forró drót Ingyenes házhozszállítás, stb. A vezetőség élhet további újításokkal is, melyekhez számos, jól felhasználható ötlet származhat a dolgozóktól. Ők gyorsabban és könnyebben fel tudják térképezni az amúgy is gyorsan változó fogyasztói igényeket.
Vállalkozói megközelítésű stratégia a Festék KftKft-nél (Mintzberg) Mintzberg)
Fontos cél a növekedés, de fejlődést is kell magával hoznia. A vállalati kapacitás lehető legnagyobb mértékben történő kihasználása. Forgalomnövekedés elérése. Kockázatminimalizálás az egyes vevőktől, partnerektől való függőség elkerülése mellett. A felfokozott piaci versenyben a nagy alapterületű, multinacionális üzletláncok előretörése mellett a vállalat fő stratégiája: Megtalálni azt a piaci rést, melyet a multinacionális vállalatok nem tudnak lefedni, illetve, ahol a cég speciális szakkereskedelmével versenyképes tud lenni.
7
2011.02.28.
Alternatívák
Kisebb településeken létesített szaküzletek, a városokban lakóhely közeli üzletek, beszállítói pályázatok, projektek elnyerése Magyar tulajdonú, hagyományos kereskedelmet folytató vállalatok összefogása, beszerzési társulások Olyan termékcsoportok forgalmazása, melyekkel kizárólagosan ő rendelkezik: a., saját márkás termék b., generálimportőr szerep Multinacionális vállalatok áruházaiba történő beszállítás
Jelenlegi stratégia összefoglalása
Erős, NyugatNyugat-Dunántúlt lefedő üzlethálózat Felhasználói kör bővítése és kiszolgálása a nagykereskedelmi raktárbázison keresztül Saját márkás termék piaci pozíciójának erősítése (márkanév) Ígéretes márka megvásárlása, minőségi színvonal emelése, pozíció erősítése A favédelem területén stratégiai importtermék forgalmazásának megtartása, növekvő piaci részarány megszerzése
8
2011.02.28.
Működés problémái
Nehéz olyan specifikus, magas szakmai szintű ismeretekkel rendelkező szakembert, munkatársakat találni, aki szükség esetén tanácsot is képes adni, nem csupán végrehajtja az utasításokat. Probléma: a nagy horderejű, stratégiai döntésekben, magában a döntési folyamatban is szinte csak a tulajdonosok vesznek (esetleg a kereskedelmi igazgató, pénzügyi vezető) részt. Előny, hogy a vállalat méretéből és felépítéséből adódóan a külső érdekszféráktól függetlenebb, a minisztérium, illetve valamely bank vagy lobby kevésbé van rá hatással, mint egyes nagyvállalatok esetében. Iparág elemzés szükséges, mely segítséget nyújthat a vállalat stratégiai céljai megvalósításához.
A Festék Kft. SWOT--analízise I. SWOT
Erősségek Generálimportőr szerep – külföldi termékcsalád Törzsvásárlói kör Széles termékválaszték Versenyképes szakértelem, tapasztalat Méretgazdaságosság Gyengeségek Alacsonyabb nyereségesség bizonyos termékcsaládok esetében a közvetlen gyártói kiszolgálás miatt Piaci nyomásra való érzékenység Szűkös pénzügyi erőforrások a gyorsabb növekedés miatt
9
2011.02.28.
A Festék Kft. SWOT--analízise II. SWOT
Lehetőségek Új piacokra való belépés Komplementer termékek hozzáadása Más vásárlói csoportok kiszolgálása Diverzifikálás hasonló termékek irányába Fenyegetések Új versenytársak belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Kedvezőtlen kormányzati politika Verseny fokozódó nyomása Vásárlók és szállítók javuló alkupozíciója Multinacionális vállalatok agresszív terjeszkedése
A vállalat terméktermék- és piacstruktúrája Piac és cél-cél csoport
Kereskedelmi tevékenység
Diszperziós falfestékek
Lazúr festékek
SegédSegédanyagok
Egyéb szerszám
Vegyi áruk
Háztartási áruk
Magán szektor
X
X
X
X
X
X
Vállalatok
X
X
X
X
Közületek
X
X
ritkán
ritkán
X
X
10
2011.02.28.
A vállalat piacának elemzése
Várható tendenciák/prognózis (kormánypolitika, fogyasztók jövedelmi helyzetének várható alakulása, vásárlási szokások megváltozása, új versenytársak) Piaci részesedés (elért piaci részesedés megtartása, növelése) Konkurenciaelemzés (versenytársak, multinacionális, vállalatok) Értékesítés hatékonysága (értékesítési csatornák, termékforgalmazási rendszerek hatékonysága)
A vállalat stratégiai tervezési tevékenysége
A tervezési időhorizont túlnyomórészt 22-3 év közötti időszakra terjed, esetleg 5 évre. A stratégiai tervezés az indítás pillanatától folyamatosan változott az elmúlt évek aktuális piaci viszonyainak megfelelően. A kezdeti szakaszban inkább az egyéni és a kollektív tapasztalataira alapozott a tulajdonos (intuíció). A stratégiai tervezési tevékenység kezdete az első valódi piaci sikerek bekövetkezésének idejére tehető. A tervezési technika tökéletesítése alapvető fontosságú a sikeres működés folyamatában.
11
2011.02.28.
Stratégiai fit a Festék KftKft-nél A vállalat stratégiájának megvalósulását döntően befolyásolják a helyesen megfogalmazott stratégiai irányelvek, a vállalat erőforrásai és a különböző rendszerek a működésben. A három elem: 1. Stratégiai célok: célok: küldetés, jövőkép, vezérelvek, célkitűzések 2. Erőforrások Erőforrások:: emberi, anyagi, stb. 3. Rendszerek Rendszerek:: számviteliszámviteli-, információs információs--, motivációs rendszerek, stb. Piac: külső steakholderek Gyártóktól, szállítóktól való túlzott függőség elkerülése alapvető a vállalat önállóságának megtartásában. Lényeges, hogy ne alakuljanak ki egyirányú kapcsolatok a gyártókkal. (Kizárólagos forgalmazói jogok, saját márkás termékek aránya) Konzisztenciának kell megvalósulni a vállalat vezetési gyakorlata, az elérendő célok és a rendelkezésre álló elemek között.
A vállalat munkaerő struktúrája az átalakulás előtt és jelenleg Irányítás+adminisztráció
11 fő
6 fő
Beszerzés irányítók
4 fő
2 fő
Üzletvezetők
21 fő
11 fő
Kereskedelmi képviselők
3 fő
1 fő
Bolti eladók
45 fő
20 fő
Áruforgalmi ügyintézők
8 fő
3 fő
Fizikai dolgozók
29 fő
15 fő
ÖSSZESEN
121 fő
58 fő
12
2011.02.28.
Beszerzési Társulások Közös beszerzés – előnyökkel?
Az átalakulás előtt két beszerzési társulás alapító tagja volt a vállalkozás. Jelenleg egy beszerzési társulásnak tagja. A beszerzési társulások, szövetségek a gyártóknál elérendő kedvezőbb kondíciók megszerzése céljából alakulnak. A gyorsan változó piaci környezet eredményeképpen számos beszerzési szövetség alakul és bomlik fel. Ez történhet a tagok kiválásával és általuk alapított, új összetételű másik társaság létrejöttével.
A vállalkozások környezete
Gyorsan változó gazdasági környezet Szigorú szakmai és gazdaságossági követelményrendszer Állandóan változó piaci kihívások Folyamatos alkalmazkodási kényszer EU csatlakozásból adódó lehetőségek EU csatlakozásból adódó feladatok Egyre fokozódó verseny
13
2011.02.28.
Az építőipari termelés volumenének változása
A szerkezetkész épület és egyéb építmény építése alágazat termelése hazánk EU csatlakozása óta évről évre folyamatosan növekvő tendenciát mutat. A termelés és rendelésállomány tekintetében 20042004ben 47,7 %%-kal, 20052005-ben 42 %%-kal emelkedett az előző évekhez viszonyítva a KSH adatai szerint. A pénzügyi – gazdasági válság ezen adatokat erősen negatívan befolyásolja.
Hazánk uniós csatlakozása – mint a felfokozott verseny egyik kiváltója
Az építőipari gazdasági szereplők az új feltételekhez való alkalmazkodással igyekeznek feldolgozni a jelentősen változó gazdasági környezet hatásait. Az EU nyújtotta előnyökkel akkor lehet élni, ha azokat felismerjük, kihasználjuk. A fenyegetések akkor válnak hátrányokká, ha nem teszünk azok elkerülése érdekében. Megállapítható, hogy a hazai építőipari KKV--k jelentős része nem készült fel KKV időben a negatív hatások elhárítására, aminőségi vagy a környezetvédelmi követelmények teljesítése terén is van lemaradásunk.
14
2011.02.28.
Kettészakadt ágazat
A legkisebb méretű vállalkozások, főleg a vidéki vállalkozók és a készházak építésére szakosodott vállalkozások esetében kifejezetten a piac szűkülése tapasztalható, csökkennek a megrendelések. A magánlakások építésének piaca a jelenlegi gazdasági válság előtt is már kb. 30 %%-kal visszaesett. A vállalkozások mérete 90 ezer vállalkozásból mindössze 20 foglalkoztat minimum 30 főt, többségük mikro vállalkozások kategóriájába tartozik.
A problémakörhöz tartozó legfontosabb megállapítások
Fennmaradásért folytatott napi harc Kintlévőségek érvényesítésének problémái Likviditási problémák Szervezeti stratégia hiánya Jól képzett munkaerő hiánya Sok esetben csak „papíron létező” humánstratégia
15
2011.02.28.
Harc a túlélésért – vállalkozói megközelítésű stratégia
A harc rengeteg időt von el olyan fontos területekre való koncentrálás rovására, ahol az eddigi hibák kiküszöbölésével a versenyképesség javítható lenne A napi munkák operatív feladatok teljesítése után már nem jut elegendő idő és energia a vállalat jövőjét megalapozó döntésekre Nincs hosszúhosszú-, illetve középtávú stratégia A tulajdonos egy személyben vezető, középvezető és néha beosztotti feladatokat ellátó személy A tulajdonosi feladatok nem választódnak el tisztán a nem tulajdonosi feladatoktól.
Forráshiány
A piaci versenyhelyzet által diktált növekedési és fejlődési ütem tartásához szükséges anyagi erőforrások nem állnak rendelkezésre. Nincs elegendő tőke ahhoz, hogy az elavult járműparkot, gépeket lecseréljék, innovatív építési technikákat és eszközöket alkalmazzanak, valamint minőségügyi szabványrendszereket vezessenek be.
16
2011.02.28.
A FORRÁSHIÁNY Versenyképességük növelésének gátja, a kiskis- és középvállalatok az említett beruházások nélkül nem tudnak megfelelni az uniós szabványoknak. A hazai támogatási programok ösztönzést jelenthetnének. A gazdasági válság tovább rontja a vállalkozások tőkeellátottságát.
Humánstratégia, mint versenyképességet javító tényező
Már vállaltalapításkor tudni kell: hány fő szükséges a kívánt profitszint eléréséhez, bérköltség nagysága, toborzás eszközei, előrelépési lehetőségek, magasabb mennyiségű vagy minőségű teljesítmény honorálásának módja. Elsődleges motiváló tényező ne a jó fizetés legyen, mert az csak maradásra és nem jobb teljesítményre ösztönöz.
17
2011.02.28.
A humánstratégia öt legfontosabb pillére 1. 2. 3. 4.
5.
Teljesítmény-menedzsment TeljesítményJavadalmazás, juttatás Karrier--menedzsment Karrier Személyzeti képzések, tréningek Vállalati hagyományok, értékek megteremtése
Szakmunkás utánpótlás hiánya
Anglia, Írország és Oroszország kiemelkedően magas fizetést nyújt. Hazánkban a jól képzett munkaerővel rendelkező osztrák és német építőipari vállalkozások jelentős versenyelőnyre tesznek szert. A szakemberképzésnek és átképzésnek, valamint az inaktív munkaerő aktívvá tételének óriási jelentősége van a versenyképesség növelésében.
18
2011.02.28.
Hosszabb távú kilátások
A strukturális változások nélkül a nagy volumenű feladatokat csak kevés hazai vállalkozás lesz képes megpályázni. A nagy volumenű fejlesztésekre szánt Strukturális és Kohéziós Alapokból érkező pénzek körülbelül 7070-80 %%-a érinti az építőipari ágazatot. Az Unióból érkező pénzeknek mindössze 3-3,5 %%-a jut ennek ellenére ténylegesen a KKV szektor fejlesztésére és támogatására. Pályázati hajlandóság csökkenése – a pályázatok megnyerésére alkalmas cégek mindössze 10 %%-a adja be ténylegesen a pályázatot.
Statisztikai információk
A 100 legdinamikusabban fejlődő kiskis- és középvállalkozás 33 % %--a Budapesten, 28 %%-a KeletKeletMagyarországon, 25 %%-a DélDélDunántúlon, 14 %%-a pedig PestPestmegyében található. A termelő és gyártó cégek aránya alacsony, mindössze 15 %.
19
