A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Az alkalmazotti kreativitás hasznosítása Az alkalmazotti kreativitás ötletekben, újítási, fejlesztési javaslatokban nyilvánul meg. Az ötletek megvalósítását segíti a vállalati ötletrendszer. A legsikeresebb javaslatokból innováció születik. A holland vállalatoknál jól működő modellek támogatják a dolgozók ötleteit, a fejlesztési javaslatokat. Tárgyszavak: alkalmazotti kreativitás; kreativitás-átalakító modell; ötletbörze; ötletrendszer; újítás; vállalati kultúra.
Középpontban az innováció A vállalatok többsége stratégiájának középpontjába helyezi az innovációt, dolgozóinak kreativitását mégsem képes kiaknázni. Ennek főleg az az oka, hogy ezek a vállalatok az alkalmazotti kreativitást csak ötletforrásnak, ill. az innováció kiindulási pontjának tekintik. A különböző ötletrendszerek – ezek között pl. a klasszikusnak tekinthető ötletbörzék – azt a célt szolgálják, hogy ezeket az ötleteket „kicsalogassák” a munkatársak fejéből. Az ötletek között termékek, szolgáltatások, eljárások vagy szervezeti újítások szerepelnek. Egy innovatív vállalatnál a jó ötletek gerjesztik a vállalkozó szellemet, növelik a hozzáértést. Az ötletrendszer lényege az alkalmazottak javaslatainak összegyűjtése, elbírálása és jutalmazása. A gyakorlatban az ötletgazdák kétharmada nem juttatja el javaslatát semmilyen ötletrendszerhez, emiatt a vállalatoknál hatalmas ötlettartalék halmozódik fel. Az ötletek legtöbbször nem anyagi okok miatt sikkadnak el. Az amerikai vállalatok a jó ötletekért nagyságrendekkel nagyobb prémiumokat „osztogatnak”, mint a japánok, ennek ellenére a japán vállalatoknál százszor több javaslatot nyújtanak be. Az ötletrendszerek működését jól szemlélteti a „kreativitás-átalakító modell”. A modell segíti a vállalati ötletrendszer optimálását. Az ötletrendszer katalizátorként gerjeszti az innovációt. A modell működését és használhatóságát a vállalati (KPN, Shell, Xerox ) tapasztalatok igazolják.
Elméleti alapok A munkatársak személyiségjegyei – képzettsége, életkörülményei, szakmai gyakorlata – többnyire meghatározottak, befolyásolásuk a vállalok részé-
ről költség- és időigényes. Lényegesebb a szervezettel összefüggő tényezők hatása. Ezek egy része a vállalati kultúrával függ össze (hivatástudat, a változásra való felkészülés), más részük a vállalati szervezethez kapcsolódik (értékelési módszerek, jutalmazás, az ötletek kivitelezését szolgáló erőforrások elosztása stb.). A szervezeti tényezők többsége valamilyen ösztönző a többletteljesítés érdekében. A leghatékonyabb ösztönzés azonban nem a pénzjutalom, hanem az ötletgazda motiváltsága. A jutalmazási rendszerek kialakításában fontos, de nem elsődleges elem a prémium. Az alkalmazotti kreativitás többlépcsős folyamat végén innovációvá alakul. Ebben a folyamatban az egyén és a szervezet kölcsönösen hatnak egymásra (1. ábra).
ösztönzés személyi adottságok
társadalom- vállalati pszichológia kultúra
vállalati szervezet
ötletgazda
a vállalat kreativitásátalakító modell
1. ábra Az ötlet útja az ötletgazdától a gyakorlati megvalósításig
Kreativitás-átalakítási modell A folyamat fázisai A vállalati kultúra és a szervezet az átalakítási modell részei. Ezek hatására alakul át az alkalmazotti kreativitás gyakorlatban is hasznosítható ötletekké (2. ábra). A folyamat három fázisa: az ötlet felmerülése, közzététele és megvalósítása. Az átalakulás 1. fázisában az ötletgazdában ki kell alakulnia annak a készségnek, hogy ötletét tudassa, megossza a vállalattal. A vállalatnak ehhez ösztönző kulturális környezettel kell rendelkeznie. A folyamat második fázisa az ötlet közzététele. Ez az a pillanat, amikor az ötlet „megérkezik” a vállalathoz. Ebben a fázisban az ötletgazda támogatásra szorul: a vállalati kultúrának támogatnia kell az újdonságokat; a szervezetnek pedig rendelkeznie kell ötletek fogadására alkalmas rendszerrel. Az átalakulás harmadik szakaszában az ötletből projekt, megvalósítási javaslat születik. Ez a fázis az „ötlet” utolsó, ugyanakkor az innováció első
szakasza. Ebben szakaszban olyan szervezet(ek)re van szükség, amely(ek) az ötletek menedzselésére alkalmas(ak).
vállalati kultúra ötletfelmerülés „gerjesztése”
vállalati szervezet ötlet közzététele
ötlet megvalósítása
2. ábra Az átalakulási fázisok
A kreativitásátalakító modell második szintje A modellre befolyásoló tényezők hatnak, azt különböző hatások érik (3. ábra). A vezetői bátorítás, a szervezeti támogatás és az erőforrás-ellátás erőteljes, közvetlen hatást gyakorolnak a három átalakítási fázisra. A nyilak a fázisok közötti hatásokat érzékeltetik. Bátorítás. Az ötletfelmerülés fázisában az ötletgazda ösztönzésre, bátorításra szorul. Ez azonban csak olyan környezetben valósul meg, mely kreativitásra buzdít. A környezet ezt a buzdítást úgy hajtja végre, hogy miközben állandó jelleggel azt tudatja, hogy értékeli a kreativitást, védi is az ötleteket. Egészséges vitafórumra is szüksége van az ötletgazdának, ahol megismerheti munkakörnyezetének véleményét. A vállalatnak érzékeltetnie kell dolgozóival, hogy az ötleteket szívesen fogadja. Szervezeti támogatás. Az ötlet közzétételének fázisát az határozza meg, hogy a vállalatnak milyen lehetőségei vannak az ötletek valóra váltására. Lényeges, hogy az ötletgazda közvetlen felettese hogyan fogadja az ötlet bejelentését. A vállalatnak felelősséggel kell kezelnie az ötleteket és ötletgazdákat is. Az ötletek fogadására alkalmas szervezet működésével kapcsolatban elsődleges követelmény az, hogy könnyen elérhető legyen. A széles körű befogadás a vállalat részéről olyan „háló”, amellyel az alkalmazottak ötleteit „halásszák”.
Erőforrás-ellátás. Az átalakulás utolsó fázisában az ötletből projekt lesz, vagyis a vállalat különböző eszközökkel segíti az ötletek befogadását és megfelelő elbírálását. E fázisban történik meg az ötletek értékelése, az ötletgazda jutalmazása. A jutalmazás mértékének megállapítása során figyelemmel kell lenni arra, hogy túl magas jutalom esetén az alkalmazott figyelme a jövőben elsősorban a remélt jutalomra összpontosul. Ez ugyan innovációra ösztönző hatást is kifejthet, de azt a veszélyt is hordozza, hogy a dolgozó csak az általa jelentősnek tartott ötletet hajlandó nyilvánosságra hozni. Az amerikai és japán munkások között az előbbiekben említett különbségek is összefüggésben állhatnak e jelenséggel. Persze mindez nem a jutalmak eltörlését jelenti, hanem azt, hogy a pénzbelin kívül egyéb jutalmak – pl. előléptetés, írásbeli elismerés, szimbolikus ajándékok – is adományozhatók. A japán vállalatok minden ötletet jutalmaznak, de többnyire nem pénzzel. Viszont kisebb pénzösszegekkel gyakran elismerik az innovációs törekvéseket. A jelentős profittöbbletet eredményező ötleteket a többlethaszon bizonyos hányadával jutalmazzák. Az ötletek utókezelése olyan műveleteket jelent, amelyek hatására az ötlet integrációja termékben, szolgáltatásban vagy vállalati folyamatban testesül meg. A tényezők kölcsönhatása A kreativitás-átalakító modell kilenc tényezője egymással összefügg. Egyesek között az összefüggés pozitív, egymást kölcsönösen erősítő. Más tényezők esetében csak egyirányú hatás érvényesül. Vannak olyanok is, amelyek között negatív hatás mutatható ki. A tényezők különféle egymásra hatása következtében folyamatosan figyelni, értékelni és ellenőrizni kell a rendszer eredményeit a tartós siker biztosítása érdekében.
Követésre méltó eredmények A KPN, a Xerox Venray és a Shell a legutóbbi időkben sikeres ötletrendszereket hoztak létre. A három vállalat ötletrendszerével összefüggő legfőbb adatokat az 1. táblázat tartalmazza. A táblázat adatainak értelmezése: – Részvétel: az ötletrendszerben részt vevő alkalmazottak aránya. – Elfogadás: A dolgozók által felvetett javaslatokból a megvalósultak aránya. – Megtakarítás: Az elfogadott ötletek megvalósításával elért eredmény, euróban kifejezve. A három vállalat eredményeinek összehasonlítása az országos szintű átlaggal azt bizonyítja, hogy a bemutatott vállalati példák eredményesek és követésre méltók. A gyakorlatban azonban jelentősek közöttük az eltérések.
1. táblázat Az ötletrendszer főbb eredményeinek összehasonlítása a vizsgált vállalatoknál 1997–1999 átlaga Részvétel Megtakarítás, euró Elfogadás (megvalósítás) mértéke
Országos átlag
Xerox Venray
KPN
Shell
11%
48%
18%
15%
600 000
1 300 000
20 000 000
>100 millió
7%
14%
11%
5%
A három vállalat ötletrendszerének jellegzetességei Xerox Venray. A nemzetközi nagyvállalat a Xerox legnagyobb hollandiai leányvállalata. Európai logisztikai központ, amely kétezer alkalmazotat foglalkoztat, fénymásolókat, irodatechnikai és más elektronikus berendezéseket gyárt. Az ötletrendszer a vállalatnál sok éven át központosítva működött, vagyis a dolgozók ötleteiket írásban juttatták el egy központi irodába. A javaslatokat egy szakértői testület bírálta el. A legjobb ötletgazdákat megjutalmazták. Ezt a rendszert 1992-ben decentralizálták és újonnan kialakított üzletági központok vették át a feladatot. Ennek keretében egy automatizált rendszer gyűjti be a javaslatokat, melyek további sorsát – elbírálását, esetleges megvalósítását – az ötletgazdák monitoron követhetik nyomon. A rendszert egy e célra életre hívott team menedzseli. Negyedévenként közös megbeszéléseken értékelik az eredményeket, de egy-egy témának külön megbeszélést is szentelnek. A Xerox Venray komoly erőfeszítéseket fejt ki az ötletek gerjesztése céljából. Vállalati belső tájékoztatókat, felhívásokat, adnak ki, „buzdító” üzeneteket intéznek a dolgozókhoz, a javaslatokat rövid időn belül értékelik, a jutalmakat a felső vezetők személyesen adják át, ezzel is nyomatékosítják az ötletgazdák megbecsülését. Az ötletprémium nagysága akár az ezer eurót is elérheti. Az ötletek megvalósítását az ötletgazdák egy szoftver segítségével követhetik nyomon. Átlagosan az ötletek 25%-át fogadják el, és ezek 80%-át két hónapon belül meg is valósítják. Az új ötletrendszer hatására a közzétett ötletek száma évi 250-ről 1000-re nőtt. Az 1. táblázatból láthatóan az elfogadás – vagyis a megvalósítás – mértéke elég magas (14%). A jutalmazás mértékére jellemző pl. hogy az egyik üzletközpont évi 300 ezer euró megtakarítást ért el különféle ötletek megvalósításával, ebből 40 ezer euróval jutalmazta az ötletgazdákat.
KPN. Hollandia legnagyobb telekommunikációs vállalata. A nemzetközi vállalat összesen 36 ezer alkalmazottjából 30 ezer Hollandiában dolgozik. A vállalat telekommunikációs és információtechnológiai berendezéseket gyárt. 1952-ben a vállalat Hágában központi ötletrendszert hozott létre, melyet 1987ben decentralizáltak. Az 1992. évi privatizáció után létrehoztak egy telekommunikációs ötletmenedzsmentet, amelyet Hágából irányítottak, és amelyhez körzetenként ötletmenedzserek tartoztak. 1997-ben a KPN öt régióba szervezte át korábbi 13 körzeti üzletközpontját. A régiók mindegyikében működnek koordinátorok, akik az ötleteket gyűjtik, gondoskodnak elbírálásukról és az elfogadott ötletek megvalósítása is feladatkörükbe tartozik. Az országos jelentőségű ötletek menedzselését a hágai központ végzi. Az ötletgazdák számára több lehetőség nyílik ötleteik közzétételére: on-line vagy írásban benyújtott javaslatokkal, ötletnapokon stb. Az ötletek megvalósítását a KPN támogatja, jutalmazással növelve az innovációs kedvet. A különböző ötletnapok nyertesei utazásokat, számítógépeket nyerhetnek. Az ötleteket adatbázisokban tárolják. A megvalósított ötletek maximális prémiuma 12 ezer euró. A kreatív, de megvalósításra nem kerülő ötleteket szerényebb jutalomban részesítik, sőt, ajándékot kapnak még az el nem fogadott ötletek benyújtói is. Az új ötletrendszerben a közzétett ötletek száma a korábbi ötszörösére, évi 5400-ra növekedett. Shell. Az olaj- és gázkitermeléssel foglalkozó nagyvállalat 140 országban százezer alkalmazottat foglalkoztat. Hagyományos ötletrendszerét 1996-ban változtatta meg. A nagyobb jelentőségű ötletek megvalósítását a vállalat „belső bank” jelleggel önmaga finanszírozza. Az ötletek gerjesztésére a Shell belső hálózatát is felhasználja. A közzététel rendszerint az üzemegységeken belül történik. Az ötletek megvalósítására a vállalat 12 millió eurót tartalékol. Átlagosan évi 150 javaslatot valósítanak meg; ezek közül néhány több tízmillió euró bevételt eredményezett.
A három vállalat ötletrendszereinek eltérései A kialakított ötletrendszerek mindegyikében alkalmazták az elméleti modellben ismertetett tényezőket. Megfigyelhető volt az is, hogy mindhárom vállalat törekedett arra, hogy a modellben rejlő negatív kölcsönhatásokat ellensúlyozza. Mindegyik vállalatnál gondoskodtak az ötletek gyors elbírálásáról, a jutalmak haladéktalan kifizetéséről és az elfogadott ötletek hatékony megvalósításáról. Jelentős eltérések tapasztalhatók viszont a három megvizsgált vállalat ötletrendszerének gyakorlatában. Pl. a Xerox főleg a kisebb volumenű innovációkra összpontosít, míg a Shell inkább csak a teljesen új technológiák innovációja iránt érdeklődik. A KPN ebben középutat gyakorol. Az e téren mutatkozó különbségek magyarázatot nyújtanak a mutatkozó részvételi arány eltéréseire és a megtakarítási összegek nagyságrendjében jelentkező különbségekre is
(1. táblázat). E szempontból a Xerox, ill. a Shell különböző ötletrendszereket alkalmaz. Viszont a Xerox gyengébb a megvalósításban, mint a Shell. Eltérések mutatkoznak a jutalmazások terén is: a KPN nagyobb mértékben és szélesebb körben jutalmaz, a Shell a megvalósításra összpontosít és az ötletgazdának is tevékeny szerepet szán a megvalósítási folyamatban.
Következtetések Az alkalmazotti kreativitás felhasználása vállalati célokra csak szervezett keretek között lehetséges. Ezek hiányában az alkalmazottak közömbössé válhatnak és ötleteik, javaslataik nagy része elvész. A kreativitásátalakító modell jól alkalmazható ötletrendszerként lehetővé teszi, hogy az alkalmazotti kreativitásból gyakorlatban is alkalmazható innováció szülessen. (Huszti Vera) Dijk, C.; Ende, J.: Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas. = R and D Management, 32.k. 5. sz. nov. 2002. p. 387–395. Rohde, W.: Wenn die Mitarbeiter zu Kunden der eigenen IT werden. = New Management, 71. k. 11. sz. 2002. p. 65–68.
Röviden... Virtuális gyár a távoli jövőben A vállalatok közötti együttműködés a siker titka a piacon. Tudja ezt minden vállalat, az együttműködési készség mégis kívánnivalókat hagy maga után. A Fraunhofer Intézet 1630 németországi feldolgozóipari vállalatra kiter-
jedő vizsgálatában gépipari, fémfeldolgozó, gumi- és műanyagipari valamint vegyipari vállalatok vettek részt. Kiderült, hogy a feldolgozóiparban a kis- és középvállalatoknak (kkv) mindössze a fele folytat kooperációt. Az együttműködés célja legtöbbször az, hogy komplex rendszereket fejlesszenek ki és kínáljanak, vagy pedig az, hogy kapacitásaikat jobban ki tudják használni. Leggyakrabban két vállalat partneri együttműködéséről van szó. Több partnere csak kevés vállalatnak van, hálózati, virtuális partnerei pedig csak alig néhányuknak. A hálózatok szerepe Pedig a hálózat (a valóságos és a virtuális is) óriási gazdasági lehetőségeket kínál! A rugalmas hálózati együttműködés keretében egy dolgozó évi átlag 87 ezer euró értéket teremt, 15%-kal többet, mint a kooperáció nélküli vállalatok munkatársai. A hálózatban komplex rendszereket kínálók éves átlagban 15% forgalomnövekedést érnek el, az együttműködő partner nélküliek csak 12%-ot. A német vállalatok 46%-a érintett a feldolgozóiparban, de csak 8%-uknak van egynél több gyártó partnere. A virtuális gyár ma még csak jövő. Csúcstechnológiát igényel, fejlett információs technológiát, szabványos adatcserét a vevőkkel és a szállítókkal. A kísérletezők körébe a kkv-k alig 3%-a tartozik. Nagyvállalati szinten gyakoribb az együttműködés (58%), több a kapcsolódási pont és nagyobb a tőkeerő. A kooperáció formái A Fraunhofer Intézet kutatói az együttműködés két fő formáját különböztetik meg. A vertikális kooperációban részt vevő vállalatok a gyártás különböző szintjein működnek együtt. Közösen minőségi többletteljesítményre képesek. Gyakoriak az ilyen jellegű kooperációk a elektromos készülékgyártás (31%) és a gépgyártás (28%) területén. Horizontális kooperáció esetén a partnerek azonos gyártási és piaci szinteken működnek együtt. A feldolgozóipari vállalatok 36%-a vesz részt ilyenben, a gumi- és a műanyagipari vállalatok még ennél is magasabb (44%-os) arányban. A partnerség lehetőséget kínál a kapacitások rugalmas átcsoportosítására, amire különösen a kis- és közepes sorozatú megrendelések esetén gyakran van szükség. Érdekes módon nem minden cég kíséri figyelemmel a kooperáció eredményeit. A forgalom növekedésének örülnek, de annak összetevőit nem elemzik, a kapacitáskihasználás alakulását nem dokumentálják, a tényleges megtakarítás mértékére csak a vállalatok fele kíváncsi. A verseny a „legjobb kooperáció” Kutatók, innovációs intézetek és gazdasági szaklapok támogatják a vállalati együttműködések bővítését. Rendszeresen pályázatokat írnak ki. Ilyen pl.
a német oktatási és kutatási minisztérium által felkarolt „Forschung für die Produktion von morgen” (Gyártás a jövőben) és a Wirtschaftswoche gazdasági lap „Die beste Kooperation des Jahres” (Az év legsikeresebb együttműködése) c. pályázata kis- és középvállalatok számára.
(VDI-Z Integrierte Produktion, 144.k. 7/8. sz. 2002. p.6–7.)
