Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. www.innostrada.hu Ebox; [email protected]

Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

Tartalom; Bevezető ........................................................................................................................................... 2 Az innovációs folyamatok átértékelődése ...................................................................................... 2 Az 5. generációs innovációs folyamat ............................................................................................ 4 Az innovációs generációk egymásra épülése ................................................................................ 5 Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői; .............................................................. 5 A stratégiai elemek........................................................................................................................... 6 A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása.............................................................................. 6 Innovatív bemenetek........................................................................................................................ 7 Innovatív eljárások........................................................................................................................... 7 Innovatív termékek........................................................................................................................... 8 Innovatív stratégiák.......................................................................................................................... 8 Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció...................................................................... 10 Következtetések ............................................................................................................................. 13 Felhasznált irodalom jegyzék ........................................................................................................ 14

Tóth Ferenc

2007 szept. 20 1


Az innovációs folyamat „5. generációs” modelljének elemzése Bevezető

Az innováció a legfontosabb az üzleti folyamatok közül. Az innovációs folyamat során új érték teremtődik és növekszik a hatékonyság. Ez a valódi forrása a hosszú távú versenyelőnynek. Maga az innováció nem más, mint új elméletek kidolgozása, új megoldások feltárása, ezek megvalósíthatóságának, gazdaságosságának és piacképességének elemzése, majd maga a megvalósítási folyamat, amikor az elmélet valósággá transzformálódik. Jelen

tanulmány

koncepcionális

áttekintést

nyújt

az

innovációs

klaszterek

megvalósítása során az 5. generációs innovációs modell szakmai újdonságainak kreatív

adaptálásához,

és

iránymutatást

ad

az

innovációs

folyamatok

átgondolásához, annak jobb megértéséhez. Az innovációs folyamatok átértékelődése

Napjaink

gyorsan

változó

társadalmi-gazdasági

világában

új

dimenziókba

helyeződött az innovációs folyamat is. Az innováció ugyanis a különböző szereplők cégek, akadémiai, egyetemi kutatóintézetek és fogyasztók - között megköveteli a kiterjedt interakciót, valamint a tudomány, a műszaki fejlesztés, a termékfejlesztés, a gyártás és a marketing közötti visszacsatolást.

A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során megfigyelhető elsősorban a fejlett országokban az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették át részben egymás szerepét. Az ún. Triple Helix (TH). modellként ismertté vált folyamatot Etkowitz írta le, azóta a koncepciót többen, köztük Leydesdorff, és Jones Evenst1 is továbbfejlesztették. A modell a tudástőkésítés különböző szakaszaiban az

1

Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View – Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6. 2


innovációban érintett szférák között (a K+F közösségi intézményei-kormányzatvállalat) kölcsönösen egymásra ható kapcsolatokat tételez fel.

Gyakorlati szempontból két megközelítés jelentős:

A neo-korporatista értelmezésben az innovációs folyamatokat a közösségi és a magánszektor közreműködésével létrehozott koordinációs intézmények (regionális innovációs központok, technológia transzfer ügynökségek) szervezik, ezek közvetítik az információt az innovációban érdekelt vállalati szektor és az elsődlegesen oktatási intézményként definiált egyetemek között. Ezen modell alapján Európa több régiójának

innovációs

rendszerét

elemezve

Viale

megállapította,

hogy

„az

ügynökségek ritkán képesek betölteni tudásközvetítő feladatukat, működésük nem eredményez valódi innovációt, és nagyon sok esetben technikai segítségnyújtási intézménnyé degradálódnak” 2. Ennek oka, hogy még a fejlett országokban működő koordinációs intézmények sem rendelkeznek megfelelő információval, szaktudással és tapasztalattal ahhoz, hogy képesek legyenek hatékonyan közvetíteni az eltérő kódrendszerrel kommunikáló vállalkotói és egyetemi szféra között. A neo-korporatista modell kommunikációs hiányosságai folytán Viale szerint ez „hatástalan, védekező válasznak tekinthető” azokra az innovációs kihívásokra, amelyek az integráció révén kívánják növelni az eredményességet; de amelyek hosszú távon nem válhatnak az új innovációs folyamatok által megkövetelt hálózat kialakítás elvi alapjává.

A másik jelentős, ún. evolucionista irányzat a fentivel ellentétben az érintettek közötti egyéni kezdeményezésekre, az alulról felfelé épülő (bottom-up) szerveződési elvre épít. Ennek révén együttműködések, stratégiai szövetségek jönnek létre, illetve hibrid-intézmények

alakulnak,

mint

például

az

egyetemek

által

alapított

inkubátorházak.

„Az innovációs folyamat spirálszerű, a visszahatások révén egyre magasabb szintű együttműködést tesz lehetővé, miközben például az egyetemek hagyományos

2

Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System – Rosselli

Foundation Scientific Report, 2000.

3


funkcióját, az oktatást is gazdagíthatja”3. Az evolucionista TH az innovációt erősítő tudás

infrastruktúra

kialakulásában

jelentős

szerepet

tulajdonít

annak

a

transzformációnak, amely során a három érintett részben átveszi egymás szerepét. Amikor egy egyetem inkubátorházakban új cégeket alapít, akkor valójában vállalkozói funkciókat teljesít. A kormányzat, amikor programokon keresztül és támogató szabályrendszer révén segíti ezeket az új kezdeményezéseket, átveszi a vállalati szféra feladatát. A vállalkozói kör pedig az egyetemektől vállal át feladatokat, amikor fejlesztő tréningeket tart és kutatóintézeteket működtet4. Az innovációs folyamatok jellegének a változása elsősorban az érintettek számának a növekedésében, a feldolgozandó ismeretek mennyiségében és a folyamat sebességének rohamos felgyorsulásában érhető tetten. Az innováció már nem egyetlen intézmény (vállalat) keretei között valósul meg, hanem innovációk összetett rendszerében5, amelyben a tudásháló az ismeretek megszerzésének és a tudás áramlásának új, szinergikus hatásokat erősítő megoldása.6

Az 5. generációs innovációs folyamat A vállalkozás vezetésének korszerű 5. generációs innovációs modelljét7 a komplexitás jellemzi, a tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaság modellje, amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a stratégiai és az üzlet~ vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a tanácsadó-elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal, odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben, illetve előtérbe helyezi a minőséget. A generációváltás azonban itt valójában nem más, mint az innováció kiterjesztése, az új tényezők figyelembe vétele, amelynek 3

Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003. 4

Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001

5

Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001. 6 Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12 7

Rendszerintegrált hálózati modell (SIN) 4


során

mindegyik innovációs

modell

tartalmazza

az

előzőek

főbb elemeit,

megoldásait.

Horizontális integráció, rendszerintegrált hálózatok, tudásmenedzsment Párhuzamos fejlesztések, integráció a vevőkkel, szállítókkal, CAD, CAM, CRM rendszerek kiépítése és működtetése Portfóliók, Stage-Gate Process, életciklus kezelés Fejlesztő teamek, projektek menedzselése, megtérülés, minőség biztosítása Technológia laborok kiépítése és menedzselése

Az innovációs generációk egymásra épülése8

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői;9 •

Stratégiai alap: együttműködő innovációs rendszerek

•

Fejlesztési elvek: a teljes innovációs folyamat hálózati kezelése

•

Változásokat generáló tényezők: kaleidoszkopikus, dinamikus

•

Jellemzői: intellektuális képességek és hatások

•

Szerkezete: szimbiotikus hálózatok

•

Humán kapcsolatok: ön-menedzselő "tudás-alkalmazottak" (knowledge workers)

•

Folyamatok: tanulás – tudás folyam, interdiszciplináris

•

Technológiák; Intelligens tudás processzorok

•

A tudás átadásának módja; Tudáshálók

8

William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Conference – Orlando, 2000. 9

Technology and Innovation, IRI

Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process (1994:22-23) 5


A stratégiai elemek •

értéknövelő stratégia – új szemlélet a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése közötti összefüggésekben,

•

az idő-alapú stratégiák – a versenyelőny megszerzése olyan technikák alkalmazásával,

amelyek

segítségével

gyorsabbak

leszünk,

mint

a

versenytársak, •

a nem közvetlen árképző jellemzőket (pl. a minőséget, vagy a piaci viszonyok elemzését) is figyelembe vevő tervezés,

•

a vevő orientáltság - a vevő van minden stratégia központjában,

•

piacelemzés,

kutatás

-

a

vevők

gazdasági,

társadalmi,

szociológiai

jellemzőinek, a piac változásainak, valamint a tudományos-technológiai fejlődés trendjeinek, a technológiai előrejelzéseknek a megismerése, •

a stratégiai társulások szervezése, kapcsolattartás a beszállítókkal és a piaci szereplőkkel, a politikai, állami és regionális vezetéssel,

•

a minőség-ellenőrzés filozófiája,

•

a szellemi tulajdon védelme, technológia-védelem

A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása •

rendszerintegráció, - a magasabb szintű szervezettség, rugalmasabb szervezeti struktúra

•

az általános menedzsment, - az alapanyagok, gépek, ellenőrző eszközök beszerzése, karbantartása, felügyelete, az energia ellátás, a „gyártás” irányítása

•

a belső információs és döntés-előkészítői rendszer, - amely folyamatosan vizsgálja a belső és külső körülményeket, meghatározza az inputokat, méri a belső működést és a külső körülményeket, kiértékeli a mérési eredményeket, döntési lehetőségeket vázol fel, majd a döntések megvalósítása érdekében – visszacsatolásként – szabályozza a teljes szervezetet és a termelési folyamatokat

•

humán erőforrás menedzsment, az intellektuális tőke, a versenyképes „tudás” megteremtése és megőrzése, az alkalmazottak kiválasztása, betanítása, továbbképzése

(ideértve

az

alkalmazotti

kreativitás,

valamint

a

technológiákban jelenlévő rejtett -tacit- tudás kialakítását és fejlesztését) 6


•

gazdálkodásmenedzsment - pénzügyi, gazdasági beszámolók, jelentések készítése, adósság- és pénzfolyam-kezelés, eszköz- és vagyongazdálkodás, költségvetés-tervezés

•

belső ellenőrzés és irányítás (internal controls), kockázatkezelés, biztonság, törvény- és jogszabály-betartás vizsgálat, auditálás (pénzügyi, gazdasági, üzemviteli és informatikai irányítás), minőségirányítás és ellenőrzés

•

elektronikus adatfeldolgozás és számítás, párhuzamos számítások (paralel data-processing), külső adatbázisokhoz való effektív csatlakozás

Az 5G innovációs folyamatokat négy különböző szempontból célszerű értelmezni, mint az „innovatív bemenetek”, az „innovatív eljárások”, az „innovatív termékek (kimenetek)” és az „innovatív stratégiák”.

Innovatív bemenetek Egy szervezet innovatív bemeneteit a tudástőkésítéshez és a tudásáramláshoz való viszony határozza meg. Az innovációs folyamatok menetét és sikeresélyeit alapvetően a korszerű termeléshez szükséges tudás beáramlásának a sebessége és adaptálásuk hatékonysága befolyásolja10. A kritikus bemenet a sikerhez a ciklusidő csökkentése. Ez az az időintervallum, ami egy új elmélet kidolgozásával kezdődik, és a termék kifejlesztésén keresztül a piaci értékesítésig tart. A technológiai és gazdasági sikerhez szükség van „….annak felismerése, hogy

a technológiai

fejlesztés és az önszerveződő hálózatok összefonódása kulcstényezővé vált”11 Ahhoz hogy ezt a vállalatok képesek legyenek megtenni, hatékony hálózati menedzsment politikát kell folytatniuk, és létrehozni megfelelő szervezeti egységüket a versenyképesség folyamatos vizsgálatára (competitive intelligence), vagy erre a feladatra innovációs szolgáltatókat igénybe venni.

Innovatív eljárások Meghatározzák a vállalkozás működésének teljesítményét a szervezeten belül, úgy a szervezeti felépítés, mint az alkalmazott eljárások, a dolgozók munka és a szociáliskulturális körülmények vonatkozásában. Az innovációs képességek fejlesztése 10

11

Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése – 2002 ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17)

7


gyökeres szemléletváltozást igényel. Átfogó képet egy cég belső innovációs kapacitásáról az úgynevezett innovációs audit segítségével lehet kapni, és azt rendszeres időközönként meg kell ismételni. Az innovációs audit képes kimutatni mindazon

tevékenységi

területeket,

amelyeket

fejleszteni,

módosítani

vagy

átalakítani kell ahhoz, hogy a cég innovációs kapacitása javuljon, és ezzel összhangban növekedjen eredményessége, versenyképessége.

Egy vállalkozás innovációs kapacitása alatt olyan kulcsfontosságú dimenziókat értünk, amelyeket besorolhatunk a hard innovation (HI) és a soft innovation (SI) kategóriáiba. A HI elsősorban azokat a területeket jelenti, ahová az innovációs módszerek, alkalmazott döntés előkészítési rendszerek, motivációs rendszerek és eljárások tartoznak. A SI kategóriába sorolhatók a szociális-kulturális és általános közérzetet befolyásoló területek, amelyek az innovációs orientáltságot és a pozitív hozzáállást erősítik. Innovatív termékek Új termék előállítása nem egyszeri alkalom egy cég számára. A következetesség a termékfejlesztésben szükségessé teszi a rendszerszerű fejlesztés módszerét. Egy termékcsalád kifejlesztése erősítheti az innovációs folyamatot azzal, hogy a fejlesztés során szerzett tapasztalatok könnyebben és gyorsabban járulhatnak hozzá az új elképzelések kialakulásához, míg a cég nem csak egy termék előállításában szerez tapasztalatot, hanem egy egész célterületet átfogóan. Ugyanazon termék értékesítése ugyanazon embereknek ugyanolyan módszerekkel, biztos receptje a kudarcnak. Innovatív stratégiák Azok a vállalkozások képesek gyors növekedésre és magas profitra, amelyek az „értéknövelés stratégiáját” követik. Az értéknövelő stratégia szoros kapcsolatot épít ki a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése között, amely során a fogyasztói igények kielégítését és a technológiai színvonalat egyaránt szem előtt tartják. „A gazdaságban elfoglalt kondíciók többé már nem garantálják a versenyelőnyt, mivel a

8


vállalkozások képesek ezeket az előnyöket átlépni az innovációs folyamatok következetes alkalmazásával, új követelmények felállításával”.12

A technológia fejlesztés nem feltétlenül szolgálja közvetlenül a fogyasztói igények kielégítését, hiszen az új technológiát nem feltétlenül fogadja el a piac és a fogyasztók. Ráadásul a technológia fejlesztés elsősorban a problémák megoldására fókuszál, miközben az értéknövelő innováció a problémák újradefiniálásával más alternatív megoldásokat is feltárhat. A sikeres vállalkozás „céltudatos és rendszeres innovációs” politikát valósít meg, amely „ …mindig az új perspektívák feltárására irányuló elemzéssel”13 kezdődik. Ez az elemzés kimutathat szervezeten belüli vagy kívüli változtatási lehetőségeket egyaránt. Belsőket, mint a szervezeti, működési vagy technológiai, illetve külsőket, mint a fogyasztói szokások változását követő vagy új

technológia

bevezetését

jelentő,

esetleg

valamely

hálózati

interakcióba

csatlakozás lehetőségét. „Egyetlen cég sem képes megtartani vezető gazdasági pozícióját, kiemelkedő jövedelmezőségét átlagos termékek vagy átlagos módszerek alkalmazásával.”14

Innovációs klaszterek, mint a versenyképesség növelésének új színtere Az innovációs klaszterek létrejöttének legfőbb motivációs hajtóereje a K+F források hatékonyabb kihasználásán nyugszik, egy olyan platform létrehozásának igényén, amelyben szoros kapcsolat és együttműködés alakulhat ki a tudásbázist jelentő egyetemek, kutató intézetek és a vállalkozások között, illetve amely jó módszereket kínál

a

technológiai

versenyelőny

megszerzésének

elősegítésére

úgy

a

szervezetfejlesztési, mint az innováció menedzsment területein.

12

Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help

companies break free from the competitive pack. (1999:106) 13

Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms", (1998:156)

14

Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation

Index (1999:3) 9


Az pedig nem kétséges, hogy az ipari fejlődés, gazdasági növekedés és nemzeti versenyképesség kulcstényezője maga az innováció. Az innovációs folyamat eltérő lehet az iparág, a technológia jellege és a vállalkozás méretétől függően. A vállalkozások innovációs képességéből, illetve a menedzsment és technológiafejlesztés

perspektívájából

nézve

elsősorban

a

multinacionális

vállalatok

használhatják ki leginkább a különböző országok nemzeti innovációs rendszere nyújtotta előnyöket, ezért célszerű megvizsgálni a kisebb vállalkozások lehetőségeit.

Mi a helyzet a mikro és kisvállalkozásokkal? Általában jellemző rájuk a pénzügyi instabilitás, hiányzik a magasan képzett munkaerő, a nemzetközi kereskedelmi tapasztalat és nyelvi korlátok is sújtják, alacsony az új technológia adaptációs képességük, és szinte elérhetetlenek a tudásközpontok (TK). A korábbi munkaerőigényes tevékenységek elköltöznek más területekre, így a helyben maradók egyetlen lehetősége, ha magas hozzáadott értékű termékek előállításában vesznek részt.

Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció

A kkv-k sajátos képességeik (dinamizmus, rugalmasság, gyors reagáló képesség stb.) alapján leginkább a nemzeti innovációs rendszeren belüli innovációs klaszterek nyújtotta előnyöket tudják kihasználni. Az innovációs klaszterek nyújtotta előnyök különösen

hasznosak

lehetnek

a

kkv-k

számára

azáltal,

hogy

forrásaik

összeadódnak, kockázatuk csökken, az innovációs klaszterek (IC) bevonhatják a kkv-kat

a

K+F

projektekbe,

közvetíthetik

vagy

licencelhetik

a

szükséges

technológiákat.

A tudásközpontok (TK), az innovációs szolgáltatók (ISZ) és a kisebb vállalkozások (kkv-k) az elsődleges kulcsszereplők az innovációs klaszterekben (IC).

10


spin-off zone

Állami támogatások és hitelek

Ipari vállalatok Ipari parkok Technológiai Holdingok Befektetők

Tudás központok (TK) Egyetemek K+F vállalkozások (RTD) Kutató intézetek Kkv-k

Innovációs szolgáltatók (ISZ) Inkubátorok Tech transzf ügynökségek Koordinációs intézmények Tanácsadó vállalkozások

IC

Az innovációs klaszter résztvevői és viszonyuk. (Tóth F.- AIM-4RIK) Annak érdekében, hogy jobban átlássuk az innovációs klaszterek szerepét az innovációs folyamatokban, érdemes megvizsgálni az 5G15 innovációs modellt az IC perspektívájából is, és némileg átrendezni a hangsúlyt. Az eredeti Rothwell-modell az innovációs folyamatot a technológiai innováció elősegítése szempontjából úgy közelíti meg, hogy a „különböző funkciók integrációja leginkább a folyamatokat támogató szervezeti struktúra létrejöttén keresztül” valósul meg. Ez elsősorban a termékorientált, folyamatvezérelt struktúrájú „ipari klaszterek” létrejöttét eredményezheti.

Az új 5. generációs modellben az innováció fogalma a vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítását is magába foglalja. Ez viszont azt jelenti, hogy az innováció eredménye immateriális produktumokban is megjelenhet. Az IC ezt a folyamatot belső és külső integrációs és innovációs stratégiával valósítja meg. Az 5G innovációs modellben a folyamatokat támogató szervezeti struktúra helyett célszerűbb inkább a technológia alapon szerveződő szervezeti modellt behelyettesíteni.

15

Rothwell (1994) és Dodgson (2000) 11


A másik lényeges különbség, hogy az IC az innovációs aktivitását egyrészt az integrációban résztvevő külső kapcsolatok igénybe vételével (technológia beszállítók (suppliers), fogyasztók (végfelhasználók és technológia vásárlók – amelyek beszállítók is lehetnek egyben) és innovációs szolgáltatók), másrészt a kutatófejlesztő vállalkozások szerteágazó hálózati, szövetségi vagy együttműködői rendszerén keresztül bevontak segítségével (esetleg a K+F vállalkozások saját belső szervezeti vagy stratégiai egységeivel) oldja meg. Az

innovációs

folyamatokban

a

résztvevők

közül

kiemelt

szerep

jut

a

tudásközpontoknak, (egyetemek, K+F vállalkozások (RTD performers)), illetve az innovációs szolgáltatóknak (ISZ). A stratégiai integráció folyamatában úgy is lehet tekinteni ezekre a szereplőkre, mint a technológia elsődleges beszállítói körére, az értékteremtő lánc szerves részére. Az innovációs szolgáltató ipar gyors fejlődése a horizontális integráció jellegét abban a tekintetben módosítja, hogy a hangsúly most már nem csupán a vállalatok rugalmasságára vagy a fejlesztések gyorsaságára, hanem a komplexitást jobban kifejező dinamizmusra helyeződik.

NIS SME1+SMEn TKn ISZn

IC1

• Technológia licencelés, közvetítés • Projekt koordináció, szerződések • Technomart • Alkalmazkodó/Kreatív termelési módszerek • Modellezés/szimuláció • Elektronikus eszközök

IC2 IC3

RIS ICn

A kisvállalkozások (SME) az innovációs klaszterek (IC), a regionális innovációs rendszer (RIS) és a nemzeti innovációs rendszer (NIS) viszonyában. (Tóth F.- AIM-4RIK)

12


Következtetések

Számos tanulmány mutatja ki a kkv-k egyre növekvő erejét a gazdaságban. Új feltörekvő

rendszerintegrációs

és

technológia

átadó

(S&T)

szolgáltatók,

új

értelmezésben Innovációs Szolgáltatók jönnek létre és erősödnek meg az innováció vezérelt gazdaságban. Az innovációs szolgáltatók arra koncentrálnak, hogy speciális szolgáltatásokat (konzultációk, technológia validitás és licencelés, stratégiai tervezés, marketing kutatás stb.) végeznek a kkv-k számára (nem kizárva a nagyvállalati kört sem), vagy projekt szerződéseiket koordinálják a nagyobb megbízásokkal rendelkező kutató-fejlesztő vállalkozások (RTD) felé.

A jövőben a „technológia-holding” vállalkozások szerepe is fokozatosan nő, és ezzel egyidejűleg növekvő hatást gyakorolnak az innovációs klaszterekre. Az új típusú innovációs folyamatokat kiszolgáló tudásháló résztvevői ezek a megváltozott funkciójú szervezetek lesznek. A tudásáramlás fenntartásában a fejlett ICT alkalmazása mellett azoknak a (közvetítő) hídembereknek lesz kiemelkedő szerepe, akik tapasztalataik révén képesek menedzselni a hibrid szervezeteket, közvetíteni tudnak az intézmények között, illetve hozzájárulnak a hálózatok hatékony működéséhez szükséges interfészek kialakításához. Az alulról felfelé építkező folyamatban nagyobb az interakció szerepe, több álláspontot vesznek figyelembe, de ez több eredménnyel járhat a folyamat számára, bár nehezebb is megvalósítani.

A befektetők induló (Start-ups, vagy Spin-off) projektekbe invesztálhatnak azon vállalkozásokban, amelyek állami támogatásokért vagy hitelekért pályáznak a technológiai fejlesztések finanszírozására.

Az innovációs klaszter kollektív ereje sokkal átütőbb hatású, mint akár a legnagyobb, a legtőkeerősebb, de ugyanakkor egyedülálló vállalkozásé. Szisztematikus és analitikus módszerek alkalmazása folyamatosan finomítja az innovációs stratégiát.

Az innovációs klaszterek létrejötte lehet a legjobb megoldás arra, hogy egy elmaradott

térségnek

esélye

legyen

bekapcsolódni

a

globális

gazdasági 13


folyamatokba, fejlessze és kihasználja belső erőforrásait, és ezáltal tartósan megteremtse a térség egzisztenciális és jóléti alapjait.

Felhasznált irodalom jegyzék 1.

Amidon, Debra M, The Challenge of Fifth Generation R&D

2.

Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12

3.

Hsien-Chun Meng; Innovation cluster as the national competitiveness tool in the innovation driven economy . Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol. 2, No. 1, 2005

4.

Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View – Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6.

5.

Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack.

6.

Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001

7.

Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index

8.

Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003.

9.

Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése – Innovációs Szövetség 2002

10. Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms" 11. ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17) 12. Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process 13. Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System – Rosselli Foundation Scientific Report, 2000.

14. William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge

Technology and Innovation, IRI

Conference – Orlando, 2000.

14

Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

Recommend Documents