www.toptierconsultants.com
Automotive Supplier Outlook 2016 – Europe Study Summary Top Tier Consultants October 2016.
1
www.toptierconsultants.com
Contents 1. Vehicle sales and production outlook
3
2. Winning supplier strategies in Europe
11
3. About Top Tier Consultants
22
2
www.toptierconsultants.com
1
Vehicle sales and production outlook
3
The global vehicle sales trend show an overall positive picture: 88m units sold in 2015 and 100m is forecasted for 2019 www.toptierconsultants.com
Global light vehicle sales forecast Light vehicle sales (m units)
100
80
60
40
Comments • Global light vehicle sales reached 88m units in 2015 • The economic crisis of 2008-09 has hardly modified the overall growth picture • Record breaking in 2015 in China, USA and some EU markets (UK) • Weak performances in Russia and South America • 100m units forecasted for 2019
20
0
4
Dramatic vehicle market share loss of developed countries stopped in 2010 and developing country market share stabilizes just above 50% www.toptierconsultants.com
Global light vehicle sales by region (unit %) Comments 100%
• By 2009 China became the largest vehicle market overtaking the USA
90% 80%
• By 2010 developing countries’ share of new vehicle sales reached 54%, dramatically up from 35% in 2006
70% 60%
• Within developing markets there are large variances today: China is still growing while Russia and South America is shrinking
50% 40% 30% 20% 10%
…
• EU loss of global light vehicle share have stopped in 2013 and since then major markets are recovering
0% 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
5
From a supplier point of view the picture in the EU is more positive: vehicle manufacturing became a stable net exporter www.toptierconsultants.com
European light vehicle production and sales Comments
Light vehicle number in the EU (m)
• Since the latest economic crisis, Europe became a stable net exporter of 2.5 m light vehicles
22 21
Production
• Part of the production increase is fueled by increased EU sales demand and partly due to export markets, especially China and the USA
20 19
Export
18 17 16 15 14
• We expect European production to further increase by 11% until 2020
Sales
• We expect premium product manufacturing to increase at a faster pace in Europe, of which 47% is already being exported • Geographic production shift can be observed even within Europe: from peak year of 2007 until 2015 Western European vehicle manufacturing capacity decreased by 12% while CEE capacities increased by 31% • Until 2020 we expect Western European manufacturing capacities to increase 4% while CEE to increase further 13%
6
Due to the positive global sales development, carmaker profitability is at an all time high www.toptierconsultants.com
Carmaker profitability Comments • 20 largest carmakers make up over 90% of the global market
8% 7%
Return On Capital Employed (ROCE)
• Historic Return On Capital Employed (ROCE) is 5-6% for carmakers while it was 7.5% in 2015
6% 5%
• Capital related profitability figures increased at a faster pace due to restructuring efforts which took place in the latest economic crisis
4% 3%
• Historic EBIT margin of these companies are around 4-5%, while it was 5.2% in 2015
EBIT margin
2% 1% 0%
7
The most important drivers of the vehicle market in Europe are regulations and changing vehicle user needs www.toptierconsultants.com
Vehicle market drivers in Europe EU legislation Fuel consumption and taxation High fuel taxation in the EU to drive consumption lower
Vehicle market Development of electronics Focus on driver assistance, telecommunications and entertainment
Toxic emission regulation Strict regulation to decrease PM, NOx, SOx
Driveline electrification Levels of hybridization, electric car and other alternative propulsion
Climate change Fuel consumption and CO2 regulation and enforcement towards carmakers
Decreasing internal combustion engine sizes Keeping comparable power via turbocharging and other technologies
Increased safety standards ABS long time standard, pedestrian protection, tire regulation, sound regulation of electric vehicles
Vehicle user needs Comfort and entertainment ADAS functions; communication functions with people, vehicles, objects; entertainment functions,
Need for low fuel consumption and environmental consciousness Vehicle users take on extra costs when buying the vehicle to reduce fuel consumption
Safety ABS, air bags, electronic safety features Injection technologies or filtering become basic expectations even for entry Reduce toxic emissions with level vehicles competing technologies
Automotive R&D is largely directed towards the powertrain, electrification and electronics development 8
Automotive trends would suggest that supplier margins should be under pressure... www.toptierconsultants.com
Cost implications of automotive trends on suppliers CAR BUYER TRENDS
CARMAKER TRENDS
• Safety, connectivity and entertainment functions are expected without extra cost
• Increasing number of product varieties at lower quantities
• Environmental concerns limit the growth of traditionally profitable large car segments
• Increased bargaining power of carmaker alliances • Technology innovations in powertrain to improve fuel efficiency and reduce vehicle emissions
• Retail buyers became more price sensitive and less brand loyal • Fleet buyers became more sophisticated focusing on ownership costs, nut just the price of a car
LEGISLATION TRENDS
• Further reduction of vertical integration
Supplier margins under pressure
?
• Increasing emission regulations now include even CO2 emissions • High and increasing fuel taxation • Increasing safety standards
• Low cost cars need low cost parts
• Investments in emerging markets, suppliers to follow
RAW MATERIAL TRENDS • Decreasing energy prices are positive • Raw material price squeeze: price increases when demand for cars are high (instead of volume discounts) • High bargaining power of few raw material suppliers (e.g. steel & aluminum, rare earth elements) 9
...yet supplier margins are at an all time high, much better than carmaker margins www.toptierconsultants.com
EBIT margin
Return on Capital Employed (ROCE) 14%
8% 7%
Suppliers
Comments
Suppliers
• Top Tier Consultants has evaluated the largest 450 automotive suppliers
12%
6%
10%
5% 8%
Suppliers significantly outperformed OEMs every year
4%
Carmakers
4%
2%
Carmakers
2%
1% 0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
3%
6%
• Suppliers returned to their historic profitability levels in 2010, the same year as carmakers did • Supplier profitability outperformed carmaker profitability since 2000 in every year • The ROCE margin advantage of suppliers are even greater since carmakers’ business model is very capital intensive
10
www.toptierconsultants.com
2 Winning supplier strategies in Europe
11
Best and worst performing suppliers were chosen based on profitability and sales growth www.toptierconsultants.com
Selecting the best and worst performing automotive suppliers Return on Capital Employed (ROCE) 2015 25,0%
TOP 20%
20,0%
• Best and worst performing suppliers were chosen based on two simple criteria: profitability measured in ROCE and Sales growth over the past 5 years
15,0% 10,0% 5,0%
-25,0%
-15,0%
0,0% -5,0% -5,0%
Comments
5,0%
15,0% 25,0% Sales growth (5 years)
• Through financial data analysis, market research and multiple interviews we analyzed what makes the best performers stand out from the filed and what mistakes were made by the worst performers
-10,0%
BOTTOM 20%
-15,0% -20,0% -25,0% 12
It is interesting to note that the gap between TOP20% and BOTTOM20% keeps growing since 2000 www.toptierconsultants.com
ROCE difference between TOP20% and BOTTOM 20% (Return on Capital Employed)
ROCE
Comments
25%
TOP 20% 20%
16%
• The profitability (ROCE) gap between TOP20% and BOTTOM20% keeps growing, it more than doubled since 2000
15%
7% 10%
5%
• Looking at long term trends it is apparent that the financial crisis of 2009 hit all suppliers hard, both best and worse performers
BOTTOM 20%
0%
-5%
-10%
13
We identified four key opportunities where TOP20% suppliers outperform the market www.toptierconsultants.com
Supplier opportunities and pressures TOP20% seeing opportunities 1 Focused innovation/ R&D
• Green technologies • Riding car buyer trends, preferences 2 Cooperation abilities with OEMs and
own (lower level) suppliers • Joint OEM projects • Customer diversification • Own suppliers’ development • New supplier qualifications 3 Emerging market focus
• Emerging market OEMs as customers • Large emerging market footprint • Supplier localizations in emerging markets 4 Efficiency driven organization
culture • Overhead cost control • Internally driven supply chain cost control – measures and execution
BOTTOM20% feeling pressure Western European cost trap • OEM need for premium products remain • Basic products shift to low cost countries • Fixed costs become unsustainable given decreasing volumes Car price downward trend • Increased volumes in low margin/ entry level vehicles for the EU and for emerging markets as well • Price sensitivity increasing in developed countries Productivity expectations from OEMs • More cost savings needed due to overcapacity in developed markets • Same low cost required for more product varieties in lower volumes • Suppliers must follow OEMs to emerging markets – low cost cars require low cost parts Added content due to regulatory changes • Increased safety • Reduced emissions: particles (PM), NOx and CO2 14
Automotive suppliers that innovate have significantly higher profitability data www.toptierconsultants.com
FOCUSED INNOVATION/ R&D
1
Innovation/ R&D example – exhaust system suppliers 2015 Exhaust system Tier 1 suppliers: assembly of muffler, catalyst, ceramics, filter
Green technology part suppliers: catalyst, particulate filter, precious metal coating
Sales
100% 90%
Sales Services purchased
Services purchased
80% 70%
Materials costs
Materials costs
1.4% << 6.3%
60%
4.0% << 16.2%
50% 40% 30% 20% 10%
Personnel costs Depreciation
Personnel costs Depreciation R&D
SG&A
Operating profit
0%
• Muffler, catalyst assembly is regarded as a commodity by carmakers – productivity pressure from customers • Low level of innovation, low R&D expenses (1.4% of sales revenues in 2015) • Low profitability (4% average operating margin)
Operating profit
SG&A
R&D
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
• Lowering emissions enforced by Euro V-VI regulations • Suppliers embarking on green technologies spend more on R&D (6.3% of sales revenues in 2015) • Value added is recognized by OEMs resulting in significantly higher operating margins (16.2% on average) 15
Our study found that TOP20% suppliers’ joint projects, cooperation with customers and suppliers was much better than the BOTTOM20% www.toptierconsultants.com
COOPERATION ABILITIES WITH OTHER COMPANIES
2
Cooperation abilities: emerging market sourcing and customer diversification Emerging market sourcing of suppliers – 2015
70%
TOP 20%
60%
BOTTOM 20%
50% 40%
• TOP20% suppliers work more intensively on emerging market than BOTTOM20% who are less comfortable with emerging markets • TOP20% suppliers sourcing from emerging markets was 60% in 2015, only 46% for BOTTOM20% suppliers • TOP20% supplier have a significantly wider customer base creating additional stability to these companies in volatile market conditions
30% 20% 10% 0%
Number of significant customers with over 10% of sales – 2015 TOP 20% 4,6
BOTTOM 20% 2,8
• Wide customer base reflects the best suppliers’ ability to work on joint development projects. These projects have escalated in numbers • BOTTOM20% suppliers tend to rely on few OEMs which determine a significant amount of their business. A down-cycle in those OEMs’ business can cause big losses to these companies, or even bankruptcy • Many OEMs implemented policies that –Prevent them from single sourcing –Prevent them from sourcing from suppliers that have too big exposure to them 16
Recent supplier related recalls indicate increased challenges of OEMSupplier relations... www.toptierconsultants.com
COOPERATION ABILITIES WITH OTHER COMPANIES
2
Some select OEM recalls with different supplier related causes •General Motors ignition switch recall: DELPHI relations were poorly controlled
•Takata air bag recall: Honda had tight supplier relations, even too tight without any independent party verification
•Toyota unintended acceleration recall showed that too much reliance on a single supplier represents disproportional risks
•Aston Martin gas pedal recall (switching from DuPont to a less known Chinese source): poor supplier oversight
17
Conflicting objectives can be overcome by the most successful OEM purchasing organizations www.toptierconsultants.com
COOPERATION ABILITIES WITH OTHER COMPANIES
2
Carmaker procurement strategies Ensure and safeguard quality Primary objective: Savings to be generated and measured • Target setting: alignment of Sales, Engineering and Procurement • Measurability and transparency: costs and spending, all suppliers and all contracts globally • Review and assess all cost drivers: unit prices, quantities, specifications, all-in costs • Assess supplier risks vs. costs
• Agree on necessary tradeoffs in light of quality standards • Contractual quality requirements • Quality monitoring • Perceived quality monitoring
Access to Supplier innovation • Select suppliers based on innovation • Encourage specific innovation through early involvement • Customer needs to be funneled down to Suppliers • Resolve conflict of own innovation in make or buy decisions
Supplier partnerships •Cooperation beyond traditional supplier relationship •Regular business discussions with current and to-be suppliers about plans, risks/ challenges •Rach beyond Tier I. suppliers and integrate them into own value chain 18
A LEGJOBB20% beszállítói több fejlődő piaci gyártóbázissal és több fejlődő piaci járműgyártó ügyféllel is rendelkeznek www.toptierconsultants.com
FEJLŐDŐ PIACOKRA ÖSSZPONTOSITÁS
3
Fejlődő piacokra összpontosítás: gyártási helyszínek és ügyfélkör fejlődő piacokról Fejlődő piaci gyártóbázis: gyárak száma alapján 2015-ben
100% 80% 60% 40%
LEGJOBB 20% LEGGYENGÉBB 20%
0%
Fejlődő piaci járműgyártó ügyfelek 2015-ben 100% 80%
40% 20%
• A legjobbaknak nemcsak jelentős számú gyártó bázisa van fejlődő piacokon, de beszállító fejlesztési szervezete is • Közös munkák saját beszállítói körrel olyan szervezeti képesség, amely csak a legjobbaknak van meg, ezen beszállítóknak jellemzően ügyfélköre is szélesebb – lásd 2. sz. lehetőség „Együttműködési képességek”
20%
60%
• A LEGJOBB20% beszállító gyártóbázisának már tönn, mint 50%-a fejlődő piacon volt 2015-ben, ez a szám 2000-ben még csak 39% volt
LEGJOBB 20% LEGGYENGÉBB 20%
• Nyugati beszállítók számára a fejlődő piaci járműgyártók megcélzása nehéz feladat, azok árérzékenysége miatt, és mert azok drága fejlett technológia iránti elkötelezettségük korlátos • Mivel a szabályzási környezet szigorodik fejlődő piacokon is – különösen Kínában – így a helyi járműgyártók kénytelenek emelni a technológiai fejletség szintjét amely belépési pontot jelent nyugati beszállítók számára. Ezen térnyerés jelentős emelkedésére számítunk az elkövetkező 3 évben
0% 19
European supplier concerns, that most production will eventually leave the continent towards lower cost regions, have major limitations www.toptierconsultants.com
Low cost regions are well known Limits to global supply 1. In case of parts where specifications often change CEE region
2. Parts with quality concerns China Korea
Mexico India ASEAN
South- America
3. Bulky/ „low value density” products where shipping costs are too high 4. Parts with low labor cost content (labor cost < 15%) 5. Parts where shipment is problematic (corrosive, requires maintenance on board a ship) 6. Parts where inventory costs are high
Supplier production shift towards low cost countries are taking place but in case of Europe a lot of it will settle in the CEE region permanently 20
A járműipari beszállítók költséget csökkentettek a válság hatására, de a Hatékonyság Vezérelt Szervezet kialakítása csak keveseknek sikerült www.toptierconsultants.com
HATÉKONYSÁG VEZÉRELT SZERVEZETI KULTÚRA
4
Hatékonyság vezérelt szervezeti kultúra kialakítása: egy európai példa Hatékonyság javítás/ restruktúrálás 2009-ben • Szervezeti egyszerűsítések: adminisztráció csökkentése, szervezeti hierarchia csökkentése, szolgáltatási funkciók összevonása, mérnöki tevékenység/ K+F központosítása a különböző üzletágak között • Ellátási rendszer javítása: beszállítók számának csökkentése, fejlődő piacokról beszerzés/ kiszervezés/ offshoring, saját fejlődő piaci gyártóbázis hatékonyabb kihasználása, logisztikai teljesítmény javítása • Helyszín optimalizáció: fejlődő piacokon lévő egységek bővítése, fejlett piacokon lévő értékesítés szervezet összevonása
Tartós jövőbeli hatás: indirekt teljesítmény javító hatás • Rendszeres hatékonyság javítási audit a felsővezetés kezdeményezésére • Hatékonyság program iroda a megvalósítás ellenőrzésére • Középvezetés döntéshozási hatáskör bővítése és számonkérése • Vállalkozói cégkultúra • Gyors döntéshozás és megvalósítás • Letisztult folyamatok/ nyílt kommunikáció • Nézőpont váltás
• Alap tevékenység újradefiniálása, veszteség termelő tevékenységek megszűntetése
A restruktúrálás és cégkultúra váltás tartós üzemi eredmény javulást idézett elő •Egyszeri 35% EBITDA javulás •Tartós 10% feletti üzemi eredmény szint 21
A beszállítói mérethetékonyság teljes eléréséhez átlagosan félmilliárd Euró éves árbevétel szükséges www.toptierconsultants.com
HATÉKONYSÁG VEZÉRELT SZERVEZETI KULTÚRA
4
Mérethetékonyság – EBIT marzs 2015 [%] Árbevétel növekedés 2007-2015 [CAGR %]
3.4
4.5
4.4
3.4
3.9
4.0
8,4
7,6 7,0
6,5 EBIT marzs [%] és trend
Árbevétel 2015 [EUR m]
3.0
7,3 6,5
4,4
<300
300650
6501,250
1,2503,150
3,1506,300
6,30012,500
>12,500
22
www.toptierconsultants.com
3 A Top Tier Consultantsról
23
A Top Tier Consultants közvetlen versenytársa tud lenni a stratégiai tanácsadócégek magyarországi leányvállalatainak www.toptierconsultants.com
Globális tanácsadócégek: McKinsey, Roland Berger, Boston Consulting Group •Márkanév erős: az ügyfél nem hibázhat •Globális tudás management, de a projektmunka sokszor a csúcsszakértő távollétében
Top Tier Consultants •A szakértők személyisége a siker záloga, nem a márkanév •Helyi piacokra épülő megoldások, helyi (autóipari) szakértő vezetésével
•Kiváló egyetemek fiatal tehetségeinek képzése
•Top Tier tanácsadócégek tapasztalt szakértői
•Hatalmas rezsi
•Mérsékelt rezsi
A Top Tier Consultants közvetlen versenytársa tud lenni globális stratégiai tanácsadócégeknek a KKE régióban – tesszük ezt munkánk minőségére alapozva és nem ár előnyére 24
Munkatársaink "Top Tier" stratégiai tanácsadócégeknél jelentős tapasztalatot szerzett szakértők www.toptierconsultants.com
Kik vagyunk… • Szakértőink meghatározóak: jelentős tapasztalatot szereztünk "Top Tier" stratégiai tanácsadócégeknél • • Központunk Magyarország, a KKE régiót részletesen ismerjük, de projektjeink három földrészt lefednek • Legtöbb szakértőnk tud magyarul, de munkanyelvünk az angol • Értékrendünk szilárd: megbízhatóság, becsület és a változáshoz való konzervatív hozzáállás. Merünk egy lehetséges változtatás ellen kiállni • • A vezetői tanácsadás egy szakma, amelyet nem mindenki ismer, nincsenek a KKE régióban mély gyökerei. Ezt a szakmát senki sem végzi jobban nálunk, csakis a legmagasabb szakmai szintre • törekszünk
Kik nem vagyunk… A gazdasági változások szakértői vagyunk, de nem megszállottjai. Változást csak gazdasági szükségesség alapján javaslunk, amelyet elemzések és érvelések támasztanak alá Nem okoskodásból élünk - professzionális szolgáltatásokat nyújtunk Ügyfeleink részére Mi nem a helyi olcsó tanácsadói alternatíva vagyunk – valójában az olcsó tanácsadó a legdrágább, ha javaslatait megvalósítják
Our experts make the difference Munkamódszereink… • Egyféleképpen dolgozunk: teljes eltökéltséggel Ügyfeleink sikeréért • Munkánkban megbízhatóak, alaposak vagyunk, kipróbált módszereket használunk. Szorosan • együtt dolgozunk Ügyfeleinkkel a meglepetések elkerülése érdekében • Hiszünk a csapatmunkában, lehetőleg közös Ügyfél-tanácsadó csoportokban • Megvalósításban is részt veszünk: munkánk javaslataink megvalósulásakor teljes • • Mindig Ügyfeleinkre szabjuk biztos módszertanainkat, pragmatikusan megoldásokat nyújtunk speciális igényekre • Magunk is hatékonyan dolgozunk, hogy Ügyfeleink megengedhessék magunknak • szolgáltatásaink igénybevételét: –Nem használunk nagy költségű elemzői kapacitást – Ügyfeleink elemzői kapacitására is építünk –Alacsony általános költségszinttel dolgozunk: központunk az alacsony bérköltségű Magyarországon található. Nem készítünk globális, de a KKE régióban használhatatlan nagy költségű tanulmányokat. Közös erőforrásokra építünk Ügyfeleinkkel –Ilyen módon vonzani tudjuk magunk is a "Top Tier" szakértőket, megérdemelten magas költség szintjükkel
Ahogy nem dolgozunk… Nem állítunk fel érdekes, de kevéssé életszerű elméleteket. Gyakorlatias, megvalósítható javaslatokra törekszünk Nincsenek minden Ügyfél részére használható "termékeink". Mi megértjük Ügyfeleink egyediségét Nem tudunk máshogy dolgozni, mint a legmagasabb szintű becsület és titoktartás mellett
25
A Top Tier Consultants megoldásokat kínál járműipari vállalatok kihívásaira széles körű szakértői tapasztalatok alapján www.toptierconsultants.com
Tapasztalataink Költséghatékonyság javítása
Üzleti stratégiák Összvállalati stratégiaalkotás
Költségcsökkentés, hatékonyságnövelés, és restruktúrálás projektek Költség- szemléletváltás projektek
Üzletági, értékesítési, beszerzési, termékportfolió stratégiák Diverzifikációs stratégiák
Ösztönző rendszerek kialakítása Management értékelések és training programok
HR stratégiák és management fejlesztése
26
Bármilyen kérdés esetén szívesen állunk rendelkezésre www.toptierconsultants.com
Rózsa Tamás: Top Tier Consultants Ügyvezető Partner
[email protected] T: +36-30-961-5961 • 15 év vezetői tanácsadói tapasztalat, több mint 50 projekt nagyvállalati megrendelőknek, három kontinensen • 2005-2009 Roland Berger Strategy Consultants, USA: Szenior projektvezető • 1999-2005 RBSC Magyarország: Szenior tanácsadó • 1995-97 Procter&Gamble: Termék mgr Módszertani kompetenciák • Vállalati stratégiaalkotás/ szervezetfejlesztés • Corporate finance/ M&A • Hatékonyságnövelés, restruktúrálás • Értékesítés/ Marketing
Iparági kompetenciák • Járműipar, járműipari beszállítók • Építőipar, építőanyag ipar • Egyebek: Pénzügyi szolgáltatások, logisztika, légiközlekedés
Főbb projektek • Vállalati stratégiaalkotás és hosszú távú tervek készítése az építőiparban, autóiparban, globális FMCG cégnél, bankoknál • Számos M&A projekt az építőiparban, autóiparban, beszállítóknál, erőmű részére, közlekedési iparban, banknál, stb. • Szervezetfejlesztés és management értékelés az építőiparban, FMCG cégnek, az energiaiparban • Restruktúrálási és hatékonyságnövelési projektek globális és magyar cégek számára az autóiparban és elektronikai cégek számára
27
