Auteur Studentnummer adres Hassan Shakeri Plaats en datum Nijmegen, 25 mei 2015

2015







“Samen aan het werk! De gemeente als inclusieve werkgever”

Een onderzoek naar de ontwikkeling van een personeelsbeleid voor de uitvoering van de Participatiewet.

Auteur Hassan Shakeri Plaats en datum Nijmegen, 25 mei 2015 Opdrachtgever In opdracht van: Afdeling: Praktijkcoach: Opleiding Studie: Onderwijsinstelling: Groep: Schoolcoach: Product Afstudeerscriptie Versie Definitieve versie

Studentnummer E-mailadres 496835 [email protected] [email protected]

Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie (P&O) Petra Kalkman [email protected] 06-52780922 Fred Vinken [email protected] 06-46344491







Human Resource Management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen in Nijmegen HMN-H01 Dr. Annet de Lange [email protected] e Saskia Ponten-Wouterse (2 beoordelaar) [email protected]











2



Voorwoord Bij deze gelegenheid ligt voor u mijn afstudeerscriptie. Mijn naam is Hassan Shakeri en ik heb het laatste vier jaar gestuurd aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) in Nijmegen. Met deze bachelorscriptie voltooi ik de opleiding Human Resource Management (HRM). Dit onderzoek heb ik in opdracht van de gemeente Nijmegen gedaan als afstudeerstagiair op de afdeling Personeelszaken. De afstudeerscriptie heeft betrekking op de Participatiewet, die sinds 1 januari 2015 is ingevoerd. In dit rapport wordt de gemeente Nijmegen een advies gegeven voor een passend personeelsbeleid ten aanzien van de Participatiewet. Mijn keuze is voor dit onderwerp gevallen, omdat ik in beginsel niets wist van het onderwerp. Ik ben immers altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen. Achteraf ben ik blij met mijn keuze voor de gemeente Nijmegen. Ik heb veel mogen leren over de doelgroep van de Participatiewet en heb veel nieuwe netwerken kunnen opbouwen. De scriptie besteedt aandacht aan mensen met een lichamelijke of fysieke beperking die behoren tot de doelgroep van de Participatiewet. Gedurende de afstudeerstage ben ik uitgegaan van de positieve kracht van deze doelgroep. De film 'My name is Khan' heeft mijn inspiraties voor deze doelgroep doen groeien. Deze film ging over een persoon met een autismediagnose met buitengewone talenten. Zo wist hij binnen no time het overgestroomde water weg te pompen met behulp van een fiets. In dit onderzoek wil ik niet overkomen als iemand die mensen het etiket beperking geeft, maar ik hoop dat ik ben overgekomen als iemand die spreekt over mensen met een arbeidsbeperking die gelooft in de talenten van elke type medewerker. Ik gun de doelgroep van de Participatiewet een kans in de maatschappij en hoop dat mijn bevindingen van toegevoegde waarde zijn voor de gemeente Nijmegen en andere organisaties bij het creëren van garantiebanen en dus bij het ontwikkelen van een passend personeelsbeleid ten aanzien van de Participatiewet. Graag wil ook van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Als eerste bedank ik mijn schoolcoach Dr. Annet de Lange en mijn tweede lezer Saskia Ponten voor hun opbouwende positieve terugkoppeling. Daar waar nodig motiveerden zij mij om door te gaan en nieuwe dingen te leren. Ze hebben mij nieuwe uitdagingen geboden, waardoor ik meer te weten ben gekomen over SPSS. Mijn praktijkcoaches Petra Kalkman en Fred Vinken bedank ik voor het delen van hun kennis, tijd en opbeurende woorden. Tevens heb ik door hen mogen meedoen aan verschillende overleggen en personele aangelegenheden, waardoor ik mij meer thuis ben gaan voelen bij mijn collega's van de gemeente Nijmegen. Daarnaast wil ik mijn dankbetuigingen richten aan de leidinggevenden en Breed-medewerkers voor hun inzet en bijdrage aan het onderzoek. Verder wil ik een collega bedanken voor haar steun bij het benaderen van respondenten voor de enquête. Tevens wil ik andere collega's bedanken voor hun steun en toeverlaat gedurende het onderzoeksproces. Ten slotte wil ik mijn familie bedanken voor hun ondersteuning en welwillendheid. Ik wens de lezer veel plezier met het lezen van mijn afstudeerscriptie. Nijmegen, 25 mei 2015







3



Management summary In 2013 an agreement has been reached between the national government of the Netherlands and the social partners for creating jobs for people with mental or visual disability and people who can't easily find a job. This agreement resulted in a new law called “the Participatiewet”. In 2015 this law has become active and demands that all the employers in the financial and government sector have to create jobs for people with mental or visual disability and people who can't easily find a job. Because of this agreement the municipality of Nijmegen, a city in the east of the Netherlands, would like to know which human resources policy is needed for the target group of the Participatiewet. This research gives an answer to the next question of the municipality of Nijmegen: Which human resource policy and style of leadership is needed for an effective implementation of the Participatiewet? The Participatiewet target a large group. This research focuses only on people with mental or visual disability who according to UWV are able to work. UWV is the employee insurance implementation agency of the Netherlands. The research focuses on five important points: chances and risks for the municipality of Nijmegen, aquisition of functions and people, recruitment, leadership and counselling and HR instruments. Leaders of the municipality of Nijmegen and external experts are interviewed to give an answer on the aforementioned research question. Also some current employees with mental or visual work disability filled an inquiry for the same reason. The municipality of Nijmegen had been advised to take actions to get the status of an organisation that creates jobs for people who can't easily find a job (i.e., Het werkbedrijf). As a result, the municipality needs a policy for the implementation of the Participatiewet, because a policy defines the actions of all the employees of the organisation. Besides a policy, there have to be a massage that need to be communicate to the entire organisation. The municipality of Nijmegen has cuts in the staff. This will apparently end in 2017. Because of this situation jobcreation, internship and probationary period is the best way to create jobs for people with mental or visual work disability. The reduction is also the reason to recruit people who are able to work 30 till 36 hours a week, because the working hours a week decreases according to the number of jobs that an organisation created. In short, 25,5 hours a week counts for one created job. A job for more than 25,5 hours counts for more. It is financial attractive for the municipality of Nijmegen to outsource the payroll to an employment agency. This way of organizing economized € 700 a month and in the first year the salary is based on the collective employment agreement of employment agencies called ABU-cao. This means that the municipality doesn't have to pay the compensation between the minimum wage and the salary based on the collective employment agreement of the municipalities. After creating a job, it is for the organization important that the employee is getting and remaining productive. In the event of middle and intensive disability, the municipality is advised to tender a colleague has a companion. It should then be a question of middle of high work disability, because at this level of work disability counselling is necessary according to this research. The level of work disability is also determining the work ability of the disabled person. A person is able to work more hours a week by less disability. The benefits of creating jobs for people with work disability are higher than the related costs, especially for the work disabled people with a diploma or for easy work in an easy market environment like cleaning. Creating jobs for work disabled people also has indirect and immaterial benefits like sustainable customer relations, motivated employees, creating corporate citizenship, realizing continuity and so on. The recommendations have legal consequences for municipality of Nijmegen. By creating jobs via internship the organization has to recruit work disabled person with a study. On the occasion of probation period the maximum period is six months. Finally, by jobcreation the municipality needs approval from the works council. For a successful implementation of the Participatiewet, it is necessary to establish a broad network of supporting stakeholders. The agreements must be the principle governing the policy for the Participatiewet. The follow-up actions to create jobs for work disabled people should be based on the policy.







4



Nederlandse samenvatting In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en sociale partners afgesproken dat werkgevers in de markt- en overheidssector extra banen creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Dit akkoord heeft geleidt tot de totstandkoming van de Participatiewet, die sinds 1 januari 2015 van kracht is. Naar aanleiding van de ontstane wet heeft de gemeente Nijmegen het verlangen naar een passend personeelsbeleid gericht op de doelgroep van de Participatiewet. Dit rapport geeft de gemeente Nijmegen handreikingen voor het te voeren personeelsbeleid ten aanzien van de doelgroep van de Participatiewet. De probleemstelling in dit onderzoek luidt: Welk personeelsbeleid (Human resource instrumenten) en stijl van leiderschap kan de gemeente Nijmegen voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking in het kader van het effectief implementeren van de Participatiewet? De doelgroep van de Participatiewet is breed. In dit onderzoek wordt met mensen met een arbeidsbeperking gerefereerd naar de mensen met een lichamelijke of psychische beperking, die volgens UWV het vermogen hebben om deel te nemen aan de arbeidsmarkt. Het onderzoek richt zich op vijf meetpunten, namelijk kansen en risico's (gemeente Nijmegen als inclusieve arbeidsorganisatie), functie-invulling, werving en selectie, stijl van begeleiding en leidinggeven en HR-praktijken. Om een antwoord te krijgen op deze variabelen zijn teamleiders, bureauhoofden en/of afdelingshoofden van de gemeente Nijmegen en extern deskundigen geïnterviewd. Daarnaast heeft een aantal medewerkers met lichamelijke of psychische beperking van de gemeente Nijmegen een enquête ingevuld, teneinde te onderzoeken wat de geschikte leiderschapsstijl en HR-praktijken is in het ondersteunen van de mensen met een arbeidsbeperking. De gemeente Nijmegen is geadviseerd om in eerste instantie acties te verrichten ten behoeve van het machtigen van de status 'inclusieve arbeidsorganisatie'. Dit kan de organisatie doen door een beleid te ontwikkelen voor de uitvoering van de Participatiewet, want gedurende het onderzoek is gebleken dat een organisatie als gemeente Nijmegen een beleid nodig heeft om de mensen tot beweging te brengen. Naast het ontwikkelen van een beleid is de gemeente Nijmegen geadviseerd de beweegredenen voor het creëren van banen voor de mensen met een arbeidsbeperking in de hele organisatie te communiceren. De gemeente krimpt qua formatie en deze ontwikkeling zal naar verwachting tot 2017 voortduren. Om die reden is de gemeente Nijmegen geadviseerd om garantiebanen te creëren via functiecreatie, stage- en proefplaatsing, wat verdringing voorkomt. Wegens de inkrimping in de formatie is de organisatie ook geadviseerd om in het wervingsproces zich te richten op kandidaten, waarvan de arbeidsbeperking het mogelijk maakt om 30 tot 36 uur te werken, want het aantal garantiebanen tellen evenredig van de afgesproken arbeidsuren waarbij 25,5 uur telt voor één garantiebaan. Voor het slim organiseren van garantiebanen is de gemeente Nijmegen ook geadviseerd om de verloning te doen via een payrollconstructie, omdat de gemeente hierop maandelijks € 700 bespaard. Daarnaast valt de kandidaat hierdoor onder de ABU-cao, wat betekent dat de gemeente Nijmegen het eerste jaar niet de vergoeding voor het verschil tussen het minimumloon en het cao-loon hoeft te betalen. Nadat een garantiebaan wordt gecreëerd, is het van belang dat de medewerker productief wordt en blijft. Het advies is om in geval mensen met een midden en intensieve beperking een interne vaste werkbegeleider aan te stellen, omdat uit het onderzoek is gebleken dat deze groep intensieve begeleiding nodig heeft vanwege de gevolgen van zijn/haar beperking in de uitvoering van het werk. De arbeidsbeperking dient ook gebruikt te worden om de werkuren van de medewerker te bepalen, omdat uit het onderzoek is gebleken dat er een verband is tussen het werkvermogen van een medewerker en het aantal uren per week dat een medewerker werkzaam is. Inclusiviteit levert de gemeente Nijmegen meer baten dan kosten op. Dit geldt met name voor de medewerkers met arbeidsbeperking met een mbo/hbo-niveau en medewerkers met arbeidsbeperking die eenvoudige taken in een eenvoudige omgeving verrichten. Indirect en immaterieel levert inclusiviteit invulling van maatschappelijk profiel, zeer gemotiveerde en loyale medewerkers voor eenvoudig werk, groot effect op motivatie van andere, realiseren van continuïteit, duurzame klantenbinding, et cetera op. Juridisch zal de gemeente Nijmegen bij het invullen van garantiebanen via stageplaatsen zich moeten richten tot mensen met een arbeidsbeperking die een opleiding volgen. Voor de invulling van een garantiebaan via proefplaatsing kan de organisaties een maximum termijn van zes maanden hanteren. Als laatste is voor de functiecreatie instemming nodig van de ondernemingsraad (OR). In de implementatie is dan ook geadviseerd om in eerste



5

instantie draagvlak te creëren tussen de directie, manager, OR, college en medewerkers. Er moet getracht wordt om de afspraken tussen deze partijen mee te nemen in de totstandkoming van een beleid. Het beleid moet de leidraad zijn voor het bepalen van een aantal vervolgacties ten aanzien van het creëren van banen.



6



Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................. 3 Management summary .......................................................................................................................... 4 Nederlandse samenvatting .................................................................................................................... 5 1. Inleiding ............................................................................................................................................ 10 1.1 Aanleiding ................................................................................................................................... 10 1.2 Gemeente Nijmegen .................................................................................................................. 10 1.3 Externe analyse .......................................................................................................................... 13 1.4 Participatiewet ........................................................................................................................... 13 1.5 Probleem .................................................................................................................................... 14 1.6 Doelstelling ................................................................................................................................. 14 1.7 Onderzoeksvragen ...................................................................................................................... 15 1.8 Beperkingen ............................................................................................................................... 15 1.9 Onderzoeksmethode .................................................................................................................. 15 1.10 Leeswijzer ................................................................................................................................. 16 2. Theoretische verkenning .................................................................................................................. 17 2.1 Functie-invulling ......................................................................................................................... 17 2.2 Werving en selectie .................................................................................................................... 19 2.3 Human Resource Management (HRM) en HRM-praktijken ....................................................... 22 2.4 Werkvermogen ........................................................................................................................... 23 2.5 Leidinggeven en begeleiden ....................................................................................................... 23 2.6 Conclusie .................................................................................................................................... 28 2.7 Hypothese .................................................................................................................................. 28 3. Methodische verantwoording .......................................................................................................... 29 3.1 Vooronderzoek ........................................................................................................................... 29 3.2 Soort onderzoek ......................................................................................................................... 29 3.3 Onderzoekseenheden ................................................................................................................ 29 3.4 Onderzoeksinstrument ............................................................................................................... 31 3.5 Operationalisatie ........................................................................................................................ 34 3.6 Plausibiliteit ................................................................................................................................ 34 3.7 Verwerking en preparatie van gegevens .................................................................................... 34 3.8 Verantwoording resultaten ........................................................................................................ 34 4. Resultaten ........................................................................................................................................ 36



4.1 Kansen en risico’s ....................................................................................................................... 36 4.2 Functie-invulling ......................................................................................................................... 37 4.3 Werving en selectie .................................................................................................................... 39 4.4 Begeleiding ................................................................................................................................. 39 4.5 HR-praktijken .............................................................................................................................. 41 4.6 Leidinggeven .............................................................................................................................. 42 4.7 Werkvermogen ........................................................................................................................... 43 4.8 Duurzaam participeren ............................................................................................................... 43 4.9 Participatiemodel van Shakeri/HAN ........................................................................................... 44 5. Conclusie .......................................................................................................................................... 46 5.1 Discussie ..................................................................................................................................... 47 6. Advies ............................................................................................................................................... 48 6.1 Inclusieve arbeidsorganisatie ..................................................................................................... 48 6.2 Functie-invulling ......................................................................................................................... 48 6.3 Werving en selectie .................................................................................................................... 49 6.4 Duurzaam participeren ............................................................................................................... 49 6.5 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 50 7. Financiële paragraaf ......................................................................................................................... 51 8. Juridische paragraaf ......................................................................................................................... 53 8.1 Functiecreatie ............................................................................................................................. 53 8.2 Stageplaats ................................................................................................................................. 53 8.3 Proefplaatsing ............................................................................................................................ 53 8.4 Begeleiding ................................................................................................................................. 53 9. Implementatieplan ........................................................................................................................... 54 Bibliografie ........................................................................................................................................... 55 Bijlagen ................................................................................................................................................. 60 Bijlage 1: Discussiestuk Evelien Peetsold ............................................................................................. 61 Bijlage 2: Managementstuk 'Van het hart' ........................................................................................... 65 Bijlage 3: Strategisch personeelsbeleid gemeente Nijmegen .............................................................. 67 Bijlage 4: Stuk participatiewet .............................................................................................................. 68 Bijlage 5: Factsheet bedrijfsanalyse Participatiewet ............................................................................ 79 Bijlage 6: Operationalisatie begrippen ................................................................................................. 81 Bijlage 7: Respondenten enquête ........................................................................................................ 88 Bijlage 8: Codeboek Hema en 65-plus .................................................................................................. 90



Bijlage 9: Codeboek WAI ...................................................................................................................... 96 Bijlage 10: Codeboek HAN ODI Werkvermogen ................................................................................. 107 Bijlage 11: Enquête ............................................................................................................................. 121 Bijlage 12: Vragenlijsten begeleiding, functie-invulling en werving en selectie ................................. 136 Bijlage 13: Labelschema ..................................................................................................................... 141 Bijlage 14: Coderingsschema .............................................................................................................. 144 Bijlage 15: Codeboek gemeente Nijmegen Participatiewet ............................................................... 145 Bijlage 16: Plan van aanpak ................................................................................................................ 149 Bijlage 17: Aankondigings- en uitnodigingsmail ................................................................................. 168 Bijlage 18: Cao gemeente Nijmegen .................................................................................................. 172 Bijlage 19: Communicatieplan ............................................................................................................ 173 Bijlage 20: Resultaten enquête .......................................................................................................... 175 Bijlage 21: Definities theoretische verkenning ................................................................................... 196 Bijlage 22: Kenmerken respondenten ................................................................................................ 197 Bijlage 23: Correlatietabel LMX, HR-praktijken en werkvermogen .................................................... 199 Bijlage 24: Stappenplan Participatiemodel van Shakeri/HAN ............................................................ 200 Bijlage 25: Beoordelingsformulier ...................................................................................................... 202 Bijlage 26: Ephorus ............................................................................................................................. 218









1. Inleiding 1.1 Aanleiding In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en sociale partners afgesproken dat werkgevers en overheid als werkgever extra banen, ook wel garantiebanen genoemd, gaan creëren voor mensen met een verminderd arbeidsvermogen die niet in staat zijn het wettelijk minimumloon te verdienen en/of begeleiding nodig hebben bij het werk. Deze regeling heet de Participatiewet. Deze wet is vanaf 1 januari 2015 in werking getreden. Het doel van de wet is om meer mensen, ook mensen met een arbeidsbeperking, aan de slag te krijgen. De gemeente wordt vanaf die datum verantwoordelijk voor mensen met arbeidsvermogen die ondersteuning nodig hebben. Tot de doelgroep behoren: Ø jonggehandicapten met arbeidsvermogen die na 1 januari 2015 onder de Wajong vallen; Ø mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking die na 1 januari 2015 niet meer onder de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) vallen; Ø mensen die vallen onder de Wet werk en bijstand (Wwb); Ø mensen die het wettelijk minimumloon niet kunnen verdienen (Beerden, 2014). De gemeente Nijmegen heeft in de uitvoering van de Participatiewet twee rollen. Enerzijds moet zij de werkgevers in de regio Nijmegen stimuleren bij het creëren van garantiebanen en anderzijds moet de gemeente Nijmegen als werkgever banen creëren voor de doelgroep die in aanmerking komt voor de garantiebanen. In dit onderzoek ligt de focus op de rol van gemeente Nijmegen als werkgever. De gemeente Nijmegen wil als grote werkgever in de regio het goede voorbeeld geven vanuit een inclusief werkgeverschap (iedereen doet mee) en verantwoord maatschappelijk ondernemen (bijlage 1).

1.2 Gemeente Nijmegen De Nederlandse overheid bestaat uit drie hiërarchische lagen: het Rijk, de provincie en de gemeente. De gemeenten in Nederland houden zich bezig met zaken die rechtstreeks van belang zijn voor de eigen inwoners. In het geval van de gemeente Nijmegen gaat het bijvoorbeeld om de inwoners van de gemeente Nijmegen (ProDemos, 2012, p. 77-78). De gemeente Nijmegen is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het leveren van een aantal diensten en het verstrekken van voorzieningen. De gemeente Nijmegen zorgt voor zaken als het: Ø bijhouden wie er in de gemeente wonen en uitgeven van officiële documenten als paspoorten en rijbewijzen; Ø vaststellen van een structuurvisie, waarin de toekomstige ruimtelijke ordening in de gemeente wordt beschreven; Ø uitwerken van bestemmingsplannen door per deelgebied vast te leggen hoe de grond in de gemeente gebruikt en bebouwd mag worden; Ø toezicht op de kwantiteit en kwaliteit van de woningen; Ø aanleg en onderhoud van straten, fiets- en voetpaden. Naast deze taken is de gemeente ook verantwoordelijk voor onder andere onderwijs en openbare orde en veiligheid. Sinds 1 januari 2015 zijn alle gemeentes in Nederland, dus ook de gemeente Nijmegen, door de drie decentralisaties ook verantwoordelijk geworden voor jeugdzorg (uitvoering Jeugdwet), werk en inkomen (uitvoering Participatiewet) en zorg aan langdurig zieken en ouderen (uitvoering WMO). Voor de uitvoering van de taken en dus haar voorbestaan is de gemeente Nijmegen afhankelijk van de overheidssubsidies. Zij beoogt daarnaast geen winst te behalen. Hiermee is de gemeente een non-profitorganisatie (Douma, 2012, p. 45).





10



Figuur 1.1: Organogram gemeente Nijmegen Bron: Insite (intranet gemeente Nijmegen)



Structuur Uitgaand van het structuuraspect van het 7S-model van het onderzoeksbureau McKinsey & Company wordt de gemeente Nijmegen aangestuurd door een directieraad en gemeentesecretaris. De gemeente kent vijftien afdelingen die op basis van hun taken onderverdeeld zijn in de categorieën beleidsmatig, ondersteunend en bedrijfsmatig. Deze categorieën zijn geen directies maar geven uitsluitend aan in welke categorie de onderliggende afdelingen vallen. De afdelingen in de binnenring zijn kleiner van formaat. Naarmate men verder naar de buitenring gaat, zijn de afdelingen groter (figuur 1.1). Bij de afdelingen in de binnenring worden drie leidinggevende niveaus gehanteerd, namelijk het directieraadslid, het afdelingshoofd en het bureauhoofd. In de bedrijfsmatige/ uitvoerende afdelingen, die zich in de buitenring bevinden, kan een vierde hiërarchische laag aanwezig zijn, namelijk die van de teamleider. In de afgelopen periode heeft de gemeente Nijmegen een plattere organisatie gerealiseerd door afstand te nemen van de hiërarchische laag directie die per afdeling was vertegenwoordigd. Daarnaast heeft de gemeente ook de omvang van het aantal afdelingen verkleind. Zo zijn de afdelingen Personeel & Organisatie, Informatisering en Facilitaire Zaken samengegaan in één afdeling, namelijk afdeling PIF. De samenvoeging moet leiden tot meer lean werken, effectievere inzet van mensen en middelen, meer bundeling van expertise en verbeteren van de onderlinge communicatie en transparantie in de wijze van werken. Systemen De gemeente heeft in het kader van de verbetering van het samenwerken, professionaliteit en kostenbewustzijn een nieuw informatiesysteem (Insite) in gebruik genomen. In dit systeem is het mogelijk om net als Facebook berichten te plaatsen die alle collega's kunnen lezen. Ook is het mogelijk om via het systeem een team te ontwikkelen in het kader van een project. De organisatie beschikt verder over een Self Service Systeem waarin elke medewerker zijn eigen loonstroken en andere informatie kan raadplegen. Stijl van leidinggeven De leidinggevende binnen de gemeente Nijmegen heeft een coachende rol. Hij of zij stimuleert, motiveert, enthousiasmeert en coacht de medewerker om zich te ontwikkelen. De verantwoordelijkheden zijn hierbij zo laag mogelijk in de organisatie gelegd (Ensing, 2014, p. 10). Dit komt overeen met de eigen ervaringen en met wat er in gesprekken met de P&O-adviseur en de medewerker P&O-beleid is gezegd over de stijl van leidinggevenden, want in de gesprekken is duidelijk geworden dat van de medewerkers een hoge mate van zelfstandigheid wordt verwacht. De leidinggevende biedt ondersteuning indien middelen nodig zijn om het beoogde resultaat te behalen.



11

Staf Volgens sociaal jaarverslag 2014 heeft de gemeente Nijmegen 1643 mensen in dienst met een fulltime-equivalent (fte) van 1562. Volgens de gegevens van de salarisadministratie is het aantal fte per januari 2015 1530. De gemiddelde leeftijd is 48,6 jaar. De gemeente heeft 837 50-plussers in dienst en 43 jongeren. De verhouding man-vrouw is in 2014 gestegen naar 829 vrouwelijke medewerkers, waarvan 39 een leidinggevende functie hebben. Het aantal allochtonen is met 147 medewerkers gelijk gebleven ten opzichte van 2013. Het aantal deeltijders is daarentegen gedaald in 2014 naar 722. In 2014 zijn 44 mensen de gemeente Nijmegen ingestroomd, 60 mensen uitgestroomd en 119 mensen doorgestroomd. Het ziekteverzuim is met 1,1 procent gedaald naar 3,9 (figuur 1.2) (Gemeente Nijmegen, 2015). Sleutelvaardigheden De gemeente Nijmegen vraagt een hoge mate van professionaliteit, klantgerichtheid en resultaatgericht van zijn medewerkers (Gemeente Nijmegen, 2015). In die hoedanigheid wordt van de leidinggevenden van de organisatie verwacht om duidelijkheid, daadkracht en resultaatgerichtheid uit te stralen (Ensing, 2014, p. 10). Het MeeAnder Traject, dat heeft geleid tot een nieuw intern informatiesysteem en flexplekken, is opgezet te bevordering van samenwerken, professionaliteit en kostenbewustzijn (bijlage 2). Het strategische personeelsbeleid van de gemeente Nijmegen is gericht op een kwalitatief beter uitgerust personeel dat kostenbewust, professioneel en samenwerkingsgericht handelt vanuit zijn regierol (bijlage 3). Figuur 1.2: Kerncijfers Bron: http://www.sociaaljaarverslag2014.nl/ Strategie Zoals al eerder duidelijk werd, heeft de gemeente Nijmegen de ambitie om als eenheid te functioneren. Tevens wil zij een hoge mate van professionaliteit en klantgerichtheid bieden en resultaatgericht werken (Gemeente Nijmegen, 2015). De missie en visie van gemeente Nijmegen is als volgt (Gemeente Nijmegen, 2015): 'Wij streven ernaar een moderne netwerkorganisatie te zijn die van buiten naar binnen werkt. De wensen en behoeften van de mensen die in Nijmegen wonen, werken, ondernemen en samenleven staan centraal in alles wat we doen. We werken aan vraagstukken vanuit een breed perspectief en zoeken steeds naar de juiste mensen en methoden om deze succesvol en efficiënt aan te pakken. Binnen onze organisatie door mensen, afdelingen, projecten en initiatieven te verbinden. Buiten onze organisatie door beleid en projecten op transparante wijze in en met de stad te ontwikkelen.' De cultuur van gemeente Nijmegen staat bekend om haar hartelijkheid, gezelligheid en ook verbondenheid met de stad. Veel medewerkers wonen in Nijmegen, hebben hier gestudeerd of anderszins hun hart aan de stad gegeven (bijlage 2). Configuratie van Mintzberg Als we kijken naar de zes configuraties van Mintzberg, zoals die zijn beschreven in het boek van Kleijn en Rorink (2014), komt de gemeente Nijmegen in de buurt van een divisiestructuur (Kleijn & Rorink, 2014, p. 79). Allereerst is er sprake van een diversificatie van producten, omdat de uitvoerende afdelingen en bedrijfsmatige afdelingen verscheidene diensten leveren. Zo zorgt Vastgoed, Sport en Accommodaties dat de inwoners van de gemeente Nijmegen sportfaciliteit ter beschikking hebben, terwijl Projectmanagement en Ruimtelijke Kwaliteit zich buigt over de bouwplannen in de gemeente.



12

De beheersing van de gemeente Nijmegen geschiedt via standaardisatie van de output. Bij het leveren van diensten dient elke afdeling rekening te houden met wetten die de gemeente Nijmegen en/of de overheid hebben ontwikkeld. Als laatste hebben diverse afdelingen een eigen beleidsteam dat beleid ontwikkeld voor de activiteiten en aandachtsgebieden van de eigen afdeling. Zo heeft de afdeling Personeelszaken een aparte afdeling met beleidmedewerkers die zich richten op het maken van beleid voor activiteiten aangaande opleiding, reintegratie, enzovoort. Het is vervolgens aan de P&O-adviseur om zorg te dragen voor de uitvoering binnen het door de beleidsadviseur geformuleerde beleid.

1.3 Externe analyse De gemeente Nijmegen krijgt in de komende jaren te maken met miljoenenbezuinigingen. De economische crisis, de teruglopende opbrengsten uit de bouwprojecten en de sterk teruglopende inkomsten vanuit de rijksoverheid. De bezuinigingen hebben tot gevolg dat de gemeente Nijmegen slimmer moet organiseren, de verantwoordelijkheden meer neer moet leggen bij medewerkers en de bedrijfsvoering efficiënter moet organiseren. In het kader van de bezuinigingen heeft de gemeente Nijmegen besloten om in de meeste gevallen de vrijkomende functies niet meer in te vullen met nieuwe medewerkers. Hiermee zijn in het kader van de invulling van de Participatiewet risico's en kansen. Aan de ene kant is door de bezuinigingsmaatregel de mogelijkheid om garantiebanen te creëren kleiner geworden. Aan de andere kant worden de taken van de bestaande medewerkers vermeerderd door de vrijkomende functies niet meer in te vullen, wat leidt tot werkdruk. Deze maakt dat de acceptatie onder de leidinggevende en de medewerker groter wordt voor het creëren van een garantiebaan, aldus de functiecreator en adviseur van UWV. Vanuit het sociaal-maatschappelijke oogpunt is het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) veel belangrijker geworden door de komst van de Participatiewet. Door garantiebanen te creëren, dragen de organisaties in Nederland bij aan het doel van de Participatiewet, namelijk het creëren van een inclusieve arbeidsmarkt, die plaats biedt voor jongeren, ouderen en mensen met en zonder beperking. Hiermee kan elke burger meedraaien in de samenleving. Participatie zorgt voor sociale, economische en financiële zelfstandigheid, het draagt bij aan het gevoel van eigenwaarde en het levert een bijdrage aan de sociale binding en aan de economie, aldus de overheid. Iedereen kan bijdragen aan het versterken van de economische en sociale kracht van Nederland (Beerden, 2013, p. 31). De verdergaande digitalisering en het ontstaan van nieuwe technologische mogelijkheden maken dat bepaalde eenvoudige handelingen overgenomen zijn door de technologie. Dit heeft als gevolg dat mensen niet meer nodig zijn voor de desbetreffende handelingen. Kortom, de technologische ontwikkelingen leiden tot een daling van de werkgelegenheid, wat het creëren van garantiebanen in gevaar kan brengen.

1.4 Participatiewet Wat betreft het politiek-juridisch oogpunt zijn de gemeenten in Nederland verantwoordelijk geworden voor de uitvoering van bepaalde wetten, waaronder de Participatiewet. In de Participatiewet zijn de Wet, werk en bijstand (WWB), Wet sociale werkvoorziening (WSW) en Wajong samengevoegd. De wet stelt dat bij de organisaties met 25 of meer werknemers 5% van de fulltime-equivalent (fte) moet bestaan uit mensen die vallen onder Wajong, WSW en WWB. Landelijk is de afspraak dat er in totaal 125.000 banen gecreëerd moet worden tot 2026, waarvan 100.000 in de marktsector en 25.000 overheidssector. Indien de banenafspraak niet wordt nageleefd treedt de Quotumwet in. De organisaties met 25 of meer werknemers krijgen € 5000 boete per niet ingevulde arbeidsplaats (bijlage 4). Een uitgebreide beschrijving van de wet is te lezen in bijlage 4. In dit stuk wordt er dieper ingegaan op de gevolgen van de Participatiewet voor de gemeente Nijmegen. In het principeakkoord cao gemeenten 2013-2015 is ter stimulering van de werkgelegenheid en als uitvloeisel van de afspraken in het Sociaal Akkoord 2013 betreffende de Participatiewet afgesproken dat in de sector Gemeenten jaarlijks 525 banen open gesteld worden voor mensen met een arbeidsbeperking. Per 31-12-2015 zullen de gemeenten in Nederland in totaal 630 banen hebben gerealiseerd voor deze groep. Werkloze jongeren met een Wajong-uitkering en mensen op de wachtlijst voor een plaats binnen een SW-bedrijf krijgen hierbij tot 2018 de prioriteit (VNG, 2014, p. 2-3). Uitgaand van het aantal extra banen tot 2016 verdeeld naar



13

regio's, zal de gemeente Nijmegen met andere overheidsorganisaties in Zuid-Gelderland 55 extra garantiebanen moeten creëren (Stichting van de Arbeid & VNG, 2014, p. 2-3). In de gemeente Nijmegen is besloten dat de afdeling Werk van gemeente Nijmegen samengaat in het werkbedrijf, waardoor zij na 2016 niet meer onder de gemeente Nijmegen vallen. De formatie van deze afdeling is volgens de stand op 30 april 2015 53,49 fte. In 2016 is dus het aantal fte van gemeente Nijmegen zeker niet boven de 1476,51 (1530 – 53,49). Uitgaand van dit aantal fte zal de gemeente Nijmegen vanaf 1 januari 2013 73,8 garantiebanen (5% van 1476,51) moeten realiseren. Dit aantal banen kan tot 2026 worden gerealiseerd. Volgens de wet telt een dienstverband van 25,5 uur per week voor 1 garantiebaan. Uitgerekend in uren dient de gemeente Nijmegen tot 2026 1881,90 uren (25,5 x 73,8) in te vullen met mensen met en zonder een arbeidsbeperking. Op dit moment is er een analyse gaande waarbij wordt gekeken hoeveel banen de gemeente Nijmegen al gecreëerd heeft sinds 1 januari 2013. Volgens de laatste gegevens van de analyse op 30 april 2015 heeft de gemeente Nijmegen 280,50 uren ingevuld met mensen met een arbeidsbeperking. Uitgerekend in aantal garantiebanen betreft dit 11 garantiebanen (bijlage 5). Uitgaand van de fte vanaf 2016 zonder de afdeling Werk zal de gemeente afhankelijk van de analyse nog 62,8 banen (1601,4 uren) moeten realiseren. Slaagt de gemeente Nijmegen hier niet in, dan zal het een boete van € 314.000 (62,8 x 5000) moeten betalen.

1.5 Probleem Door de gevolgen van de invoering van de Participatiewet voor de gemeente Nijmegen, zal de gemeente ondanks de bezuinigingen meer garantiebanen moeten creëren. De gemeente Nijmegen is momenteel tamelijk onbekend met de doelgroep van de Participatiewet. De mensen die hier nu lopen zijn gedetacheerd via Breed, die voor de komst van de Participatiewet in de regio Nijmegen actief was in het kader van de Wet sociale werkvoorziening. De organisatie heeft dan ook tot op heden in zijn personeelsbeleid geen aandacht besteedt aan de doelgroep van de Participatiewet. Anderhalf jaar geleden is er een discussiestuk geschreven door Evelien Peetsold (voormalige beleidsadviseur Maatschappelijke Ontwikkeling bij de gemeente Nijmegen) waarin kort aandacht is besteedt aan de Participatiewet (bijlage 1). In de notitie staat beschreven wat de wet precies inhoudt en welke methoden beschikbaar zijn voor functiecreatie. Er is op beleidsmatige invalshoek nog geen onderzoek geweest naar de participatiewet en de wijze waarop gemeente Nijmegen zich op een langere termijn kan vormen tot een zogeheten inclusieve arbeidsorganisatie. Een inclusieve arbeidsorganisatie is in staat om mensen met een arbeidsbeperking op te nemen en duurzaam in dienst te houden en te voorkomen dat werknemers voortijdig uitvallen met arbeidsbeperkingen door ziekte of veroudering (Atlant Groep, 2012). Hierdoor wil de afdeling P&O van de gemeente Nijmegen een personeelsbeleid ontwikkelen voor de implementatie van de Participatiewet op de lange termijn. De opdrachtgever van dit onderzoek is de Afdeling P&O van de gemeente Nijmegen. Steeds als in de rest van dit onderzoek “opdrachtgever” wordt geschreven, zal hiermee de Afdeling P&O van de gemeente Nijmegen worden bedoeld. Het personeelsbeleid dat tot stand moet komen, heeft uitsluitend betrekking op de jonggehandicapten met arbeidsvermogen en mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking, omdat deze groep volgens de Participatiewet in de eerste jaren de voorrang krijgen voor de baangaranties (Van der Heijde, 2014, p. 20). Tevens is er voor deze groep een aanpassing van het werk en functie nodig vanwege de lichamelijk, psychische of verstandelijke beperking. In het beleid moet duidelijk worden hoe garantiebanen voor een langere termijn gecreëerd kunnen worden en hoe deze banen ingevuld kunnen worden. In dit beleid moet er ook aandacht zijn voor de wijze waarop de gemeente Nijmegen de mensen met een arbeidsbeperking kan behouden en motiveren. Kortom, in dit onderzoek wordt met het begrip personeelsbeleid verwezen naar de volgende vijf aspecten: 1. werving en selectie; 2. kansen en risico's; 3. begeleiding en leiderschap; 4. HR-praktijken; 5. functiebepaling;

1.6 Doelstelling Het doel van het onderzoek is het formuleren van een advies aan de afdeling P&O van de gemeente Nijmegen in juni 2015 omtrent een passend personeelsbeleid voor mensen met een arbeidsbeperking zodat zij duurzaam inzetbaar zijn binnen de gemeente; door informatie te verzamelen via vragenlijsten en interviews onder interne en/of externe belanghebbenden over de thema’s gewenst human resource beleid en stijl van leidinggeven. Verder zal er onderzoek gedaan worden naar de theorieën en meningen over de uitgangspunten



14

van de Participatiewet, de werving en selectie van mensen met een arbeidsbeperking, de ingezette HRinstrumenten voor de omgang met en begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking en functiecreatie voor mensen met een arbeidsbeperking, zodat de gemeente Nijmegen tot 2023 het aantal van 62,8 garantiebanen kan bewerkstelligen.

1.7 Onderzoeksvragen Om te komen tot een advies over een passend personeelsbeleid voor mensen met een arbeidsbeperking dient de volgende vraag behandeld te worden: Welk personeelsbeleid (Human resource instrumenten) en stijl van leiderschap kan de gemeente Nijmegen voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking in het kader van het effectief implementeren van de Participatiewet? Om de centrale vraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden worden onderstaande vragen gesteld: 1. Wat zegt de theorie over werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functiebepaling? 2. Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen? 3. Welke werving- en selectiestrategie is bij de gemeente Nijmegen geschikt bij het invullen van de garantiebanen? 4. Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven? 5. Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen? 6. In hoeverre zien de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen kansen en risico’s bij de implementatie van de Participatiewet binnen de Gemeente Nijmegen? 7. Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk? 8. Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente? 9. Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking?

De eerste twee subvragen zijn een theoretische subvraag, omdat hier interne en externe literatuur wordt geraadpleegd om antwoord te geven op de vragen. De subvragen drie tot en met negen zijn empirisch van aard, omdat hier de feitelijke situatie over functie-invulling, werving en selectie, begeleiding en leidinggeven, kansen en risico's en HR-praktijken in kaart wordt gebracht. De laatste vraag is analytisch van aard, omdat in deze vraag een vergelijking wordt gemaakt tussen de feitelijke en gewenste situatie.

1.8 Beperkingen Het onderzoek richt zich uitsluitend op de rol van de gemeente Nijmegen als werkgever. In deze rol dient de gemeente Nijmegen uitvoering te geven aan de wet. Het personeelsbeleid dat tot stand moet komen, heeft uitsluitend betrekking op de jonggehandicapten met arbeidsvermogen en mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking, omdat deze groep volgens de Participatiewet in de eerste jaren de voorrang krijgen voor de baangaranties (Van der Heijde, 2014, p. 20). Tevens is er voor deze groep een aanpassing van het werk en functie nodig vanwege de lichamelijk, psychische of verstandelijke beperking. Als laatste is het begrip ‘personeelsbeleid’ zeer breed. Personeelsbeleid is een breed begrip. In dit onderzoek zijn alleen de termen van het personeelsbeleid meegenomen die van belang zijn voor de opdrachtgever.

1.9 Onderzoeksmethode Het resultaat van de theoretische verkenning heeft geleidt tot informatie voor de invulling van de Participatiewet. Om tot aanvullende informatie te komen, zijn interne en externe bronnen geraadpleegd om nadere informatie te verzamelen. UWV is geïnterviewd, omdat de gemeente Nijmegen voor de invulling van de Participatie te maken krijgt met UWV. Voor de werving en selectie zijn intermediairs benaderd.



15

Ervaringsdeskundigen, mensen met een arbeidsbeperking, leidinggevende van gemeente Nijmegen en Breed zijn benaderd om informatie te krijgen over de meetpunten functie-invulling, begeleiding en leidinggeven en HR-praktijken. Al deze informatie heeft vervolgens tot één theorie over de invulling van de Participatiewet geleid (figuur 1.3). Een nadere beschrijving van de methode van het onderzoek is te lezen in hoofdstuk drie.



Figuur 1.3: Onderzoeksmodel



1.10 Leeswijzer Het rapport begint in hoofdstuk twee met de beschrijving van de theoretische modellen die nodig zijn geweest om de bevindingen uit mijn onderzoek te verklaren. Nadat de betreffende modellen zijn beschreven, zijn onderzoeksinstrumenten ingezet om informatie te verzamelen. Een beschrijving van de methode van het onderzoek is te lezen in hoofdstuk drie. Vervolgens staan in hoofdstuk vier de bevindingen van het onderzoek beschreven. Op basis van de resultaten en de modellen zijn conclusies getrokken en verbanden gelegd in hoofdstuk vijf. De resultaten en conclusies hebben geleidt tot nieuwe adviezen voor de gemeente Nijmegen in hoofdstuk zes. De financiële consequenties van het advies is in hoofdstuk zeven te lezen en de juridische consequenties in hoofdstuk acht. De slagingskans van de adviezen zijn afhankelijk van de wijze waarop ze geïmplementeerd worden. In paragraaf negen is per deeladvies aangegeven hoe deze geïmplementeerd zal moeten worden. Het rapport eindigt met een lijst met gebruikte bronnen en bijlagen. In de bijlage is een ook een stappenplan te lezen, dat gebruikt kan worden indien een organisatie besluit garantiebanen te creëren.



16



2. Theoretische verkenning Om tot een goed personeelsbeleid te komen voor de invulling van Participatiewet is een zekere hoeveelheid voorkennis van de stappen (werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functie-invulling) van de invulling van de Participatiewet nodig. Diverse deskundigen hebben in der loop der jaren modellen ontwikkeld die ontlenen aan de bovengenoemde termen. In het vooronderzoek zijn bepaalde modellen gebruikt om te komen tot een vragenlijst voor het interview en de enquête. In dit hoofdstuk worden deze modellen beschreven. Het hoofdstuk begint met de beschrijving van de WEBA-methode en functiecreatie, waarbij wordt uitgelegd uit welke componenten een functie bestaat en hoe een functie tot stand komt. Om vervolgens de functie te laten invullen, zal de juiste kandidaat aangenomen moeten worden. Het model van Berenschot wordt gebruikt om uit te leggen wat er komt kijken bij het werven en selecteren van de mensen die vallen onder de Participatiewet. Om de kandidaat te binden en boeien dient de organisatie HR-praktijken in te zetten (zie Kooij, 2010 en De Lange, 2014). Bij het binden en boeien speelt ook de begeleiding en leidinggeven een rol. In dit hoofdstuk wordt het leidinggeven en begeleiden beschreven door theorieën over stijl van leidinggeven. Het hoofdstuk eindigt met een samenvatting en hypothese. De bruikbaarheid van de modellen voor het onderzoek zijn te lezen in bijlage 6. De keuze voor de bepaalde theorieën zijn beschreven in hoofdstuk methodische verantwoording onder paragraaf onderzoeksinstrumenten.

2.1 Functie-invulling Voor dat een garantiebaan ingevuld kan worden, dient een functie beschikbaar te zijn voor de medewerker met een arbeidsbeperking. Een functie is een geheel van taken dat iemand moet uitvoeren (Geling & Lieshout, 2014, p. 12-13). Het gaat dus primair om de arbeidsinhoud. Functies kunnen zowel verticaal als horizontaal onderscheiden worden. Van horizontale differentiatie is sprake als er een docent Engels en een docent Nederlands van elkaar worden onderscheiden. Van verticale differentiatie is sprake als er een hoofddocent Nederlands wordt aangetrokken die inhoudelijk en/of hiërarchische leiding geeft aan de ‘gewone’ docenten Nederlands. Verticale differentiatie gaat gepaard met een andere hiërarchische inschaling in de arbeidsplaatsenstructuur van het bedrijf; en impliceert een differentiatie in loon (inschaling in een andere salarisschaal) en andere arbeidsvoorwaarden. Horizontaal gedifferentieerde functies zijn als regel gelijkwaardig (al kan men uit arbeidsmarktoverwegingen natuurlijk – bijvoorbeeld - docenten techniek tijdelijk hoger betalen dan docenten voor andere vakken) (Geling & Lieshout, 2014, p. 12-13). Voor het invullen van een garantiebaan zijn twee methoden van functie-invulling mogelijk. Werkgevers kunnen ervoor kiezen om een bestaande functie te laten invullen door een persoon met een arbeidsbeperking. Ze kunnen ook besluiten om een geheel nieuwe functie te creëren voor een persoon met een arbeidsbeperking. Dit wordt ook wel functiedifferentiatie genoemd (Baar, 2014). Bestaande functies gebruiken Bij het invullen van een garantiebaan kan de organisatie ervoor kiezen om een bestaande functie te behouden en gedeeltelijk aan te passen aan de persoon met arbeidsbeperking. De werkgever dient hierbij rekening te houden met de mogelijke beperkingen van de kandidaat (Baar, 2014). Gezien de beperkingen van de mensen die onder de doelgroep van de Participatiewet vallen, is in dit onderzoek interessant om in geval van ‘bestaande functies’ de functie vooraf te beoordelen op welzijnsrisico’s, los van degene die de werkzaamheden gaan uitvoeren. De WEBA-methode is een methode die functies en taken beoordeelt op welzijnsrisico’s, zoals stress en te geringe leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. De beoordeling van een functie vindt vooraf plaats, los van degene die de functie gaat uitvoeren. Aan de aanpassing van het werk aan individuele eigenschappen wordt dus geen aandacht besteed, omdat het werk door veranderingen bij de werknemer niet meer past (Kluijtmans, 2010, p. 415-420). De WEBA-methode bestaat uit drie fasen: Ø het beschrijven van de functie; Ø het beoordelen van de functie; Ø het (gedeeltelijk) herontwerpen van de functie.



17

Omdat in dit geval een bestaande functie wordt gebruikt voor de invulling van een garantiebaan en de betreffende functie lichtelijk aangepast dien te worden, is de tweede en de derde fase nader beschreven. Het beoordelen van de functie In de tweede fase wordt de functie beoordeeld op basis van welzijnscondities. Ø Volledigheid. Met andere woorden, is er sprake van zowel voorbereidende, uitvoerende als ondersteunende taken en hangen die logisch met elkaar samen? Ø Moeilijkheidsgraad. Bevat de functie dus een evenwichtige verdeling van moeilijke en gemakkelijke taken? Voldoende is wanneer de functie minimaal 20% van elk niveau bevat (moeilijk, neutraal, gemakkelijk). Ø Autonomie. Is de mogelijkheid aanwezig om zelfstandig de regelproblemen op te lossen? Ø Contactmogelijkheden. Of met andere woorden: bevat de functie voldoende contactmogelijkheden om de hulp van de collega’s in te roepen. Is de werkplek niet geïsoleerd? Ø Organiserende taken. Daarvan is sprake wanneer functionele contacten en overleg mogelijk zijn waarin besluiten worden genomen en/of problemen worden opgelost. Ø Niet-kort-cyclische taken. Bevat de functie voldoende niet-kort-cyclische taken met cyclustijd langer dan 90 seconden. Een functie is onvoldoende wanneer dergelijke taken meer dan 50% van de functie uitmaken. Ø Informatievoorziening. Krijgt de werknemer voldoende informatie op werkplekniveau als op het niveau van de onderneming als geheel (Kluijtmans, 2010, p. 416-417). Het (gedeeltelijk) herontwerpen van de functie Naar aanleiding van de bevindingen in fase twee worden maatregelen genomen om de functie (gedeeltelijk) te herontwerpen. De volgende drie maatregelen zijn er nodig om de welzijnsrisico’s te verkleinen (figuur 4): Ø Aanpassingsmaatregelen zijn gericht op elimineren van regelproblemen om zo zelf besluiten te kunnen nemen en/of problemen op te kunnen lossen. Ø Verbeteringsmaatregelen zijn gericht op het vergroten van regelmogelijkheden of het (gedeeltelijke) vollediger maken van de functie door taakroulatie, -verbreding of -taakverrijking. Ø Vernieuwingsmaatregelen leiden tot het veranderen van de structuur van de arbeidsverdeling. In de meeste gevallen als resultaat de vorming van (hele) taakgroepen. Naast deze maatregelen geldt dat altijd begeleidende maatregelen noodzakelijk zijn, vooral op het terrein van HRM. Wanneer de inhoud van het werk verandert, moet immers ook worden gekeken naar de gevolgen voor werving, beoordeling, opleiding en beloning van de medewerkers (Kluijtmans, 2010, p. 419-420). Functiecreatie Functiecreatie is een vorm van functiedifferentiatie en staat voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. De eenvoudige taken waarvoor zij te hoog zijn opgeleid, worden samengevoegd tot functies die geschikt zijn voor laagopgeleiden, zoals mensen die nu buiten de arbeidsmarkt staan. Het doel van functiecreatie voor bedrijven is om de arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking mogelijk te maken binnen een specifieke arbeidsorganisatie (Geling & Lieshout, 2014, p. 14). Het proces van functiecreatie bestaat uit drie fasen (Disworks, 2012, p.3). Fase 1 Indien een bedrijf de mogelijkheid van functiecreatie overweegt, is een eerste stap het uitvoeren van een quick scan. Deze omvat de volgende activiteiten: Ø kennismaking en informatie uitwisseling met het management; Ø selectie leidinggevende voor interview; Ø oriëntatie van het werkproces; Ø interviews met leidinggevende omtrent het werkproces; Ø rapportage met voorstel aangaande wel of niet opnemen in de pilot; Ø terugkoppeling aan het afdelingsmanagement; Ø definitieve rapportage naar management met advies over mogelijkheden (Disworks, 2012, p.3).



18

Fase 2 Indien afdelingen na de pilot geschikt zijn voor een functiecreatie en het bedrijf wil verder op een of meerdere afdelingen, dan vinden de volgende activiteiten plaats: Ø observaties werknemers om een zo specifiek mogelijk beeld te krijgen van de eenvoudige en complexe werkzaamheden in hun samenhang; Ø interviews met werknemers over de uitvoering van werkzaamheden; Ø observaties van de werkomgeving; Ø analyseren van de werkzaamheden met aandacht voor samenhang en specifieke bijzonderheden; Ø vaststellen nieuwe functies met profiel en pakket van werkzaamheden; Ø terugkoppeling naar afdelingen; Ø rapportage naar management (Disworks, 2012, p.3). Fase 3 In deze fase is de rol van het management essentieel. Het management geeft het laatste woord. Indien het committeert aan de nieuwe werkprocessen en de nieuwe functie, kan actief gezocht worden naar invulling ervan. Ook is een optie om reeds een functiecreatie uit te voeren en de daaruit ontstane functie op een later stadium in te vullen (Disworks, 2012, p.3). De bovenbeschreven methode van functiecreatie is de methode van functioneel herontwerp. Een garantiebaan kan ook met behulp van de methode groeimodel ingevuld worden. Bij dit model wordt het profiel van de kandidaat als uitgangspunt gezien. Een kandidaat uit de doelgroep van de Participatiewet wordt geplaatst op een afdeling en werkende weg krijgt hij/zij een takenpakket van de in eerste instantie additionele taken. Er wordt geselecteerd op inzetbaarheid van de kandidaat. Het takkenpakket kan uiteindelijk doorgroeien naar functionele werkzaamheden. Omdat de methodiek uitgaat van een langzame inpassing, is de acceptatiegraad vaak hoog (bijlage 1). Volgens Gemeenteblad (2014) gaat het in geval van de beide methoden om nuttige werkzaamheden die additioneel van aard zijn en dus bijdragen leveren aan het primaire proces van de organisatie (art.2 lid 2 Verordening tegenprestatie participatiewet, IOAW en IOAZ 2015). Met de theorie van WEBA-methode en functiecreatie wordt getracht om de subvraag ‘Welke functieinvulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen?’ te beantwoorden. Nu er een functie beschikbaar is, dient de organisatie hiervoor een geschikte kandidaat te vinden. Daarvoor gaat de organisatie intern en/of extern op zoek naar kandidaten. Intern via een mededeling aan de hele organisatie en extern via een intermediair, advertentie in de krant en/of de website van de eigen organisatie. Dit proces heet werven (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 73-96). Wanneer de kandidaten bekend zijn, is het van belang dat de juiste kandidaat voor de functie wordt gekozen. Hiervoor kan de organisatie instrumenten als brievenselectie, sollicitatiegesprek en assessment gebruiken. Het selecteren van de juiste kandidaat voor de functie heet selectie (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 97-178).

2.2 Werving en selectie

Aan de daadwerkelijke indienstneming van mensen met een arbeidsbeperking gaat een proces vooraf waarin verschillende belanghebbenden (werkgever, werkzoekende, overheid en intermediair) een rol spelen die allen bovendien door hun eigen proces heengaan. Om het proces inzichtelijk te maken heeft Berenschot een model ontwikkeld. Dit model is gebaseerd op literatuurstudie en is vervolgens getoetst aan praktijkvoorbeelden (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 27).



19



Figuur 2.1: model Berenschot Bron: (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 29).



Het startpunt van het model zijn de actoren: werkgever en werkzoekende. Gedurende het plaatsingsproces kunnen anderen actoren interveniëren. De twee interveniërende actoren zijn de overheid (met name gemeenten) en intermediairs (met name uitzendbureaus) (figuur 2.1) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 27). Werkgever Vanuit de werkgever begint alles met de intentie om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Hierbij speelt het inzicht hebben in meerwaarde en mogelijkheden van aanname van mensen met een arbeidsbeperking een rol. Hier kan je denken aan voorzieningen als de loonkostensubsidie en arbeidsplaatsvoorzieningen. Dit inzicht kan bewerkstelligd worden door het hebben van een goede relatie met het UWV en de gemeente. Het verschilt tussen organisaties of men op basis van een vacature op zoek gaat naar een medewerker met een arbeidsbeperking of dat men op basis van een werknemersprofiel op zoek gaat naar een bijpassende functie. In het geval dat een werkgever voor het eerst het proces tot aanname van een medewerker met een arbeidsbeperking aangaat, is het medewerkerprofiel vaak leidend. Indien er al een aantal plaatsingen zijn gedaan, zoekt de werkgever vaak op basis van een vacature die al dan niet wordt aangepast. De functie-eisen of de persoon zijn dus leidend voor de aanname van een medewerker met een arbeidsbeperking (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 30-31). Succes- en faalfactoren Tijdens de processtappen van de daadwerkelijke plaatsing spelen een aantal succes- en faalfactoren een rol: Ø de duidelijkheid naar zowel werkgever als werknemer over wat men van elkaar kan verwachten; Ø intrinsieke motivatie; Ø doorzettingsvermogen van de werkgever om door te gaan; Ø duidelijk hebben in de organisatie waarom de aanname van medewerkers met een arbeidsbeperking gewenst is; Ø draagvlak; Ø openheid van de medewerkers over zijn/haar kwaliteiten en beperkingen; Ø de mate waarop de medewerker van huis wordt gestimuleerd om aan het werk te gaan, dus de motivatie vanuit het thuisfront.



20

Als hiervoor genoemde succesfactoren niet worden ingezet kan dat de kans op succes op de plaatsing belemmeren. Bijvoorbeeld als er geen flexibiliteit of creativiteit in de organisatie bestaat, maar als men star vasthoudt aan de vacature, of als er geen draagvlak vooraf is gecreëerd binnen de organisatie, of als een medewerker in de slachtofferrol zit en focust op wat hij/zij niet kan. Ook tot de faalfactor behoort het creëren van werk dat er eigenlijk niet is, omdat deze taken vanwege hun overbodige karakter als eerste sneuvelen tijdens bezuinigingen of efficiëntieslagen (figuur 2.1) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema &Vloet, 2014, p. 32-33). Wanneer een organisatie besluit om een persoon met arbeidsbeperking aan te nemen, dan kan het hiervoor interne en externe kanalen benaderen. Intern kan de organisatie een beroep doen op de netwerken van de huidige werknemers. Extern kan de organisatie via een vacature in de krant of op de website mensen met een arbeidsbeperking werven (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 73-96). Naast het juiste kanaal dient de aandacht ook gevestigd te zijn op de wervingsboodschap wil de organisatie de aandacht trekken van de mensen met een arbeidsbeperking. Een relevant model in dit verband is het zogenoemde AIDA-model: Attention, Interest, Desire en Action. De eerste stap is om te komen tot een wervingsboodschap dat het aandacht trekt van de betreffende doelgroep (Attention). Dit kan bewerkstelligd worden door een reclameuiting. De tweede stap is vervolgens om de interesse van de potentiële kandidaat te trekken (Interest). Volgens het onderzoek van Berenschot is het hebben van een werk en inkomen de drijfveren voor mensen met een arbeidsbeperking om te werken. De persoonlijke ontwikkeling en ervaring, uitbereiding van sociale netwerk en het feit dat het hebben van regelmatige leven goed is voor de lichamelijke en psychische gezondheid zijn andere prikkels om op zoek te gaan naar werk (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 9697). Nadat de aandacht en belangstelling is gewerkt moet ook de wil (Desire) om te solliciteren aangewakkerd worden en de daad bij het woord gevoegd worden (Action) (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 7576). Naast dat de organisatie via haar eigen website of een persoonsadvertentie mensen met een arbeidsbeperking werft, kan het ook bemiddelen met intermediairs. Intermediairs Voor het werven van mensen met een arbeidsbeperking kan de organisatie zich richten tot de reguliere intermediairs, die mensen zonder en met arbeidsbeperking helpen aan banen. Daarnaast kan de bemiddeling afgesproken worden met intermediairs die gespecialiseerd zijn in mensen met een arbeidsbeperking, zoals het werkbedrijf, re-integratiebureaus en gespecialiseerde uitzendbureaus. Volgens Berenschot verschilt de insteek van de intermediairs bij het bemiddelen van mensen met een arbeidsbeperking met een kleine of grote afstand tot de arbeidsmarkt. In het eerste geval wordt geredeneerd vanuit de vacature en gebeurt de bemiddeling door de reguliere intermediairs. In het tweede geval wordt geredeneerd vanuit de persoon en gebeurt de bemiddeling door gespecialiseerde intermediairs. Er wordt dan gericht op het creëren van een passende functie. Volgens het onderzoek van Berenschot blijkt ook dat de plaatsing van mensen met een klein afstand tot de arbeidsmarkt sterk lijkt op het bemiddelingsproces van reguliere medewerkers. Bij medewerkers met een grote afstand zijn additionele processtappen nodig, zoals een intensieve voorbereiding op arbeidsproces, werkinhoudelijke scholing en langdurige begeleiding (figuur 2.1) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 70-71). Sommige werkzoekenden met een arbeidsbeperking houden zelf de regie en nemen het initiatief om een opensollicitatie te sturen naar een of meerdere organisaties. Werknemer De werkzoekenden met een arbeidsbeperking die zich aanbieden bij een werkgever komen via eigen netwerk of sollicitatie terecht bij een werkgever. De medewerker zal zich dan eerst rechtreeks of via het werkbedrijf moeten melden bij de UWV (VNG Magazine, 2015, p. 2-3). In het begin van het proces bepaalt de arbeidsdeskundige van UWV of een voortraject nodig is. Het kan bijvoorbeeld gaan om het aanleren van werknemersvaardigheden. De arbeidsdeskundige bepaalt hoe de tegemoetkoming aan de behoeftes van de medewerker worden vormgegeven. Het aanleren van werknemersvaardigheden kan bijvoorbeeld door een stage of een proefplaatsing. Vrijwel alle medewerkers die niet rechtstreeks naar een reguliere baan kunnen, beginnen bij een werkgever met een proefplaatsing (figuur 2.1) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 101-102). De eerder beschreven theorieën over werving en selectie dienen een antwoord te geven op de subvraag ‘Welke werving en selectiestrategie is bij de gemeente Nijmegen geschikt bij het invullen van de garantiebanen?’.



21

Als de plaatsing een feit is, is het van belang dat de medewerkers met een arbeidsbeperking duurzaam participeren in de organisatie. Hierbij speelt het HRM-beleid een rol (zie bijlage 21 voor definities duurzaam participeren en HRM-beleid)

2.3 Human Resource Management (HRM) en HRM-praktijken

Human Resource Management (HRM) betreft alle activiteiten (zoals beoordeling, beloning, training etc.) die werkenden in een organisatie in staat stelt goed te presteren, gezond te blijven op het werk en menselijk kapitaal zo in te zetten dat strategische doelen in termen van productiviteit, welzijn en efficiëntie (met betrekking tot kosten en opbrengsten) gerealiseerd kunnen worden. Een mooie omschrijving van HRM is: 'Getting the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right', aldus Dyer en Erickson (2006) (De lange, 2014, p. 33). Om dit te bewerkstelligen kunnen HRprofessionals verschillende rollen aannemen, zoals de strategische rol (HR-strategie en -activiteiten afstemmen met de strategische missie en visie van het bedrijf), administratieve expert rol (opbouwen van een efficiënte administratie en infrastructuur voor personeelsmanagement), verdediger van de medewerker (om tegemoet te komen aan de lopende vragen en werkgerelateerde behoeften van de medewerker) en change agent rol (begeleiden van organisatie bij veranderingen) (De lange, 2014, p. 33). Naast de rollen kunnen ook verscheidene HR-praktijken ingezet worden om de organisatiedoelen te halen (De lange, 2014, p. 33). HRM omvat activiteiten op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Het strategisch niveau heeft betrekking op het beleid van de organisatie en focust zich dus op de lange termijn. Wanneer een organisatie een andere koers wil slaan, is in geval van strategisch HRM de vraag welke consequenties de verandering heeft voor de competenties van de medewerkers. Wanneer de competenties veranderd moeten worden, is het belangrijk om te bepalen langs welke weg dit wordt bewerkstelligd. De weg naar de verandering valt onder het tactisch niveau (Kluijtmans, 2010, p. 14-20). Voor de beschrijving van het operationeel niveau maken we een overstap naar de HR-praktijken die gebruikt kunnen worden om de prestaties, motivatie, bekwaamheden en mogelijkheden van een werknemer te vergroten. Zo kan de betrokkenheid van een werknemer vergroot worden door training en flexibele werktijden. Dorien Kooij (2010) onderscheidt vier bundels van HR-praktijken, namelijk groei, behoud, herstel en reguleren van verlies. Deze vier bundels van HR-praktijken zijn instrumenten die helpen de medewerkers te binden en boeien voor de organisatie. Zie figuur 2.2 voor de instrumenten (Kooij, 2010, p. 42-44).

Figuur 2.2: HR-praktijken Bron: (Kooij, 2010, p. 44)



HR-praktijken hebben een relatie met verscheidene werkgerelateerde factoren. Uit de studie van De Lange (2014) blijkt dat HR-praktijken een effect hebben op de organisatie-uitkomsten als winst en productiviteit. Wanneer een organisatie als strategische missie heeft duurzaam personeel te verkrijgen en te behouden met het oog op de verdere toekomst, dienen de aanwezige HR-praktijken hiermee in overeenstemming te zijn (korte termijn effect HR-praktijken zoals werving en selectie moeten dan aangevuld worden met HR-praktijken gericht op het realiseren van duurzame effecten bij werkenden op lange termijn; zoals opleiding) (De lange, 2014, p 35). Uit de studie van Kooij, De Lange, Jansen, Kanfer, and Dikkers (2011) is gebleken dat de interesse voor een bepaalde HRM-bundel/ HR-praktijk samenhangt met leeftijd. Ouderen werknemers halen hun motivatie uit intrinsieke motivatiefactoren, zoals baanzekerheid, anderen helpen, autonomie, interessant werk, een baan met interessante vereisten met betrekking tot vaardigheden et cetera. Jongere werknemers daarentegen halen hun motivatie uit extrinsieke motivatiefactoren, zoals uitdagend werk, ontwikkeling, werken met mensen, erkenning en financiële beloning (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015, p. 64). De Lange, Kooij en Van der Heijden (2015) hebben ontdekt dat de bundels benut en ontzie aan importantie winnen naarmate een medewerker een hogere leeftijdgrens bereikt (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015,



22

p. 65). Naast de leeftijd zijn de vier bundels van HR-praktijken in relatie met de factoren van duurzame inzetbaarheid op werk (work ability, employability, sustained performance). Alavinia, de Boer, Duivenbooden, Frings-Dresen en Burdorf (2009) hebben ontdekt dat negatieve psychische werkgerelateerde factoren, zoals lage autonomie en hoge werkeisen, negatieve invloed hebben op de duurzame inzetbaarheid van een medewerker (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015, p. 67). De bundels behoud en ontzie hebben een positief effect op een medewerker met gezondheidsproblemen, namelijk het geeft de medewerker de kans om zich weer te herstellen. De bundels ontwikkel en benut komen een medewerker die in de toekomst hogere functie ambieert tegemoet door met trainingen de medewerker de ruimte te bieden om de competenties voor de hogere functie te ontwikkelen (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015, p. 68).

2.4 Werkvermogen Naast het inzetten van HR-praktijken is ook het werkvermogen van een persoon essentieel voor de duurzame participatie. Werkvermogen is de mate waarin een werknemer fysiek, psychisch (zoals motivatie om te werken) en sociaal in staat is om te werken (De Lange, 2014, p. 28). Voor het meten van het werkvermogen is de Work Ability Index (WAI) ontwikkeld (De Lange, 2014, p. 29). De WAI bevat een aantal vragen dat de lichamelijke en geestelijke eisen van het werk, de gezondheidstoestand, psychische vitaliteit en het prestatievermogen in kaart brengt (De Lange, 2014, p. 29). Deze vragen meten acht dimensies: werkkenmerken, huidige werkvermogen vergeleken met beste werkvermogen, werkvermogen in relatie tot eisen van het werk, aantal huidige aandoeningen, inschatting werkuitoefening door beperkingen, ziekteverzuim gedurende 12 maanden, eigen inschatting over 2 jaar en psychische vitaliteit/ mentale capaciteiten (De Lange, 2014, p. 29). De vragen resulteren in een WAI-score die kan variëren van 7 (laag werkvermogen) tot 49 punten (hoog werkvermogen) (De Lange, 2014, p. 29). De theorie die schuilgaat achter de WAI-vragenlijst geeft weer dat het werkvermogen van werknemers bepaald wordt door een interactie tussen de belastbaarheid van werkenden (in termen van persoonlijke bronnen, gezondheid, competenties, houding en motivatie) en de belasting en ontwikkelmogelijkheden die de werknemer ervaart vanuit zijn of haar werk (in termen van werkomstandigheden, inhoud en eisen, invloed management en leiderschap) (De Lange, 2014, p. 29 en 30). Daarnaast beïnvloeden de gezondheid van een persoon, sociale netwerken en de bredere maatschappelijke context het werkvermogen (De Lange, 2014, p. 29 en 30). Volgens het model van Berenschot kunnen voorzieningen van de gemeente en het UWV leiden tot duurzame participatie van mensen met een arbeidsbeperking. Voorbeelden van deze voorzieningen zijn proefplaatsing, loonkostensubsidie, no-riskpolis. Ook de begeleiding van de medewerker met een arbeidsbeperking speelt een rol. De mate van begeleiding en intensiteit van de begeleiding hangt af van de soort beperking en het soort werk dat de medewerker doet (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 33-35). De begeleiding is hierdoor ingedeeld in vier regimes: intensief, midden, licht en zeer licht. Naarmate de medewerker langer dezelfde functie uitvoert, daalt het aantal begeleidingsuren. Dit is gebaseerd op het uitgangspunt dat de medewerker binnen drie jaar na indiensttreding zijn werk zelfstandig geacht wordt te kunnen uitvoeren ofwel dat de werkgever in staat is de medewerker zelf te begeleiden (tabel 2.1) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 102). Tabel 2.1: Begeleidingsuren in percentage

Regime Zeer licht Licht Midden Intensief

Jaar 1 3% 6% 10% 15%

Jaar 2 3% 3% 5% 7,5%

Jaar 3 3% 3% 3% 6%

2.5 Leidinggeven en begeleiden Wat is leidinggeven en begeleiden? Leidinggeven is het beïnvloeden van het gedrag van één medewerker of van een groep mensen. Bij het leidinggeven kan er een onderscheidt gemaakt worden tussen de dimensies taak en mens (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 211). Taakgeoriënteerd leidinggeven richt zich op het realiseren van organisatie- en/of afdelingsdoelstellingen door het plannen, organiseren en controleren en instructies geven aan de medewerkers (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 211). Bij de mensgeoriënteerd leidinggeven staat de mens centraal. Deze stijl biedt ruimte en initiatief en inspraak, houdt rekening met individuele behoeften en streeft goede onderlinge persoonlijke verhoudingen na. Deze manier



23

van leidinggeven komt tot uiting in inspanningen voor een goede en vriendschappelijke ondersteunende relatie met de medewerkers, het tonen van interesse voor het persoonlijk wel en wee en het tonen van begrip als er fouten worden gemaakt en deze als leermomenten aanmerken (Wijchers, Van den Berg & Barning, 2009, p. 211). Begeleiden is het geheel van activiteiten en handelingen dat je beroepsmatig, bedoeld en bewust uitvoert om een medewerker te helpen zijn functie goed uit te oefenen. Voorbeelden van begeleiden zijn de afstemming met collega’s en de afstemming en communicatie met cliënten/ klanten (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Situationeel leidinggeven en begeleiden In de jaren zeventig is de theorie over situationeel leidinggeven ontwikkeld door Hersy en Blanchard. Veel later heeft het Academische Medisch Centrum (AMC) dit model vertaald naar het situationeel begeleiden van stagiaires. Een belangrijk uitgangspunt van het model is dat er geen eenduidige manier van werkbegeleiding en leidinggeven is, maar dat deze van situatie tot situatie verschilt. De stijl van begeleiding en leidinggeven zal geconformeerd moeten worden aan het ontwikkelingsniveau van de persoon en op de werksituatie van het moment (Bell-Peereboom & Timmer, 2007).



Figuur 2.3: model situationeel begeleiden van Hersey en Blanchard Bron: http://www.managementexecutive.nl/downloaden/4750/Situationeel-leiderschap-en-verzuim



Om vast te stellen welk gedrag van de werkbegeleider – hiermee wordt tevens de leidinggevende bedoeld - efficiënt en effectief is, wordt er eerst gekeken naar het gedrag van de werkbegeleider zelf. Tijdens het geven van werkbegeleiding is er onderscheid tussen taakgericht en relatiegericht gedrag van de werkbegeleider. Bij taakgericht staat het leren van de te verrichten taken centraal. Bij relatiegerichtheid staat de zorg voor de mens in de werknemer centraal. De begeleidingsactiviteiten zijn gericht op het onderhouden en ondersteunen van de relaties (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). De taak- en relatiegerichte aspecten van het gedrag vullen elkaar aan. Om de balans tussen de twee op te zoeken, herhaalt de werkbegeleider telkens eerst de begeleidingsbehoefte van de werknemer door het ‘scannen’ van haar taakvolwassenheid voor de op dat moment aan te leren taak of vaardigheid. De taakvolwassenheid wordt bepaald door de mate waarin de werknemer in staat is verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van een bepaalde taak op grond van hem/haar taakbekwaamheid (kunnen) en hem/haar leerbereidheid (willen) (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Door de taakbekwaamheid en leerbereidheid vast te stellen, zijn er vier niveaus van taakvolwassenheid bij een werknemer te onderscheiden: Ø niveau 1: voor een bepaalde taak ontbreekt het de werknemer aan kennis en/of kunde en hij/zij heeft er weinig zin in of is onzeker of leert niet zelfstandig;



24

niveau 2: voor een bepaalde taak ontbreekt het de werknemer grotendeels aan kennis en/of kunde, maar zij heeft er wel in en durft/kan de verantwoording aan; Ø niveau 3: de werknemer is in staat om een taak uit te voeren, maar is ongemotiveerd. Of de werknemer is in staat om een taak uit te voeren, maar voelt zich nog onzeker en mist zelfvertrouwen. Ø Niveau 4: de werknemer is in staat om een taak uit te voeren, is er voor gemotiveerd en kan de verantwoording nemen. Elk niveau taakvolwassenheid leiden tot de toepassing van een begeleidingsstijl. Deze vier stijlen zijn instrueren, overtuigen, ondersteunen en delegeren (figuur 2.3) (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Ø

Instrueren Instrueren wil zeggen dat de werkbegeleider een werknemer een handeling of vaardigheid op een tamelijke directe wijze aanleert. Instructies zijn vooral in het begin van de werkperiode en bij het laten leren van een nieuwe taak noodzakelijk. Bij het instrueren worden de aanwezige protocollen en richtlijnen gebruikt om instructies te geven. De werkbegeleider neemt het besluit (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Overtuigen De werkbegeleider neemt het besluit, maar geeft uitleg over beslissingen, vraagt suggesties, motiveert de werknemer door de bedoelingen te laten zien. De werkbegeleider toont betrokkenheid bij de werknemer en wil haar tot op een bepaalde hoogte motiveren en overtuigen. De werkbegeleider luistert en toont begrip, maar is vooral taakgericht en de correcte uitvoering staat centraal (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Overleggen Het is belangrijk dat de werkbegeleider zich beseft dat ondersteunen, in tegenstelling tot instructie, vooral bedoeld is om de werknemer te stimuleren zelf stappen te zetten. De werkbegeleider ondersteunt de werknemer door zoveel mogelijk ruimte en verantwoordelijkheid te geven. Problemen worden gezamenlijk opgelost en beslissingen worden beiden in overleg genomen (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). Delegeren De werkbegeleider geeft het doel of het te behalen resultaat van de taak en check het resultaat, maar de werknemer moet deze vrijwel geheel zelfstandig vervullen. De werknemer achterhaalt zelf de problemen en de oplossingen van de werkproblemen. De werkbegeleider laat de werknemer vrij en toont interesse in haar leeractiviteiten (Bell-Peereboom & Timmer, 2007). In het hierboven geschetste stijlen van begeleiden en leidinggeven staat voornamelijk de interne organisatie centraal. De ambtenaar staat in dienst van de burgers van een gemeente, wat maakt dat niet alleen de interne organisatie van belang is maar steeds meer de dienstverlening richting de burgers. Hierdoor komt er een externe dimensie bij, namelijk de waardering van de klant over het niveau van klantvriendelijkheid van organisatie en de kwaliteit van de geleverde diensten. Deze extra dimensie krijgt een plaats binnen het dienend leiderschap, welke in de volgende paragraven toegelicht zal worden. Dienend leiderschap Het idee van dienend leiderschap is het voor het eerst opgeworpen door Robert K. Greenleaf (1977). Hij beschrijft een dienend leider als iemand die de ander gunt wat hem of haar toekomt en wil delen in het succes. Medewerkers worden geprikkeld bij te dragen aan de doelen van de organisatie, maar tegelijkertijd moeten de medewerkers zich ook richten op de eigen ontwikkeling. Dienend leiderschap stelt niet het eigen slagen van de leider centraal, maar het ontwikkelen van de omgeving (Vrolijks, 2011, p. 37). Karaktereigenschappen dienend leider Volgens Greenleaf kent een dienend leider tien specifieke karaktereigenschappen, die samengevoegd zijn in zes cluster van eigenschappen (Vrolijks, 2011, p. 40). Ø Het toekennen van bevoegdheden aan en het ontwikkelen van personen. Het toekennen van bevoegdheden dient ervoor om een proactieve houding en zelfvertrouwen onder de medewerkers te ontwikkelen. Het geeft hen een gevoel van persoonlijke macht. De dienend leidinggevende gelooft in de intrinsieke waarde van elk individu. Hij laat de medewerkers zelf de beslissingen nemen, deelt informatie met de medewerkers en coacht de medewerkers om met innovatieve ideeën en prestaties te komen (Vrolijks, 2011, p. 41).



25

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Nederigheid. Een dienend leider komt alleen in actie als zich problemen voordoen. Voor de rest plaatst hij zich op de achtergrond. De belangen van de medewerkers zijn belangrijker dan de belangen van de leidinggevende. De leidinggevende faciliteert en ondersteunt de medewerkers om tot goede resultaten te komen (Vrolijks, 2011, p. 41). Authenticiteit. Hierbij gaat het voornamelijk om dat de leidinggevende zichzelf moet blijven. Ook is de authenticiteit gekoppeld aan het nakomen van afspraken, zichtbaarheid in de organisatie en eerlijkheid (Vrolijks, 2011, p. 41). Interpersoonlijke acceptatie. Belangrijk in deze is het creëren van een sfeer van vertrouwen waarin alle medewerkers zich prettig voelen en zich daardoor kunnen ontwikkelen. Het heeft tevens te maken met inlevingsvermogen. De leidinggevende zal warmte, vergevingsgezindheid en medeleven moeten tonen op de juiste sfeer in een organisatie te ontwikkelen (Vrolijks, 2011, p. 41-42). Richting geven. Het geven van richting gaat voornamelijk om het geven van de juiste mate van verantwoordelijkheid. De medeweker legt verantwoording af aan de leidinggevende en op basis daarvan kan de leidinggevende de medewerker bijsturen door nieuwe visies of oplossingen aan te dragen waar de medewerker de volgende keer rekening mee houdt (Vrolijks, 2011, p. 42). Rentmeesterschap. Hiermee wordt bedoeld dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor het grote geheel en dat deze kiest voor service in plaats van controle en eigen belang. Leidinggevenden moeten een rolmodel zijn voor de medewerkers door de goede voorbeelden te geven (Vrolijks, 2011, p. 42).

De hierboven beschreven stijlen van begeleiden en leidinggeven laten zien dat er een wisselwerking is tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers. De Leader-Member Exchange (LMX) is een theorie die ingaat op de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie tussen een medewerker en een leidinggevende. Leader-Member Exchange (LMX) In de LMX-theorie ligt de focus op het bestaan van verschillen in relaties tussen een leider en een werkgroep/medewerker binnen een organisatie. De veronderstelling binnen LMX is dat leiders tamelijk stabiele, maar verschillende didactische relaties met hun volgers aangaan. Leiders geven hun volgers intrinsieke en extrinsieke beloningen, autoriteit, vrijheid en bonussen. Volgers geven de leiders daarvoor status, waardering, loyaliteit en meer macht. De relaties lopen van lage kwaliteit tot hoge kwaliteit. Lage kwaliteit LMX-relaties worden gekarakteriseerd door invloed van bovenaf, economische ruilrelaties, formele rolbeschrijvingen en onafhankelijke doelen. Daarnaast wordt verondersteld dat er minder vertrouwen, betrokkenheid en communicatie aanwezig zijn binnen deze lage kwaliteit. Hoge kwaliteit LMX-relaties daarentegen bevatten meer wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen in de relatie. Leiders kunnen op hun volgers rekenen wanneer ze assistentie nodig hebben, waarbij men moet denken aan extra opdrachten waarvoor men niet betaald krijgt. Daar tegenover staat dat deze volgers van hun leiders meer steun krijgen en er meer geïnvesteerd wordt in hun carrière (Demir, 2008, p. 13-14). Het onderscheid in lage en hoge kwaliteit LMX-relaties zijn in te delen in een transactionele of transformationele relatie. De veronderstelling is dat de lage kwaliteit LMX-relaties verwant is met transactioneel leiderschap en de hoge kwaliteit van LMX-relaties verwant is met transformationeel leiderschap (Demir, 2008, p. 14). Transformerend versus transactioneel leiderschap Volgens Thuis (2010) is in de stijl van leidinggeven een onderscheid te maken tussen transformationeel of transactioneel. Grote leiders, zoals Kennedy, Ghandi en Obama, hadden een heel grote invloed op hun volgers. Enerzijds waren zij op het juiste moment op de juiste plaats, maar anderzijds wordt hun leiderschap vaak toegeschreven aan hun charisma. Als dit het geval is spreken we van transformationeel leiderschap (Thuis, 2010, p. 408). Deze leiderschapsstijl heeft de volgende kenmerken: Ø de leider heeft charisma, wat ertoe leidt dat men zeer toegewijd is aan de leider en een groot vertrouwen heeft in hem; Ø de leider heeft persoonlijke aandacht, hetgeen leidt tot een verhoogde daadkracht van de werknemers; Ø de leider stelt uitdagingen voor de ondergeschikten, die leiden tot innovatie van producten en processen; Ø de leider heeft visie en deze wordt nadrukkelijk uitgedragen en werkt heel inspirerend op de volgers.



26

De transactionele leider heeft daarentegen geen emotionele band met zijn/haar volgers bij het motiveren van organisatieleden om doelen te bereiken. Het transactionele zit hem erin dat de werknemer zijn inzet geeft in ruil voor van de beloning door de leider. De relatie is als zakelijk te noemen (Thuis, 2010, p. 409). De wisselwerking tussen de leidinggevende en werknemer komt ook terug in de begeleiding van de medewerker. De begeleiding kan op verschillende wijze georganiseerd worden. Er zijn verschillende methode die ook in verschillende situaties toegepast kunnen worden. Begeleidingsmethoden Begeleiding vindt individueel of in een groepsverband plaats. In geval van een individuele begeleiding wordt één persoon begeleid. De begeleiding is dan gericht op de ontwikkeling van de persoon (Dekker et al., 2010, p. 139-140). Groepsbegeleiding wordt georganiseerd door groepsbijeenkomsten waarbij een groep mensen leren aan de hand van een opdracht. Hier valt te denken aan het gebruik van een nieuw project. De focus ligt bij de bijeenkomsten op het nabespreken van ervaringen, het reflecteren en feedback geven (Dekker et al., 2010, p. 140). Verschillende instrumenten zijn voorhanden om individuele- en groepsbegeleiding te implementeren. Trainingen, cursussen en opleidingen zijn hier een voorbeeld van. Ook werkbegeleiding, supervisie, intervisie en loopbaanbegeleiding zijn ook technieken waarmee begeleiding uitgevoerd kan worden (Bennink, 2001, p. 112). Harrie Voor de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking is een Harrie nodig. Uit onderzoek van CNV Jongeren en Vilans is gebleken dat wanneer een werknemer met een arbeidsbeperking goed wordt ondersteund door een naaste collega, de kans voor succesvol participeren op de werkvloer aanzienlijk wordt verhoogd. Om deze reden hebben CNV Jongeren en Vilans Harrie© in het leven geroepen. Harrie© is de personificatie van de ideale collega. Harrie staat voor: Hulpvaardig; Alert; Realistisch; Rustig; Instruerend en Eerlijk (CNV Jongeren & Vilans, 2013, p. 2-3). Het begeleiden en ondersteunen van een medewerker met een arbeidsbeperking op de werkvloer heeft een relatie met de dagelijkse werkzaamheden. Om die reden is het van belang dat de begeleider hetzelfde werk doet of werkt op dezelfde afdeling. De begeleider dient de ruimte en tijd te krijgen voor het begeleiden om zo een direct aanspreekpunt te zijn. Belangrijk is ook het feit dat de begeleider kennis heeft van de werkinhoud om zo instructies te geven en indien nodig te corrigeren. Ten slotte is het goed wanneer de begeleider ervaring heeft met begeleiden, of zelf weet wat het is om een beperking te hebben (CNV Jongeren & Vilans, 2013, p. 2). De rol van de begeleider begint met het uitgebreid informeren van de afdeling en directe collega’s over de komst van de medewerker met een arbeidsbeperking. Het vooraf informeren bevordert de motivatie van de directe collega’s om de medewerker met een arbeidsbeperking te begeleiden en hem/haar sneller te accepteren (CNV Jongeren & Vilans, 2013, p. 4). Daarnaast is de begeleider verantwoordelijk voor de dagelijkse begeleiding. De dagelijkse begeleiding bestaat uit het doseren van werkopdrachten, het controleren op de uitvoering hiervan en daar waar nodig corrigeren. Verder vervult de begeleider de volgende rollen (tabel 2.2) (CNV Jongeren & Vilans, 2013, p. 4-6): Tabel 2.2: Rollen werkbegeleider

Rollen Vertrouwenspersoon Intermediair tussen collega en jobcoach of werkgever Begeleider op sociaal gebied Vraagbaak, wegwijzer en aanspreekpunt Vangnet (steun geven) Werkexpert Complimenten geven Rustig uitleg en hulp geven Stimuleren en motiveren Aandacht hebben voor sociale aspecten op het werk



27

Informeel communiceren Tijdig informatie geven aan de medewerker met beperking Het werk aantrekkelijk houden De theorieën, die hierboven zijn beschreven, moeten een antwoord geven op de volgende deelvragen: Ø Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven? Ø Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk? Ø Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente? Ø Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking?

2.6 Conclusie Om tot een advies te komen voor passend personeelsbeleid in het kader van de invulling van de Participatiewet dienen de stappen van de invulling van de Participatiewet in acht te worden genomen. De eerste stap van de invulling van een garantiebaan is de totstandkoming van een functie. Dit kan een bestaande functie zijn of een gecreëerde functie. Vervolgens is het de zaak om de juiste personen met arbeidsbeperking te werven en selecteren. Wanneer de juiste kandidaat is geselecteerd, is het van belang om de medewerker met een arbeidsbeperking van toegevoegde waarde te laten worden voor de organisatie en de medewerker met een arbeidsbeperking te binden en boeien.

2.7 Hypothese Volgens het onderzoek begint de invulling van een garantiebaan met de intentie om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Deze intentie wordt gestimuleerd door een positieve ervaring met mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer of men heeft in de privésfeer te maken met mensen met een arbeidsbeperking (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 30). Uit de gesprekken met de P&O-adviseur is gebleken dat de gemeente Nijmegen in het verleden de meeste ID-banen aanbod. De ID-baan is de voorganger van garantiebanen. Bovendien heeft de organisatie op dit moment medewerkers van Breed, Pluryn en Driestroom rondlopen. Deze instanties voeren de Wet Sociale Werkvoorziening uit, waarbij mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking ondersteuning krijgen bij het participeren in de arbeidsmarkt. Om die reden is de voorspelling dat de leidinggevenden van de gemeente Nijmegen positief staan tegenover het creëren en invullen van garantiebanen. In de theorie is de veronderstelling dat de lage kwaliteit Leader-Member Exchange relaties (LMX-relaties) verwant is met transactioneel leiderschap en de hoge kwaliteit van LMX-relaties verwant is met transformationeel leiderschap (Demir, 2008, p. 14). In dit onderzoek wordt aangenomen dat deze veronderstelling ook van toepassing is voor de mensen met een arbeidsbeperking.







28



3. Methodische verantwoording In dit hoofdstuk is de werkwijze van het onderzoek verantwoord. Eerst wordt uiteengezet om welke type onderzoek het gaat. Vervolgens wordt de onderzoekspopulatie besproken. Deze wordt gevolgd door informatie over de gebruikte methode voor de verzameling van gegevens en de gebruikte onderzoeksinstrumenten. De validiteit, betrouwbaarheid en representativiteit van het onderzoek zijn in de verschillende paragrafen genoemd. Dit hoofdstuk eindigt met een verantwoording van de resultaten.

3.1 Vooronderzoek

In het sollicitatiegesprek heeft de opdrachtgever zijn voorkeur laten uitspreken voor een onderzoek naar de Participatiewet. Voor een verdere probleemoriëntatie is in de beginfase van het onderzoek gesprekken gevoerd met het hoofd van de afdelingen P&O beleid, P&O services en P&O adviseurs, wat heeft geleid tot een probleemstelling. Het nader specificeren van het probleem heeft als voordeel dat het rapport een toegevoegde waarde is voor de organisatie en de kans groot wordt dat het verslag niet in de la beland.

3.2 Soort onderzoek De gemeente Nijmegen heeft geen beeld bij welke stappen in functie-invulling, werving en selectie en begeleiding nodig zijn voor een goede invulling van de Participatiewet. Gezien de geringe voorkennis zijn de interviews geschikt om te komen tot een advies voor de invulling van de Participatiewet. De interviews hebben het mogelijk gemaakt om met een open vizier het onderzoek in te gaan, teneinde tot nieuwe ideeën en inzichten te komen. Daarentegen zijn over de soorten leiderschapsstijlen en HR-praktijken veel onderzoeken geweest, waardoor de voorkennis hier reeds aanwezig is. Het is de vraag welke leiderschapsstijlen en HRpraktijken de voorkeur genieten bij de doelgroep van de Participatiewet. Dit samen met het feit dat er de nodige kennis voorhanden is over de kenmerken van deze doelgroep heeft de keuze voor een enquête bepaald. Kortom, voor een deel van het onderzoek is het ontwikkelen van een nieuwe leiderschapsstijl of HRpraktijk niet nodig, terwijl in de functie-invulling, werving en selectie, begeleiding wordt gekeken naar nieuwe inzichten en ideeën. Doordat het onderzoek een mix is van kwalitatief en kwantitatief dataverzameling, kan er gesproken worden over een mixed-methods onderzoek (Baarda, 2009, p. 39). Zoals eerder duidelijk werd dient het onderzoek te leiden tot een advies voor de invulling van de Participatiewet. Daarnaast moet het onderzoek binnen een bepaald kader (theorie over stijl van leidinggeven en HR-praktijken) duidelijk maken welke stijl van leidinggeven en HR-praktijken passend zijn bij de medewerkers met arbeidsbeperking. Hiermee is het onderzoek gericht op het ontwikkelen van een theorie, waar een antwoord wordt gezocht met behulp van ‘open’ verschil- en/ of samenhangonderzoeksvragen, en is er sprake van een exploratief onderzoek (Baarda, 2009, p. 29). Met behulp van een enquête en interviews is er informatie verzameld over medewerkers met een arbeidsbeperking. Hiermee wordt informatie verzameld over een onderzoekeenheid, wat een kenmerk is van een survey onderzoek. In dit onderzoek is er dus sprake van een kwalitatieve en kwantitatieve survey (Baarda, 2009, p. 38-39).

3.3 Onderzoekseenheden Het onderzoek richt zich op de mensen met een arbeidsbeperking. Onder mensen met een arbeidsbeperking worden de volgende doelgroepen bedoeld: Ø jonggehandicapten met arbeidsvermogen die onder de Wajong vallen; Ø mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking die onder de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) vallen. Deze groep heeft het kenmerk dat zij wegens hun lichamelijk of psychische beperking alleen aangepaste werkzaamheden kunnen uitvoeren. In geval van dit onderzoek behoren de mensen van Breed die voor of in de gemeente Nijmegen werken tot de onderzoekseenheden. Het gaat hier om mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking die onder de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) vallen. De benaderde onderzoekseenheid is representatief, omdat zij arbeidsbeperking heeft en daarmee valt onder de doelgroep van de Participatiewet. De Breed-medewerkers werken volgens twee inleenverbanden bij de gemeente Nijmegen. Een deel van de groep werkt op basis van detachering. Hier is de gemeente verantwoordelijk voor de begeleiding en dergelijke. Een deel van de groep is via ingekochte dienst werkzaam binnen de gemeente.



29

Hier is de uitlener verantwoordelijk voor de begeleiding en dergelijke. Om de koppeling te maken met de aanwezige HR-praktijken in de gemeente Nijmegen en de HR-praktijken die de gemeente Nijmegen reeds toepast op de groep, zijn alleen de gedetacheerde groep benaderd voor een enquête. Volgens het Self Service Systeem Beaufort gaat dit om vijfenveertig Breed-medewerkers (bijlage 7). Er is hier sprake van een aselecte steekproef, omdat alle vijfenveertig Breed-medewerkers een gelijke kans hebben om in de steekproef te komen (Baarda, 2009, p. 55). Wegens tijdsnood zijn achttien Breed-medewerkers benaderd voor de enquête, omdat voor deze groep niet extra bijeenkomst dient te worden georganiseerd en deze groep gezien hun beperking de enquête zonder de aanwezigheid van Breed-consulent konden invullen. Aan één Breedmedewerker is wegens zijn privésituatie thuis geen uitnodiging gestuurd. Twaalf van achttien Breedmedewerkers hebben de enquête volledig ingevuld. Voor het ontwikkelen van een theorie zijn interne en externe personen benaderd, omdat bijna alle van deze personen de expertise bezitten op gebied van de meetpunten functie-invulling, werving en selectie en begeleiding. Interne zijn de afdelingshoofden/ bureauhoofden of teamleiders benadert, omdat zij verantwoordelijk zijn voor het functioneren van de (potentiële) medewerker met een arbeidsbeperking. In het restant van het onderzoek wordt met 'leidinggevenden' naar deze groep verwezen. Het gaat hier om tweehonderdeneen onderzoekseenheden. Uit deze groep zijn dertien leidinggevenden benaderd voor een interview. Het aantal eenheden blijft bewust beperkt om het overzicht niet te verliezen, waardoor de kans op kwantitatieve beschrijvingen klein blijven (Baarda, 2009, p. 40). Onder de dertien leidinggevenden is een verdeling gemaakt tussen leidinggevenden die wel en geen medewerkers met een arbeidsbeperking in de afdeling hebben, omdat volgens het onderzoek van Berenschot de invulling van een garantiebaan begint bij de intentie van een organisatie, die op zijn beurt berust op de eerdere ervaring die opgedaan zijn met mensen met een arbeidsbeperking (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 30-31). Met het benaderen van de leidinggevenden, die geen mensen met een arbeidsbeperking onder zich hebben, worden de intenties en weerstand van de afdelingen met geen mensen met een arbeidsbeperking in de afdeling in kaart gebracht, zodat in het advies met deze weerstand rekening wordt gehouden. De leidinggevenden die wel mensen met een arbeidsbeperking onder zich hebben, zijn benaderd vanwege hun expertise over de begeleiding van de mensen met een arbeidsbeperking en de wijze waarop de functie is ingevuld. Alle dertien de leidinggevende hebben deelgenomen aan het onderzoek. Extern zijn voor een verdere verdieping op de meetpunten begeleiding en functie-invulling de bedrijfsleidster van BliXem, een Breed-consulent en een leidinggevende van de De Weijer Boxmeer geïnterviewd, omdat zij werken met mensen met een arbeidsbeperking. Voor het meetpunt functie-invulling is ook een jobcreator en adviseur van UWV geïnterviewd, omdat de gemeente als werkgever voor de uitvoering van de Participatiewet te maken zal krijgen met de UWV. Voor het meetpunt werving en selectie zijn de intermediairs Tempo-Team en HRM Driessen geïnterviewd. De keuzes zijn op deze intermediairs gevallen, omdat deze intermediairs een opdrachtovereenkomst hebben met de gemeente Nijmegen en daarmee een rol gaan spelen in de werving en selectie van mensen met een arbeidsbeperking voor de gemeente Nijmegen. De kwalitatieve steekproef geschiedt met behulp van verzadiging en quotasteekproef. Verzadiging is gerealiseerd door in eerste instantie de externe personen te interviewen. De output van deze gesprekken zijn gebruikt bij de interviews met de leidinggevenden. Wat betreft de verdeling in de groep leidinggevenden is er sprake van quotasteekproef, omdat leidinggevenden met wel en geen medewerkers met een arbeidsbeperking in de afdeling zijn geïnterviewd (Baarda, 2009, p. 63-64). Representativiteit en kenmerken onderzoekseenheden Wat betreft de interviews was er sprake van non-respons aangezien de groep allemaal mee hebben gedaan aan het interview en alle vragen compleet zijn ingevuld. Hierdoor is het mogelijk geweest om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over de meetpunten functie-invulling, werving en selectie en begeleiding, wat de representaviteit van het onderzoek ten goede komt. Het aantal benaderde leidinggevenden is bewust beperkt gebleven om het overzicht niet te verliezen, waardoor de kans op kwantitatieve beschrijvingen klein blijven (Baarda, 2009, p. 40). Wat betreft de enquête is de steekproefgrootte van N=18 gerealiseerd (40% respons), uitgaande van de omvang van de populatie (45 Breed-medewerkers). Van de steekproefgrootte hebben 12 Breed-medewerkers de enquête volledig ingevuld. Er hebben relatief meer mannen dan vrouwen gereageerd (bijlage 22). Dit komt overeen met de verdeling van de populatie in geslacht, namelijk 7 van de 45 Breed-medewerkers is een vrouw (bijlage 7). De leeftijd van de Breed-medewerkers die de enquête hebben ingevuld varieert van 31 tot 61 jaar. Er is tussen de verschillende leeftijden geen ongelijke verdeling te ontdekken (bijlage 22). 6 van de 12 Breed-



30

medewerkers geeft aan samenwonend of gehuwd te zijn. Vier zijn alleenstaand en twee gescheiden. Tabel ''Opleiding'' in bijlage 22 geeft weer dat vier respondenten in het lager (beroep)onderwijs en vier in het middelbaar (beroeps)onderwijs hebben gestudeerd. Twee respondenten hebben hoger onderwijs gevolgd en één medewerker wetenschappelijk onderwijs. Één Breed-medewerker studeert een andere opleiding dan de genoemde opleidingen (bijlage 22). Kortom, alle opleidingen zijn vertegenwoordigd. Het aantal jaren dat de Breed-medewerkers dezelfde functie uitvoeren varieert van 1 tot 31 jaar. Wat betreft de dienstjaren voor een bepaalde huidige functie is geen ongelijke verdeling te ontdekken (bijlage 22). Een meerderheid (7 van de 12) van de Breed-medewerkers geeft aan geen veranderingen te hebben meegemaakt zijn/haar werk. Het ander deel geeft aan wel veranderingen in het werk te hebben meegemaakt (bijlage 22). Op het geslacht na kan voor de overige kenmerken van de respondenten geen uitspraken worden gedaan over de totale populatie (45 Breed-medewerkers) door gebrek aan informatie. Deze gegevens over de respondenten kunnen echter wel worden gebruikt als referentiemateriaal voor een (vervolg)onderzoek naar de mensen met een arbeidsbeperking.

3.4 Onderzoeksinstrument Voor het verzamelen van informatie zijn verschillende instrumenten gebruikt. Het gebruik van de verschillende databronnen komt de geldigheid van het onderzoek ten goede (Baarda, 2009, p. 138). In deze paragraaf worden de instrumenten beschreven. Deskresearch Voor het beantwoorden van de subvragen 'Wat zegt de theorie over werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functiebepaling?' en 'Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen?' zijn diverse interne en externe literatuur benadert. Intern is het discussiestuk van Evelien Peetsold (bijlage 1) gebruikt voor de inhoud van de Participatiewet. Daarnaast zijn diverse wetteksten en handreikingen gebruikt om kennis te bemachtigen over de Participatiewet. De inhoud van de Participatiewet is te lezen in bijlage 4. De gevolgen van de wet voor de gemeente Nijmegen zijn in de inleiding bij de organisatiebeschrijving beschreven. Een onderdeel van de deskresearch is ook het ontstaan van de hoofdstuk theoretische verkenning. In dit onderzoek zijn de theorieën een aanvulling op de empirische bevindingen, namelijk de inzichten van de theorie en praktisch onderzoek worden samengevoegd tot één theorie over de invulling van de Participatiewet. Keuze theorieën Bij de theoretische verkenning is de voor het meetpunt functie-invulling gekozen voor de WEBA-methode en de functiecreatie. In geval van de bestaande functie was de twijfel tussen de 4 A's voor de kwaliteit van arbeid en de WEBA-methode. Deze keuze is op de WEBA-methode gevallen, omdat de WEBA-methode een aantal duidelijk componenten van een functie beschrijft, die gebruikt kunnen worden om de soort functies, die de mensen met een arbeidsbeperking bekleden, in kaart te brengen. In geval van functiecreatie zijn geen alternatieve theorieën geraadpleegd, omdat functiecreatie een theorie is die zich richt op het creëren van functies voor mensen met een arbeidsbeperking. Bij de theorie over begeleiden is na het raadplegen van de modellen situationeel begeleiden, 4K-model en 8stappen model gekozen voor het situationeel leidinggeven, omdat deze theorie zich focust op mensen met laag tot hoog competentieniveau. Dit model maakt het mogelijk om alle mensen met een arbeidsbeperking mee te nemen in het onderzoek. Als we het hebben over mensen met een arbeidsbeperking dan zijn het mensen met verschillende beperkingen. Omdat het zo verschillend is er geen eenduidige manier van werkbegeleiding mogelijk. Dit model heeft het uitgangspunt dat er geen eenduidige manier van werkbegeleiding geven is, maar dat deze van situatie tot situatie verschilt. Voor het beschrijven van de theorie voor werving en selectie werd er getwijfeld tussen de taartpunt van het leerboek werving en selectie van Loek Wijchers, Jacco van den Berg en Ton Barning (2009) en het conceptueel kader die Berenschot heeft gemaakt. Er is uiteindelijk voor het model van Berenschot gekozen omdat dit model betrekking heeft op aannemen en selecteren van mensen met een arbeidsbeperking en daarmee betrekking heeft op de probleemstelling van dit onderzoek. In geval van de doelgroep met arbeidsbeperking is in de theorie duidelijk geworden dat een emotionele band met de leidinggevende een rol speelt bij het functioneren van de medewerker met een arbeidsbeperking (CNV Jongeren & Vilans, 2013, p. 4-6). Om die reden is het belangrijk geweest om een leiderschapstheorie te kiezen die aandacht heeft voor de (emotionele)relatie tussen de medewerker en de leidinggevende. Daarom is de



31

keuze gegaan naar Leader-Member Exchange, transformerend versus transactioneel leiderschap en dienend leiderschap. Wat betreft het meetpunt HR-praktijken is de theorie van Dr. Dorien Kooij en Dr. Annet de Lange en et al. gebruikt, omdat in hun onderzoeken verschillende soorten HR-praktijken in kaart is gebracht. Hierdoor is het mogelijk om een uitgebreide analyse te doen naar de wensen van de mensen met een arbeidsbeperking. De gekozen theorieën zijn in hoofdstuk theoretische verkenning nader uitgewerkt. Informatiebijeenkomsten Voor het verzamelen van informatie over de Participatie is naast de theorie ook deelgenomen aan de webinar van Achmea over de Participatiewet. Achmea is één van de grote organisaties in Nederland die garantiebanen heeft gecreëerd. De informatie van de Webinar is gebruikt om de subvraag 'Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen?'. Daarnaast is de pilotbijeenkomst functiecreatie bezocht om de nodige informatie te krijgen over hoe een functiecreatie tot stand komt. Deze bijeenkomst was georganiseerd door SCBM en gemeente Wijchen. SCBM is de goeroe in Nederland als het gaat om functiecreatie. In deze bijeenkomst zijn aan de workshops Naar een inclusieve arbeidsorganisatie en draagvlak voor functiecreatie deelgenomen, teneinde informatie te verzamelen voor de subvraag 'Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen?'. Enquête De Enquête is gebruikt om de subvragen 'Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk?' en 'Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente?' te beantwoorden. Voor de enquête zijn bestaande vragenlijsten gebruikt van HAN Lectoraat HRM, die gebaseerd is op de theorie van Annet de Lange (2014) en Dorien Kooij (2010) voor het meten van perceptie en gebruik van HRM praktijken (bijlage 8). Daarnaast is voor de enquête bestaande vragen van het codeboek HAN ODI Werkvermogen (bijlage 10) gebruikt. Wat betreft de enquêtevragen over het werkvermogen is voor de vraag naar het huidige werkvermogen vergeleken met beste werkvermogen het codeboek WAI (bijlage 9) gebruikt. De andere vragen over het vermogen zijn aangepast of niet meegenomen in het onderzoek na het gesprek met leidinggevenden en Breed-consulent. Zij gaven aan dat de aard van de vragen gevoelig konden liggen bij de doelgroep. De vragen over de lichamelijke en geestelijke eisen van het werk zijn aangepast door te vragen of men bepaalde werk niet kan doen wegens fysieke problemen. Kijk voor de concrete vraagstelling in bijlage 11. Ook is de motivatie naar het werk getest door te vragen of de respondent tevreden is met de huidige functie. De codeboeken zijn in eigendom van de HAN lectoraat HRM en zijn met de toestemming van het lectoraat gebruikt voor de totstandkoming van de enquête. De enquête is voor het verspreiden voorgelegd aan de praktijk- en schoolbegeleider. Daarnaast is de enquête door een collega van de gemeente Nijmegen getest. Gezien de psychische beperkingen die de respondenten van de enquête hebben, is de enquête ook voorgelegd aan een consulent van Breed en een medewerker van Breed. De pilots hebben tot nodige aanpassingen aan de enquête geleid. Door het testen van de vragenlijst is getracht de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. De pilot geeft immers aan welke zaken in de enquête nog onduidelijk zijn. Uit de gesprekken met de consulent van Breed werd duidelijk dat sommige Breed-medewerkers wegens hun beperking en/of lage opleidingsniveau bepaalde woorden niet zullen begrijpen. Om die reden is er voor gekozen om bij een merendeel van de Breed-medewerkers de enquête samen met de Breed-medewerkers te vullen. Met een deel van de respondenten is de enquête face-to-face ingevuld en met een deel via de telefoon. De telefoon is als communicatiemiddel gebruikt als de respondent niet in staat was om de enquête binnen een periode van twee weken face-to-face in te vullen. Ze zijn via de e-mail uitgenodigd voor een gespreksmoment. Door de enquête mondeling af te nemen, is het mogelijk geweest om de medewerkers uitleg te geven bij de items die zij niet begrijpen (Baarda, 2009, p. 80). Hiermee komt het de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. Het voordeel van de mondelinge interviews is dat het een natuurlijke manier van gegevens verzamelen is en daardoor is de weerstand bij respondenten niet zo groot (Baarda, 2009, p. 80). Zeker in dit onderzoek kan er enige weerstand aanwezig zijn, omdat de enquête betrekking heeft op de relatie met de leidinggevende en het werkvermogen van de medewerker. In geval van mondelinge afname is de kans op geen deelname klein als de respondent eenmaal akkoord is gegaan. De andere groep Breed-medewerkers heeft een administratieve functie en heeft geen moeite met het invullen van de enquête. Deze groep is via de e-mail benaderd voor het invullen van de vragenlijst. Hierbij is aangegeven dat eventuele ondersteuning



32

geboden kan worden. In de bijlage 7 staat hoe de enquête bij elke Breed-medewerker is afgenomen. Van de respondenten die mondeling zijn afgenomen zijn de antwoorden achteraf verwerkt in Parantion. De enquête (bijlage 11) is via www.parantion.com gemaakt. Het voordeel hiervan is dat het via Parantion mogelijk is geweest om de resultaten te exporteren naar SPSS. De vragenlijst begint eerst met een beschrijving van de aanleiding en het doel van het onderzoek. Op pagina twee wordt invulinstructies gegeven en wordt verteld hoe met de resultaten zijn omgegaan. Vooral het vermelden van omgang met de resultaten is belangrijk, omdat de enquête enkele gevoelig onderwerpen kent, zoals stijl van leidinggeven en werkvermogen. De vragenlijst bestaat uit vier onderwerpen, namelijk algemene gegevens, stijl van leidinggeven, HR-praktijken en werkvermogen. De laatste drie onderwerpen zijn steeds kort geïntroduceerd. Ook zijn bij deze onderwerpen het doel aangegeven, teneinde duidelijkheid te geven aan de respondenten. De enquête bestaat merendeel uit gesloten vragen en heeft enkele open vragen. Voor de exacte vragen en antwoordschalen kijk in bijlage 11 en 15. De vragen van de enquête zijn na de feedback van de Breedconsulent aangepast van één of enkele woorden naar hele zinnen, omdat de kans bestaat dat sommige Breedmedewerkers de vraag niet begrijpen of niet meer weten wat de eigenlijke vraag is. Interview Om kwalitatieve, empirische data te verzamelen zijn verschillende methoden beschikbaar zoals bestaande data, het afnemen van interviews en observatie (Baarda, 2009). De opdrachtgever heeft baat bij een theorie dat van toepassing is voor de eigen organisatie. Bestaande data zijn wel aanwezig, echter zijn deze algemeen en niet alleen gericht op de gemeente. Een voordeel van interviewen is dat de onderzoeker door kan vragen indien het antwoord niet volledig, onduidelijk of juist interessant is. Anderzijds heeft de geïnterviewde de mogelijkheid tot doorvragen mits de vraag niet duidelijk is. Hierdoor wordt de validiteit van het onderzoek vergroot. Ook is de onderzoeker er zeker van dat de vragen beantwoord zijn door de respondent zelf en niet door bijvoorbeeld de vriend van de respondent. Dit komt de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede (Baarda, 2009, p. 72-82). Met de interviews zijn de volgende subvragen beantwoord: 1. Welke werving en selectiestrategie is bij de gemeente Nijmegen geschikt bij het invullen van de garantiebanen; 2. Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven; 3. Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen; 4. In hoeverre zien de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen kansen en risico’s bij de implementatie van de Participatiewet binnen de Gemeente Nijmegen; 5. Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking? Interviewschema Het interviewschema is ontwikkeld aan de hand van de theorie. In bijlage 6 staat geschreven welke theorie tot welke interviewvragen hebben geleid. Voor de meetpunten functie-invulling, werving en selectie en begeleiding is een afzonderlijke vragenlijst ontwikkeld (bijlage 12), omdat sommige vragen niet van toepassing waren voor alle respondenten. Zo is voor de gesprekken met Tempo-Team en HRM Driessen alleen de vragenlijst voor functiecreatie en werving en selectie gebruikt. Het interviewschema begint eerst met een inleiding waarbij het doel van het onderzoek is uitgelegd en de interviewer en de geïnterviewde kennismaken met elkaar. Ook is hier goedkeuring gevraagd voor het gebruik van een geluidsapparatuur. Bij enkele vragen zijn er vervolgvragen opgesteld. Deze vragen dienen als achterwacht als de leidinggevenden niet een volledig antwoord geeft op de vraag, wat de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede komt. Ondanks de aanwezig van een interviewschema is er getracht om een semi-gestructureerd interview te realiseren, omdat de interviewer gezien hun expertise met nieuwe informatie kunnen komen, die relevant is voor het onderzoek. Anderzijds komt de aanwezig van een interviewschema het onderzoek ten goede, omdat de waarneming aan de hand van duidelijke vastgestelde regels geschiedt. Met de aanwezig komt van een interviewschema wint het onderzoek aan validiteit en betrouwbaarheid (Baarda, 2009, p. 79-80). Om bruikbare informatie te krijgen, is de vragenlijst over de begeleiding vooraf aan de leidinggevenden gestuurd, zodat zij vooraf al kunnen nadenken over situaties en scenario's in het verleden. Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van geluidsapparatuur. Het voordeel van geluidsopnames is dat er niets verloren gaat van de input van de gesprekspartners. Ook kunnen gegevens te allen tijde worden achterhaald.



33



3.5 Operationalisatie Voor het ontwikkelen van vragen voor het interview en de enquête zijn een aantal centrale begrippen geoperationaliseerd. Bestaande functie is een van de centrale begrippen in het onderzoek. Een bestaande functie bestaat uit de condities voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken, verdeling gemakkelijke en moeilijke taken, autonomie, voldoende contactmogelijkheden voor de hulp van collega's, kort-cyclische taken en aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen. De volgende vragen in de vragenlijst zijn gesteld om de soort functie in kaart te brengen: Ø Waren het voorbereidende, uitvoerende en/of ondersteunende taken? Ø Hoe is de moeilijkheidsgraad van de functies? Ø Hoe is de autonomie van de functies? Ø Hoe zijn de contactmogelijkheden van deze functies? Ø Dienen er bij deze functie besluiten worden genomen en/of problemen te worden opgelost? Ø Welke aanpassingen aan de bestaande functies waren nodig voor de medewerkers met een arbeidsbeperking? De operationalisatie van de andere centrale begrippen in het onderzoek zijn te lezen in bijlage 6.

3.6 Plausibiliteit Het onderzoek is verifieerbaar gemaakt door het opnemen van de documenten in de bijlage, die relevant zijn geweest in het onderzoek. Hiermee is voor een volgende onderzoeker duidelijk welke documenten precies van toepassing waren. Tevens is de controleerbaarheid van het onderzoek bevorderd door een combinatie van een gesloten vragenlijst en interview. Maar ook het gebruik van meerdere eenheden met verschillende antwoorden in de enquête ofwel triangulatie bij interview maakt het onderzoek controleerbaar. Naast triangulatie wordt het onderzoeksproces regelmatig geëvalueerd met de opdrachtopgever. Deze tussentijdse evaluatie geeft de onderzoeker inzicht in het feit of het onderzoek meet wat het hoort te meten. Een dergelijke peer debriefing heeft als voordeel dat er objectiviteit wordt nagestreefd (Baarda, 2009, p 137).

3.7 Verwerking en preparatie van gegevens De resultaten van de enquête zijn via Parantion geëxporteerd naar SPSS. Voor het verwerken van de gespreksresultaten is een labelschema (bijlage 13) ontwikkeld. De labels zijn gebaseerd op de interviewvragen Indien zich nieuwe relevante informatie gedurende het uitschrijven van de gesprekken heeft voorgedaan, dan zijn die meegenomen en een label toegekend. De resultaten van de interviews zijn in Excel verwerkt. Nadat de gesprekken waren uitgetypt, is er axiaal gecodeerd. Selectief coderen is vooraf gedaan door de meetpunten van het onderzoek te gebruiken. Axiaal coderen heeft geleid tot een aantal labels dat te zien is in het labelschema (bijlage 13). De opties kernlabel en label open en axiaal coderen hebben een filteroptie gekregen om zo per label de resultaten te ordenen. De fragmenten beginnen met een nummeraanduiding. De eerste 1 verwijst naar de betreffende respondent en de tweede 1 staat voor de volgorde van het fragment (bijlage 14). De lijst van met namen van de respondenten voor het interview is te zien in het labelschema (bijlage 13).

3.8 Verantwoording resultaten Om te komen tot een advies voor een passend personeelsbeleid is één onderzoeksvraag en negen deelvragen ontwikkeld. Per deelvraag wordt in deze paragraaf beschreven hoe de resultaten verwerkt zijn is (statische kengetal, tabel, type grafiek). Theorie Om tot een goed personeelsbeleid te komen voor de invulling van Participatiewet is een zekere hoeveelheid voorkennis van de stappen (werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functie-invulling) van de invulling van de Participatiewet nodig. Daarom is het hoofdstuk theoretische verkenning toegevoegd. De vragen 'Wat zegt de theorie over werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functiebepaling?' en 'Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen?' geven antwoord op de theorieën. Op deze vragen zijn geen meetniveaus van toepassing, omdat de uitkomsten van deze vragen niet uit cijfers bestaan en de variabelen geen verschil aanduiden. De



34

lezer krijgt immers op basis van een literatuuronderzoek uitleg over hoe verband tussen de Participatiewet en de meetpunten werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functiebepaling. Dat betekent dat deze vraag niet wordt verwerkt in een grafiek, tabel of statisch kengetal. Hetzelfde geldt ook voor de vragen: Ø Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven; Ø Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen; Ø In hoeverre zien de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen kansen en risico’s bij de implementatie van de Participatiewet binnen de Gemeente Nijmegen; Ø Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking? Leiderschap en HR-praktijken Op de subvragen 'Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk?' en 'Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente?' zijn de meeniveaus nominaal, ordinaal, interval of ratio meetniveau (bijlage 11 en 15) van toepassing. De resultaten van de vragen zijn in een tabelvorm - gegenereerd via SPSS - getoond met gemiddelden en/of frequenties. Om de betrouwbaarheid van de enquête te toetsen is de factoranalyse uitgevoerd. De stellingen zijn met elkaar getoetst op betrouwbaarheid. Daarnaast is via SPSS met een kruistabel (bijlage 20) het verband tussen Leader-Member Exchange (LMX) en transformerend versus transactioneel leiderschap in kaart gebracht, want de veronderstelling is dat de lage kwaliteit LMX-relaties verwant is met transactioneel leiderschap en de hoge kwaliteit van LMX-relaties verwant is met transformationeel leiderschap (Demir, 2008, p. 14). De keuze is voor de kruistabel gevallen, omdat deze de samenhang tussen nominale/ordinale waarden berekent (Baarda, 2009, p. 122-125). De samenhang tussen de aspecten LMX, HR-praktijken en het werkvermogen zijn in kaart gebracht met behulp van een correlatietabel, omdat de meeste stellingen een nominaal of ordinaal meetniveau hebben. Uitsluitend het aantal uren per week en de score voor het werkvermogen hebben een scale interval/ratio meetniveau. Om die reden is de samenhang tussen deze variabelen in kaart gebracht met behulp van een spreidingsdiagram met een lineaire lijn om zo de samenhang en de determinatiecoëfficiënt te bepalen. De communicatie met de respondenten van het onderzoek is te lezen in het plan van aanpak (bijlage 16). In bijlage 17 zijn de aankondigings- en uitnodigingsmail aan de respondenten te zien. Daarnaast is in het plan van aanpak (bijlage 16) de planning en begroting voor dit onderzoek te lezen. Kortom, om een advies te geven over een passend personeelsbeleid voor de uitvoering van de Participatiewet zijn de leidinggevende van de gemeente Nijmegen en externe deskundigen geïnterviewd. Ook zijn Breedmedewerkers benadert voor een enquête om te bepalen welke stijl van leidinggeven en HR-praktijken zij wensen.







35



4. Resultaten In dit onderzoek staat het volgende vraagstuk centraal: 'Welk personeelsbeleid (Human resource instrumenten) en stijl van leiderschap kan de gemeente Nijmegen voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking in het kader van het effectief implementeren van de Participatiewet?' Voor een passend advies zijn de volgende vragen beantwoord: 1. Wat zegt de theorie over werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functiebepaling? 2. Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen? 3. Welke werving en selectiestrategie is bij de gemeente Nijmegen geschikt bij het invullen van de garantiebanen? 4. Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven? 5. Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen? 6. In hoeverre zien de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen kansen en risico’s bij de implementatie van de Participatiewet binnen de Gemeente Nijmegen? 7. Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk? 8. Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente? 9. Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking? De eerste vraag is in het hoofdstuk theoretische verkenning beantwoord. De tweede vraag is in de inleiding en in bijlage 4 beschreven. De resultaten van de vragen drie tot en met acht zijn in dit hoofdstuk beschreven. De laatste vraag is in de conclusie, waar de resultaten zijn vergeleken met de theorie, beschreven.

4.1 Kansen en risico’s De leidinggevenden van de gemeente Nijmegen zijn heel globaal op de hoogte van wat de Participatiewet precies inhoudt. Een van de leidinggevenden gaf aan voor het interview informatie te hebben uitgezocht over de wet. De leidinggevenden weten alleen dat er voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt een baan gecreëerd moet worden. In de gesprekken zijn geen uitspraken gedaan over wie met welke kenmerk in de doelgroep van de Participatiewet vallen. De Participatiewet wordt als gevaar gezien in de zin dat het leidt tot verdringing van het huidig personeel. Ondanks de geringe kennis over de wet zijn de leidinggevenden bereid om garantiebanen te creëren in de eigen afdeling, omdat garantiebanen de toegevoegde waarde hebben dat de mensen met een arbeidsbeperking de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Op maatschappelijk oogpunt kunnen de bedrijven zich beter profileren. Door de aanwezigheid van de doelgroep kijken ook organisaties en mensen zonder arbeidsbeperking anders naar deze personen. Bovendien wordt de doelgroep gekenmerkt door zijn enorme intrinsieke motivatie en trouw, wat een toegevoegde waarde is voor de organisaties. Menige leidinggevenden denken dat het beschikbaar stellen van financiële middelen en tijd noodzakelijk is voor het creëren van garantiebanen. Theoretisch wordt de Participatiewet toegejuicht. De leidinggevende zijn van mening dat de doelgroep van de participatiewet recht heeft op een inkomen en dagbesteding. In de praktijk vergt de wet veel van de werkgevers in Nederland. De consequenties van de Participatiewet is dat mensen met een arbeidsbeperking verplicht worden om werk te zoeken. Voor een goede invulling is het belangrijk dat een afdeling een mix van mensen met en zonder een arbeidsbeperking heeft. De meerderheid dient in het voordeel van de mensen zonder arbeidsbeperking te zijn om productief te kunnen zijn. Hierdoor blijven de medewerkers met een arbeidsbeperking gemotiveerd: ‘Je moet er voor oppassen dat je ook niet te mensen van de doelgroep gaat plaatsen in de afdelingen waar al veel her-schikkers zitten, want dan ervaren de medewerkers hun afdeling als afvalbak’, aldus een leidinggevende. De leidinggevenden zijn van mening dat het creëren van garantiebanen het beste mogelijk is bij de publieke sector in vergelijk met commercieel ingestelde organisaties. Het creëren van garantiebanen wordt zelfs als verantwoordelijk van de overheid gezien. Wat dat betreft is het voor de



36

gemeente Nijmegen als organisatie mogelijk om een inclusieve arbeidsorganisatie te zijn. Echter kan de huidige bezuinigingsplannen in de formatie dit tegenwerken. Bovendien zijn de meeste functies die geschikt kunnen zijn voor de doelgroep van de Participatiewet gevuld door her-schikkers. Daarnaast heeft de gemeente Nijmegen de regeling dat interne medewerkers en her-schikkers voorkeursrol hebben bij een openstaande functie. Ten einde is de gemeente overgegaan naar flexplekken. Volgens Breed vormt dit punt een risico, omdat de mensen met een arbeidsbeperking baat hebben bij vaste en duidelijke omgevingsfactoren. Bij de invulling van de Participatie zien de leidinggevenden een faciliterende rol weggelegd voor de afdeling Personeelszaken (P&O). De bijdrage van P&O dient te bestaan uit organiseren van trainingen voor het begeleiden van de doelgroep. Ook dient P&O ondersteuning te bieden bij leveren van informatie over de wet en de mogelijkheden die de wet biedt, zoals subsidie. Een leidinggevende zegt dat de doelgroep voor het creëren van een vertrouwensband baat heeft bij een eigen of vaste P&O’er en bedrijfsarts.

4.2 Functie-invulling In soort functie is een onderscheid te maken tussen functies voor hoog- en laagopgeleiden met een arbeidsbeperking. De laagopgeleiden voeren de laaggeschoolde werk uit en de hoogopgeleiden met een arbeidsbeperking worden geschikt geacht voor hooggeschoold werk. De functie bestaat uit taken waar de contactmogelijkheden zich beperken tot de collega’s. Echter alleen bij BliXem staan de medewerkers in de bediening en hebben ze contact met de gast. Om in de bediening mee te kunnen, is het werk eenvoudig gemaakt door het gebruik van bonnen. Het feit dat het werk eenvoudig is, wordt ook gekoppeld aan taken die geen complexe vragen bevatten, zoals deadlines. Daarnaast bestaat de functie uit uitvoerende taken, zoals selecteren en sorteren van binnenkomende en uitgaande post, waarbij weinig tot geen autonomie mogelijk is en de medewerkers weinig tot geen besluiten hoeven te nemen. De taken zijn ook routinematig en repeterend. Administratieve functies en schoonmaakwerk zijn functies die een aanmerking kunnen komen voor de laagopgeleiden met arbeidsbeperking. Assistent-functies, het werk van een conciërge en functies waar data worden gezocht en geanalyseerd zijn ook geschikt voor deze groep. Naast de taken is volgens een leidinggevende een rustige werkomgeving belangrijk, omdat de medewerkers niet tegen hectiek kunnen. ‘Ze moeten niet worden overgevraagd’, aldus de leidinggevende. Naast de rustige omgeving is het belangrijk dat de mensen pauze hebben. Uitgaand van de functiekenmerken zijn mogelijkheden denkbaar bij de afdelingen Regionaal en Openbaar Archief, Facilitaire Zaken, Documentaire Informatievoorziening van de gemeente Nijmegen. De groep hoogopgeleiden met een arbeidsbeperking zullen voor functies waar nadenken een vereiste is in aanmerking kunnen komen. Ook dient de functies voor deze groep een hoge mate van autonomie te beschikken. De invulling van een functie met een persoon met een arbeidsbeperking is afhankelijk van de behoefte, mogelijkheden en de gezondheidstoestand van de medewerker met een arbeidsbeperking. Binnen de gemeente Nijmegen zijn drie vormen van functie-invulling te herkennen. De eerste mogelijkheid is het zoeken van een geschikte persoon voor een functie. Een tweede mogelijkheid is het groeimodel. Een persoon met arbeidsbeperking wordt dan geplaatst op een afdeling en werkende weg krijgt hij/zij een takkenpakket van de in eerste instantie additionele taken. Er wordt geselecteerd op inzetbaarheid van de kandidaat. Een laatste mogelijkheid is het creëren van functie, ook wel functiecreatie genoemd. Met het oog op de toekomst is functiecreatie volgens een aantal leidinggevende het meest interessant voor de gemeente Nijmegen, omdat de formatie krimpt. Tevens heeft de gemeente de regeling dat her-schikkers en interne medewerkers voorrang hebben bij een openstaande vacature. Bij functiecreatie worden alle functies van een afdeling geanalyseerd en op basis daarvan ontstaat er nieuwe een functie. Het gaat hier onder andere om taken die blijven liggen. Deze taken krijgen niet de prioriteit en blijven liggen. Het zijn ook taken die lager zijn dan waarvoor de medewerker is opgeleid. Een andere mogelijkheid is dat bij een bepaalde functie een combinatie wordt gemaakt tussen de specialist en de medewerker met een arbeidsbeperking. De specialist richt zich op het primaire proces en de tweede doet de voorbereidende taken die erbij horen. Voor het starten van een functiecreatie is het creëren van draagvlak bij OR, college, managers en medewerkers belangrijk. De gemeente Wijchen had hiervoor circa zes maanden nodig, bleek uit de pilot functiecreatie. Hierbij is het belangrijk om de voordelen van de functiecreatie te communiceren, namelijk dat de werknemers van de afdeling beter aan hun kerntaken toekomen. Volgens UWV denken de meeste organisaties dat de mogelijkheden met betrekking tot het creëren van nieuwe functies binnen hun organisatie



37

beperkt zijn. De weerstand kan ook worden verkleind door de functiecreatie als pilot aan te kondigen. Dit geeft de mogelijkheid om fouten te maken in de eerste instantie. Volgens een functiecreator in de workshop is het aan te raden om bij de beginfase een medewerker van Financiën te betrekken, want het is niet te vermijden dat de leidinggevende in het gesprek aandacht besteedt aan de financiële gevolgen. De aanwezigheid van de financiële medewerker in het eerste gesprek kan uitkomst bieden, doordat hij de leidinggevende aantrekkelijke financiële opties kan voorleggen. Ten slotte dient ook een ambassadeur en een sponsor aangesteld te worden. De sponsor moet een medewerker met een arbeidsbeperking zijn, die reeds in de organisatie werkt. De ambassadeur dient aan de volgende eisen voldoen: Ø kent de organisatie; Ø kent de Participatiewet; Ø regel het geld, subsidie etc.; Ø maakt afspraken over communicatie; Ø voert gesprekken met de leidinggevende; Ø kent de redenen voor het meedoen aan functiecreatie; Ø maakt afspraken over de communicatie. De volgende stap is het opstellen van randvoorwaarden. Het is goed om te beginnen bij een afdeling met het grootst draagvlak. Het moet ook een afdeling zijn, die financieel gezond is en geen sprake is van bezuinigingen, omdat daar de weerstand het kleinst is. Het is goed om de functiecreatie eerst bij één afdeling uit te voeren en niet meteen zes afdelingen tegelijk. Bij grotere bedrijven kan ervoor gekozen worden om bij afdelingen te beginnen die kopieerbaar zijn. Een goed voorbeeld is de verpleegfunctie in het ziekenhuis. Er moet dus worden gekeken naar een afdeling die de organisatie op meerder plekken heeft. De leidinggevende, bij voorkeur een leidinggevende uit de middelste laag, dient in het proces van functiecreatie een trekkersrol te hebben en nadrukkelijk aanwezig zijn. De laatste stap is het HR-beleid actualiseren naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Zo kan functiecreatie een onderdeel worden van de strategische personeelsplanning, waarbij je in heden garantiebanen creëert voor in de toekomst. De functieanalyse geschiedt via interviews of observaties of een combinatie van allebei. Alle functies van de afdeling worden onderzocht. Tijdens de analyse worden alleen hoofd- en deelprocessen opgeschreven. Vervolgens wordt elk proces beoordeeld op geschiktheid met de schaal zeer geschikt tot niet geschikt. De volgende stap is het bepalen van de tijd die nodig is om het proces uit te voeren. Op basis daarvan wordt de fte van de gecreëerde functie bepaald. 'Het zou goed zijn om aan het proces van de functiecreatie en de invulling van de garantiebaan een vaste HRM'er te koppelen die van het proces een draaiboek maakt', aldus UWV. Dit draaiboek kan dan als voorbeeldmateriaal gelden voor de andere afdelingen. Het kan zijn dat uit de analyse naar voren komt dat een bestaande functie geschikt is. Het is dan mogelijk om iemand aan te nemen die zorgt voor afwisseling in de taken van de persoon die de functie al uitvoert. 'Je kunt je voorstellen dat een verpleegster weleens taken van laag- en hooggeschoold wil afwisselen. Daar kun je op inspelen', aldus UWV. Wanneer de taken geanalyseerd zijn, worden gesprekken gevoerd met de leidinggevende en HRM'er voor het beoordelen welke taken wel en niet gebundeld kunnen worden. De soort van werkzaamheden bepalen of observeren mogelijk is. Zo is een productiebedrijf waar de taken laaggeschoold en praktisch van aard zijn makkelijker te observeren dan administratieve functies. Bij een administratieve of beleidsfunctie is het daarentegen goed om te interviewen. Bij het uitschrijven van de taken wordt er eerst gelet op de afbreukrisico's, dus of er zware dingen getild moeten worden. Als de functie is gecreëerd, wordt samen met de manager gekeken welke kandidaat geschikt kan zijn en wat er in de vacature moet staan. Bij de match naar de juiste kandidaat voor de functie speelt de beperking van de medewerker een rol. Het is ook belangrijk dat de objectieve taken vooraf bekend zijn. Daarnaast moet er duidelijk beschreven zijn wat voor kwaliteiten en karaktereigenschappen gevraagd wordt. Vervolgens dient de omgeving van de organisatie en de werkplek duidelijk te zijn aangegeven net als de verwachtingen van de kandidaat met betrekking tot de zelfstandigheid van de medewerker met een arbeidsbeperking. Voor de matching dient ook het vereiste niveau en ervaring voor de functie in kaart te worden gebracht. Vervolgens start de match als de vacature is opgesteld en potentiële kandidaten reageren op een vacature. Naarmate de medewerker met een arbeidsbeperking een hoger functie heeft des te moeilijker het matchen wordt, omdat de verwachtingen moeilijk te managen is.



38



4.3 Werving en selectie De gemeente Nijmegen heeft sinds kort een aanbesteding met HRM Driessen en is een aanbesteding aan het voorbereiden met Tempo-Team, zo bleek uit de gesprekken met een P&O-beleidsadviseur. Uit de gesprekken met deze intermediairs is gebleken dat hun kernactiviteiten zijn gefocust op payroll met betrekking tot de doelgroep van de Participatiewet. Deze strategie is gekozen omdat zij bekend zijn met administratieve dienstverlening, zoals het aanvragen van subsidie. Tevens geeft HRM Driessen aan dat veel bedrijven niet weten welke instrumenten en voorzieningen voorhanden zijn. Naast de administratie voeren deze twee intermediairs een deel van de begeleiding uit, namelijk de re-integratie en persoonlijke ontwikkeling. Diensten als jobcoaching en jobcarving worden ook aangeboden. De beide intermediairs staan open voor maatwerk, omdat de wensen van de klanten (werkgevers) variëren. In financieel opzicht zijn er mogelijkheden in het kader van de werving en selectie, ten einde de kosten laag te houden. In het gesprek met Tempo-Team werd duidelijk dat het verloning via een payrollconstructie bij Tempo-Team voordeliger uitkomt. De gemeente bespaart hiermee maandelijks €700,-. De specifieke voorzieningen, zoals een nieuwe stoel, wordt ook vergoed door de beide intermediairs. Arbeidsrechtelijk loopt de gemeente in geval van een payrollconstructie geen risico’s. In de Participatiewet is geregeld dat de werkgever het verschil tussen het minimumloon en het cao-loon betaald (bijlage 4). Bij HRM Driessen en Tempo-Team is in het eerste jaar de ABU-cao van toepassing. Omdat de ABU-cao het wettelijke minimumloon hanteert, is een aanstelling via Tempo-Team en HRM Driessen in het eerste jaar voordeliger. Wat betreft de diensten als jobcoach en jobcarving is UWV voordeliger, omdat zij deze diensten kosteloos verlenen. Voor de werving van kandidaten is het toegestaan om de vacature expliciet te richten op de doelgroep van Participatiewet. In het gesprek met UWV werd duidelijk dat in geval van de doelgroep sprake is van positieve discriminatie, omdat de groep door de overheid wordt gezien als voorkeurdoelgroep. Hierbij dient de zin ‘in het kader van de Participatiewet’ expliciet vermeld te worden in de vacature. Gemeente Nijmegen kan op landelijk niveau op zoek gaan naar kandidaten. Tot op heden benadert gemeente Nijmegen bij een openstaande vacature Breed. Echter is het vinden van een kandidaat via Breed moeilijker geworden, omdat de mensen met beperking tegenwoordig niet snel onder Breed vallen. Het selecteren van kandidaten geschiedt bij café BliXem met intakegesprekken. In dit gesprekken wordt gevraagd wat de kandidaat wil en kan. Tevens worden de huisregels van de organisatie expliciet afgestemd met de kandidaten, zodat dat de kandidaat kan bepalen of hij/zij zich thuis voelt in de organisatie. Bij Breed en UWV dienen de kandidaten motivatie en CV op te sturen. Vervolgens hebben de gekozen kandidaten een sollicitatiegesprek met de ondernemer. Uit de gesprekken met BliXem, UWV en aantal leidinggevenden wordt duidelijk dat bij het selecteren van een kandidaat eerst wordt gekeken naar de beperkingen van de kandidaten. Vervolgens is ook de begeleiding die de organisatie kan bieden essentieel.

4.4 Begeleiding

Wanneer het selectieproces succesvol is afgerond wordt de fase van de voorbereiding ingegaan. De leidinggevende bereidt hierbij de afdeling voor op de medewerker. In deze fase dient men zo open mogelijk naar de afdeling te communiceren over de nieuwe collega. Belangrijk hierbij is dat er uitgelegd wordt wat de beperkingen van de persoon zijn en waar de collega's rekening mee moeten houden. Afhankelijk van de behoefte van de nieuwe medewerker of van de werkwijze van de leidinggevende wordt de introductie aan de collega's door de leidinggevende of door de medewerker zelf gedaan. 'Ik heb de collega's van te voren geïnformeerd en ze met hem mee laten lopen om te kijken wat hij allemaal doet', aldus de leidinggevende van De Weijer in Boxmeer. In de voorbereiding wordt met de bestaande medewerkers besproken wie welke rol inneemt bij het inwerkprogramma van de nieuwe collega. Sommige leidinggevenden geven aan bij de voorbereiding de hele afdeling te betrekken. Andere leidinggevenden betrekken bij de voorbereiding alleen de personen waarmee de nieuwe medewerker direct te maken zal krijgen. Voor dat de afdeling wordt voorbereid, bereiden de leidinggevenden zich, in sommige gevallen tevens de werkbegeleider, op de komst van de medewerker. Leidinggevenden geven aan in eerste instantie zich te hebben verdiept in de beperkingen van de medewerker en hiervoor contact te hebben gezocht met de jobcoach. Via Breed is het mogelijk om een A4 te vragen met daarin tips en trucs over de begeleiding van de nieuwe medewerker. Deze A4 laat Breed voor elke individuele medewerker opstellen door de eigen psycholoog. Wanneer de nodige kennis is opgedaan over de medewerker, wordt het kennismakingsgesprek aangegaan met de medewerker aangaande zijn werkmentaliteit, wensen en verwachtingen met betrekking tot onder andere de zelfstandigheid van de



39

medewerker met een arbeidsbeperking. Één leidinggevende besteedt in het kennismakingsgesprek ook aandacht aan de thuissituatie. Hij gaf aan dat dit door veel van de bestaande medewerkers met een arbeidsbeperking in zijn afdeling gewaardeerd werd. Nadat de nieuwe medewerker is aangenomen, wordt de medewerker voorbereid op de werkzaamheden. Bepaalde leidinggevenden hebben hiervoor een proefperiode afgesproken met Breed om zo te kijken of de medewerker past bij de afdeling en de werkzaamheden. In het begin krijgen de medewerkers een begeleider aangewezen die ze instructies geeft en waaraan ze vragen kunnen stellen. Ook komt een introductieprogramma aan te pas, waarbij de medewerker kennis maakt met de directe collega's. BliXem geeft zijn medewerkers met een arbeidsbeperking in het begin een training over de producten en sociale vaardigheden. BliXem evalueert wekelijks de voortgang van de introductie. Naarmate de medewerker meer kennis heeft van de taken wordt hij/zij losgelaten. Belangrijk bij de introductie is dat de medewerker het gevoel krijgt dat hij/zij als gelijken wordt gezien. Volgens Breed duurt het inwerken meestal langer dan bij een medewerker zonder een arbeidsbeperking, omdat die mensen moeten wennen. 'Ze voelen zich minder. Stuk vertrouwen is belangrijk. Ze moeten het gevoel krijgen dat ze gelijk staan met de anderen. Wij moeten ons aanpassen aan hen', aldus Breed. Uit de gesprekken met Breed is naar voren gekomen dat voor de begeleiding van de medewerker met een arbeidsbeperking belangrijk is duidelijk vast te liggen wie het contactpersoon/ aanspreekpunt is. 'Het moet niet vaag worden, want zij hebben heel duidelijke kaders nodig. 'Ze moeten weten waar ze hun vragen kwijt kunnen', aldus Breed. Uit de gesprekken met de leidinggevenden en externe personen is naar voren gekomen dat het organiseren van de begeleiding van de medewerkers met een arbeidsbeperking diverse vormen kent. De eerste vorm is dat de formele leidinggevende van de afdeling tevens de werkbegeleider is. Een tweede vorm is dat de werkbegeleiding volledig wordt uitbesteedt aan een directe collega, die tevens het aanspreekpunt is voor alle collega's intern en externe personen. Deze werkbegeleider leert de medewerker de werkzaamheden, geeft de medewerker taken en stuurt hem/haar bij. Ook voert hij/zij de beoordelings- en functioneringsgesprekken. Dit brengt ons bij een derde vorm, namelijk dat de leidinggevende de werkbegeleiding uitbesteedt aan een medewerker in de afdeling, maar de beoordelings- en functioneringsgesprekken zelf voert. Een laatste vorm dat te zien is bij de gemeente Nijmegen is dat jobcoaches van Breed in gemeente Nijmegen als aanspreekpunt fungeren voor de collega's intern en externe personen. Werkbegeleiding wordt door de directe collega's gedaan. Zodra zich vragen over bijvoorbeeld verlof en problemen voordoen, is de jobcoach vanuit Breed het aanspreekpunt. De volgende criteria zijn belangrijk bij de vraag of de leidinggevende de begeleiding zelf doet of laat doen door een ander: Ø direct betrokken bij de werkzaamheden en dichterbij om instructies te geven; Ø het aantal mensen dat de leidinggevende aanstuurt. Des te meer span of controle des de groter de kans dat de begeleiding door een ander wordt gedaan; Ø het aantal mensen dat begeleid moet worden. Een leidinggevende geeft aan twee mensen te moeten begeleiden en daarom besloten heeft om zelf de begeleiding te doen; Ø tijd. Het begeleiden en geven instructies heeft volgens een aantal leidinggevenden tijd nodig. Ze geven aan de begeleiding een ander te laten doen als ze geen tijd hebben; Ø de ervaring met begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking; Ø kennis hebben van de werkzaamheden; Ø affiniteit met de doelgroep van de Participatiewet. Indien besloten is om een werkbegeleider aan te stellen, dan geven de respondenten aan dat ze kijken naar een persoon die kwaliteiten heeft om mensen te begeleiden. Het betreft hier om een persoon die mensen kan aansturen, inlevingsvermogen en geduld heeft, goed doorvraagt, luistert, kennis wil en kan delen, alert is, open persoon is en kan optreden als het niet goed gaat en grenzen aangeeft en dus zelfredzaam is. Ook is het belangrijk dat de karaktereigenschappen van de begeleider met de eigenschappen van de medewerker overeenkomen. Een belangrijk rol speelt ook het feit dat de begeleider direct betrokken is bij de werkzaamheden en kennis heeft van de werkzaamheden. Het allerbelangrijkste is volgens de respondenten dat het een persoon is die de mensen wil begeleiden. De werkbegeleider moet enige affiniteit hebben met de doelgroep. Daarnaast is het belangrijk dat de werkbegeleider iemand is die regelmatig aanwezig is. De mensen uit de doelgroep hebben baat bij vastigheid. Het is dus belangrijk om iemand als werkbegeleider aan te stellen, die voor een lange tijd werkzaam zal zijn voor de organisatie. De werkbegeleider heeft in de begeleiding een faciliterende rol. Hij moet de medewerkers weten te motiveren en aandacht te geven. Uit de gesprekken blijkt ook dat de werkbegeleider problemen moet kunnen oplossen. Als laatste heeft de werkbegeleider de rol van een werkinstructeur. Om de begeleiding goed te laten lopen komen uit de gesprekken naar voren dat de ouders bij begeleiding moeten worden betrokken. Met name tijdens de evaluatiegesprekken. Ook P&O en directe collega's van de



40

afdeling worden betrokken bij de begeleiding. Naast personen zijn ook middelen en instrumenten belangrijk. Het gaat hier om middelen en instrumenten als tijd, ruimte om te begeleiden, externe jobcoaches, tweegesprekken, informatie over bijvoorbeeld de Participatiewet en creëren van functies en een beschrijving met tips en truc over hoe de medewerker te begeleiden, zoals Breed dat doet. Uit de gesprekken blijkt dat gemiddeld genomen de begeleiding van de mensen in de doelgroep intensiever is dan een medewerker zonder een arbeidsbeperking, omdat deze groep meer aandacht nodig heeft. 'Je moet dingen twee of drie keer uitleggen en om bevestiging vragen', aldus een leidinggevende. Uit de gesprekken blijkt dat de begeleiding minder intensief wordt naarmate een medewerker met een arbeidsbeperking langer in de organisatie werkt. Wat betreft de frequentie waarop instructies gegeven moet worden varieert van elke dag tot iedere week. Dit is afhankelijk van de beperking. Het aantal medewerkers met een arbeidsbeperking dat een werkbegeleider kan begeleiden is afhankelijk van de soort beperking. Uit de gesprekken blijkt dat maximaal twee medewerkers per begeleider verantwoord is. Echter één leidinggevende denkt dat een werkbegeleider tien tot vijftien medewerkers met een arbeidsbeperking kan begeleiden, mits de medewerkers al ingewerkt zijn en weten wat ze moeten doen. Het aantal gesprekken met jobcoach is afhankelijk van de problemen die zich voordoen en de arbeidsbeperking van de medewerker. In het begin van het proces worden er meer gesprekken gevoerd en naarmate de medewerker met een arbeidsbeperking langer in de organisatie zit, nemen de gesprekken met de jobcoach af. In dit geval varieert het aantal gesprekken met de jobcoach tussen één tot vier gesprekken per jaar. Echter is één leidinggevende die maandelijks gesprekken heeft met de jobcoach. In begin gaan de gesprekken met jobcoach over de leerdoelen en worden evaluatiegesprekken gevoerd. Later in de loopbaan vinden gesprekken plaats met de jobcoach als zich problemen voordoen en bij beoordelings- en functioneringsgesprekken. Uit de gesprekken blijkt dat uitleg, instructies, aanwijzingen en het aangeven van kaders essentieel is bij de begeleiding. Ook het motiveren van de medewerker is belangrijk, omdat de doelgroep in sommige gevallen terughoudend is en twijfelt aan de eigen capaciteiten. Het is voor de doelgroep belangrijk om constant opdrachten te krijgen en om de uitvoering van de opdrachten te monitoren. Het is ook belangrijk om als werkbegeleider in gesprek te gaan met ze, teneinde te bepalen wat de medewerker nodig heeft aan ondersteuning. Volgens een leidinggevende dient de werkbegeleider de rol van de collega en leidinggevende te kunnen combineren: 'Je moet bij mensen met een vlekje er tussen zitten en niet boven hun hangen. Dus aansturen als het een keer niet goed gaat, is essentieel. 'Als dingen niet volgens de regels gebeuren, leg ik de medewerker uit wat er mis is gegaan. Ik geef de ander de ruimte om zijn zegje te doen en vervolgens leg ik uit hoe de organisatie erover denkt. Vervolgens is het aan de medewerker om te vertellen wat wij gaan doen', aldus de leidinggevende. Bij het begeleiden van de doelgroep is het belangrijk dat zij bij vragen meteen worden geholpen: 'De Breed-medewerkers moeten de vraag nu kunnen stellen. Gebeurt dat niet, dan komt er de hele dag niks uit hun handen', aldus Breed. Ook is het belangrijk om na het geven van de instructie te toetsen of een bepaalde medewerker de instructies heeft begrepen.

4.5 HR-praktijken Het duurzaam participeren van een medewerker met een arbeidsbeperking kan volgens de leidinggevenden en Breed worden bewerkstelligd door HR-praktijken als tweegesprekken, afwisseling van taken, opleidingen, doorgroeimogelijkheden en loonsverhoging. Daarnaast kwam uit de gesprekken naar voren dat de medewerkers met een arbeidsbeperking behoefte hebben aan waardering en erkenning en gelijke behandeling. De meeste waarderen het feit dat ze kunnen werken. Niet alleen het werk zelf maar ook de sfeer op het werk wordt belangrijk bevonden. Uit de enquête blijkt dat functionerings- en beoordelingsgesprek het enige HR-praktijk is dat door een meerderheid (7 van de 12 Breed-medewerkers) van Breed-medewerkers wordt gebruikt (tabel 4.1). Vier HRpraktijken worden door geen één Breed-medeweker gebruikt, zoals 4 x 9 werkweek, vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren en overwerk, flexibele arbeidsvoorwaarden en promotie. De andere HR-praktijken worden door een minderheid (minder dan zes) van Breed-medewerkers gebruikt (tabel 4.1). De betrouwbaarheid van de schaal is dichtbij perfect homogeen (! = 1.00) en is daarmee zeer goed (! = .885) (bijlage 20).



41

Tabel 4.1: Gebruik HR-praktijken onder mensen met een arbeidsbeperking

HR-praktijken Parttime werk 4x9 werkweek Flexibele (begin- en eind)tijden Thuiswerken Extra verlof/vakantie Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwerk Langdurige loopbaanonderbreking Variabele beloning Flexibele arbeidsvoorwaarden Aangepaste arbeidsomstandigheden Functionerings- en beoordelingsgesprek Loopbaanbegeleiding Vaste ontwikkeling in de functie Regelmatig scholing of training Promotie Functieverlaging Horizontale functieverandering Taakverrijking Nieuwe loopbaan

Ja, ik maak hier gebruik van 4 0 5

Aanwezig, maar ik er geen gebruik van 3 8 2

Niet aanwezig

Ik weet het niet

4 2 4

1 2 1

1 2 0

3 3 5

8 4 6

0 3 1

1

2

7

2

1 0 5

0 3 3

7 7 2

4 2 2

7

1

1

3

2 3

5 0

2 5

3 4

3

1

6

2

0 1 1

2 0 0

6 6 5

4 5 6

2 2

2 3

4 3

4 4

Een minderheid (minder dan zes) van Breed-medewerkers heeft behoefte aan de gevraagde HR-praktijken in de enquête. De HR-praktijken parttime werk, flexibele (begin- en eind)tijden, regelmatig training, scholing en taakverrijking zijn het vaakst gekozen met een frequentie van drie (bijlage 20).

4.6 Leidinggeven De variabelen twaalf tot en met zestien beschrijven het bestaan van verschillen in relaties tussen een leider en een werkgroep/medewerker binnen een organisatie. De betrouwbaarheid van de schaal is dichtbij bij perfect homogeen (! = 1.00) en is daarmee goed (! = .788). Een voorbeeld van een stelling is: 'Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen.' In deze vraag moet de deelnemer een antwoord van de schaal invullen die van 1 tot en met 5 loopt, van 'Niet belangrijk' tot 'Zeer belangrijk'. Het gemiddelde van de vijf stellingen opgeteld bij elkaar ligt bij M = 4,15 (bijlage 20). Dit geeft weer dat de Breed-medewerkers een hoge kwaliteit LMX-relaties belangrijk vinden, waarbij sprake is van wederzijds vertouwen, respect en verplichtingen in de relatie. De variabelen zeventien tot en met zesentwintig hebben betrekking op theorie van situationeel leidinggeven, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren. De betrouwbaarheid van de schaal is dichtbij bij perfect homogeen (! = 1.00) en is daarmee goed (! = .776). Een voorbeeld van de stelling is: 'Ik vind het belangrijk dat mijn belangen voorop staan bij mijn voorman.' In deze vraag moet de deelnemer een antwoord van de schaal invullen die van 1 tot en met 5 loopt, van 'Niet belangrijk' tot 'Zeer belangrijk'. Het gemiddelde van de tien stellingen opgeteld bij elkaar ligt bij M = 3,47 (bijlage 20). Dit geeft weer dat de Breed-medewerkers het belangrijk vinden dat de leidinggevende uitleg geeft over de beslissingen, suggesties vraagt en de medewerker motiveert door de bedoelingen te laten zien. Ook wordt het belangrijk gevonden dat de leidinggevende bij het geven van taken doelen en deadlines aangeeft en dat de leidinggevende in overleg met de medewerkers besluiten neemt. De variabelen zevenentwintig tot en met negenentwintig hebben betrekking op de leiderschapsstijl dienend leiderschap. Een dienend leider stelt niet het eigen slagen centraal, maar het ontwikkelen van de omgeving. De betrouwbaarheid van de schaal is dichtbij bij perfect homogeen (! = 1.00) en is daarmee goed (! = .843).



42

Een voorbeeld van de stelling is: 'Ik vind het belangrijk dat ik onafhankelijk mag denken en doen van mijn voorman.' In deze vraag moet de deelnemer een antwoord van de schaal invullen die van 1 tot en met 5 loopt, van 'Niet belangrijk' tot 'Zeer belangrijk'. Het gemiddelde van de drie stellingen opgeteld bij elkaar ligt bij M = 4,09 (bijlage 20). Dit geeft weer dat de Breed-medewerkers het belangrijk vinden dat ze onafhankelijk mogen denken en doen van hun leidinggevende. Ze vinden ook belangrijk dat de leidinggevende ze betrekt bij besluiten en aandacht besteedt aan hun groei. De variabelen dertig tot en met vierendertig gaan over de leiderschapsstijl transformerend versus transactioneel leiderschap. Een transformationeel leider heeft een emotionele band met zijn volgers en de transactionele leider niet. De betrouwbaarheid van de schaal is dichtbij bij perfect homogeen (! = 1.00) en is daarmee goed (! = .820). Een voorbeeld van een stelling is: 'Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken'. In deze vraag moet de deelnemer een antwoord van de schaal invullen die van 1 tot en met 5 loopt, van 'Niet belangrijk' tot 'Zeer belangrijk'. Het gemiddelde van de vijf stellingen opgeteld bij elkaar ligt bij M = 3,93 (bijlage 20). Dit geeft weer dat de Breed-medewerkers een charismatische leider ambiëren, die zijn/haar volgers uitdagingen stelt en inspireert.

4.7 Werkvermogen De variabel drieënzestig gaat over de kracht van de Breed-medewerkers om te werken. 0 betekent dat de medewerker helemaal niet in staat is om te werken en 10 betekent dat de medewerker helemaal in staat is om te werken. De stelling is als volgt: 'Tot op welke hoogte bent u in staat om te werken. Geef een score tussen 0 en 10. (0 betekent dat u op dit moment helemaal niet in staat bent om te werken en 10 betekent dat u op dit moment helemaal in staat bent om te werken).' Het gemiddelde van deze stelling ligt bij M = 8 (bijlage 20). Dit geeft weer dat de Breed-medewerkers zeer goed in staat zijn om te werken. De variabelen vierenzestig en vijfenzestig gaan over de het werkvermogen in relatie tot eisen van het werk. De stellingen zijn als volgt gevraagd: 'Kunt u bepaald niet doen, bepaalde dingen vastpakken of optillen vanwege u lichaam?' en 'Kunt u bepaald werk niet doen, omdat u van hoofd moe wordt of het werk niet eentonig is?' In deze vraag geeft de deelnemer een antwoord met de schalen 'ja' en 'nee'. De frequentie bij stelling vierenzestig ligt bij 7 deelnemers die voor 'ja' hebben gekozen en 5 voor 'nee' (bijlage 20). Dit geeft weer dat een meerderheid van de Breed-medewerkers (7 van de 5 Breed-medewerkers) bepaalde werkzaamheden niet kan uitvoeren door lichamelijke gesteldheid. Bij stelling vijfenzestig ligt de frequentie bij 12 voor 'nee' (bijlage 20). Dit geeft weer dat de psychische gesteldheid van alle Breed-medewerkers geen belemmering is voor de werkzaamheden die ze uitvoeren. De variabel zesenzestig brengt in kaart of de Breed-medewerkers tevreden zijn met hun huidige functie bij de gemeente Nijmegen. De stelling is als volgt geformuleerd: 'Bent u tevreden met het werk die u op dit moment doet?' In deze vraag geeft de deelnemer een antwoord met de schalen 'ja' en 'nee'. De frequentie bij deze stelling ligt bij 12 voor 'ja' (bijlage 20). Dit geeft weer dat alle Breed-medewerkers tevreden zijn met hun huidige werk bij de gemeente Nijmegen. De variabel zevenenzestig geeft een antwoord op de vraag of de Breed-medewerkers hun huidige werkzaamheden bij henzelf vinden passen. De stelling is als volgt geformuleerd: 'Past het werk dat u op dit moment doet bij u?' In deze vraag geeft de deelnemer een antwoord met de schalen 'ja' en 'nee'. De frequentie bij deze stelling ligt bij 11 voor 'ja' en 1 voor 'nee' (bijlage 20). Dit geeft weer dat een grote meerderheid van de Breed-medewerkers (11 van de 12 Breed-medewerkers) hun werkzaamheden bij henzelf vinden passen. Één medewerker vindt zijn/haar werkzaamheden niet bij zichzelf passen.

4.8 Duurzaam participeren In de theoretische verkenning is onderzocht dat Leader-Member Excange (LMX), HR-praktijken en werkvermogen invloed hebben op de duurzame participatie van mensen met een arbeidsbeperking. Uit de correlatiematrix (bijlage 22) blijkt dat niet alle correlatiecoëfficiënten significant zijn (Sig. ≤ 0,05). De variabelen, die een sterk verband (r = 0,5 tot 0,7) tot zeer sterk verband (r = groter dan 0,7) hebben, zijn significant. Verbanden zijn te ontdekken tussen de LMX en HR-praktijken en LMX en het werkvermogen (bijlage 22). Hetzelfde is het geval tussen de HR-praktijken en het werkvermogen (bijlage 22). De verbanden tussen de genoemde aspecten zijn te zien in bepaalde items van het desbetreffend aspect.



43

De correlatiecoëfficiënt tussen het aantal gewerkte uren per week en de score voor het werkvermogen ligt bij R = 0.744 (bijlage 22). Hiermee is het verband tussen deze twee variabelen zeer sterk (De Vocht, 2014, p. 189). Het zeer sterk verband is ook te zien aan de puntjes die dichter bij de lijn liggen (figuur 8) (Baarda, 2009, p. 117) en aan de determinatiecoëfficiënt die ligt bij 2 R = 0.554 (figuur 4.1). Kortom, bij het aantal werkuren per week en het werkvermogen is er sprake van een samenhang. Dat wil zeggen dat het werkvermogen van een medewerker bepaalt of hij/zij meer (uren per week) kan werken. Des te meer kracht de medewerker heeft om te werken, des te meer (uren per week) hij/zij kan werken. Figuur 4.1: Spreidingsdiagram tussen het aantal werkuren per week en de score voor werkvermogen

Een zeer sterk verband is ook te ontdekken tussen het betrekken van de medewerkers bij besluiten en het regelmatig gebruik maken van training of scholing (minimaal eenmaal per jaar). De correlatiecoëfficiënt tussen deze twee variabele ligt bij R = 0.707 (bijlage 22). Dit houdt in dat naarmate de medewerker met een arbeidsbeperking meer trainingen of opleidingen heeft gevolgd, des te vaker hij/zij betrokken moet worden bij de besluiten van de leidinggevende. Het regelmatig gebruik maken van een opleiding of training heeft ook een zeer sterk verband met een leidinggevende die overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. De correlatiecoëfficiënt tussen deze twee variabele ligt bij R = 0.788 (bijlage 22). Dat betekent dus dat een leidinggevende die overtuigd is over zijn/haar idealen, opvattingen en waarden een medewerker met een arbeidsbeperking stimuleert en beweegt om regelmatig om te scholen. De resultaten van het onderzoek hebben samen met de theoretische verkenning het ontstaan van een nieuw model mogelijk gemaakt, namelijk het Participatiemodel van Shakeri/HAN mogelijk.

4.9 Participatiemodel van Shakeri/HAN Met het invullen van de Participatie en dus het creëren van één of meer garantiebanen zijn vier stappen essentieel. Ø Inclusiviteit. Uit het onderzoek is gebleken dat het creëren en invullen van een garantiebaan begint bij het creëren van een draagvlak. Het creëren van draagvlak maakt dat in geval van een functiecreatie alle medewerkers meewerken bij het proces van functieanalyse. Het creëren van een draagvlak maakt ook dat de bestaande medewerkers de toegevoegde waarde inzien, wat maakt dat de medewerker de waardering en erkenning krijgt die hij verdient. Kortom, voor de geslaagde uitvoering van de stappen functie-invulling, werving en selectie en duurzaam participeren is de eerste stap essentieel. Ø Functie-invulling. Wanneer de organisatie inclusief is, kan de organisatie een bestaande functie inzetten voor een garantiebaan. Ook is het mogelijk om een functie te creëren of het groeimodel toe te passen. Bij het groeimodel wordt een persoon met arbeidsbeperking geplaatst op een afdeling en werkende weg krijgt hij/zij een takkenpakket van de in eerste instantie additionele taken. Er wordt geselecteerd op inzetbaarheid van de kandidaat. Ø Werving en selecteren. Het werven van mensen met een arbeidsbeperking kan via verschillende kanalen worden bewerkstelligd. UWV zijn samen met gemeenten het belangrijkst kanaal, omdat zij verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de Participatiewet en pool hebben met mensen met een arbeidsbeperking. Niet altijd behoeft de werkgever de eerste stap te nemen. Ook een potentiële kandidaat kan zich beschikbaar stellen middels een open sollicitatie. De UWV heeft voor de



44



Ø

werkgevers mogelijk gemaakt om via het werkgeversportaal te kijken of een medewerker onder de doelgroep van de Participatiewet valt. De contractering kan via verscheidene vormen worden georganiseerd. Intermediairs, zoals Tempo-Team, bieden ondersteuning bij het bepalen van contractvormen. Duurzaam participeren. Wanneer de geschikte kandidaat is gevonden, is het van belang om de kandidaat van toegevoegde waarde te laten zijn en dit vast te houden voor een lange termijn. De wijze van begeleiding en het inzetten van de juiste HR-praktijken zijn hierbij belangrijk.

- Signalen weerstand herkennen en aanpakken - Draagvlak creëren - HRM-beleid actualiseren

- Functiecreatie •Quick scan •Functie-analyse •Implementeren

- Instrumenten en middelen

Werven •UWV •Gemeenten •Uitzendbureau •Open sollicitatie •Vacature Selecteren Contractering •Aanstelling bedrijf •Uitzenden •Detacheren •Payroll •Stage •Werkervaringplaats

Duurzaam participeren

- Vooroordelen wegnemen

- Bestaande functie - Groeimodel

Werving en selectie

- Informeren over Participatiewet en doelgroep

Functie-invulling

Inclusiviteit

Deze vier stappen leiden tot het onderstaand participatiemodel van Shakeri/HAN (figuur 4.2).

Figuur 4.2: Participatiemodel van Shakeri/HAN



Voor een goede uitvoering van het creëren van een garantiebaan is het verstandig om systematisch aan de slag te gaan. Dat kan door het volgen van een stappenplan. Aan de hand van het participatiemodel is een stappenplan ontwikkeld. Dit is te gebruiken door alle werkgevers van Nederland. Dit stappenplan is te lezen in bijlage 24.









45



5. Conclusie In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen en de koppeling gemaakt met de theorie. Ook wordt beschreven of de hypothesen in de theoretische verkenning worden gesteund. Ten slotte zal de bruikbaarheid van het onderzoek hier worden aangegeven. De gemeente Nijmegen is in zoverre inclusieve arbeidsorganisatie dat de leidinggevenden open staan voor mensen met een arbeidsbeperking. Zij vinden dat de gemeente vanuit de gedachtegang van maatschappelijk verantwoord ondernemen garantiebanen dient te creëren voor de mensen met een arbeidsbeperking. Zij zijn dus van mening dat de Participatiewet niet de aanleiding moet zijn voor het creëren van garantiebanen. Hiermee wordt de hypothese eerder in het rapport gesteund. Hier is verondersteld dat de leidinggevenden positief staan tegenover het creëren van garantiebanen. Om daadwerkelijk tot het invullen over te gaan, zal de gemeente middelen als ruimte en tijd beschikbaar moeten stellen. Het invullen van een garantiebaan kan gebaseerd zijn op drie vormen, namelijk bestaande functies inzetten, het groeimodel en functiecreatie. Met het oog op de toekomst en het beleid is functiecreatie het meest interessant voor de gemeente Nijmegen, omdat de vaste formatie krimpt. Tevens heeft de gemeente de regeling dat her-schikkers en interne medewerkers voorrang hebben bij een openstaande vacature. Bij het uitvoeren van de functiecreatie is het van belang dat er draagvlak is in de afdeling waarbij de functieanalyse wordt toegepast. Hetzelfde geldt voor het werving- en selectieproces. Dit komt overeen met de theorie van Berenschot en Disworks, namelijk dat draagvlak tot de succesfactoren behoort wat betreft functiecreatie en werving en selectie. Voor het werven van geschikte kandidaten is de samenwerking met het werkbedrijf (UWV, gemeente Nijmegen en Breed) essentieel, omdat het werkbedrijf in de regio Nijmegen verantwoordelijk wordt voor de uitvoering van de Participatiewet. Tevens stelt het werkbedrijf kandidaten beschikbaar. Via het werkbedrijf is het mogelijk om kosteloos functiecreatie uit te laten voeren en jobcoach met behulp van subsidie in te schakelen. Wat betreft de vorm van het contract komt de payrollconstructie de gemeente Nijmegen goedkoper uit. Voor selecteren van de geschikte kandidaat kunnen sollicitatiegesprekken worden gevoerd aan de hand van een motivatiebrief en CV. In dit gesprekken moet de nadruk gelegd worden op wat de kandidaat wil en kan. Tevens dient de huisregels van de organisatie expliciet afgestemd te worden met de kandidaten, zodat dat de kandidaat kan bepalen of hij/zij zich thuis voelt in de organisatie. Dit komt overeen met wat in het model van Berenschot is gezegd over de succesfactoren van werving en selectie, namelijk dat voor een succesvolle werving en selectie essentieel is dat de werkgever en de kandidaat duidelijk moeten zijn over elkaars verwachtingen. Om het hele proces van het invullen succesvol te laten zijn, is het van belang dat er nagedacht is over de begeleiding. Dat houdt in dat een vaste werkbegeleider bepaalt dient te worden, deze werkbegeleider eventueel een training moet volgen en de afdeling of de directe collega's wordt geïnstrueerd op de komst van de medewerker met een arbeidsbeperking. Als laatste dient de medewerker ingewerkt te worden. Uitgaand van de theorie van situationeel begeleiden, zijn de begeleidingsstijlen instrueren en overtuigen passend, omdat uit de gesprekken is gebleken dat uitleg, instructies, aanwijzingen en het aangeven van kaders essentieel zijn bij de begeleiding. Ook het motiveren van de medewerker is belangrijk, omdat de doelgroep in sommige gevallen terughoudend is en twijfelt aan de eigen capaciteiten. De veronderstelling van Berenschot over intensiteit van de begeleiding blijkt te kloppen, want uit dit onderzoek blijkt dat de intensiteit afhankelijk is van de soort beperking. Berenschot veronderstelde ook dat de intensiteit van de begeleiding afneemt naarmate de kandidaat langer bij de organisatie werk. Deze veronderstelling is in dit onderzoek bevestigd. Hetzelfde geldt voor de rollen van de werkbegeleider. In de totaliteit zijn alle rollen in de gesprekken teruggekomen. Er zijn echter leidinggevenden die de werkinstructies door een collega laten doen en het contact met de jobcoach en werkgever zelf doen, terwijl Harrie© zegt dat de werkbegeleider alle rollen op zich moet nemen. In de theoretische verdieping werd de veronderstelling gedaan dat de oudere werknemers hun motivatie halen uit intrinsieke motivatiefactoren, zoals baanzekerheid (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015, p. 64). De veronderstelling wordt bevestigd door dit onderzoek, want uit de enquête blijkt dat de Breed-medewerkers met een gemiddelde leeftijd van vijftig (M = 50) alleen functionerings- en beoordelingsgesprek wensen. Dit is te verklaren met het feit dat de leidinggevenden in het interview aangaven dat waardering, erkenning en gelijke behandeling belangrijk wordt bevonden door de medewerkers met een arbeidsbeperking. Dit geluid werd gedurende het invullen van de enquête bevestigd door de Breed-medewerkers. Daarmee is de HRMbundel behoud van Dorien Kooij (2010) nodig voor het stimuleren van duurzame participatie. Daarnaast is de



46

HRM-bundel ontzie, met name parttime werken, stimulerend voor de duurzame participatie van mensen met een arbeidsbeperking. Uit het onderzoek is immers gebleken dat het werkvermogen en dus de soort beperking bepaalt hoeveel uren per een week een medewerker kan werken (figuur 9). Wat betreft de gewenste leiderschapsstijl kan geconcludeerd worden dat de medewerkers met een arbeidsbeperking een transformationele leider ambiëren, waarmee een emotionele band is opgebouwd en wederzijds vertrouwen, respect en verplichting in de relatie is. Uit de kruistabellen (bijlage 20) blijkt dat een meerderheid (meer dan zes medewerkers met een arbeidsbeperking) een hoge kwaliteit LMX-relaties in combinatie met een charismatische leider tamelijk of zeer belangrijk vindt. Ook hebben de respondenten in geval van enkele items uitsluitend voor neutraal tot en met zeer belangrijk gekozen. Hiermee is de veronderstelling dat de lage kwaliteit LMX-relaties verwant is met transactioneel leiderschap en de hoge kwaliteit van LMX-relaties verwant is met transformationeel leiderschap bevestigd (Demir, 2008, p. 14). Daarnaast wensen de medewerkers met een arbeidsbeperking een leidinggevende die zijn volgers overtuigt en met zijn volgers overlegt, volgens de theorie van situationeel leidinggeven. Dit komt overeen met de stijl die de werkbegeleider dient aan te nemen, want uit de gesprekken is gebleken dat uitleg, instructies, aanwijzingen en het aangeven van kaders essentieel is bij de begeleiding. Ook het motiveren van de medewerker is belangrijk, omdat de doelgroep in sommige gevallen terughoudend is en twijfelt aan de eigen capaciteiten.

5.1 Discussie De theoretische verkenning voor dit rapport goed van pas gekomen. De theorie over de functie-invulling heeft geholpen over de verschillende vormen van functie-invulling in kaart te brengen. De rollen van de werkbegeleider volgens Harrie© is essentieel geweest om te bepalen of de leidinggevende een goed beeld hebben van wat er bij de begeleiding van een medewerker met een arbeidsbeperking komt kijken. De theorie over begeleiding heeft geholpen om informatie te verzamelen voor advies over het organiseren van de begeleiding. De theorie over HR-praktijken is nodig geweest om met enquête in kaart te brengen welke HRpraktijken de doelgroep van de Participatiewet wensen. Met betrekking tot de anderen theorieën is de theorie over werving en selectie minder relevant geweest bij het verzamelen van de resultaten. De succesfactoren van de werving en selectie kan de gemeente Nijmegen helpen bij het organiseren van de werving- en selectie van de mensen met een arbeidsbeperking. Een minder sterke punt van dit onderzoek is dat er nog niet veel bekend is geworden over de werving en selectie. Voor het analyseren van de resultaten zijn gesprekken gevoerd met leidinggevenden en externe deskundigen. Het aantal leidinggevenden dat is geïnterviewd heeft geholpen om passen advies te geven over het te voeren personeelsbeleid. Daarnaast heeft de deskundigheid van deze leidinggevenden met betrekking tot mensen met een arbeidsbeperking bruikbare informatie geleverd voor het organiseren van de begeleiding. De kennis van de leidinggevenden maakte ook duidelijk welke kenmerken de doelgroep heeft. Het heeft zowel het onderzoek als de onderzoeker meer opgeleverd over het leren begrijpen van de doelgroep. De gesprekken met de externe personen hebben nieuwe informatie opgeleverd die niet in de theorie voorkwam. In de gesprekken met HRM Driessen en Tempo-Team is ontdekt dat de intermediairs die niet gespecialiseerd zijn in de doelgroep van de Participatiewet uitsluitend payrollconstructie aanbieden. Het aangaan van de payrollconstructie biedt de gemeente Nijmegen het voordeel dat het in de eerste jaar niet de vergoeding tussen het minimumloon en het cao-loon hoeft te betalen, omdat de ABU-cao in de eerste jaar van toepassing is. Wat betreft de enquête zijn de nodige twijfels over de representaviteit, omdat het aantal mensen dat de enquête heeft gevuld niet gelijk is met de steekproefomvang. Dit maakt dat er geen verbanden gelegd kon worden met de enquêtelabels leeftijd, opleiding en HR-praktijken, omdat een ongelijke verdeling is in het aantal laag- en hoogopgeleiden. Daarnaast zijn de zachte HR-praktijken, zoals waardering, erkenning en gelijke behandeling, niet benoemd in de enquête. Ondanks onvoldoende representativiteit kan wel gezegd worden dat naar deze doelgroep nog niet zo veel kwantitatieve onderzoek is geweest. Met dit onderzoek komt hier een verandering aan. Een ander minder sterke punt van dit onderzoek is dat er nog niet veel bekend is geworden over de werving en selectie. Zo is het niet bekend of bij de werving het medewerkerprofiel of de functie gebruikt dient te worden. Ook is het onderscheid in werving en selectie tussen de mensen met klein afstand en groot afstand tot de arbeidsmarkt niet onderzocht.



47



6. Advies Naar aanleiding van de gesprekken en de enquête en de conclusies zijn adviezen ontwikkeld over welke personeelsbeleid gemeente Nijmegen en stijl van leidinggeven de gemeente Nijmegen kan voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking. In dit hoofdstuk worden deze adviezen beschreven. De adviezen worden gemotiveerd en vervolgens nog eens samenvattend beschreven.



6.1 Inclusieve arbeidsorganisatie De gemeente Nijmegen is als werkgever op een zeker mate een inclusieve arbeidsorganisatie. Uit het onderzoek is gebleken dat alle leidinggevenden vinden dat de gemeente Nijmegen vanuit het maatschappelijke oogpunt garantiebanen moet creëren. Echter zal de gemeente Nijmegen verdere stappen moet zetten om inclusief te worden. Het benoemen van de beweegredenen om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen is ook hierbij essentieel. Vanuit het bestuur dient in eerste instantie het verlangen om inclusieve arbeidsorganisatie te zijn worden uitgesproken. De gemeente Wijchen heeft in eerste instantie draagvlak gecreëerd via het Harvardmodel, waarbij de directie, manager, OR, college en medewerkers tot de lagen horen. Uit dit onderzoek is gebleken dat het creëren van draagvlak belangrijk is in verschillende stadia van het invullen van garantiebanen. Zo is draagvlak een van de succesfactoren voor werving en selectie volgens het model van Berenschot. Tevens is voor de functiecreatie belangrijk dat er eerst draagvlak is gecreëerd. Naast het creëren van draagvlak bij de groepen is het ook van belang dat er een beleid ontwikkeld wordt, want in de gesprekken is aangegeven dat er eerst een beleid dient te komen voordat er garantiebanen gecreëerd moeten worden. In een organisatie als gemeente Nijmegen werkt het hebben van een beleid omdat het de medewerker aanzet tot handelen. Dit is immers geïntegreerd in de cultuur van de organisatie. In het beleid dient zeker overwogen te worden of de gemeente Nijmegen of de organisatie een budget vrijmaakt voor de afdelingen die een garantiebaan wil creëren. Het beschikbaar stellen van tijd en ruimte verkleint de weerstand. Om die reden wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om in het eerste jaar budget beschikbaar te stellen voor de afdeling die garantiebanen wil creëren. De gemeente Nijmegen is sinds ongeveer 1,5 jaar overgegaan naar het Nijmeegse Werken, dat inhoudt dat de gemeente Nijmegen gebruikt maakt van flexwerken. Echter wordt geadviseerd in geval van de doelgroep van de Participatiewet een vaste werkplaats aan te bieden, omdat zij behoefte hebben aan vastigheid en omdat bepaalde medewerkers vanwege hun lichamelijke beperking voorzieningen nodig hebben die niet of moeilijk verplaatsbaar zijn. De gemeente Nijmegen dient draagvlak te creëren bij de directie, manager, OR, college en medewerkers. Het benoemen van de beweegredenen om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen is hierbij essentieel. Ook dient de gemeente Nijmegen beleid te ontwikkelen voor het creëren van garantiebanen. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om in het eerste jaar budget beschikbaar te stellen voor de afdeling die garantiebanen wil creëren. Ten slotte wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om in geval van de doelgroep van de Participatiewet geen flexplekken te hanteren.

6.2 Functie-invulling De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om bij het invullen van de garantiebanen functiecreatie toe te passen, omdat ten eerste her-inschikkers en interne mensen de voorrang hebben bij vrijkomende bestaande functies. Ten slotte heeft de gemeente met bezuinigingen te maken, waardoor functies die vrijkomen niet meer worden ingevuld en de taken worden gevuld door de huidige formatie. Dit is tevens een kans om functiecreatie toe te passen, omdat door de inkrimping de werkdruk stijgt en bepaalde taken blijven liggen, die wel essentieel zijn voor het leveren van een dienst. Door functiecreatie kunnen deze taken samengevoegd worden tot een functie. Het voordeel van functiecreatie is dat het ook toegepast kan worden op hooggeschoold werk. De gemeente Nijmegen kan de functiecreatie ook gebruiken voor strategische personeelsplanning om functies te creëren voor de toekomst. Gezien de regeling dat de her-inschikkers en interne mensen voorrang hebben bij vrijkomende functies, wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om via proefplaatsing en stageplaatsen mensen met een arbeidsbeperking te plaatsen binnen de gemeente Nijmegen. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om garantiebanen te creëren via functiecreatie, stage- en proefplaatsing.



48



6.3 Werving en selectie Met betrekking tot werving van mensen met een arbeidsbeperking wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om een nauwe samenwerking met het werkbedrijf aan te gaan. Breed die onder het werkbedrijf komt te vallen heeft verschillende tools om de plaatsing van de medewerker tot een goed succes te leiden. Een goed voorbeeld is de A4, waarin staat hoe een bepaalde medewerker met een arbeidsbeperking precies begeleid dien te worden. Gezien hun jarenlange ervaring zijn zij ook bekend met het proces van zoeken naar de juiste kandidaat. Verder kan worden gezegd dat het werkbedrijf voldoende informatie heeft over de achtergrond van een medewerker met een arbeidsbeperking en daarmee weet welke persoon voor welke vacature geschikt is. Daarnaast is de dienst functiecreatie via het werkbedrijf volledig kosteloos, terwijl via het uitzendbureau hiervoor kosten worden gemaakt. De intermediairs HRM Driessen en Tempo-Team, waarmee de gemeente Nijmegen een aanbesteding heeft, zijn onbekend met de groep van de Participatiewet, waardoor zij uitsluitend payrolldiensten leveren. Nadat dat de juiste kandidaat is gevonden, wordt er geadviseerd om de medewerker via een payrollconstructie aan te nemen. In het gesprek met Tempo-Team werd duidelijk dat het verloning via een payrollconstructie bij Tempo-Team voordeliger uitkomt. De gemeente bespaart hiermee maandelijks €700,-. De specifieke voorzieningen, zoals een nieuwe stoel, wordt ook vergoed door de beide intermediairs. Arbeidsrechtelijk loopt de gemeente in geval van een payrollconstructie geen risico’s. In de Participatiewet is geregeld dat de werkgever het verschil tussen het minimumloon en het cao-loon betaald (bijlage 4). Bij HRM Driessen en Tempo-Team is in het eerste jaar de ABU-cao van toepassing. Omdat de ABU-cao het wettelijke minimumloon hanteert, is een aanstelling via Tempo-Team en HRM Driessen in het eerste jaar voordeliger. Deze intermediairs hebben daarnaast kennis met het aanvragen van subsidies bij UWV en de administratie die gepaard met de doelgroep van de Participatiewet. Wanneer een kandidaat bij de werkgever aan de slag gaat via de intermediair (uitzend-, payroll- of detacheringsconstructie) dan rekent de intermediair een opslag voor gewerkte uren bovenop de brutoloonkosten. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om een factor van 1,6 (eenvoudige matches, opdrachten met een hoog volume) tot factor 2,6 (complexe matches, schaarste aan kandidaten) te hanteren in geval de gemeente Nijmegen werkt met een intermediair. De gemeente Nijmegen heeft te maken met een inkrimping in de formatie. Om ondanks de inkrimping aan het aantal vereiste garantiebanen te komen, zal de gemeente eenvoudiger aan het quotum voldoen als het contracten biedt voor 30 tot 36 uur per week. Volgens de wet telt één garantiebaan telt voor 25,5 uur per week. Een baan kleiner dan 25,5 uur telt naar evenredigheid van het aantal verloonde uren mee. Banen groter dan 25,5 uur per week tellen mee als meer dan één baan (Beerden, 2015, p. 4). Uit het onderzoek is immers gebleken dat het werkvermogen en dus de soort beperking bepaalt hoeveel uren per een week een medewerker kan werken (figuur 9). Daarom wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om in het wervingsproces zich te richten op kandidaten, waarvan de arbeidsbeperking het mogelijk maakt om 30 tot 36 uur te werken. Voor het werven van kandidaten met arbeidsbeperking wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om de samenwerking te zoeken met het werkbedrijf. De verloning van de medewerker met een arbeidsbeperking wordt geadviseerd via de payrollconstructie. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om een factor van 1,6 (eenvoudige matches, opdrachten met een hoog volume) tot factor 2,6 (complexe matches, schaarste aan kandidaten) te hanteren in geval de gemeente Nijmegen werkt met een intermediair. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om in het wervingsproces zich te richten op kandidaten, waarvan de arbeidsbeperking het mogelijk maakt om 30 tot 36 uur te werken.

6.4 Duurzaam participeren

In dit onderzoek is een aantal vormen van begeleiding ontdekt. Het advies is om in geval van mensen met een midden en intensieve beperking voor de vorm te kiezen waarbij intern een vaste werkbegeleider is aangesteld, die zowel de werkbegeleiding doet, als het aanspreekpunt is voor de externe personen en de beoordelings- en functioneringsgesprekken uitvoert. Kortom, de werkbegeleider dient alles op zich te nemen. Dit omdat uit de gesprekken is gebleken dat deze groep mensen snel geholpen moeten zijn met hun vraag en anders zullen zij niet hun werk voortzetten. Tevens heeft de werkbegeleider kennis van de werkzaamheden, waardoor hij/zij de taak beter kan uitleggen en de vragen van de medewerker kan beantwoorden. In geval van mensen met een lichamelijke beperking kan afhankelijk van de beperking de begeleiding gelijk zijn aan de medewerker zonder een arbeidsbeperking, namelijk door een leidinggevende en collega die de medewerker inwerkt. Deze mensen



49

mankeren immers lichamelijke beperking, waardoor zij bepaalde werk goed kunnen uitvoeren zonder al te veel begeleiding. Daarnaast wordt geadviseerd om de werkbegeleiders te trainen, omdat zij veel rollen op zich moet nemen. Het kan zijn dan een persoon als werkbegeleider wordt aangesteld die bepaalde rollen wel kan uitvoeren, maar niet alle rollen kan vervullen of geen idee heeft welke andere rollen hij dient uit te voeren. Het advies is ook gebaseerd op een situatie in een interview met een leidinggevende, waarin de leidinggevende aangaf dat hij een medewerker met een arbeidsbeperking moest ontslaan, totdat een voorman vrijwillig aangaf de begeleiding op zich te nemen. Sindsdien is deze medewerker beter gaan functioneren en amper ziek geweest. De gemeente Nijmegen besteedt een aantal diensten aan derden uit, waarbij in de aanbesteding expliciet is aangegeven dat de dienst uitgevoerd dient te worden door de doelgroep van de Participatiewet. In geval van deze aanbestedingen is geadviseerd om de bevindingen over de begeleiding te gebruiken bij de keuze voor een aannemer. In kader van de duurzaam participeren wordt geadviseerd om te kijken naar het introductiebeleid. Uit het onderzoek is gebleken dat het inwerken van de medewerker met een arbeidsbeperking afhankelijk van de beperking meer tijd in beslag neemt. Bovendien dient de afdeling voorbereid te worden op de komst van de collega met een arbeidsbeperking, omdat de afdeling rekening moet houden met de mogelijkheden van de medewerker. Uit het onderzoek is gebleken dat het werkvermogen en dus de soort beperking bepaalt hoeveel uren per een week een medewerker kan werken (figuur 9). Om de medewerker duurzaam actief te laten zijn bij de gemeente Nijmegen is het advies om de werkuren af te stemmen op de beperking van de medewerker. Het advies is om in geval van mensen met een midden en intensieve beperking een interne vaste werkbegeleider aan te stellen, die zowel de werkbegeleiding doet, als het aanspreekpunt is voor de externe personen en de beoordelings- en functioneringsgesprekken uitvoert. In geval van mensen met een lichamelijke beperking kan afhankelijk van de beperking de begeleiding gelijk zijn aan de medewerker zonder arbeidsbeperking, namelijk door een leidinggevende en collega die de medewerker inwerkt. Bovendien dienen de werkbegeleiders een training te krijgen voor het begeleiden. Ook wordt geadviseerd om te kijken naar het introductiebeleid als gevolg van de Participatiewet. Ten slotte wordt geadviseerd om de werkuren af te stemmen op de beperking van de medewerker.

6.5 Aanbevelingen De Participatiewet is in ontwikkeling. Dat heeft als gevolg dat nieuwe bepalingen aan de wet worden toegevoegd of bepalingen worden gewijzigd. In eerste instantie is in de wet geregeld dat de ingekochte diensten niet meetellen. Echter wordt op dit moment onderzocht of bepaalde vormen van ingekochte diensten wel tot de mogelijkheden horen. Het is aanbevolen om stand van zaken met betrekking tot deze ontwikkeling in de gaten te houden, omdat niet alle vormen van ingekochte diensten meetellen. Verwachting is dat een vorm, waarbij expliciet het verlangen voor de doelgroep van de Participatiewet en het aantal uren waarvoor de dienst uitgevoerd moet worden is aangegeven, wordt geaccepteerd. Ook wordt aanbevolen om te kijken of het mogelijk is om de aanbestedingen voor een korte periode af te sluiten totdat bekend is welke vorm tot de mogelijkheden gaat behoren. Naast het afstudeeronderzoek is tevens een bedrijfsanalyse gedaan naar het aantal garantiebanen tot nu toe. In deze analyse is ontdekt dat mensen met een arbeidsbeperking via ingekochte diensten niet in het systeem voorkomen. Indien bepaalde vormen van ingekochte diensten mee gaan tellen, is de organisatie aanbevolen om de uren die door de medewerkers met een arbeidsbeperking worden uitgevoerd te registreren.







50



7. Financiële paragraaf De gemeente Nijmegen samen met UWV verantwoordelijk voor de uitvoering van de wet. De gemeente dient de bedrijven in de regio te stimuleren om mensen met een arbeidsbeperking aan te trekken. Om geloofwaardig over te kunnen zal de gemeente Nijmegen een voorbeeldrol moeten vervullen. Bovendien ontstaat bij het werken met mensen met een arbeidsbeperking voor de gemeente Nijmegen diverse baten door bijvoorbeeld het voldoen aan social-returnverplichtingen, reshoring en jobcreation, het voorkomen van de eventuele quotumheffing en het verzilveren van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het invullen van een garantiebaan gaat gepaard met financiële baten en kosten. Hierbij is een onderscheid te maken tussen eenvoudige en complexe werk en eenvoudige en complexe omgeving. De eenvoudige en complexe werk heeft betrekking op de vraag of de functie competenties vereist. De eenvoudige en complexe omgeving heeft betrekking op het feit dat in het werk wel of geen interactie plaatsvindt tussen de medewerker met een arbeidsbeperking en medewerkers van reguliere complexere bedrijfsprocessen en/of interactie met klanten en andere complexe situaties (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 49). Indien de gemeente Nijmegen besluit om garantiebanen te creëren, dan zijn de financiële kosten en baten bij een medewerker met een arbeidsbeperking die eenvoudig werk verricht in een eenvoudige omgeving als volgt (bijv. schoonmaker) als volgt: Tabel 7.1: Baten en kosten garantiebanen

Baten Kosten Loonkostensubsidie € 9.469 Loonsom € 15.396 Premiekorting n.v.t. Werkgeverlasten € 3.541 Jobcoaching € 2.400 Jobcoaching € 2.400 Uitgespaarde kosten Werving en € 157 Werving en selectie € 0 selectie Proefplaatsing €1.184 Werkplekaanpassingen € 500 Werkplekaanpassing € 500 Aansturing- en coördinatiekosten € 2.012 Productiviteit € 9.469 Functiecreatie € 0 No-riskpolis € 1000 Administratie € 0 Administratie € 629 Functiecreatie € 36.000 Totaal € 60.808 Totaal € 23.849 Opbrengsten: + € 36.959 Indien de gemeente Nijmegen besluit om garantiebanen te creëren, dan zijn de financiële kosten en baten bij een medewerker met een arbeidsbeperking die eenvoudig werk verricht in een complexe omgeving als volgt (bijv. medewerker Repro) als volgt: Tabel 7.2: Baten en kosten garantiebanen

Baten Loonkostensubsidie € 9.469 Premiekorting n.v.t. Jobcoaching € 2.400 Uitgespaarde kosten Werving en € 157 selectie Proefplaatsing €1.184 Werkplekaanpassing € 500 Productiviteit € 9.469 No-riskpolis € 1000 Administratie € 629 Functiecreatie € 36.000



Kosten Loonsom Werkgeverlasten Jobcoaching Werving en selectie

€ 15.396 € 3.541 € 2.400 0

Werkplekaanpassingen Aansturing- en coördinatiekosten Functiecreatie Administratie

€ 500 € 4.023 € 0 € 0

51

Totaal

€ 60.808 Opbrengsten: + € 34.948

Totaal

€ 25.860

Indien een medewerker met een arbeidsbeperking een functie verricht op mbo/hbo niveau (bijv. beleidsadviseur met een visuele beperking) dan zijn de financiële kosten en baten als volgt: Tabel 7.3: Baten en kosten garantiebanen

Baten Kosten Loonkostensubsidie n.v.t. Loonsom € 26.944 Premiekorting € 5.600 Werkgeverlasten € 6.197 Jobcoaching € 2.400 Jobcoaching € 2.400 Uitgespaarde kosten Werving en € 157 Werving en selectie € 0 selectie Proefplaatsing n.v.t. Werkplekaanpassingen € 500 Werkplekaanpassing € 500 Aansturing- en coördinatiekosten € 2.112 Productiviteit € 33.141 Functiecreatie € 0 No-riskpolis € 2000 Administratie € 0 Administratie € 629 Functiecreatie € 36.000 Totaal € 80.427 Totaal € 38.153 Opbrengsten: + € 42.274 Toelichting: De berekeningen zijn gebaseerd op de volgende aannames: loonwaarde van 50% van het wettelijk minimumloon; deeltijdpercentage 80%; functieloon is gelijk aan WML; verminderd loonwaarde wordt gecompenseerd met loonkostensubsidie vanuit de gemeente. Werkgevers kunnen voor een werknemer met arbeidsbeperking een loonkostensubsidie aanvragen, omdat de werknemer niet meer productief is. In geval van de medewerkers met een arbeidsbeperking die volledig productief zijn, heeft de werkgever recht op een premiekorting. Voor het werven en selecteren van medewerkers met een arbeidsbeperking wordt alleen kosten gemaakt indien via een uitzendbureau is bemiddeld. De werving en selectie via UWV is kosteloos. Hetzelfde geldt voor functiecreatie. De kosten van de functiecreatie is gebaseerd op de business case van Elkerliek Ziekenhuis (Van der Pas, 2014, p. 16). De administratie kan via payrollconstructie worden overgelaten aan de intermediair, waardoor hiervoor geen kosten hoeven te worden gemaakt. Daarnaast stelt UWV instrumenten als premiekorting, jobcoaching, proefplaatsing en no-riskpolis beschikbaar voor werkgevers. Verder is geadviseerd om de werkbegeleiders te trainen. Harrie© organiseert dergelijke trainingen. De kosten van deze trainingen zijn opgenomen in de aansturing- en coördinatiekosten. Inclusiviteit levert de gemeente meer baten dan kosten op. Dit geldt met name voor de medewerkers met een arbeidsbeperking met een mbo/hbo-niveau en medewerkers met een arbeidsbeperking die eenvoudige taken in een eenvoudige omgeving verrichten (tabel 7.1, 7.2 en 7.3). Bij alle drie de mogelijkheden is de return on investment in jaren nul. Indien de gemeente Nijmegen mensen met beperking aanneemt, dan zal het saldo aan de activa-kant stijgen, omdat de gemeente Nijmegen meer productiemiddelen in de vorm van arbeid in beschikking heeft en inkomsten binnenhaalt door de instrumenten. Aan de passiva-kant leiden de kosten tot een stijging van de debiteuren. Uit het onderzoek is gebleken dat de intensiviteit van de begeleiding afneemt naar mate de medewerker met een arbeidsbeperking langer in de functie werkt. Dit houdt in dat de productiviteit zal toenemen naarmate de medewerker met een arbeidsbeperking langer in dienst is. Het voordeel van de functiecreatie is ook dat de productiviteit van de organisatie stijgt. Waar voorheen een loodgieter naar tien klanten per dag ging, kan hij/zij nu na functiecreatie naar twintig klanten per dag. Inclusiviteit leidt ook tot indirecte en immateriële baten, namelijk invulling van maatschappelijk profiel, zeer gemotiveerde en loyale medewerkers voor een eenvoudig werk, groot effect op motivatie van andere, realiseren van continuïteit, duurzame klantenbinding, behalen aan social-returnverplichtingen targets, creëert voldoening en zingeving en; voorkomen van doorstroom, foutreductie, additioneel ziekteverzuim.



52



8. Juridische paragraaf Het onderzoek heeft betrekking op de uitvoering van de Participatiewet. Dat wil zeggen dat de adviezen betrekking hebben op de Participatiewet. Met alle bepalingen van de Participatiewet (bijlage 4) dient rekening te worden gehouden bij de uitvoering van de adviezen. Naast de Participatiewet is de cao van de gemeente Nijmegen gebruikt voor het bepalen van de juridische consequenties van de adviezen. De cao is afgesloten door de gemeente Nijmegen en de vakbonden ABVAKABO FNV en CNV Publieke Zaak. De cao is in dit geval van toepassing, omdat geadviseerd is om mensen met een arbeidsbeperking via de stageplaatsen en proefplaatsing binnen te halen. De aanstellingsovereenkomst, die van toepassing is als een medewerker in dienst komt van gemeente Nijmegen, is in niet van toepassing omdat geadviseerd is om de contractering van de medewerkers met een arbeidsbeperking via payroll te organiseren.

8.1 Functiecreatie In artikel 14:1:1 van de gemeente Nijmegen is geregeld dat de ondernemingen met ten minste vijfendertig personen werkzaam verplicht een ondernemingsraad (OR) dienen in te stellen (bijlage 18). De gemeente Nijmegen heeft meer dan vijfendertig werknemer en is daarom verplicht om een OR in te hebben. De gemeente Nijmegen is geadviseerd om functiecreatie toe te passen. Voor de functiecreatie heeft de ondernemingsraad (OR) een instemmingsrecht, want in art. 27 WOR staat de OR een instemmingsrecht heeft op een belonings- of functiewaarderingssysteem (Treep, 2012, p. 145). Daarnaast is geadviseerd om (personeels)beleid te ontwikkelen en de werkbegeleiders te trainen voor de begeleiding. Ook hier heeft de OR een instemmingrecht volgens art. 27 WOR. Hierin staat dat de OR instemmingsrecht heeft met betrekking tot een regeling op het gebied van het re-integratiebeleid en personeelsopleiding (Treep, 2012, p. 146).

8.2 Stageplaats De gemeente Nijmegen is geadviseerd om via stageplaatsen te voldoen aan de garantiebanen. Volgens art. 1:2a lid 1 Stageplaats van de cao van gemeente Nijmegen kan een stageplaats alleen aangeboden worden in het kader van opleiding, studie of onderzoek (bijlage 18). Dat houdt in dat uitsluitend mensen met een arbeidsbeperking die een opleiding volgen in aanmerking kunnen komen voor de stageplaatsen. De gemeente Nijmegen wordt geadviseerd om in de samenwerking met UWV te kijken naar kandidaten die in het kader van de opleiding stageplaatsen nodig hebben.

8.3 Proefplaatsing

Naast de stageplaats is de gemeente Nijmegen geadviseerd om proefplaatsing te bieden voor de mensen met een arbeidsbeperking. In de cao van gemeente Nijmegen (bijlage 18) kan een proefplaatsing worden aangegaan voor een periode van maximaal zes maanden met de mogelijkheid tot verlenging voor nog maximaal zes maanden (art. 1:2b lid 3). In geval van de mensen met een arbeidsbeperking is deze bepaling niet geldig, omdat in de Participatiewet in eerste instantie een proefplaatsing van twee maanden is geregeld met een maximum termijn van zes maanden. Tijdens deze plaatsing werkt de medewerker met behoud van uitkering. Tevens is het volgens de Participatiewet de bedoeling om de werknemer na de proefplaatsing minimaal een dienstverband van zes maanden aan te bieden (MKB Vaktools, 2015).

8.4 Begeleiding Bij het voorbereiden van de afdeling voor de komst van de medewerkers met een arbeidsbeperking en het gebruik van bijvoorbeeld een A4, waarin staat hoe de medewerker te begeleiden, dient rekening te worden gehouden met de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). In deze wet staat geregeld dat de organisatie medische gegevens van medewerkers alleen mogen gebruiken als aan bijzondere voorwaarden wordt voldaan. Het gaat hierbij niet alleen om medische gegevens die artsen vaststellen en vastleggen, maar om alle gegevens over iemand lichamelijke of geestelijke gezondheid (Treep, 2012, p. 116). Indien nadere medische gegevens noodzakelijk zijn voor een goede invulling van de garantiebanen en het functioneren van de medewerker met een arbeidsbeperking, dan wordt de gemeente Nijmegen geadviseerd om zich eerst te richten tot de jobcoach. Wellicht kan de jobcoach ondersteuning bieden bij het oplossen van de hulpvraag. Ook de jobcoach heeft echter een geheimhoudingsplicht. Indien de jobcoach in een dergelijk geval geen uitkomst kan bieden, is het raadzaam om te oriënteren of de gemeente Nijmegen voldoet aan de bijzondere voorwaarden.



53



9. Implementatieplan De slagingskans van de adviezen zijn afhankelijk van de wijze waarop ze geïmplementeerd worden. In deze paragraaf is per deeladvies aangegeven hoe dit geïmplementeerd zal moeten worden. Alvorens de organisatie aan de slag gaat met creëren van garantiebanen is draagvlak tussen de directie, bureauhoofden, college en medewerkers een vereiste. Dit draagvlak wordt gecreëerd door in gesprek te gaan met elkaar. Daarvoor dient de genoemde partijen met het werkbedrijf/ UWV aan tafel te zitten om de mogelijke gevolgen in kaart te brengen. De volgende stap is het ontwikkelen van een beleidsnotitie. Voor het ontwikkelen van een beleid dient een P&O-beleidsadviseur te worden aangewezen. De bevindingen van dit verslag kan daarvoor gebruikt worden. De beleidsnotitie wordt in eerste instantie met de directie besproken. Daarna gaat de beleidsnotitie langs de ondernemingsraad (OR), want hij heeft in geval van opleidingen en functiecreatie een instemmingsrecht. De goedgekeurde beleidsnotitie wordt vervolgens door de P&Obeleidsadviseur gepresenteerd aan de directie en bureauhoofden. Vervolgens kunnen de bureauhoofden het boodschap communiceren naar zijn/haar betreffende bureau. De bureauhoofden gaan vervolgens met de hoofd P&O-advies en de betreffende beleidsadviseur P&O aan tafel voor verdere stappen met als doel het in gang zetten van het proces van garantiebanen creëren. Dit proces neemt zeven á acht maanden in beslag, omdat diverse partijen compromissen moeten sluiten en daarnaast een beleid moet worden ontwikkeld. Verder heeft een goede beleidsnotitie voldoende tijd nodig en is de beleidsadviseur bij het opstellen van een beleidsnotitie afhankelijk van andere mensen. Een van de acties die voorvloeien uit de beleidsnotitie is om te bepalen in welke afdeling de functiecreatie gestart mag worden. De eisen die in dit onderzoek zijn benoemd voor het opstarten van een functiecreatie kunnen hiervoor gebruikt worden. Hierbij neemt naast het afdelingshoofd, P&O-adviseur, financieel medewerker een functiecreator van het werkbedrijf aan deel. De financiële medewerker neemt deel voor het bieden van slimme constructies, zodat de partijen sneller beslissingen nemen. Ook dient gesprekken gevoerd te worden met Tempo-Team en HRM Driessen voor afspraken voor een bepaalde payrollconstructie. Alvorens in gesprek te gaan met deze intermediairs zullen de P&O-beleidsadviseur en P&O-beleidsadviseur, die gaat over de aanbestedingen met intermediairs, samen moeten gaan bepalen welke eisen ze kunnen stellen aan de intermediairs met betrekking tot payrolldiensten. Een andere aandachtpunt is het organiseren van de begeleiding. Als de plannen en de vervolgacties zijn bedacht dienen deze aan de P&O-adviseurs te worden gepresenteerd door beleidsadviseur P&O, omdat de P&O-adviseur een rol gaan spelen in de functiecreatie en het organiseren van begeleiding. Tevens dient een van de P&O-adviseur een draaiboek te maken van het proces van functiecreatie, dat als voorbeeldmateriaal gebruikt kan worden. Gedurend het proces dienen er evaluaties te zijn met het bestuur. In bijlage 19 is een beknopte en specifieker taakverdeling met tijdsaanduiding aangegeven. Het overtuigen van de directie, managers, OR, college en medewerkers en totstandkoming van een beleid met behulp van sessies is afgeleid van het DINAMO-model en Evidence Based Model van Metselaar, Cosijnzen en Van Delft (2011). Het organiseren van een sessie is dan gericht op een groep, in dit geval van dit onderzoek de directie, manager, OR, college en medewerkers, en op het overtuigen van deze groep (Metselaar, Cosijnzen & Van Delft, 2011, p. 147). De sessies zijn vergelijkbaar met de confrontatievergaderingen van het geeldrukdenken van De Caluwé en Vermaak (De Caluwe & Vermaak, 2006, p. 305-306). Het gevaar van de sessies zijn dat deze eindigen met ambitieuze statements en actieplannen, die daarna weer op de achtergrond raken, omdat blijkbaar de resultaatgerichtheid overheerst heeft en men maar wat op papier heeft gezet of omdat er te veel compromissen moesten worden gesloten. Om dit te voorkomen dient er in het begin doelstellingen/prestatie-indicatoren te worden ontwikkeld met betrekking tot het creëren van garantiebanen en dient de hogerhand zoveel mogelijk te worden betrokken bij het proces.







54



Bibliografie Abelle. (2011). Verschillende soorten lichamelijke handicaps. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://mens-en-gezondheid.infonu.nl/diversen/68686-verschillende-soorten-lichamelijke-handicaps.html Adelmeijer, M. & Scheffer, S. (2013). Casusboekje Participatiewet. Geraadpleegd op 11 februari 2015, van http://www.berenschot.nl/publish/pages/3094/berenschot_casusboekje_participatiewet_-_maart_2013.pdf Adelmeijer, M. & Schenderling, P. & Kok, J. & Sikkema, F. & Vloet, H. (2014, 19 september). Businesscases inzet mensen met een arbeidsbeperking vanuit vier perspectieven. Geraadpleegd op 17 maart 2015, van http://www.berenschot.nl/algemeneonderdelen/zoeken/?ZoeSitIdt=2&zoeken_term=banenafspraak+invoeren+particiatiewet Atlant Groep. (2012). Inclusief ondernemen. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.inclusieveorganisaties.net/publicaties.html Baar, S. van. (2014). Participatiewet invullen? 7 tips. Geraadpleegd op 03 maart 2015, van http://pwdegids.nl/artikel/participatiewet-invullen-7-tips/ Baarda, D.B. (2009). Dit is onderzoek! (1e druk). Groningen: Noordhoff Uitgevers. Beerden, G. (2013). Wetsvoorstel invoering Participatiewet. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2013/12/02/wetsvoorstel-invoeringparticipatiewet.html Beerden, G. (2014). Vragen en antwoorden Participatiewet en Wet Banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://www.samenvoordeklant.nl/system/files/Infoblad_SZW_Participatiewet_september_2014_9.pdf Beerden, G. (2015). Wet banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten. Geraadpleegd op 06 mei 2015, van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/publicaties/2015/03/23/kennisdocument-wetbanenafspraak-en-quotum-arbeidsbeperkten.html Bell-Peereboom, D. & Timmer, C. (2007). Raad weten met de situatie. Geraadpleegd op 05 maart 2015, van https://confluence.hro.nl/download/attachments/22610981/Situationeel%20begeleiden%20op%20school%20 en%20in%20de%20praktijk.pdf?version=1&modificationDate=1409131771427&api=v2 Bennink, H. (2001). Coaching: theorie, methodiek en praktijk. Geraadpleegd op 09 april 2015, van http://link.springer.com/article/10.1007/BF03079616#page-2 Berenschot. (2013). Wat betekent de Participatiewet voor uw gemeente?. Geraadpleegd op 12 februari 2015, van http://www.berenschot.nl/publish/pages/1434/participatiewet_en_uw_gemeente_03_12_13.pdf Bruijn. R. de. (2014). Wetsvoorstel banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2014/07/01/wetsvoorstelbanenafspraak-en-quotum-arbeidsbeperkten.html Buntinx, W. H. E. (2003). Wat is een verstandelijke handicap. Definitie, assessment en on. BWN. (z.d.). Hoogte en duur Wajong/uitkering. Geraadpleegd op 23 februari 2015, van http://www.stichtingbwn.nl/index.php/hoogte-en-duur-wajong-uitkering e Caluwé, L. de. & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. (2 druk). Deventer: Kluwer.



55

Camp, L. op den. & Hoof, J. van & Lennertz, C. (2014). Handreiking Modelverordeningen Participatiewet. Geraadpleegd op 26 februari, van http://www.vng.nl/files/vng/brieven/2014/attachments/20150522_handreiking_wet_maatregelen_wwb.pdf Cats, R. (2014). Hoger opgeleide gehandicapte telt toch mee voor quotum. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://fd.nl/economie-politiek/1084452/hoger-opgeleide-gehandicapte-telt-toch-mee-voor-quotum Carehouse. (z.d.). (Licht) Verstandelijke Beperking. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://www.carehouse.nl/verstandelijke-beperking CNV Jongeren. & Vilans. (2013). Ik ben Harrie©. Geraadpleegd op 16 maart 2015, van http://www.denormaalstezaak.nl/wp-content/uploads/2014/09/Harrie-Helpt-brochure.pdf Dekker, H., et al. (2010). Begeleiding van portfoliogebruik in de medische basis- en vervolgopleiding. Geraadpleegd op 09 april 2015, van http://downloadv2.springer.com/static/pdf/979/art%253A10.1007%252Fs12507-010-0027z.pdf?token2=exp=1428562814~acl=%2Fstatic%2Fpdf%2F979%2Fart%25253A10.1007%25252Fs12507-0100027-z.pdf*~hmac=eb0c56083d34a215d4f8fcc4120462db24148b3d08367dc55057a25d4cb72f95 Demir, M. (2008). Een onderzoek naar de invloed van Leader-Member-Exchange relatie op HR-praktijken, affectieve betrokkenheid en innovatief gedrag (bachelorthese). Enschede: Universiteit Twente. De Lange, A. H., Kooij, D. T., & van der Heijden, B. I. (2015). Human Resource Management and Sustainability at Work Across the Lifespan: An Integrative Perspective. Facing the Challenges of a Multi-Age Workforce: A Use-Inspired Approach, 50. De Lange, A. H. (2014). Langer werken? De Arbeidsmarkt in Transitie en Duurzame inzetbaarheid. Installatie tekst Lectoraat Human Resource Management, Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Disworks. (2012). Functiecreatie. Geraadpleegd op 17 februari 2015, van http://www.kcco.nl/doc/Functiecreatie.pdf Douma, S. (2012). Ondernemingsstrategie (6e druk). Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Eerste Kamer. (2014). Eerste Kamer aanvaard Participatiewet. Geraadpleegd op 18 februari 2015, van http://www.eerstekamer.nl/nieuws/20140701/eerste_kamer_aanvaardt Ensing, I. (2014). Notitie Bezuiniging en Doorontwikkeling van de Organisatie. Gedownload op 21 april 2015, van https://insite.nijmegen.nl/Project/Doorontwikkelingorganisatie/Documents#!/preview=%7CDefinitief%20(033-2014)%20-%20Notitie%20doorontwikkeling%20Gemeente%20Nijmegen.pdf/ Geling, K. & Lieshout, H. van. (2014). Mogelijkheden voor job carving: een explorerend onderzoek. Geraadpleegd op 03 maart 2015, van http://www.goapubliek.nl/wp-content/uploads/2014/12/b-RapportGOA-Publiek-Job-Carving-141022-def-3.pdf Gemeente Nijmegen. (2015). De gemeentelijke organisatie. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van http://www2.nijmegen.nl/gemeente/Organisatie Gemeente Nijmegen. (2015). Sociaal Jaarverslag 2014. Geraadpleegd op 21 april 2015, van http://www.sociaaljaarverslag2014.nl/ Gemeente Maassluis. & Gemeente Vlaardingen. & Gemeente Schiedam. (2015). Beleidsnotitie Participatiewet en WWB-maatregelen Maassluis, Vlaardingen & Schiedam 2015. Geraadpleegd op 25 februari 2015, van http://www.schiedam.nl/BIS/Gemeenteraadsvergaderingen/2014/2014_december_16/Beleidsnotitie%20Parti cipatiewet%20en%20WWBmaatregelen%20MVS%202015.pdf



56

Gemeenteblad. (2014). Verordening tegenprestatie participatiewet, IOAW en IOAZ 2015. Geraadpleegd op 04 maart 2015, van https://zoek.officielebekendmakingen.nl/gmb-2014-78847.html Heide, B. van der. (2014). De Participatiewet (Scriptie). Sociaal Juridische Dienstverlening, Saxion Hogeschool, Deventer. Hofstee. M. (2014). Participatiewet: over solidariteit, maatwerk en bezuinigen. Geraadpleegd op 18 februari 2015, van http://www.recht.nl/proxycache.html?cid=150345 Insite. (z.d.). Organogram huidige structuur. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van https://insite.nijmegen.nl/Search?q=organogram Kleijn, H., & Rorink, F. (2014). Verandermanagement (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv. Klerk, M. de. (2007). Meedoen met beperkingen. Geraadpleegd op 24 mei 2015, van file:///C:/Users/hassans/Downloads/Meedoen_met_beperkingen.pdf Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM (1e druk). Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Knegt, J. de. & Verblaauw, H. (2014). Scriptie. Kooij, T. A. M. (2010). Motiveren van oudere werknemers: De rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten. Tijdschrift voor HRM, (4), 37-50. Kroes. (20140. Uitgangspunten van De Werkkamer. Geraadpleegd op 25 februari 2015, van https://www.vng.nl/files/vng/20140129-uitgangspunten-werkkamer_0.pdf Levie, M. (2013). Servant-leadership in de schijnwerpers: "Alsjeblieft, laat het geen hype worden". Personeelsbeleid, 48, 18-19.

Metselaar, E., & Cozijnsen, A., & Van Delft, P. (2011). Van weerstand naar veranderbereidheid. (6e druk). Amstelveen: Holland Business Publications. MKB Vaktools. (2015). Instrumenten uit de Participatiewet. MKB Vaktools, Rotterdam. Mousl. (2014). "Samen aan de slag!". Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://www.schouwenduiveland.nl/dsresource?objectid=16145 Nijnatten, B. van. & Warries, M. & Jongert, H. & Vinckhof, E. (2014). Doelgroepregister en indicatie banenafspraak: mythes en feiten. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://www.samenvoordeklant.nl/system/files/Doelgroepregister_en_indicatie_banenafspraak_0.pdf Nu.nl. (2013). Gemeenten wacht miljardenbezuiniging. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.nu.nl/economie/3571282/gemeenten-wacht-miljardenbezuiniging.html Oort, E. (2015). No-riskpolis 2015 Participatiewet. Geraadpleegd op 02 maart 2015, van http://www.vng.nl/files/vng/brieven/2015/20150120_ledenbrief_no-riskpolis-2015-participatiewet_1.pdf Ondernemersplein. (z.d.). Subsidie aanpassingen op de werkplek. Geraadpleegd op 26 februari 2015, van http://www.ondernemersplein.nl/subsidie/aanpassingen-werkplek/ Overheid.nl. (2015). Wet sociale werkvoorziening. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://wetten.overheid.nl/BWBR0008903/geldigheidsdatum_24-02-2015 Pas, H.A. van der. (2014). Financiële business cases functiecreatie [Brochure]. Den Haag: SBCM.



57

Parlement & Politiek. (z.d.). De weg van een wetsvoorstel. Geraadpleegd op 18 februari 2015, van http://www.parlement.com/id/vh8lnhrogvuy/de_weg_van_een_wetsvoorstel ProDemos. (2012). Politiek in Nederland. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&ved=0CCcQFjAB&url=http%3A% 2F%2Fwww.prodemos.nl%2Fcontent%2Fdownload%2F7443%2F36080%2Ffile%2FPolitiek%2520in%2520Neder land.pdf&ei=-o3YVJqNB4SS7AbGuoHICw&usg=AFQjCNHBCfDaBt-N0bQE3M4uv--0lBQ-gQ Rijpkema, A. (2014). WWA. Geraadpleegd op 25 februari 2015, van http://tinyurl.com/nr2eby8 Romunde, G. van. & Stimulansz. (2014). Handreiking loonkostensubsidie. Geraadpleegd op 26 februari 2015, van http://www.samenvoordeklant.nl/system/files/20140618_Handreiking_loonkostensubsidie_0.pdf Scholen met Succes. (z.d.). Voorbeelden van begeleidende brieven bij de tevredenheidspeilingen. Geraadpleegd op 17 februari 2015, van http://www.scholenmetsucces.nl/onderzoek-en-analyse/tevredenheidsonderzoekpo/ouderpeiling/voorbeeldbrieven Schop, G. J. (2014). Organisatiecultuur als een uit. Geraadpleegd op 11 maart 2015, van https://www.pinterest.com/pin/465911523921820552/ Shakeri. H. (2014). Effectief HRM! (Onderzoeksrapport). Human Resource Management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Nijmegen. Soest, A. van. (2013). Aan de slag via intermediairs. Geraadpleegd op 26 februari 2015, van http://www.mugweb.nl/archief/aan-de-slag-via-intermediairs/ Stichting van de Arbeid. & VNG. (2014). Indicatieve verdeling garantiebanen naar regio's en sectoren. Geraadpleegd op 29 april 2015, van http://www.awvn.nl/actueel-site/Documents/StvdA%20en%20VNG%20%20Indicatieve%20verdeling%20garantiebanen%20naar%20regio%27s%20en%20sectoren.pdf Thuis, P. (2010). Toegepaste organisatiekunde (5e druk). Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Treep, M. (2012). Arbeidsrecht (11e druk). Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. Ulenaers, K. (z.d.). Stress op het werk. Toepassing van de WEBA-analyse. Geraadpleegd op 03 maart 2015, van http://www.ethesis.net/stress/stress.htm UWV. (z.d.). Wajong 2015. Geraadpleegd op 23 februari 2015, van http://www.uwv.nl/particulieren/wajong/wajong-2015/jong-een-ziekte-of-handicap/index.aspx#hoe-vraag-ikwajong-2015-aan UWV. (z.d.). De Indicatie banenafspraak van UWV. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://www.uwv.nl/zakelijk/Images/factsheet-inclusieve-baanafspraken.pdf UWV. (2015). Wat is het doelgroepregister?. Geraadpleegd op 24 februari 2015, van http://www.uwv.nl/werkgevers/Images/wat-is-het-doelgroepregister-042015.pdf UWV. (2014). Beleidsregel UWV Protocol Interne Jobcoach 2015. Geraadpleegd op 26 februari 2015, van http://www.uwv.nl/werkgevers/Images/beleidsregel-uwv-protocol-interne-joboach-2015.pdf VNG. (2014). Principeakkoord cao gemeenten 2013-2015. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.vng.nl/files/vng/brieven/2014/attachments/cao_gemeenten_def_met_handtekeningen_pdf.pdf VNG. (2014). Tweede Kamer stemt in met Participatiewet. Geraadpleegd op 18 februari 2015, van http://www.vng.nl/onderwerpenindex/decentralisaties-sociaal-domein/participatiewet/nieuws/tweedekamer-stemt-in-met-participatiewet



58

VNG Magazine. (2015). De gemeente als opdrachtgever van UWV. VNG Magazine, 69(2), 2-3. Vocht, A. de. (2014). Basishandboek SPSS 22 (1e druk). Utrecht: Bijleveld Press. Vrolijks, P. (2011). Dienend leiderschap in gemeenten: Een onderzoek naar de stijlen van leidinggeven bij het ontwikkelen van klantcontactcentra bij gemeenten (masterthesis). Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam Wajongwijzer. (z.d.). Wajong-uitkering. Geraadpleegd op 23 februari 2015, van http://www.wajongwijzer.nl/de-wajong-uitkering/ Wijchers, L.& Berg, J. van den.& Barning, T. (2009). Handboek Werving en Selectie (3e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer.



59







Bijlagen

Een onderzoek naar de ontwikkeling van een personeelsbeleid voor de uitvoering van de Participatiewet.





60



Bijlage 1: Discussiestuk Evelien Peetsold

Discussiestuk garantiebanen gemeente Nijmegen Inleiding De overheid heeft met de invoering van de Participatiewet en het sluiten van het Sociaal Akkoord met de werkgevers nieuwe afspraken gemaakt om mensen met een arbeidsbeperking of afstand tot de arbeidsmarkt een betere positie op de arbeidsmarkt te geven. Momenteel is een aanzienlijk deel van de mensen met een arbeidsbeperking niet in staat om regulier werk uit te voeren doordat deeltaken van de reguliere werkplek buiten hun kunnen liggen. Toch zal een deel van deze groep mensen met een arbeidsbeperking moeten gaan deelnemen aan de arbeidsmarkt, waardoor minder mensen aan de zijlijn blijven staan. Werkgevers staan hiermee voor de uitdaging om zich te ontwikkelen naar een ‘inclusieve arbeidsorganisatie’: maatschappelijk verantwoord ondernemen gericht op het verhogen van de arbeidsparticipatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit memo gaat over hoe de werkgever gemeente Nijmegen kan komen tot zo’n inclusieve arbeidsorganisatie en hiermee voldoet aan de afspraken uit het Sociaal akkoord. De opgave In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en sociale partners afgesproken dat werkgevers extra banen gaan creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. In totaal gaat het om 125.000 extra banen die in 2026 gerealiseerd moeten zijn; 100.000 in de marktsector en 25.000 bij de overheid. Voor de arbeidsmarktregio Nijmegen betekent dit zo’n 55 banen in de periode 2014-2016. Voor de gemeente Nijmegen, als grote werkgever in de regio, moeten we ook invulling geven aan deze afspraak. Nijmegen als werkgever: uitgangspunten Als grote werkgever in de regio willen we het goede voorbeeld geven vanuit inclusief werkgeverschap (iedereen doet mee) en verantwoord maatschappelijk ondernemen. Dit betekent dat alle gemeente-onderdelen meedoen en dat het creëren van de extra arbeidsplaatsen voor de doelgroep een integraal onderdeel is van de gemeentelijke HR-strategie. De doelgroep De garantiebanen zijn in het leven geroepen om mensen met een arbeidsbeperking een kans te geven om aan werk te komen. Concreet gaat het de komende jaren vooral om de nieuwe groep Wajongers met arbeidsvermogen en mensen met een wsw-indicatie. Deze groep is niet in staat om het wettelijk minimumloon te verdienen. Het UWV beoordeelt of iemand tot de doelgroep hoort voor wie de garantiebanen zijn bedoeld. Zij houden dit bij in een doelgroepregister. Hoe gaan we het doen? Er zijn verschillende methodes om inclusief werkgeverschap vorm te geven: 1. Functioneel herontwerp Uitgangspunt bij deze methode is dat een deel van de werkzaamheden van elke functie op een lager niveau is dan waarvoor de medewerker is opgeleid. Na een analyse van de functies op een afdeling worden de eenvoudiger taken weggehaald uit functies en gebundeld in nieuwe functies voor de doelgroep, waarbij ook wordt gekeken naar de relatie met andere werkprocessen. Het gaat hier niet om additionele, maar structurele plaatsen door verschuiving en verandering van functies. Wie kan

deze herontwerpen doen? Check Anouk, ook de kosten. Deze methodiek is ontwikkeld door het Universiteit van Maastricht en succesvol toegepast in onder andere het Slotervaartziekenhuis. 2. Groeimodel Uitgangspunt hierbij is het profiel van de kandidaat. Een kandidaat uit de doelgroep wordt geplaatst op een afdeling en werkendeweg krijgt hij/zij een takenpakket van de in eerste instantie additionele taken. Er wordt geselecteerd op inzetbaarheid van de kandidaat. Het takenpakket kan uiteindelijk doorgroeien naar functionele werkzaamheden. Omdat de methodiek uitgaat van een langzame inpassing, is de acceptatiegraad vaak hoog. 3. Additionele werkplekken De leidinggevende creëert een plek op de afdeling voor een kandidaat. Dit kan zowel additionele als functionele werkzaamheden bevatten. 4. Scan UWV Het UWV heeft een scan ontwikkeld waarmee onderdelen van de gemeente gescreend kunnen worden op werkzaamheden die goed passen bij de doelgroep en die nodig zijn binnen een team. 5. Matching Het Werkgeversservicepunt zorg voor bemiddeling van kandidaten uit de doelgroep, inclusief de dienstverlening erom heen. 6. Aanpak jeugdwerkloosheid? Check Ivo De kandidaten worden betaald conform het cao-loon. De werkgever betaalt de loonwaarde van de kandidaat (op basis van zijn productiviteit) plus het verschil tussen het verschil tussen het wettelijk minimumloon en het cao-loon. Het verschil tussen de loonwaarde en het wettelijk minimumloon komt voor rekening van het Werkbedrijf (loonkostensubsidie). Voor mensen die vanuit de doelgroep aan een baan bij de gemeente beginnen vult het Werkbedrijf het verschil tussen de loonwaarde en het minimumloon aan met een loonkostensubsidie, tot maximaal 70% van het minimum loon. Mensen die door hun beperking alleen maar in deeltijd kunnen werken, maar daarbij wel per uur volledig productief zijn, komen niet in aanmerking voor een loonkostensubsidie. De subsidie is bedoeld voor mensen waarvoor de gemeente de verantwoordelijkheid heeft om ze te ondersteunen bij de arbeidsinschakeling en die niet in staat zijn om het minimumloon te verdienen als ze fulltime zouden werken. Wat zegt onze eigen cao en P&O beleid/hoe past dit in ons beleid? - iets over de werkplekken voor jongeren? - pilots met functiecreatie - werkgelegenheid voor laagopgeleiden behouden Samenhang met andere ontwikkelingen De gemeente Nijmegen heeft te maken met bezuinigingen, decentralisaties in het sociaal domein en meer werk met minder mensen. De opgave om dan tegelijkertijd mensen met een arbeidsbeperking



binnen de gemeente aan een baan te helpen komt dus op een uitdagend moment en vraagt om structureel commitment van het management. Financiering Te nemen hobbels Met het creëren van de extra banen zien wij ook knelpunten. We benoemen hier de belangrijkste. Verdringing Als er sprake is van verdringing leidt oneerlijke concurrentie tot baanverlies van de één ten gunste van de ander. Werknemers verliezen in dat geval hun baan omdat een ander tegen lagere kosten dezelfde werkzaamheden kan verrichten. Oneerlijke concurrentie op arbeidsvoorwaarden en verdringing zijn onacceptabel. Het Kabinet heeft verschillende maatregelen genomen om verdringing tegen te gaan. Een goed voorbeeld van verdringing is de stagiair of vrijwilliger die reguliere werkzaamheden verrichten binnen een organisatie en daarmee de plaats van reguliere werknemers innemen. Het kabinet streeft naar een inclusieve arbeidsmarkt die plaats biedt aan jongeren en ouderen en aan mensen met en zonder arbeidsbeperking. De Participatiewet en de baanafspraak draagt bij aan deze kabinetsbrede ambitie. Door de invoering van de P-wet krijgen gemeenten de beschikking over een breed spectrum van instrumenten om de arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking te bevorderen. Met de loonkostensubsidie wordt een gelijk speelveld gecreëerd voor mensen met een arbeidsbeperking die door hun lagere productiviteit niet kunnen concurreren met reguliere werknemers en daardoor moeilijk aan het werk komen. Ondersteuning aan mensen met een arbeidsbeperking geeft hen een volwaardige plaats op de arbeidsmarkt en verbetert de arbeidsmarktpositie voor deze doelgroep. Hoewel het aantal mensen op de arbeidsmarkt dus toeneemt, hoeft dit niet ten koste te gaan van de arbeidsmarktpositie van anderen. Het CPB stelt dat de arbeidsmarkt op langere termijn in evenwicht is en dat er geen sprake is van verdringing. Voor de loonkostensubsidie geldt geen wettelijke eis van additionaliteit, het gaat dus om regulier werk, waarbij de arbeidsproductiviteit minder is. Controle op verdringing (door wie) bestaat uit het checken of de werkgever voorafgaand aan de subsidie geen arbeidsovereenkomsten tot het verrichten van vergelijkbare arbeid vanwege bedrijfseconomische redenen beëindigd heeft of op korte termijn zal beëindigen. Maar ook de verdringing van intern personeel speelt een rol. Werving & selectieprocedure We hanteren een getrapte werving&selectieprocedure, waarbij interne kandidaten en regiokandidaten voorrang hebben bij de sollicitatieprocedure. In welke mate kunnen kandidaten met een arbeidsbeperking in aanmerking komen voor reguliere vacatures? Er zit wel een verschil in de werving. Bij een normale wervingsprocedure heb je een vacature en daar zoek je een geschikte kandidaat bij. Bij een garantiebaan bied je een kandidaat aan en de werkgever zoekt hier een baan bij. Daarnaast heb je bij een normale werving heb je budget vanuit je formatie, bij deze doelgroep is het de vraag hoe je de kandidaat financiert.



Niet vergeten Communicatie op de werkvloer met directe collega’s over de komst van een doelgroeper. Kritisch kijken naar de mensen die de organisatie als gevolg van langdurige ziekte moeten verlaten. Kunnen zij wellicht blijven? Deze medewerkers tellen niet mee voor het quotum. Sociale partners hebben ook afgesproken om maatregelen te treffen om minder mensen een beroep te laten doen op arbeidsongeschiktheidsverzekeringen op grond van de WIA. Deze maatregelen richten zich op een verdere versterking van de inzet op preventie en re-integratie van vangnetters en de groep WGA. De maatregelen worden verder uitgewerkt/zijn al verder uitgewerkt? Deze maatregelen komen bovenop de banenafspraak. Vanwege deze nieuwe aankomende wetgeving is het verstandig om kritisch te kijken naar medewerkers die nu mogelijk op de nominatie staan in een uitkering te belanden. Daarnaast is het een raar signaal richting organisatie als we voorbereidingen treffen om mensen met een arbeidsbeperking aan te trekken en huidige zieke medewerkers de organisatie verlaten zonder dat we hier extra inspanningen voor verrichten. Hoe komen de mensen op de banen terecht? Het Werkbedrijf bemiddelt de mensen naar de garantiebaan. Wat gebeurt er als we niet voldoende banen realiseren? Als werkgevers niet voldoende banen realiseren, treedt de Quotumwet in werking. Dit betekent dat er boetes opgelegd kunnen worden aan individuele werkgevers/sectoren voor het niet behalen van het quotum. Het DT besluit: 1. Uitvoering te geven aan het sociaal akkoord om extra banen te creëren t.b.v. mensen met een arbeidsbeperking. 2. De afdeling P&O opdracht te geven om een pilot te starten rondom functiecreatie V







Bijlage 2: Managementstuk 'Van het hart'













Bijlage 3: Strategisch personeelsbeleid gemeente Nijmegen

STRATEGISCH PERSONEELSBELEID HOME / STADSBEGROTING 2015-2018 / PARAGRAFEN / BEDRIJFSVOERING / STRATEGISCH PERSONEELSBELEID

Doelstelling We zorgen voor kwalitatief beter toegerust personeel dat kostenbewust, professioneel en samenwerkingsgericht handelt vanuit zijn regierol, tevens zorgen we voor een goede werkomgeving, werkgever en een prettige werksfeer. Deze doelstellingen dragen bij aan de kwaliteit van de producten en dienstverlening aan de burger.







Bijlage 4: Stuk participatiewet Sinds 1 januari 2015 is de Participatiewet ingegaan die zegt dat werkgevers in Nederland banen moeten creëren voor mensen met afstand in de arbeidsmarkt. In dit stuk is een antwoord gegeven op de vraag: ‘Wat is de inhoud van de Participatiewet?’ In de eerste instantie is beschreven hoe wetten in Nederland tot stand komen. Vervolgens is er uitgelegd wat er onder de Participatiewet wordt verstaan. De wet is vervolgens nader uitgelegd door een kort geschiedenis te geven over het ontstaan van de wet en het doel ervan. Vervolgens komen de kaders van de wet aan bod. Hier is de doelgroep benoemd die onder de Participatiewet valt, de quotumregeling nader toegelicht en kennisgemaakt met instrumenten die het creëren van banen voor mensen met een arbeidsbeperking aantrekkelijk maken voor de reguliere werkgevers. Als laatste is de procedure van ziek- en herstelmeldingen voor de mensen die een garantiebaan uitvoeren beschreven. Wetvoorstellen procedure Stel, we hebben een Nederland een probleem, bijvoorbeeld dat we allemaal steeds vaker en steeds langer in de file staan. Om dit probleem op te lossen worden er een wetsvoorstel gedaan door een bestaand voorstel te wijzigen of door een geheel nieuw voorstel te doen. Voordat het wetvoorstel daadwerkelijk wordt uitgevoerd dient het eerst een wet te worden. Hiervoor moet het voorstel een aantal stappen doorlopen. Een wetvoorstel wordt meestal ingediend door de regering, maar ook Tweede Kamerleden kunnen een voorstel indienen. Zowel in de Tweede als in de Eerste Kamer wordt de openbare behandeling van een wetvoorstel schriftelijk voorbereid. In beide Kamers vindt daarna vaak een debat en stemming plaats. In tegenstelling tot de Tweede Kamer heeft de Eerste Kamer niet de mogelijkheid om wijzigingen in het wetvoorstel in te dienen. Nadat het beide Kamers het wetsvoorstel hebben aangenomen wordt de wettekst ondertekend door de Koning en de verantwoordelijke bewindspersonen en vervolgens opgenomen in het Staatsblad, waarna de in werking treden (Parlement & Politiek, z.d.). De Participatiewet is volgens Vereniging van Nederlandse Gemeenten (2014) op 20 februari 2014 door de Tweede Kamer aangenomen en op 1 juli 2014 door de Eerste Kamer (Eerste Kamer, 2014). De Participatiewet is op 1 januari 2015 in werking getreden. Aanleiding Het voormalige sociale stelsel was gebaseerd op solidariteit en activering. En dat kon niet langer, want het stelsel was te complex en paste niet langer bij de huidige arbeidsmarkt. Wijzigingen aan het stelsel waren nodig om de stijgende kosten van het stelsel van voorzieningen tegemoet te komen. De beroepsbevolking die de voorzieningen via de belasting moet betalen, neemt de komende decennia ster af, terwijl door de vergrijzing steeds meer mensen een beroep zullen doen op de voorzieningen in het sociale domein. In het verleden zijn de nodige verbeterslagen in het sociale stelsel gerealiseerd, maar nog steeds bleef het stelsel te weinig activerend. De eigen kracht en de mogelijkheden van mensen worden onvoldoende benut, waardoor een te grote groep mensen onnodig niet werkt of niet in een reguliere baan werkt (Hofstee, 2014). Oorsprong Omdat het voormalige stelsel niet bij paste bij de huidige ontwikkelingen zette de staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in 2008 een commissie op. Deze commissie moest advies geven over de herbezinning van de Wet sociale werkvoorziening. Commissie de Vries, zo werd de commissie genoemd, keek niet alleen naar de Wsw, maar naar alle regelingen en de onderlinge samenhang (De Knegt&Verblaauw, 2014, p. 16). De commissie constateerde dat er een tweedeling was ontstaan tussen mensen met een beperking die wel de kans krijgen om mee te doen op de arbeidsmarkt en mensen die deze kans niet krijgen. Een tweede probleem is dat het arbeidspotentieel van de mensen met een beperking niet altijd volledig wordt benut (Van der Heijde, 2014, p. 17). Vanuit de analyse adviseerde de commissie om de voorzieningen voor bijstand, beschermd werk en jonggehandicapten samen te voegen in één regeling. Het uitgangspunt hierbij is een uniforme benadering voor van alle mensen die ondersteuning nodig hebben. Dit advies heeft voord draagvlak gecreëerd voor dit wetsvoorstel bij Cedris, Divosa en de Vereniging Nederlandse Gemeenten en heeft vervolgens geleidt tot het ontstaan van het uiteindelijke wetsvoorstel van de Participatiewet. Participatiewet In de Participatiewet worden de Wet werk en bijstand (WWB), de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) en een deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong) samen gevoegd. De wet moet een regeling gaan vormen voor mensen die een opstap naar de arbeidsmarkt nodig hebben. In het wetsvoorstel wordt als volgt gerefereerd naar het doel van de wet: ‘iedereen met arbeidsvermogen naar werk



leiden, bij voorkeur regulier werk’. De wet is per 1 januari 2015 in werking getreden, nadat er een sociaal akkoord was tussen het kabinet en de sociale partners. In het sociaal akkoord is afgesproken dat de werkgevers extra banen gaan, ook wel garantiebanen genoemd, creëren voor mensen met een beperking. In totaal gaat het om 125.000 banen die in 2026 gerealiseerd moeten zijn. In de marktsector dienen 100.000 extra banen te worden gecreëerd in 2026. Maar ook de regering neemt haar verantwoordelijkheid. De overheid zorgt voor 2500 banen per jaar oplopend tot 25000 extra banen tot 2026 (tabel 1). Deze afspraak is niet vrijblijvend. De regering gaat hier nauwlettend toezicht op houden. Ten slotte gaan de gemeenten beschut werk organiseren voor mensen met een lichamelijke, verstandelijke en/of psychische beperking. Deze werkplekken zijn voor mensen die zoveel ondersteuning nodig hebben, dat er van een reguliere werkgever niet verwacht kan worden dat hij hen in dienst neemt. Hier voor wordt het middel werkbedrijven in leven geroepen. Er komen 35 werkbedrijven gelinkt aan 35 arbeidsmarktregio’s. Dit is een schakel tussen werkgevers en mensen met een arbeidsbeperking. De werkbedrijven zijn een instrument om banen die werkgevers hebben, zorgvuldig en snel te matchen voor mensen waarvoor ze bestemd zijn. Het kabinet wil dat er 30.000 beschutte werkplekken beschikbaar komen (De Knegt&Verblaauw, 2014, p. 16-17).

Tabel 1: Aantal banen tot 2026 (x1000, cumulatief)



Doel Met de invoering van de Participatiewet wordt gestreefd naar meer kansen op participatie van de Nederlandse burger met het uitgangspunt dat alle mensen gezien moeten worden als volwaardige burger. Iedereen moet in staat gesteld worden om een bijdrage te leveren aan de samenleving. De Participatiewet heeft daarom het standpunt dat er uit moet worden gegaan van de eigen kracht van mensen en dat er ondersteuning moet worden geboden waar nodig. Werk is namelijk meer dan inkomen alleen. Het doel van de Participatiewet is een inclusieve arbeidsmarkt, die plaats biedt voor jongeren, ouderen en mensen met en zonder beperking. Elke burger zou daarom zelfstandig mee moeten kunnen draaien in de samenleving. Participatie zorgt voor sociale, economische en financiële zelfstandigheid, het draagt bij aan het gevoel van eigenwaarde en het levert een bijdrage aan de sociale binding en aan de economie, aldus de overheid. Iedereen kan bijdragen aan het versterken van de economische en sociale kracht van Nederland (Beerden, 2013, p. 31). Doelgroep Met de Participatiewet komt er één regeling voor de mensen die in de bijstand zitten en voor de mensen met een arbeidsbeperking die daarvoor aangewezen zijn op ondersteuning. Voor iedereen uit de deze doelgroep gaat dezelfde rechten en plichten gelden. Jonggehandicapten met arbeidsvermogen komen niet meer in de Wajong terecht, maar behoren tot de doelgroep van de Participatie. De mensen die nu een Wajonguitkering hebben, worden beoordeeld op arbeidsvermogen. Indien zij arbeidsvermogen hebben en zijn aangewezen op ondersteuning behoren zij tot de doelgroep van de Participatiewet. Nieuwe instroom komen per 1 januari 2015 niet meer in aanmerking voor de Wet sociale werkvoorziening (Wsw). Deze mensen vallen per 1 januari 2015 onder de doelgroep van de Participatiewet. Voor sommige van deze mensen zal het ook vanaf die datum nodig blijven om in een beschutte werkomgeving te werken. Mensen die (nog) niet in een reguliere baan kunnen werken, kunnen op basis van de Participatiewet in een beschutte werkomgeving aan de slag. Daarnaast behoren de mensen die in aanmerking komen voor de Wet werk en bijstand (Wwb) tot de doelgroep van de Participatiewet. Kortom, de doelgroep voor de banenafspraak bestaat uit: Ø mensen die onder de Participatiewet vallen en die geen wettelijk minimumloon (WML) kunnen verdienen; Ø mensen met een Wsw-indicatie; Ø Wajongers met arbeidsvermogen; Ø Mensen met een Wiw-baan of ID-baan (Beerden, 2015, p. 3).



Dit onderzoek heeft uitsluitend betrekking op mensen met beperking. Om die reden zal alleen aandacht worden besteedt aan jonggehandicapten, mensen die recht hebben op Wsw en burgers die door hun ziekte of handicap beperkingen hebben bij het werken en niet het minimumloon kunnen verdienen. Wajong De Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong) dateert van 24 april 1997. Doel van de wet is het bieden van ondersteuning aan mensen zonder opleiding die op 18-jarige leeftijd een langdurige ziekte of handicap hebben en hierdoor niet het wettelijke minimumloon kunnen verdienen. Er wordt hulp geboden bij het zoeken naar werk en men heeft eventueel recht op inkomensondersteuning. Voor wie de uitkering vóór 2010 heeft aangevraagd (‘oude Wajong’) gelden andere regels dan voor wie hem vanaf 2010 heeft (‘nieuwe Wajong’) (Wajongwijzer, z.d.). Oude Wajong wordt in het kader van de Participatiewet opnieuw beoordeeld op mate van arbeidsongeschiktheid (Rijpkema, 2014, p. 8). Mensen met arbeidsvermogen die na 1 januari 2015 recht zouden hebben op een Wajong-uitkering vallen onder de Participatiewet. Mensen die nu een Wajong-uitkering hebben, behouden deze uitkering. Wanneer iemand niet voldoet aan de voorwaarden van de Wajong 2015, behoort hij/zij tot de doelgroep van mensen met arbeidsvermogen (Beerden, 2014, p. 2). Mensen met arbeidsvermogen kunnen werken, al dan niet met ondersteuning en al dan niet onder het wettelijke minimumloon. Het gaat bijvoorbeeld om mensen die alleen met loonkostensubsidie of loondispensatie en een jobcoach kunnen werken. Het kan gaan om mensen die alleen in een beschutte omgeving kunnen werken. Het kan ook gaan om mensen die meer dan het wettelijke minimumloon kunnen verdienen maar alleen met een voorziening. Of het kan gaan om mensen die zonder meer het wettelijke minimumloon of meer kunnen verdienen. Met het bepalen van de voorwaarden voor het niet hebben van mogelijkheden tot arbeidsparticipatie, wordt tegelijkertijd de ondergrens van arbeidsvermogen bepaald. Als iemand aan de minimumvoorwaarden voldoet, is hij in staat te werken, eventueel met ondersteuning. Onder ondersteuning wordt begeleiding of een voorziening verstaan (Rijpkema, 2014, p. 5). Arbeidsvermogen Arbeidsvermogen is het vermogen van een individu om doelgerichte handelingen in een arbeidsorganisatie te verrichten die resulteren in producten of diensten die een economische waarde hebben. Met ‘economische waarde’ wordt bedoel dat een werkgever bereid is een loon te betalen voor de verrichte taak. Iemand heeft arbeidsvermogen als hij: Ø een taak kan uitvoeren in een arbeidsorganisatie; Ø basale werknemersvaardigheden heeft; Ø ten minste een uur aaneengesloten kan werken; Ø ten minste vier uur per dag belastbaar is. Iemand heeft alleen arbeidsvermogen als hij aan alle vier de vereisten voldoet. De vier vereisten kunnen als volgt worden toegelicht. Een taak kunnen uitvoeren Het eerste punt van beoordeling richt zich op de vraag of iemand een taak die verricht wordt in een arbeidsorganisatie kan uitvoeren. Een taak is de kleinste eenheid van een functie en bestaat uit één of meerdere handelingen. Om te toetsen of iemand een taak kan uitvoeren zal het UWV een takenbestand aanleggen. Bij het ontwikkelen van het takenbestand zullen alle sectoren van de Nederlandse (arbeids)markt worden benaderd, zoals de sectoren groen, zorg, dienstverlening en productie. De taken worden gedestilleerd uit meerdere functies, zoals die in Nederland bij reguliere bedrijven worden uitgevoerd. Hiermee is gegarandeerd dat de taken generiek en divers zijn geformuleerd en op meerdere plaatsen voorkomen, en niet uniek zijn. Door de wijze waarop het takenbestand door UWV wordt opgesteld, wordt geborgd dat het taken betreft waarbij het voor werkgevers in principe mogelijk is dit in hun organisatie in te passen. Het is niet nodig dat de geselecteerde taken als zodanig als een functie voorkomen op de arbeidsmarkt. Waar het om gaat is dat de taken geselecteerd zijn uit functies die daadwerkelijk voorkomen, en dat de taken voor kunnen komen. De beoordeling begint bij de inventarisatie van de activiteiten in het dagelijks leven. De taken uit de inventarisatie worden vervolgens vergeleken met taken in het takenbestand. Zo kunnen één of meer taken uit het takenbestand worden benoemd die de cliënt in beginsel kan uitvoeren. Vervolgens wordt getoetst of hij kan voldoen aan de taakspecifieke eisen uit de taakomschrijving. Is dat het geval dan kan iemand de betreffende taak of taken uitvoeren. Is er geen taak te vinden die iemand kan uitvoeren (bijvoorbeeld door ontbrekende fysieke mogelijkheden of door verstandelijke beperkingen), dan is er geen arbeidsvermogen. Mocht het geval zich voordoen dat iemand in het dagelijks leven geen taken uitvoert, dan zal UWV wel



beoordelen of deze persoon wel een taak zou kunnen uitvoeren. Als iemand, aan de andere kant, werkt, wordt dit feit ook gebruikt als onderbouwing voor het hebben van arbeidsvermogen (Rijpkema, 2014, p. 6). Basale werknemersvaardigheden Dat iemand bepaalde handelingen kan verrichten die samen een taak vormen, wil dat nog niet zeggen dat hij die handelingen ook in een arbeidsorganisatie kan verrichten. Het functioneren binnen de context van een arbeidsorganisatie staat immers los van het type arbeid en type arbeidsorganisatie. Er is een aantal eisen waaraan altijd moet worden voldaan. Dergelijke eisen noemen wij hier basale werknemersvaardigheden (Rijpkema, 2014, p. 7). Voorbeeld van basale werknemersvaardigheden zijn op tijd komen, arbeidsritme en discipline (Soest, 2013). Aaneengesloten werken Om arbeidsvermogen te hebben dient een persoon ten minste 1 uur aaneengesloten te kunnen werken. Het gaat er bij dit punt uitsluitend om dat niet vaker dan een keer per uur een substantiële onderbreking van het productieproces noodzakelijk is om de belanghebbende bij te sturen. Het is niet relevant of er eventueel tijdens de werkzaamheden toezicht moet worden uitgeoefend en of betrokkene het werk even onderbreekt voor bijvoorbeeld lucht of wandeling. De gedachte achter dit vereiste is het voorkomen van verstoring van de continuïteit van het productieproces, doordat het zelfstandig functioneren zo beperkt is dat met een te grote frequentie moet worden bijgestuurd (Rijpkema, 2014, p.7). Minimale belastbaarheid Iemand die medisch gezien belastbaar is voor minder dan vier uur per dag heeft geen arbeidsvermogen. De persoon in kwestie is in dat geval te weinig productief. Iemand die dus ten minste vier uur per dag kan werken, is dermate productief dat hij een arbeidsvermogen heeft. Een uitzondering doet zich voor als iemand minder dan vier uur, maar wel belastbaar is voor ten minste twee uur per dag en per uur ten minste het minimumloon kan verdienen. In een dergelijk uitzonderlijk geval is ook sprake van arbeidsvermogen (Rijpkema, 2014, p.7). De volgende aannames zijn er met betrekking tot Wajongers met al dan niet arbeidsvermogen: Aanname geen arbeidsvermogen: Ø Wajongers die een verhoging van de uitkering hebben op grond van artikel 3:9 van de Wajong wegens hulpbehoevendheid; Ø Wajongers die sinds 2008 een indicatie voor de Wsw hebben aangevraagd maar niet hebben gekregen omdat zij te weinig arbeidsvermogen voor de Wsw hebben. Aanname wel arbeidsvermogen: Ø Wajongers die werken of sinds 2008 gewerkt hebben in loondienst of als zelfstandige of een werkloosheidsuitkering hebben of deze sinds 2008 hebben ontvangen; Ø Wajongers die een re-integratietraject volgen of gevolgd hebben sinds 2008. Ø Wajongers die blijkens een indicatiebeschikking tot de doelgroep van de Wsw behoren of hebben behoord sinds 2008; Ø Wajongers die sinds 2008 een indicatie voor de Wsw hebben aangevraagd en deze hebben gekregen of niet hebben gekregen omdat zij of te veel arbeidsvermogen voor de Wsw hebben; Ø Wajongers die op of na 1 juli 2014 op eigen verzoek begeleiding van het UWV hebben gekregen gericht op participatie. Wet sociale werkvoorziening (Wsw) De Wsw regelt dat arbeidsgehandicapten die door lichamelijke, verstandelijke of psychische beperkingen uitsluitend in staat zijn onder aangepaste omstandigheden arbeid te verrichten, kunnen werken op een zo regulier mogelijke en op hun individuele mogelijkheden aangepaste arbeidsplek (Overheid.nl, 2015).



Lichamelijke en verstandelijk beperking Over lichamelijke beperkingen spreken we als mensen gebrek of stoornis in de spieren, botten, gewrichten of zenuwen hebben die de spieren beheersen. Hierdoor worden de lichamelijke bewegingen en het vermogen beperkt om de alledaagse, vanzelfsprekende handelingen te verrichten, zoals lopen, zich aankleden of werken. Het gaat dan hier om functionele afwijkingen als dwarslaesie, zenuwletsel, herseninfarct, spieraandoeningen en hersenbeschadiging. Lichamelijk handicap is ook van toepassing als er sprake is van fysieke afwijkingen van lichaamsdelen, zoals het ontbreken van (delen van) ledematen, afwijkend aangelegde ledematen, het afzetten of verliezen van een lichaamsdeel of lichaamsdeel die moeilijk hersteld na een bijvoorbeeld een ongeluk (Abelle, 2011). Van mensen met een verstandelijke beperking, ook wel psychische beperking genoemd, ontwikkelt hun verstandelijk vermogens niet met de normale snelheid en meestal zullen zij niet een gemiddeld niveau bereiken. De persoon heeft door hierdoor moeite om volledig te functioneren, in vergelijking met leeftijdgenoten (Buntinx, 2003, p. 8). Verstandelijke beperkingen komen voor in verschillende gradaties. Er zijn vier niveaus te onderscheiden: Ø licht verstandelijke gehandicapt; 75% van de mensen met een verstandelijke handicap behoort tot deze groep. Het gaat om mensen met een intelligentiequotiënt (IQ) van 50 tot 70. Ø matig verstandelijke gehandicapt; komt voor bij 18% van de verstandelijke gehandicapte personen. Het gaat om mensen met een IQ van 35 tot 50. Ø ernstig verstandelijke gehandicapt; hierbij hebben de betreffende personen een IQ van 20 tot 35. Daarnaast hebben zij een minimaal communicatief gedrag, een zwakke motorische ontwikkeling en behoefte aan constante supervisie. 7% van de personen met verstandelijke beperking valt in deze subcategorie. Ø diep verstandelijke gehandicapt. Bij 1% van de gevallen hebben we te maken met mensen met een diep verstandelijke gehandicapt. Zij hebben een IQ van minder dan 20. Mensen die hieraan lijden, hebben behoefte aan een structurerende omgeving, zintuiglijke stimulering en voortdurend toezicht. Slechts in uitzonderlijke gevallen is er (minimale) spraak. Naast de IQ wordt de verstandelijke beperking gemeten door te kijken naar conceptuele, praktische en/of sociale vaardigheden. Voorbeelden van conceptuele vaardigheden zijn: taal en lezen en schrijven, voorbeelden van sociale vaardigheden zijn: verantwoordelijkheid en het volgen van regels en voorbeelden van praktische vaardigheden zijn: eten, aankleden en geldbeheer. Voorbeelden van aandoeningen die bekend staan als verstandelijke beperking zijn ADHD, Schizofrenie, angststoornissen en autisme (Carehouse, z.d.). Vanaf 1 januari 2015 wordt de Wsw afgesloten voor nieuwe instroom. Wsw-werknemers met een dienstbetrekking houden hun wettelijke rechten en plichten. Mensen die op een wachtlijst staan voor de sociale werkvoorziening hebben vanaf 1 januari 2015 geen recht meer op Wsw-plek. Zij komen net als de Wajongers met arbeidsvermogen in het doelgroepregister voor de Participatiewet. Deze twee groepen krijgen de prioriteit bij de toeleiding naar de extra banen bij reguliere werkgevers. Voor de personen met een lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking, die een zodanige mate van begeleiding en aanpassingen van de werkplek nodig hebben dat niet van een reguliere werkgever mag worden verwacht dat hij deze mensen in dienst neemt, komt de voorziening beschut werk (Mousl, 2014, p. 6-7). Beschut werk Vanuit de Participatiewet is geregeld dat de werkbedrijven, dus de gemeenten in Nederland, ongeveer 30.000 beschutte werkplaatsen creëren voor mensen die door de aard van hun beperking niet (meer) bij een reguliere werkgever terecht kunnen. De gemeente kan deze dienstbetrekking ook organiseren bij een reguliere werknemer die deze begeleiding en aanpassingen wel kan aanbieden. Alleen de gemeente kan iemand voordragen voor de beoordeling beschut werk door UWV. Een burger kan niet zelfstandig naar UWV voor een beoordeling. De gemeente bepaalt welke mensen zij voor een beoordeling beschut werk bij UWV voordragen. UWV beoordeelt op basis van landelijke criteria of mensen tot de doelgroep behoren (Beerden, 2014, p. 10). Omdat beschut werk geheel gesubsidieerd zijn, en de betrokkenen personen niet werkzaam zijn in een reguliere dienstbetrekking bij een werkgever wordt het niet meegenomen in de quotumtelling (Bruijn, 2014, p. 65). Overige doelgroep Wajongers met arbeidsvermogen en mensen met een Wsw-indicatie komen automatisch in het doelgroepregister voor de garantiebanen. Wie niet automatische in het doelgroepregister komt, zijn de mensen die door hun ziekte of handicap niet in staat zijn zelfstandig het wettelijke minimumloon te verdienen. De indicatie banenafspraak kan aangevraagd worden bij de UWV (VNG Magazine, 2015, p. 2-3). Een



verzekeringsarts onderzoekt welke beperkingen iemand heeft. Indien de verzekeringsarts vaststelt dat er wel beperkingen zijn door ziekte of handicap, dan bepaalt de arbeidsdeskundige daarna of de persoon het minimumloon kan verdienen. Dit doet de arbeidsdeskundige met behulp van drempelfuncties. Dit zijn bestaande functies op de Nederlandse arbeidsmarkt die de werknemer minimaal belasten (UWV, z.d.). De persoon krijgt pas een Indicatie Banenafspraak als hij/zij geen drempelfunctie kan uitvoeren (Nijnatten&Warries&Jongert&Vinckhof, 2014). Mensen die een Indicatie banenafspraak krijgen, worden opgenomen in het doelgroepregister mits zij aan de volgende voorwaarden voldoen: Ø zij hebben beperkingen door hun ziekte of handicap en zijn niet in staat om het minimumloon te verdienen; Ø vanaf het moment van hun beoordeling duurt de ziekte of handicap nog minimaal 6 maanden; Ø er is geen ondersteuning mogelijk (in de vorm van begeleiding of een voorziening), waardoor zij alsnog het minimumloon zouden kunnen verdienen (UWV, z.d.). Mensen die in het doelgroepregister komen, worden geïnformeerd dat zij zijn opgenomen in het register. Werkgevers kunnen in de loop van 2015 bij UWV via het werkgeversportaal op uwv.nl opvragen of een nieuwe werknemer tot de doelgroep behoort. Een werknemer met arbeidsbeperking die tijdens de duur van het dienstverband wel in staat wordt om het minimumloon te verdienen en dus niet meer voldoen aan de doelgroepcriteria zal tot eind van het lopende jaar plus nog twee jaren daarna meetellen voor de quotum/banenafspraak (UWV, 2015). De sociale partners en de gemeenten hebben afgesproken dat mensen op de Wsw-wachtlijst en Wajongers de eerste jaren voorrang krijgen bij het plaatsen op een baan (Beerden, 2015, p. 3). Voor het succes van de Participatiewet zijn banen voor mensen met een arbeidsbeperking essentieel. De afspraken over de banen zijn niet vrijblijvend. De regering zal dit monitoren. Indien uit de monitoring naar voren komt dat de quota niet is behaald, neemt de regering alsnog wettelijke maatregelen. Daarvoor heeft de regering een quotumregeling geactiveerd. Quotumwet Als de werkgevers de komende jaren geen garantiebanen creëren, gaat er van overheidswege een quotumregeling in. Deze wet staat ook bekend als de Quotumwet. Bedrijven vanaf 25 medewerkers moeten dan een percentage van ongeveer 5% aan arbeidsgehandicapten in dienst hebben, anders krijgen zij een boete opgelegd van € 5000 per niet ingevulde garantiebaan van 25,5 uur per week. Één garantiebaan telt bij 25,5 uur per week. Kleinere banen dan een baan van 25,5 uur tellen naar evenredigheid van het aantal verloonde uren mee. Het kan dus gaan om meer arbeidscontracten dan (getelde) banen. Banen groter dan 25,5 uur per week tellen mee als meer dan één baan (Beerden, 2015, p. 4). Het kan dus gaan om meer arbeidscontracten dan getelde banen. De omvang van 25,5 uur kan veranderen als uit de nulmeting blijkt dat het gemiddelde aantal gewerkte uren (van iemand uit de doelgroep) substantieel afwijkt van de gehanteerde 25,5 uur (Beerden, 2015, p. 5-7). In het begin tellen voor de norm alleen de jonggehandicapten in de arbeidsongeschiktheidsregeling Wajong en arbeidsgehandicapten die op de wachtlijst voor de sociale werkvoorziening (WSW) staan. Ook hoog opgeleide arbeidsgehandicapten en medewerkers die pas op latere leeftijd arbeidsgehandicapt zijn geworden tellen mee (Cats, 2014). Bovendien tellen de inleenverbanden (uitzendingen en detacheringen) mee bij de inlenende werkgever. Dus indien een werkgever een uitzendkracht met arbeidsbeperking in dienst heeft, telt het mee voor het quotum. Wsw-dienstbetrekkingen waarbij geen sprake is van detachering tellen niet mee voor de banenafspraak en het quotum, omdat dat door het Rijk gesubsidieerde arbeidsplaatsen zijn (Bruijn, 2014, p. 44-45). Ook medewerkers met een beschutte werk tellen niet mee voor het quotum maar worden wel opgenomen in het doelgroepregister. Indien deze personen bij een reguliere werkgever een dienstbetrekking hebben met toepassing van artikel 7 van de Wsw (werkgeverssubsidie), tellen deze personen wel meer voor het quotum (Bruijn, 2014, p. 65). Ingekochte diensten tellen niet mee met het quotum, omdat het uitvoeringstechnisch en administratief te belastend om rekening te houden met de inkoop van diensten. Tijdens de behandeling van de wet in de Tweede Kamer heeft staatssecretaris Klijnsma van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid toegezegd om te onderzoeken of er mogelijkheden zijn bij de quotumheffing om diensten die via de inkoop van diensten bij sociale ondernemingen worden uitgevoerd, toch mee te tellen bij de inkopende werkgever (Beerden, 2015, p. 6-7). Als een werkgever mensen uit de doelgroep heeft geplaatst en daarna ontslaat, tellen de uren, die deze mensen in de periode tot hun ontslag



op de extra banen gewerkt hebben, mee om vast te stellen of een werkgever aan het quotumpercentage voldoet. Deze mensen blijven ook na hun ontslag behoren tot de doelgroep. Als zij weer in dienst worden genomen bij een nieuwe of dezelfde werkgever op een extra baan, dan tellen de uren die iemand werkt vanaf dat moment ook weer mee (Beerden, 2015, p. 12). Vanaf 2017 kunnen organisatie rekenen op een fikse boete (quotumheffing) als er te weinig arbeidsgehandicapten in dienst zijn (Cats, 2014). Het eerste beoordelingsmoment vindt in 2016 plaats en gaat over 2015. Bij de beoordeling gaat het om het aantal extra gerealiseerde banen ten opzichte van 1 januari 2013. Afhankelijk van de nulmeting zal het quotumpercentage van 5% die in het reageerakkoord is opgenomen jaarlijks veranderen. In geval uit de monitoring blijkt dat de banenafspraak niet wordt gerealiseerd, wordt een quotumpercentage berekend waaraan de individuele werkgevers moeten voldoen. Hierbij geldt dat voor de marktsector en de overheid afzonderlijk zal worden beoordeeld of de banenafspraak is gerealiseerd en zo niet, welk quotumpercentage gaat gelden. Bij de berekening van het quotumpercentage gaat het om de verhouding tussen het aantal arbeidsplaatsen dat conform de banenafspraak moet worden ingevuld door mensen uit de doelgroep ten opzichte van het totale aantal werknemers in de marktsector (dan wel binnen de overheid). Het quotumpercentage wordt vastgesteld in het kalenderjaar voorafgaand aan het kalenderjaar waarin het quotumpercentage van toepassing is. Hierdoor weten werkgevers van te voren aan welke norm zij in het betreffende kalenderjaar getoetst worden. Bij de berekening van dit quotumpercentage zijn derhalve de volgende elementen van belang: Ø Allereerst wordt het aantal banen vastgesteld bij werkgevers met 25 of meer werknemers dat wordt ingevuld door mensen met een arbeidsbeperking uit de doelgroep in de nulmeting (01 januari 2013). Banen uit de nulmeting die zijn gerealiseerd bij werkgevers met minder dan 25 werknemers worden niet meegenomen. Daarbovenop komende de mee te tellen extra banen uit de banenafspraak. Ø Rekening houdend met het aantal verloonde uren dat iemand uit de doelgroep gemiddeld werkzaam is, leidt dit tot een totaal verloonde uren dat zou moeten worden ingevuld door mensen met een arbeidsbeperking. Ø Dit aantal te realiseren verloonde uren zal worden afgezet tegen het totaal aantal verloonde uren van het totale werknemersbestand van werkgevers met 25 of meer werknemers. Ø Het aldus berekende percentage komt in de plaats van 5 procent die in het regeerakkoord was opgenomen. Ø Zo wordt voor de jaren tot 2023 geleidelijk oplopend quotumpercentage vastgesteld waaraan individuele werkgevers moeten voldoen. Ø De exacte berekening zal worden vastgelegd in lagere regelgeving, zodat op het moment van activering de op dat moment meest recente gegevens kunnen worden gebruikt (Bruijn, 2014, p. 2526). Formule voor berekening quotumpercentage Stel dat uit de nulmeting blijkt dat bij de gemeente Nijmegen op de peildatum er 30 mensen met een arbeidsbeperking uit de doelgroep aan het werk zijn. Per 1 januari 2016 moet er 15 extra banen zijn gerealiseerd. Dit zijn de banen die in 2015 moeten zijn gerealiseerd. Het gemiddelde aantal uren van mensen met een arbeidsbeperking is op dit moment 25 uur per week. Het gemiddelde aantal uren van werknemers in de markt bedraagt 31,1 uur per week. Er moeten dus bij de gemeente Nijmegen 45 banen door mensen uit de doelgroep zijn ingevuld. Dit is gelijk aan 45 x 25 = 1.125 uur per week. Op jaarbasis betreft dit dan 1.125 x 52 = 58.500 uren. Het totaal aantal werknemers bij gemeente Nijmegen in 2015 is 2000. Het totaal aantal verloonde uren voor deze medewerkers bedraagt 2000 x 31,1 uur = 62.200. Op jaarbasis betreft dit dan 62.200 x 52 = 3.234.400 uren. Het quotumpercentage bedraagt in dit geval dan: 58.500/3.234.400 x 100 = 1,81 %. Conclusie: als gemeente Nijmegen 1,81 procent van hun personeelsbestand (uitgedrukt in verloonde uren) laten vervullen door mensen met een arbeidsbeperking uit de doelgroep wordt het aantal uren in 2017 gerealiseerd. De formule ziet er als dus als volgt uit (Bruijn, 2014, p. 25-27): = + ? ×A 12342567897:4;<7 = B ×C



A B

Staat voor Staat voor

C

Staat voor

Aantal banen doelgroep nulmeting werkgevers met 25 of meer medewerkers Aantal extra banen dat meetelt voor de berekening (= aantal extra banen van 2014 t/m jaar t-1 + 50% banen jaar t) Gemiddeld aantal verloonde uren van een doelgroep (dit wordt vastgesteld aan de hand van de nulmeting) Aantal banen werkgevers met 25 of meer werknemers Gemiddeld aantal verloonde uren van een werknemer bij deze werkgevers

D Staat voor E Staat voor Al eerder werd duidelijk dat de inleenverbanden (uitzenden en detacheringen) mee tellen bij de inlenende werkgever voor de quotumplicht. In geval van inlenen krijgt de uitlenende werkgever een nulquotum over zijn/haar uitzendkrachten, dus niet over hun reguliere personeel. Voor de berekening van het te hanteren quotumpercentage wordt de noemer (aantal banen bij werkgevers met 25 of meer werknemers) gecorrigeerd met de uitgeleende arbeidskrachten. Het quotumpercentage voor inlenende werkgevers gaat dan omhoog. Jaarlijks leveren uitlenende werkgevers een overzicht aan met daarin de gegevens over welke doelgroeper ze hebben uitgeleend aan welke inlenende werkgever en voor hoeveel verloonde uren. In geval van Wswdetacheringen worden deze ook opgenomen in de nulmeting. Extra gerealiseerde Wsw-detacheringen ten opzicht van de nulmeting tellen alleen mee voor de banenafspraak indien de vrijgevallen werk ten gevolge van het totaal aantal extra Wsw-detacheringen wordt herbezet door mensen die aan de slag gaan met een nieuwe voorziening beschut werk. Voor de baangarantie telt de toename van de Wsw-detacheringen dus mee voor zover deze niet uitgaat boven de toename van beschut werk. Voor de betekenis beschut werkt kijk op het kopje ‘Beschut werk’. Tijdens het quotum is in het geval van Wsw-detacheringen herbezetting door een nieuwe voorziening beschut werk niet vereist (Bruijn, 2014, p. 45-46). Formule berekening quotumtekort en quotumheffing (boete) De boete (quotumheffing) die de werkgever krijgt als het niet aan het quotum voldoet wordt als volgt berekend: Ø Allereerst wordt het quotumtekort vastgesteld aan de hand van de volgende formule: =×? − A 12342547D384 = B A = de totaal verloonde uren bij de werkgever in het kalenderjaar waarover het quotumtekort wordt vastgesteld (= het aantal uren van alle werknemers bij de werkgever). B = het quotumpercentage. C = het aantal verloonde uren dat wordt ingevuld door mensen met een arbeidsbeperking uit de doelgroep in het kalenderjaar waarover het quotumtekort wordt vastgesteld. D = de gemiddelde omvang van een dienstverband van een werknemer met 29 arbeidsbeperkingen. Eerder in verslag werd al duidelijk dat een werkgever per niet ingevulde werkplaats een boete van € 5000 krijgt opgelegd. Het quotumtekort wordt vermenigvuldigd met € 5.000 om de quotumheffing te berekenen indien het quotumtekort kleiner of gelijk is aan nul (Bruijn, 2014, p. 28-29). Voorbeeld Het totaal verloonde uren bij de gemeente Nijmegen is op dit moment 2000 x 31,1 uur x 52 = 3.234.400 uur. Stel dat het quotumpercentage 1,5 procent is. Het totaal aantal uren dat op dit moment bij de gemeente Nijmegen wordt ingevuld door werknemers met een arbeidsbeperking is 2000 uur. Het gemiddelde aantal verloonde van werknemers met een beperking bedraagt 25 uur. Op jaar basis is dit 25 x 52 = 1.300 uur. Het quotumtekort is dan: 3.234.000×1,5% − 2000 12342547D384 = = 35,8 1.300 De quotumheffing bedraagt: 35,8 arbeidsplaatsen tekort x € 5000 per arbeidsplaats = € 179.000.



Het verschil tussen banenafspraak en quotumheffing

Banenafspraak Vrijwillige afspraak (sociaal akkoord) Alle werkgevers kunnen banen realiseren Alleen onderscheid tussen sector overheid en sector markt van belang Inleenverbanden toegerekend aan inlenende sector Voor detacheringen vanuit de sw-sector geldt de eis van herbezetting door de nieuwe voorziening beschut werk 1. Mensen die onder de Participatiewet vallen en die geen wettelijk minimumloon (WML) kunnen verdienen; 2. Mensen met een Wsw-indicatie; 3. Wajongers met arbeidsvermogen. 4. Mensen met een Wiw-baan of ID-baan

Quotumheffing Wettelijke ‘stok achter de deur’ Alleen van toepassing op werkgevers met 25 of meer medewerkers Heffing op individueel werkgeversniveau Inleenverbanden toegerekend aan individuele inlenende werkgever met 25 werknemers of meer Dezelfde doelgroep als bij de Banenafspraak. Toegevoegd is de groep: 5. Mensen met een medische beperking die is ontstaan voor hun 18e verjaardag of tijdens studie die zonder voorziening geen WML kunnen verdienen, maar met voorziening wel.

Bij de banenafspraak wordt gekeken of de werkgevers op landelijk niveau de aantallen extra banen (ten opzichte van de nulmeting) hebben gerealiseerd. Per sector (markt/overheid) wordt gekeken of de werkgevers voldoende mensen uit de doelgroep hebben geplaatst. Alle werkgevers kunnen zorgen voor de extra banen, ook werkgevers met minder dan 25 werknemers. Bij de quotumheffing gaat het om individuele werkgevers met 25 werknemers of meer. Per individuele werkgever wordt gekeken of hij aan zijn verplichting heeft voldaan. Die verplichting is dat hij voldoende mensen in dienst heeft conform het percentage dat in dat jaar voor zijn sector geldt (Beerden, 2015, p. 10). Instrumenten Om de reguliere werkgevers ondersteuning te bieden bij de uitvoering van de Participatiewet zijn er een aantal instrumenten ontwikkeld om de mensen die onder de Participatiewet vallen, aan het werk te helpen. Het betreft om instrumenten: Ø loonkostensubsidie; Ø no-riskpolis; Ø mobiliteitsbonus; Ø kosten werkplaatsvoorziening; Ø jobcoach; Ø proefplaatsing. Loonkostensubsidie Werkgevers kunnen voor een werknemer met arbeidsbeperking een loonkostensubsidie aanvragen, omdat de werknemer niet meer productief is. Dit betekent dat zij per uur minder productief zijn dan anderen. Zij hebben een loonwaarde van minder dan 100% van het wettelijke minimumloon. De mensen met een medische urenbeperking die ook per uur verminderd productief zijn, hebben recht op loonkostensubsidie. Daarnaast gelden de volgende regels wat betreft de loonkostensubsidie: Ø de gemeente bepaalt elk jaar op de werkplek in samenspraak met de werkgever de loonwaarde van de werknemer. In geval van beschut werk is dit elke drie jaar; Ø de werkgever komt alleen in aanmerking voor loonkostensubsidie als de loonwaarde van de werknemer lager is dan het wettelijke minimumloon; Ø de subsidie compenseert de lagere loonwaarde van de werknemer tot het wettelijke minimumloon; Ø de werkgever krijgt maximaal 70% van het wettelijke minimumloon gecompenseerd; Ø de werkgever betaalt zelf het verschil tussen het wettelijke minimumloon en het cao-loon. Dus aan de werknemers die wel 100% van het wettelijke minimumloon kunnen verdienen, maar daarbij ondersteuning nodig hebben (bijvoorbeeld in de vorm van werkplekaanpassing, proefplaatsing of de noriskpolis) wordt geen loonkostensubsidie verstrekt. De duur van de loonkostensubsidie kent geen beperkingen. Die kan doorlopen zolang de dienstbetrekking duurt tot de betrokkene de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt. Echter is de duur wel afhankelijk van de loonwaarde. Elke jaar wordt de loonwaarde bepaald. Bij een loonwaarde die gelijk is aan 100% wettelijke minimumloon geldt dat de subsidie stopt (Romunde&Stimulansz, 2014, p. 4-5).



In de Participatiewet is geregeld dat werknemers met een loonkostensubsidie aanspraak kunnen maken op begeleiding op de werkplek (jobcoach), aanpassingen op de werkplek (kosten werkplekvoorziening) en no-risk polis (Romunde&Stimulansz, 2014, p. 5-6). Jobcoach Een werkgever kan voor een werknemer met arbeidsbeperking begeleiding op de werkplek organiseren door een jobcoach met als doel de werknemers te leren hoe hij/zij uiteindelijk zelfstandig hun werk kunnen doen. Een jobcoach zorgt dat op de werkplek de voorwaarden gecreëerd worden waarbinnen de cliënt goed kan functioneren, waardoor duurzaam behoud van werk mogelijk wordt. Om jobcoach in te schakelen dient de dienstbetrekking aan de volgende voorwaarden voldoen: Ø de duur van de dienstbetrekking bedraagt ten minste 6 maanden; Ø de medewerkers met een arbeidsbeperking werkt ten minste 12 uur per week; Ø er is sprake van een loonwaarde van minimaal 35% van het wettelijke minimumloon (UWV, 2014, p. 3-11). Aan de inzet van de voorziening persoonlijke ondersteuning verbindt de Participatiewet geen maximumtermijn. Het is volgens de regering aan gemeenten om hieromtrent in de verordening regels te stellen. Zo kan bijvoorbeeld in de re-integratieverordening een maximumtermijn worden gesteld aan de voorziening persoonlijke ondersteuning door een jobcoach. Voorts zou kunnen worden bepaald hoe deze persoonlijke begeleiding op de werkplek eruit komt te zien en hoe invulling wordt gegeven aan het periodieke karakter van de ondersteuning (Camp&Hoof&Lennertz, 2014, p.14). Werkplekvoorziening Werknemers met een beperking hebben soms voorzieningen nodig die behoorlijke kosten met zich meebrengen. De werkgever kan deze kosten onder de volgende voorwaarden vergoed krijgen: Ø een noodzakelijke aanpassing van de werkplek; Ø de aanschaf van noodzakelijke hulpmiddelen; Ø noodzakelijke aanpassing en inrichting van de organisatie (MKB Vaktools, 2015); Ø er worden extra kosten gemaakt voor voorzieningen om de werknemer in dienst te nemen of te houden; Ø de voorziening dient eerst aangevraagd te worden bij UWV. Achteraf vergoeding aanvragen is niet meer mogelijk; Ø de werknemer is nog minimaal 6 maanden in dienst; Ø de kosten voor de voorzieningen zijn hoger dan een bepaald bedrag. Dit bedrag hangt af van het loon en van de aard van de beperking; Ø de voorzieningen zijn niet meeneembaar; Een subsidie kan aangevraagd worden voor aangepast toilet, een traplift of een aanpassing van de werkplek. In dit geval vraagt de werkgever een subsidie. Subsidies kunnen ook aangevraagd worden voor voorzieningen als een aangepaste bureaustoel of een brailleleesregel. Voor deze voorzieningen dient de werknemer zelf subsidie aan te vragen (Ondernemersplein, z.d.). No-riskpolis In een brief van 20 januari 2015 geeft de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) aan met UWV afspraken te hebben gemaakt dat de werkgevers aanspraak kan maken op de no-riskpolis als de werkgever personen aannemen die vallen onder de doelgroep van de garantiebanen. Kortom, voor de personen die vallen onder de garantiebanen kan de werkgever een no-riskpolis aanvragen. Met de no-riskpolis zijn de werkgevers vrijwaard van de verplichting om loon door te betalen bij ziekte. Voor de aanvraag van een noriskpolis dient de werkgever zich te richten naar de gemeente. De voorwaarden kunnen dan ook per gemeente verschillen (Oort, 2015, p. 3). Proefplaatsing Werkgevers kunnen gebruik maken van proefplaatsing als zij mensen aannemen die onder de doelgroep van de garantiebanen vallen. Bij een proefplaatsing neemt de werkgever een persoon die valt onder de doelgroep van de garantiebanen met behoud van uitkering op proef. Dit kan voor een maximum termijn van 6 maanden. In deze periode betaalt de werkgever geen loon en kan een werkgever bezien of de werknemer geschikt is voor de functie, welke ondersteuning eventueel moet worden geboden en wat de loonwaarde van iemand is. De volgende voorwaarden gelden om in aanmerking te komen voor een proefplaatsing:



Ø

Ø Ø

het is de bedoeling om de werknemer na de proefplaatsing minimaal een dienstverband van zes maanden aan te bieden. Dit dienstverband moet minimaal hetzelfde aantal uren zijn als proefplaatsing; in eerste instantie is de proefplaatsing voor twee maanden. Als dit te kort blijkt te zijn, kan de werkgever bij UWV meer tijd vragen. indien de werknemer tijdens de profplaatsing ziek wordt, kan de proefplaatsing worden verlengd met de tijd dat hij ziek was (MKB Vaktools, 2015).

Met betrekking tot de loonkostensubsidie en de no-riskpolis is de ziektemelding van de werknemer belangrijk. De werkgever meldt de werknemer ziek bij de UWV voor de ziektewetuitkering. De werkgever meldt ook aan de gemeente dat de werknemer ziek (en weer beter) is. De gemeente zet op basis van dat bericht de loonkostensubsidie stil (of verrekent op een later moment), zodat er geen sprake is van 'dubbele financiering' van de werkgever. Proces ziektemelding door de werkgever

Figuur 1: proces ziekmelding door werkgever De werkgever meldt de werknemer die behoort tot de doelgroep van de garantiebanen ziek bij UWV via de gebruikelijke route. Bij de ziekmelding levert de werkgever een bewijsstuk (beschikking loonkostensubsidieLKS) dat de werknemer tot de doelgroep behoort. In de website van UWV wordt aangegeven welke bewijsstukken voor de gemeentelijke doelgroep ingestuurd kunnen worden (Figuur 1). UWV beoordeelt de ziekmelding op basis van artikel 29b Ziektewet en voert na de ziekmelding haar standaard proces uit. Dat proces bestaat uit een plausibiliteitstoets en de claimbeoordeling. Indien nodig belt de UWV als daar aanleiding toe is met de zieke medewerker en stelt vast of het verzuim plausibel is. Als de ziekmelding plausibel is, stelt UWV het recht, de hoogte en de duur van de ziektewetuitkering vast. De uitkering wordt vastgesteld op basis van het loon van de werknemer. UWV betaalt standaard 70% van het loon uit. De werkgever kan bij de ziekmelding verzoeken om een hogere uitbetaling (Figuur 1). De werkgever doet de ziek- en betermelding ook naar de gemeente. Op basis van deze melding zet de gemeente de loonkostensubsidie aan de werkgever stop of verrekent deze op een later moment (Figuur 1) (Oort, 2015, p. 4-5).





Bijlage 5: Factsheet bedrijfsanalyse Participatiewet

Participatiewet

Gemeente Nijmegen

Bedrijfsanalyse doelgroep Participatiewet

Factsheet Versie: 2 Zaterdag 25 maart 2015



Uitgebreide doelgroepanalyse Breed Breed ingekochte diensten Wia Wajong Wao

Volgens de huidige gegevens werken 105 mensen van Breed bij Gemeente Nijmegen. De personen met een Wao-, Wia-, Wsw- en Wajong-status hebben een gemeentelijke aanstelling en zijn dus in dienst bij Gemeente Nijmegen. Hetzelfde geldt voor de 43 mensen uit Breed.

62

70

Gemeente Nijmegen

60



50

43

40 30 20

10 0

7

4

2





Quotum Quotum v De quotumregeling is uitsluitend van toepassing voor bedrijven met 25 of meer werknemers of bedrijven die per jaar meer dan 40.575 via de loonaangifte hebben verantwoord. v De quotumregeling gaat pas vanaf 2017 in als uit de monitor op 2016 blijkt dat de werkgevers uit de overheidssector gezamenlijk niet de aantallen garantiebanen voor 2015 hebben behaald. v Alleen banen na 01 januari 2013 tellen mee voor de quotumregeling. v25,5 uur per week is 1 garantiebaan. v Ingekochte diensten tellen voor de quotumtelling mee bij de sector van de formele werkgever (Breed, Driestroom en Pluryn).

Toelichting resultaat v Als de quotumregeling ingaat zullen volgens de huidige informatie 11 (246,40/25,5) mensen van Breed meetellen voor de quotumtelling. v De personen met een Wao en Wia-status vallen niet onder de quotumwet. Wsw- en Wajong-status zijn allemaal voor 1 januari 2013 in dienst en tellen ook niet mee.

Gemeente Nijmegen

11 12

10 8 6 4

2

Breed

0







Bijlage 6: Operationalisatie begrippen Bijlage 6: Operationaliseren van begrippen Begrip Voor het invullen van een garantiebaan zijn twee methoden van functie-invulling mogelijk.



Indicator Een garantiebaan kan je vullen door….. 1. Bestaande functie 2. Functiecreatie

Vraag

1. Ben je bedrijven tegengekomen die ervoor kiezen om voor bestaande functies mensen met arbeidsbeperking aan te nemen? 1. Zo ja, hoe ging dit precies ter werk 2. Wanneer kiezen bedrijven om functiecreatie toe te passen?

Bij het invullen van een garantiebaan kan de organisatie ervoor kiezen om een bestaande functie te behouden en gedeeltelijk aan te passen aan de persoon met arbeidsbeperking.



Een functie bestaat uit de volgende condities: 1. Voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken. 2. Verdeling gemakkelijke en moeilijke taken: Moeilijk, neutraal, gemakkelijk. 3. Autonomie. 4. Voldoende contactmogelijkheden voor de hulp van collega's. 5. Kort-cyclische taken. 6. Aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen.

1. Waren het voorbereidende, uitvoerende en/of ondersteunende taken? 2. Hoe is de moeilijkheidsgraad van de functies? 3. Hoe is de autonomie van de functies? 4. Hoe zijn de contactmogelijkheden van deze functies? 5. Dienen er bij deze functie besluiten worden genomen en/of problemen te worden opgelost? 6. Welke aanpassingen aan de bestaande functies waren nodig voor de medewerkers met een arbeidsbeperking?

Functiecreatie is een vorm van functiedifferentiatie….. Functiecreatie bestaat uit.... 1. Kennismaking en informatie uitwisseling met het management 2. Selectie leidinggevende voor interview 3. Oriëntatie van het werkproces 4. Interviews met leidinggevende omtrent het werkproces 5. Rapportage met voorstel aangaande wel of niet opnemen in de pilot 6. Terugkoppeling aan het afdelingsmanagement 7. Definitieve rapportage naar management met advies over mogelijkheden 8. Observaties werknemers om een zo specifiek mogelijk beeld te krijgen van de eenvoudige en complexe werkzaamheden in hun samenhang 9. Interviews met werknemers over de uitvoering van werkzaamheden 10. Observaties van de werkomgeving 11. Analyseren van de werkzaamheden met aandacht voor samenhang en specifieke bijzonderheden 12. Vaststellen nieuwe functies met profiel en pakket van werkzaamheden 13. Terugkoppeling naar afdelingen 14. Rapportage naar management 15. Beslissing management



4. Welke afdelingen komen in de meeste gevallen in aanmerking voor een functiecreatie? 4. Welke functies komen in aanmerking voor een functiecreatie? 8. Ontstaan er door functiecreatie nieuwe taken of is het een bundeling van bestaande taken? 8. Wordt de gehele taak gefilterd of een deel? 8. Waar letten jullie in eerste instantie op bij taken of afdelingen waar functiecreatie wordt toegepast? 8. Om wat voor taak of deel van de taak gaat het? 8 en 9. Hoe worden taken in kaart gebracht? 12. Wat maakt dat deze taak of een deel van de taak geschikt is? 12. Kijk je bij functiecreatie naar de persoon met beperking of naar de taak? 12. Hoe wordt er rekening gehouden met het feit dat de taken additioneel moeten zijn? 12. Hoe worden de samenhang tussen de afzonderlijke taken gezocht? 16. Wanneer kiezen bedrijven om functiecreatie toe te passen?

Werving en selectie



Werving en selectie is….. 1. Intentie 2. Vacature 3. Opzoek naar kandidaten 4. Keizen van de juiste kandidaat

1. Wat maakt dat jullie als uitzendbureau je zijn gaan focussen op mensen met arbeidsbeperking? 2. Gaan bedrijven op basis van een vacature op zoek naar een medewerker met een arbeidsbeperking of gaan bedrijven op basis van een werknemersprofiel op zoek naar een bijpassende functie? 2. Wat moet er zeker in de functiebeschrijving staan in geval van medewerkers met een arbeidsbeperking? 2. In hoeverre is het belangrijk om vooraf een beschrijving van de werkomgeving, situatie en cultuur te hebben ontwikkeld? 2. Wat moet er zeker vermeld worden bij de beschrijving van de werkomgeving? 2. In hoeverre zijn eisen aan de functie en aan de persoon nodig voor het werven van medewerkers met een arbeidsbeperking? 2. Welke criteria moet je dan zeker hebben opgesteld met betrekking tot de functie en persoon? 2. Moet de bedrijven het schrijven van de vacaturetekst zelf doen of uitbesteden? 2. Welke informatie zet je in de vacature? 2. Wat moet er nog meer in de vacature om de interesse van deze doelgroep te trekken? 2. Zijn er verschillen in de bemiddeling bij mensen met een klein afstand tot de arbeidsmarkt (mensen in de bijstand) en mensen met een groot afstand tot de arbeidsmarkt (mensen met beperking)? 3. Welke wervingskanalen zijn geschikt voor deze doelgroep? 4.Welke selectie instrument gebruik jullie bij het vinden van de juiste kandidaat? (Gesprekken, assessment, psychologische onderzoek, referenties, getuigschriften, arbeidsproef, biografische vragenlijsten) 4. Welke selectie-instrument is in welke geval het geschikt? 4. Wat bepaalt de voorkeur voor de juiste kandidaat? 4. Wat doe je met de mensen die niet zijn gekozen? 4. Wat moet je na het werven en selecteren doen?





De begeleiding van de medewerker met een Begeleiding bestaat uit: arbeidsbeperking speelt een rol. 1. Intensiteit van begeleiding 2. Stijl van begeleiden: instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren 3. Begeleidingsmethoden 4. Begeleidingsinstrumenten 5. Competentie werkbegeleider 6. Aanwijzen begeleider 7. Rol werkbegeleider

Als de plaatsing een feit is, is het van belang 1. HR-praktijken dat de medewerkers met een arbeidsbeperking duurzaam participeren in de organisatie.

Leidinggeven is het beïnvloeden van het gedrag van één medewerker of van een groep mensen.



1. Situationeel leidinggeven: instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren 2. Relatie tussen medewerker en leidinggevende

Hoe begeleidt je de medewerker met een arbeidsbeperking? 1. Hoe vaak neem je contact op met de jobcoach? 1. Hoe vaak in de week/maand geef je de medewerker instructies? 1. Hoe vaak in de week/maand voer je gesprekken met hem? 2. Hoe geef je instructies aan de medewerker? 2. Hoe corrigeer je de medewerker op zijn handelen? 4. Welke instrumenten heb je gebruikt bij de begeleiding (individueel of gezamenlijke gesprekken, supervisie, intervisie, coachen, trainingen, opleidingen, cursussen) 5. Wat kan deze begeleider? 6. Hoe communiceer je de taken en eventueel het verwachte outputniveau met de medewerker? 6. Welke afspraken maak je met de medewerker met betrekking tot begeleiding? 6 en 7. Wie betrek je bij de begeleiding van de medewerker? 6 en 7 Wie was het aanspraakpunt? 1. Wat doe je of heb je gedaan om de medewerker met een arbeidsbeperking te boeien voor een langere termijn? 1. Ik wil …..uur per dag werken. 1. Ik wil…… uur per week werken. 1. Ik wil….. minuten pauze per dag. 1. Bent u hiermee tevreden? 1. Ik wil …..uur per dag werken. 1. Ik wil…… uur per week werken. 1. Ik wil….. minuten pauze per dag. 1. Hoe belangrijk vindt u het om te weten hoe uw carrière bij de gemeente Nijmegen eruit ziet? 1. Stellingen over HR-praktijken 1. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? 1,2 en 3. Hoe begeleidt je de medewerker met een arbeidsbeperking? 1, 2 en 3. Enquêtevragen over leidinggeven









Bijlage 7: Respondenten enquête Bijlage 7: Lijst deelnemers enquête

Naam samengesteld Chris AA Bekker R Simone Smitjes Mom H Hemme JT Janssen DJM Dolje AWS Louis RAM Loen TP Wouw M Verhoeven M Degen M. Ruiter C. Rosmalen RGM Pyma S Nikkelen Richard Marc Kersten Miranda van Gent André van der Mee Jolanda Kokke Eric Engelenberg Merijn van Stiphout Wim Willemsen Theo Rensen



Naam org.eenh. gemeente Nijmegen Jeugd en Jongerencentra Werk 2 Werk 2 Werk 2 Dukenburg en West Dienstverlening Dienstverlening Dienstverlening Dienstverlening Archeologie en Monumenten (2) Archeologie en Monumenten (2) Archeologie en Monumenten (2) Archeologie en Monumenten (2) Facilitaire Zaken Facilitaire Zaken Documentaire Informatievoorziening Documentaire Informatievoorziening Documentaire Informatievoorziening Documentaire Informatievoorziening Documentaire Informatievoorziening Documentaire Informatievoorziening Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie

Online of face-to-face Face-to-face. Online. Sturen naar de mail. Online. Sturen naar de mail. Wegens privesituatie niet mogelijk. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Online Online Online Telefonisch Face-to-face. Face-to-face. Online. Face-to-face. Online. Face-to-face. Online. Online. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face.



Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Binnensportaccommodatie Recreatie Recreatie Recreatie Recreatie Recreatie Recreatie Recreatie Recreatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie Buitensportaccommodatie

Jos Wijers Eddy Harmsen Ronald van den Dungen Randy ter Linden Sharlon Blindeling Jan Venderlo Henk Evers Tim Jansen Carel Huijsers Henk Coenders Fred Vinckx Lenard van Brienen Mary Roos Hans van der Sluis Anton van Doren John Zeelte Theo Verbeet Mario van der Vorst Louis Janssen Peter Gerrits Albert Ubeda

Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face. Face-to-face.











Bijlage 8: Codeboek Hema en 65-plus Bijlage 8: Codeboek onderzoek HEMA en 65-plus Onderwerp

T1

T2

Code

T3

T4

Vraag

Tracking





T(x)D

T3D01 T3D02 T3D03 T3D04 T3D05 T3D06 T3D07 T3D08 T3D09 T3D10

T4D01 T4D02 T4D03 T4D04 T4D05 T4D06 T4D07 T4D08 T4D09 T4D10

T3D11

T4D11

T3D12 T3D13

T4D12 T4D13

T3D14 T3D15

T4D14 T4D15

T3D16

T4D16

Wat is uw leeftijd? Wat is uw geslacht? Wat is uw burgerlijke staat? Hoe zou u over het algemeen uw gezondheid noemen? Heeft u kinderen? Hoeveel kinderen heeft u? (in cijfers) Wonen uw kinderen bij u thuis? Heeft u kleinkinderen? Hoeveel kleinkinderen heeft u? Wat is de hoogste opleiding die u heeft afgerond? Hoeveel diensttijd (in maanden) heeft u bij uitzendbureau 65plus? Hoeveel diensttijd (in maanden) heeft u bij uw huidige opdrachtgever? Wat was voor uw 65e uw belangrijkste functie? Welke functie vervult u op dit moment bij uw huidige opdrachtgever? Hoeveel dienstmaanden heeft u in uw huidige functie? Werkt u over het algemeen langdurig bij eenzelfde opdrachtgever, of werkt u afwisselend bij verschillende opdrachtgevers?







Demografisch























Vragen UZB 65plus





T(x)U

Werk/vrijwilliger/mantelzorg





T(x)01

Partner Inkomen/taakomschrijving Ouderen/werkverandering Alledaagse vergissingen Focus Vragen B. Guitterez Carrière/pensionering Emoties Werktaken Leeftijdsdiscriminatie Toekomstperspectief Baangerelateerde kennis Werkvermogen

T(x)02



--

var119

--

var120

T(x)03 T(x)04 T(x)05 T(x)06 T(x)G T(x)07 T(x)08 T(x)09 T(x)10 T(x)11 T(x)12 T(x)W





T3W01

T4W01

T3W02

T4W02

T3W03

T4W03

T3W04

T4W04

T3W05

T4W05





--

var121(?)



--

var122





--

var123



Welk soort taken verricht u in uw werk? Als u aan uw werkvermogen in de beste periode van uw leven 10 punten geeft, hoeveel punten zou u dan aan uw werkvermogen op dit moment toekennen? Wilt u vragen over uw huidig werkvermogen en ziekteverzuim beantwoorden? Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment in relatie tot de lichamelijke eisen van uw werk? Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment in relatie tot de psychische (geestelijke) eisen van uw werk?



--

var124r001

T3W06a T4W06_1

--

var124r002

T3W06b T4W06_2

--

var124r003

T3W06c T4W06_3

--

var124r004

T3W06d T4W06_4

-- --

var124r005 var124r006

T3W06e T4W06_5 T3W06f T4W06_6

--

var125



--

var126



T4W07

T3W08

T4W08

T3W09 T3W10 T3W11

T4W09 T4W10 T4W11

T31301

T41301

-- -- --

var127 var128 var129

q06_a_1

var130

T(x)13



q06_a_2 q06_a_3

var131 var132



T31302 T31303

T41302 T41303



q06_a_4

var133



T31304

T41304



q06_a_5 q06_a_6

var134 var135



T31305 T31306

T41305 T41306



q06_a_7

var136



T31307

T41307

Mijn leidinggevende zal zich inzetten om problemen te verhelpen als die zich voordoen bij mijn werkzaamheden Ik heb een effectieve werkrelatie met mijn leidinggevende Ik heb vertrouwen in mijn leidinggevende, zodat ik zijn of haar beslissingen zal verdedigen als hij of zij afwezig is Als ik ideeën heb voor veranderingen in mijn werk, luistert mijn leidinggevende daar goed naar Mijn leidinggevende en ik passen in het werk goed bij elkaar Mijn leidinggevende kent mijn problemen en mijn behoeftes op het werk goed Mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mijn capaciteiten













Relatie met leidinggevende



T3W07

Er is geen beperking/ik heb geen aandoeningen, ziekten, klachten. Ik kan mijn werk uitoefenen, maar ervaar daarbij wel enige klachten. Ik moet soms langzamer werken of mijn manier van werken veranderen. Ik moet vaak langzamer werken of mijn manier van werken veranderen. Door mijn aandoening, ziekte of verwonding ben ik alleen in staat om part-time te werken. Naar mijn mening, ben ik geheel niet in staat om te werken. Hoeveel hele dagen heeft u de afgelopen 12 maanden in totaal niet kunnen werken als gevolg van gezondheidsproblemen (b.v. wegens ziekte, opname of onderzoek)? Denkt u, uitgaande van uw huidige gezondheid, dat u over 2 jaar nog in staat bent uw huidige werk te kunnen uitvoeren? Heeft u de laatste tijd plezier in uw gewone dagelijkse bezigheden? Bent u de laatste tijd actief en fit? Heeft u de laatste tijd vertrouwen in de toekomst?



Relatie met collega´s Autonomie Taakeisen Uitputting Sport Doelen Geloofsovertuiging op werk Levensgebeurtenissen Vrijwilligerswerk Betekenis van werk Werkbeleving Werk-thuis interferentie Slaap Werkmotivatie Doorwerkmotivatie Ontwikkeling Denken







T(x)14





T(x)R



T(x)21

T(x)15 T(x)16 T(x)17 T(x)S T(x)18

T(x)L T(x)V T(x)20

T(x)22 T(x)M T(x)23 T(x)24 T(x)25 T(x)26















Personeelsinstrumenten

q45a_a_1 q45a_a_2 q45a_a_3 q45a_a_4 q45a_a_5 q45a_a_6 q45a_a_7 q45a_a_8 q45a_a_9

var445 var446 var447 var448 var449 var450 var451 var452 var453

T(x)P

T3P01 T3P02 T3P03 T3P04 T3P05 T3P06 T3P07 T3P08 T3P09

T4P01 T4P02 T4P03 T4P04 T4P05 T4P06 T4P07 T4P08 T4P09



f8

var454



T3P10

T4P10



f9

var455



T3P11

T4P11



q45b_a_1 q45b_a_2 q45b_a_3 q45b_a_4 q45b_a_5 q45b_a_6 q45b_a_7

var456 var457 var458 var459 var460 var461 var462



T3P12 T3P13 T3P14 T3P15 T3P16 T3P17 T3P18

T4P12 T4P13 T4P14 T4P15 T4P16 T4P17 T4P18



q45b_a_8

var463



T3P19

T4P19



q45b_a_9

var464



T3P20

T4P20



-- -- -- -- -- -- --

-- -- -- -- -- -- --



-- -- -- -- -- -- --

T4P21 T4P21a T4P21b T4P21c T4P21d T4P21e T4P21f T4P21g

Parttime werk 4 x 9 werkweek Flexibele (begin- en eind)tijden Thuiswerken Extra verlof / vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen of -uren) Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwerk Langdurige loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop) Variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren Flexibele arbeidsvoorwaarden (bijv. mogelijkheid om vakantiedagen te kopen of verkopen) Aangepaste arbeidsomstandigheden (bijv. aangepaste werkplek) Functionerings- en/of beoordelingsgesprek (minimaal één keer bij jaar) Loopbaanbegeleiding Permanente ontwikkeling in de functie Het maken van promotie Regelmatige training of scholing (minimaal één keer per jaar) Demotie (functieverlaging) Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet) Taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, zoals mentortaken) Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie De mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming in de organisatie Om inzetbaarheid te vergroten wil ik gebruik maken van…? Parttime werk 4 x 9 werkweek Flexibele (begin- en eind)tijden Thuiswerken Extra verlof / vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen of -uren) Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwerk Langdurige loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop)



-- --

-- --



-- --

T4P21h T4P21i



--

--



--

T4P21j



--

--



--

T4P21k



-- -- -- -- -- -- --

-- -- -- -- -- -- --



-- -- -- -- -- -- --

T4P21l T4P21m T4P21n T4P21o T4P21p T4P21q T4P21r



--

--



--

T4P21s



--

--



--

T4P21t

Tracking













SUMMARY REMARKS











Variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren Flexibele arbeidsvoorwaarden (bijv. mogelijkheid om vakantiedagen te kopen of verkopen) Aangepaste arbeidsomstandigheden (bijv. aangepaste werkplek) Functionerings- en/of beoordelingsgesprek (minimaal één keer bij jaar) Loopbaanbegeleiding Permanente ontwikkeling in de functie Regelmatige training of scholing (minimaal één keer per jaar) Het maken van promotie Demotie (functieverlaging) Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet) Taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, zoals mentortaken) Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie De mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming in de organisatie Mogelijkheid email ontvangen met beknopte resultaten Opmerkingen over vragenlijst





Bijlage 9: Codeboek WAI Bijlage 9: Codeboek WAI Variabele

Bron

SPSS naam

Vraagnummers lijst

ALGEMENE VRAGEN

Datum invullen vragenlijst Wat is uw geslacht?

Datum Geslacht

1 2

Wat is uw leeftijd? Wat is de hoogste opleiding die u heeft gevolgd?

Leeftijd

3

Opleiding

4

1 = Lager (beroeps) onderwijs 2 = Middelbaar (beroeps) onderwijs 3 = Hoger (beroeps) onderwijs 4 = Wetenschappelijk onderwijs

Stad

5

plaatsnaam

Afdeling

6

afdeling

Bij welke HEMA Bakkerij werkt u? Op welke afdeling bent u werkzaam? Wat is de omvang van uw dienstverband bij de HEMA?

Hoeveel uur werkt u in de praktijk gemiddeld per week? Hoeveel jaar werkt u al bij HEMA Bakkerij? Hoeveel jaar voert u uw huidige functie uit? Soort dienstverband:

datum 1 = man 2 = vrouw leeftijd

Omvngdnstvrbnd 7

1 = Fulltime (35 uur of meer) 2 = 22 tot 35 uur 3 = Minder dan 22 uur

Uurinpraktijk

8

Aantal werkuren p/week

Totaaljaar

9

Aantal dienstjaren

Functiejaar Srtdnstvrbnd

10 11

Aantal dienstjaren huidige functie 1 = Vaste contract 2 = Tijdelijk contract 3 = Anders, namelijk… 1=ja 2=nee 1=vrijwillig

Xsrtdnstvrbnd



Coding Instructies

Is uw werk in het afgelopen jaar veranderd?

Veranderingwrk

12

Deze verandering was:

VrwllgOnvrwllg

13

2=niet vrijwillig Welke verandering(en) heeft u meegemaakt?

Wat is uw burgerlijke staat?

Anderewrkgvr Nieuwecollega Anderefunctie Nieuwetaken Promotie Xverandering Xxverandering Burgerlijkestt

14

15

XBurgerlijkestt Hoe ziet u financiele situatie eruit?

Finsit

Hoeveel kinderen heeft u? Als u kinderen heeft, hoeveel wonen er dan nog bij u thuis? Hoeveel uur per dag besteedt u aan zorgtaken? Verleent u mantelzorg? Hoe zou u over het algemeen uw gezondheid noemen?



6= anders, namelijk 1 = Samenwonend of gehuwd 2 = Alleenstaand 3 = Gescheiden 4= anders, namelijk

16

1=alleenverdiener 2=tweeverdiener 3=anders, namelijk

Noemenfinsit

17

Kinderen

18

1=goed 2=matig 3= slecht Aantal kinderen

Thuiswonend

19

Aantal kinderen

Uurzorg Mantelzorg

20 21

aantal uur 1=ja 2=nee

Gezondheid

22

1=uitstekend 2=zeer goed 3=goed 4=matig 5=slecht

XFinsit Hoe zou u uw financiele situatie noemen?

1= u bent van werkgever veranderd 2= u hebt nieuwe collega's gekregen 3= u heeft een andere functie gekregen bij dezelfde werkgever 4= u heeft nieuwe taken te vervullen 5= u heeft promotie gemaakt



WERKKENMERKEN

Taakeisen

Houtman I. Reliability and validity of the Dutch version of the Karasek Job Content Questionnaire. NIOSH/APA conference on stress, work and health. Washington, DC: APA, 1995.

VAR027 t/m 031

23 t/m27

1=helemaal oneens 2=oneens 3=eens 4=helemaal eens

Regelmogelijkheden

Houtman I. Reliability and validity of the Dutch version of the Karasek Job Content Questionnaire. NIOSH/APA conference on stress, work and health. Washington, DC: APA, 1995.

VAR032 t/m 034

28 t/m 30

1=helemaal oneens 2=oneens 3=eens 4=helemaal eens

Werk-privé balans

Alliance Health Care

VAR035 t/m 039

31 t/m 35

1=sterk mee oneens 2=mee oneens 3=neutraal 4=mee eens 5=sterk mee eens

Relatie met leidinggevende

anssen O., Van Yperen N.W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of VAR040 t/m 046

36 t/m 42

1=in zeer kleine mate



Management Journal, Vol. 47 Issue 3, p368-384

2=in kleine mate 3=in redelijk kleine mate 4=in redelijke mate 5=in redelijk grote mate 6=in grote mate 7=in zeer grote mate

Job crafting

Psychologisch contract Verplichtingen van de HEMA

Nakoming van de verplichtingen



Maria Tims, Arnold B. Bakker & Daantje Derks (2012). Development and validation of the job crafting scale.

VAR047 t/m 067

43 t/m 63

1=nooit 2=zelden 3=soms 4=regelmatig 5=vaak

VAR068 t/m 085

64 t/m 81

1 = Helemaal niet 2 = Een beetje 3 = Enigszins 4 = In sterke mate 5 = In zeer sterke mate

VAR086 t/m 103

82 t/m 99

1 = Helemaal niet 2 = Een beetje

Bal, P.M., De Lange, A.H., Jansen, P.G.W., & Van der Velde, M.E.G. (2006). Amsterdam Psychologisch Contract Vragenlijst (APC).

3 = Enigszins 4 = In sterke mate 5 = In zeer sterke mate

Aan beloftes gehouden

Robinson, S.L., & Morrison, E.W. (2000). The development of psychological contract breach ans violation: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21, 525-546.

VAR 104 t/m 108

100 t/m 104

Waarneming en gebruik HR instrumenten

A.H, de Lange, B.I.J.M. van der Heijden & M.C.W. Peeters. Duurzaam inzetbaar na 65 jaar? Wettelijke mogelijkheden, doorwerkroutes en resultaten uit de Nederlandse 65+ cohortstudie.

VAR109 t/m 125

105 t/m 121

1 = Helemaal niet 2 = Een beetje 3 = Enigszins 4 = In sterke mate 5 = In zeer sterke mate

Parttime werk 5X7 werkweek Flexibele begin- en eindtijden Thuiswerken Extra verlof Langdurige loopbaanonderbreking Aangepaste arbeidsomstandigheden



1= ja, aanwezig 2= nee, niet aanwezig 3= weet ik niet 1= ja maak er gebruik van



Functionerings- en of beoordelingsgesprek Permanente ontwikkeling in de functie Loopbaanbegeleiding Regelmatige training of scholing Het maken van promotie Demotie Horizontale functieverandering Taakverrijking Start nieuwe loopbaan

Mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming van de organisatie

Werktevredenheid



Kristensen, T.S., & Borg, V. (2003).Copenhagen Psychosocial Questionairre (COPSOQ).

VAR 126 t/m 129

122 t/m 125

1= erg ontevreden 2= ontevreden 3= weet ik niet

4= tevreden 5= erg tevreden

Vertrouwen

Robinson, S.L., & Rousseau, D.M. (1994).Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior 15, 245-259.

VAR 130 t/m 136

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Organisatiebetrokkenheid Psychology, 63, 1-18. VAR137 t/m 144

126 t/m 132

1=sterk mee oneens 2=mee oneens 3=neutraal 4=mee eens 5=sterk mee eens

133 t/m 140

1= helemaal mee oneens 2= oneens 3= eens noch oneens 4=eens 5= helemaal mee eens

Psychosociale leeftijd

Subjectieve leeftijd



Rubin, D.C., & Berntsen, D. (2006). People over forty feel 20% younger than their age: Subjective age across the lifespan. Psychonomic Bulletin & Review, vol. 13-5, p.776-780. hoeoudjngrouder 141

1=jonger dan ik ben 2=even oud als ik ben 3=ouder dan ik ben

Guiot, D. (2001). Antecedents of subjective age biases among senior women. Psychology & Marketing, vol. 18, Hoeoudvoeljeje Montepare, J. (1996). Actual and Subjective Age-Related Differences in Women's Attitudes Toward Their Bodies Across the Life Span. Journal of Adult Development, vol. 3-3, VAR 147 t/m p.171-182. 151

Leeftijdleiding Leeftijdcollega Jongeren Ouderen

Leeftijdsidentiteit

Alliance Health Care

Baanalternatieven

Van Dam, K. (2005). Employee attitudes toward job changes: An application and extension of Rusbult and Farrell’s (1983) investment model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 253-272. VAR156 t/m 158



142

leeftijd

143 t/m 147

148 & 149

1 = 16 - 25 2 = 26 - 35 3 = 36 - 45 4 = 46 - 55 5 = 55 - 65 6 = 65+ leeftijd

150 & 151

leeftijd

152 t/m 154

1= sterk mee oneens 2= oneens 3= neutraal 4=eens 5= sterk mee eens



Toekomst (pensioen) perspectief

Carstensen, L.L., Fung, H.H., & Charles, S.T. (2003). Socioemotional Selectivity Theory and the Regulation of Emotion in the Second Half of Life. Motivation and Emotion, 27, VAR 159 t/m 103-124, 172

155 t/m 168

1= helemaal niet van toepassing 2= niet echt van toepassing 3= neutraal 4= enigszins van toepassing 5= helemaal van toepassing

Baanonzekerheid

Carstensen, L.L., Fung, H.H., & Charles, S.T. (2003). Socioemotional Selectivity Theory and the Regulation of Emotion in the Second Half of Life. Motivation and Emotion, 27, VAR 173 t/m 103-124, 176

169 t/m 172

1= helemaal niet van toepassing 2= niet echt van toepassing 3= neutraal 4= enigszins van toepassing 5= helemaal van toepassing

Werkvermogen

Work Ability Index (WAI) Blik op werk.

1

VAR 177 t/m 237

2 3.1 & 3.2



1=voornamelijk geestelijk (psychisch) inspannende taken 2=voornamelijk lichamelijk inspannende taken 3=zowel geestelijk (psychisch) als lichamelijk inspannende taken 0 t/m 10 geheel niet in staat om te werken tot werkvermogen in uw beste periode 1= zeer slecht 2= slecht 3= matig 4= goed 5= zeer goed

4.11 t/m 4.14 4.21 t/m 4.26 4.31 t/m 4.35 4.41 t/m 4.47 4.51 t/m 4.52 4.61 t/m 4.64 4.71 t/m 4.76 4.81 t/m 4.84 4.91 t/m 4.93 4.101 & 4.102 4.11 t/m 4.114 4.121 & 4.122 4.131 4.141

5



1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= ja eigen mening 2= ja vastgesteld/behandeld door arts 1= Naar mijn mening, ben ik niet geheel in staat om te werken 2= Door mijn aandoening, ziekte of verwonding ben ik alleen in staat om part-time te werken 3= Ik moet vaak langzamer werken of mijn manier van werken veranderen 4= Ik moet soms langzamer werken of mijn



6

7

8.1 t/m 8.3







manier van werken veranderen 5= Ik kan mijn werk uitoefenen, maar ervaaar daarbij wel enige klachten 6= Er is geen beperking/ik heb geen aandoeningen, ziekten, klachten 1= 100-365 dagen 2= 25-99 dagen 3= 10-24 dagen 4= 1-9 dagen 5= 0 dagen (geen ziekteverzuim) 1= onwaarschijnlijk 2(4)= misschien 3(7)= zeer waarschijnlijk 0 = nooit 1= zelden 2= soms 3= regelmatig 4= altijd



Bijlage 10: Codeboek HAN ODI Werkvermogen Bijlage 10: Codeboek HAN ODI Werkvermogen LOGIN

Login

None

PASSWORD

Password

None

STATUS

Verzendstatus

None

DATE

Datum

None

SERIAL

Serienummer

None

var001

Personeelsnummer

None

Werkvermogen



α=

Tuomi, K., Ilmarinen, J.,Jahkola, A., Katajarinne, L.,Tulkki, A. (1995). Work Ability Index. Arbeitsbewältigungsindex. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health. Subschalen "Werkvermogen in relatie tot de eisen van het werk" en "vitaliteit".

#=25

WV1taken

{DI1W1} Welk soort taken verricht u in uw werk?

WV2besteWV

{DI1W2} Als u aan uw werkvermogen in de beste periode van uw leven 10 punten geeft, hoeveel punten zou u dan aan uw werkvermogen op dit moment toekennen (‘0’ betekent dat u momenteel geheel niet in staat bent om te werken)? WV7prog {DI1W22} Denkt u, uitgaande van uw huidige gezondheid, dat u over 2 jaar nog in staat bent uw huidige werk te kunnen uitvoeren? WV3.1lich {DI1W4} Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment in relatie tot de lichamelijke eisen van uw werk? WV3.2psych {DI1W5} Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment in relatie tot de psychische (geestelijke) eisen van uw werk? WV4568vragenbeantwoorden {DI1W3} Wilt u vragen over uw huidige gezondheidstoestand en ziekteverzuim beantwoorden? WV4.1EM {DI1W6} Verwonding door ongeval b.v. aan rug, arm, hand, been, voet etc. (Ja, eigen mening)



{1, Voornamelijk geestelijk (psychisch) inspannende taken}... Getal van 0 tot 10

{Onwaarschijnlijk/Misschien/Zeer waarschijnlijk 1/4/7}... {Zeer slecht/Slecht/Matig/Goed/Zeer goed 1/2/3/4/5}... idem {Ja/nee 1/2}... {Ja, eigen mening 2}...

WV4.1A

{DI1W6} Verwonding door ongeval b.v. aan rug, arm, hand, been, voet etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W7} Aandoeningen van het bewegingsapparaat b.v. aan rug, schouder, armen, handen, benen, voeten, ischias, gewrichtsreuma etc. (Ja, eigen mening) {DI1W7} Aandoeningen van het bewegingsapparaat b.v. aan rug, schouder, armen, handen, benen, voeten, ischias, gewrichtsreuma etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W8} Hart- en vaataandoeningen b.v. hoge bloeddruk, pijn op de borst bij inspanning, hartinfarct, verminderde hartwerking etc. (Ja, eigen mening) {DI1W8} Hart- en vaataandoeningen b.v. hoge bloeddruk, pijn op de borst bij inspanning, hartinfarct, verminderde hartwerking etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W9} Aandoeningen van de luchtwegen b.v. luchtweginfecties (keelontsteking, bronchitis), astma, longemfyseem, longtuberculose etc. (Ja, eigen mening) {DI1W9} Aandoeningen van de luchtwegen b.v. luchtweginfecties (keelontsteking, bronchitis), astma, longemfyseem, longtuberculose etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W10} Psychische aandoeningen b.v. ernstige depressie, psychische stoornis, lichte depressie, gespannen, angstig, slapeloosheid etc. (Ja, eigen mening) {DI1W10} Psychische aandoeningen b.v. ernstige depressie, psychische stoornis, lichte depressie, gespannen, angstig, slapeloosheid etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W11} Neurologische- en zintuigaandoeningen b.v. gehoor- of oogaandoeningen, beroerte, zenuwpijn, migraine, epilepsie etc. (Ja, eigen mening) {DI1W11} Neurologische- en zintuigaandoeningen b.v. gehoor- of oogaandoeningen, beroerte, zenuwpijn, migraine, epilepsie etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W12} Aandoeningen van de spijsverteringsorganen b.v. galstenen, aandoeningen aan lever, alvleesklier, maag of darmen etc. (Ja, eigen mening) {DI1W12} Aandoeningen van de spijsverteringsorganen b.v. galstenen, aandoeningen aan lever, alvleesklier, maag of darmen etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W13} Aandoeningen van de urinewegen of geslachtsorganen b.v. urineweg- of blaasontsteking, aandoeningen aan nieren, eileiderontsteking, prostaatontsteking etc. (Ja, eigen mening) {DI1W13} Aandoeningen van de urinewegen of geslachtsorganen b.v. urineweg- of blaasontsteking, aandoeningen aan nieren, eileiderontsteking, prostaatontsteking

WV4.2EM WV4.2A WV4.3EM WV4.3A WV4.4EM WV4.4A WV4.5EM WV4.5A WV4.6EM WV4.6A WV4.7EM WV4.7A WV4.8EM WV4.8A



{Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}...

etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) WV4.9EM

{DI1W14} Huidaandoeningen b.v. allergische huiduitslag, eczeem etc. (Ja, eigen mening) {DI1W14} Huidaandoeningen b.v. allergische huiduitslag, eczeem etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W15} Tumoren b.v. goedaardig of kwaadaardig gezwel of tumor (kanker) etc. (Ja, eigen mening) {DI1W15} Tumoren b.v. goedaardig of kwaadaardig gezwel of tumor (kanker) etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W16} Stofwisselingsstoornissen b.v. aanzienlijk overgewicht, suikerziekte, schildklieraandoening ect. (Ja, eigen mening) {DI1W16} Stofwisselingsstoornissen b.v. aanzienlijk overgewicht, suikerziekte, schildklieraandoening ect. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W17} Bloedaandoeningen b.v. bloedarmoede etc. (Ja, eigen mening)

{Ja, eigen mening 2}...

{Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}...

WV4.13EM

{DI1W17} Bloedaandoeningen b.v. bloedarmoede etc. (Ja, vastgesteld/behandeld door arts) {DI1W18} Aangeboren afwijkingen of ziekten (Ja, eigen mening)

WV4.13A

{DI1W18} Aangeboren afwijkingen of ziekten (Ja, vastgesteld/behandeld door arts)

{Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}...

WV4.14EM

{DI1W19} Overige aandoeningen of ziekten (Ja, eigen mening)

{Ja, eigen mening 2}...

WV4.14A

{DI1W19} Overige aandoeningen of ziekten (Ja, vastgesteld/behandeld door arts)

{Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}...

WV5.6beperkingen

{DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Er is geen beperking/ik heb geen aandoeningen, ziekten, klachten) {DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Ik kan mijn werk uitoefenen, maar ervaar daarbij wel enige klachten) {DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Ik moet 'soms' langzamer werken of mijn manier van werken veranderen) {DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Ik moet langzamer werken of mijn manier

{Er is geen beperking/ik heb geen aandoeningen, ziekten, klachten 6}…

WV4.9A WV4.10EM WV4.10A WV4.11EM WV4.11A WV4.12EM WV4.12A

WV5.5beperkingen

WV5.4beperkingen

WV5.3beperkingen



{Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}... {Ja, vastgesteld/behandeld door arts 1}... {Ja, eigen mening 2}...

{Ja, eigen mening 2}...

{Ik kan mijn werk uitoefenen, maar ervaar daarbij wel enige klachten 5}... {Ik moet 'soms' langzamer werken of mijn manier van werken veranderen 4}... {Ik moet langzamer werken of mijn manier van werken veranderen 3}...

van werken veranderen)

WV5.2beperkingen

{DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Door mijn aandoening, ziekte of verwonding ben ik alleen in staat om par {DI1W20} Vormen aandoeningen, ziekten of verwondingeneen beperking voor de uitoefening van uw werk(indien van toepassing kunt u bij deze vraag meer antwoordmogelijkheden selecteren)? (Naar mijn mening, ben ik geheel niet in staat om te werken) {DI1W21} Hoeveel hele dagen heeft u de afgelopen 12 maanden in totaal niet kunnen werken als gevolg van gezondheidsproblemen?

{Door mijn aandoening, ziekte of verwonding ben ik alleen in staat om part-time te werken 2}…

WV8.1vit

{DI1W-V1} Heeft u de laatste tijd plezier in uw gewone dagelijkse bezigheden?

{Nooit/Zelden/Soms/Regelmatig/Altijd, 0/1/2/3/4}...

WV8.2vit

{DI1W-V2} Bent u de laatste tijd actief en fit?

idem

WV8.3vit

{DI1W-V3} Heeft u de laatste tijd vertrouwen in de toekomst?

idem

WV5.1beperkingen

WV6verzuim

{Naar mijn mening, ben ik geheel niet in staat om te werken 1}...

{100-365 dagen/25-99 dagen/10-24 dagen/1-9 dagen/0 dagen (geen ziekteverzuim), 1/2/3/4/5}...

HR-regelingen, -producten en -diensten (HR-praktijken) α=

(not published work bij Dorien Kooij, Tilburg University; for contact, see [email protected])



HRont1

{DI9HRP_ONTZ1} Parttime werken

{(In het afgelopen jaar) gebruik van gemaakt/Aanwezig, maak er geen gebruik van/Onbekend voor mij maar ik heb wel intersse/Onbekend voor mij, maar ik heb geen interesse, 1/2/3/4}...

HRont2

{DI9HRP_ONTZ2}Seniorenregeling onderwijs- personeel (SOP)

idem

HRont3

{DI9HRP_ONTZ3} Werktijden oudere werknemer

idem

HRont4

{DI9HRP_ONTZ4} Demotie (ander functie, lager schaalniveau)

idem

#=33



HRont5

{DI9HRP_ONTZ5} (Langdurige) loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop)

idem

HRont6

{DI9HRP_ONTZ6} Overig verlof (bv. buitengewoon verlof, ouderschapsverlof, zorgverlof, calamiteitenverlof) {DI9HRP_BEN1} Flexibele indeling werktijden

idem

idem

HRben4

{DI9HRP_BEN2} Horizontale functieverandering (ander functie, zelfde schaalniveau) {DI9HRP_BEN3} Taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, bv. coaching jongere collega {DI9HRP_BEN4} Overwerkregeling

HRben5

{DI9HRP_BEN5} Woon- werkverkeer (gebruik openbaar vervoer)

idem

HRont1tevreden

{DI9HRP_ONTZ1a} Parttime werken

{Erg ontevreden/Onterveden/Neutraal/Tevreden/Erg tevreden, 1/2/3/4/5}...

HRont2tevreden

{DI9HRP_ONTZ2a} Seniorenregeling onderwijs- personeel

idem

HRont3tevreden

{DI9HRP_ONTZ3a} Werktijden oudere werknemer

idem

HRont4tevreden

{DI9HRP_ONTZ4a} Demotie (ander functie, lager schaalniveau)

idem

HRont5tevreden

{DI9HRP_ONTZ5a} (Langdurige) loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop)

idem

HRont6tevreden

{DI9HRP_ONTZ6a} Overig verlof (bv. buitengewoon verlof, ouderschapsverlof, zorgverlof, calamiteitenverlof) {DI9HRP_BEN1a} Flexibele indeling werktijden

idem

idem

HRben4tevreden

{DI9HRP_BEN2a} Horizontale functieverandering (ander functie, zelfde schaalniveau) {DI9HRP_BEN3a} Taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, bv. coaching jongere collega {DI9HRP_BEN4a} Overwerkregeling

HRben5tevreden

{DI9HRP_BEN5a} Woon- werkverkeer (gebruik openbaar vervoer)

idem

HRben6

{DI9HRP_BEN6} Bezwaar en beroepsregeling

{(In het afgelopen jaar) gebruik van gemaakt/Aanwezig, maak er geen gebruik van/Onbekend voor mij maar ik heb wel intersse/Onbekend voor mij, maar ik heb geen interesse, 1/2/3/4}...

HRben7

{DI9HRP_BEN7} De mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming in de organisatie

idem

HRben1 HRben2 HRben3

HRben1tevreden HRben2tevreden HRben3tevreden



idem

idem idem

idem

idem idem

HRbeh1

{DI9HRP_BEH1} Werkplekonderzoek

idem

HRbeh2

{DI9HRP_BEH2} Aangepaste arbeidsomstandigheden (bv. spraaksoftware)

idem

HRbeh3

{DI9HRP_BEH3} Bedrijfsfitness (Seneca)

idem

HRbeh4

{DI9HRP_BEH4} Healthcheck (Seneca)

idem

HRbeh5

{DI9HRP_BEH5} RSI-preventie

idem

HRbeh6

{DI9HRP_BEH6} HAN sportief hardloopprogramma

idem

HRbeh7

{DI9HRP_BEH7} Fietsregeling

idem

HRbeh8

{DI9HRP_BEH8} Training stressreductie

idem

HRbeh9

{DI9HRP_BEH9} Vraagpunt HR

idem

HRben6tevreden

{DI9HRP_BEN6a} Bezwaar en beroepsregeling

{Erg ontevreden/Onterveden/Neutraal/Tevreden/Erg tevreden, 1/2/3/4/5}...

HRben7tevreden

idem

HRbeh1tevreden

{DI9HRP_BEN7a} De mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming in de organisatie {DI9HRP_BEH1a} Werkplekonderzoek

HRbeh2tevreden

{DI9HRP_BEH2a} Aangepaste arbeidsomstandigheden (bv. spraaksoftware)

idem

HRbeh3tevreden

{DI9HRP_BEH3a} Bedrijfsfitness (Seneca)

idem

HRbeh4tevreden

{DI9HRP_BEH4a} Healthcheck (Seneca)

idem

HRbeh5tevreden

{DI9HRP_BEH5a} RSI-preventie

idem

HRbeh6tevreden

{DI9HRP_BEH6a} HAN sportief hardloopprogramma

idem

HRbeh7tevreden

{DI9HRP_BEH7a} Fietsregeling

idem

HRbeh8tevreden

{DI9HRP_BEH8a} Training stressreductie

idem

HRbeh9tevreden

{DI9HRP_BEH9a} Vraagpunt HR

idem

HRontw1

{DI9HRP_ONTW1} Resultaat- en ontwikkelgesprek (R&O)

{(In het afgelopen jaar) gebruik van gemaakt/Aanwezig, maak er geen gebruik van/Onbekend voor mij maar ik heb wel intersse/Onbekend voor mij, maar ik heb geen interesse, 1/2/3/4}...

HRontw2

{DI9HRP_ONTW2} Loopbaanavies

idem

HRontw3

{DI9HRP_ONTW3} Permanente ontwikkeling in de functie (bv. opleiding, training, cursus e.d.)

idem



idem

HRontw4

{DI9HRP_ONTW4} Regelmatige training of scholing (minimaal één keer per jaar)

idem

HRontw5

{DI9HRP_ONTW5} Het maken van promotie (andere functie, hoger schaalniveau)

idem

HRontw6

{DI9HRP_ONTW6} Verandering van loopbaan (geheel andere functie) binnen de organisatie {DI9HRP_ONTW7} Coaching

idem

idem

HRontw9

{DI9HRP_ONTW8} Andere door de HAN Academy geboden opleidingsmogelijkheden {DI9HRP_ONTW9} Masteropleiding volgen

HRontw10

{DI9HRP_ONTW10} Promotie traject volgen

idem

HRontw11

{DI9HRP_ONTW11} Professionaliseringsfaciliteiten

idem

HRontw1tevreden

{DI9HRP_ONTW1a} Resultaat- en ontwikkelgesprek (R&O)

{Erg ontevreden/Onterveden/Neutraal/Tevreden/Erg tevreden, 1/2/3/4/5}...

HRontw2tevreden

{DI9HRP_ONTW2a} Loopbaanavies

idem

HRontw3tevreden HRontw4tevreden

{DI9HRP_ONTW3a} Permanente ontwikkeling in de functie (bv. opleiding, training, idem cursus e.d.) {DI9HRP_ONTW4a} Regelmatige training of scholing (minimaal één keer per jaar) idem

HRontw5tevreden

{DI9HRP_ONTW5a} Het maken van promotie (andere functie, hoger schaalniveau) idem

HRontw6tevreden

{DI9HRP_ONTW6a} Verandering van loopbaan (geheel andere functie) binnen de organisatie {DI9HRP_ONTW7a} Coaching

idem

idem

HRontw9tevreden

{DI9HRP_ONTW8a} Andere door de HAN Academy geboden opleidingsmogelijkheden {DI9HRP_ONTW9a} Masteropleiding volgen

HRontw10tevreden

{DI9HRP_ONTW10a} Promotie traject volgen

idem

HRontw11tevreden

{DI9HRP_ONTW11a} Professionaliseringsfaciliteiten

idem

HRopen

{DI9HRP_OPENVR} Zijn er HR-regelingen, -producten of -diensten die niet aan None bod gekomen zijn en waar u wel gebruik van wilt maken. Wilt u deze in het tekstvak hieronder vermelden. U mag de vraag ook overslaan.

HRontw7 HRontw8

HRontw7tevreden HRontw8tevreden

idem

idem

idem

idem

LEIDERSCHAP







Janssen O., & Van Yperen N.W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384.

α=

#=14

Leiderschap LG1

{DI11LG1} Mijn (formeel) leidinggevende zal zich inzetten om problemen te verhelpen als die zich voordoen bij mijn werkzaamheden

{In zeer kleine mate/In kleine mate/In redelijk kleine mate/In redelijke mate/In redelijk grote mate/In grote mate/In zeer grote mate, 1/2/3/4/5/6/7}...

LG2

{DI11LG2} Ik heb een effectieve werkrelatie met mijn leidinggevende

idem

LG3

{DI11LG3} Ik heb vertrouwen in mijn leidinggevende, zodat ik zijn of haar beslissingen zal verdedigen als hij of zij afwezig is {DI11LG4} Als ik ideeën heb voor veranderingen in mijn werk, luistert mijn leidinggevende daar goed naar {DI11LG5} Mijn leidinggevende en ik passen in het werk goed bij elkaar

idem

{DI11LG6} Mijn leidinggevende kent mijn problemen en mijn behoeftes op het werk goed {DI11LG7} Mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mijn capaciteiten

idem

LG4 LG5 LG6 LG7

idem idem

idem

Collegialiteit Col1 Col2 Col3 Col4 Col5 Col6

{DI11COL1} Mijn collega’s zullen zich inzetten om problemen te verhelpen als die zich voordoen bij mijn werkzaamheden {DI11COL2} Ik heb een effectieve werkrelatie met mijn collega’s

idem

{DI11COL3} Ik heb vertrouwen in mijn collega’s en zal dus hun beslissingen verdedigen als zij afwezig zijn {DI11COL4} Als ik ideeën heb voor veranderingen in mijn werk, luisteren mijn collega’s daar goed naar {DI11COL5} Mijn collega’s en ik passen in het werk goed bij elkaar

idem

idem

idem idem

{DI11COL6} Mijn collega’s kennen mijn problemen en mijn behoeftes op het idem werk goed {DI11COL7} Mijn collega’s hebben vertrouwen in mijn capaciteiten idem

Col7





WERKTEVREDENHEID α=

Bron achterhalen



Tevr1

{DI14WTEVR1} Uw werkvooruitzichten

Tevr2

{DI14WTEVR2} De fysieke arbeidsomstandigheden

{Erg ontevreden/Ontevreden/Neutraal/ Tevreden/Erg tevreden, 1/2/3/4/5}... idem

Tevr3

{DI14WTEVR3} De manier waarop uw vaardigheden worden benut

idem

Tevr4

{DI14WTEVR4} Uw baan als geheel

idem

α=

Vraag afkomstig uit MO 2013

#=5

#=1

TevredenAlgemeen

{DI14ALGTEVR} Welk rapportcijfer geeft u alles overwegend over het werken bij de Getal van 0 tot 10 HAN ALGEMENE GEGEVENS

#=





Geslacht

{DI0AK1} Wat is uw geslacht?

{Man/Vrouw, 1/2}...

Leeftijd

{DI0AK2} Wat is uw (kalender)leeftijd?

Getal

dienst1

{DI0AK3} Hoe lang bent u in dienst van de HAN?

Getal

dienst2

{DI0AK4} Heeft u een tijdelijk of vast dienstverband?

{Vast dienstverband/tijdelijk dienstverband, 1/2}...

functie

{DI0AK5} Wat is uw functiecategorie (uitgaande van uw hoofdaanstelling)?

{Onderwijs personeel/Ondersteunend personeel/Onderzoek (lectoraat/Leidinggevende functie, 1/2/3/4}...



omvang

{DI0AK6} Wat is uw aanstellingsomvang?

{Kleiner dan 0,2 fte/0,2 tot 0,2 fte/0,4 tot 0,6 fte/0,6 tot 0,8 fte/Groter of gelijk aan 0,8 fte, 1/2/3/4/5}...

Faculteit

{DI0OE_FAC} Bij welke organisatieonderdeel heeft u uw hoofdaanstelling?

{College van Bestuur/Faculteit Economie & Management/Faculteit Eductie/Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij/Faculteit Techniek/Service Bedrijf/HAN masterprogrmma's/Overige HAN, 1/2/3/4/5/6/7}…

FEMinstituut

{ DI0OE_FEM} Bij welke FEM instituut heeft u uw hoofdaanstelling?

{Faculteit algemeen (incl. directie en staf)/Instituut International Business and Communication/Instituut Bedrijfskunde en rechten/Instituut Financieel Management/Instituut Werken en Leren, 1/2/3/4/5}…

EDUinstituut

{DI0OE_EDU} Bij welk Educatie instituut heeft u uw hoofdaanstelling?

{Faculteit algemeen (incl. Kenniscentrum)/ILS/Opleidingskunde/PABO, 1/2/3/4}...

GGMInstituut

{DI0OE_GGM} Bij welk GGM instituut heeft u uw hoofdaanstelling?

{Faculteit algemeen (incl. faculteitsdirectie-/bureau, lector/Staf GGM/Kenniscentra/Instituut Paramedische Studies/Instituut Sociale Studies/Instituut Sport en Bewegings Studies/Instituut Verpleegkundige studies/Zakelijke dienstverlening GGM (HAN VDO, OA/AM en Bedrijfsbureau, 1/2/3/4/5/6/7/8}...

FTKInstituut

{DI0OE_FTK} Bij welk Techniek instituut heeft u uw hoofdaanstelling?

{Faculteit algemeen (incl. kenniscentrum Techniek en Samenlev/Instituut Automotive/Instituut Engineering/Instituut Built Environment/Instituut Applied Sciences/ICA/Bureau CPM, 1/2/3/4/5/6/7}...



SUInstituut

{DI0OE_SB} Bij welke Service Unit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Service Bedrijf Algemeen (incl. HAN Kwaliteitszorg, juridische zaken, HIAM, Sensor)/Service Unit Facilitaire Zaken/Service Unit Financieel-Economische Zaken/Service Unit ICT/Service Unit Marketing, Communicatie & Voorlichting/Service Unit Human Resources/Service Unit O&O/Service Unit Studentzaken, 1/2/3/4/5/6/7/8}...

FEM1Opl

{DI0OE_FEM1} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Commerciële Economie (CE)/Communicatie (CO/CS)/Food & Business (FB)/International Business and Languages (IBL)/International Business and Management Studies (IBMS)/Small Business & Retail Management (SBRM)/Instituut algemeen, 1/2/3/4/5/6/7}...

FEM2Opl

{DI0OE_FEM2} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Facility Management (FM)/Logistiek en Economie (LE)/Bedrijfskunde (MER)/Human Resource Management (HRM)/HBO Rechten (HBO-R)/Instituut algemeen, 1/2/3/4/5}...

FEM3Opl

{DI0OE_FEM3} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Accountancy (AC)/Bedrijfseconomie (BE)/Fiscaal Recht en Economie (FRE)/Financial Services Management (FSM)/ /Instituut algemeen, 1/2/3/4/5}...

EDU1Opl

{DI0OE_EDU1} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Cluster exact/Cluster talen/Cluster M&M/ILS algemeen (incl. talencentrum, ILS academie, OBP ILS), 1/2/3/4}...

GGM2Opl

{DI0OE_GGM2} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Ergotherapie/Fysiotherapie/Logopedie/Mondzorgkunde/Voeding en Diëtetiek/Instituut algemeen (incl. behandelpraktijk IPS), 1/2/3/4/5/6}...



GGM3Opl

{DI0OE_GGM3} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Creatieve Therapie Opleidingen (CTO)/Cultureel Maatschappelijke Vorming (CMV)/Maatschappelijk Werk en Dienstverlening (MWD)/Pedagogiek/Sociaal Pedagogische Hulpverlening (SPH)/Toegepaste Psychologie (TP)/Instituut algemeen, 1/2/3/4/5/6/7}...

GGM4Opl

{DI0OE_GGM4} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Academie voor Lichamelijke Opvoeding (ALO)/Seneca/Sport en bewegingseducatie (SBE)/Sport, Gezondheid en Management (SGM)/Instituut algemeen/HBO-Verpleegkunde, 1/2/3/4/5}...

GGM5Opl

{DI0OE_GGM5} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{HBO-Verpleegkunde/Medische Hulpverlening//Instituut algemeen/Management in Zorg en Dienstverlening (MZD)/Leraar Gezondheidszorg en Welzijn (LGW), 1/2/3/4/5}...

FTK1Opl

{DI0OE_FTK1} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Elektrotechniek/Embedded Systems/Industrieel Product Ontwerpen/Technische Bedrijfskunde/Werktuigbouwkunde/Instituut algemeen (inclusief Ondersteuningsbureau), 1/2/3/4/5/6}...

FKT2Opl

{DI0OE_FTK2} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Bouwkunde/Civiele Techniek/Instituut algemeen, 1/2/3}...

FKT3Opl

{DI0OE_FTK3} Bij welke opleiding heeft u uw hoofdaanstelling?

{Bio-Informatica/Biologie en Medisch Laboratoriumonderzoek/Chemie/Life Sciences/Instituut algemeen, 1/2/3/4/5}...

SB1

{DI0OE_SB1} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Stafdiensten/Congiegerie Arnhem/Congiegerie Nijmegen/Receptie/CSP Arnhem/Receptie/CSP Nijmegen/Document Services (incl. Evenementenbeheer, winkel), 1/2/3/4/5/6}...

SB2

{DI0OE_SB2} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Financiële Administratie/Planning en Control/Subsidiedesk en overig, 1/2/3}...



SB3

{DI0OE_SB3} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Subunit1/subunit2/subunit3, 1/2/3}...

SB4

{DI0OE_SB4} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{MCV algemeen/Domein corporate communicatie/Domein voorlichting en werving/Domein onderzoek, informatie en relatiebeheer, 1/2/3/4}...

SB5

{DI0OE_SB5} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

SB6

{DI0OE_SB6} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Staf (incl. directie)/Sub-unit HRM/Sub-unit Vitaliteit/HAN Academy, 1/2/3/4}... {Programmalijn Onderwijs/Programmalijn Onderzoek/Programmalijn Toetsen & Beoordelen/Programmalijn stdentbegeleiding/Programmalijn Internationalisering, 1/2/3/4/5}...

SB7

{DI0OE_SB7} Bij welke subunit heeft u uw hoofdaanstelling?

{Faculteit Economie en Management/Faculteit Educatie/Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij/Faculteit Techniek/SIA en Admission Office/Servicedesk Studentzaken (incl. voormalig ICTO-team)/Stafbureau Studentzaken (incl. SOC)/Studiecentrum, 1/2/3/4/5/6/7/8}...

HvhOrgOnd AndereWG

{DI0AK7} Bij hoeveel opleidingen/organisatie- onderdelen binnen de HAN bent u werkzaam? {DI0AK8} Heeft u een aanstelling bij (een) andere werkgever(s)?

{1 opleiding, 2 opleidingen, 3 opleidingen, 4 opleidingen, 1/2/3/4}... {Ja/Nee, 1/2}…

OmvangAndereWG

{DI0AK9} Wat is uw aanstellingsomvang bij uw andere werkgever(s)?

{Kleiner dan 0,2 fte/0,2 tot 0,2 fte/0,4 tot 0,6 fte/0,6 tot 0,8 fte/Groter of gelijk aan 0,8 fte, 1/2/3/4/5}...

BurgStaat

{DI0AK10} Burgerlijke staat

{Alleenstaand, met thuiswonende kinderen, Allenstaand, zonder (thuiswonende) kinderen, Samenwonend of gehuwd met thuiswonende kinderen, Samenwonend of gehuwd zonder (thuiswonende) kinderen, Inwonend bij ouders, Hier geef ik leiver geen antwoord op, 1/2/3/4/5/6}...

Kinderen

{DI0AK12} Hoeveel thuiswonende kinderen heeft u (in cijfers)?

Getal



Partnerbaan

{DI0AK12a} Heeft uw partner een betaalde baan?

{Ja, Nee, Geef ik liever geen antwoord op, 1/2/3}…

Mantelzorger

{DI0AK12b} Bent u mantelzorger?

{Ja, Nee, 1/2}...

Gezondheid

{DI0AK16} Hoe zou u over het algemeen uw gezondheid noemen?

{Slecht, Matig, Goed, Zeer goed, Uitstekend, Hier geef ik liever geen antwoord op, 1/2/3/4/5/6 }...

Opleidingsniveau

{DI0AK17} Wat is het hoogste opleidingsniveau dat u heeft afgerond met een diploma?

{Basis onderwijs, MULO MAVO VMBO LBO LTS, HAVO, VWO HBS, MBO, HBO HTS, WO/HBO-Master, Gepromoveerd, 1/2/3/4/5/6/7/8}...









Bijlage 11: Enquête

Welkom Beste deelnemer, Hartelijk dank dat u wilt meewerken aan dit vragenlijstonderzoek. Door dit onderzoek willen we meer zicht krijgen op welk personeelsbeleid de gemeente Nijmegen kan voeren ten aanzien van de Participatiewet. Het onderzoek is gericht op mensen die vallen onder de doelgroep van de Participatiewet. Als u op 'Volgende' klikt, kunt u de algemene instructies lezen. Daarna begint de vragenlijst. Wij danken u hartelijke voor uw deelname. Met vriendelijke groet, Hassan Shakeri Junior HR Adviseur

Instructies voor het invullen van de vragenlijst



Voor de beantwoording van de vragenlijst wordt gebruik gemaakt van verschillende antwoordschalen. Lees daarom goed de instructies voorafgaand aan elk onderdeel! U kunt achter elke uitspraak het correcte antwoord aanvinken dat het beste uw mening weergeeft. Bij de beoordeling van de vragen gaat het steeds om uw persoonlijke mening of situatie; er bestaan dus geen goede of foute antwoorden. Het is van belang dat u alle vragen invult. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 15 minuten in beslag nemen. Anonimiteit Uw antwoorden worden anoniem en strikt vertrouwelijk verwerkt. Dit betekent dat in het rapport, waarin de resultaten van dit onderzoek worden beschreven, niet te zien is welke antwoorden door afzonderlijke deelnemers gegeven zijn. Voor vragen met betrekking tot het onderzoek kunt u contact opnemen met: [email protected]. Succes bij het invullen van de vragenlijst!

---- Pagina-einde ----Algemene gegevens 1. Datum invullen vragenlijst: (dd-mm-jaar) 2. Wat is uw geslacht?

man

vrouw

3. Wat is uw leeftijd? 4. Wat is uw burgerlijke staat?

Samenwonend of gehuwd Alleenstaand Gescheiden Anders, namelijk:

5. Wat is de hoogste opleiding die u gevolgd heeft?

lager (beroeps)onderwijs middelbaar (beroeps)onderwijs





hoger (beroeps)onderwijs wetenschappelijk onderwijs Anders, namelijk:

6. Soort dienstverband:

Vast contract Tijdelijk contract Anders, namelijk:

7. Hoeveel jaar voert u uw huidige functie uit? 8. Is uw werk in het afgelopen jaar veranderd?

ja nee ---- Pagina-einde -----

9. Deze verandering was:

Vrijwillig Niet vrijwillig

10. Welke verandering(en) heeft u meegemaakt?

U bent van werkgever veranderd. U hebt nieuwe collega’s gekregen. U heeft een andere functie gekregen bij dezelfde werkgever. U heeft nieuwe taken te vervullen. U heeft promotie gemaakt. Anders, namelijk:



11. Wat voor voorzieningen heeft u nodig gehad om uw werk goed te kunnen uitoefenen? Voorbeelden van voorzieningen zijn begeleiding, aangepaste tafel, beeldscherm of stoel, aanpassing aan de taak, etc. (Meerdere antwoorden zijn mogelijk). ---- Pagina-einde ----Stijl van leidinggeven De volgende vragen gaan over het stijl van leidinggeven en maken duidelijk welke stijl van leidinggeven u belangrijk vindt. Kies het antwoord dat uw voorkeur heeft. Hoe belangrijk vindt u de volgende stellingen?

12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk





Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk 16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

---- Pagina-einde ----Hoe belangrijk vindt u de volgende stellingen?

17. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman zegt wat hij/zij wil.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

18. Ik vind het belangrijk dat mijn belangen voorop staan bij mijn voorman.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

19. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman bij het geven van taken kijkt naar wat ik kan.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk





Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk 20. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman rekening houdt met mijn privé-situatie.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

21. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik samen naar oplossingen zoeken, maar de voorman het besluit neemt.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

22. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mij regelmatig bijstuurt.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

23. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman streng is wanneer dit nodig is.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk





Zeer belangrijk 24. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman bij het geven van taken doelen en deadlines aangeeft.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

25. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman de eer van een goed uitvoerende taak gunt aan de persoon die de taak heeft uitgevoerd.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

26. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman open staat voor mijn mening en ideeën die tegen zijn of haar mening en ideeën in gaan.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

---- Pagina-einde ----Hoe belangrijk vindt u de volgende stellingen?

27. Ik vind het belangrijk dat ik onafhankelijk mag denken en doen van mijn voorman.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk





Zeer belangrijk 28. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman de medewerkers betrekt bij besluiten die van belang zijn voor hun werk.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

29. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman aandacht besteed aan de groei van de medewerkers.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk



32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken.

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

---- Pagina-einde ----HR-praktijken De volgende vragen gaan over instrumenten die het duurzaam werken aanmoedigen. De vragen maken duidelijk welke instrumenten reeds aanwezig zijn en aan welke instrumenten u behoefte heeft. Kies het antwoord dat uw voorkeur heeft.

35. Ik werk ..... uur per dag. 36. Ik werk ..... uur per week. 37. Ik heb .... minuten pauze per dag.



38. Bent u hiermee tevreden?

ja nee ---- Pagina-einde -----

39. Ik wil ..... uur per dag werken. 40. Ik wil ..... uur per week werken. 41. Ik wil .... minuten pauze per dag. 42. Hoe belangrijk vindt u het om te weten hoe uw carrière bij de gemeente Nijmegen eruit ziet?

Niet belangrijk Tamelijk onbelangrijk Neutraal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

---- Pagina-einde ----43. Gebruikt u parttime werk?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

44. Gebruikt u 4 x 9 werkweek?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

45. Gebruikt u flexibele (begin- en eind)tijden?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van





Dit is niet aanwezig Ik weet het niet 46. Maakt u gebruik van thuiswerken?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

47. Gebruikt u extra verlof/ vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen of -uren)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

48. Gebruikt u vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwerk?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

49. Maakt u gebruik van langdurige loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

50. Gebruikt u variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig





Ik weet het niet 51. Gebruikt u flexibele arbeidsvoorwaarden (bijv. mogelijkheid om vakantiedagen te kopen of verkopen)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

52. Maakt u gebruik van aangepaste arbeidsomstandigheden (bijv. aangepaste werkplek)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

53. Maakt u gebruik van functionerings- en/of beoordelingsgesprek (minimaal één keer bij jaar)

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

54. Gebruik u loopbaanbegeleiding?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

55. Maakt u gebruik van een vaste ontwikkeling in de functie?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet



56. Maakt u gebruikt van regelmatige training of scholing (minimaal één keer per jaar)

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

57. Maakt u gebruik van promotie?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

58. Gebruikt u Functieverlaging?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

59. Gebruikt u Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

60. Gebruikt u taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, zoals mentortaken)?

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet

61. Maakt u gebruik van start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie



Ik maak hier gebruik van



Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Ik weet het niet 62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk).

Parttime werk 4 x 9 werkweek Flexibele (begin- en eind)tijden Thuiswerken Extra verlof/ vakantie Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwork Langdurige loopbaanonderbreking Variabele beloning afhankelijk aan persoonlijk functioneren Flexibele arbeidsvoorwaarden Aangepaste arbeidsomstandigheden Functionerings- en/of beoordelingsgesprek Loopbaanbegeleiding Permanente ontwikkeling in de functie Regelmatig training of schooling (minimal één keer per jaar) Het maken van promotie Functieverlaging Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet) Taakverrijking (functie uitbereiden met nieuwe uitdagende taken) Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie



---- Pagina-einde ----Werkvermogen De volgende vragen gaan over uw kracht om te werken en hebben het doel om te kijken hoe ver u in staat bent om te werken. Kies het antwoord dat uw voorkeur heeft.

63. Tot op welke hoogte bent u in staat om te werken. Geef een score tussen 0 en 10. ('0' betekent dat u op dit moment helemaal niet in staat bent om te werken en '10' betekent dat u op dit moment helemaal in staat bent om te werken) 64. Kunt u bepaald werk niet doen, bepaalde dingen vastpakken of optillen vanwege u lichaam?

ja nee

65. Kunt u bepaald werk niet doen, omdat u van hoofd moe wordt of het werk niet eentonig is?

ja nee

66. Bent u tevreden met het werk die u op dit moment doet?

ja nee

67. Past het werk dat u op dit moment doet bij u?

ja nee ---- Pagina-einde -----

Bedankt voor het invullen van de vragenlijst! Klikt u alstublieft op verzenden, dan pas is de vragenlijst voltooid. ---- Pagina-einde -----







Bijlage 12: Vragenlijsten begeleiding, functie-invulling en werving en selectie Vragenlijst functie-invulling Introductie 1. Jezelf voorstellen. 2. Pieter laten voorstellen. Bestaande functie gebruiken of functie creëren 3. Ben je bedrijven tegengekomen die ervoor kiezen om voor bestaande functies mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen? 4. Zo ja, hoe ging dit precies ter werk? 5. Om wat voor functies ging het? a. Waren het voorbereidende, uitvoerende en/of ondersteunende taken? b. Hoe is de moeilijkheidsgraad van de functies? c. Hoe is de autonomie van de functies? d. Hoe zijn de contactmogelijkheden van deze functies? e. Dienen er bij deze functie besluiten worden genomen en/of problemen te worden opgelost? f. Welke aanpassingen aan de bestaande functies waren nodig voor de medewerkers met een arbeidsbeperking? 6. Wanneer kiezen bedrijven voor bestaande functies bij het invullen van een garantie? Functiecreatie 7. Hoe komen nieuwe functies door functiecreatie tot stand? a. Ontstaan er door functiecreatie nieuwe taken of is het een bundeling van bestaande taken? b. Wordt de gehele taak gefilterd of een deel? c. Waar letten jullie in eerste instantie op bij taken of afdelingen waar functiecreatie wordt toegepast? 8. Om wat voor taak of deel van de taak gaat het? 9. Wat maakt dat deze taak of een deel van de taak geschikt is? 10. Welke afdelingen komen in de meeste gevallen in aanmerking voor een functiecreatie? 11. Welke functies komen in aanmerking voor een functiecreatie? 12. Kijk je bij functiecreatie naar de persoon met beperking of naar de taak? 13. Hoe wordt er rekening gehouden met het feit dat de taken additioneel moeten zijn? 14. Hoe worden taken in kaart gebracht? a. Interview? b. Observaties? 15. Hoe worden de samenhang tussen de afzonderlijke taken gezocht? 16. Wanneer kiezen bedrijven om functiecreatie toe te passen? Matchen Als de functie tot stand is gekomen, wordt een match gerealiseerd. 17. Hoe komt de matching tot stand? 18. Welke informatie uit medewerkersprofiel is zeker nodig om een match te kunnen maken?





Vragenlijst leidinggevende en jobcoach Opmerking. In geval van de jobcoach zal de vraagstelling op een andere wijze gebeuren. Introductie 19. Jezelf voorstellen. 20. Pieter laten voorstellen. Opvatting over de Participatiewet (uitsluitend voor de leidinggevenden) • Wat weet je over de Participatiewet? • Wat vind je van de Participatiewet? • Is de gemeente Nijmegen in staat om de wet goed in te vullen? - Waarom? - Wat moet de gemeente doen om het wel goed in te vullen? • Is de gemeente goed voorbereid voor de wet? - Waarom? - Wat moet de gemeente doen om zich voor te bereiden? • Hoe kan jouw afdeling nog meer bijdrage leveren aan de invulling van de Participatiewet? - Waarom? - Wat moet de afdeling doen om wel een bijdrage te leveren? • Wat betekent het willen laten participeren van mensen met een arbeidsbeperking voor de organisatie? • Wat betekent het willen laten participeren van mensen met een arbeidsbeperking voor een afdeling? Socialisatie/omgang Voorbereiding • Wat was de eerste stap wat je ging doen toen je een medewerker met een arbeidsbeperking in je afdeling kreeg? • Hoe heb je jouw medewerkers voorbereidt op de komst van één of meer mensen met een arbeidsbeperking? - Hoe is dat gegaan? - Welke afspraken hebben jullie gemaakt? • Welke middelen (introductie) heb je ingezet in de voorbereiding? - Hoe zag de introductie eruit? Begeleiding • Hoe zijn je ervaringen? • Hebben de mensen met beperking meer begeleiding nodig dan een medewerker die volledig productief is? • Hoe heb je de begeleiding van de werknemer met arbeidsbeperking georganiseerd? - Heb je het zelf gedaan of wees je iemand in jouw afdeling aan voor de begeleiding? • Welke eisen en randvoorwaarden bepaalden je keuze? In geval de leidinggevende zelf de begeleiding gaat doen • Wat was de eerste stap die je nam met betrekking tot de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking? • Welke middelen heb je gebruikt om jezelf klaar te stomen voor de rol van een begeleider? • Hoe begeleidt je de medewerker met een arbeidsbeperking? - Wie betrek je bij de begeleiding van de medewerker?





• • •

- Wie was het aanspraakpunt? - Welke instrumenten heb je gebruikt bij de begeleiding (individueel of gezamenlijke gesprekken, supervisie, intervisie, coachen, trainingen, opleidingen, cursussen). - In welke gevallen neem je contact op met de jobcoach? - Hoe vaak neem je contact op met de jobcoach? - Hoe geef je instructies aan de medewerker? - Hoe corrigeer je de medewerker op zijn handelen? - Hoe vaak in de week/maand geef je de medewerker instructies? - Hoe vaak in de week/maand voer je gesprekken met hem? - Waar gaan deze gesprekken over? - Hoe communiceer je de taken en eventueel het verwachte outputniveau met de medewerker? - Welke afspraken maak je met de medewerker met betrekking tot begeleiding? Welke criteria zijn belangrijk bij een goede begeleiding? - Maximum aantal mensen. Wat heb jij verder nog naast wat je nu hebt nodig voor de begeleiding? Wat levert het werken van mensen met een arbeidsbeperking jouw afdeling en de gemeente Nijmegen op?

In geval de leidinggevende de begeleiding laat doen door een medewerker in de afdeling • Hoe zag het proces van bepalen van een begeleider eruit? • Welke criteria waren belangrijk bij het selecteren van een begeleider? • Wat kan deze begeleider? • Hoe heb je de begeleiding georganiseerd? - Welke middelen/ instrumenten stelde je de begeleider beschikbaar voor en bij de begeleiding? - Wat mocht en kon de begeleider? - Welke outputafspraken maakte je met de begeleider? - Welke verwachtingen had je van de begeleider? - Wie was het aanspreekpunt? Duurzaam participeren • Wat doe je of heb je gedaan om de medewerker met beperking te boeien voor een langere termijn? - Hoe heb of ga je dit bespreekbaar maken aan de medewerker? - Welke instrumenten gebruik je of heb je hierbij gebruikt?







Vragenlijst intermediair Introductie 21. Jezelf voorstellen. 22. Pieter laten voorstellen. Uitzendbureau • Op welke doelgroep focussen jullie je (mensen met klein afstand tot de arbeidsmarkt of mensen met een grotere afstand tot arbeidsmarkt)? • Wat maakt dat jullie als uitzendbureau je zijn gaan focussen op mensen met een arbeidsbeperking? • Waarin hebben jullie moeten investeren om aantrekkelijk te worden voor de medewerkers met een arbeidsbeperking en voor de bedrijven? • Wat hebben jullie de bedrijven te bieden als uitzendbureau in geval als bedrijven in zee gaan met jullie uitzendkrachten met arbeidsbeperking? • Wat eisen de bedrijven van jullie als uitzendbureau? • Hoe houden jullie structureel contact met de arbeidsmarkt in het geval van de mensen met een arbeidsbeperking? • Wat doen jullie om jullie merk te promoten bij de mensen met een arbeidsbeperking? o Wat gebruiken jullie hierbij? Voorbereiding werven en selecteren • Gaan bedrijven op basis van een vacature op zoek naar een medewerker met een arbeidsbeperking of gaan bedrijven op basis van een werknemersprofiel op zoek naar een bijpassende functie? o Waarom? o Wat bepaald de keuze? (ervaring volgens onderzoek Berenschot en niveau medewerker, laag of hoog geschoold) • Wat moet er zeker in de functiebeschrijving staan in geval van medewerkers met een arbeidsbeperking? o Functienaam o Doel van de functie o De voornaamste taken o Verantwoordelijkheden o Bevoegdheden o Interne en externe contacten o De plaats in de organisatie o Werkplek o Bijzonderheden • In hoeverre is het belangrijk om vooraf een beschrijving van de werkomgeving, situatie en cultuur te hebben ontwikkeld? o Waarom? • Wat moet er zeker vermeld worden bij de beschrijving van de werkomgeving? o Informatie over de afdeling o Veel of weinig niveaus, gemiddelde leeftijd o Beloning en/of vaste salaris, hoog of laag o Stijl van leidinggeven o Ontwikkelmogelijkheden en –kansen o Werksfeer: formeel en informeel





•

o Opleidingsniveau In hoeverre zijn eisen aan de functie en aan de persoon nodig voor het werven van medewerkers met een arbeidsbeperking? o Waarom? o Welke criteria moet je dan zeker hebben opgesteld met betrekking tot de functie en persoon? § Algemene opleiding § Beroepsopleiding § Specifieke werkervaring § Kennis van de branche § Functierelevante ervaring § Kennis van een product of dienst § Competenties

Werven • Welke wervingskanalen zijn geschikt voor deze doelgroep? (Werven via eigen personeel, werven via advertenties, open sollicitaties, werven via internet, scholen en stages, werven via uitzendbureaus, social network, flyers uitdelen of op straat promoten) o Waarom? o Wanneer is welke wervingskanaal geschikt? o Wat doen jullie aan jullie website om de mensen met een arbeidsbeperking te interesseren? • Moet de bedrijven het schrijven van de vacaturetekst zelf doen of uitbesteden? o In welke gevallen zelf doen en in welke gevallen uitbesteden? o Waarom? • Welke informatie zet je in de vacature? • Wat moet er nog meer in de vacature om de interesse van deze doelgroep te trekken? • Zijn er verschillen in de bemiddeling bij mensen met een klein afstand tot de arbeidsmarkt (mensen in de bijstand) en mensen met een groot afstand tot de arbeidsmarkt (mensen met beperking)? o Zo ja/nee, waarom? o Zo ja, waarin zijn er verschillen en welke extra stappen zijn er nodig bij de bemiddeling? Selecteren • Welke selectie instrument gebruik jullie bij het vinden van de juiste kandidaat? (Gesprekken, assessment, psychologische onderzoek, referenties, getuigschriften, arbeidsproef, biografische vragenlijsten) • Welke selectie-instrument is in welke geval het geschikt? • Wat bepaalt de voorkeur voor de juiste kandidaat? • Wat doe je met de mensen die niet zijn gekozen? • Wat moet je na het werven en selecteren doen?







Bijlage 13: Labelschema Kernlabel A: Werving en selectie Sublabel: Wervingsproces Ø Functie of persoon Ø Wervingskanalen Ø Functiebeschrijving Ø Vacaturetekst Sublabel: Selectieproces Ø Selectie-instrument Sublabel: Aanbodkant arbeidsmarkt Ø Dienstverlening Ø Investeringen Sublabel: Vraagkant arbeidsmarkt Ø Eisen klanten Ø Werkgevers bekend met de Participatiewet Kernlabel B: Kansen en risico’s Sublabel: Participatiewet Ø Bekend met Participatiewet Ø Mening over Participatiewet Ø Consequenties Participatiewet Ø Toegevoegde waarde garantiebanen Sublabel: Gemeente Nijmegen als inclusieve organisatie Ø Bekwaam voor uitvoeren Participatiewet Ø Bijdrage leveren Ø Bijdrage organisatie Ø Inzicht in instrumenten en voorzieningen Kernlabel C: Begeleiding Sublabel: Voorbereiding Ø Voorbereiden als werkbegeleider Ø Afdeling voorbereiden Ø Voorbereiden medewerker met een arbeidsbeperking Sublabel: Randvoorwaarden begeleiding Ø Zelf begeleiden of uitbesteden Ø Criteria zelf begeleiden of uitbesteden Ø Competentie werkbegeleider Ø Aanspreekpunt Ø Rol werkbegeleider Ø Personen betrokken bij begeleiding Ø Middelen begeleiding Ø Intensiviteit begeleiding



Ø Ø Ø Ø Ø

Jobcoach Frequentie instructie geven Afspraken werkbegeleider Hoeveelheid mensen begeleiden Criteria selecteren werkbegeleider

Sublabel: Duurzaam participeren Ø HR-instrumenten Ø Kenmerken doelgroep Sublabel: Stijl van begeleiden Ø Begeleiding Kernlabel D: Functie-invulling Sublabel: Totstandkoming functie Ø Keuze soort functie-invulling Ø Reden keuze soort functie-invulling Ø Functiecreatie Ø Criteria beginnen functiecreatie Sublabel: Functiekenmerken Ø Soort functie Ø Functieaanpassing Sublabel: Match Ø Matchingsproces Ø Informatie voor match Voorbeeld Kernlabel (Selectief Fragment Label (Open coderen) Label (Axiaal coderen) coderen) Begeleiding 1.1 Voor de begeleiding heb Randvoorwaarden ik werkbegeleiders Zelf begeleiden of uitbesteden begeleiding aangewezen. 1.2 Door het eenvoudig maken van het werk hebben Randvoorwaarden Rol werkbegeleider de werkbegeleiders een begeleiding faciliterende rol. Toelichting: de verslagen van de gesprekken met de respondenten worden als volgt verwerkt in Excel. De eerste 1 verwijst naar de betreffende respondent en de tweede 1 staat voor de volgorde van het fragment. De volgende nummers betreffen de volgende respondenten: 1. Mireille Kooke (Bedrijfsleidster Cafe Blixem) 2. Michel van Hoeij en Sanne Dinghs (HRM Driessen) 3. Ronald Schuurmans, Wendy Neeleman en Nancy Zwijnenberg (Tempo-Team) 4. Hans Cillissen (Bureauhoofd Documentaire Informatievoorziening) 5. Erik Maessen (Bureauhoofd Parkeren en Verkeersmanagement) 6. Karin Moonemens en Suzan de Boer (UWV)



7. Erik van Tuil (Bureauhoofd Facilitaire Zaken) en Ritse Leendertz (Productmanager Facilitaire zaken) 8. Annette van den Dries (Bureauhoofd Bedrijfsadministratie) 9. Dick van Dalen (Bureauhoofd Wijk- en Stadservice) 10. Ernest Verhees (Bureauhoofd Dienstverlening) en Henk Trapman (Coördinator Audiovisuele Collecties) 11. Carin Faassen (Bureauhoofd Werk 1) 12. Vincent Bicentini (Teamleider Binnensportaccommodaties) 13. Kees Brok (Opgravingsmanager afdeling Leefomgevingskwaliteit) 14. Marij Delissen (Bureauhoofd Communicatie) 15. Mark Lenderink (Teamleider Garagebeheer) 16. Ingrid Schepens (Breed-consulent) 17. Luc Klomp (Leidinggevende afdeling Beheer bij theater De Weijer te Boxmeer)









Bijlage 14: Coderingsschema Kernlabel (Selectief coderen) Begeleiding

Fragment

Label (Open coderen) Label (Axiaal coderen)

1.1 Voor de begeleiding heb ik werkbegeleiders aangewezen. 1.2 Door het eenvoudig maken van het werk hebben de werkbegeleiders een faciliterende rol.

Zelf begeleiden of uitbesteden

Randvoorwaarden begeleiding

Rol werkbegeleider

Randvoorwaarden begeleiding

Voorbereiden medewerker met arbeidsbeperking 1.4 Er wordt een proefperiode afgesproken Voorbereiden om te kijken hoe het allemaal loopt en medewerker met ervaring op te doen. arbeidsbeperking Voorbereiden 1.5 Met de medewerkers worden medewerker met leerdoelen opgesteld. arbeidsbeperking 1.6 Er wordt een test gehouden en Voorbereiden gesprekken gevoerd over wat de persoon medewerker met wenst, wil leren en wat de persoon moeilijk arbeidsbeperking vindt. Voorbereiden 1.7 In het begin krijgt de medewerker een medewerker met werkbegeleider. arbeidsbeperking 1.8 De Jobcoach helpt de medewerker met het verwerken van zijn leerdoelen. Ook Jobcoach houdt de jobcoach de evaluatiegesprekken. 1.9 Iedere medewerker heeft een evaluatiegesprek waarin de toekomst HR-instrumenten plannen worden besproken. 1.3 De medewerkers krijgen in het begin training over de producten.





Voorbereiding

Voorbereiding

Voorbereiding

Voorbereiding

Voorbereiding

Randvoorwaarden begeleiding

Duurzaam participeren





Bijlage 15: Codeboek gemeente Nijmegen Participatiewet Bijlage 15: Codeboek gemeente Nijmegen Participatiewet Vragen

Label

1.

Datum invullen vragenlijst (dd-mm-jaar):

2.

Wat is uw geslacht?

3.

Wat is uw leeftijd?

4.

Wat is uw burgerlijke staat?

5.

Wat is de hoogste opleiding die u gevolgd heeft?

6.

Soort dienstverband:

7.

Hoeveel jaar voert u de huidige functie?

8.

Is uw werk in het afgelopen jaar veranderd?

Value Label Value

Meetniveau Bron

Algemene gegevens Open vraag 1 Man 2 Vrouw Open vraag

Nominaal

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3

Nominaal

Scale

Samenwonend Alleenstaand Gescheiden Anders, namelijk: Lager (beroeps)onderwijs Middelbaar (beroeps)onderwijs Hoger (beroeps)onderwijs Wetenschappelijke onderwijs Anders, namelijk: Vast contract Tijdelijk contract Anders, namelijk: Open vraag

1 Ja 2 Nee

Onderzoek HEMA (Parantion) Onderzoek HEMA(Parantion) Onderzoek HEMA (Parantion) Onderzoek HEMA (Parantion)

Ordinaal

Onderzoek HEMA (Parantion)

Nominaal

Onderzoek HEMA (Parantion)

Ratio

Onderzoek HEMA (Parantion) Onderzoek HEMA (Parantion)

Ordinaal



Scale





9.

Deze verandering was:

10.

Welke verandering(en) heeft u meegemaakt?

11.

1 2 1 2 3

Wat voor voorzieningen heeft u nodig gehad om uw werk goed te kunnen uitvoeren?

12 t/m 34

Stellingen over stijl van leidinggeven

35. 36. 37. 38.

Ik wil …..uur per dag werken. Ik wil…… uur per week werken. Ik wil….. minuten pauze per dag. Bent u hiermee tevreden?



39. 40. 41. 42.

Ik wil …..uur per dag werken. Ik wil…… uur per week werken. Ik wil….. minuten pauze per dag. Hoe belangrijk vindt u het om te weten hoe uw carrière bij de gemeente Nijmegen eruit ziet?



4 5 6

Vrijwillig Niet vrijwillig U bent van werkgever veranderd U hebt nieuwe collega's gekregen U heeft een andere functie gekregen bij dezelfde werkgever U heeft nieuwe taken te vervullen U heeft promotie gemaakt Anders, namelijk: Open vraag

1 2 3 4 5

Stijl van leidinggeven Niet belangrijk Tamelijk belangrijk Neutaal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk

1 2

1 2

HR-praktijken Open vraag Open vraag Open vraag Ja Nee Open vraag Open vraag Open vraag Niet belangrijk Tamelijk belangrijk



Nominaal

Onderzoek HEMA (Parantion)

Nominaal

Onderzoek HEMA (Parantion)

Scale

Zelf bedacht

Ordinaal

Stellingen van onderzoek HEMA (Parantion) en antwoordcategorieën uit andere stellingen van hetzelfde onderzoek gebruikt.

Interval Interval Interval Ordinaal

Zelf bedacht Zelf bedacht Zelf bedacht Zelf bedacht

Interval Interval Interval Ordinaal

Zelf bedacht Zelf bedacht Zelf bedacht Zelf bedacht



43 t/m 61.

62.



Stellingen over HR-praktijken

Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan?

3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6

Neutaal Tamelijk belangrijk Zeer belangrijk Ik maak hier gebruik van Dat is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dat is niet aanwezig Ik weet het niet Parttime werk 4 x 9 werkweek Flexibele (begin- en eind)tijden Thuiswerken Extra verlof/ vakantie Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren en overwerk

7 Langdurige loopbaanonderbreking 8 Variabele beloning afhankelijk aan persoonlijk functioneren 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19



Flexibele arbeidsvoorwaarden Aangepaste arbeidsomstandigheden Functionerings- en/of beoordelingsgesprek Loopbaanbegeleiding Permanente ontwikkeling Regelmatig training of scholing Het maken van promotie Functieverlaging Horizontale functieverandering Taakverrijking Start nieuwe loopbaan

Ordinaal

Onderzoek 65plus (Parantion)

Nominaal

Onderzoek 65plus (Parantion)

63.



Tot op welke hoogte bent u in staat om te werken. Geef een score tussen 0 en 10. ('0' betekent dat u op dit moment helemaal niet in staat bent om te werken en '10' betekent dat u op dit moment helemaal in staat bent om te werken) Kunt u bepaald werk niet doen, bepaalde dingen vastpakken of optillen vanwege u lichaam?

64. 65.

Kunt u bepaald werk niet doen, omdat u van hoofd moe wordt of het werk niet eentonig is?

66.

Bent u tevreden met het werk die u op dit moment doet?

67.

Past het werk dat u op dit moment doet bij u?

Werkvermogen Open vraag

1 2 1 2 1 2 1 2

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee



Ratio

Onderzoek 65plus (Parantion)

Ordinaal

Zelf bedacht

Ordinaal

Zelf bedacht

Ordinaal

Zelf bedacht

Ordinaal

Zelf bedacht





Bijlage 16: Plan van aanpak

“Samen aan het werk! De gemeente als

inclusieve werkgever” Welk personeelsbeleid en stijl van leiderschap kan de gemeente Nijmegen voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking in het kader van de Participatiewet? Auteur Studentnummer E-mailadres Hassan Shakeri Plaats en datum Nijmegen, 26 maart 2015 Opdrachtgever In opdracht van: Afdeling: Praktijkcoach: Opleiding Studie: Onderwijsinstelling: Groep: Schoolcoach: Versie Derde versie

496835 [email protected]

Gemeente Nijmegen Personeel en Organisatie (P&O) Petra Kalkman [email protected] 06-52780922 Fred Vinken [email protected] 06-46344491









Human Resource Management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen in Nijmegen HMN-H01 Annet de Lange e Saskia Ponten (2 beoordelaar)



Plan van Aanpak









Inhoud 1.

Onderzoeksplan ......................................................................................................................... 151 1.1 Achtergrond ............................................................................................................................. 151 1.2 Gemeente Nijmegen ................................................................................................................ 151 1.3 Aanleiding ................................................................................................................................. 152 1.4 Probleem .................................................................................................................................. 152 1.5 Theoretisch kader ..................................................................................................................... 153 1.6 Doelstelling ............................................................................................................................... 156 1.7 Onderzoeksvragen .................................................................................................................... 156 1.8 Onderzoeksmethoden .............................................................................................................. 156 1.9 Effecten op onderzoek ............................................................................................................. 158 1.10 Randvoorwaarden .................................................................................................................. 159 1.11 Beperkingen ........................................................................................................................... 159 1.12 Planning .................................................................................................................................. 160 1.13 Begroting ................................................................................................................................ 160 1.14 Communicatie ........................................................................................................................ 160

Bijlage ................................................................................................................................................. 161









1. Onderzoeksplan

1.1 Achtergrond In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en sociale partners afgesproken dat werkgevers, waaronder gemeenten, extra banen gaan creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit besluit, Participatiewet genoemd, is met ingang van 1 januari 2015 ingevoerd. In het kader van deze wet heeft de gemeente Nijmegen de ambitie om nieuwe garantiebanen te creëren. Het onderzoeksplan begint met een introductie van de gemeente Nijmegen als organisatie. Vervolgens zijn de aanleiding van het onderzoek, de probleemformulering en relevante begrippen uit de probleemformulering, beschreven. Deze worden opgevolgd door de doelstelling en probleemstelling van het onderzoek. Daarna worden in paragraaf 1.7 bepaalde interne en externe factoren genoemd die een invloed kunnen hebben op het advies. Vervolgens worden de onderzoeksmethoden benoemd. Hierna worden de randvoorwaarden en beperkingen van het onderzoek benoemd. Om tot een eindresultaat te komen, dienen de nodige voorbereidingen te worden getroffen en middelen beschikbaar gesteld te worden. Deze worden in het paragraaf 1.11 tot en met 1.13 beschreven. Het plan eindigt met een lijst met gebruikte bronnen en documenten ter ondersteuning van het onderzoeksplan.

1.2 Gemeente Nijmegen De Nederlandse overheid bestaat uit drie hiërarchische lagen: het Rijk, de provincie en de gemeente. De gemeenten in Nederland houden zich bezig met zaken die rechtstreeks van belang zijn voor de eigen inwoners. In het geval van de gemeente Nijmegen gaat het bijvoorbeeld om de inwoners van de gemeente Nijmegen (ProDemos, 2012, p. 77-78). De gemeente Nijmegen is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het leveren van een aantal diensten en het verstrekken van voorzieningen. Het gaat hier om diensten als bijhouden wie er in de gemeente wonen en het uitgeven van officiële documenten als paspoorten en rijbewijzen. Sinds 1 januari 2015 zijn alle gemeentes in Nederland, dus ook de gemeente Nijmegen, door de drie decentralisaties ook verantwoordelijk geworden voor jeugdzorg (uitvoering Jeugdwet), werk en inkomen (uitvoering Participatiewet) en zorg aan langdurig zieken en ouderen (uitvoering WMO). Op 31 december 2014 had de gemeente Nijmegen 1643 mensen in dienst met een fulltime-equivalent (fte) van 1530. De gemeente Nijmegen wordt aangestuurd door een directieraad en gemeentesecretaris. Daarnaast bestaat de gemeente uit 15 afdelingen die op basis van hun taken onderverdeeld zijn in de categorieën beleidsmatig, ondersteunend en bedrijfsmatig. Deze categorieën zijn geen directies maar geven uitsluitend aan in welke categorie de onderliggende afdelingen vallen (figuur 1).



Figuur 1: Organogram gemeente Nijmegen Bron: Insite (intranet gemeente Nijmegen)







1.3 Aanleiding Vanaf 1 januari is de Participatiewet in werking getreden. Deze wet zegt dat werkgevers en overheid als werkgever extra banen, ook wel garantiebanen genoemd, gaan creëren voor mensen met arbeidsvermogen die niet in staat zijn het wettelijk minimumloon te verdienen en/of begeleiding nodig hebben bij het werk. Tot de doelgroep behoren: Ø jonggehandicapten met arbeidsvermogen die na 1 januari 2015 onder de Wajong vallen; Ø mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking die na 1 januari 2015 niet meer onder de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) vallen; Ø mensen die vallen onder de Wet werk en bijstand (Wwb) (Beerden, 2014). Volgens de Participatiewet dienen de werkgevers in de marksector en overheidssector in totaal 125.000 extra banen te creëren. Deze extra banen moeten in 2026 gerealiseerd zijn. De regering gaat hier nauwlettend toezicht op houden. Indien werkgevers niet voldoende banen realiseren, treedt de Quotumwet in werking. Dit betekent dat er boetes opgelegd kunnen worden aan individuele werkgevers/sectoren voor het niet behalen van het quotum (bijlage 2). Gemeente Nijmegen is op dit moment aan het inventariseren hoeveel medewerkers de gemeente in dienst heeft en/of ingeleend heeft die vallen onder de Participatiewet. Anderhalf jaar geleden is er ook een discussiestuk ontstaan door Evelien Peetsold (voormalige beleidsadviseur Maatschappelijke Ontwikkeling bij de gemeente Nijmegen) waarin kort aandacht is besteedt aan de Participatiewet (bijlage 2). Echter is op beleidsmatige invalshoek nog geen onderzoek geweest naar de wijze waarop gemeente Nijmegen invulling kan geven aan de Participatiewet.

1.4 Probleem De gemeente Nijmegen heeft in de uitvoering van de Participatiewet twee rollen. Één daarvan is het creëren van banen voor de doelgroep die in aanmerking komt voor de garantiebanen (bijlage 2). Hierom wil de afdeling P&O van de gemeente Nijmegen een personeelsbeleid ontwikkelen voor de implementatie van de Participatiewet op de lange termijn. De opdrachtgever van dit onderzoek is de Afdeling P&O van de gemeente Nijmegen. Steeds als in de rest van dit onderzoek “opdrachtgever” wordt geschreven, zal hiermee de Afdeling P&O van de gemeente Nijmegen worden bedoeld. Het personeelsbeleid dat tot stand moet komen, heeft uitsluitend betrekking op de jonggehandicapten met arbeidsvermogen en mensen met lichamelijke, verstandelijke of psychische beperking. In het beleid moet duidelijk worden hoe garantiebanen voor een langere termijn gecreëerd kunnen worden en hoe deze banen (voor een langere termijn) ingevuld kunnen worden. De wens van de opdrachtgever is een onderzoek op strategisch en tactische niveau. Enerzijds wil de opdrachtgever een beleid naar aanleiding van een nieuwe wet, dat gebaseerd is op een lange termijnvisie. Anderzijds wil de opdrachtgever weten hoe hij op de korte termijn de Participatiewet moet organiseren



Figuur 2: Onderzoeksmodel









Personeelsbeleid De gemeente Nijmegen heeft voor de invulling van de Participatiewet baat bij een personeelsbeleid voor mensen met een arbeidsbeperking. Hiervoor wil de afdeling P&O ten eerste weten wat de Participatiewet vraagt van de gemeente Nijmegen. Ook wil de afdeling P&O op de tweede plaats weten met welke soort functie-invulling(en) een garantiebaan ingevuld kan worden. Verder is het ten derde belangrijk welke werving- en selectiestrategie, ten vierde welke stijl van leidinggeven en begeleiden en ten slotte welke HR-praktijken van toepassing zijn bij de mensen met een arbeidsbeperking. In dit onderzoek wordt met het begrip personeelsbeleid verwezen naar deze vijf meetpunten: werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functie-invulling. Met het vooronderzoek wordt de informatie bedoeld die tijdens de deskresearch is verzameld over de vijf meetpunten met betrekking tot mensen met een arbeidsbeperking. Dit kan bijvoorbeeld gaan over hoe mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden. Een punt dat niet in het onderzoekmodel is meegenomen, is de acceptatie/benadering van de werkgever. Dit onderdeel is niet meegenomen in het model, omdat er geen theorie is over welke benadering de bureauhoofden van gemeente Nijmegen hebben ten opzichte van de Participatiewet.

1.5 Theoretisch kader Voor het verzamelen van informatie over werving en selectie, leiderschap, begeleiding, HR-praktijken en functie-invulling met betrekking tot mensen met een arbeidsbeperking is het gebruik van onderzoeksmodellen onontbeerlijk. In dit hoofdstuk worden de gebruikte onderzoeksmodellen voor dit onderzoek beschreven. Voor dat een garantiebaan ingevuld kan worden, dient er wel een functie beschikbaar te zijn voor de medewerker met een arbeidsbeperking. Een functie is een geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. Het gaat dus primair om de arbeidsinhoud. Functies kunnen zowel verticaal als horizontaal onderscheiden worden. Van horizontale differentiatie is sprake als er een docent Engels en een docent Nederlands van elkaar worden onderscheiden. Van verticale differentiatie is sprake als er een hoofddocent Nederlands wordt aangetrokken die inhoudelijk en/of hiërarchische leiding geeft aan de ‘gewone’ docenten Nederlands (Geling&Lieshout, 2014, p. 12-13). Voor het invullen van een garantiebaan zijn twee methoden van toepassing. Werkgevers kunnen ervoor kiezen om een bestaande functie te laten invullen door een persoon met arbeidsbeperking. Ze kunnen ook besluiten om een geheel nieuwe functie te creëren voor een persoon met arbeidsbeperking. Dit wordt ook wel functiedifferentiatie genoemd (Baar, 2014). Bestaande functies gebruiken Bij het invullen van een garantiebaan kan de organisatie ervoor kiezen om een bestaande functie te behouden en gedeeltelijk aan te passen aan de persoon met arbeidsbeperking. De werkgever dient hierbij rekening te houden met de mogelijke beperkingen van de kandidaat (Baar, 2014). Gezien de beperkingen van de mensen die onder de doelgroep van de Participatiewet vallen, is het raadzaam om bestaande functies te beoordelen op welzijnsrisico’s, los van degene die de werkzaamheden gaan uitvoeren. De WEBA-methode is een methode die functies en taken beoordeelt op welzijnsrisico’s, zoals stress en te geringe leer- en ontwikkelingsmogelijkheden (Kluijtmans, 2010, p. 415-420). De WEBA-methode bestaat uit die fasen: Ø het beschrijven van de functie; Ø het beoordelen van de functie; in deze fase wordt de functie beoordeeld op volledigheid, moeilijkheidsgraad, autonomie, contactmogelijkheden, organiserende taken, niet-kort-cyclische taken en informatievoorziening (Kluijtmans, 2010, p. 416-417). Ø het (gedeeltelijk) herontwerpen van de functie; naar aanleiding van de bevindingen in fase twee worden maatregelen genomen om de functie (gedeeltelijk) te herontwerpen. Deze maatregelen zijn aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen (Kluijtmans, 2010, p. 419-420).







Functiecreatie Functiecreatie (ook wel jobcarving genoemd) is een vorm van functiedifferentiatie en staat voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. De eenvoudige taken waarvoor zij te hoog zijn opgeleid, worden samengevoegd tot functies die geschikt zijn voor laagopgeleiden. Functiecreatie maakt het participeren van mensen met een arbeidsbeperking mogelijk binnen een specifieke arbeidsorganisatie (Geling&Lieshout, 2014, p. 14). Om tot een geslaagde jobcarvingtraject te komen, dienen de nodige stappen te worden ondernomen. Het proces van functiecreatie bestaat uit drie fasen. In de eerste fase wordt een quick scan uitgevoerd, waarbij eerst met behulp van informatie bepaald wordt welke afdelingen geschikt zijn voor een functiecreatie. In fase twee gaat het onderzoek verder met observaties van taken bij de afdelingen die in de eerste fase geschikt waren voor een functiecreatie. Vervolgens is het aan het management om te beslissen of er vervolg aan wordt gegeven. Dan zijn we bij fase drie (Disworks, 2012). De bovenbeschreven methode van functiecreatie is de methode van functioneel herontwerp. Een garantiebaan kan ook met behulp van de methode groeimodel ingevuld worden. Bij dit model wordt het profiel van de kandidaat als uitgangspunt gezien (bijlage 2). Volgens Gemeenteblad (2014) moet in geval van de beide methoden om nuttige werkzaamheden die additioneel van aard zijn en dus bijdragen leveren aan het primaire proces van de organisatie (art.2 lid 2 Verordening tegenprestatie participatiewet, IOAW en IOAZ 2015). Nu er een functie beschikbaar is, dient de organisatie hiervoor een geschikte kandidaat te vinden. Daarvoor gaat de organisatie intern en/of extern op zoek naar kandidaten. Intern via een mededeling aan de hele organisatie en extern via een uitzendbureau, advertentie in de krant en/of de website van de eigen organisatie. Dit proces heet werven (Wijchers&Van den Berg&Barning, 2009, p. 73-96). Wanneer de kandidaten bekend zijn, is het van belang dat de juiste kandidaat voor de functie wordt gekozen. Hiervoor kan de organisatie instrumenten als brievenselectie, sollicitatiegesprek en assessment gebruiken. Het selecteren van de juiste kandidaat voor de functie heet selectie (Wijchers&Van den Berg&Barning, 2009, p. 97-178). Werving en selectie Aan de daadwerkelijke indienstneming van mensen met een arbeidsbeperking gaat een proces vooraf waarin verschillende belanghebbenden (werkgever, werkzoekende, overheid en intermediair) een rol spelen die allen bovendien door hun eigen proces heengaan. Om het proces inzichtelijk te maken heeft Berenschot een model ontwikkeld. Dit model is gebaseerd op literatuurstudie en is vervolgens getoetst aan praktijkvoorbeelden (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 27). Het startpunt van het model is zijn de actoren werkgever en werkzoekende. Gedurende het plaatsingsproces kunnen anderen actoren interveniëren. De twee interveniërende actoren zijn de overheid (met name gemeenten) en intermediairs (met name uitzendbureaus) (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 27). Werving en plaatsing Vanuit de werkgever begint alles met de intentie om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Hierbij speelt het inzicht hebben in meerwaarde en mogelijkheden van aanname van mensen met een arbeidsbeperking een rol. Het verschilt tussen organisaties of men op basis van een vacature op zoek gaat naar een medewerker met een arbeidsbeperking of dat men op basis van een werknemersprofiel op zoek gaat naar een bijpassende functie (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 30-31). De tijdinvestering die nodig is voor het plaatsingsproces is afhankelijk van de relatie met het UWV en de gemeente, de soort en mate van arbeidsbeperking en de ervaring van de organisatie met de inzet van mensen met een arbeidsbeperking. Bij het selectieproces is de tijdinvestering afhankelijk van de mogelijkheden van de kandidaat, waar de organisaties alert op moet zijn, welke (werkplek)aanpassingen er worden verlangd, etc. De doorlooptijd van het aannameproces is afhankelijk van de soort beperking van de kandidaat en de functie (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 31-32).







Als de plaatsing een feit is, is het van belang dat de medewerkers met een arbeidsbeperking voor een langere tijd of onbepaalde tijd kunnen functioneren bij de organisatie. Hierbij spelen de ingezette HR-praktijken een rol. Human Resource Management (HRM) en HRM-praktijken Human Resource Management (HRM) betreft alle activiteiten die in een organisatie ondernomen worden om die arbeidsrelaties zo te reguleren dat ze productief zijn, voor beide partijen in evenwicht zijn en voldoen aan maatschappelijke normen en verwachtingen. Het inzetten van de arbeidsrelaties zijn nodig om de organisatiedoelstellingen te behalen. HRM omvat activiteiten op operationeel, tactisch en strategisch niveau. (Kluijtmans, 2010, p. 14-20). Voor de beschrijving van het operationeel niveau maken we een overstap naar de HR-praktijken die gebruikt kunnen worden om de prestaties, motivatie, bekwaamheden en mogelijkheden van de werknemer te vergroten. Zo kan de betrokkenheid van een werknemer vergroot worden door training en flexibele werktijden. Het betreft hier om leeftijdsgerelateerde HR-praktijken. Dorein Kooij (2010) onderscheidt vier bundels van HR-praktijken, namelijk groei, behoud, herstel en reguleren van verlies (zie figuur 3) (Kooij, 2010, p. 42-44).



Figuur 3: HR-praktijken Bron: (Kooij, 2010, p. 44)

Volgens het model van Berenschot speelt begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking een rol bij het duurzaam participeren. De mate van begeleiding en intensiteit van de begeleiding hangt af van de soort beperking en het soort werk dat de medewerker doet (Adelmeijer, Schenderling, Kok, Sikkema & Vloet, 2014, p. 33-35). Leidinggeven en begeleiden Wat is leidinggeven en begeleiden? Leidinggeven is het beïnvloeden van het gedrag van één medewerker of van een groep mensen. Bij het leidinggeven kan er een onderscheidt gemaakt worden tussen de dimensies taak en mens. (Wijchers&Van den Berg& Barning, 2009, p. 211). Begeleiden is het geheel van activiteiten en handelingen dat je beroepsmatig, bedoeld en bewust uitvoert om een medewerker te helpen zijn functie goed uit te oefenen. Begeleiding op de primaire processen op werkvloer (Bell-Peereboom&Timmer, 2007). Situationeel leidinggeven en begeleiden In de jaren zeventig werd een theorie over situationeel leidinggeven ontwikkeld door Hersy en Blanchard. Veel later heeft het Academische Medisch Centrum (AMC) dit model vertaald naar het situationeel begeleiden van stagiaires. Een belangrijk uitgangspunt van het model is dat er geen eenduidige manier van werkbegeleiding en leidinggeven is, maar dat deze van situatie tot situatie verschilt. De stijl van begeleiding en leidinggeven zal geconformeerd moeten worden aan het ontwikkelingsniveau van de persoon en op de werksituatie van het moment (Bell-Peereboom&Timmer, 2007). Volgens het model van situationeel leidinggeven zijn er vier begeleidingsstijlen: instrueren, overtuigen, ondersteunen en delegeren. Instrueren betekent dat de leidinggevende beslissing neemt. Overtuigen betekent dat leidinggevende de beslissing neemt na inspraak en/of uitleg. Overleggen betekent dat de leidinggevende

en medewerker nemen de beslissing samen of de medewerker neemt de beslissing na aanmoediging van de leidinggevende. Delegeren houdt in dat de medewerkers zelf beslissingen mag nemen (BellPeereboom&Timmer, 2007).







1.6 Doelstelling Het doel van het onderzoek is het adviseren in juni 2015 over passend personeelsbeleid voor mensen met een arbeidsbeperking aan de afdeling P&O van de gemeente Nijmegen als input voor het ontwikkelen van een personeelsbeleid op het terrein van de invulling van de Participatiewet door via vragenlijst en interviews informatie te verzamelen bij interne en/of externe belanghebbenden naar de theorieën en meningen over de uitgangspunten van de Participatiewet, de werving en selectie van mensen met een arbeidsbeperking, de ingezette HR-instrumenten voor de omgang met en begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking en functiecreatie voor mensen met een arbeidsbeperking, zodat de gemeente Nijmegen tot 2023 het aantal van 82 garantiebanen kan bewerkstelligen.

1.7 Onderzoeksvragen Voor het ontwikkelen van een personeelsbeleid voor de Participatiewet dient de volgende vraag behandeld te worden: Welk personeelsbeleid en stijl van leiderschap kan de gemeente Nijmegen voeren ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking in het kader van de Participatiewet? Om de centrale vraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden worden onderstaande vragen gesteld: 10. Wat is de inhoud van de Participatiewet en wat voor gevolgen heeft deze wet voor de gemeente Nijmegen? 11. Welke werving en selectiestrategie is bij de gemeente Nijmegen geschikt bij het invullen van de garantiebanen? 12. Hoe kan de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking in zijn algemeenheid worden vormgegeven? 13. Welke functie-invulling(en) is bij gemeente Nijmegen geschikt voor de invulling van de garantiebanen? 14. In hoeverre zien de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen kansen en risico’s bij de implementatie van de Participatiewet binnen de Gemeente Nijmegen? 15. Welke stijl van leiderschap is in zijn algemeenheid wenselijk om mensen met een arbeidsbeperking te begeleiden in het werk? 16. Welke HR-praktijken heeft gemeente Nijmegen nodig om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren binnen de gemeente? 17. Wat zijn overeenkomsten en verschillen tussen de begeleiding die mensen met een arbeidsbeperking volgens de theorie nodig hebben en het beeld dat de bureauhoofden hebben over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking?

De eerste vier subvragen zijn zowel theoretisch als empirisch van aard, omdat in de eerste instantie via de theorie informatie wordt verzameld voor het beantwoorden van de vragen. Aan de hand van de verzamelde informatie worden er vragen opgesteld, waarvoor interne personen van de gemeente Nijmegen en externe personen worden benaderd om deze vragen te beantwoorden. Vraag vijf is een empirische vraagstelling, omdat hier het beeld van afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders over de Participatiewet in kaart wordt gebracht. Vragen zes en zeven zijn ook empirische vraagstellingen, omdat hier middels vragenlijsten duidelijk wordt welke HR-praktijken nodig zijn om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren en welke stijl van leidinggeven gehanteerd dient te worden bij mensen met een arbeidsbeperking. Vraag acht is analytisch van aard, omdat hier het beeld van de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking (huidige situatie) vergeleken wordt met de begeleiding die de mensen met een arbeidsbeperking nodig hebben volgens de theorie en externe personen (gewenste situatie). Om een antwoord te krijgen op de subvragen en daarmee op de hoofdvraag zullen enkele onderzoeksmethoden worden toegepast. Deze worden beschreven in de volgende paragraaf. 1.8 Onderzoeksmethoden De eerste vier subvragen zijn zowel theoretisch als empirisch van aard. Wat betreft het theoretisch deel en het zal er een deskresearch aan te pas komen, waar externe bronnen worden geraadpleegd, zoals onderzoeken uit HBO-kennisbank, tijdschriften, wetenschappelijke literatuur via Google Scholar, websites van HAN







Studiecentrum, de internetpagina van Rijksoverheid, Vereniging van Nederlandse Gemeenten, Stumass, Breed, Driestroom en Plurijn en websites van andere hulpverleningsinstanties. Tevens wil ik boeken uit de bibliotheek van HAN raadplegen. Ook zal het discussiestuk van Evelien Peetsold over de Participatiewet worden gebruikt. Samen met het Principeakkoord cao gemeenten 2013-2015, waarin afspraken zijn gemaakt over het creëren van garantiebanen, worden deze interne bronnen gebruikt om de eerste vijf subvragen te beantwoorden (tabel 1). Aan de hand van de informatie uit de deskresearch worden aanvullende vragen opgesteld, die met behulp van interviews met externe personen worden beantwoord. Hiervoor worden personen benaderd van de UWV Nijmegen, Breed, Hans Spigt (sinds 15 februari 2015 aanjager van de Participatiewet voor de overheidssector), een jobcoach en Erik van der Ploeg van Achmea, die bij Achmea verantwoordelijk is geweest voor de invulling van de Participatiewet. Ook wordt een webinar van Erik van der Ploeg over de Participatiewet bijgewoond. Wat betreft fieldsearch worden naast externe personen ook interne personen binnen de gemeente Nijmegen benaderd. De keuze is gemaakt om de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders te interviewen, omdat zij van wege hun functie direct leidinggeven of leiding gaan geven aan de medewerkers met een arbeidsbeperking, of verantwoordelijk worden voor de organisatie van begeleiding van de medewerkers met een arbeidsbeperking. Bij het benaderen van de externe personen voor de fieldresearch is er ook voor het interview gekozen, omdat de vragen aan de hand van de deskresearch dieper ingaan op de Participatiewet en dus betrekking hebben op motieven aangaande de uitgangspunten van de Participatiewet. Bij deelvraag zes en zeven zullen vragenlijsten worden gebruikt om te inventariseren welke HR-instrumenten nodig zijn om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam te laten participeren. Deze enquête zal in samenwerking met lectoraat HRM van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) worden ontwikkeld en worden afgenomen bij in gemeente Nijmegen reeds werkende medewerkers met een arbeidsbeperking. Wat betreft de laatste vraag worden vergelijkingen gemaakt tussen de bevindingen van subvragen drie en acht (tabel 1).

De bronnen die zijn geraadpleegd zijn in de tekst verwezen en in de bronnenlijst (bijlage 1) opgenomen. De informatie uit de bronnen wordt gecontroleerd door de informatie te vergelijken met andere bronnen. Daarnaast worden alle vragenlijsten in de bijlage opgenomen en besproken met de begeleider en/of collega. Eventuele feedback naar aanleiding van hiervan wordt meegenomen. De vragenlijsten voor interviews en enquête komen overigens tot stand door de informatie uit de deskresearch. Ook worden de resultaten van de gesprekken, die verwerkt zijn in een labelschema, en enquêtes in de bijlage opgenomen. De interviews met de personen zullen in een gesloten ruimte worden georganiseerd, waardoor invloeden van buitenaf worden beperkt. De gesprekken met de respondenten worden opgenomen met geluidsapparatuur en ook wordt er notities gemaakt. Indien een respondent bezwaren heeft tegen het opnemen van het gesprek, worden er alleen notities gemaakt van het gesprek. Het streven is om de gesprekken direct na het gesprek uit te schrijven, omdat het gesprek dan nog fris in het geheugen zit. Voor het verwerken van de gegevens wordt vooraf gekozen voor de labels: werving en selectie, kansen en risico’s, begeleiding en functie-invulling. In Excel wordt een labelschema gemaakt. De informatie uit de gesprekken worden toegekend aan een label en verwerkt in het labelschema bij de bijbehorende label. Vervolgens wordt met de filteroptie in Excel de resultaten van het interview geanalyseerd. Voor elke label wordt een nieuw labelschema gemaakt, omdat in geval van de label ‘begeleiding’ door subvraag acht belangrijk is aan te geven wie wat heeft gezegd. Op basis hiervan kan de vergelijking gemaakt worden tussen datgene wat de theorie en externe personen zeggen over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking en datgene wat de bureauhoofden zeggen over de begeleiding van mensen met een arbeidsbeperking. De enquête wordt via Microsoft Word ontwikkeld en schriftelijk uitgedeeld aan de werknemers met arbeidsbeperking, omdat deze medewerkers geen computeraccount hebben bij de gemeente Nijmegen. De resultaten van de enquêtes worden met behulp van grafieken weergegeven in Excel. Om de non-respons te verkleinen zullen de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders vooraf worden geïnformeerd over hun rol in het onderzoek met een aankondigingsmail. Het voordeel van een aankondiging is dat het de respons verhoogt (Scholen met Succes, z.d.). Om de bruikbaarheid van het onderzoek te waarborgen, zullen zoals eerder vermeld de vragenlijsten voorgelegd worden aan de begeleiders. Ook zullen de resultaten van het







theoretisch onderzoek geëvalueerd worden met de begeleiders en het plan van aanpak voorgelegd worden aan de begeleiders voor akkoord. De gemeente Nijmegen heeft baat bij een personeelsbeleid voor de Participatiewet, omdat er anders sancties volgen als de gemeente niet aan de wet voldoet. Dus de mogelijkheid om de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders te interviewen zal veel gemakkelijker zijn dan de externe personen, omdat de externe personen wegens gebrek aan tijd niet kunnen deelnemen. Daarom zal voor elke externe persoon die geïnterviewd wordt een vervanger worden voorbereid. Qua tijd is de verwachting dat het onderzoek voor de deadline klaar is. Zie de planning (bijlage 3) voor meer informatie over de tijd. De onderzoeker zal voor de inspanning een financiële bijdrage ontvangen. Uitgaand van de einddatum in de overeenkomst van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), namelijk 1 juni 2015, is de financiële bijdrage in totaal € 1.120 bruto.

1.9 Effecten op onderzoek Een onderdeel van het onderzoek is gericht op de vraag of de gemeente Nijmegen een inclusieve arbeidsorganisatie wil en kan zijn. Een inclusieve arbeidsorganisatie is in staat om mensen met een arbeidsbeperkingen op te nemen en duurzaam in dienst te houden en te voorkomen dat werknemers voortijdig uitvallen met arbeidsbeperkingen door ziekte of veroudering (Atlant Groep, 2012). Hiervoor is met behulp van ‘de schil van de ui van’ van Edgar Schein en de vier zachte aspecten van het 7S-model de cultuur van de organisatie in kaart gebracht om op basis daarvan te bepalen welke effecten de cultuur van de organisatie heeft op het onderzoek. Schil van ui De schil van de ui beschrijft de organisatie als schil van ui. Het model bestaat uit vier lagen, namelijk symbolen, helden, rituelen en waarden. De laag symbolen op de uitstraling van de organisatie. Helden heeft betrekking op mensen binnen de organisatie die een goed voorbeeld zijn door hun gedrag en behaalde successen. Op de derde plaats komt de laag rituelen tot uitdrukking in bijvoorbeeld, overlegvormen, gedragscodes en informele regels en heeft betrekking op de omgang met elkaar binnen de organisatie en de omgang met de klanten. Ten slotte is er nog de laag waarden, die regelen wat binnen een organisatie als juist en niet juist wordt ervaren (Thuis, 2010, p. 355-357). 7S-model Het 7S-model van McKinsey is een integraal model dat zeven factoren beschrijft voor het effectief organiseren van een organisatie. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de zeven factoren beïnvloed ook de andere zes en moet deze daarom ook ondersteunen (Kleijn&Rorink, 2014, p. 66-74). De zeven factoren van de het 7S-model zijn: structuur, systemen, stijl van leidinggeven, staf (werknemersprofiel), sleutelvaardigheden van de organisatie, strategie en gezamenlijke bedrijfsopvatting (Kleijn&Rorink, 2014, p. 66-74). Voor het in kaart brengen van de cultuur is een beleidsmedewerker P&O en een P&O-adviseur geïnterviewd. De resultaten van deze gesprekken en de werkervaring in de eerste drie weken hebben geleid tot een aantal bevindingen, dat een effect kan hebben op het onderzoek. Cultuur De gemeente Nijmegen is een ambtelijke organisatie waar een informele cultuur heerst. Men tutoyeert elkaar en iedereen heeft oog voor elkaar binnen de afdelingen. Een vorm van hiërarchie is duidelijk te herkennen binnen de gemeente, echter laat dit zich niet meteen duidelijk zien. De hiërarchische verhouding wordt pas zichtbaar als er daadwerkelijke besluiten genomen dienen te worden. In het eerste oriënterend gesprek met de P&O-adviseur en beleidsmedewerker P&O werd duidelijk dat de medewerkers zich over het algemeen prettig voelen bij een stabiele omgeving en organisatie. Medewerkers houden zich aan de gewoonten en tradities die verankerd zijn in de organisatie. De medewerkers van de gemeente Nijmegen zijn gespecialiseerd in hun vak. Dat maakt dat ze in sommige gevallen zich alleen focussen op de eigen discipline, waardoor problemen in een andere discipline niet als eigen verantwoordelijkheid







worden gezien, wat tot gevolg heeft dat problemen niet samen worden opgelost, omdat de medewerkers naar elkaar wijzen. Binnen de gemeente Nijmegen is het een gewoonte dat de medewerkers elkaar als referentiekader zien voor prestaties en status. Medewerkers verwachten behandeld en beloond te worden naar gelang van hun prestaties en kunde. Eventueel scheve verhoudingen worden dan ook niet als prettig ervaren en kunnen weerstanden opleveren, wat gevolgen kan hebben voor de prestaties van de organisatie wegens ontevredenheid. In het gesprek met een P&O-adviseur werd duidelijk dat de leidinggevenden van de gemeente Nijmegen een ondersteunende rol vervullen bij het leidinggeven. Volgens de P&O-adviseur wordt binnen de gemeente Nijmegen van de werknemers verwacht dat ze zelfstandig kunnen werken en het beoogde resultaat behalen. Mensen met een arbeidsbeperking hebben een dagelijkse werkbegeleiding nodig, omdat zij bepaalde taken niet zelfstandig kunnen uitvoeren (CNV Jongeren&Vilans, 2013, p. 6). Dit kan in tegenstrijd zijn met de stijl van leidinggeven bij de gemeente Nijmegen, omdat de medewerkers juist zelfstandig moeten opereren. Om dit met zekerheid te zeggen, zal er een onderzoek volgen naar de gewenste stijl van leidinggeven bij medewerkers met een arbeidsbeperking. Zie het theoretisch kader voor het model dat gebruikt is voor deze vraag. Omgevingsfactoren Uitgaand van de wens van de gemeente Nijmegen, namelijk het adviseren over passend personeelsbeleid voor mensen met een arbeidsbeperking spelen economische en politiek-juridische factoren een rol. Door de Participatiewet moeten de organisaties werkgelegenheid gaan creëren voor mensen met een arbeidsbeperking en mensen in de bijstand. Aan de andere kant heeft de gemeenten te maken met bezuinigingen, decentralisaties in het sociaal domein en meer werk met minder mensen (bijlage 2). De gemeente heeft op dit moment ondersteunende dienst als de schoonmaak uitbesteedt in het kader van de bezuinigingen. In deze ondersteunende diensten werken onder andere mensen met een arbeidsbeperking. De organisatie heeft mensen met een arbeidsbeperking in dienst gehad. De gemeente bood in het verleden de meeste ID-banen aan. De ID-baan is de voorganger van participatiebanen. De Participatiewet brengt met zich de nodige verplichtingen mee voor de gemeenten in Nederland. Volgens het principeakkoord cao gemeenten 2013-2015 moeten de gemeenten ter stimulering van de werkgelegenheid jaarlijks 525 banen open stellen voor mensen met een arbeidsbeperking (VNG, z.d.). De bevindingen van hierboven kunnen een effect hebben op het onderzoek. Uit het verleden is gebleken dat de gemeente Nijmegen open staat voor mensen met een arbeidsbeperking. Toch zijn er bepaalde ontwikkelingen en feiten die hierin verandering kunnen brengen. De gemeente Nijmegen heeft te maken met bezuinigingen, terwijl volgens de Participatiewet garantiebanen gecreëerd moeten worden. Voor de omgang met de mensen met een arbeidsbeperking kunnen de cultuuraspecten, zoals die hierboven zijn beschreven, een rol spelen, omdat de cultuuraspecten in tegenstrijd kunnen zijn met de kenmerken van de mensen met een arbeidsbeperking.

1.10 Randvoorwaarden Tijdens het onderzoek doen zich zaken voor waar de onderzoeker geen invloed op heeft, ook wel randvoorwaarden genoemd. Deze voorwaarden zijn als het ware het kader waarbinnen de onderzoeker moet werken. Het adviesrapport zal uiterlijk 26 mei 2015 worden opgeleverd. Indien gedurende het onderzoek acties nodig zijn die met investering gepaard gaan, dan is de gemeente Nijmegen bereidt om deze investering te financieren. Het project wordt in overleg met de opdrachtgevers uitgevoerd. De onderzoeker zal de nodige producten evalueren met de opdrachtgevers. In het onderzoek heeft de wethouder P&O aangegeven geïnformeerd te willen worden over de bevindingen van het onderzoek. Om die reden zullen de bevindingen van het onderzoek gepresenteerd worden aan deze wethouder, nadat de resultaten zijn geanalyseerd. Ook zullen de resultaten van het onderzoek gepresenteerd worden aan personen die (in)direct bijdrage hebben geleverd aan het onderzoek.

1.11 Beperkingen De Participatiewet is zeer breed in de zin dat het betrekking heeft op de mensen met bijstand en mensen met een arbeidsbeperking. In dit onderzoek ligt de focus alleen bij mensen met een arbeidsbeperking, omdat zij volgens de Participatiewet in de eerste jaren de voorrang krijgen voor de baangaranties (Van der Heijde, 2014,







p. 20). Tevens is er voor deze groep een aanpassing van het werk en functie nodig vanwege de lichamelijk, psychische of verstandelijke beperking. Bij de fieldresearch is ervoor gekozen om de afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders te interviewen, omdat de bureauhoofden in de meeste gevallen rechtstreeks leidinggeven aan de medewerkers van een bepaalde afdeling. Als laatste is het begrip ‘personeelsbeleid’ zeer breed. In dit onderzoek zijn alleen de termen van het personeelsbeleid meegenomen die van belang zijn voor de opdrachtgever, omdat het onderzoek anders te breed wordt en dus gering bruikbaar is voor de opdrachtgever en de afgesproken deadline niet wordt behaald.

1.12 Planning Het onderzoek bestaat uit drie fasen, namelijk theoretisch onderzoek, interviews en afsluiting. In de theoretische fase wordt de literatuur geraadpleegd voor het beantwoorden van de eerste vijf subvragen. Wanneer het plan van aanpak goedgekeurd is, zullen de externe mensen al benaderd worden voor een interview voor over vier weken. Op deze manier wordt er voorkomen dat er tijd verloren gaat, omdat de kans bestaat dat de externe personen wegens drukte weinig tot geen tijd hebben. Nadat de interviews in de tweede fase zijn afgenomen, wordt in de laatste fase de resultaten uitgewerkt en de conclusies, aanbevelingen en implementatie beschreven en wordt het eindrapport met het procesverslag gemaakt. Zie voor de planning bijlage 3.

1.13 Begroting De onderzoeker krijgt zoals eerder vermeld een financiële bijdrage voor zijn inspanningen. Uitgaand van de einddatum in de overeenkomst van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), namelijk 1 juni 2015, bedraagt de financiële bijdrage in totaal € 1.120 bruto. Bij het onderzoek is er geen sprake van aanschaf van bronnen en materialen. In het empirische deel worden bureauhoofden geïnterviewd. Een afdelingshoofd, bureauhoofd en teamleider verdient € 4438 per maand op basis van 36-urige werkweek. Voor elk interview wordt ongeveer 1 uur gereserveerd. Hiermee zijn de kosten per geïnterviewde leidinggevende € 30,82.

1.14 Communicatie Met de begeleiders, tevens de opdrachtgevers, worden de deelproducten als het plan van aanpak, vragenlijsten geëvalueerd. Het plan van aanpak wordt via de mail opgestuurd met een uitnodiging voor een gesprek waarin het product wordt besproken en de onderzoeker wordt voorzien van feedback. Wel moet er gezegd worden dat de onderzoeker te allen tijden bij de begeleiders kan aankloppen voor vragen. Externe personen zullen via de e-mail of telefonisch benaderd worden voor een interview. De afdelingshoofden, bureauhoofden en teamleiders van de gemeente Nijmegen worden voor het interview en de enquête, die bestemd is voor de medewerkers met een arbeidsbeperking, geïnformeerd met een aankondigingsmail, waarin de doelstelling van het onderzoek en het gesprek staat beschreven. Ook is de onderzoeksmethodiek in deze mail benoemd. Vervolgens worden de leidinggevende die geïnterviewd worden een uitnodiging gestuurd voor een interview en de leidinggevende van de medewerkers met een arbeidsbeperking een mail gestuurd met het verzoek om de enquête te verspreiden onder de medewerkers met een arbeidsbeperking. De eerste begeleider van de opleiding wordt via de mail of telefonisch benaderd in gevallen als er vragen zijn. Afhankelijk van de vraag bestaat de mogelijkheid voor een gesprek. Samen met de eerste begeleider wordt de tweede begeleider via de e-mail benaderd voor de evaluatie van de het plan van aanpak en de conceptversie van het eindrapport.











Bijlage

Bijlage 1: Bibliografie Adelmeijer, M. & Scheffer, S. (2013). Casusboekje Participatiewet. Geraadpleegd op 11 februari 2015, van http://www.berenschot.nl/publish/pages/3094/berenschot_casusboekje_participatiewet_-_maart_2013.pdf Adelmeijer, M. & Schenderling, P. & Kok, J. & Sikkema, F. & Vloet, H. (2014, 19 september). Businesscases inzet mensen met een arbeidsbeperking vanuit vier perspectieven. Geraadpleegd op 17 maart 2015, van http://www.berenschot.nl/algemeneonderdelen/zoeken/?ZoeSitIdt=2&zoeken_term=banenafspraak+invoeren+particiatiewet Atlant Groep. (2012). Inclusief ondernemen. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.inclusieveorganisaties.net/publicaties.html

Baar, S. van. (2014). Participatiewet invullen? 7 tips. Geraadpleegd op 03 maart 2015, van http://pwdegids.nl/artikel/participatiewet-invullen-7-tips/ Beerden, G. (2014). Vragen en antwoorden Participatiewet en Wet Banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://www.samenvoordeklant.nl/system/files/Infoblad_SZW_Participatiewet_september_2014_9.pdf Bell-Peereboom, D. & Timmer, C. (2007). Raad weten met de situatie. Geraadpleegd op 05 maart 2015, van https://confluence.hro.nl/download/attachments/22610981/Situationeel%20begeleiden%20op%20school%20 en%20in%20de%20praktijk.pdf?version=1&modificationDate=1409131771427&api=v2 Cats, R. (2014). Hoger opgeleide gehandicapte telt toch mee voor quotum. Geraadpleegd op 19 februari 2015, van http://fd.nl/economie-politiek/1084452/hoger-opgeleide-gehandicapte-telt-toch-mee-voor-quotum CNV Jongeren. & Vilans. (2013). Ik ben Harrie©. Geraadpleegd op 16 maart 2015, van http://www.denormaalstezaak.nl/wp-content/uploads/2014/09/Harrie-Helpt-brochure.pdf Disworks. (2012). Functiecreatie. Geraadpleegd op 17 februari 2015, van http://www.kcco.nl/doc/Functiecreatie.pdf Gemeente Nijmegen. (2015). De gemeentelijke organisatie. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van http://www2.nijmegen.nl/gemeente/Organisatie Geling, K. & Lieshout, H. van. (2014). Mogelijkheden voor job carving: een explorerend onderzoek. Geraadpleegd op 03 maart 2015, van http://www.goapubliek.nl/wp-content/uploads/2014/12/b-RapportGOA-Publiek-Job-Carving-141022-def-3.pdf Heide, B. van der. (2014). De Participatiewet (Scriptie). Sociaal Juridische Dienstverlening, Saxion Hogeschool, Deventer. Insite. (z.d.). Organogram huidige structuur. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van https://insite.nijmegen.nl/Search?q=organogram Kleijn, H., & Rorink, F. (2014). Verandermanagement (3e druk). Amsterdam: Pearson Benelux bv. Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM (1e druk). Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Kooij, T. A. M. (2010). Motiveren van oudere werknemers: De rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten. Tijdschrift voor HRM, (4), 37-50.







Nu.nl. (2013). Gemeenten wacht miljardenbezuiniging. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.nu.nl/economie/3571282/gemeenten-wacht-miljardenbezuiniging.html ProDemos. (2012). Politiek in Nederland. Geraadpleegd op 09 februari 2015, van http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&ved=0CCcQFjAB&url=http%3A% 2F%2Fwww.prodemos.nl%2Fcontent%2Fdownload%2F7443%2F36080%2Ffile%2FPolitiek%2520in%2520Neder land.pdf&ei=-o3YVJqNB4SS7AbGuoHICw&usg=AFQjCNHBCfDaBt-N0bQE3M4uv--0lBQ-gQ Schop, G. J. (2014). Organisatiecultuur als een uit. Geraadpleegd op 11 maart 2015, van https://www.pinterest.com/pin/465911523921820552/ Scholen met Succes. (z.d.). Voorbeelden van begeleidende brieven bij de tevredenheidspeilingen. Geraadpleegd op 17 februari 2015, van http://www.scholenmetsucces.nl/onderzoek-en-analyse/tevredenheidsonderzoekpo/ouderpeiling/voorbeeldbrieven Thuis, P. (2010). Toegepaste organisatiekunde (5e druk). Houten: Noordhoff Uitgevers bv. VNG. (z.d.). Principeakkoord cao gemeenten 2013-2015. Geraadpleegd op 10 februari 2015, van http://www.vng.nl/files/vng/brieven/2014/attachments/cao_gemeenten_def_met_handtekeningen_pdf.pdf Wijchers, L.& Berg, J. van den.& Barning, T. (2009). Handboek Werving en Selectie (3e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer.







Bijlage 2: Discussiestuk garantiebanen gemeente Nijmegen Evelien Peetsold (gemeente Nijmegen) Inleiding De overheid heeft met de invoering van de Participatiewet en het sluiten van het Sociaal Akkoord met de werkgevers nieuwe afspraken gemaakt om mensen met een arbeidsbeperking of afstand tot de arbeidsmarkt een betere positie op de arbeidsmarkt te geven. Momenteel is een aanzienlijk deel van de mensen met een arbeidsbeperking niet in staat om regulier werk uit te voeren doordat deeltaken van de reguliere werkplek buiten hun kunnen liggen. Toch zal een deel van deze groep mensen met een arbeidsbeperking moeten gaan deelnemen aan de arbeidsmarkt, waardoor minder mensen aan de zijlijn blijven staan. Werkgevers staan hiermee voor de uitdaging om zich te ontwikkelen naar een ‘inclusieve arbeidsorganisatie’: maatschappelijk verantwoord ondernemen gericht op het verhogen van de arbeidsparticipatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit memo gaat over hoe de werkgever gemeente Nijmegen kan komen tot zo’n inclusieve arbeidsorganisatie en hiermee voldoet aan de afspraken uit het Sociaal akkoord. De opgave In het sociaal akkoord van 2013 hebben het kabinet en sociale partners afgesproken dat werkgevers extra banen gaan creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. In totaal gaat het om 125.000 extra banen die in 2026 gerealiseerd moeten zijn; 100.000 in de marktsector en 25.000 bij de overheid. Voor de arbeidsmarktregio Nijmegen betekent dit zo’n 55 banen in de periode 2014-2016. Voor de gemeente Nijmegen, als grote werkgever in de regio, moeten we ook invulling geven aan deze afspraak. Nijmegen als werkgever: uitgangspunten Als grote werkgever in de regio willen we het goede voorbeeld geven vanuit inclusief werkgeverschap (iedereen doet mee) en verantwoord maatschappelijk ondernemen. Dit betekent dat alle gemeente-onderdelen meedoen en dat het creëren van de extra arbeidsplaatsen voor de doelgroep een integraal onderdeel is van de gemeentelijke HR-strategie. De doelgroep De garantiebanen zijn in het leven geroepen om mensen met een arbeidsbeperking een kans te geven om aan werk te komen. Concreet gaat het de komende jaren vooral om de nieuwe groep Wajongers met arbeidsvermogen en mensen met een wsw-indicatie. Deze groep is niet in staat om het wettelijk minimumloon te verdienen. Het UWV beoordeelt of iemand tot de doelgroep hoort voor wie de garantiebanen zijn bedoeld. Zij houden dit bij in een doelgroepregister. Hoe gaan we het doen? Er zijn verschillende methodes om inclusief werkgeverschap vorm te geven: 1. Functioneel herontwerp Uitgangspunt bij deze methode is dat een deel van de werkzaamheden van elke functie op een lager niveau is dan waarvoor de medewerker is opgeleid. Na een analyse van de functies op een afdeling worden de eenvoudiger taken weggehaald uit functies en gebundeld in nieuwe functies voor de doelgroep, waarbij ook wordt gekeken naar de relatie met andere werkprocessen. Het gaat hier niet om additionele, maar structurele plaatsen door verschuiving en verandering van functies. Wie kan deze herontwerpen doen? Check Anouk, ook de kosten. Deze methodiek is ontwikkeld door het Universiteit van Maastricht en succesvol toegepast in onder andere het Slotervaartziekenhuis.





2. Groeimodel Uitgangspunt hierbij is het profiel van de kandidaat. Een kandidaat uit de doelgroep wordt geplaatst op een afdeling en werkendeweg krijgt hij/zij een takenpakket van de in eerste instantie additionele taken. Er wordt geselecteerd op inzetbaarheid van de kandidaat. Het takenpakket kan uiteindelijk doorgroeien naar functionele werkzaamheden. Omdat de methodiek uitgaat van een langzame inpassing, is de acceptatiegraad vaak hoog. 3. Additionele werkplekken De leidinggevende creëert een plek op de afdeling voor een kandidaat. Dit kan zowel additionele als functionele werkzaamheden bevatten. 4. Scan UWV Het UWV heeft een scan ontwikkeld waarmee onderdelen van de gemeente gescreend kunnen worden op werkzaamheden die goed passen bij de doelgroep en die nodig zijn binnen een team. 5. Matching Het Werkgeversservicepunt zorg voor bemiddeling van kandidaten uit de doelgroep, inclusief de dienstverlening erom heen. 6. Aanpak jeugdwerkloosheid? Check Ivo De kandidaten worden betaald conform het cao-loon. De werkgever betaalt de loonwaarde van de kandidaat (op basis van zijn productiviteit) plus het verschil tussen het verschil tussen het wettelijk minimumloon en het cao-loon. Het verschil tussen de loonwaarde en het wettelijk minimumloon komt voor rekening van het Werkbedrijf (loonkostensubsidie). Voor mensen die vanuit de doelgroep aan een baan bij de gemeente beginnen vult het Werkbedrijf het verschil tussen de loonwaarde en het minimumloon aan met een loonkostensubsidie, tot maximaal 70% van het minimum loon. Mensen die door hun beperking alleen maar in deeltijd kunnen werken, maar daarbij wel per uur volledig productief zijn, komen niet in aanmerking voor een loonkostensubsidie. De subsidie is bedoeld voor mensen waarvoor de gemeente de verantwoordelijkheid heeft om ze te ondersteunen bij de arbeidsinschakeling en die niet in staat zijn om het minimumloon te verdienen als ze fulltime zouden werken. Wat zegt onze eigen cao en P&O beleid/hoe past dit in ons beleid? - iets over de werkplekken voor jongeren? - pilots met functiecreatie - werkgelegenheid voor laagopgeleiden behouden Samenhang met andere ontwikkelingen De gemeente Nijmegen heeft te maken met bezuinigingen, decentralisaties in het sociaal domein en meer werk met minder mensen. De opgave om dan tegelijkertijd mensen met een arbeidsbeperking binnen de gemeente aan een baan te helpen komt dus op een uitdagend moment en vraagt om structureel commitment van het management.







Financiering Te nemen hobbels Met het creëren van de extra banen zien wij ook knelpunten. We benoemen hier de belangrijkste. Verdringing Als er sprake is van verdringing leidt oneerlijke concurrentie tot baanverlies van de één ten gunste van de ander. Werknemers verliezen in dat geval hun baan omdat een ander tegen lagere kosten dezelfde werkzaamheden kan verrichten. Oneerlijke concurrentie op arbeidsvoorwaarden en verdringing zijn onacceptabel. Het Kabinet heeft verschillende maatregelen genomen om verdringing tegen te gaan. Een goed voorbeeld van verdringing is de stagiair of vrijwilliger die reguliere werkzaamheden verrichten binnen een organisatie en daarmee de plaats van reguliere werknemers innemen. Het kabinet streeft naar een inclusieve arbeidsmarkt die plaats biedt aan jongeren en ouderen en aan mensen met en zonder arbeidsbeperking. De Participatiewet en de baanafspraak draagt bij aan deze kabinetsbrede ambitie. Door de invoering van de P-wet krijgen gemeenten de beschikking over een breed spectrum van instrumenten om de arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking te bevorderen. Met de loonkostensubsidie wordt een gelijk speelveld gecreëerd voor mensen met een arbeidsbeperking die door hun lagere productiviteit niet kunnen concurreren met reguliere werknemers en daardoor moeilijk aan het werk komen. Ondersteuning aan mensen met een arbeidsbeperking geeft hen een volwaardige plaats op de arbeidsmarkt en verbetert de arbeidsmarktpositie voor deze doelgroep. Hoewel het aantal mensen op de arbeidsmarkt dus toeneemt, hoeft dit niet ten koste te gaan van de arbeidsmarktpositie van anderen. Het CPB stelt dat de arbeidsmarkt op langere termijn in evenwicht is en dat er geen sprake is van verdringing. Voor de loonkostensubsidie geldt geen wettelijke eis van additionaliteit, het gaat dus om regulier werk, waarbij de arbeidsproductiviteit minder is. Controle op verdringing (door wie) bestaat uit het checken of de werkgever voorafgaand aan de subsidie geen arbeidsovereenkomsten tot het verrichten van vergelijkbare arbeid vanwege bedrijfseconomische redenen beëindigd heeft of op korte termijn zal beëindigen. Maar ook de verdringing van intern personeel speelt een rol. Werving & selectieprocedure We hanteren een getrapte werving&selectieprocedure, waarbij interne kandidaten en regiokandidaten voorrang hebben bij de sollicitatieprocedure. In welke mate kunnen kandidaten met een arbeidsbeperking in aanmerking komen voor reguliere vacatures? Er zit wel een verschil in de werving. Bij een normale wervingsprocedure heb je een vacature en daar zoek je een geschikte kandidaat bij. Bij een garantiebaan bied je een kandidaat aan en de werkgever zoekt hier een baan bij. Daarnaast heb je bij een normale werving heb je budget vanuit je formatie, bij deze doelgroep is het de vraag hoe je de kandidaat financiert.







Niet vergeten Communicatie op de werkvloer met directe collega’s over de komst van een doelgroeper. Kritisch kijken naar de mensen die de organisatie als gevolg van langdurige ziekte moeten verlaten. Kunnen zij wellicht blijven? Deze medewerkers tellen niet mee voor het quotum. Sociale partners hebben ook afgesproken om maatregelen te treffen om minder mensen een beroep te laten doen op arbeidsongeschiktheidsverzekeringen op grond van de WIA. Deze maatregelen richten zich op een verdere versterking van de inzet op preventie en re-integratie van vangnetters en de groep WGA. De maatregelen worden verder uitgewerkt/zijn al verder uitgewerkt? Deze maatregelen komen bovenop de banenafspraak. Vanwege deze nieuwe aankomende wetgeving is het verstandig om kritisch te kijken naar medewerkers die nu mogelijk op de nominatie staan in een uitkering te belanden. Daarnaast is het een raar signaal richting organisatie als we voorbereidingen treffen om mensen met een arbeidsbeperking aan te trekken en huidige zieke medewerkers de organisatie verlaten zonder dat we hier extra inspanningen voor verrichten. Hoe komen de mensen op de banen terecht? Het Werkbedrijf bemiddelt de mensen naar de garantiebaan. Wat gebeurt er als we niet voldoende banen realiseren? Als werkgevers niet voldoende banen realiseren, treedt de Quotumwet in werking. Dit betekent dat er boetes opgelegd kunnen worden aan individuele werkgevers/sectoren voor het niet behalen van het quotum. Het DT besluit: 3. Uitvoering te geven aan het sociaal akkoord om extra banen te creëren t.b.v. mensen met een arbeidsbeperking. 4. De afdeling P&O opdracht te geven om een pilot te starten rondom functiecreatie V









Bijlage 3: planning







Bijlage 17: Aankondigings- en uitnodigingsmail Aankondigingsmail aan leidinggevende







Aankondigingsmail aan Breed-medewerkers











Uitnodigingsmail aan leidinggevende











Uitnodigingsmail aan Breed-medewerkers







Bijlage 18: Cao gemeente Nijmegen Artikel 14:1:1 cao gemeente Nijmegen

Artikel 1:2a Stageplaats cao gemeente Nijmegen

Artikel 1:2b Werkervaringsplaats cao gemeente Nijmegen















Bijlage 19: Communicatieplan Draagvlak creëren

Beleidsnotitie ontwikkelen

Activiteiten 1. Contact leggen met het werkbedrijf 2. Overleg met alleen UWV

Verantwoordelijk Directie

Uitvoering Directie

Gereed 1 week

Directie

Directie

3. Overleg tussen college, directie, bureauhoofden en UWV 4. P&O-beleidsadviseur aanwijzen 5. Informatie verzamelen

Directie

College, directie, bureauhoofden en UWV Hoofd P&O-beleid

1-2 weken 1 week

6. Evaluatie met directie Implementeren 7. Ontwikkelen tweede beleidsnotitie versie beleidsnotitie 8. Beleidsnotitie bespreken met directie 9. OR geeft aandachtspunten en stemt in 10. Ontwikkelen definitieve versie beleidsnotitie 11. Beleidsnotitie presenteren aan directie en bureauhoofden 12. Boodschap directie communiceren naar eigen bureau Garantiebanen 13. Vervolgacties opzetten creëren

P&Obeleidsadviseur Hoofd P&Obeleid Hoofd P&Obeleid Directie

2 weken

P&Obeleidsadviseur P&Obeleidsadviseur P&Obeleidsadviseur P&Obeleidsadviseur OR

6 weken

Hoofd P&Obeleid Directie

P&Obeleidsadviseur P&Obeleidsadviseur

3 weken

Directie

Bureauhoofden

2 weken

Bureauhoofd P&O

Bureauhoofden, hoofd P&O-Advies en P&Obeleidsadviseur P&Obeleidsadviseur

4 weken

Bureauhoofd P&O, hoofd P&O-Advies en P&Obeleidsadviseur Bureauhoofden, hoofd P&O-Advies en P&Obeleidsadviseur

2 weken

Bureauhoofd, P&Oadviseur,

2-3 weken

Directie

14. Plannen en beleid communiceren aan P&Oadviseurs 15. Vervolgacties evalueren met directie

Hoofd P&O Advies

16. Functiecreatie • Bepalen welke afdeling de functiecreatie beginnen

Bureauhoofd P&O

Startgesprek functiecreatie

Bureauhoofd

•



Directie

Directie

2 weken 3 weken 2 weken 4 weken

2 weken

2 weken

3 weken



Bureauhoofd

medewerker Financiën en functiecreator werkbedrijf/UWV Bureauhoofd

2 weken

Draagvlak creëren binnen het bureau • Voorbereidingen treffen voor uitvoeren functiecreatie 17. Bureauhoofd voorbereiden op organiseren begeleiding 18. Gesprek Tempo-Team en HRM Driessen • Eisen opstellen gesprek met HR Driessen en TempoTeam

Bureauhoofd

Bureauhoofd

2 weken

Bureauhoofd

Medewerker van de 1 week afdeling P&O-adviseur 2-3 weken

19. Evalueren vervolgacties

Directie

•

Informeren bureau over functiecreatie

•











Bureauhoofd

P&Obeleidsadviseur

P&O1 weken beleidsadviseur en P&Obeleidsadviseur die gaat over de aanbestedingen met intermediairs Bureauhoofd P&O 2 weken en bureauhoofd betreffende afdeling functiecreatie



Bijlage 20: Resultaten enquête Stijl van leidinggeven Descriptive Statistics N

Minimum

Maximu

Mean

m 12. Ik vind het belangrijk

Std. Deviation

12

3

5

4,00

,853

12

3

5

4,25

,866

12

3

5

4,17

,718

12

3

5

4,25

,866

12

3

5

4,08

,793

12

3

5

4,42

,793

12

1

4

2,50

1,087

12

2

5

3,92

,900

12

1

5

3,08

1,165

12

3.75+33

5

3,75

,754

dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. 13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. 14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. 15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. 16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. 17. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman zegt wat hij/zij wil. 18. Ik vind het belangrijk dat mijn belangen voorop staan bij mijn voorman. 19. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman bij het geven van taken kijkt naar wat ik kan. 20. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman rekening houdt met mijn priv�situatie. 21. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik samen naar oplossingen





zoeken, maar de voorman het besluit neemt. 22. Ik vind het belangrijk

12

2

4

2,92

,515

12

1

5

3,00

1,128

12

3

5

3,92

1,165

12

1

5

3,08

1,505

12

3

5

4,08

,669

12

3

5

4,17

,718

12

3

5

3,92

,900

12

3

5

4,17

,718

12

3

5

3,83

,835

12

3

5

4,08

,900

dat mijn voorman mij regelmatig bijstuurt. 23. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman streng is wanneer dit nodig is. 24. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman bij het geven van taken doelen en deadlines aangeeft. 25. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman de eer van een goed uitvoerende taak gunt aan de persoon die de taak heeft uitgevoerd. 26. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman open staat voor mijn mening en idee�n die tegen zijn of haar mening en idee�n in gaan. 27. Ik vind het belangrijk dat ik onafhankelijk mag denken en doen van mijn voorman. 28. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman de medewerkers betrekt bij besluiten die van belang zijn voor hun werk. 29. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman aandacht besteed aan de groei van de medewerkers. 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. 31. Ik vind het belangrijk





dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. 32. Ik vind het belangrijk

12

3

5

4,33

,651

12

2

5

3,67

,888

12

2

5

3,75

,965

dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken.

HR-praktijken 43. Gebruikt u parttime werk? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

4

33,3

33,3

33,3

3

25,0

25,0

58,3

Dit is niet aanwezig

4

33,3

33,3

91,7

Ik weet het niet

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

44. Gebruikt u 4 x 9 werkweek? Cumulative Frequency Valid

Dit is wel aanwezig, maar ik

Valid Percent

Percent

8

66,7

66,7

66,7

Dit is niet aanwezig

2

16,7

16,7

83,3

Ik weet het niet

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

maak er geen gebruik van

Total



Percent



45. Gebruikt u flexibele (begin- en eind)tijden? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

5

41,7

41,7

41,7

2

16,7

16,7

58,3

Dit is niet aanwezig

4

33,3

33,3

91,7

Ik weet het niet

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

46. Maakt u gebruik van thuiswerken? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van Dit is niet aanwezig Total

Percent

Valid Percent

Percent

1

8,3

8,3

8,3

3

25,0

25,0

33,3

8

66,7

66,7

100,0

12

100,0

100,0

47. Gebruikt u extra verlof/ vakantie (bijvoorbeeld leeftijdsdagen of -uren)? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

2

16,7

16,7

16,7

3

25,0

25,0

41,7

Dit is niet aanwezig

4

33,3

33,3

75,0

Ik weet het niet

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

48. Gebruikt u vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwerk? Cumulative Frequency Valid

Dit is wel aanwezig, maar ik

Valid Percent

Percent

5

41,7

41,7

41,7

Dit is niet aanwezig

6

50,0

50,0

91,7

Ik weet het niet

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

maak er geen gebruik van

Total



Percent



49. Maakt u gebruik van langdurige loopbaanonderbreking (sabbatical, levensloop)? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

1

8,3

8,3

8,3

2

16,7

16,7

25,0

Dit is niet aanwezig

7

58,3

58,3

83,3

Ik weet het niet

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

50. Gebruikt u variabele beloning gebonden aan persoonlijk functioneren? Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Ik maak hier gebruik van

1

8,3

8,3

8,3

Dit is niet aanwezig

7

58,3

58,3

66,7

Ik weet het niet

4

33,3

33,3

100,0

12

100,0

100,0

Total

51. Gebruikt u flexibele arbeidsvoorwaarden (bijv. mogelijkheid om vakantiedagen te kopen of verkopen)? Cumulative Frequency Valid

Dit is wel aanwezig, maar ik

Percent

Valid Percent

Percent

3

25,0

25,0

25,0

Dit is niet aanwezig

7

58,3

58,3

83,3

Ik weet het niet

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

maak er geen gebruik van

Total

52. Maakt u gebruik van aangepaste arbeidsomstandigheden (bijv. aangepaste werkplek)? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Valid Percent

Percent

5

41,7

41,7

41,7

3

25,0

25,0

66,7

Dit is niet aanwezig

2

16,7

16,7

83,3

Ik weet het niet

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total



Percent



53. Maakt u gebruik van functionerings- en/of beoordelingsgesprek (minimaal ��n keer bij jaar) Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

7

58,3

58,3

58,3

1

8,3

8,3

66,7

Dit is niet aanwezig

1

8,3

8,3

75,0

Ik weet het niet

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

54. Gebruik u loopbaanbegeleiding? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

2

16,7

16,7

16,7

5

41,7

41,7

58,3

Dit is niet aanwezig

2

16,7

16,7

75,0

Ik weet het niet

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

55. Maakt u gebruik van een vaste ontwikkeling in de functie? Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Ik maak hier gebruik van

3

25,0

25,0

25,0

Dit is niet aanwezig

5

41,7

41,7

66,7

Ik weet het niet

4

33,3

33,3

100,0

12

100,0

100,0

Total

56. Maakt u gebruikt van regelmatige training of scholing (minimaal ��n keer per jaar) Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Valid Percent

Percent

3

25,0

25,0

25,0

1

8,3

8,3

33,3

Dit is niet aanwezig

6

50,0

50,0

83,3

Ik weet het niet

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total



Percent



57. Maakt u gebruik van promotie? Cumulative Frequency Valid

Dit is wel aanwezig, maar ik

Percent

Valid Percent

Percent

2

16,7

16,7

16,7

Dit is niet aanwezig

6

50,0

50,0

66,7

Ik weet het niet

4

33,3

33,3

100,0

12

100,0

100,0

maak er geen gebruik van

Total

58. Gebruikt u Functieverlaging? Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Ik maak hier gebruik van

1

8,3

8,3

8,3

Dit is niet aanwezig

6

50,0

50,0

58,3

Ik weet het niet

5

41,7

41,7

100,0

12

100,0

100,0

Total

59. Gebruikt u Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet)? Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Ik maak hier gebruik van

1

8,3

8,3

8,3

Dit is niet aanwezig

5

41,7

41,7

50,0

Ik weet het niet

6

50,0

50,0

100,0

12

100,0

100,0

Total

60. Gebruikt u taakverrijking (functie-uitbreiding met nieuwe uitdagende taken, zoals mentortaken)? Cumulative Frequency Valid

Ik maak hier gebruik van

Percent

Valid Percent

Percent

2

16,7

16,7

16,7

2

16,7

16,7

33,3

Dit is niet aanwezig

4

33,3

33,3

66,7

Ik weet het niet

4

33,3

33,3

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

61. Maakt u gebruik van start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie Cumulative Frequency



Percent

Valid Percent

Percent



Valid

Ik maak hier gebruik van

2

16,7

16,7

16,7

3

25,0

25,0

41,7

Dit is niet aanwezig

3

25,0

25,0

66,7

Ik weet het niet

4

33,3

33,3

100,0

12

100,0

100,0

Dit is wel aanwezig, maar ik maak er geen gebruik van

Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Parttime werk) Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

0

9

75,0

75,0

75,0

Parttime werk

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (4 x 9 werkweek) Cumulative Frequency Valid

0

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

4 x 9 werkweek Total

Percent

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Flexibele (begin- en eind)tijden) Cumulative Frequency Valid

0

Valid Percent

Percent

9

75,0

75,0

75,0

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Flexibele (begin- en eind)tijden Total

Percent

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Thuiswerken) Cumulative Frequency Valid

0 Thuiswerken Total



Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0



62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Extra verlof/ vakantie) Cumulative Frequency Valid

0

Valid Percent

Percent

11

91,7

91,7

91,7

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

Extra verlof/ vakantie Total

Percent

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Vrijstelling van werken, tijden, onregelmatige uren, overwork) Cumulative Frequency Valid

0

Percent

12

Valid Percent

100,0

Percent

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Langdurige loopbaanonderbreking) Cumulative Frequency Valid

0

Percent

12

Valid Percent

100,0

Percent

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Variabele beloning afhankelijk aan persoonlijk functioneren) Cumulative Frequency Valid

0

Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

Variabele beloning afhankelijk aan persoonlijk functioneren Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Flexibele arbeidsvoorwaarden) Cumulative Frequency Valid

0 Flexibele arbeidsvoorwaarden



Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0



Total

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Aangepaste arbeidsomstandigheden) Cumulative Frequency Valid

0 Aangepaste arbeidsomstandigheden Total

Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Functionerings- en/of beoordelingsgesprek) Cumulative Frequency Valid

0 Functionerings- en/of beoordelingsgesprek Total

Percent

Valid Percent

Percent

11

91,7

91,7

91,7

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Loopbaanbegeleiding) Cumulative Frequency Valid

0 Loopbaanbegeleiding Total

Percent

Valid Percent

Percent

11

91,7

91,7

91,7

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Permanente ontwikkeling in de functie) Cumulative Frequency Valid

0 Permanente ontwikkeling in de functie Total

Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Regelmatig training of schooling (minimal ��n keer per jaar))





Cumulative Frequency Valid

0

Percent

Valid Percent

Percent

9

75,0

75,0

75,0

3

25,0

25,0

100,0

12

100,0

100,0

Regelmatig training of schooling (minimal ��n keer per jaar) Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Het maken van promotie) Cumulative Frequency Valid

0 Het maken van promotie Total

Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Functieverlaging) Cumulative Frequency Valid

0

12

Percent

Valid Percent

100,0

Percent

100,0

100,0

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet)) Cumulative Frequency Valid

0

Percent

Valid Percent

Percent

11

91,7

91,7

91,7

1

8,3

8,3

100,0

12

100,0

100,0

Horizontale functieverandering (functieniveau verandert niet) Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Taakverrijking (functie uitbereiden met nieuwe uitdagende taken)) Cumulative Frequency Valid



0

9

Percent 75,0

Valid Percent 75,0

Percent 75,0



Taakverrijking (functie uitbereiden met nieuwe

3

25,0

25,0

12

100,0

100,0

100,0

uitdagende taken) Total

62. Aan welke van de instrumenten heeft u behoefte aan? (Meerdere antwoorden mogelijk). (Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie) Cumulative Frequency Valid

0

Percent

Valid Percent

Percent

10

83,3

83,3

83,3

2

16,7

16,7

100,0

12

100,0

100,0

Start nieuwe loopbaan (en dus omscholing) binnen de organisatie Total

LMX versus transformationeel en transactioneel leiderschap 12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. * 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Crosstabulation Count 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

12. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

2

1

1

4

mijn voorman en ik bij elkaar

Tamelijk belangrijk

1

3

0

4

passen.

Zeer belangrijk

2

0

2

4

5

4

3

12

Total

12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. * 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Crosstabulation Count 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

12. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

2

1

1

4

mijn voorman en ik bij elkaar

Tamelijk belangrijk

2

1

1

4

passen.

Zeer belangrijk

0

1

3

4

4

3

5

12

Total





12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. * 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Crosstabulation Count 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

12. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

1

1

4

dat mijn voorman en ik bij

Tamelijk belangrijk

1

1

2

0

4

elkaar passen.

Zeer belangrijk

0

1

2

1

4

1

4

5

2

12

Total

12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. * 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Crosstabulation Count 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

12. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

2

1

4

mijn voorman en ik bij elkaar

Tamelijk belangrijk

0

3

1

4

passen.

Zeer belangrijk

0

1

3

4

1

6

5

12

Total

12. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman en ik bij elkaar passen. * 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Crosstabulation Count 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

12. Ik vind het belangrijk dat Neutraal

0

3

0

1

4

mijn voorman en ik bij

Tamelijk belangrijk

1

0

3

0

4

elkaar passen.

Zeer belangrijk

0

1

1

2

4

1

4

4

3

12

Total





13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. * 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Crosstabulation Count 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

13. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

1

1

3

mijn voorman mijn problemen

Tamelijk belangrijk

1

2

0

3

en behoefte op het werk goed

Zeer belangrijk

3

1

2

6

5

4

3

12

kent. Total

13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. * 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Crosstabulation Count 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

13. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

2

0

1

3

mijn voorman mijn problemen

Tamelijk belangrijk

1

2

0

3

en behoefte op het werk goed

Zeer belangrijk

1

1

4

6

4

3

5

12

kent. Total

13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. * 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Crosstabulation Count 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

13. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

1

1

3

mijn voorman mijn problemen

Tamelijk belangrijk

0

3

0

3

en behoefte op het werk goed

Zeer belangrijk

0

2

4

6

1

6

5

12

kent. Total





13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. * 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Crosstabulation Count 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

13. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

0

1

3

dat mijn voorman mijn

Tamelijk belangrijk

0

1

2

0

3

1

1

3

1

6

1

4

5

2

12

problemen en behoefte op

Zeer belangrijk

het werk goed kent. Total

13. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman mijn problemen en behoefte op het werk goed kent. * 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Crosstabulation Count 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

13. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

0

1

3

dat mijn voorman mijn

Tamelijk belangrijk

1

1

1

0

3

problemen en behoefte op

Zeer belangrijk

0

1

3

2

6

1

4

4

3

12

het werk goed kent. Total

14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. * 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Crosstabulation Count 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

14. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

0

1

2

mijn voorman gelooft in wat ik

Tamelijk belangrijk

2

4

0

6

allemaal kan.

Zeer belangrijk

2

0

2

4

5

4

3

12

Total





14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. * 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Crosstabulation Count 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

14. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

1

0

2

mijn voorman gelooft in wat ik

Tamelijk belangrijk

3

2

1

6

allemaal kan.

Zeer belangrijk

0

0

4

4

4

3

5

12

Total

14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. * 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Crosstabulation Count 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

14. Ik vind het belangrijk dat

Neutraal

1

1

0

2

mijn voorman gelooft in wat ik

Tamelijk belangrijk

0

5

1

6

allemaal kan.

Zeer belangrijk

0

0

4

4

1

6

5

12

Total

14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. * 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Crosstabulation Count 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk 14. Ik vind het belangrijk

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

0

1

1

0

2

dat mijn voorman gelooft in Tamelijk belangrijk

1

2

3

0

6

wat ik allemaal kan.

0

1

1

2

4

1

4

5

2

12

Total

Neutraal

Neutraal

Zeer belangrijk

14. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman gelooft in wat ik allemaal kan. * 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Crosstabulation





Count 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk 14. Ik vind het belangrijk

Neutraal

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

0

2

0

0

2

dat mijn voorman gelooft in Tamelijk belangrijk

1

2

3

0

6

wat ik allemaal kan.

0

0

1

3

4

1

4

4

3

12

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. * 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Crosstabulation Count 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

3

0

0

3

een goede werkrelatie te

Tamelijk belangrijk

0

3

0

3

hebben met mijn voorman.

Zeer belangrijk

2

1

3

6

5

4

3

12

Total

15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. * 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Crosstabulation Count 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

1

1

1

3

een goede werkrelatie te

Tamelijk belangrijk

2

1

0

3

hebben met mijn voorman.

Zeer belangrijk

1

1

4

6

4

3

5

12

Total





15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. * 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Crosstabulation Count 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

1

1

1

3

een goede werkrelatie te

Tamelijk belangrijk

0

3

0

3

hebben met mijn voorman.

Zeer belangrijk

0

2

4

6

1

6

5

12

Total

15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. * 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Crosstabulation Count 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

1

0

3

om een goede werkrelatie

Tamelijk belangrijk

0

2

1

0

3

1

0

3

2

6

1

4

5

2

12

te hebben met mijn

Zeer belangrijk

voorman. Total

15. Ik vind het belangrijk om een goede werkrelatie te hebben met mijn voorman. * 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Crosstabulation Count 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

15. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

1

0

3

om een goede werkrelatie

Tamelijk belangrijk

1

1

1

0

3

0

1

2

3

6

1

4

4

3

12

te hebben met mijn voorman. Total



Zeer belangrijk



16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. * 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Crosstabulation Count 30. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers enthousiast kan maken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

16. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

1

1

1

3

mijn voorman te vertrouwen,

Tamelijk belangrijk

2

3

0

5

zodat ik achter zijn of haar

Zeer belangrijk 2

0

2

4

5

4

3

12

beslissingen sta als hij of zij afwezig is. Total

16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. * 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Crosstabulation Count 31. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

16. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

2

1

0

3

mijn voorman te vertrouwen,

Tamelijk belangrijk

2

2

1

5

zodat ik achter zijn of haar

Zeer belangrijk 0

0

4

4

4

3

5

12

beslissingen sta als hij of zij afwezig is. Total

16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. * 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Crosstabulation Count 32. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers stimuleert om op nieuwe manieren over problemen na te denken. Tamelijk Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

16. Ik vind het belangrijk om

Neutraal

1

2

0

3

mijn voorman te vertrouwen,

Tamelijk belangrijk

0

4

1

5





zodat ik achter zijn of haar

Zeer belangrijk

beslissingen sta als hij of zij

0

0

4

4

1

6

5

12

afwezig is. Total

16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. * 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Crosstabulation Count 33. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman overtuigd is van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

16. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

2

1

0

3

om mijn voorman te

Tamelijk belangrijk

1

1

3

0

5

0

1

1

2

4

1

4

5

2

12

vertrouwen, zodat ik achter Zeer belangrijk zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. Total

16. Ik vind het belangrijk om mijn voorman te vertrouwen, zodat ik achter zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. * 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Crosstabulation Count 34. Ik vind het belangrijk dat mijn voorman medewerkers het gevoel geeft aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken. Tamelijk

Tamelijk

onbelangrijk

Neutraal

belangrijk

Zeer belangrijk

Total

16. Ik vind het belangrijk

Neutraal

0

3

0

0

3

om mijn voorman te

Tamelijk belangrijk

1

1

3

0

5

0

0

1

3

4

1

4

4

3

12

vertrouwen, zodat ik achter Zeer belangrijk zijn of haar beslissingen sta als hij of zij afwezig is. Total







Werkvermogen Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

63. Tot op welke hoogte bent u in staat om te werken. Geef een score tussen 0 en 10. ('0' betekent dat u op dit moment helemaal niet

12

5

10

8,00

in staat bent om te werken en '10' betekent dat u op dit moment helemaal in staat bent om te werken) Valid N (listwise)

12

64. Kunt u bepaald werk niet doen, bepaalde dingen vastpakken of optillen vanwege u lichaam? Cumulative Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Percent

ja

7

58,3

58,3

58,3

nee

5

41,7

41,7

100,0

Total

12

100,0

100,0

65. Kunt u bepaald werk niet doen, omdat u van hoofd moe wordt of het werk niet eentonig is? Cumulative Frequency Valid

nee

12

Percent 100,0

Valid Percent

Percent

100,0

100,0

66. Bent u tevreden met het werk die u op dit moment doet? Cumulative Frequency Valid

Ja

12

Percent 100,0

Valid Percent

Percent

100,0

100,0

67. Past het werk dat u op dit moment doet bij u? Cumulative Frequency Valid



Ja

Percent

Valid Percent

Percent

11

91,7

91,7

91,7

Nee

1

8,3

8,3

100,0

Total

12

100,0

100,0

1,706



Bijlage 21: Definities theoretische verkenning In de theoretische verkenning zijn een aantal begrippen genoemd. Hier is de definitie van de begrippen te lezen. HRM-beleid HRM-beleid zijn handelingen gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig, maatschappelijk aanvaardbaar zijn (Kluijtmans, 2010, p. 24). Duurzaam inzetbaarheid/ duurzaam participeren Duurzame inzetbaarheid houdt in dat werkenden in hun arbeidsleven doorlopend over mogelijkheden en voorwaarden (gefaciliteerd door overheid en werkgever) beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren (De Lange, Kooij & Van der Heijden, 2015, p. 8).





Bijlage 22: Kenmerken respondenten

Geslacht

Geslacht

Frequentie

Man

11

Vrouw

1

Totaal

12

Leeftijd Leeftijd

Frequentie

31

1

38

1

41

1

45

1

49

2

54

2

55

1

58

1

60

1

61

1

Totaal

12

Burgerlijke staat Burgerlijk staat

Frequentie

Samenwonend of gehuwd

6

Alleenstaand

4

Gescheiden

2

Totaal

12

Opleiding Opleiding lager (beroeps)onderwijs

4

middelbaar (beroeps)onderwijs

4

hoger (beroeps)onderwijs

2

wetenschappelijk onderwijs

1

Anders, namelijk:

1

Totaal

12

Dienstjaren



Frequentie



Dienstjaren

Frequentie

1

1

2

1

2

1

4

1

5

1

7

1

10

2

11

1

15

1

20

1

31

1

Totaal

12

Verandering in werk Verandering in werk



Frequency

Ja

5

nee

7

Total

12



Bijlage 23: Correlatietabel LMX, HR-praktijken en werkvermogen Bijlage 23 Correlatietabel LMX, HR-praktijken en werkvermogen.xlsx





Bijlage 24: Stappenplan Participatiemodel van Shakeri/HAN

- Signalen weerstand herkennen en aanpakken - Draagvlak creëren - HRM-beleid actualiseren

- Bestaande functie - Groeimodel - Functiecreatie •Quick scan •Functie-analyse •Implementeren

Werving en selectie

- Informeren over Participatiewet en doelgroep - Vooroordelen wegnemen

Functie-invulling

Inclusiviteit

In dit stuk wordt het stappenplan gepresenteerd, dat de werkgevers kan helpen om een inclusieve arbeidsorganisatie te worden. Dit stappenplan is ontwikkeld aan de hand van het participatiemodel van Shakeri/HAN (zie hieronder)

- Instrumenten en middelen

Participatiemodel van Shakeri/HAN

Stappenplan Om een inclusieve arbeidsorganisatie te worden, dient de organisatie zes stappen te nemen. Deze stappen zijn: inclusiviteit, organisatieanalyse, oplossingen formuleren, plan van aanpak, uitvoeren interventies en evaluatie. Stap 1: Inclusiviteit Om een inclusieve arbeidsorganisatie te kunnen zijn, zullen alle groepen binnen een organisatie dezelfde overtuiging willen dragen. Het betreft hier om de directie, managers, OR en de medewerkers. Alle deze groepen spellen in een of meer fasen van inclusiviteit een belangrijke rol. Om de weerstand in deze groepen weg te nemen zal deze groepen zo goed mogelijk geïnformeerd moeten worden over de Participatiewet. Met name de voordelen moeten worden gecommuniceerd. Indien draagvlak gecreëerd is, dient de organisatie zijn HRM-beleid hierop te actualiseren. De punten werving en selectie, introductie, opleiding, verzuim en reintegratie en vereiste managementcompetenties van het HRM-beleid dienen zeker nader te worden bekeken. Deze eerste stap neemt veel tijd in beslag, maar laat het proces van het creëren van garantiebanen soepeler lopen. Indien een organisatie besluit om in de toekomst nog meer garantiebanen te creëren, dan kan zij deze stap overslaan. De bevindingen in hoofdstuk 4 kunnen nuttig zijn in deze stap. Stap 2: Organisatieanalyse Wanneer de organisatie stap 1 succesvol heeft uitgevoerd, zal de organisatie over moeten gaan tot een organisatieanalyse. Indien de organisatie voor het eerst garantiebanen creëert, is het belangrijk dat de eerste keer goed gaat. De analyse betreft op de vraag hoe en waar de organisatie het beste kan beginnen. De bevindingen in paragrafen 2.1 en 4.2 kunnen hierbij helpen. Stap 3: Oplossingen formuleren De volgende stap is om een oplossing te vinden op de vraagstukken in stap 2. Daarvoor kan de hulp van collega's, leidinggevende, UWV en uitzendbureaus worden ingeschakeld. Belangrijk is dat er oplossingen worden geformuleerd die zoveel mogelijk in overeenstemming zijn met de belangen van de individuele



werknemer, de betreffende afdeling en de organisatie als geheel. De bevingen in hoofdstuk 4 kunnen gebruikt worden voor het formuleren van oplossingen. Stap 4: Plan van aanpak Op basis van de organisatieanalyse en de gekozen oplossingen kan er een plan van aanpak worden ontwikkeld. In dit plan van aanpak worden SMART-doelen beschreven die worden nagestreefd. Met SMART-doelen wordt bedoeld: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdsgebonden. Hierdoor wordt het doel duidelijk en zorgvuldig beschreven en kan een nauwkeurige evaluatie plaatsvinden. Er wordt vastgelegd wat de bijbehorende acties/interventies zijn, wie deze uitvoert, aan wie over de voortgang wordt teruggekoppeld en op welke moment, hoe de planning van (tussentijdse) evaluatie(s) er uit ziet en wanneer wordt gestart en afgerond. De evaluaties zijn nodig om voortdurend bijstellingen mogelijk te maken. Stap 5: Uitvoeren van interventies De interventies of acties worden uitgevoerd zoals beschreven in het plan van aanpak. Stap 6: Evaluaties Aan de hand van de volgende en de in stap 4 opgestelde SMART-doelen is het mogelijk de interventie te evalueren. Als een meetinstrument is gebruikt in stap 2, dan kan deze ook gebruikt worden bij de evaluatie. Evaluatievragen • Zijn de doelen behaald? • Hoe verliep de samenwerking tussen de eigenaars van het vraagstuk en ingeschakelde hulp/expertise? • Is er een interventie gevonden die de oplossing vormt voor het vraagstuk en zo ja, welke? • Wat is het resultaat voor werknemer en werkgever? • Zijn de actiepunten uitgevoerd? • Was er voldoende ruimte/tijd om uw afspraak/actie te behalen? • Was er draagvlak binnen de organisatie om uw doelstellingen/acties te behalen? Aan het eind kan de evaluatie gebruikt worden om het stappenplan nog een keer te doorlopen, of externe hulp in te schakelen ter ondersteuning. Ook is het mogelijk om binnen de verschillende stappen evaluaties uit te voeren.





Bijlage 25: Beoordelingsformulier

Naam student: Studentnummer: Startdatum AOD traject: Examendatum: Plaats: Locatie: Examentijd: Naam examinator 1:

Van uur tot *De heer / mevrouw

uur

Naam examinator 2: *De heer / mevrouw Naam expert *De heer / mevrouw (bedrijfscoach) * Doorhalen wat niet van toepassing is

Randvoorwaarden voor beoordeling afstudeerwerkstuk Indien aan één of meerdere randvoorwaarden niet wordt voldaan, dan wordt het rapport inhoudelijk niet beoordeeld. Criteria Titelblad

Volledigheid en verzorging



Indicatoren Titel Naam en contactgegevens student Studentnummer Opleiding naam vt, Naam afstudeerbedrijf Naam en contactgegevens (mailadres en telnr) opdrachtgever Naam docentbegeleider en contactgegevens(mailadres en telnr) Datum Plaats Bevat een inhoudsopgave Bevat paginanummering Overzichtelijke en consequente layout Heldere en logische opbouw van het rapport Tekstueel goed verzorgd, leesbaar en begrijpelijk taalgebruik Geen tot weinig spellings-, stijl-, of grammaticale fouten

Voldaan JA / NEE

JA / NEE

Goedgekeurd plan van aanpak in de bijlage. Literatuurlijst en bronvermelding in tekst volgens APAnormen Geüpload in Ephorus

Eindcijferberekening Conversie

Onderdeel

Score

A1



A2





A3





A4





A5





A6





Totaal A score











B7





B8





Totaal B score











C1





C2





C3



Totaal C score











D1





D2







Cijfer **

Totaal D score



Totaal cijfer* (= eindcijfer)



* Let op: Voor een voldoende eindcijfer dienen alle ingevulde cijfers minimaal met een 1 beoordeeld te zijn. De scores kunnen alleen maar uit hele getallen bestaan. ** De totaalscore van de onderdelen A,B, C en D reken je in de conversietabel om in een deelcijfer. Het totaal van de deelcijfers is het eindcijfer.



Onderdeel

Eindscore

Toelichting













Toelichting op eindoordeel en/ of indien verbetering van de verdediging noodzakelijk is, toelichting op de afspraken over verbetering:



Eindoordeel afstuderen 1e en 2e examinator: • Tevens akkoord voor Plan van Aanpak





1e examinator naam:

2e examinator naam:

Handtekening:

Handtekening:





Scoretoelichting Eindbeoordelingsformulier: Onderdeel A: Onderzoek: beoordeling op basis van onderzoeksrapport Totaalcijfer “Onderzoek (A)” en ‘Advies en Implementatie (B): 60% van eindcijfer

Oordeel rapportonderdeel

Beoordeling

1. Probleem oriëntatie

Onvoldoende (score 0) als:

EK 2/ Niveau 3

Een duidelijke omschrijving van het praktijkprobleem ontbreekt. Vooronderzoek heeft nauwelijks een rol gespeeld. Relevante literatuur en/of diagnosemodellen zijn in de oriëntatiefase niet of onvoldoende toegepast. De organisatie- en omgevingsanalyse sluit niet aan bij het HRM- onderwerp van het afstudeeronderzoek. De inbedding van het HRM probleem in de strategische beleidscontext is niet beschreven.

De student verzamelt en analyseert vanuit de organisatiestrategie zelfstandig relevante informatie en schrijft en implementeert HR beleidsadviesrapporten. Cijfer:

Voldoende (score 1) als: De omschrijving van het praktijkprobleem wordt voldoende helder. Vooronderzoek heeft daarbij een rol gespeeld. Er is een relevant model gebruikt voor de organisatie-en omgevingsanalyse en het HRM onderwerp van het afstudeeronderzoek. De keuze voor het model is onderbouwd. De voor het afstudeeronderzoek relevante onderdelen zijn coherent. De organisatie-analyse is uitgevoerd als ‘een kunstje’ en mist diepgang. De inbedding van het HRM probleem in de strategische beleidscontext is beperkt beschreven. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: Duidelijke omschrijving van het praktijkprobleem. Vooronderzoek heeft daarbij een rol gespeeld. Er is een relevant model gebruikt voor de organisatie- en omgevingsanalyse en het HRM onderwerp van het afstudeeronderzoek. De keuze voor het model is onderbouwd. De voor het afstudeeronderzoek relevante onderdelen zijn coherent en met voldoende diepgang uitgewerkt. De inbedding van het HRM probleem in de strategische beleidscontext is duidelijk beschreven. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Duidelijke en volledige omschrijving van het praktijkprobleem. Vooronderzoek heeft daarbij een belangrijke rol gespeeld. De "vraag achter de vraag" is blootgelegd. Relevante literatuur en/of diagnose-modellen zijn in de oriëntatiefase uitstekend toegepast. De essentie van ontwikkelingen is helder en er is een bijdrage geleverd aan de



discussie over de interne en externe ontwikkelingen.

2. Formulering van de vraag- en doelstelling

EK 1/ Niveau 3 De student levert een bijdrage aan de verandering en innovatie van organisatie teneinde de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verbeteren Cijfer:

Onvoldoende (score 0) als: Doelstelling en onderzoeksvraag zijn niet acceptabel vanwege gebrek aan heldere formulering; er is geen consistentie tussen doel- en vraagstelling. Belangrijke deelvragen ontbreken. Voldoende (score 1) als: Redelijke doelstelling en onderzoeksvraag, maar niet helemaal consistent geformuleerd; doelstelling is onvoldoende expliciet en daardoor minder goed haalbaar, de onderzoeksvraag is te algemeen verwoord, waardoor gebrek aan focus ontstaat. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: Er is een duidelijke en volledige omschrijving van het HRM praktijkprobleem Doelstelling en onderzoeksvraag zijn helder, smart en eenduidig beschreven. De relatie tussen aanleiding, probleemomschrijving en doelstelling en onderzoeksvraag is helder. De doelstelling en het resultaat zijn geformuleerd vanuit het perspectief van de opdrachtgever. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Heldere en uitstekend geformuleerde doelstelling en onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag vloeit logisch voort uit doelstelling. Duidelijk wordt dat de onderzoeksdoelstelling behaald kan worden. De student heeft alle relevante stakeholders betrokken om te komen tot een integrale formulering van de doel- en vraagstelling.

3. Literatuuronderzoek / Theoretisch kader

EK 2/ Niveau 3 De student verzamelt en analyseert vanuit de organisatiestrategie zelfstandig relevante informatie en schrijft en implementeert HR beleidsadviesrapporten. Cijfer:



Onvoldoende (score 0) als: Literatuuronderzoek onvoldoende inzicht geeft in de actuele kennis op het HRM vakgebied dat relevant is voor het onderzoek. De gebruikte literatuur is beperkt tot handboeken en het theoretisch kader draagt onvoldoende bij tot verheldering onderzoeksvraag en/of gewenste ontwikkelingen. Voldoende (score 1) als: Literatuuronderzoek voldoende inzicht geeft in de actuele HRM theorieën/concepten die relevant zijn voor het onderzoek. De gebruikte literatuur bestaat ook uit meerdere (wetenschappelijke) artikelen en onderzoeksrapporten. De keuze van de theorieën en

concepten is beargumenteerd. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: Literatuuronderzoek geeft goed inzicht in de actuele kennis op het HRM vakgebied die relevant is voor het onderzoek. Citaten worden geïntegreerd in de eigen tekst. Er een kritische evaluatie van de modellen en theorieën is uitgevoerd. Er op systematische wijze samenhang is aangebracht in het theoretisch kader en er sprake is van een consistente begripshantering. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student heeft recente (wetenschappelijke) artikelen gebruikt en het literatuuronderzoek leidt tot diepgaande inzichten in onderzoeksvraag en/of gewenste ontwikkelingen in het HRM vakgebied.

4.Verantwoording onderzoeksopzet en analysemethode EK 1/ Niveau 3

Onvoldoende (score 0) als: De methode van onderzoek onvoldoende aansluit bij de hoofdvraag. Opzet en uitvoering van het onderzoek zijn onvoldoende inzichtelijk beschreven; het onderzoek is daardoor onvoldoende controleerbaar. De begrippen in het onderzoeksinstrument(en) zijn niet geoperationaliseerd. De gemaakte keuzes zijn onvoldoende beargumenteerd en de verwerkings- en analysestappen zijn onvoldoende beschreven.

De student levert een bijdrage aan de verandering en innovatie van organisatie teneinde de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verbeteren Cijfer:

Voldoende (score 1) als: De methode van onderzoek voldoende aansluit bij de hoofdvraag. Opzet, uitvoering en risico’s van het onderzoek zijn voldoende inzichtelijk beschreven; het onderzoek is daardoor voldoende controleerbaar(bronnentriangulatie). De begrippen in het onderzoeksinstrument(en) zijn geoperationaliseerd en er is voldoende beargumenteerd op welke wijze de gegevens worden geanalyseerd en beschreven. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: Opzet, uitvoering en risico’s passen bij de onderzoeksvraag. Er is verantwoord dat de toegepaste onderzoeksinstrumenten voldoen aan de criteria betrouwbaarheid, validiteit, representativiteit en haalbaarheid. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Alternatieve onderzoeksontwerpen beargumenteerd worden afgewezen en het onderzoeksontwerp innovatief is/buiten de ‘gebaande paden’ gaat.







5.Resultaatbeschrijving

Onvoldoende (score 0) als:

EK 1/ Niveau 3

De resultaatbeschrijving geen of onvoldoende antwoord geeft op de onderzoeksvragen. De data- analyse is niet controleerbaar uitgevoerd





De student levert een bijdrage aan de verandering en innovatie van organisatie teneinde de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verbeteren

Voldoende (score 1) ls:

Cijfer:

De resultaatbeschrijving beantwoorden goed de onderzoeksvragen en de samenhangen daartussen. De gemaakte keuzes zijn beargumenteerd en de verwerkings- en analysestappen transparant zijn beschreven. Er zijn aantoonbaar maatregelen genomen om de kwaliteit van de verzameling en de analyse zo hoog mogelijk te krijgen. Er is gebruik gemaakt van diverse analysemethoden om tot de resultaten te komen.



De onderzoeksvragen voldoende beantwoordt zijn. De gemaakte keuzes in de dataanalyse zijn doorgaans correct en controleerbaar uitgevoerd en zijn passend bij de gehanteerde onderzoeksmethode. Er is een eenvoudige analysemethode toegepast. Goed (score 2) bij voldoende score EN als:

Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student aanbevelingen doet inzake het ontwerp en/ of de uitvoering van (verantwoord) vervolgonderzoek.

6. Conclusie

Onvoldoende (score 0) als:

EK 1/ Niveau 3

De hoofdvraag is in de conclusie niet beantwoord en onvoldoende onderbouwd en er is daarbij onvoldoende verband gelegd tussen theorie en praktijkresultaten.

De student levert een bijdrage aan de verandering en innovatie van organisatie teneinde de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verbeteren Cijfer:

Voldoende (score 1) als: De hoofdvraag in de conclusie is beantwoord en er is een duidelijk verband gelegd tussen theorie en praktijkresultaten. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: De conclusies een logisch vervolg op de onderzoeksresultaten zijn en een compleet en diepgaand antwoord geven op de gestelde onderzoeksvragen. In de conclusies duidelijke verbanden worden gelegd tussen de verschillende onderzoeksresultaten en een eigen interpretatie wordt weergegeven. Het geheel doordacht is en diepgang heeft. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als:



De student heeft een aantal denkrichtingen heeft geschetst en geeft daarmee inzicht in de HRM situatie door analyse onderzoeksresultaten met verbinding naar theoretisch kader. De conclusie biedt mogelijkheden om te kiezen uit meerdere oplossingen.

Totaalscore :“Theoretisch raamwerk en onderzoek”:







Onderdeel B: Advies en implementatie: beoordeling op basis van advies+ implementatie

7. Advies Onvoldoende (score 0) als:

EK 2/ Niveau 3

De adviezen oppervlakkig zijn en geen duidelijke samenhang vertonen met de uitkomsten van de analyse en het onderzoek. De geboden adviezen zijn niet contextspecifiek gemaakt. Prioritering en fasering van (deel)adviezen ontbreekt, taken en verantwoordelijkheden worden niet uiteengezet. Het advies sluit qua inhoud en rapportage niet aan bij de organisatie.

De student verzamelt en analyseert vanuit de organisatiestrategie zelfstandig relevante De financiële en juridische onderbouwing ontbreken (grotendeels).De geschetste informatie en schrijft en juridische en financiële gegevens zijn incorrect, niet plausibel en/of niet passend bij de implementeert HR adviezen. beleidsadvies-rapporten.

Ek 3/ Niveau 3 De student adviseert over het toepassen van passende HRM instrumenten in de beroepspraktijk. Cijfer:

Voldoende (score 1) als: Het advies een oplossing geeft voor het probleem en zowel organisatorisch, juridisch en financieel uitvoerbaar en correct is. De geadviseerde oplossingen sluiten aan op de organisatiedoelstellingen. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: De resultaten van het onderzoek optimaal vertaald zijn naar een bruikbaar advies en/of product voor de beroepspraktijk. Vertaling van geadviseerde oplossingen naar de specifieke organisatiecontext met goede argumentatie en onderbouwing op basis van de onderzoeksresultaten. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Er sprake is van creatief en origineel advies (meerdere scenario’s) in de specifieke organisatiecontext op basis van zeer overtuigende argumentatie en uitstekende onderbouwing op basis van de onderzoeksresultaten. De toepassing leidt tot een nieuw perspectief op het (dis)functioneren van de organisatie.

8. Implementatie + financiële en juridische paragraaf

Ek 3/ Niveau 3 De student adviseert over het toepassen van passende HRM instrumenten in de beroepspraktijk. Cijfer:

Onvoldoende (score 0) als: Er sprake is van losse invoeringsmaatregelen waarbij weinig of geen rekening is gehouden met veranderkundige omstandigheden en randvoorwaarden, zoals communicatie en besluitvorming. Er is geen of een onvolledige taakverdeling aangegeven voor management, de afdeling HRM en andere betrokkenen Het implementatieplan is niet of nauwelijks opgesteld in samenspraak met de opdrachtgever Voldoende (score 1 ) als: Er concrete en haalbare en samenhangende voorstellen zijn voor implementatie en het creëren van draagvlak in de organisatie. Er is een beknopte taakverdeling aangegeven



voor management, de afdeling HRM en andere betrokkenen. Goed (score 2 ) bij voldoende score EN als: Het implementatieplan SMART geformuleerd is, waarbij de onderscheidende beheersfactoren voor een succesvolle verandering zijn gedefinieerd. Het implementatieplan is gericht op een duurzame borging van het gegeven advies. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Het implementatieplan bijdraagt aan de verbetering van het lerend vermogen van de organisatie en haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onvoldoende (score 0) als:

9. Schrijfstijl en rapportagetechnniek

Het rapport is onvoldoende zakelijk en prettig leesbaar geschreven. Onjuiste woordkeuze, geen overtuigende formulering, onsamenhangende en inconsistente structuur en een onaantrekkelijke vormgeving en lay-out. Voldoende (score 1 ) als: Het rapport is voldoende zakelijk en prettig leesbaar geschreven met juiste woordkeuze. Goed (score 2 ) bij voldoende score EN als: Het rapport is goed zakelijk en prettig leesbaar geschreven met juiste woordkeuze, overtuigende formulering, samenhangende en consistente structuur en een aantrekkelijke vormgeving en lay-out. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Het rapport is zeer goed zakelijk en prettig leesbaar geschreven met juiste woordkeuze, overtuigende formulering, samenhangende en consistente structuur en een aantrekkelijke vormgeving en lay-out, daarbij duidelijk gericht op de doelgroep.







Onderdeel C: PROCES(op basis van reflectieverslag + feedback opdrachtgever) Totaalcijfer “Proces”: 20% van eindcijfer. Onderdelen 10 t/m 13 wegen even zwaar Onvoldoende (score 0) als:

10. Samenwerken EK 4/ Niveau 3 De student is sociaal en communicatief bekwaam, zowel schriftelijk als mondeling

Cijfer:

Er onvoldoende initiatief is genomen tot samenwerking met belanghebbende binnen het onderzoek. De student onvoldoende terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. samenwerken gedurende de opleiding en het gehele afstudeerproces. De reflectievoorbeelden beperkt en/of onvoldoende methodisch zijn uitgewerkt en/of onduidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie zwak is. Voldoende (score 1 ) als: Kan contacten tactisch inzetten in verschillende situaties om doelen te bereiken. Is zich bewust van culturele diversiteit en kan daarmee rekening houden De student op consistente wijze terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. samenwerken gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden m.b.t. samenwerken zijn voldoende methodisch uitgewerkt en duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie m.b.t. samenwerken is voldoende. Goed (score 2 ) bij voldoende score EN als: Er zeer goed is omgegaan met de interacties en invloeden van alle belanghebbenden en kan op passende wijze interveniëren. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student extra inspanningen verricht voor een excellent resultaat. Er zeer goed is omgegaan met de interacties en invloeden van alle belanghebbenden. Onvoldoende(score 0) als: Belanghebbende onvoldoende zijn geïnformeerd. Mondelinge en / of schriftelijke communicatie van onvoldoende niveau is. Voldoende (score 1 ) als: Alle belanghebbende correct en tijdig zijn geïnformeerd. Mondeling en / of schriftelijke communicatie passend is bij het doel, de doelgroep en de context. De student op consistente wijze terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. zijn communicatieve vaardigheden gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden m.b.t. communiceren zijn voldoende methodisch uitgewerkt en duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie m.b.t. samenwerken is voldoende. Goed (score 2 ) bij voldoende score EN als: De communicatie over het project bijgedragen heeft aan een goed projectresultaat en het creëren van draagvlak voor het project. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: Bij de communicatieve vaardigheden, overtuigingskracht en



organisatiesensitiviteit duidelijk aanwezig zijn.



11.Communiceren

Onvoldoende (score 0) als:

EK 4/ Niveau 3

Er onvoldoende initiatief is genomen tot samenwerking met belanghebbende binnen het onderzoek. De student onvoldoende terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. samenwerken gedurende de opleiding en het gehele afstudeerproces. De reflectievoorbeelden beperkt en/of onvoldoende methodisch zijn uitgewerkt en/of onduidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie zwak is.

De student is sociaal en communicatief bekwaam, zowel schriftelijk als mondeling

Cijfer:

Voldoende (score 1 ) als: Kan contacten tactisch inzetten in verschillende situaties om doelen te bereiken. Is zich bewust van culturele diversiteit en kan daarmee rekening houden De student op consistente wijze terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. samenwerken gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden m.b.t. samenwerken zijn voldoende methodisch uitgewerkt en duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie m.b.t. samenwerken is voldoende. Goed (score 2 ) bij voldoende score EN als: Er zeer goed is omgegaan met de interacties en invloeden van alle belanghebbenden en kan op passende wijze interveniëren. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student extra inspanningen verricht voor een excellent resultaat. Er zeer goed is omgegaan met de interacties en invloeden van alle belanghebbenden.

12.Verantwoord handelen

Onvoldoende (score 0) als:

EK 5/ Niveau 3

De student zijn eigen handelen onvoldoende kan verantwoorden. De student de eigen verantwoordelijkheid onvoldoende overziet. De student onvoldoende terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling gedurende de opleiding en het gehele afstudeerproces. De reflectievoorbeelden beperkt en/of onvoldoende methodisch uitgewerkt zijn en/of onduidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van de reflectie zwak is.

De student is zelfsturend als persoon en beroepsbeoefenaar.



Cijfer:



Voldoende (score 1) als: De student zijn eigen handelen kan verantwoorden. De student kent de grenzen van de eigen verantwoordelijkheid. De student op kijkt consistente wijze terug op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. verantwoord handelen gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden m.b.t. verantwoord handelen voldoende methodisch uitgewerkt zijn en duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie m.b.t. verantwoord handelen voldoende is. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: De student zich bewust is van de ethische aspecten van de context waarin hij opereert. De student signaleert maatschappelijk, cultureel en moreel gevoelige punten en past zijn gedrag en/ of advies hierop aan. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student zich bewust is van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie en weet wat zijn eigen aandeel hierin is. De student afstand kan nemen van en kan reflecteren op het afstudeerproces en daarbij hij ook buiten de gegeven context kan denken.

13.Professioneel handelen

Onvoldoende (score 0) als:

EK 5/ Niveau 3 De student is zelfsturend als persoon en beroepsbeoefenaar.

De student onvoldoende zelfstandig werkt en weinig initiatief neemt. De student zich onvoldoende bewust is van zijn rol in de organisatie en feedback nauwelijks oppakt. De student onvoldoende terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. het persoonlijk handelen gedurende de opleiding en het gehele afstudeerproces. De reflectievoorbeelden zijn beperkt en/of onvoldoende methodisch uitgewerkt en/of onduidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie is zwak.

Cijfer:

Voldoende (score 1) als: De student voldoende zelfstandig functioneert en initiatief neemt. De feedback wordt opgepakt en verwerkt in het onderzoek en de student in staat is te reflecteren. De student in een continu proces bezig is te reflecteren op zijn eigen handelen binnen de organisatie en past zijn handelen hierop aanpast. De student op consistente wijze terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling m.b.t. professioneel handelen gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden zijn voldoende methodisch uitgewerkt duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie is voldoende. Goed (score 2) bij voldoende score EN als:: Proactief en systematische reflectie op het eigen functioneren de basis is voor vragen om feedback.



Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student vanuit een bewuste positionering zeer zelfstandig heeft gefunctioneerd. Nieuwsgierigheid en creativiteit worden getoond om tot nieuwe oplossingen te komen. .

Totaalcijfer “Proces”: Weging 20% van eindcijfer

Onderdeel D: VERDEDIGING Totaalcijfer “Verdediging”: 20% van eindcijfer 14. Communiceren en adviseren

Onvoldoende (score 0) als:

EK 1/ Niveau 3

De vragen niet begrepen worden en/of niet concreet worden beantwoord.

De student levert een bijdrage aan de verandering en innovatie van organisatie teneinde de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verbeteren



EK 2/ Niveau 3: De student verzamelt en analyseert vanuit de organisatiestrategie zelfstandig relevante informatie en schrijft en implementeert HR beleidsadvies-rapporten Ek 3/ Niveau 3: De student adviseert over het toepassen van passende HRM instrumenten in de beroepspraktijk. EK 4/ Niveau 3: De student is sociaal en communicatief bekwaam, zowel schriftelijk als mondeling

Cijfer: Weging 14 : 40% van D



Voldoende (score 1) als: De student de vragen weet te beantwoorden en laat zien kennis te hebben van de onderliggende theorie in relatie tot de onderzoeksvraag en –uitkomsten. De student kan een boodschap overtuigend overbrengen. Goed (score 2) bij voldoende score EN als: De student op overtuigende wijze vragen weet te beantwoorden. De student kan op overtuigende wijze beargumenteren dat het gegeven advies een daadwerkelijke oplossing is voor het probleem. Veranderkundige aspecten worden helder benoemd. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De toelichting/beantwoording en discussie leiden tot nieuwe perspectieven op langere termijn m.b.t. het onderwerp voor de organisatie en de sector.

15.Reflectie EK 5/ Niveau 3 De student is zelfsturend als persoon en beroepsbeoefenaar.

Cijfer:

Onvoldoende (score 0) als: De student onvoldoende terugkijkt op zijn persoonlijke ontwikkeling gedurende de opleiding en het gehele afstudeerproces. De reflectievoorbeelden zijn beperkt en/of onvoldoende methodisch uitgewerkt en/of onduidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie is zwak. Voldoende (score 1) als: De student op kijkt consistente wijze terug op zijn persoonlijke ontwikkeling gedurende de opleiding met nadruk op het afstudeerproces. De reflectievoorbeelden zijn voldoende methodisch uitgewerkt duidelijk geformuleerd. De theoretische onderbouwing van zijn reflectie is voldoende. De student reflecteert op het gehele afstudeerproces, hij meerdere voorbeelden(b.v. op gebied van ethiek, eigen positionering) waarbij hij kritisch kijkt naar de eigen rol. Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student afstand kan nemen van en kan reflecteren op het afstudeerproces en daarbij ook buiten de gegeven context kan denken.

Weging 15: 40% van D



16. Verdediging onderzoek

EK 2/ Niveau 3: De student verzamelt en analyseert vanuit de organisatiestrategie zelfstandig relevante informatie en schrijft en implementeert HR beleidsadvies-rapporten

Onvoldoende (score 0) als: De student kan de opzet en uitvoering van het onderzoek onvoldoende toelichten en onderbouwen. De student kan vragen over de interpretatie van resultaten en conclusie niet juist beantwoorden.

Voldoende (score 1) als: De student geeft een voldoende onderbouwde toelichting op de opzet en uitvoering van het onderzoek. De student kan vragen over de interpretatie van resultaten en conclusies correct maar met weinig diepgang beantwoorden. (BBA onderzoek) Goed (score 2) bij voldoende score EN als: De student geeft een goed onderbouwde toelichting op de opzet en uitvoering van het onderzoek. De student kan complexe vragen over de interpretatie van resultaten en



conclusies redelijk goed en met de nodige diepgang beantwoorden. (BBA onderzoek) Onderscheidend (score 3) bij goed score EN als: De student geeft een uitstekend onderbouwde toelichting op de opzet en uitvoering van het onderzoek. De student kan complexe vragen over de interpretatie van resultaten en conclusies goed en met diepgang beantwoorden. (BBA onderzoek)

Cijfer:



Weging16: 20% van D













Bijlage 26: Ephorus Dear Hassan Shakeri, Your document has been handed in to Turnitin | Ephorus and your teacher van HRM ([email protected]) has been notified. Your document’s unique identifier is: ac35faf9-3ea1-4c1f-a943-c207d6a71970. We recommend you print or save this page for future reference. Code: AOD-HM-VT Date: Monday, May 25, 2015 9:19:40 PM CEST Your data: Hassan Shakeri 496835 [email protected] Afstudeerrapport Your teacher: van HRM [email protected]