Domheid, Opleiden alleen intelligentie en macht helpt niet Auteur: Aart Pijl MCM MA
‘We hebben meer en beter opgeleide Indianen nodig’, zeiden de opperhoofden al tegen elkaar in hun Wordttegen strijd u als de weldenkend blanken. En mens het ook is nudagelijks niet anders. geconfronteerd Als de resultaten met een tegenvallen groot aantal zoeken domme veelbeslissingen managers de in uw organisatie? oorzaak nog steedsHoe bij hun kan medewerkers. het dat collega’s Alles en bazen, komt goed vaakmet academisch meer medewerkers geschoolde enmensen, goede zoveel domme beslissingen opleidingen. Maar hetnemen? rendement van opleidingen valt vaak tegen. Opleidingen leiden tot onvoldoende Dit artikel gaatvan verbeteringen overdeingebakken resultaten.domheid, stupid design en macht. Neem kennis van de zeer verhelderende Lees over de meest 5 wetten renderende over domheid investeringen van professor en eenCipolla. fantastische Weesaanpak u ervanom bewust tot keuzen dat gek voor en vreemd gedrag behoorlijk investeringen te komen, intelligent die makkelijk kan zijn, terwijl uitvoerbaar serieus is,gedrag weinigontzettend kost, waar dom iedereen kan zijn. blij van wordt en die Ter afsluiting: altijd leidt tot een eengoed paar resultaat. tips voor de Tellpraktijk. Sell voor managers!?!
© Change Company
1
1
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
Sturen aan resultaten De prestaties van bedrijven blijken afhankelijk te zijn van meerdere factoren. In de eerste plaats is er de visie op de langere termijn. Strategische keuzen op het gebied van markten, producten, klanten en leveranciers zijn noodzakelijk om een bedrijf aan te sturen. De visie op de langere termijn leidt vervolgens tot het bepalen van de resultaten op de korte termijn. Managers moeten in staat zijn medewerkers exact duidelijk te maken wat ze nu van hen verwachten, maar ook wat het toekomstperspectief is. Zo kunnen medewerkers begrijpen waarom soms de kwaliteit belangrijker is dan de prijs.
Er zijn nog steeds managers die de strategie van het bedrijf zo geheim houden dat zelfs hun medewerkers niet op de hoogte zijn. Naast een heldere visie op de toekomst is het gedrag van mensen een belangrijke factor die van invloed is op de prestaties. Het gedrag van mensen is gevat in een formule: Gedrag = Functie ( Persoon x Situatie). Deze formule wil zeggen dat het gedrag van mensen afhankelijk is van zowel de persoon zelf, als de manier waarop de situatie, de omgeving, is vormgegeven. De persoon staat voor dat wat mensen persoonlijk meebrengen in de werksituatie, zoals cognitieve kwaliteiten, ervaring, maar ook gevoelens en emoties. Deze drie factoren komen terug in onderstaande 2 x 3 matrix. De situatie staat voor wat de omgeving inbrengt in de werksituatie, en dat is dan alles in de omgeving dat van invloed kan zijn op de prestaties van medewerkers, variërend van goed geformuleerde verwachtingen tot gepaste beloningen. De matrix geeft aan welke omgevings- en persoonsfactoren een grote invloed hebben op de verbetering van prestaties.
Omgeving
Persoon
Gegevens
Instrumentarium
Bekrachtiging
1. Verwachtingen en
2. Gereedschap en
3. Consequenties en
feedback
middelen
beloningen
6. Kennis en
5. Capaciteit en
4. Motivatie en
vaardigheden
geschiktheid
houding
De omgevingsfactoren hebben de grootste invloed op de verbetering van de prestaties. De omgevingsfactoren wegen duidelijk zwaarder dan de persoonsfactoren, daarom staan ze ook bovenaan in de matrix. De omgevingsfactoren 1. Verwachtingen en feedback Het is voor de prestaties van medewerkers heel erg belangrijk dat ze exact weten wat het resultaat moet zijn van hun handelen, evenals de wijze waarop de manager verwacht dat ze de resultaten bereiken. Ze moeten weten wat ze moeten leveren als individu en als groep, en ook hoe men verwacht dat ze dat doen. Tevens is het van belang dat medewerkers de
© Change Company
2
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
relatie kennen tussen de resultaten van nu en de doelen van de organisatie op de langere termijn, zodat ze beslissingen van het management kunnen begrijpen en op cruciale momenten ook zelf beslissingen kunnen nemen in de lijn van de verwachtingen.
Regelmatig kom ik op een afdeling waar men verlangt dat een ploeg ‘zoveel mogelijk stuks, tegen zo gering mogelijke kosten’ aflevert. De menager gaat altijd de discussie aan met de medewerkers over of ze niet nóg meer producten tegen nóg minder kosten konden maken. De productiemedewerkers hebben zelden een goed gevoel over hun prestaties. De ploeg die de opdracht krijgt ‘200 pellets per dag te leveren tegen een kostprijs van € 1.500 per pellet’ weet precies waar ze aan toe is, zorgt ervoor dat ze het halen en de medewerkers zijn daar meestal ook nog tevreden over. Blijven ze een dag achter, dan doen ze hun uiterste best de achterstand in de volgende dagen weer in te halen.
Het kost moeite om een resultaat precies te omschrijven en als er sprake is van verschillende belangen kost het soms ook nog veel moeite om er overeenstemming over te bereiken. Maar als het resultaat onvoldoende helder is, hoe kan je dan verlangen dat medewerkers dat resultaat ook neerzetten?
Een goed getrainde dartspeler met een blinddoek gooit zijn pijltjes. Na 4 pijltjes hoort hij het resultaat van de 1ste worp. Natuurlijk is het vervolgens belangrijk feedback te krijgen, zowel op de resultaten als op de wijze waarop gewerkt is. En tijdige feedback graag. 2. Gereedschap en middelen Het gaat hierbij niet alleen om ‘hardware’ maar ook om ‘software’. Enkele voorbeelden: • computers met goede programma’s; • toegang tot benodigde informatie; • toegang tot experts met specifieke kennis; • goed gestroomlijnde processen; • werkende procedures; • een passende werkomgeving, ergonomische voldoende goed ingericht met aandacht voor: licht, geluid, werkhoogte, stoel e.d. 3. Consequenties en beloningen Als medewerkers goed werk afleveren is het belangrijk dat het management dat ziet dat ze een beloning biedt die in verhouding staat tot de prestatie. Veel managers zien wel de fouten en maken zich druk over productie die achterblijft. Weinig managers blijken in staat hun waardering te geven voor een hoog tempo en hoge kwaliteit. Goed werk ziet men als normaal, terwijl onderzoek duidelijk uitwijst dat complimenten effectiever zijn dan kritiek.
© Change Company
3
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
Medewerkers willen zelf ervaren dat ze werkelijk een bijdrage leveren aan het bedrijf of de afdeling. Prestaties gaan omhoog als medewerkers weten dat ze nu van belang zijn en dat ze in de toekomst ook nodig zijn voor het bedrijf. De persoonsfactoren De persoonsfactoren hebben minder invloed op de prestaties dan de omgevingsfactoren, maar zijn wel de moeite van de investeringen waard, zeker als de omgevingsfactoren voldoende op orde zijn. 4. Motivatie en houding Als het werk bij medewerkers past en ze gemotiveerd zijn dan is het makkelijk om tot goede prestaties te komen. Mensen hebben voorkeur voor bepaald werk, voor bepaalde mensen om mee samen te werken en voor bepaald gedrag. Als het werk aan die voorkeuren tegemoet komt, dan heeft dat direct invloed op de motivatie en dus ook op de prestatie. Bij houding speelt vooral het zelfvertrouwen een belangrijke rol. Ervaart iemand zichzelf als competent? Ziet men het werk als een haalbare uitdaging? Naarmate men meer successen boekt in het werk, en meer taakvolwassen is, zal het zelfvertrouwen toenemen, wel graag met behoud van een gezond zelfkritisch vermogen. Goede rolmodellen in een organisatie doen wonderen. 5. Capaciteit en geschiktheid Hier gaat het om de juiste man en vrouw op de juiste plaats. Zijn de geselecteerde mensen de juiste mensen voor die functie, voldoen ze aan de eisen die de functie stelt? Het management moet in staat zijn de eisen te formuleren maar ook om de juiste kandidaten te selecteren. Is er intelligentie nodig, of juist een teamplayer? Zowel het opstellen van eisen, als het selecteren van mensen is niet makkelijk. Hans Wijers, bestuursvoorzitter van Akzo Nobel, gaf in een artikel in Managementteam aan dat hij met al zijn ervaring gemiddeld nog steeds 2 tot 3 van de 5 nieuwe medewerkers verkeerd selecteert. 6. Kennis en vaardigheden Beschikken medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden om goed te presteren? Zijn ze voldoende handig en bedreven? De vakopleiding leidt op voor een vak, en met alleen een vakopleiding kunnen leerlingen in de werksituatie meestal niet aan alle verwachtingen van het management voldoen. In bedrijven is het bijvoorbeeld belangrijk dat medewerkers ideeën uitwisselen, samenwerken, op tijd signaleren dat er iets mis gaat en dit doorgeven. Deze onderwerpen ontbreken helaas vaak in de programma’s van de vakopleidingen. We komen ook regelmatig medewerkers die een vaardigheid goed beheersen, maar deze niet inzetten voor hun werk. Hoe kan het dat een receptioniste op verjaardagsfeestjes thuis een goede gastvrouw is en dan voor het werk naar een cursus klantvriendelijkheid moet? Hoe kan het dat mensen soms hun verstand bij de poort van het bedrijf achterlaten? En wat doet het management dat medewerkers dat doen?
© Change Company
4
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
Invloed en kosten Al eerder gaf ik aan dat uit onderzoek blijkt dat de omgevingsfactoren een groter effect hebben op de verbetering van de prestaties dan de persoonsfactoren. De volgorde van hoogste tot laagste invloed van de omgevingsfactoren op de prestaties is aangegeven in de matrix: 1. Verwachtingen en feedback (grootste invloed) 2. Gereedschap en middelen 3. Consequenties en beloning En nu de volgorde van de persoonsfactoren. Welke van de persoonsfactoren heeft de meest invloed op de verbetering van de resultaten? Gegeven de investeringen in opleidingen (in ‘Kennis en vaardigheden’) in organisaties, zou je verwachten dat de ‘Kennis en vaardigheden’ de grootste impact heeft op de resultaten. Maar het tegendeel is waar. Deze factor heeft de minste invloed van de drie. De meeste invloed heeft ‘Motivatie en houding’. De volgorde is dus als volgt: 4. Motivatie en houding (grootste invloed) 5. Capaciteit en geschiktheid 6. Kennis en vaardigheden De praktijk bevestigt dit keer op keer. Ik merk dat mensen graag met plezier naar het werk gaan en dat ze werk willen doen waarmee ze een bijdrage leveren. Als dat niet lukt, ligt dat vaak aan de omstandigheden.
Managers hoeven de meeste medewerkers niet te motiveren, als ze maar niet demotiveren. Managers hoeven de meeste medewerkers niet te motiveren, als ze maar niet demotiveren, en dat is een steeds moeilijker opgave in de grote en complexe organisaties waarin we werken. Hier ligt naar mijn mening ook de hang naar zingeving, het zoeken naar waarden, de wens om in kleinschalige, overzichtelijke, transparante omgevingen te werken. Veel organisaties zijn zodanig ingericht dat mensen zich in allerlei bochten moeten wringen om toch nog iets voor elkaar te krijgen. Denk maar aan al die mensen in de gezondheidszorg en het onderwijs. Kennis en vaardigheden hebben ze voldoende, evenals de capaciteit en de motivatie. Uit het overzicht van de invloed en de kosten blijft dat opleidingen (factor nr. 6) de minste invloed heeft tegen de hoogste kosten: Hoog Invloed van de factor op de
Laag
1
2
3
4
5
6
6
5
4
3
2
1
prestaties Investeringskosten per factor
© Change Company
5
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
Een goede visie op de toekomst is de start. Concretisering van de visie op omgevingsniveau is het fundament. Op dit fundament bouwt het management voort met de versterking van de persoonsfactoren. En dan..... gaan de resultaten omhoog.
Op omgevingsniveau ligt voor managers een schone taak. Zij moeten organisaties zo inrichten dat mensen er productief en prettig kunnen werken. Ze moeten zorgen voor heldere doelen, snelle feedback, goede spullen, procedures, medewerking van andere collega’s en af en toe een schouderklop, dat verhoogt de prestaties én het werkplezier. Het is de taak van het management om de infrastructuur goed te organiseren en het is vaak zonde van het geld, en een onderschatting, om niet te zeggen een belediging van de medewerkers, om alleen te investeren in opleidingen. MBA niet nodig De eenvoud van het model maakt dat het voor iedereen begrijpelijk is. Ik adviseer managers om geen adviseurs in huis te halen voor een analyse van de onderprestatie. Adviseurs gaan beschrijven hoe het nu is, hoe het straks zou moeten zijn, wat de ‘gap’ is en hoe die ‘gap’ te overbruggen. De manager en de medewerkers hebben deze informatie allemaal zelf beschikbaar. Een manager kan de medewerkers duidelijk maken dat hij een hogere productie verwacht en een betere kwaliteit. De manager kan zijn verwachtingen heel concreet maken, eventueel samen met de medewerkers. Vervolgens kunnen manager en medewerkers een analyse maken door samen de zes vakken van de matrix door te lopen. Per vak kunnen ze in kaart brengen wat daarin de belemmeringen zijn voor een betere prestatie en wat hun ideeën zijn voor verbetering. Als iedereen op de hoogte is van de invloed van de vakken op de prestaties, kan men gezamenlijk beslissen over de investeringen, en als het management zelf beslist kan het haar keuzen goed motiveren. Het resultaat van deze aanpak is niet alleen een goede keuze voor investeringen. Het zal niet de eerste keer zijn dat een open gesprek over de resultaten die de manager wil en over deze matrix, al direct van invloed is op de prestaties.
© Change Company
6
Opleiden alleen helpt niet Auteur: Aart Pijl
Bob Ross management Een voorbeeld van een goede toepassing van het model Bob Ross heeft een lesmethode ontwikkeld om mensen snel te leren schilderen. Met zijn methode is het mogelijk om, zonder enige ervaring, in één les een echt olieverfschilderij te maken. Bob Ross start iedere les met een duidelijke visie, nl. een schilderij dat als voorbeeld dient voor alle leerlingen. Iedereen heeft zo een helder beeld van hett schilderij dat mee naar huis gaat. Op een leeg doek laat de meester vervolgens stap voor stap zien wat hij van de leerlingen verwacht. Het gereedschap dat hij gebruikt is cruciaal. De veelgebruikte kleuren zitten kant-en-klaar in tubes. Ook heeft hij een speciaal palet, kwasten en spatels ontwikkeld om het schilderen makkelijk te maken. Met de ene kwast maak je wolken, met een andere maak je bomen. Als de leerlingen hun opdrachten uitvoeren loopt de leraar rond om iedereen aan te moedigen, te helpen en schouderklopjes uit te delen. Op persoonsniveau is vooral de regel ‘there are no mistakes, only happy accidents’ erg ondersteunend, omdat die veel invloed heeft op de motivatie en het zelfvertrouwen van de schilders-in-spé. Alle leerlingen van Bob ross leveren een prestatie die volgens kenners van de schilderkunst niet mogelijk is voor mensen met zo weinig ervaring. Dit succes heeft hij te danken aan de methode die hij perfect heeft afgestemd op de minimale kennis en ervaring van zijn leerlingen.
Met dank aan mijn vrienden van de Human Performance Technology.
Aart Pijl MCM MA CMC Ruim 25 jaar ervaring als facilitator & coach. Gekwalificeerd als Master of Change Management, bedrijfskundige, Master of Arts in HRM en Certified Management Consultant.
[email protected] Change Company, facilitators & coaches Gespeciliseerd in het faciliteren van veranderingen, teamontwikkeling, werkconferenties, executive coaching en leiderschapsontwikkeling.
[email protected] www.changecompany.nl tel. 0522 45 11 28
© Change Company
7
