Auditverslag Academische Opleidingsschool

Auditverslag Academische Opleidingsschool

Auditvraag Hoe werkt de school aan het groeien naar het profiel van een Academische Opleidingsschool en hoe ver is zij daarin gevorderd?

KBS De Vlieger, Zwolle

Auditteam Gerda Boschman Gerard Karman Dick Vermeer

November 2013

Inhoudsopgave Inleiding en verantwoording

2

Samenvatting

3

Aanbevelingen

3

Strategie en Beleid

4

Leiderschap

5

Management van medewerkers

6

Management van middelen

7

Management van processen

8

Resultaten

9

Omgeving

10

Bijlage 1

11

Bijlage 2

12

Bijlage 3

12

Inleiding en verantwoording Dit verslag beschrijft de resultaten en conclusies van de audit op KBS De Vlieger die is uitgevoerd op 16 oktober 2013. Opdrachtgever Opdrachtgevers voor deze audit zijn het College van Bestuur van de Katholieke Pedagogische Academie Zwolle (KPZ) en het College van Bestuur van Catent. Auditteam De volgende auditoren zijn door de CvB’s aangesteld: voorzitter en extern lid: prof. dr. (em.) Karel Stokking vanuit Catent en KPZ: Gerda Boschman Gerard Karman Henk Swart Dick Vermeer Kader De tussenaudit is een onderdeel van de kwaliteitsborging. Om doeltreffend en doelmatig te werken aan de ontwikkeling van de academische opleidingsscholen naar het profiel wordt deze tussenaudit gehouden. Middels deze audit wordt in kaart gebracht - Op welke wijze aan de gestelde doelen wordt gewerkt; - In hoeverre de gestelde doelen al dan niet behaald zijn; - Welke aangrijpingspunten er zijn voor verbetertrajecten. Zoals opgenomen in de procedure uit het Keurmerk Academische Opleidingsschool (januari 2013) vinden in september - november 2013 de externe tussenaudits plaats. De auditvraag is: hoe werkt de school aan het groeien naar het profiel van een Academische 1 Opleidingsschool en hoe ver is zij daarin gevorderd? Bij het samenstellen van de lijst met aandachtspunten moesten, gelet op het gevarieerde beeld in de voorliggende documenten* van wat met een Academische Opleidingsschool wordt beoogd en de criteria waarop scholen kunnen worden beoordeeld, keuzen worden gemaakt, zodat zowel het “academische” als ook “het opleiden in de school” voldoende aan bod komen: - Het onderzoek staat, net als bij de audit in 2011, het meest centraal, maar nu meer expliciet ook in de context van een academische opleidingsschool als geheel. Dit is deels bedoeld om te voorkomen dat het onderzoek op zichzelf blijft staan, en deels om recht te doen aan de ambitie om toe te groeien naar een volwaardige academische opleidingsschool en het daaraan te verbinden keurmerk. - Deze (bescheiden) verruiming heeft in eerste instantie geresulteerd in 33 aandachtspunten onder vijf overkoepelende vragen: is op de school sprake van een lerende en onderzoekende cultuur? Is het onderzoek van de studenten ingebed in de school en de schoolontwikkeling? Is sprake van adequaat onderwijskundig leiderschap? Hoe verloopt de samenwerking tussen school, schoolbestuur en lerarenopleiding rond de opleiding, het onderzoek en de begeleiding van studenten? Hoe wordt het onderzoek op de school en het profiel van academische opleidingsschool zichtbaar gemaakt en uitgedragen? Het aantal aandachtspunten is vervolgens voor praktische hantering ingedikt tot 22, zodanig dat de beoogde bredere dekking van het concept Academische Opleidingsschool werd behouden. - De audit richt zich op het niveau van de individuele school, en laat vragen die duidelijk het samenwerkingsverband als geheel betreffen grotendeels rusten. - Als opbouw van het Auditverslag wordt opnieuw gekozen voor de meer gedifferentieerde indeling uit 2011, nu met toevoeging van een rubriek ‘Omgeving’, zoals ook opgenomen in het format voor de zelfevaluatie. De zelfevaluatie en bijbehorende documenten van de school zijn door het auditteam bestudeerd en vervolgens besproken met betrokkenen. Het verslag is opgezet volgens de systematiek van INK. Het auditteam bedankt de school voor de goede ontvangst en de verleende medewerking aan deze audit. * Diagnosematrix, Kwaliteitskaart, Keurmerkcriteria, Competentieprofiel van een Directeur van een (Academische) Opleidingsschool

Auditverslag AOS De Vlieger, november 2013

2

Samenvatting Hoe werkt de school aan het groeien naar het profiel van een Academische Opleidingsschool en hoe ver is zij daarin gevorderd? Na een aantal jaren van onrust, met wisselingen in directie en team, is momenteel sprake van een stabiele situatie op de Vlieger. De opleider in de school/onderzoekcoördinator is gedurende deze onrustige periode steeds dezelfde gebleven, hetgeen duidelijk te merken is in de huidige situatie op de school. Daarbij heeft hij de cursus “Opleiden in de school” gedaan op de KPZ en daarbij zijn deskundigheid vergroot. Daarnaast is er sprake van een sterke en gemotiveerde directie die het onderzoeksmatig denken en handelen volop wil stimuleren en daarvoor verschillende mensen wil ondersteunen en faciliteren. Hoewel de Vlieger een zeer grote school is met veel personeelsleden die op drie locaties is gehuisvest, wordt steeds meer “Vliegerbreed” gehandeld. Een sprekend en treffend voorbeeld hiervan is de werkgroep, die bestaat uit 12 leden uit alle geledingen: onderzoekscoördinator, directielid, intern begeleider en teamleden vanuit de drie verschillende locaties en de drie verschillende bouwen. De werkgroep is de schakel tussen enerzijds het team en anderzijds de directie en de onderzoekscoördinator. Directie, onderzoekscoördinator en werkgroep proberen steeds meer diepgang te krijgen in het onderzoek door het regelmatig in de bouwvergaderingen terug te laten komen en op studiedagen. Bij de ontwikkelgesprekken brengt de directie ook steeds het onderzoeksmatig denken ter sprake en laat zij de leerkrachten reflecteren op hun doen en handelen. Nadat enkele jaren geleden wereldoriëntatie onderwerp van onderzoek was, wordt sinds drie jaar onderzoek gedaan naar het voeren van kindgesprekken. De school heeft naar verbindingen gezocht tussen handelingsgericht werken, resultaat gericht werken en de academische opleidingsschool, waarbij handelingsgericht werken de paraplu vormt waaronder alle ontwikkelingen op de school vallen. Er is sprake van een cyclische manier van denken en werken, waarbij aan het begin van het schooljaar het onderzoeksplan van het afgelopen jaar wordt geëvalueerd, conclusies worden getrokken en plannen bijgesteld en ontworpen. Voor de schoolplannen kent de school een cyclische manier van denken en werken per kalenderjaar. Het doen van onderzoek is niet meer afhankelijk van een student. Toen in het vorig schooljaar de student wegviel, nam de werkgroep de gang van zaken rond het onderzoek over en vond continuering plaats. Sterke punten - Brede daagkracht binnen de verschillende geledingen m.b.t. het onderzoek en het voeren van kindgesprekken. - Sterke stimulerende rol van directie, onderzoekscoördinator en werkgroep. - Het consequent cyclisch proces. Ontwikkelrichting Door de grootte van de school en het team blijft het een aandachtspunt om alle leden van het team actief te betrekken bij het onderzoekmatig denken en handelen.

Aanbevelingen De functie van de opleider in de school/onderzoekcoördinator wordt nog steeds uitgevoerd door één persoon. Dit is kwetsbaar en het verdient aanbeveling meerdere personen deze taak te geven. De directie geeft echter aan dat het aanstellen van meerdere onderzoekcoördinatoren financieel niet haalbaar is. De commissie beveelt aan hiervoor naar een oplossing te zoeken.


3

Strategie en Beleid Oriënteren: hoe de organisatie zowel interne als externe informatie verzamelt en inspiratie zoekt voor het vaststellen van haar ambitie en het ontwikkelen van strategie en beleid. Creëren: het proces waarin strategische en beleidskeuzes worden gemaakt en ambitie wordt vertaald naar strategie en beleid. Implementeren: hoe de implementatie van strategie en beleid wordt gepland en gemonitored. In deze audit gaat het om of de school een duidelijke, gedeelde en te beargumenteren visie op onderwijs heeft waarom de school wil toegroeien naar het profiel van academische opleidingsschool. Wordt dit gedragen door het hele team? Wat is de plaats daarin van het onderzoek door studenten? hoe de schoolontwikkelingsvraag past in deze visie en ambitie, hoe de onderwerpen van de onderzoeken van studenten daarbij worden gekozen, en hoe wordt gewerkt aan een meerjarige doorlopende lijn De commissie heeft geconstateerd dat de Vlieger een duidelijke en beargumenteerde visie heeft op onderwijs en gemotiveerd is om een Academische Opleidingsschool te worden, waarbij als hoger liggend doel gesteld wordt: beter onderwijs met beter personeel, handelend vanuit een onderzoekende houding, waarbij diepgang leidt tot verbetering. Het onderzoek van de studenten wordt duidelijk afgestemd op de schoolontwikkelingsvraag, waarbij het team van de school o.a. door de reeds genoemde werkgroep duidelijk wordt betrokken. Steeds meer wordt naar diepgang gestreefd m.b.t. de kindgesprekken. Sterke punten Een duidelijke en door het team gedragen visie op onderwijs De motivatie om een Academische Opleidingsschool te realiseren Het onderzoek van de student past binnen de schoolontwikkeling en gaat voort op het onderzoek van het voorafgaande jaar De werkgroep die probeert om het team Vliegerbreed te betrekken bij de ontwikkeling naar een Academisch Opleidingsschool. Verbeterpunten Hoewel door onderzoekcoördinator, directie en werkgroep is aangegeven dat steeds meer een onderzoekende houding ontstaat en steeds meer sprake is van een gedeelde onderwijsvisie, blijft het feit bestaan dat men op de Vlieger te maken heeft met een groot team dat is verdeeld over drie locaties. Blijvende draagkracht en betrokkenheid creëren bij de schoolontwikkeling en in het bijzonder in doen van onderzoek bij alle leden van het team blijft daarom ook volgens de commissie terecht een aandachtspunt.


4

Leiderschap Richten: hoe de leiding in dialoog met medewerkers en belanghebbenden zorgt voor oriëntatie op de omgeving en de ontwikkelingen daarin, de bestaansreden en unieke kracht van de organisatie definieert en de ambities voor de toekomst vastlegt in een inspirerende visie en missie. Inrichten: hoe de leiding de structuur, capaciteit, competenties en de cultuur van de organisatie afstemt op de vastgestelde visie, missie, waarden en ambities. Hoe zij het managementsysteem ontwikkelt, ermee werkt en verbetert en vernieuwt. Verrichten: hoe de leiding zich persoonlijk betrokken toont en inspant om de organisatie continu te verbeteren en daarbij medewerkers te inspireren en te mobiliseren. In deze audit gaat het om 2 hoe de directeur bevordert dat alle betrokkenen op de school blijven leren ten behoeve van de kwaliteit van het onderwijs, de opleiding van studenten, en de eigen professionaliteit 3 hoe de directeur de ontwikkeling bevordert van een onderzoekende cultuur en van onderzoekmatig 4 denken in het team, de inbedding van de onderzoeken van de studenten in de schoolontwikkeling en de doorgaande lijn daarin, het daarbij betrekken van het hele team en de borging van de opbrengsten De directie van de Vlieger geeft op krachtige wijze leiding aan de ontwikkeling van de Vlieger als academische opleidingsschool en weet daarbij door het geven van medeverantwoordelijkheid binnen de teamgeledingen een breed draagvlak te creëren. Ideeën worden aan het begin van het schooljaar door het MT geopperd, maar worden vervolgens onmiddellijk bij werkgroep en team neergelegd. Het voeren van kindgesprekken en het onderzoek daarnaar krijgen steeds meer diepgang, getuige het diagnostisch rekengesprek. Kinderen worden uitgedaagd om mede-eigenaar van hun leer-en ontwikkelingsproces te worden. De directie zorgt samen met IB-ers en bouwcoördinatoren dat kindgesprekken steeds meer worden geïmplementeerd. Dit wordt o.a. gecheckt tijdens klassenbezoeken en in de functioneringsgesprekken. De directeur vervult de rol van projectcoördinator en behoudt daardoor het overzicht. Sterke punten Een krachtige en gemotiveerde directie die duidelijk voor ogen heeft waar men naar toe wil en daarbij het team uitdaagt en verantwoordelijkheid geeft, waardoor een breed draagvlak kan ontstaan. Verbeterpunten Meer facilitering voor het doen van onderzoek en dit in de organisatiestructuur vastleggen. Door betrokkenheid van de directie bij de ontwikkeling van teamleden (zoals bij ontwikkelgesprekken) de betrokkenheid bij de ontwikkeling naar een academische opleidingsschool van alle teamleden verder versterken.


5

Management van medewerkers Organiseren: hoe de organisatie de inzet van medewerkers organiseert in lijn met visie en missie, afstemt op strategie, beleid en processen en dit zodanig vormgeeft in personeelsbeleid, waarden en structuren, dat medewerkers geïnspireerd en gemobiliseerd worden om het beste van zichzelf te geven. Investeren: hoe de organisatie de gekozen beleidslijn doorvoert en medewerkers inspireert en motiveert tot betrokkenheid en uitnodigt tot het optimaal ontwikkelen, inzetten en benutten van hun competenties. Respecteren: hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden hun medewerkers erkenning en waardering geven voor hun inzet, resultaten en verbetering van de organisatie. In deze audit gaat het om 5 hoe de medewerkers van het schoolteam bij het onderzoek worden betrokken in hoeverre medewerkers al beschikken over een onderzoekende houding, onderzoekmatig denken, 6 7 kennis over onderzoek en onderzoeksvaardigheden , en hoe zij worden gestimuleerd deze verder te ontwikkelen hoe het onderzoek en de academische ambities van de school aandacht krijgen in de teamontwikkeling en het personeelsbeleid Zoals eerder vermeld wordt het team van de school sterk betrokken bij het onderzoek. Dit gebeurt door de student, de opleider in de school/onderzoekcoördinator en de directie. De student informeert regelmatig samen met de opleider in de school het team van de school over de stand van zaken en geeft daarbij de teamleden opdrachten die ze in het kader van het onderzoek moeten doen. In een later stadium wordt dan met het team besproken wat dit heeft opgeleverd voor het onderzoek en hoe weer samen verder gehandeld moet worden. Bij de teamleden ontstaat hierdoor wel meer de onderzoekende houding, maar hier kan nog veel ontwikkeld worden, vooral als het gaat om onderzoek doen in de eigen klas, los van het onderzoek van de student. Sturing hiervoor moet komen vanuit het MT en de opleider in de school. De werkgroep voedt de directie en koppelt in de bouwvergaderingen op alle locaties terug over de voortgang van het onderzoek. Nadat vorig jaar de student vertrok, nam de werkgroep het onderzoek over en zette het voort. Hierdoor liet men zien dat het onderzoek doen niet puur aan een student was gebonden. Ook tijdens afwezigheid van de directie (studiereis) zorgde de werkgroep dat het proces voortging. Vermeld dient te worden dat studenten die in het kader van de academische opleidingsschool stage liepen op de Vlieger, na hun afstuderen bewust als leerkracht zijn benoemd aan de school. Hierdoor werd de borging van het onderzoekmatig denken en handelen verder verstevigd. Bij het aanstellen van nieuw personeel is onderzoekmatig denken binnen de academische opleidingsschool een belangrijke voorwaarde. Sterke punten Het doen van onderzoek staat sterk in de belangstelling en wordt volop gestimuleerd door de werkgroep. Zonder een student en bij afwezigheid van de directie gaat het onderzoek gewoon door. Verbeterpunten Binnen het team kan het bewustwordingsproces van het feit dat men onderzoek doet nog verder worden ontwikkeld. Dit kan ten goede komen aan het onderzoekmatig denken. Teamleden die de Masteropleiding SEN hebben gedaan of gaan doen meer betrekken bij het onderzoek. Verder uitvoeren van onderzoek binnen de klas, los van het onderzoek van de student.


6

Management van middelen Geld: hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert en beschermt op basis van haar strategie en beleid, om de toegevoegde waarde van de organisatie en haar processen voortdurend te realiseren en te verbeteren. Kennis en technologie: hoe vanuit strategie en beleid de noodzakelijke informatie, kennis en technologie worden binnengehaald, ontwikkeld, beheerd, verspreid, toegepast, geborgd, beschermd en beveiligd. Diensten en materialen: hoe de organisatie op basis van visie en missie haar strategie en beleid voor diensten en materialen, in- en uitbesteding toepast; hoe de organisatie diensten en materialen verwerft en gebruikt, haar faciliteiten beheert en partners selecteert en betrekt, met aandacht voor het op maatschappelijk verantwoorde wijze optimaliseren van de toegevoegde waarde van de eigen processen en die van de partners. In deze audit gaat het om of rond het onderzoek een onderzoeksgroep is geformeerd en op welke manier, en welke activiteiten daarin plaatsvinden of het uitvoeren en het begeleiden van onderzoek wordt gefaciliteerd, met tijd, ruimte en andere middelen of medewerkers worden betrokken bij de uitvoering van het onderzoek, en werken zij daaraan ook mee of wordt georganiseerd dat de kennisopbrengst van het onderzoek wordt gedeeld in het hele schoolteam De onderzoeksgroep, ook wel werkgroep genoemd, heeft een belangrijke taak binnen de Vlieger. In de samenvatting van dit rapport is reeds vermeld hoe deze groep is samengesteld. Daarbij wordt ernaar gestreefd de samenstelling van deze groep regelmatig te herzien, zodat steeds meer teamleden voor enige tijd zitting hebben in deze groep. Hierdoor kan meer draagkracht binnen de school ontstaan. Onderzoekcoördinator en directie (bij ontwikkelgesprekken) bevorderen dit. Naast de coördinerende taken van de leden van de werkgroep stimuleren zij de teamleden bij het doen van onderzoek. De werkgroep wordt hierbij door de directie gefaciliteerd middels taakuren en geeft aan dat dit voldoende is. Zoals reeds vermeld bij het onderdeel management van medewerkers worden teamleden betrokken bij het onderzoek en wordt de kennisopbrengst van het onderzoek gedeeld in het hele schoolteam. Aan het begin van ieder schooljaar worden n.a.v. de onderzoeksresultaten van het voorafgaande jaar nieuwe doelen gesteld en wordt het onderzoek daarop afgestemd. Uit de aangeboden onderzoeksverslagen blijkt wel dat zeker in de periode voor 2011 het voor studenten niet altijd even makkelijk en motiverend was om met een team dat uit meer dan 60 personen bestaat een onderzoek te doen. Het blijft een aandachtspunt om ervoor te zorgen dat leden van de onderzoeksgroep en het onderwerp van het onderzoek een brede basis en belangstelling hebben in het team. Sterke punten De werkgroep/onderzoeksgroep is een belangrijke schakel tussen alle geledingen bij het onderzoeksmatig denken en handelen in de school. Verbeterpunten Facilitering van de onderzoekcoördinator zou moeten plaatsvinden op de dag in de week dat de student ook met het onderzoek bezig is.


7

Management van processen Identificeren en ontwerpen: hoe de organisatie haar integrale processtelsel en professionaliteit identificeert, ontwerpt en vervolgens invoert om de geformuleerde strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Uitvoeren en beheersen: hoe de organisatie haar processen uitvoert en medewerkers op hun competenties inzet om producten/diensten voor in- en externe klanten te realiseren. Doorlichten en verbeteren: hoe de organisatie de effectiviteit van het integrale processtelsel, de afzonderlijke processen en de daarbij behorende professionaliteit beoordeelt, inspiratie voor vernieuwing zoekt en processen hierop aanpast. In deze audit gaat het om of de school planmatig, systematisch en cyclisch werkt aan bewaking en verbetering van de kwaliteit 8 van het onderwijs, ook in termen van leerresultaten of (hoe) leiding en ondersteuning wordt gegeven aan de opleider/onderzoekscoach, de studenten, het onderzoek en de onderzoeksgroep hoe de uitvoering, kwaliteit en opbrengsten van het onderzoek en de begeleiding daarvan worden bewaakt en geborgd Aan het begin van ieder schooljaar wordt teruggekomen op datgene wat in het voorafgaande schooljaar heeft plaatsgevonden. Aan de hand van deze gegevens worden ieder jaar nieuwe doelen gesteld en wordt planmatig gehandeld. In andere delen van dit verslag wordt aangegeven dat er veel ondersteuning gegeven wordt aan alle deelnemers van het onderzoek en dat bewaking en borging zijn verzekerd. Sterke punten Het cyclisch handelen als het gaat om bewaking en borging van de kwaliteit van onderwijs en onderzoek. Verbeterpunten Geen.


8

Resultaten Resultaten Doelrealisatie: de getoonde resultaten verhouden zich tot de doelstellingen (afhankelijk van het bewust gekozen ambitieniveau van de doelstellingen zijn deze gehaald of benaderd) Trends: de getoonde resultaten hebben betrekking op langere perioden (meerdere cycli) en tonen een positieve trend of zijn aanhoudend goed Vergelijking: de getoonde resultaten zijn goed vergeleken met relevante andere organisaties (of steken daar zelfs duidelijk boven uit) Relevantie Doelgroep relevantie: de getoonde resultaten hebben betrekking op wat door betrokken doelgroepen relevant en belangrijk wordt gevonden Organisatie relevantie: de getoonde resultaten hebben betrekking op wat door de organisatie als relevant en belangrijk is gedefinieerd (zie missie, visie, strategie, prestatie-indicatoren, doelgroepen, producten en diensten) Resultaatsturing: de resultaten kunnen worden verklaard uit de aanpak in de organisatiegebieden en geven een indicatie van de te verwachten resultaten in de toekomst

In deze audit gaat het om of het onderzoek bijdraagt aan verbetering van het onderwijs in de school, in termen van pedagogischdidactische vormgeving, instructie, omgaan met verschillen, bereikte leerresultaten of het onderzoek bijdraagt aan de ontwikkeling van een onderzoekende houding en onderzoekmatig denken van medewerkers en hun pedagogisch-didactische bekwaamheden Het hoger liggende doel van de directie binnen de academische opleidingsschool is duidelijk: Beter onderwijs Betere leerkrachten Meer scholing binnen het team Verdieping die leidt tot verbetering Dit is een proces dat is ingezet en dat de komende jaren duidelijker moet worden. Bij het voeren van de kindgesprekken en de diepgang die daarbij is ontstaan, zijn de eerste tekenen zichtbaar (diagnostisch rekengesprek). Leerkrachten zijn beter in staat te luisteren naar kinderen en daardoor meer kindgericht te werken en mede-eigenaarschap van kinderen te bevorderen. Sterke punten Het duidelijke streven van de directie voor de toekomst. Verbeterpunten Aandachtspunt hierbij is de borging waardoor de voortgang wordt gegarandeerd.


9

Omgeving Waardering: de mening (van bestuur, partners) over samenwerking met partners, organisatieontwikkeling, betrouwbaarheid, realisatie van vastgestelde strategie, realisatie van jaarplannen Gedrag: interne gegevens die een indicatie geven over de samenwerking tussen de organisaties Output: interne gegevens die kwantitatieve informatie verschaffen over de indicatoren die in prestatieconvenanten zijn opgenomen In deze audit gaat het om hoe de samenwerking verloopt in het samenwerkingsverband tussen schoolbestuur, scholen en opleiding, rond het opleiden en begeleiden van studenten en hun onderzoek. Komt dit overeen met de verwachtingen? Wat zou hierin kunnen worden verbeterd? of de school het onderzoek door studenten en de opbrengsten daarvan uitdraagt naar de ouders, andere scholen, schoolbestuur en lerarenopleiding (kennisdeling) of de school het profiel van academische opleidingsschool uitdraagt of dat wil gaan doen e

e

De stagebegeleider van de KPZ is betrokken bij de 1 t/m 3 jaars studenten en heeft ook een sterke e betrokkenheid met de onderzoekcoördinator en de 4 jaars student die het onderzoek verricht. Helaas wordt de onderzoekcoördinator vrij geroosterd op een middag dat deze student voor de klas staat. Overleg- en begeleidingsgesprekken zijn daardoor soms moeilijk te plannen. De directie geeft in het gesprek met de commissie duidelijk aan zeer sceptisch te zijn over de samenwerking met de KPZ. Reeds meerdere malen heeft zij aangegeven dat het toebedelen van één student op een zo grote school als de Vlieger met drie locaties veel te weinig is. Hoewel men zich er van bewust is dat het onderzoek doen op de Vlieger niet meer volledig afhankelijk is geworden van een student, blijft de inzet van een student en de begeleiding vanuit de KPZ zeer essentieel voor de ontwikkeling van een academische opleidingsschool. Het extra toegevoegde blijft zeer belangrijk. Daarnaast heeft de directie uitgesproken dat zij kritisch is ten aanzien van het niveau van de student qua inhoud, hetgeen zich onder andere manifesteerde in zeer zwakke sollicitatiebrieven. Het uitdragen van de Vlieger als academische opleidingsschool kan nog veel beter. Via de website en de Vliegerbrief gebeurt dit wel, maar door het gebrek aan rust in het verleden is pas sinds twee jaar het besef gekomen dat men daadwerkelijk academische opleidingsschool wil worden, getuige het goed functioneren van de werkgroep. Men is nog wat huiverig om meer naar buiten te treden. “ Pas als we het beter gaan doen”. De commissie is echter van mening dat dit punt al is bereikt. Sterke punten Het ambitieniveau van de Vlieger is hoog. Men wil meer studenten in het kader van de Academische Opleidingsschool en van een goed niveau. Verbeterpunten - De onderzoekcoördinator vrij roosteren op de dag dat de student aan het onderzoek werkt. - Naar buiten toe laten zien waar je staat als academische opleidingsschool en niet te bescheiden zijn. Wees trots op jezelf. - Meer studenten in het kader van de Academische Opleidingsschool op De Vlieger plaatsen.


10

Bijlage 1 Noten 1 Een mogelijke omschrijving van ‘Academische Opleidingsschool’ (geënt op de Diagnosematrix): Een Academische Opleidingsschool is een school waar directie en leraren structureel bezig zijn met leren en verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs, van het opleiden van studenten (aanstaande leraren), en van het functioneren van de school als geheel, in onderlinge samenhang. Er wordt geleerd door kritische reflectie en discussie, scholing, actieve benutting van relevante kennis in de literatuur en bij externe deskundigen, en het doen van onderzoek in de school, door studenten en door leraren. Dit draagt bij aan meer gefundeerde en daardoor ook beter aan anderen te verantwoorden beslissingen. 2 Bijvoorbeeld (ontleend aan het competentieprofiel directeur AOS): door vervullen van een voorbeeldfunctie, uitdragen van een visie op opleiden, bevorderen van de interactie tussen de betrokkenen, organiseren van kennisdeling, stimuleren van professionele ontwikkeling. 3 Korte omschrijving Onderzoekende houding: kritisch en systematisch willen uitzoeken hoe iets zit en wat erover bekend is. 4 Korte omschrijving Onderzoekmatig denken: nauwkeurig onderscheiden èn verbinden van vraag, aanpak, uitkomsten en conclusies, en van begrippen en gegevens. 5 Denk aan de vraagstelling, de uitvoering, de rapportage, en het lering trekken uit de resultaten. 6 Denk aan soorten onderzoeksopzetten, methoden, instrumenten en kwaliteitscriteria. 7 Denk aan logisch denken, verzamelen en analyseren van gegevens, trekken van conclusies, schrijven. 8 Vergelijk de PCDA-cyclus, en denk ook aan analyses van leerresultaten en evaluaties van gebruikte methoden en van gegeven onderwijs.

Bijlage 2 Lijst van geraadpleegde documenten Auditverslag maart 2011 Evaluatieverslag Academische Opleidingsschool Vlieger 2013 Document inrichting stagebegeleiding op de academische opleidingsschool “kbs De Vlieger” Document Schoolontwikkelingcyclus Kadernotitie Missie, Visie en Identiteit van De Vlieger Schoolgids kbs De Vlieger Document Ondersteuningsprofiel kbs De Vlieger feb. 2013. Praktijkonderzoek in de school 2011/2012 Nieuwsbrieven De Vlieger Verslag onderzoeksgroep Schoolplan 2012/2012 Onderwijskundig jaarplan 2013 Onderwijskundig jaarverslag 2012 Zorgplan 2012-2016

Bijlage 3 Programma auditbezoek op 16 oktober 2013 11.00 – 12.30 uur: Voorbereiding door auditcommissie 12.30 – 13.15 uur: Gesprek commissie met opleider in de school. 13.15 – 14.00 uur: Gesprek met de directie 14.00 – 14.30 uur: Gesprek met een afvaardiging van de werkgroep 14.30 – 15.00 uur: Gesprek met student academische opleidingsschool 15.00 – 15.30 uur: Terugkoppeling van de commissie naar directie en team


11

Auditverslag Academische Opleidingsschool

Recommend Documents