AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT PELAYARAN BAHTERA ADHIGUNA

AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PT PELAYARAN BAHTERA ADHIGUNA ADHIGUNA WAHYU NUGROHO, Dosen Pembimbing: Gatot Imam Nugroho, Drs.,Ak.,MBA Universitas Bina Nusantara [email protected]

ABSTRACT Management audit of human resource management at PT Pelayaran Bahtera Adhiguna aims to know Determine what is the activity of planning, development, and prosperity for employees conducted by the HR department has been operating effectively and Provide input or recommendations to the management if finded ineffectively and inefficiency of the human resource management functions. This research used descriptive research method. The data got from field study those are by did interview, observation, documentation, and questionnaire. Data analyzing process used a qualitative analysis method by compared three elements called criteria, causes, effect to know how succeed the management develop the human resource management. The conclusions derived from this research are the new employee selection process is not conform with company requirements, diklat training had not effect on improving employee performance, had not have memorial payroll, owner company involvement in decision making, orientation program had no impact on the explication of information the assignment, explanation of the job description for the new employees only spoken, attendance procedures are still done manually and not have supervisor in attendance procedure, employee performance appraisal is only as interim assessments to HR restructuring process, and implementation of reward and punishment has not been done successfully. (AWN)

Keywords: Management Audit, Human Resource Management, Criteria, Causes, and Effect Abstrak

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisa dan memberikan rekomendasi penerapan program pelatihan dan pengembangan SDM, menganalisa dan memberikan rekomendasi sistem penilaian kinerja karyawan, menganalisa dan memberikan rekomendasi penerapan penghargaan atas prestasi dan hukuman atas kesalahan karyawan. Metoda penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif. Proses analisis data menggunakan metode analisis kualitatif dengan membandingkan tiga elemen

dalam audit manajemen yaitu kriteria, sebab, dan akibat. Simpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah proses seleksi karyawan baru tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, pelatihan diklat tidak berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan, tidak adanya memorial payroll, keterlibatan pemilik perusahaan dalam pengambilan keputusan, program orientasi tidak berdampak pada kejelasan penyampaian informasi pekerjaan, penjelasan job description untuk karyawan baru hanya sebatas lisan, prosedur absensi masih dilakukan secara manual serta tidak adanya pengawas dalam prosedur absensi, penilaian kinerja hanya sebagai penilaian sementara untuk proses restrukturisasi SDM, penerapan reward and punishment belum berhasil dilakukan.(AWN)

Kata Kunci : Audit Manajemen, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kriteria, Sebab, dan Akibat

PENDAHULUAN Latar Belakang Penelitian Dewasa ini, banyak orang telah menyadari bahwa sumber daya manusia sangat penting karena sumbangannya yang berpengaruh dalam menentukan keberhasilan sebuah perusahaan. Berawal dari perkembangan teknologi yang semakin dahsyat akhir-akhir ini membuat persaingan bisnis semakin tinggi pula, baik itu pada tingkat nasional maupun internasional. Untuk memenangkan persaingan bisnis, setiap perusahaan-perusahaan yang berkembang memerlukan sumber daya manusia yang bermanfaat dan berkelanjutan. Sumber daya manusia tersebut diperlukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan operasional perusahaan itu sendiri dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, sumber daya manusia harus dapat dikelola dengan benar sehingga dapat menunjang bagi kegiatan bisnis perusahaan. Hal inilah yang melandasi bahwa manajemen sumber daya manusia membawa pengaruh yang cukup penting terhadap kinerja perusahaan. Pada saat yang bersamaan, peningkatan tuntutan kerja serta persaingan domestik dan global telah mengubah bentuk manajemen SDM di dalam sebuah perusahaan. Selain itu, manajemen SDM juga harus mampu memenuhi pencapaian tujuan-tujuan sosial dan fungsional karyawan di dalam sebuah perusahaan terutama untuk menjadikan karyawan sebagai sumber kekuatan bersaing perusahaan, yang berarti menempatkan karyawan sebagai bagian dari keberhasilan perusahaan. Dengan menjadikan karyawan sebagai bagian dari keberhasilan perusahaan dapat terlihat dengan besarnya perhatian yang diberikan perusahaan terhadap sumber daya manusia yang dimilikinya. Perhatian tersebut khusunya diberikan oleh

bagian divisi HRD (Human Resource Development). Fungsi divisi HRD di dalam perusahaan adalah untuk mengelola perkembangan dan kemajuan manajemen SDM. Selain untuk mengelola perkembangan dan kemajuan manajemen SDMnya, fungsi divisi HRD di dalam perusahaan adalah memberikan sebuah keputusan yang efektif mengenai fungsi sumber daya manusia agar terciptanya tujuan perusahaan. PT Pelayaran Bahtera Adhiguna merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa angkutan laut, khususnya dibidang jasa angkutan batubara yang telah berdiri sejak tahun 1971. Meski telah lama berdiri, saat ini perusahaan masih tergolong kedalam skala yang kecil. Pada tanggal 5 Agustus tahun 2011 lalu, perusahaan mengalami pengalihan kepemilikan modal saham kepada PT Perusahaan Listrik Negara yang disebabkan kondisi keuangan perusahaan mengalami kerugian sejak tahun 2008 sampai dengan tahun 2010 dikarenakan sulitnya mendapatkan pelanggan membuat minimnya pengiriman pasokan batubara kesejumlah daerah di Indonesia. Hal lain yang menyebabkan kerugian yang dialami oleh perusahaan adalah terlalu banyaknya karyawan yang mengakibatkan rendahnya prestasi kerja dan disiplin kerja serta kurangnya kesempatan untuk berkompetisi dibidang peningkatan pelatihan. Peralihan kepemilikan tersebut membuat keputusan manajemen SDM perusahaan untuk melakukan pengurangan jumlah tenaga kerja. Keputusan tersebut memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat ini tetap dipertahankan. Sebagai akibat dari restrukturisasi SDM ini, jabatan yang masih tetap dipertahankan seharusnya mendapatkan perhatian yang lebih baik dari pihak perusahaan, karena karyawan tersebut memiliki keahlian dalam bidang pekerjaannya dan loyalitas karyawan kepada perusahaan. Selain itu, dengan memberikan kompensasi yang sesuai, secara langsung akan membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja, sehingga perusahaan akan memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya. Hal tersebut menarik untuk dijadikan bahan penelitian. Oleh karena itu, penulis memilih judul “Audit Manajemen Sumber Daya Manusia pada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna”.

Ruang Lingkup Penelitian Penelitian akan dilakukan pada bagian divisi SDM berupa perencanaan (recruitment), pengembangan (training), dan kesejahteraan (administration and payroll). Ruang lingkup penelitian yang akan dibahas adalah mengaudit fungsi-fungsi manajemen SDM perusahaan yaitu bagian pengadaan SDM,

pengembangan, pemeliharaan, pengintegrasian, dan kompensasi. Ruang lingkup penelitian dikhususkan pada pengendalian-pengendalian yang dilakukan tiap bagian penyimpangan dan kekurangan dalam bagian tersebut. Adapun masalah-masalah yang diteliti meliputi: 1.

Apakah aktivitas perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan karyawan yang dilakukan oleh divisi SDM telah berjalan dengan efektif?

2.

Apa saja temuan audit yang diperoleh atas audit manajemen sumber daya manusia pada fungsifungsi manajemen SDM dan rekomendasi?

Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Mengetahui apakah aktivitas perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan karyawan yang dilakukan oleh divisi SDM telah berjalan dengan efektif. 2. Memberikan

masukan

atau

rekomendasi

kepada

pihak

manajemen

bila

ditemukan

ketidakefektifan dan ketidakefisienan dari fungsi-fungsi manajemen SDM.

Metode Penelitian Metodologi merupakan tahapan penelitian yang harus diterapkan sebelum melakukan pemecahan masalah yang sedang dibahas sehingga penelitian ini dapat dilakukan dengan lebih terarah dan memudahkan dalam melakukan penelitian. Sedangkan dalam penelitian ini, jenis penelitian yang dilakukan oleh penulis merupakan case explanatory dengan pendekatan case study. Case explanatory yaitu penelitian yang dilakukan untuk menjelaskan jawaban atas beberapa pertanyaan dan umumnya didasarkan pada teori yang dipakai sebagai kriteria. Sedangkan case study merupakan penelitian kualitatif untuk mengetahui permasalahan apa yang sedang dihadapi perusahaan, mengapa hal tersebut bisa terjadi, dan apa akibatnya serta memberikan rekomendasi atas permasalahan tersebut. 1.

Studi pustaka Studi pustaka dilakukan untuk mengumpulkan teori-teori yang relevan dengan cara membaca, mengutip dari buku referensi dan literatur yang berhubungan dengan topik.

2.

Studi lapangan Penelitian studi lapangan dilakukan untuk mendapatkan data atau informasi langsung dari obyek yang diteliti. Adapun teknik-teknik audit yang digunakan adalah wawancara, kuesioner, observasi, diskusi, dokumentasi

ANALISIS DAN BAHASAN Proses Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Pada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna Audit Pendahuluan Pengelolaan fungsi-fungsi manajemen SDM harus dilakukan dengan baik agar dapat meningkatkan kinerja suatu perusahaan. Pengelolaan fungsi-fungsi manajemen SDM merupakan proses pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerjaan dengan pekerja, terutama untuk menciptakan pemanfaatan individu-individu secara produktif sebagai usaha mencapai tujuan organisasi (perusahaan). Oleh karena itu, perusahaan harus dapat menganalisis dengan baik aspek pengelolaan fungsi-fungsi manajemen SDM, karena sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam mencapai tujuan suatu organisasi. Untuk dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam mengelola fungsi-fungsi manajemen SDM, maka perlu dilakukan audit manajemen sumber daya manusia di dalam perusahaan. Sebelum melakukan suatu proses audit manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan diperlukan suatu perencanaan audit. Perencanaan audit merupakan langkah awal bagi auditor untuk menentukan hal apa yang perlu dilakukan dalam proses audit dan langkah apa yang akan diambil dalam proses audit. Ruang lingkup audit manajemen sumber daya manusia pada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna meliputi fungsi-fungsi manajemen SDM perusahaan yaitu pengadaan SDM, pengembangan, pemeliharaan, pengintegrasian, dan kompensasi. Auditor membuat suatu perencanaan audit dengan tujuan agar dalam pelaksanaan auditnya, auditor dapat mengambil langkah yang seefektif dan seefisien mungkin dengan cara mengetahui keadaan perusahaan saat itu. Setelah itu, auditor memberikan suatu rekomendasi tentang hal apa saja yang seharusnya dilakukan untuk memperbaiki kekurangan atau permasalahan yang terjadi diperusahaan. Tahap-tahap perencanaan audit manajemen sumber daya manusia yang dilakukan adalah Pertama, PT Pelayaran Bahtera Adhiguna menerima proposal yang berisikan pemberitahuan bahwa perusahaan PT Pelayaran Bahtera Adhiguna sebagai objek penelitian atas skripsi yang dibuat. Selanjutnya, jika telah disetujui maka dilakukan survei langsung ke perusahaan. Setelah itu, wawancara dengan manajer HRD dan mengajukan beberapa pertanyaan yang dijadikan masukan dalam skripsi ini.

Review dan Pengujian Pengendalian Manajemen Review dan pengujian pengendalian manajemen dilakukan untuk mengetahui keadaan dalam perusahaan tersebut. Hal yang dinilai termasuk ke dalam hal efektif, efisien, dan kesesuaian dengan aturan yang berlaku di perusahaan. Hasil yang diperoleh akan menjadi acuan untuk melakukan audit lanjutan atas proses lanjutan. Survei pendahuluan yang telah dilakukan pada awal proses pendahuluan yaitu pada bagian perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan serta fungsi-fungsi manajemen sdm yang dilakukan untuk mengetahui secara garis besar tentang gambaran umum dan kegiatan yang dilakukan oleh bagian SDM, serta sehingga diperoleh informasi yang bersifat umum mengenai kegiatan operasional divisi SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Pelaksanaan survei pendahuluan dilakukan dalam beberapa prosedur audit yang telah dilakukan secara umum, yaitu: melakukan pengamatan tentang efektivitas dan efisien bagian SDM perusahaan dalam melakukan kegiatannya sehari-hari dan menilai pelaksanaan tugas di perusahaan, melakukan wawancara terhadap karyawan bagian divisi SDM yang terkait dengan identifikasi masalah yang dijabarkan dalam skripsi ini, menyebarkan kuesioner kepada divisi SDM dan manajer SDM yang terkait dengan bagian perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan serta fungsifungsi manajemen SDM perusahaan, mempelajari dokumen SDM yang menggambarkan kebijakan tugas yang ada di bagian perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan, melakukan analisa dengan membandingkan informasi dari dokumen dengan keadaan sesungguhnya di dalam perusahaan.

Audit Lanjutan Audit lanjutan bersifat lebih mendalam karena audit ini dilakukan setelah temuan-temuan dari audit pendahuluan yang didapatkan. Dalam identifikasi masalah terdapat 3 (tiga) masalah yang diajukan. Setiap permasalahan tersebut akan dibahas dalam bagian ini, sesuai dengan survei yang telah dilakukan. 1. Proses pengadaan karyawan PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Untuk memastikan bahwa proses rekrutmen, seleksi dan penempatan yang dilakukan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pada tahap seleksi ini dilakukan untuk mendapatkan karyawan yang unggul dan dapat bekerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan. untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan standar perusahaan. 2.

Pelatihan dan pengembangan karyawan. Dalam pelaksanaanya, pelatihan diurus oleh bagian SDM yang disebut sebagai bagian pengembangan. Bagian pengembangan nantinya akan memilihkan jenis

pelatihan apa yang tepat. Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan karyawan PT Pelayaran Bahtera Adhiguna yang diselenggarakan oleh PUSDIKLAT secara teknis sering kali menjadi kurang layak, karena program pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM didasarkan hanya sebagai aktivitas rutin tahunan dan bukan menjadi kebutuhan dalam meningkatkan kemampuan karyawannya. Sehingga program pelatihan dan pengembangan SDM perusahaan tidak ditetapkan berdasarkan atas hasil identifikasi kebutuhan pelatihan para karyawan. 3. Pembayaran gaji. Penggajian dilakukan setiap bulan tanggal 28, pembayaran gaji dilakukan dengan mengirimkan gaji ke rekening bank masing-masing karyawan. Gaji yang diberikan tiap bulannya tergantung dari posisi jabatan pekerjaan dan pengalaman kerja karyawan.

Laporan Audit Audit yang telah dilakukan pada bagian divisi SDM menemukan beberapa hasil atau temuan. Temuan yang didapatkan tersebut berhubungan dengan proses kerja atau prosedur yang dikerjakan pada bagian perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan. Tiap bagian divisi SDM diharapkan dapat menjalankan sesuai dengan yang ada dengan ketentuan perusahaan. Tiap bagian divisi SDM akan diatur oleh manajer masing-masing unit divisi dalam pelaksanaan tugasnya sehari-hari. Dan juga, tiap bagian memiliki permasalahan yang tidak sama atau berbeda-beda, sesuai dengan bagiannya masing-masing. Permasalahan ini akan dijelaskan lebih lanjut di dalam bagian temuan. Temuan akan dijelaskan perbagian divisi SDM yaitu perencanaan, pengembangan, dan kesejahteraan. Dan juga temuan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen SDM. Temuan ini akan dibagi menjadi kondisi, kriteria, sebab, akibat, dan rekomendasi. Temuan tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:

Proses Seleksi Karyawan Baru Yang Tidak Sesuai Dengan Kebutuhan Perusahaan PT Pelayaran Bahtera Adhiguna tidak memiliki dasar dalam melakukan proses seleksi pada saat perekrutan karyawan. Pelamar kerja yang diterima hanya dilakukan wawancara. Wawancara tersebut merupakan alasan mengapa pelamar kerja ingin bekerja di perusahaan tersebut, apa latar belakang pendidikannya, dan lain sebagainya. Langkah-langkah seleksi yang dilakukan oleh divisi SDM perusahaan adalah menerima surat lamaran kerja, menyeleksi surat lamaran kerja, wawancara

pendahuluan, pemeriksaan referensi, wawancara seleksi, pengumuman diterima atau ditolak pelamar kerja tersebut. Sesuai dengan kriteria yang ada, bagian perencanaan harus memenuhi lowongan pekerjaan untuk suatu posisi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Idealnya, proses seleksi dilakukan sesuai standar yang berlaku. Untuk mencukupi standar yang ditetapkan, serta dapat merekrut tenaga kerja yang memiliki kualitas seharusnya divisi SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna memiliki suatu standar yang harus dipenuhi pelamar kerja untuk menjadi karyawan perusahaan. Kondisi tersebut disebabkan karena tidak diberikan tes potensi akademik untuk menguji kemampuan yang dimiliki oleh pelamar kerja. Selain itu, serta tidak adanya job specification dan job requirement. Job specification merupakan uraian persyaratan kualitas minimum dari pelamar kerja yang bisa diterima agar dapat menjalankan jabatan tersebut dengan baik. Sedangkan job requirement merupakan uraian untuk menilai berat atau ringan, mudah atau sulit, besar atau kecil resiko suatu pekerjaan serta memberikan peringkat dan harga gaji suatu jabatan. Hal ini akan mengakibatkan perusahaan tidak dapat menempatkan pelamar kerja sesuai dengan kriteria dan kebutuhan perusahaan. Rekomendasi yang diberikan agar proses seleksi karyawan baru lebih efektif adalah sebaiknya divisi SDM membuat job specification dan job requirement untuk tiap-tiap masing jabatan sehingga perusahaan dapat mengetahui dengan jelas kemampuan pelamar kerja secara keseluruhan. Sebaiknya proses seleksi tidak hanya dilakukan proses menerima surat lamaran, menyeleksi surat lamaran kerja, wawancara pendahuluan, pemeriksaan referensi, wawancara seleksi, pengumuman diterima atau ditolak pelamar kerja tersebut.

Pelatihan Diklat Tidak Berpengaruh Pada Peningkatan Kinerja Karyawan Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna yang diselenggarakan oleh PUSDIKLAT secara teknis sering kali menjadi kurang layak, karena program pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM didasarkan hanya sebagai aktivitas rutin tahunan dan bukan menjadi kebutuhan dalam meningkatkan kemampuan karyawannya. Sehingga program pelatihan dan pengembangan SDM perusahaan tidak ditetapkan berdasarkan atas hasil identifikasi kebutuhan pelatihan para karyawan.

Menanggapi kondisi tersebut, seharusnya perusahaan membuat kebijakan program pelatihan dan pengembangan yang mengidentifikasikan pada kebutuhan pelatihan yang dapat dilakukan dengan: menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan karyawan agar memiliki kinerja yang baik, sesuai dengan yang dibutuhkan dalam strategi pencapaian tujuan perusahaan, melakukan penilaian secara periodik untuk menentukan topik apa yang tepat untuk pelatihan karyawan, melakukan proses identifikasi secara terus menerus yang meliputi penilaian terhadap pelatihan yang telah selesai dilaksanakan dan memberikan saran kepada unit bisnis dan manajer untuk pelaksanaan pelatihan berikutnya. Kondisi di atas disebabkan karena masalah waktu pelaksanaan program diklat yang singkat membuat karyawan menjadi tidak maksimal dalam memperoleh ilmu pengetahuan dan kemampuan yang diperoleh selama mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM. Hal tersebut akan mengakibatkan menurunnya prestasi perusahaan yang berdampak pada kurangnya motivasi kerja dan kurangnya peningkatan kemampuan keahlian kerja karyawan. Mengingat begitu pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perusahaan perlu memberikan perhatian yang serius dari perusahaan. Oleh sebab itu, agar lebih efektif sebaiknya metode pelatihan yang digunakan untuk perusahaan menggunakan metode on the job training seperti yang telah dikemukakan oleh Wilson Bangun (2012), yaitu metode yang diberikan kepada karyawan dalam mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Perusahaan menggunakan orang dalam yang melakukan pelatihan terhadap sumber daya manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dengan menggunakan metode ini dapat lebih efektif dan efisien pelaksanaan pelatihan, karena disamping biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik siapa pelatihnya.

Tidak Adanya Memorial Payroll Dalam Pencatatan Beban Gaji Karyawan Bagian kesejahteraan yang ada pada divisi SDM bertanggung jawab penuh atas data-data pegawai mengenai jumlah karyawan disertai dengan golongan jabatan masing-masing karyawan dan daftar rekap absen karyawan yang didasari oleh perhitungan absen melalui mesin amano. Besarnya tunjangan dan potongan yang diberikan berdasarkan dari ketetapan tabel dan golongan jabatan pegawai. Data-data tersebut kemudian diproses dan akan menghasilkan daftar gaji. Atas dasar perhitungan gaji tersebut yang telah dilakukan oleh bagian kesejahteraan, kemudian dikirim ke bagian akuntansi untuk

melakukan pengecekan apakah perhitungan yang dilakukan sudah benar dan juga data-data yang dilaporkan telah sesuai. Kondisi di atas sudah cukup efektif, yaitu keterlibatan bagian akuntansi dalam melakukan pengecekan atau verifikasi terhadap daftar gaji yang telah dibuat oleh bagian kesejahteraan. Pengecekan ini sangat penting karena daftar gaji sebagai dasar untuk penyusunan cash flow di bagian akuntansi. Agar lebih efektif, seharusnya bagian akuntansi memiliki memorial payroll yang berfungsi untuk melakukan pengecekan apakah perhitungan daftar absensi telah sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, sehingga dapat diketahui potongan gaji akibat terlambat maupun tidak masuk kerja. Memorial payroll merupakan dokumen yang dapat digunakan untuk melakukan pencatatan beban atas keseluruhan prosedur penggajian selama satu bulan. Hal ini disebabkan karena pengendalian internal dan ketelitian yang kurang maksimal. Contohnya, seperti prosedur absensi manual masih menggunakan mesin amano. Sehingga setiap karyawan cukup melakukan absen dengan menggunakan kartu absen yang telah disediakan. Selain itu, mesin amano tidak dijaga oleh pengawas absensi karena perusahaan sudah memberikan kepercayaan penuh terhadap seluruh karyawan. Walaupun keterlibatan bagian akuntansi dalam melakukan pengecekan atau telah dilakukannya verifikasi terhadap daftar gaji yang telah dibuat oleh bagian kesejahteraan, akibat dalam hal ini adalah rentan terjadi kesalahan dalam pencatatan beban gaji karyawan. Kondisi ini dikarenakan prosedur absensi masih dilakukan secara manual dan tidak adanya pengawas yang bertugas untuk menjaga dan mengawasi proses absensi. Agar lebih efektif dan tidak terjadi kesalahan pencatatan beban gaji karyawan, sebaiknya bagian akuntansi membuat memorial payroll dengan tujuan untuk mencatat beban pengeluaran atas gaji karyawan pada setiap bulannya. Informasi dari kandungan memorial payroll berisikan informasi tentang komponen biaya dalam gaji yang dijadikan sebagai beban perusahaan. Selain itu, ditambahkan unsur pengawasan dalam dokumen ini dengan berisikan kolom tanda tangan untuk direktur umum dan manajer keuangan perusahaan. Diharapkan dengan cara ini, pencatatan terhadap beban gaji karyawan lebih efektif walaupun dengan proses absensi yang dilakukan masih secara manual.

Keterlibatan Pemilik Perusahaan Dalam Pengambilan Keputusan Divisi SDM

Keterlibatan pemilik sangat besar dalam pengambilan sebuah keputusan yang akan diambil oleh divisi SDM perusahaan. Hampir seluruh keputusan mengenai kepegawaian diputuskan oleh pemilik perusahaan. Setiap terjadi permasalahan mengenai kepegawaian, manajer SDM selalu menanyakan jalan keluarnya kepada pemilik bukan memusyawarahkan kepada seluruh divisi SDM. Dalam hal ini, karyawan perusahaan tidak melihat adanya efektivitas peranan dari adanya divisi SDM, meskipun pada kenyataanya PT Pelayaran Bahtera Adhiguna sebenarnya memiliki unit divisi SDM yang mempunyai tugas untuk mengatasi permasalahan kepegawaian. Contohnya, pemiliklah yang memutuskan pelamar mana yang dipilih untuk diterima bekerja, sedangkan divisi SDM hanya memberikan konfirmasi serta rekomendasi kepada pemilik dalam menentukan pelamar mana yang diterima. Seharusnya keterlibatan pemilik dalam pengambilan sebuah keputusan untuk divisi SDM hanya sebatas pemberi masukan saran. Seharusnya pemilik perusahaan yang memberikan wewenang kepada divisi SDM untuk menangani masalah kepegawaian, sehingga manajemen sumber daya manusia perusahaan menjadi lebih baik. Kondisi di atas disebabkan karena manajer SDM baru dipilih sebagai manajer SDM yang baru semenjak adanya proses restrukturisasi SDM. Sehingga, peranan pemilik sangat besar dalam menentukan sebuah keputusan menyangkut masalah kepegawaian yang seharusnya diambil oleh divisi SDM. Dengan adanya keterlibatan pemilik, seringkali pengambilan keputusan yang dibuat divisi SDM menjadi salah. Karena hal ini secara langsung mengakibatkan keterlibatan pemilik menjadi tekanan bagi divisi SDM untuk mengambil keputusan. Jika tidak ada perbaikan, akibatnya keputusan mengenai masalah kepegawaian yang diambil oleh divisi SDM menjadi tidak efektif. Sebaiknya pemilik perusahaan memberikan kepercayaan penuh kepada divisi SDM dalam setiap pengambilan keputusan. Keterlibatan pemilik perusahaan sebaiknya hanya sebatas memberikan saran dan bukan untuk menentukan sebuah keputusan. Selain itu, divisi SDM sebaiknya harus berusaha penuh untuk mempertahankan setiap keputusan yang menyangkut tentang masalah kepegawaian. Dalam artian, sikap obyektifitas dan independensi divisi SDM menentukan dalam memperbaiki kualitas sumber daya manusia di PT Pelayaran Bahtera Adhiguna.

Penjelasan Job Description Hanya Diberikan Secara Lisan

Penjelasan job description diberikan kepada karyawan yang baru diterima bekerja di PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Penjelasan job description tersebut tidak dijelaskan secara tertulis, melainkan hanya sebatas lisan saja. Seharusnya PT Pelayaran Bahtera Adhiguna memiliki job description secara tertulis untuk setiap masing-masing jabatan. Kondisi di atas disebabkan karena tidak menganggap begitu penting dengan adanya job description secara tertulis. Penjelasan yang diberikan untuk karyawan yang baru diterima untuk bekerja di perusahaan mengenai job description cukup dijelaskan dengan lisan saja. Hal tersebut akan mengakibatkan ketidakjelasan dalam pelaksanaan tugas diantara karyawan perusahaan. Dalam arti, pelaksanaan tugas di perusahaan sering terjadi kesalahan. Contohnya, pelaksanaan tugas fungsi pembuatan daftar kehadiran karyawan dengan fungsi pembuatan daftar gaji tidak terdapat pemisahan tugas dari masing-masing karyawan yang menjalankannya. Dengan tidak adanya job description, sebaiknya manajer SDM membuat proses analisis pekerjaan. Sebelum membuat job description, hal pertama yang perlu dilakukan adalah membuat analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan merupakan proses menganalisa posisi atau jabatan dan mengumpulkan informasi selengkap mungkin untuk membuat job description. Proses pengumpulan informasi dapat dilakukan dengan wawancara dengan karyawan-karyawan, mengamati karyawan dalam melakukan pekerjaan tertentu, meminta karyawan untuk mengisi kuesioner yang berisikan kondisi pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu. Setelah semua informasi terkumpul dan dibentuk dalam sebuah dokumen, manajer SDM melakukan tinjauan dengan karyawan yang menjabat pada posisi tertentu. Kemudian dokumen tersebut dipresentasikan kepada karyawan perusahaan. Jika telah disepakati bersama, dokumen yang berisikan tentang analisis pekerjaan dapat secara resmi ditanda tangani oleh direktur utama perusahaan dan dapat dijadikan sebagai job description.

Program Orientasi Tidak Berdampak Pada Kejelasan Penyampaian Informasi Pekerjaan Program orientasi selalu diberikan kepada karyawan yang baru akan bekerja di PT Perlayaran Bahtera Adhiguna. Masa orientasi yang diberikan hanya sebatas perkenalan kepada pegawai-pegawai lama di perusahaan. Perusahaan hanya memberikan waktu yang singkat, yaitu selama dua minggu untuk menjalani masa orientasi.

Menanggapi kondisi di atas, seharusnya PT Pelayaran Bahtera Adhiguna memberikan karyawan baru tersebut berupa waktu yang cukup dalam memiliki tahapan untuk menjadi mandiri pada masa orientasi. Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan hanya memberikan waktu pelaksanaan orientasi yang singkat membuat karyawan baru sulit untuk mendapatkan kejelasan tentang keseluruhan informasi pekerjaan. Perusahaan beranggapan bahwa karyawan dengan sendirinya dapat beradaptasi dengan lingkungan pekerjaannya yang baru, sehingga tidak perlu dilakukannya masa orientasi yang lebih lanjut selain perkenalan dengan pegawai-pegawai lama perusahaan. Program orientasi hanya sebatas perkenalan dengan pegawai-pegawai lama perusahaaan mengakibatkan perusahaan sulit untuk mengidentifikasi adanya permasalahan pekerjaan yang disebabkan oleh karyawan yang baru Sebaiknya perusahaan memberikan karyawan baru tersebut berupa waktu yang cukup dalam memiliki tahapan untuk menjadi mandiri pada masa orientasi.

Prosedur Absensi Masih Dilakukan Secara Manual Setiap harinya seluruh karyawan pada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna diwajibkan masuk kerja. Pada saat datang kerja, karyawan mengambil kartu jam kerja yang telah disediakan di rak. Lalu karyawan mencatat jam kedatangan menggunakan mesin pencatat waktu amano. Setelah itu, kartu jam kerja di letakan kembali ke rak dan menandatanagani buku absensi. Demikian juga pada waktu pulang kerja, karyawan mengambil kartu jam kerja yang ada di rak, lalu mencatat jam pulang kerja menggunakan mesin pencatat waktu. Semua prosedur absensi di atas dilakukan tanpa adanya pengawas absensi. Seharusnya PT Pelayaran Bahtera Adhiguna memiliki seorang petugas absensi yang mengawasi seluruh prosedur absensi di atas. Prosedur absensi pada dasarnya harus dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan dan tidak boleh diwakilkan oleh karyawan lainnya. Oleh karena itu, petugas pengawas absensi dibutuhkan tidak hanya untuk mengawasi apakah karyawan yang mengisi kartu jam kerja pada hari itu masuk kerja kerja atau tidak dan memeriksa apakah jam masuk serta jam pulang kerja benarbenar sesuai dengan catatan pada jam kerjanya, melainkan pengawas absen harus memastikan bahwa tidak ada satupun karyawan yang dapat menitipkan absen karyawan yang tidak masuk kerja.

Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan tidak menganggap penting diadakannya petugas absensi, sebab perusahaan telah menggunakan kartu jam kerja dan pengisian tanda tangan yang ada di buku absensi karyawan sebagai bukti kehadiran. Prosedur absensi masih dilakukan secara manual mengakibatkan sering terjadinya titip absen. Maksudnya adalah seorang karyawan yang terlambat maupun tidak masuk kerja dapat menitipkan absen kepada temannya. Contohnya, pada kartu tertera bahwa karyawan datang tepat waktu karena menitipkan absen kepada temannya, padahal karyawan tersebut datang terlambat. Hal ini akan mengakibatkan rendahnya disiplin kerja karyawan. Mengenai kondisi di atas, sebaiknya perusahaan menentukan seorang petugas pengawas absensi untuk mengawasi prosedur absensi karyawan untuk mencegah tindakan ketidakdisiplinan karyawan dengan menitipkan absen. Petugas absensi sebaiknya dijalankan oleh orang yang memiliki ketegasan dan memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan prosedur pengawasan absensi karyawan. Selain itu, petugas absensi sebaiknya dirotasi secara berkala untuk menghindari terjadinya kolusi.

Penilaian Kinerja Karyawan Yang Tidak Dilanjutkan Manajer SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna mempunyai kendala dalam melakukan penilaian kinerja secara berkala dan hanya sesekali dilakukan hanya pada saat proses restrukturisasi SDM. Penilaian kinerja bukan dilakukan untuk mengetahui tingkat pencapaian prestasi kerja karyawan bagi perusahaan, tetapi hanya sebagai penilaian sementara untuk proses restrukturisasi SDM dan setelah proses restrukturisasi SDM selesai, penilaian kinerja tidak dilanjutkan. Menanggapi kondisi di atas, seharusnya manajer SDM menindaklanjuti penilaian kinerja karyawan karena hasil penilaian dapat digunakan perusahaan sebagai penetapkan kebijakan selanjutnya yang menyangkut SDM. Kondisi di atas disebabkan manajer SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna kurang memiliki pengetahuan yang memadai mengenai faktor yang dinilai karena baru menjabat sebagai manajer SDM semenjak adanya proses restrukturisasi, sehingga manajer SDM hanya menggunakan satu faktor yang mewakili faktor lain dalam mengambil keputusan untuk menentukan penialaian kinerja karyawan. Mengingat karyawan memiliki loyalitas tinggi kepada perusahaan selama ini, manajer SDM memberikan penilaian tinggi tanpa memerhatikan faktor lainnnya. Oleh sebab itu, penilaian karyawan memang dinilai baik

dalam hal kesetiaan kepada perusahaan, namun belum tentu dinilai baik pada faktor lain seperti kualitas pekerjaannya. Hal tersebut mengakibatkan perusahaan sulit untuk mengidentifikasi secara obyektif karyawan mana yang mempunyai kinerja yang baik untuk pencapaian tujuan perusahaan. Selain itu, perusahaan akan kesulitan dalam menentukan ketepatan jumlah dan jenis kompensasi yang seharusnya diberikan perusahaan kepada karyawan yang berprestasi. Sebaiknya manajer SDM mencari cara untuk mengatasi kesalahan dalam memberikan penilaian kinerja, cara yang dapat mengatasi kesalahan dalam penilaian seperti yang telah dikemukakan oleh Wilson Bangun (2012) yaitu Penilai diberikan deskripsi pekerjaan dan diinstrusikan mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan, Penilai diberi latihan untuk dapat mengidentifikasi pekerjaan, Penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan, Penilai diberi pelatihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan memberikan rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

Penerapan Reward And Punishment Belum Berhasil Dilakukan PT Pelayaran Bahtera Adhiguna mengalami kendala dalam menerapkan reward and punishment. Kendala tersebut adalah perusahaan tidak mampu mendorong karyawan untuk menentukan reward and punishment sesuai keputusan bersama, apakah penerapan reward dalam bentuk finansial atau non finansial, begitupun juga sama halnya dengan penerapan punishment. Menanggapi kondisi di atas, seharusnya perusahaan menerapkan reward and punishment dengan tujuan untuk dijadikan sebagai salah satu cara dalam meningkatkan kinerja karyawan. Karena karyawan dapat termotivasi dengan adanya reward dan memberikan punishment bagi karyawan yang tidak dapat dibina lagi serta selalu melanggar peraturan perusahaan. Kondisi di atas disebabkan karena kurangnya alokasi dana untuk membuat reward untuk karyawan yang berprestasi. Akibat dari belum ditetapkanya penerapan reward and punishment adalah menurunnya kinerja karyawan, karena kinerja karyawan tidak teridentifikasi dengan baik sehingga karyawan yang tidak berprestasi mendapatkan perlakuan yang sama.

Untuk menjadikan penerapan reward and punishment agar lebih obyektif, sebaiknya perusahaan merumuskan secara musyawarah terkait penerapan program reward and punishment agar program tersebut adil, obyektif dan transparan, melaksanakan pengawasan terhadap karyawan perusahaan yang disesuaikan dengan visi dan misi perushaaan, menghubungkan antara tujuan dari program reward and punishment dengan penilaian kinerja yang jelas dan sesuai dengan realita tugas dan pekerjaan karyawan, sehingga menghasilkan umpan balik untuk menentukan pemberian reward atau punishment.

Simpulan dan Saran Dapat disimpulkan beberapa kelemahan dalam pengelolaan manajemen sumber daya manusia pada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Kelemahan dalam pengelolaan tersebut diketahui dari hasil evaluasi manajemen sumber daya manusia perusahaan, yang dilakukan antara lain dengan menggunakan kuesioner dan wawancara dengan para karyawan. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain: 1.

Proses seleksi karyawan baru tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Kondisi tersebut disebabkan karena perusahaan tidak memberikan tes potensi akademik serta tidak adanya job specification dan job requirement. Hal ini mengakibatkan perusahaan tidak dapat menempatkan pelamar kerja sesuai dengan kriteria dan kebutuhan perusahaan.

2.

Pelatihan diklat tidak berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM tidak ditetapkan berdasarkan atas hasil identifikasi kebutuhan pelatihan para karyawan. Kondisi ini disebabkan karena masalah waktu pelaksanaan program diklat yang singkat membuat karyawan menjadi tidak maksimal dalam memperoleh ilmu pengetahuan dan kemampuan yang diperoleh selama mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM. Hal ini akan mengakibatkan menurunnya prestasi perusahaan yang berdampak pada kurangnya motivasi kerja dan peningkatan kemampuan keahlian kerja karyawan.

3.

Kondisi di atas sudah cukup efektif, yaitu keterlibatan bagian akuntansi dalam melakukan pengecekan atau verifikasi terhadap daftar gaji yang telah dibuat oleh bagian kesejahteraan. Agar lebih efektif, seharusnya bagian akuntansi memiliki memorial payroll yang berfungsi untuk melakukan pencatatan atas aktivitas penggajian yang dilakukan setiap bulannya. Hal ini disebabkan karena pengendalian internal dan ketelitian yang kurang maksimal. Akibat dalam hal ini adalah rentan terjadi kesalahan dalam pencatatan beban gaji karyawan. Kondisi ini dikarenakan prosedur

absensi masih dilakukan secara manual dan tidak adanya pengawas yang bertugas untuk menjaga dan mengawasi proses absensi. 4.

Keterlibatan pemilik perusahaan dalam pengambilan keputusan divisi SDM. Hampir seluruh keputusan mengenai kepegawaian diputuskan oleh pemilik perusahaan. Kondisi ini disebabkan karena minimnya pengalaman yang dimiliki oleh pemilik dalam berorganisasi, serta sulitnya memberikan kepercayaan kepada divisi SDM dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab. Jika tidak ada perbaikan, akibatnya keputusan mengenai masalah kepegawaian yang diambil oleh divisi SDM menjadi tidak efektif.

5.

Program orientasi tidak berdampak pada kejelasan penyampaian informasi pekerjaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan hanya memberikan waktu pelaksanaan orientasi yang singkat membuat karyawan baru sulit untuk mendapatkan kejelasan tentang keseluruhan informasi pekerjaan.. Akibatnya, perusahaan tidak dapat memastikan bahwa karyawan baru sudah mengetahui secara keseluruhan tentang kebijakan dan tugas pekerjaan karyawan.

6.

Penjelasan job description tersebut tidak dijelaskan secara tertulis, melainkan hanya sebatas lisan saja. Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan tidak menganggap begitu penting dengan adanya job description secara tertulis. Hal tersebut akan mengakibatkan ketidakjelasan dalam pelaksanaan tugas diantara karyawan perusahaan. Dalam arti, pelaksanaan tugas di perusahaan sering terjadi kesalahan.

7.

Prosedur absensi masih dilakukan secara manual serta tidak adanya pengawas dalam prosedur absensi. Kondisi ini disebabkan karena perusahaan tidak terlalu mempermasalahkan akan adanya pengawas absensi, karena sudah menggunakan kartu jam kerja. Hal ini mengakibatkan sering terjadinya titip absen, yang dapat menimbulkan ketidakdisiplinan karyawan.

8.

Penilaian kinerja bukan dilakukan untuk mengetahui tingkat pencapaian prestasi kerja karyawan bagi perusahaan, tetapi hanya sebagai penilaian sementara untuk proses restrukturisasi SDM. Hal ini dikarenakan manajer SDM PT Pelayaran Bahtera Adhiguna kurang memiliki pengetahuan yang memadai mengenai faktor yang dinilai, sebab baru menjabat sebagai manajer SDM semenjak adanya proses restrukturisasi SDM. Akibatnya, perusahaan sulit untuk mengidentifikasi secara obyektif karyawan mana yang mempunyai kinerja yang baik untuk pencapaian tujuan perusahaan.

9.

Penerapan reward and punishment belum berhasil dilakukan. Kendala tersebut adalah perusahaan tidak mampu mendorong karyawan untuk menentukan reward and punishment sesuai keputusan bersama, apakah penerapan reward dalam bentuk finansial atau non finansial. Hal ini disebabkan karena kurangnya alokasi dana untuk membuat reward untuk karyawan yang berprestasi. Hal ini mengakibatkan menurunnya kinerja karyawan, karena kinerja karyawan tidak diidentifikasi dengan baik sehingga karyawan yang tidak berprestasi mendapatkan perlakuan yang sama.

Saran 1.

Sebaiknya proses seleksi karyawan yang dilakukan oleh perusahaan harus melakukan tes potensi akademik sebelum memutuskan apakah calon karyawan tersebut diterima atau ditolak.

2.

Sebaiknya metode pelatihan yang digunakan untuk perusahaan menggunakan metode on the job training

Wilson Bangun (2012) yaitu metode yang diberikan kepada karyawan dalam

mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung. Karena disamping biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik siapa pelatihnya. 3.

Agar lebih efektif dan tidak terjadi kesalahan pencatatan beban gaji karyawan, sebaiknya bagian akuntansi membuat memorial payroll dengan tujuan untuk mencatat beban pengeluaran atas gaji karyawan pada setiap bulannya. Diharapkan dengan cara ini, pencatatan terhadap beban gaji karyawan lebih efektif walaupun dengan proses absensi yang dilakukan masih secara manual.

4.

Sebaiknya pemilik sebatas hanya memberikan saran dan bukan sebagai penentu keputusan. Obyektifitas dan independensi divisi SDM menentukan dalam memperbaiki kualitas sumber daya manusia di PT Pelayaran Bahtera Adhiguna.

5.

Sebaiknya manajer SDM membuat proses analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan merupakan proses menganalisa posisi atau jabatan dan mengumpulkan informasi selengkap mungkin untuk membuat job description.

6.

Sebaiknya perusahaan memberikan masa orientasi kepada karyawan baru pengenalan kepada karyawan-karyawan lama, karyawan baru tersebut sebaiknya diberikan penjelasan tentang profil perusahaan secara lengkap, penjelasan mengenai kode etik dan peraturan, kebijakan sosialisasi yang berlaku di perusahaan, dan dibukanya jalur komunikasi dengan tujuan untuk mempermudah

karyawan baru untuk menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan pekerjaanya. 7.

Sebaiknya perusahaan perusahaan menentukan seorang petugas pengawas absensi untuk mengawasi prosedur absensi karyawan untuk mencegah tindakan ketidakdisiplinan karyawan.

8.

Sebaiknya cara yang dapat mengatasi kesalahan dalam penilaian seperti yang telah dikemukakan oleh Wilson Bangun (2012) yaitu penilai diberikan deskripsi pekerjaan dan diinstrusikan mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan, penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan, penilai diberi pelatihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan memberikan rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

9.

Sebaiknya perusahaan merumuskan secara musyawarah terkait penerapan program reward and punishment, melaksanakan pengawasan terhadap karyawan perusahaan yang disesuaikan dengan visi dan misi perushaaan, dan mensinergikan antara tujuan dari program reward and punishment dengan penilaian kinerja yang jelas dan sesuai dengan realita tugas dan pekerjaan karyawan.

REFERENSI Agoes, Soekrisno. (2007). Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh Kantor Akuntan Publik Jilid 1 (Edisi Ketiga ed.). Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2010). Auditing and Assurance services: an integrated approach. (14th Edition ed.). United States of America: Pearson education. Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. Bayangkara, IBK. (2008). Audit Manajemen: Prosedur dan Implementasi Management Audit. Jakarta: Salemba Empat. Boynton, W. C., Johnson, R. N., & Kell, W. G. (2005). Modern Auditing (Edisi Ketujuh ed.). (Y. Sumiharti, Ed., P. A. Rajoe, G. Gania, & I. S. Budi, Trans.) Jakarta: Erlangga. Burns, Jennifer., & Fogarty, John. (2010). Approaches to auditing standards and theirpossible impact on auditor behavior. International Journal of Disclosure and Governance , Vol. 7, 4, 310–319, 311. Dasa, Devarajan. (2010). Human Resources Audit. The International Journal's of Social Science & Management , 91. Guy, D. M., Alderman, C. W., & Winters, A. J. (2003). Auditing (Edisi Ke-5 ed.). (Y. Sumiharti, Ed., P. A. Rajoe, & I. S. Budi, Trans.) Jakarta: Erlangga. Halim, Josephine. (2010). Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Pada PT.Royalton Indonesia. Tesis SI. Universitas Bina Nusantara, Jakarta

Ilyas, Y. (2003). Kiat sukses Manajemen Tim Kerja. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Juanita, Theresia. (2010). Audit Manajemen Atas Sumber Daya Manusia Pada Bank ANZ-Panin. Tesis SI. Universitas Bina Nusantara, Jakarta Rahayu, Siti. Kurnia., & Suhayati, E. (2010). Auditng: Konsep Dasar dan Pedoman Pemeriksaan Akunatansi Publik (Edisi Pertama ed.). Yogyakarta: Graha Ilmu. Rai, I. Gusti. (2008). Audit Kinerja pada Sektor Publik. Jakarta: Salemba Empat. Rivai, Veithzal. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan; Dari Teori Ke Praktik (Edisi 2 ed.). Jakarta: Rajawali Pers. Sulistiyani, Ambar. Teguh., & Rosidah. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik (Edisi Kedua ed.). Yogyakarta: Graha Ilmu. Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana. Tunggal, Amin. Widjaja. (2012). Pokok - Pokok Audit Manajemen. Jakarta: Harvarindo. Yuniarsih, T. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia; Teori, Aplikasi, dan Isu Penelitian (Cetakan Ke-1 ed.). Bandung: Alfabeta.

Riwayat Penulis Adhiguna Wahyu Nugorho. Lahir di kotaTemanggung, Jawa Tengah pada 13 Maret 1991. Penulis menamatkan pendidikan S1di Universitas Bina Nusantara dalam bidang akuntansi pada tahun 2013.