Atlant Groep Helmond

Atlant Groep Helmond

Inhoudsopgave

Voorwoor d . . . . . . . . . . . . . .1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . .3 Binnenstebuiten . . . . . . . .5 Juiste persoon op de juiste plek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Leer-werkbedrijf . . . . . . . . . . . . . .7 Samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . .7 Contractmanagement . . . . . . . .8

jaarverslag 2003 atlant groep

Direc t Werk . . . . . . . . . . . . .9 Detacherin g . . . . . . . . . . . 11 De Atlant Groep in cijfers . . . . . . . . . . . . . . . 13

1

V

o

D

o

r

w

o

o

r

d

it is het eerste jaarverslag van de Atlant Groep in Helmond. Het bedrijf is per 1 januari 2002 ontstaan door een samenwerkingsovereenkomst tussen stichting Stap en de gemeenschappelijke regeling Helso Helmond. Het is een enerverend jaar geweest voor alle betrokken partijen: medewerkers, directie, ondernemingsraad en bestuur. Enerverend, niet alleen vanwege het samengaan van twee bedrijven, maar ook door de snelle opeenvolging van veranderingen in de sociale zekerheid en onze moeilijke financiële startpositie.

Theo van Kroonenburg


Anticiperend op de maatschappelijke ontwikkelingen en gedreven door de economische noodzaak heeft de organisatie in 2002 de beweging ingezet van “binnen naar buiten”. Deze beweging had tot gevolg dat de organisatie op alle fronten binnenstebuiten werd gekeerd. Niet renderende afdelingen werden opgeheven. Op het personele vlak betekende dit dat een groot aantal directe en indirecte medewerkers op andere posities werden ingezet. Passende werkplekken die, in tegenstelling tot het verleden, steeds vaker búiten de muren van de Atlant Groep werden gevonden. Extra inspanningen werden gepleegd om de relatie met externe partijen te verbeteren en een basis te leggen voor zogenoemde co-makerrelaties en strategische allianties. De structuur van het bedrijf werd ter ondersteuning van deze maatregelen ingrijpend gewijzigd. Ook de totale huisvestingssituatie werd onder de loep genomen. H et streven om klanten (ook de gemeenten) voor een langere periode aan het bedrijf te binden kreeg alle aandacht, hetgeen o.a. resul teerde in een langdurige contractuele relatie met een grote assemblageklant. Samen met toeleveranciers én deze klant werd een samenwerkingsconcept uitgewerkt waarbij ook een gezamenlijke nieuwe huisvesting werd vormgegeven. Deze nieuwbouw zal eind 2003 worden opgeleverd. Ook werd er afscheid genomen van een aantal klanten die voor de Atlant Groep niet de toegevoegde waarde konden leveren die noodzakelijk is. De marktpositie van de divisie Reïntegratie werd fors beïnvloed door de Europese wetgeving met betrekking tot gemeentelijke aanbestedingen. De tucht van de markt werd in 2002 direct voelbaar toen zes Peelland-gemeenten, aandeelhouder van de zojuist opgerichte Atlant Groep, besloten hun reïntegratietrajecten onder te brengen bij een Amerikaans bedrijf dat haar producten goedkoper op de markt kon brengen. Door deze onverwachte keuze voor een concurrerend bedrijf werd de divisie Reïntegratie genoodzaakt haar geo -

grafische werkgebied, en haar productenaanbod te vergroten om daarmee haar marktpositie te behouden. Eind 2002, tenslotte, werd de Raad van Advies for meel geïnstalleerd; deze raad droeg wezenlijk bij tot de opstelling van de beleidsvoornemens over 2003. H et pakket van maatregelen waaraan door medewerkers, ondernemingsraad en directie hard en succesvol is gewerkt, waren noodzakelijk om te komen tot een verbetering van de financiële positie . Het jaar 2002 werd voor het eerst in jaren met een financieel positief resul taat afgesloten, waarbij tevens de sociale doelstellingen werden gerealiseerd. Hiermee werd de basis gelegd voor een succesvolle ontwikkeling van het bedrijf. T. A. G. van Kroonenburg Algemeen directeur.

2

Algemeen Directeur

Dienstverlening

Industrie

Concernstaf

Intake en Toeleiding detachering WIW/WSW

Groenvoorziening

Productiegroepen 1 en 2

Soc. Controlling

Schoonmaak

Grafische Eindafwerking

Fin. Controlling

Training/scholing/ begeleid werken Ind. Detacheringen

Poedercoating

ATC Organisatieschema 2002 Kwekerijen

Communicatie


Reïntegratie

3

I

René Walenberg


D

it jaarverslag,het eerste van de Atlant Groep, is niet in de laatste plaats bedoeld als een verantwoording naar onze vertegenwoordigers in de Centrale Ondernemingsraad. Het jaar 2002 is een bewogen jaar geweest; ook voor deze vertegenwoordigers. Zij hebben de veranderingsprocessen op de voet gevolgd en kwamen dan ook regelmatig met de vraag: “Wat gaat dit allemaal opleveren?” Veranderinge die nodig waren om de evidente synerguievoordelen die opgesloten lagen in het samengaan van beide bedrijven, zo optimaal mogelijk te benutten. U it de jaarrekening 2002 die in april door het bestuur werd vastgesteld blijkt dat de financiële resultaten in het eerste jaar van ons bestaan

n

l

e

i

d

i

n

g

beduidend beter waren dan in het Ondernemingsplan 2002/2003 voorzien. In dit Ondernemingsplan werd een verlies begroot van € 537.500,= waarbij we uitgingen van het zwartste scenario: inkomsten aan de zuinige kant en de kosten zo reëel mogelijk geraamd. In dit verlies waren de uit te voeren reorganisaties uiteraard verwerkt. In deze prognose werd rekening gehouden met aanzienlijke boekverliezen en een lagere toegevoegde waarde als gevolg van frictiekosten. Ook het treffen van voorzieningen voor bodemsanering, incourante voorraden en dubieuze debiteuren droeg bij tot dit geprognotiseerde, negatieve resultaat. Met het bestuur van de Atlant Groep is deze benadering afgestemd. De in het Ondernemingsplan aangekondigde acties werden opgenomen in de documenten van onze Planning&Control cyclus, om ze zodoende effectief ten uitvoer te kunnen brengen. In de kwartaalrapportages werd over de voortgang ervan gerap porteerd. Indien er afwijkingen waren, die een negatief effect opleverden (bijvoorbeeld als gevolg van een langere doorlooptijd), werden er nieuwe voorstellen gedaan om die te compenseren. Cijfers die door ons worden aangeleverd zijn aan de voor zichtige kant, waarbij we ons zeker niet rijk rekenen, zodat in principe de bodem bekend is en onze resultaten uiteindelijk vaak beter zijn dan geraamd. De documenten uit de P&C cyclus als afgeleide van het Ondernemingsplan zijn het kompas waarop de Atlant Groep vaart. De invoering van een deugdelijke P&C cyclus heeft een aantal positieve gevolgen. Cijfermateriaal komt korter na de maandafsluiting ter beschikking. Hierdoor kunnen in de kwar taalbesprekingen binnen de divisies kwalitatief betere en duidelijker analyses worden getrokken en kan het management adequater aanvullende maatregelen nemen om de geplande resul taten te realiseren. Door de invoering van een delegatie- en mandaatbesluit is er helderheid gekomen over de vraag wie welke besluiten kan nemen. Tevens is het aantal budgethouders beperkt tot het niveau van afdelingsmanagers. In een situatie waar scherp op kosten moet worden gestuurd en er snelheid van handelen is geboden, is dit een belangrijke voorwaarde. Ongetwijfeld hebben velen moeten wennen aan de wijze waarop we de kwartaalbesprekingen vorm geven. Het zijn feitelijk de belangrijkste besprekingen tussen directie en management waar het gaat over het functioneren van onze organisatie en het

realiseren van onze doelstellingen. Om deze plannen daadwerkelijk te rea liseren, wordt nadrukkelijk commitment geëist van de leidinggevenden van de Atlant Groep. In 2002 zijn we er uiteindelijk goed in geslaagd om onze plannen ten uitvoer te brengen. Na een aarzelende start in het eerste half jaar , werden, na de vakantie, de resultaten snel beter. De toegevoegde waarde bleef minder achter dan geraamd en de kosten konden we behoorlijk terugdringen. Een hoger subsidiebedrag van het rijk waarin compensatie zat verwerkt voor de door het kabinet eerder getroffen maatregelen droeg ook bij aan het uiteindelijke positieve opera tionele resultaat. Een belangrijk deel van dit resultaat gaat naar een bestemmingsreserve die gebruikt zal worden om onze I(nformatie) C(ommunicatie) T(echnologie) op een hoger peil te brengen. Dit laatste is een belangrijke voorwaarde om het organisatieveranderingsproces binnen de Atlant Groep op een adequate

4 wijze te faciliteren.

Door de verhuizingen die in 2003 gepland zijn wor den de meeste medewerkers die deel uitmaken van onze infrastructuur gehuisvest in het hoofdgebouw aan het Montgomeryplein. Dit zal zeker een positief effect hebben op de gemeenschappelij ke cultuur die aan het ontstaan is. Door invulling te geven aan de doelstellingen die op het gebied van

De Atlant Groep is de moeite waard. Wij realiseren onze financiële en sociale doelstellingen. Dat is van belang voor onze klanten/cliënten en onze aandeelhouders. Dat is ook van belang voor onze medewerkers. Wie wil er geen deel uitmaken van een winnend team? Dat vraagt dat onze medewerkers zelf ook nog een slag moeten maken. De Atlant Groep verwacht van haar medewerkers dat ze spelers zijn die daadwerkelijk mee doen en geen toeschouwers die vanaf de tribune of de zijlijn alleen commentaar leveren op het spel. Onze omgeving volgt onze verrichtingen op de voet en door de marktwerking moeten we onze producten, diensten en prestaties steeds scherp blijven toetsen aan de markt. Door daadwerkelijk het spel mee te willen spelen oefen je invloed uit op het resultaat. Daar is binnen de Atlant Groep alle ruimte voor. Na de mooie start in 2002 komen er opnieuw mogelijkheden die er toe zullen leiden dat deze start een goed vervolg krijgt. Die mogelijkheden zullen we grijpen! L.G.M. Walenberg adjunct-directeur, directeur Concernstaf


Zijn we in 2002 met forse ingrepen gestart; in 2003 en verder zal dit proces worden doorgezet. De Atlant Groep als organisatie zal zelf in staat moeten zijn de dynamiek in onze omgeving positief te vertalen naar kansen en mogelijkheden voor ons bedrijf. Een taakvolwassen organisatie die lean and mean is en voldoende eigen kritisch vermogen heeft om de noodzakelijke maatregelen te treffen en uit te voeren. Snelle besluitsvorming is vereist in de turbulente markten waarin wij opereren.

P&O en Communicatie zijn benoemd moet dit proces versneld worden. Daardoor zijn we ook beter in staat de synergievoordelen die eerder genoemd zijn sneller en met een grotere impact te realiseren. Management en medewerkers van de Atlant Groep dienen ondernemend en resultaatgericht te werken. Met oog voor kwaliteit dienen onze indirecte functies nog verder te worden beperkt. Dit proces wordt ondersteund door de keuzes die gemaakt zijn in het kader van onze portfolio en in een adequate ICT inrichting voor zowel ons intern - maar zeer zeker ons extern functioneren. Partnership, co-makership, relatie- en netwerkbeheer worden steeds belangrijker om onze doelstellingen te reali seren.

5

B

M

i

n

n


et ‘binnenstebuiten’ zou je in één woord de belangrijkste ontwikkelingen binnen de Atlant Groep in 2002 kunnen kenmerken. De samenwerking tussen Helso Helmond en STAP - de bedrijven waaruit de Atlant Groep is ontstaan - werd op 1 januari 2002 een feit. Het nieuwe bedrijf is in het afgelopen jaar rigoureus op de schop gegaan en is zich meer gaan richten op de buitenwereld en minder naar binnen zoals menigeen zich vooral het ‘oude’ Helso-deel zal herinneren.

e

n

s

t

e

b

u

i

H et eerste teken van deze verandering was te zien op 2 januari toen de medewerkers deelnamen aan een nieuwjaarsontbijt ter viering van het samengaan van beide bedrijven. Ruim 1.200 medewerkers van Helso Helmond en STAP troffen elkaar hier voor het eerst in informele sfeer: een eerste uiting van samenwerking en een kennismaking met de leden van het ‘andere’ bedrijf. Er was een kennismaking - weliswaar op video - met de nieuwe algemeen directeur, Theo van Kroonenburg. Weinigen zullen op dat moment hebben kunnen voorzien hoe ingrijpend de veranderingen in het pas begonnen jaar voor iedereen zouden zijn. De nieuwe bedrijfskleuren en het nieuwe logo - voor het eerst te zien op de nieuwjaarsbijeenkomst - waren nog maar een voorteken van hoe het bedrijf daadwerkelijk binnenstebuiten zou wor den gekeerd. H et eerste kwartaal stond vooral in het teken van voorbereiding op de veranderingen die voor de deur stonden. Een snel en grondig onderzoek naar het wel en wee van het bedrijf: een Quickscan, was de eerste actie die de nieuwe algemeen directeur

t

e

n

ondernam. Uit deze scan kwam naar voren dat snel en doortastend ingrijpen nodig was om het tij te keren. Duidelijk werd dat een aantal activiteiten van het bedrijf te weinig rende rend waren en daarom beëindigd zouden moeten worden, ofwel grondig geherstructureerd. De metaalafdeling van de divisie Industrie was daarbij een van de meest urgente aandachtspunten. Er werd een ondernemingsplan opgesteld dat als grondslag diende voor de daarna op te stellen divisieplannen. Juiste persoon op de juiste plek Het aanpakken van niet renderende activiteiten was, zoals al gezegd, een primair aandachtspunt. De plannen hadden grote gevolgen voor de bedrijfs voering en er moest in geval van beëindiging aan de betrokken medewerkers alternatieve werkgelegenheid geboden worden. Daarom liep parallel aan het herzien van de bedrijfsactiviteiten een ander belangrijk thema uit het ondernemingsplan : de beweging van binnen naar buiten.

6

De meest zichtbare aan passingen zijn gedaan binnen de divisie Industrie. Erg ingrijpend was het opheffen van de metaalafdeling: alle machines werden verkocht, een aantal medewerkers vond een nieuwe plek bin n e n

Groenvoorziening, anderen werden extern gedetacheerd in de metaalbewerking. Naast het al genoemde sluiten van de metaalafdeling kwam er ook een eind aan de elektromontageactiviteiten. Verder werd het grafisch bedrijf onder de loep genomen en had ook daar een inkrimping van ruim 50% plaats. Over geheel 2002 gezien werd het aantal activiteiten van de divisie Industrie naar 4 kernactiviteiten teruggebracht. Bij de Schoonmaak daarentegen werd een andere strategie gevolgd. Vaak was het voor aspirant klanten een bezwaar dat dit bedrijfsonderdeel haar diensten verleent tijdens kantooruren. Er werd dan gekozen voor een ander bedrijf dat zijn diensten wel buiten kantooruren kon bieden. Het aantal opdrachten nam toe, toen we afnemers de voordelen die wij te bieden hadden konden laten zien. In 2002 werd onze samenwerking met een leverancier Marcel Kleinen over Schoonmaak: Vooral bij Schoonmaak is nogal wat veranderd. We hebben kleinere, niet goed renderende accounts opgezegd, maar kwamen daar heel verrassend een onverwacht sterke klantenbinding tegen. Bijvoorbeeld klanten die zeiden: 'als het schoonmaakwerk bij ons niet voldoende opbrengt, dan verhoog de prijs maar, maar we willen dat jullie mensen bij ons blijven poetsen.” Een ander verschijnsel is, dat we een aantal klanten hebben weten te overtuigen van het voordeel van overdag schoonmaken. En dat terwijl ze dat altijd als een nadeel gezien hadden. Het kunnen zien door wie, en hoe er wordt gepoetst en dàt er ook werkelijk wordt gepoetst geeft een persoonlijke binding en vertrouwen in de kwaliteit van ons bedrijf. En die kwaliteit moet je maar afwachten als het 's avonds wordt gedaan.

van kinderveiligheids stoeltjes bestendigd voor de langere termijn en kon een contract voor tien jaar worden afgesloten voor de montage van deze producten. De uit dit contract voortvloeiende werkzaamheden zijn goed voor emplooi van ruim driehonderd medewerkers. In het afgelopen jaar hadden deze activiteiten plaats op twee locaties; vaak vormde de logistiek het struikelblok voor een efficiënte productie. Vandaar dat in het najaar de eerste spade in de grond ging voor de nieuwbouw van een pand waarin naast de aktiviteiten van de


Die beweging kon bestaan uit: De overstap van medewerkers naar Groenvoorziening of Schoonmaak of het detacheren van medewerkers buiten het bedrijf. In groepsverband of individueel. Om de bewegingen in de personele sfeer een optimale kans te geven werd halverwege het jaar het Atlant Transfer-project in het leven geroepen. Voornaamste doel van Atlant Transfer was het brengen van de juiste persoon op de juiste plaats. Hiervoor werden in betrekkelijk korte tijd de kwaliteiten van de (ca. 300) over te plaatsen medewerkers in kaart gebracht om een zo goed mogelijke aansluiting te vinden bij het beschikbare werk. Als waardering voor de bereidheid tot verande ren van werkplek werd aan de betrokkenen een rugzak aangeboden.

7 Marcel Kleinen: “Door het samengaan van Helso Helmond en STAP ontstond een smeltkroes van twee bedrijfsculturen. Die twee culturen hebben in het afgelopen jaar wel veel van- en aan elkaar geleerd, maar ze bestaan nog steeds naast elkaar. Je hoort nog steeds: 'Dit of dat doen wij niet zo'. Daarbij vraag ik dan: 'Hoezo wij, wie zijn wij?' En dan blijkt dat 'wij' te slaan op één van de twee bloedgroepen die kennelijk nog in het bedrijf bestaan. Helso is daarbij duidelijk de formele, meer georganiseerde tak, terwijl de STAP-cultuur de meer creatieve, informele groep is. Een belangrijke verworvenheid in het jaar 2002 is het jaarlijks opstellen van een gedegen ondernemingsplan en de daarbij horende divisieplannen met duidelijke, haalbare doelen en een goede periodieke rapportage. Deze werkwijze hebben we voornamelijk te danken aan Theo (van Kroonenburg).”


Atlant Groep ook DPI gevestigd gaat worden. DPI (Dielco Plastics Industrie BV) produceert de kunststof spuitgietonderdelen van het genoemde stoeltje. In het najaar van 2003 zal deze nieuwbouw betrokken worden. De activiteiten op de twee bestaande lokaties (Noorddijk en Vossenbeemd) zullen dan worden beëindigd. In het ondernemingsplan

werd geconstateerd dat onze infrastructuur gericht op montage goed uitgebreid zou kunnen worden met VAL-activiteiten (Value Added Logistics). Vooral bij de montage van voornoemde stoeltjes zal deze activiteit in het nieuwe gebouw tot ontwikkeling kunnen komen. Leer-werkbedrijf Een gevolg van het samengaan van Stap en Helso Helmond was de noodzaak tot het opzetten van de basisinstroomafdeling. Deze werd later in het jaar omgevormd tot het Atlant Trainings Centrum. Kenmerkend voor deze nieuwe afdeling is dat ze onder meer plaats biedt aan die medewerkers die niet in aanmerking kwamen voor een werkplek ‘buiten’. Bovendien krijgen op deze plek SW-instromers die niet direct elders geplaatst kunnen wor den, een eerste opvang en werkervaring. Ook voor instromers

vanuit de gemeenten en als trainingsafdeling voor reïntegratie wordt de afdeling ingezet. Door het samenvoegen van afdelingen voor eenvoudige montage tot ATC, tenslotte, ontstond een grotere afdeling met minder schotten en minder productieleiding. Samenwerking Het samengaan van Helso Helmond en STAP is een logische zaak als men kijkt naar de sterke kanten van beide bedrijven. STAP heeft in het verleden een naam opgebouwd op het gebied van reïntegratie , maar was voor het ontwikkelen van kennis en vaardigheden van haar cliënten grotendeels aangewezen op externe bedrijven. Helso Helmond had als SW-bedrijf een zeer uitgebreide ervaring in het bieden van aangepast werk - en had daarmee de mogelijkheden tot het creëren van leer-werkplekken - in eigen huis. Voor beide bedrijven betekende samengaan dan ook een uitbreiding van elks eigen mogelijkheden. Natuurlijk is het niet zo dat van dag één af aan beide bloedgroepen geruisloos in elkaar zijn overgegaan tot A t l a n t - m e d ewerkers. Vooral in de eerste

8 maanden kwamen de verschillen duidelijk aan het licht. STAP was gewend te opereren in de reïntegratiemarkt, waar de concurrentie groot is. Voor een succesvolle bedrijfsvoering was dan ook een com merciële aanpak door de consulenten vereist. Helso Helmond daarentegen was meer gericht op het bieden van aangepaste arbeid en het maken van producten. verbouwingen aan het pand aan het Montgomeryplein moesten worden ondernomen. Ver-bouwingen die hun aanvang zullen nemen in het voorjaar van 2003. Door het inkrimpen van de activiteiten van Industrie kwam hiervoor voldoende ruimte vrij en kon er zelfs aan gedacht worden om het pand om te vormen tot een bedrijfsverzamelgebouw. Deze gedachte werd in de loop van het tweede semester van 2002 voor het eerst naar buiten geventileerd. In 2003 zullen de eerste gesprekken met gegadigden hierover plaats hebben. Het afgelopen jaar stond ook in het teken van naar buiten treden op het communicatieve vlak. Burgemeesters, wethouders en managementteams van de in de Atlant Groep deelnemende gemeenten kregen de gelegenheid om binnenshuis kennis te maken met het nieuwe bedrijf. In het najaar werd onder deze gemeenten een klanttevredenheidsonderzoek gehouden naar de diensten die de Atlant Groep aan betreffende instanties levert. Pers en andere media besteedden veelvuldig aandacht aan de Atlant Groep en de veranderingen die het bedrijf doorliep. In september waren we met een stand vertegenwoordigd op de businessdagen waar we veel aandacht op ons wisten te vestigen. Niet alleen extern, maar ook intern werd ruim aandacht besteed aan communicatie. Zo kwam vanaf juni een intranet-site in de lucht. Na een try-out van enkele maanden is in oktober een volwassen versie van deze communicatie-vorm gestart voor de ongeveer tweehonderdvijftig aangesloten pc-gebruikers binnen het bedrijf.

Henk Beniers: “Bij de reorganisatie van de divisie Industrie hebben we uitgebreid aange geven wat we wilden gaan doen. Het was absoluut geen peuleschilletje! Driehonderd medewerkers moesten niet alleen ander, maar vooral pas send werk gaan krijgen. Hiervoor hebben we Atlant Transfer in het leven geroepen. Enerzijds hebben we zo de kwaliteiten van de betreffende mensen geïnventariseerd, anderzijds hebben we gezocht naar passend werk voor die kwaliteiten. Als stimulans hebben we de mensen die de stap naar ander werk aangingen een rugzakje gege ven.”


Ook was er, doordat beiden afzonderlijk vanuit eigen gebouwen opereerden, niet van meet af aan sprake van een fysiek samengaan. Hierdoor werd een snellere integratie van beide bedrijven bemoei lijkt. Het eerste half jaar werden diverse mogelijk heden onderzocht om het personeel van beide bedrijven in één vestiging onder te brengen. In het najaar van 2002 werden deze plannen voorgelegd aan betrokken personeelsleden. De eerste verhuizin gen hadden plaats in de laatste weken van decem ber; medio 2003 wordt het pand aan de Binnen Parallelweg niet langer gebruikt door de Atlant Groep. Het huisvesten van het personeel op één locatie hield in dat ingrijpende

Contractmanagement In het ondernemingsplan werd ook de noodzaak om te komen tot een groter commitment van het hoger en midden kader aangegeven. Doen wat we zeggen en vertellen wat we doen zijn de voornaamste ingedriënten in dit proces.

9

D

i

r


Pim Dado: De privatisering van de arbeidsbemiddeling in 2001 had een grote impact op de reïntegratiebedrijven. De verschillende bedrijven kregen te maken met de marktwerking waardoor de concurrentie fel werd. Er zijn in Nederland ongeveer 800 reïntegratiebedrijven. Om hun marktpositie te behouden zijn ze soms gedwongen hun product onder de kostprijs aan te bieden. Dat heeft natuurlijk ook invloed op de kwaliteit van het product. Nu de conjunctuur terugloopt wordt het aanbod groter én wordt het moeilijker werkzoekenden te plaatsen. Ik verwacht dan ook dat het aantal reïntegra tiebedrijven dat zich in deze markt kan handha ven op termijn niet groter zal zijn dan ongeveer 200. Enerzijds wordt dat veroorzaakt doordat bedrijven failliet gaan, anderzijds door overnames en fusies.

e

H

c

t

W

et project ‘Direct Werk’ is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de Gemeente Helmond. Het concept komt er op neer dat bijstandsaanvragers die kunnen werken binnen 24 uur aan de slag gaan bij de Atlant Groep. Gedurende vier tot zes weken werken zij vijf ochtenden per week bij de Atlant Groep. De middagen worden gevuld met een ander programma; scholing of sollicitatietraining. De filosofie erachter is dat de afstand tot de arbeidsmarkt zo klein mogelijk gehouden wordt door de deelnemers verplicht arbeidservaring op te laten doen, of ze deze te laten behouden. In die periode stroomt 17% van de aanvragers door naar werk, 76% neemt deel aan een vervolgtraject; de overige 7% komt in aanmerking voor sociale activering. Het aangeboden werk is veelal eenvoudig van aard. Na maximaal zes weken gaat de aanvrager verder op een andere weg, zoals bijvoorbeeld een opleiding bij het ROC of een stageplaats bij een van de vele bedrijven waarmee de Atlant Groep samenwerkt. Begeleiding van dit deel is natuurlijk een van de specialisaties van de reïntegratie-tak. Het project ‘ Direct Werk ’ ging van start in september 2002. Voor de Gemeente Helmond was de Atlant Groep de aangewezen partner om dit project ten uitvoer te brengen. Alle voorwaarden om dit project succesvol te laten verlopen zijn in het bedrijf aanwezig. In de eerste plaats de ruime mogelijkheden van het Atlant Voor STAP is er in die paar jaar veel veranderd. Voorheen waren we monopolist. Onze klanten, de werkzoekenden, kwamen min of meer vanzelf op ons af. Nu zijn onze klanten de betalende opdrachtgevers: de gemeenten en het UWV. In competitie met andere reïntegratiebedrijven moeten we ze als klant proberen te werven. Daarom is het van belang dat we ons onderscheiden van anderen. Een beter product, een meer uitgekiende methodiek, effectiever en efficiënter werken dan onze collega's. Jarenlang zijn we bekend, zelfs min of meer beroemd geweest om onze methodiek. Uit binnen- en buitenland kwamen reïntegratiebedrijven bij ons kijken hoe wij met reïntegratie omgingen. Maar dat betekent niet dat we nu op onze lauweren kunnen gaan rusten. Het ontwikkelingsproces moet doorgaan en we zullen nog beter moeten worden in ons vak.(Pim Dado)

e

r

k

Trainings Centrum dat er op gericht is om snel eenvoudig werk te bieden: de SW-poot van ons bedrijf heeft daar een jarenlange ervaring in opgebouwd. Onze divisie Reïntegratie kan een prima rol vervul len waar het gaat om intake en doorstroom. Het is immers niet zo dat een bijstandsaanvrager per definitie eenvoudig werk geboden krijgt: de aard van het werk wordt zo goed mogelijk op de kwa liteiten van de cliënt afgestemd. Anders gezegd: er wordt veel meer gekeken naar wat hij of zij wèl kan dan naar wat iemand nièt kan. Dat de Atlant Groep snel en adequaat kon inhaken op de denkwijze van de Gemeente Helmond ten aanzien van ‘Direct Werk’ is mede te danken aan het eerder in het jaar vastgestelde ondernemingsplan en de daaruit voortvloeiende veranderingsacties. In het ondernemingsplan en de daaronder liggende divisieplannen werd vast gesteld dat grote aan dacht gegeven moest worden aan het detacheren van medewerkers. Helso en Stap hadden door de jaren heen een ruime ervaring opge-

10

De afdeling Catering past helemaal in het nieuwe beeld van de Atlant Groep: klantgericht, gericht op de toekomst en gericht naar buiten. Als we inderdaad tot een bedrijfsverzamelgebouw komen, is catering er volledig op voorbereid ook aan de andere partners diensten te leveren.


Voor de Groenvoorziening is het samengaan van Helso Helmond en STAP eigenlijk nauwelijks van invloed geweest. Ook de 'groenklanten' hebben er vrijwel niets van gemerkt. Vanuit de aard van het vakgebied is de Groenvoorziening altijd al een autonoom deel van de organisatie geweest en is dat ook na 1 januari 2002 gebleven.

bouwd in het detacheren van individuele medewerkers. In het ondernemingsplan werd vastgesteld dat medewerkers ‘de beweging van binnen naar buiten’ zouden moeten gaan maken. Een beweging die enerzijds gericht was en is op het verbeteren van het bedrijfsrendement, anderzijds op een verdere ontwikkeling van de medewerkers. Het kennismaken met het reguliere bedrijfsleven zag en ziet men als een positieve stimulans voor deze ontwikkeling. Voor detachering zag de directie twee rich tingen: individuele en groepsdetachering. Met dit laatste fenomeen had Helso Helmond vanaf 2001 een eerste ervaring opgebouwd in samenwerking met Ergonbedrijven in Eindhoven.

11

D

e

t

N


a een aarzelend begin heeft tegen het eind van het jaar de groepsdetachering een omvang aangenomen die goede verwachtingen geeft voor de toekomst. Het vinden van interne medewer kers die bereid zijn deel te nemen aan groepsdetachering verloopt iets moeizamer dan gehoopt. Vrees voor het grote onbekende waardoor de medewerkers wat langer de kat uit de boom kijken, draagt voor het grootste deel hier aan bij. Toch geven medewerkers die de stap wel hebben genomen achteraf vaak te kennen dat ze het betreuren dit niet al veel eerder te hebben gedaan. M et groepsdetachering werd al in 2001 gestart Het betrof hier een samenwerkingsproject met Ergonbedrijven waar bij medewerkers gevraagd werden voor logistieke werkzaamheden voor een expediteur voor vrachtauto-onderdelen. Dit samenwerkingsverband werd in 2002 voortgezet. H et sluiten van de metaalafdeling en de verkoop van de machines resul teerde in een samenwerkingsverband met een metaalbewerkingsbedrijf.

a

c

h

e

r Bij dit bedrijf werden in de loop van 2002 een twintigtal metaalbewerkers gedetacheerd. Zij werden geplaatst onder de leiding van een werkleider van de Atlant Groep.

Voor een bedrijf in relatiegeschenken werden binnenshuis al werkzaamheden verricht. In de loop van het voorbije jaar is een start gemaakt met het detacheren van onze medewerkers binnen dit bedrijf. Tegen het eind van het jaar was het aantal gedetacheerden bij deze klant gegroeid tot ongeveer 35. Ook deze medewerkers worden door een ‘eigen’ werkleider begeleid. Detachering is een activiteit die beide bedrijven (Helso Helmond en Stap) al uitvoerden voor hun samengaan. Toch verschilden de invalshoeken: bij Stap was dit een mogelijkheid om haar cliënten een leerproces aan te bieden; uitstroming naar een reguliere baan was het uiteindelijke doel. Voor Helso Helmond was detachering een van de producten die het bedrijf te bieden had. Daar waar cliënten van Stap de kans kregen zich een baan eigen te maken, ging men bij Helso Helmond zoeken naar medewerkers die de kwaliteiten hadden om de baan aan te kunnen. Vóór 2002 ging het bij detacheren voornamelijk om individuele detacheringen.

Bij detachering gaat het er in de eerste plaats om dat mensen terecht komen op een plaats waar ze zich lekker voelen, werk doen dat ze graag doen en dus volledig tot hun recht komen. (Marcel Kleinen)

i

n

g

Bij detacheringen bestaan duidelijk twee verschillende vakgebieden met verschillende doelstellingen naast elkaar. Detachering WSW, afkomstig uit het vroegere Helso Helmond, is voornamelijk bedrijfsmatig, gericht op de toegevoegde waarde die een medewerker genereert voor de Atlant Groep. Iemand die in WSW-verband wordt gedetacheerd werkt vaak voor jaren bij hetzelfde bedrijf. Het gebeurt dan ook nogal eens dat zo iemand vanuit het inleenbedrijf met pensioen gaat. Detachering WIW werd vóór 2002 uitgevoerd door STAP. Deze vorm van detacheren moet niet worden gezien als een doel op zich maar als een middel. Een middel, gericht op uiteindelijke uitstroom naar een reguliere baan.

12


13

D e

A t l a n t

G r o e p

i n

c i j f e r s

RESULTATENREKENING 2002 (x € 1. 000,--) Omschrijving

Begroting 2002

Netto-omzet Grond- en hulpstoffen c.a.

Gerealiseerd 2002

19.541 660

22.679 3.987

Toegevoegde waarde Overige bedrijfsopbrengsten

18.881 48

18.692 56

Netto opbrengsten

18.929

18.748


Rijksbijdrage Rijksbijdrage corr. 2000 Rijksbijdrage begeleid werk Subsidie ID-banen Subsidie leerlingwerkplaats Gemeentelijke bijdrage Bijdragen

30.146 717 50 204 626

Totale inkomsten Lonen WSW Personeelskosten WSW Lonen ambtelijk Personeelskosten ambtelijk Lonen WIW Personeelskosten WIW Lonen welzijn Personeelskosten welzijn Afschrijvingskosten Overige bedrijfskosten Rentelasten Subtotaal Bedrijfs- en financieringslasten

Gemeentelijke bijdrage in euro's per SW plaats

30.832 4545 85 224 626 31.743

32.308

50.672

51.056

31.396 1.367 4.870 200 3.274 91 2.763 77 1.813 4.013 808

jaar

bedrag

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

474 474 465 478 476 470 473 481 459

500

30.760 1.362 4.973 237 3.670 90 2.445 88 1.717 4.411 737

480 460 440 420 400

Operationeel resultaat Toevoeging bestemmingsreserve

50.672

50.490

-

566 556-

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Omzetten per gemeente per divisie Reïntegratie Dienstverlening Asten Deurne Gemert/Bakel Helmond Laarbeek Mierlo Someren Overige Totaal

Industrie

Totaal

48.139 178.432 30.412 649.064 141.429 63.364 85.417 676.211

303.013 999.995 137 780.454 1.292 4.206.325 4.577 565.534 490.249 303.745 3.108.992 10.042.888

351.152 1.178.564 812.158 4.859.966 706.963 553.613 389.162 13.828.091

1.872.468

10.758.307 10.048.894

22.679.669

14 personeelsbestand per ultimo 2002

aantal

fte's

Ambtelijk Welzijn WSW WIW Totaal

Ambtelijk Welzijn

WSW

WIW Totaal

Directie/CS

17

7

33

57

16,5

7

28,65

52,15

Industrie

42

4

919

965

40,82

3,5

816

860,32

Dienstverlening

20

30

557 282

889

19,5

25,65

502,84

248,07 796,06

7

26

51

6,2

22,33

13,6

42,13

1962

83,02

58,48 1361,09

248,07 1750,66

Reïntegratie

Totaal

86

18

67 1527 282

2001


Herkomst WIW-medewerkers 2002

Asten

3,2%

4,3%

Deurne

15,0%

13,5%

Gemert/Bakel

10,4%

7,4%

Helmond

54,6%

57,4%

Laarbeek

6,8%

6,7%

Mierlo

5,0%

5,7%

Someren

5,0%

5,0%

100,0%

100,0%

ziekteverzuim 2002 in % Ambtelijk Welzijn WSW WIW Directie/CS Industrie Dienstverlening Reïntegratie

3 4,1 7,4 4,4

1,3 6,7 5,4 6,1

11,6 14,3 18,5 12,96 17,7

15

I n h o u d s o p g a v e


Colofon: vormgeving en fotografie: Communicatie Atlant Groep electronic printing: drukkerij Vos Gemert

16


Inhoudsopgave

Het bestuur van de Atlant Groep Gemeente Asten

Mw. M.J.M. van de Ven-Meulendijks

Gemeente Deurne

Mr. Th.M. Welten, plv. voorzitter

Gemeente Gemert-Bakel

M.A.J.M. Prick, secretaris

Gemeente Helmond

P.G.M. Tielemans, voorzitter

Gemeente Laarbeek

J.J.C. van den Broek

Gemeente Mierlo

W.H.P.M. Vissers

Gemeente Someren

M.C.M. Kusters


Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Binnenstebuiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Juiste persoon op de juiste plek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Leer-werkbedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Contractmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Direct Werk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Detachering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 De Atlant Groep in cijfers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Atlant Groep Helmond

Recommend Documents