Řízení zdravotnického zařízení jako celku aneb poznání složitosti
Mgr. Jiří F o j t í k Čestlice 29.4. 2010
ČÁST 1 ANEB
POHLED SHORA
MAKROEKONOMICKÝ POHLED VÝDAJE NA ZDRAVOTNICTVÍ ČR /OECD n n n
ČR r. 2004 7,4% HDP (abs. 209 miliard Kč), r. 2008 7,0% HDP (abs. 259 miliard Kč) OECD r. 2007 v průměru 8,9% Německo 10,4%, Rakousko 10,1%, Francie 11,0%, Švýcarsko 10,8%, Kanada 10,1%, USA 16%
KDO TO ZAPLATÍ VEŘEJNÉ VÝDAJE / SOURKOMÉ VÝDAJE n n
Veřejné výdaje r. 2004 88,3% (abs. 185 miliard Kč), r. 2008 85,4% (abs. 219 miliard Kč) Soukromé výdaje r. 2004 11,7% (abs. 24 miliard Kč), r. 2008 15,5% (abs. 40 miliard Kč)
BILANCE ZDRAVOTNICTVÍ A PRAXE STŘIHU KRÁTKODOBÁ - NEVYROVNANÁ n n n n n
vědeckotechnický pokrok a nutnost postupů lege artis stárnutí populace růst cen zdrojů-inflace, lidský kapitál, technologie tlak pojišťoven na kvalitu – např. příloha č. 2 odborné společnosti, orgány hygieny
DLOUHODOBÁ – VYROVNANÁ n n
omezení zdravotní péče zvýšení daňové zátěže, popř. poměrů přerozdělení a spoluúčasti pacienta
SÍŤ NEMOCNIC V ČR /191/
ČÁST 2 ANEB
POHLED ZDOLA
KDE JSME ? analýza odhalí potřebu n
investic do movitého majetku v řádech 10 až 100 mil. Kč (zdrav. technika, informační technologie)
n
investic nemovitého majetku v řádech 100 miliónů, výjimečně i miliard Kč
n
posílení personálu a vybudování HR
n
chybějící koncepci zdravotnictví
KAM SMĚŘUJEME ?
ŘEŠENÍ ? Hlavním cílem je dosažení maximální efektivity • Zavedení procesu plánování a controllingu • Zavedení motivačního systému postaveného na kvalitním plánu • Řízení na základě analýzy odchylek • Sjednocení pohledu pro vrcholové řízení • Zajištění maximální dostupnosti řešení pro uživatele • Zvýšení kvality prezentovaných informací a jejich vypovídací schopnost
KOLO 1. dialog VLASTNÍK/MANAGEMENT VIZE, KONCEPCE, STRATEGIE zamyšlení nad rozsahem a strukturou péče vhodnou právní formou vlastnickým právem k majetku organizační strukturou modelem řízení a budování týmů stanovením pravomocí a odpovědností investiční politikou /PEST, SWOT analýza, hloubavý rozhovor – mentální modely, dialog, využití stávajících materiálů/
Výstupy ze SWOT analýzy Chirurgie
S
W
O
T
KV
- končetinová traumatologie na špičkové úrovni - silné centrum operací štítné žlázy
- nedostatek sester - stárnoucí kolektivy - o obor není zájem
- předělání JIP - mělo by tu být krajské traumatologické oddělení
- mizí universálnost chirurgů
So
- laparoskopická operativa žlučníku a kýly všech druhů intraabdominální a extraperitonealní technikou
- nedostatek personálu - tragické pracovní prostředí - havarijní stav operačního stolu
- stabilizace personálu - dovybavení pracoviště
- uzavření operačního sálu a pracoviště
Ch
- nárůst výkonů universální chirurgové - vysoceefektivní kolektiv - dva endoskopisté
- chybí ambulantní trakt - nedělá se cévní chirurgie a endokrinochirurgie
- jednodenní chirurgie - sjednotit statistiku, aby pojišťovna účtovala co bylo vykázáno
- centralistické tendence
Výstupy ze SWOT analýzy Územní zdravotnická záchranná služba
S - vybudováno celokrajské fungující zdravotnické zařízení - dobudována síť výjezdních stanovišť - lokalizace sídla v místě sídel ostatních složek IZS - etablováno v ES legislativě - jediný lékařský obor, který bude zaštítěn a regulován zákonem (3/09 ??? PS PČR) - nízká fluktuace zaměstnanců
W - neexistence vlastních prostor a vybavení pro rozvoj - nedostupná LZS - nedostatek lékařů a sester do posádek RLP - nepřítomnost centrálního urgentního příjmu - nepřítomnost superspecializované péče - lidé a technika v transportech mimo kraj
O
T
- výstavba vlastního sídla (IOP MZ – 37 mil Kč) - vybudování helipotru
- nedobytné pohledávky 4 mil (záchytná stanice) - nedostatek intenzivních lůžek v KK (převoz mimo KK) - zastarávání vozového parku - neprocvičeno při cvičeních předání většího počtu postižených zdravotnickému zařízení (např. KKN)
KOLO 2. práce MANAGEMENT/ZAMĚSTNANCI PROVOZNÍ OPATŘENÍ VEDOUCÍ KE ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY zamyšlení nad tím, jak s menším počtem pracovníků, nákladů na materiál a služby vykonat stejné, popř. větší množství práce a tuto „prodat“ ZP a stále přesvědčovat zaměstnance i pacienty, že je to pro ně prospěšné /PR vně i navenek, marketing/
klíč je 6-52-50-51
„6“ VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ AMBULANTNÍ PÉČE produktivita práce preskripce (téma center) plné využití pracovní doby a rozložení v čase spokojenost klienta – faktor čekání, prostředí, přístup personálu /sledujeme četnost výkonů, body v kontextu se smluvním ujednání, preskripci a produktivitu práce a rozložení v čase, prostor pro vyvolávací zařízení, objednávání přes internet „v mrtvé“ časy/
„6“ VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ Hospitalizační péče = platba za případ DRG n n n n
n
dosažení parametrů paušální složky úhrady (eliminace sankcí a regulací) příležitost je zvýšení podílu případů zařazených do alfa skupiny vykazování (hlavní, vedlejší diagnózy, výkony, DRG markerů, kritických výkonů), nezbytnost optimalizace dat maximum diagnostiky mimo dobu hospitalizace do odborných ambulancí (zejména u plánované péče) + její regulace vnitropodnikovými náklady a výnosy (599,699), odstranění duplicit spokojenost klienta – hotelové služby, personál – neverbální i verbální /vstup, oblečení, kravata, pozdrav a způsob komunikace/ /sledujeme počty případů a CM, skupinu nákladných pacientů/
„6“ VÝNOSY OD ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN /VZP/ ROZPĚTÍ DÉLKY POBYTU (LOS) = obvyklá, přiměřená délka pobytu n n
HIGH TRIM-POINT LOW TRIM-POINT
oproti KŘIVKÁM VÝNOSŮ (ČERVENĚ) A NÁKLADŮ (MODRÉ)
LTP
HTP
„52“ LIDSKÉ ZDROJE JAKO NEJCENĚJŠÍ KAPITÁL /= 50% nákladů, 100% ne-úspěchu/ IHNED – PROVÁZANOST VÝKONU A ODMĚNY n n
n
PERSONÁLNÍ AUDIT - SLEDOVÁNÍ PRODUKTIVITY POMĚROVÝMI UKAZATELI NA MĚŘITELNÉ JEDNOTKY VÝKONU A PŘES NIS, PŘÍLOHA Č. 2 zaměstnance nezajímají cíle organizace, ale to za co je hodnocen => vytvoření podmínek zainteresovanosti zaměstnanců na výsledku hospodaření a kvalitě nejosvědčenější cestou je přesunout větší část mzdových prostředků do variabilní složky mzdy a tím vytvořit motivační prostředí pro práci (při kolektivním vyjednávání, cílově až 40% mzdy formou variabilní složky)
V DELŠÍM HORIZONTU – BUDOVÁNÍ PERSONÁLNÍ KULTURY n
řízení lidských zdrojů /HR/- stupeň 2 a výše – výběr, rozmísťování, adaptace, hodnocení, motivace a propouštění, výchova talentů, plány nástupnictví /pozastavení - životní a pracovní jubilea, fotografie, vyhlášení nejlepších/
„50“ NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/ IHNED (DO 2 MĚSÍCŮ) – OBCHODNÍ ODDĚLENÍ vybudování obchodního oddělení v horizontální linii s analytikem a ekonomem revize smluv a smluvních vztahů, sestava dodavatelů dle objemu, personální změny (pozor na TOP dodavatele, zachovat přístup i jiným dodavatelům - cenová konkurence, rámcové smlouvy s více dodavateli, popř. kratší soutěžní období) z plánů investic nemovitého majetku, movitého majetku, DDHM vytvořit plán poptávkových a výběrových řízení s rozložením v čase – cash flow, proškolení vedoucích pracovníků, popř. nástupců (HR, v plánech rozvoje) /delegace činností, odpovědnosti/ - údaje z plánů se agregují do podnikatelského plánu sestavovaného vrcholovým vedením systém čáry, priorit – stanovují zaměstnanci na nižších stupních, přesouvání odpovědnosti směrem dolů, pravomocí – pocit spoluodpovědnosti, spokojenosti (HR) centrální registr poptávkových a výběrových řízení, archivace (kontroly a propuštění pro výstrahu)
„50“ NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/
DO 1 ROKU ŘÍZENÍ DLE BUDOUCÍCH ODCHYLEK ODDĚLENÍ BYZNYSU OD ZDRAVOTNICKÝCH PRACOVNÍKŮ pozitivní listy, limity, schvalovací úrovně, léková komise, účinné látky, antibiotická komise s provázaností na mikrobiologii, popř. klinické protokoly, komise SZM sledování budoucí spotřeby, prvních 10, manažerské sestavy pro primáře a sestry zpřístupněné i dalším zaměstnancům daného HS, výdej léků a SZM na pacienta, sledování nákladů na lůžko, na zaměstnance, na pacienta
„50“ NÁKLADY NA MATERIÁL /= 35% nákladů, 50% ne-úspěchu/ Zdravotnické zařízení
Oddělení
Dodavatel
Sklady
Oddělení Oddělení
Oddělení
Dodavatel
Oddělení Oddělení
elektronická výměna informací dodavatel- odběratel, konsignace, týden-14 dní-měsíc-¼ roku max. měsíční spotřeba zásob – cash flow
„51“ NÁKLADY NA SLUŽBY /= 10% nákladů, 30% ne-úspěchu/
revize smluv a smluvních vztahů (opravy mov. a nemovitého majetku, právní, IT, úklid, praní, ostraha, smluvní lékaři a jejich produktivita, popř. konkurenční chování) sestavy dodavatelů dle objemu otázky outsourcingu, vymezení servisních smluv (míra odevzdání se dodavateli), systém poptávkových a výběrových řízení při sestavování plánů nákupů investic a DDHM řešit i sjednocení majetku a následných servisních prací včetně pozáručního servisu – možnost i proškolení vlastních zaměstnanců
PLÁNY PRO TOP MANAGEMENT 1. PODNIKATELSKÝ PLÁN FINANČNÍ PLÁN PLÁN INVESTIC NEMOVITÉHO MAJETKU PLÁN INVESTIC MOVITÉHO MAJETKU PLÁN NÁKUPU DDHM PERSONÁLNÍ PLÁN 2. CASH FLOW A JEHO VÝHLED 3. POHLEDÁVKY A ZÁVAZKY 4. AGREGACE PLÁNŮ KDE JSME /produkce/ CO NÁS TO STOJÍ /HV/ 1 analytik, MIS (s rozpadem na detail, automaticky vyhodnotí a rozešle)
PLÁNY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT = ZEJMÉNA PRIMÁŘE, VRCHNÍ A STANIČNÍ SESTRY PÍSEMNÁ FORMA, PODPIS, ODMĚNY/HR/
1. KDE JSME - panel výkonnosti /jednoduchý/ 1.1. hodnoty dle smluvního ujednání – jako body, ZUM, počet hospitalizací, CM, preskripce 1.2. hodnoty dle myšlení příjemce = mluvit jazykem příjemce (záměrná manažerská nepřesnost) 1.3. analýza odchylek proti ref. období a plánu
2. CO NÁS TO STOJÍ – panel HV /jednoduchý/ vybrané srozumitelně označené náklady, výnosy analýza odchylek proti plánu s využitím budíků
3. MANAŽERSKÁ REKAPITULACE nejširší, jednotná jazykem TOP managementu (rozpad celku na části včetně poměrových ukazatelů)
ČÁST 3 ANEB
KOMUNIKACE
LÉKAŘ POCHYBIL !
poprvé
LÉKAŘ POCHYBIL !
podruhé
LÉKAŘ POCHYBIL !
potřetí
LÉKAŘ POCHYBIL !
počtvrté
LÉKAŘ POCHYBIL !
popáté
LÉKAŘ POCHYBIL !
pošesté
LÉKAŘ POCHYBIL !
posedmé
LÉKAŘ POCHYBIL !
poosmé
LÉKAŘ POCHYBIL !
podeváté
LÉKAŘ POCHYBIL !
podesáté
LÉKAŘ POCHYBIL !
pojedenácté
KOMUNIKACE, PR, MARKETING -> zaměstnanci -> pacienti ->média -> zřizovatel/vlastník -> pojišťovna – co (i společně) pro jejich pojištěnce, roční setkání
komunikační prostředky navenek – internet, tisková konference a písemná prohlášení, časopis, partnerství s médii, setkání dovnitř - intranet, časopis, dopis, porady, jubilea
NAŠE NEMOCNICE
Děkuji za Vaši pozornost
Kontakt: Mgr. Jiří Fojtík Tel: +420 602 337 685 Mail:
[email protected]
