Assessment Centre. Khawarita Siregar. Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara. BAB I Pendahuluan

Assessment Centre Khawarita Siregar Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara

BAB I Pendahuluan Salah satu kesulitan dalam menyeleksi seorang manajer ialah penilaian atas kemampuan untuk bereaksi terhadap situasi tertentu. Model manajemen yang berbeda akan mencapai hasil yang baik dalam situasi yang berbeda pula. Sebenarnya, pengembangan "Model Kontigensi dari Kepemimpinan" dikembangkan berlandaskan premis bahwa tidak ada suatu kepemimpinan dapat berhasil dalam semua situasi, dan bahwa motivasi dan kemampuan pemimpin untuk melaksanakan pengawasan dan mempengaruhi suatu situasi menentukan effektivitas kepemimpinan. Walaupun kepemimpinan dan manajemen bukanlah fenomena yang identik, telah diketahui bahwa effektivitas manajerial dipengaruhi oleh suatu kepemimpinannya dalam pelaksanaan tugas-tugas manajerial. Pegawai spesialis teknis lebih berorientasi pada hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan yang langsung berhubungan dengan isi dari pekerjaan ('work content') dan area fungsional dari bisnis seperti pemasaran, finansial, serta riset dan pengembangan. Terbalik dari tenaga spesialis yang berorientasi teknis, orang yang berorientasi manajerial memandang diri mereka memiliki kombinasi dari kemampuan dalam tiga bidang, antara lain: (1) analisis, (2) interpersonal, dan (3) emosional. Kemampuan analisis didefinisikan sebagan "kemampuan untuk mengindentiflkasi, menganalisis, dan memecahkan persoalan dalam kondisi kekurangan informasi dan ketidakpastian Keahlian interpersonal dapat dipandang sebagai "kemampuan untuk secara effektif untuk mempengaruhi orang lain, memimpin, memsupervisi, memotivasi, mengkomunikasikan, menyelesaikan konflik, dan memonitor performans kerja. " Kompetensi emosional didefinisikan sebagai "kemampuan untuk mengembang tanggung jawab yang besar, dan kemampuan untuk menjalankan kekuasaan tanpa beban atau rasa malu." Jadi jelaslah, bahwa keahlian yang diperlukan oleh tenaga spesialis profesional, manajer, dan jenis pekerja lainnya tidaklah sama.

BAB II ALAT SELEKSI MANAJEMEN Sasaran dalam penyeleksian manajer adalah untuk memaksimisasi kesesuaian antara orang yang dipilih dengan jabatan yang ada. Beberapa alat penyeleksian manajemen, antara lain : Pengujian dan Inventori 1 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Wawancara (interview) Permainan industri atau perusahaan Referensi Assesment Center (pusat penilaian manajemen)

II.1. Test dan Iventori Uji kecerdasan, uji kepribadian, dan uji minat ('ineterst inventories') merupakan predikator yang baik atas effektivitas eksekutif.Uji kecerdasan terbukti berguna dalam memprediksi performans supervisor yang langsung membawahi bawahan, tetapi bukan predikator yang baik untuk mengukur performans manajemen tingkat lebih tinggi. Intelligence test (Uji kecerdasan) Uji kecerdasan mungkin merupakan jenis pengujian yang paling luas penggunaannya. Test ini dikembangkan oleh para ahli jiwa. Uji kecerdasan adalah pengujian yang dilakukan untuk mengetahui kemampuan (mental) seseorang di dalam hal berpikir menyeluruh (comprehensive) dan logis (reasoning). Dari suatu penelitian diperoleh suatu hasil bahwa koefisien validitas jenis test ini mempunyai kecenderungan yang tinggi untuk karyawan-karyawan ahli (0,55), supervisor (0,40) dan juru tulis (0,35). Sedangkan untuk jabatan-jabatan seperti 'unskilled workers' dan 'sales clerk' hanya mempunyai koefisien validitas 0,08 dan 0,09. Interest test (Uji minat) Semua orang menyadari bahwa seseorang yang mempunyai minat terhadap sesuatu jabatan atau pekerjaan tertentu, akan mengerjakan dengan lebih baik daripada yang tidak berminat. Biasanya pelamar ditanya apakah ia suka atau tidak suka atau tidak terdapat perbedaan preferensi terhadap sesuatu hal, seperti penempatan, jenis hiburan dan lain sebagainya. Penempatan-penempatan untuk jabatan seperti akuntan, arsitek, dokter gigi, insiyur, manajer personalia, manajer produksi, dan guru banyak menggunakan tipe pengujian ini. Personality test (Uji kepribadian) Arti pentingnya kepribadian bagi keberhasilan suatu jabatan atau pekerjaan, tidaklah disangsikan lagi. Banyak orang mempunyai kecerdasan, bakat dan pengalaman terhadap suatu pekerjaan, tetapi gagal di dalam melaksanakannya karena tidak mampu bekerjasama dan memimpin orang-orang lain. Untuk mengetahui kepribadian inilah dilakukan jenis uji ini. Salah satu cara yang populer adalah dengan menggunakan serangkaian gambar, dan pelamar ditanya/diminta untuk membuat cerita yang dramatis bagi masing-masing gambar tersebut. II.2. Wawancara Mungkin wawancara merupakan metode seleksi satu-satunya yang paling luas digunakan. Wawancara banyak menghasilkan subjektivitas jika digunakan sebagai alat evaluasi, karena itu wawancara kurang dapat dipercaya. Sumber-sumber khusus sari tidak dapat dipercayanya wawancara ada beberapa jumlahnya. Pertama, wawancara menyediakan sasaran informasi yang sulit untuk dinilai seperti untuk menilai potensi kepemimpinan dan motivasi. Kedua, banyak penelitian tentang sumber-sumber khusus 2 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

subjektivitas telah menunjukkan hal-hal sebagai berikut : (1) mereka yang diwawancarai langsung sesudah calon yang lemah dinilai lebih mampu, (2) informasi yang tidak menguntungkan sering dianggap tertalu penting, (3) pewawancara yang bersifat stereo type yang menyarankan lebih banyak wanita untuk pekerjaan seperti pembantu redaksi dan lebih banyak pria untuk tenaga teknis personalia, (4) para pewawancara kadangkadang mengambil keputusan terlalu dini dan melakukan wawancara selebihnya untuk mencari informasi yang memperkuat, (5) jika informasi yang menguntungkan sebelum informasi yang merugikan, pelamar itu berjalan baik, dan lain-lain. Walaupun demikian, apabila wawancara digunakan dengan benar, merupakan suatu potensi untuk melakukan seleksi atas personel manjerial dan professional yang sukses melalui wawancara. Lebih jauh lagi, wawancara memberikan kesempatan yang unik bagi organisasi untuk mendapatkan indikasi apakah si pelamar akan 'cocok' dalam perusahaan itu. II.3. Permainan lndustri dan Perusahaan Permainan telah diajukan sebagai alat untuk mengevaluasi pelamar posisi manajerial. Jenis pennainan ini dapat dilaksanakan terlepas dari prosedur 'assestment center' untuk menilai pelamar yang belum pernah menjadi manajer sebelumnya. Kemampuan pelamar untuk mengambil keputusan, dan keahlian analitis dapat dievaluasi melalui jenis pennainan ini. Lebih jauh lagi, permainan ini mempunyai potensi untuk berperan sebagai alat pembantu dalam pengembangan manajemen. II.4. Referensi Walaupun referensi, baik dalam bentuk tertulis maupun ligan, hanya mempunyai penggunaan yang terbatas dalam kebanyakan proses seleksi, namun referensi memeliki potensi yang lebih besar untuk seleksi personel professional dan manajerial. Dalam hal untuk menilai bakat manajerial, referensi akan lebih bernilai apabila digunakan untuk personel pada level organisasi yang lebih tinggi. Hal ini disebabkan karena referensi mempunyai kredibilitas yang lebih tinggi, karena adanya kesempatan bagi perusahaan yang akan menyewa personel untuk mengenal sumber referensi tersebut. Untuk jabatan professional dengan pasar tenaga kerja yang sempit, terdapat hubungan antar organisasi-organiasi professional dan aktivitas professional lainnya. II. 5. Alat Seleksi Manajemen Lainnya Terdapat kecenderungan menuju peningkatan penggunaan perusahaan pencarian eksekutif untuk merekrut dan melakukan screening terhadap manajer yang diperlukan. Pada masa lain, perusahaan sejenis hanya dipergunakan terutama untuk mencari kandidat manajer senior, namun sekarang telah digunakan untuk mengindentifikasi calon manajer menengah. Kecenderungan ini diakibatkan oleh tingginya effisiensi perusahaan jenis ini dan keterbatasan kemampuan bagian perekrutan dalam perusahaan. Sejalan dengan adanya kecenderungan di atas, juga terdapat peningkatan sentralisasi kegiatan penyeleksian manajemen. Hal ini disebabkan tingginya biaya untuk pencarian aksternal oleh perusahaan pencarian eksekutif Karena tingginya biaya ini, beberapa pemilik perusahaan melakukan sentralisasi fungsi seleksi untuk menghindari terlewatnya evaluasi atas calon internal yang berkualitas. Dengan tiadanya pemusatan ini, terdapat kemungkinan yang lebih besar untuk tidak dapat mengindentifikasi calon-calon 3 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

internal yang potensial dalam unit-unit organisasi jika tiap unit organisasi melaksanakan seleksi manajerial masing-masing terlepas dari unit lainnya BAB II ASSESSMENT CENTER

III.I. Pengertian. Gary Dessler menyatakan bahwa : “Pusat penilaian manajemen adalah kegiatan dua sampai tiga hari dimana sekitar dua belas calon pimpinan melaksanakan tugas – tugas manajemen realitas (seperti melakukan penyajian) di bawah pengamatan penilai ahli , tiap calon yang berpotensi sebagai pimpinan dinilai Pusat itu sendiri mungkin hanya berupa sebuah ruang pertemuan, tetapi sering diadakan dalam ruang khusus yang dibatasi kaca satu arah untuk memudahkan penilaian, melakukan pengamatan, tanpa terlihat oleh peserta”. R. Dennis Middlemist, Michael A. Hitt, Charles R. Greer menyatakan bahwa : “Sebuah proses seleksi telah berevolusi dengan mengkombinasikan banyak perangkat seleksi lain seperti wawancara, prosedur pengujian yang bervariasi dan latihan – latihan yang dikembangkan untuk situasi tertentu yang mensimulasikan aspek – aspek tertentu dari pekerjaan. Proses penilaian yang dikombinasikan ini disebut sebagai “assessment center” disebut sebagai center/pusat karena prosedur penilaian ini telah sering dilakukan dengan periode satu hari hingga satu minggu pada lokasi – lokai yang jauh dari tempat kerja atau assessment center merupakan suatu proses dimana pesertanya berpatisipasi dalam latihan keahlian dan mempergunakan keahlian mereka untuk melaksanakan aktivitas tertentu yang dinilai. Perlu ditekankan bahwa istilah 'assessment center' menunjukkan pengertian proses, bukan tempat. Istilah pusat hanya menunjukkan bahwa proses penilaian ini dapat kadang-kadang dilaksanakan pada lokasi terisolasi atau tempat yang terpisah dari lingkungan kerja normal. Proses assessment mencakup penggunaan berbagai jenis perangkat seleksi dan evaluasi peserta assessment center (assessee) oleh banyak penilai (assessor). Biasanya, prosedur ini memakan waktu satu setengah sampai tiga setengah hari. Tujuan dari assessment center ialah seleksi, namun pelamar kerja sering diseleksi untuk suatu pekerjaan yang belum pernah dilakukan sebelumnya, seperti memilih pegawai saris depan (yang langsung berhubungan dengan konsumen) dari pegawai bagian dalam atau bagian arsip. Dengan kata lain, calon dinilai bukan atas apa yang mereka kerjakan padajabatan dahulu atau sekarang, tetapi bagaimana rekasi mereka di dalam menempati jabatan baru. Tentu saja, proses ini dapat pula digunakan untuk menyeleksi manajer tingkat yang lebih tinggi dari sekumpulan manajer tingkat rendah yang melaksanakan pekerjaan yang sama. Dimensi dari pelamar jabatan manajerial yang dinilai agak berbeda dengan penilaian atas pekerjaan lainnya. Sejumlah dimensi manajerial yang dinilai oleh perusahaan antara lain : Kepemimpinan kemampuan perencanaan dan organisasi, pengambilan keputusan, kemampuan komunikasi lisan dan tertulis, tindakan inisasi energi, ekmampuan analisa, ketahanan terhadap 4 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

tekanan, pemanfaatan delegasi, fleksibilitas tingkah laku, kemampuan melakukan hubungan dengan orang lain (human relation), pengawasa, pengarahan pribadi dan potensi diri secara keseluruhan”. Menurut buku pegangan 'Industrial and Organizational Pshycology' (Psikiologi Industri clan Organisasi) yang diedisi oleh Dunnette, istilah 'assessment center' berarti: “Serangkaian aktivitas yang distandarisasi dari suatu kelompok yang memberikan dasar untuk menilai atau memprediksi tingkah laku individu yang dikenal atau dipercayi memiliki relevansi dengan pekerjaan yang dilaksanakan dalam kerangka organisasi.” III.2. Sejarah Assessment Center. Nama Douglas W. Bray berkaitan erat dengan topik ini. Dia merupakan salah seorang yang merintis perkembangan "management assessment center" pada tahun 1956, sebagai bagian riset dalam karier manjemen dengan nama 'Management Progress Study'. Risetnya dilakukan dalam perusahaan American Telephone and Telegraph (AT&T). Sebagai respon atas risetnya, assessment center pertama sekali dilaksanakan dalam perusahaan Standard Oil di Ohio tahun 1962, kemudian diikuti oleh perusahaan lain dan oleh lebih dari 1.000 organisasi menjelang tahun 1973. Tujuan dari Assessment Center menurut Bray adalah : “Untuk memberikan evaluasi di luar pekerjaan yang objektif atas perkembangan kemampuan, potensi, kekuatan dan kelemahan, dan motivasi,” Lebih jauh lagi, Bray menyatakan bahwa: "Assessment Center melaksanakan evaluasi ini dengan observasi atas tingkah laku peserta dalam berbagai situasi yang telah distandarisasi, pemberian rating atas tingkah laku tersebut terhadap sejumlah dimensi yang telah dibakukan sebelumnya, penarikan kesimpulan mengenai calon potensi untuk level dan jenis pekerjaan tertentu, dan diagnosis mengenai kebutuhan pengambangan." “Assessment Center pertama sekali menjadi perhatian publik di Amerika Serikat setelah berakhirnya Perang Dunia II, ketika diberitakan bahwa metode ini telab digunakan selama perang untuk anggota bagi Office of Strategic Services (OSS). Hal ini dipublikasikan dalam sebuah artikel dalam majalah "Fortune" dan di dalam buku yang berjudul "Assessment of Men". Laporan ini membangkitkan perhatian yang cukup besar karena banyaknya kegiatan simulasi yang menarik dan imaginatif yang dipergunakan, dan perbedaan tajam metode ini dibandingkan dengan kesederhanaan metode seleksi kertas dan pensil yang dipergunakan secara luas dalam kontek lainnya. Laporan OSS menimbulkan beberapa usaha lain untuk mengaplikasikan metode itu, yaitu untuk menyeleksi tenaga psikologis klinis dan psikiater di Menniger Clinic. Hasil dari aplikasi ini, termasuk beberapa aplikasi di luar Amerika Serikat, diresumekan dalam pertengahan tahun 1950. Banyak ahli psikologi memandang hasil laporan ini mengecewakan, dan assessment center ternyata tidak memainkan banyak peranan dalam ,seleksi atau pengembangan personel. Sehingga hanya sedikit yang menyatakan bahwa metode ini merupakan alat seleksi yang potensial untuk bidang bisnis. Pada tahun 1956, perusahaan American Telephone and Telegraph melaksanakan suatu studi atas pengembangan manajer muda. Sebuah proses assessment center selama 31/2 hari dirancang, dan sebanyak 422 peserta (assessee) dinilai dari tahun 1956 sampai tahun 1960. Proses assessment center telah diperkenalkan dalam bidang bisnis Amerika 5 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Serikat. Proses assessment center AT&T yang pertama dinilai oleh ahli psikologi professional yang serupa dengan assessment center OSS dan pusat penilaian lainnya yang mendahului aplikasi Bell System. Suatu terobosan baru dilakukan pada tahun 1958, ketika manjemen Michigan Bell assessment center mungkin dapat dimodifikasikan agar dapat dimanfaatkan oleh orang yang tidak memiliki bidang tertentu. Namun reaksi yang cepat tidak segera muncul, organisasi lain terlalu lambat untuk mengikuti langkah Bell System. Namun menjelang tahun 1960, beberapa perusahaan menjadi tertarik dan mulai memanfaatkan metode assessment center secara serius, walaupun dalam skala yang lebih kecil dibandingkan dengan yang dilaksanakan di AT&T. Perusahaan yang mula-mula tertarik antara lain Standard Oil di Ohio, diikuti oleh General Electric, dan IBM. Perkembangan yang pesat terjadi pada akhir tahun 60-an dan awal tahun 70-an. III.3. Karakteristik Assessment Center. Kebanyakan proses assessment center memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Penilaian dalam Kelompok. Pendekatan assessment center untuk memprediksi bakat manajemen berbeda dengan penilaian yang biasa dilakukan. Pendekatan itu dilakukan dalam kelompok-kelompok, dan biasanya dalam perusahaan penilaian dilakukan dalam kelompok dengan ukuran yang tetap (biasanya 6 atau 12 orang) untuk memungkinkannya dilakukan standarisasi aktivitas antar kelompok. 2. Penilaian oleh Kelompok. Pemakaian sekelompok penilai merupakan hal yang umum dalam assessment center. Staf assessment center biasanya bertindak sebagai satu kelompok dalam mengevaluasi informasi yang dihasilkan proses ini dan menetapkan kerangka untuk laporan hasil yang dicapai oleh tiap peserta (assessee). 3. Pemakaian berbagai teknik pengukuran terutama ditekankan pada latihan situasional. Berbagai metode yang digunakan dalam pusat penilaian manajemen antara mencakup: Objective Tests :

untuk mengukur kemampuan mental,pengetahua keahlian, bakat, minat, nilai, dan karakteristik kepribadian.

Projective Test. :

dilaksanakan secara perorangan, oleh sebuah panel pewawancara, atau suatu seri dari dua atau lebih pewawancara

Wawancara

:

dalam aplikasi yang dilakukan saat ini, kebanyakan latihan ini mensimulasikan masalah-masalah yang

Situasional Tets :

dalam aplikasi yang dilakukan saat ini, kebanyakan latihan ini mensimulasikan masalah-masalah yang ditemui oleh individual atau kelompok-kelompok dalam bisnis atau bentuk kehidupan organisasi yang lain. 6

e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Peer Rating. Pada assessment center, biasanya peserta dinilai dalam kelompok-kelompok berjumlah 6 atau 12 orang karena kebanyakan latihan kelompok dirancang untuk dijalankan oleh 6 orang peserta Selama dalam pusat penilaian, peserta menjalani wawancara intensi( in-basket, dan latihan dua kelompok. Latihan-latihan ini merupakan program dasar, sering ditambah misalnya dengan pengujian dengan kertas dan pensil dan kuesioner. III.4. Program Assessment Center. R Dennis Middlemist, Michael A Hitt, Charles R. Greer menyatakan bahwa salah satu aspek yang menarik dari proses 'assessment center' ialah bahwa ia mengkombinasikan sejumlah perangkat seleksi, yang apabila digunakan terpisah hanya memiliki keabsahan terbatas, ke dalam proses kombinasi yang memiliki keabsaaan prodiktif dalam banyak bidang aplikasi. Teknik dan alat seleksi yang biasa dipergunakan dalam assessment center mencakup latihan berdasarkan situasi seperti in-basket (kotak surat), grup diskusi tanpa pemimpin, berbagai jenis simulasi permainan manajemen, presentasi lisan, uji kepribadian dan kecerdasan, wawancara dan teknik lainnya seperti tugas pembuatan tulisan kreatif. Aktivitas yang biasa digunakan dalam assessment center antara lain: Leaderless group discussion (LGD)/diskusi kelompok tanpa pemimpin In-basket exercise 9kotak surat) Management games (permainan manajemen) Wawancara Prestasi perorangan Pengujian Prosedur lain seperti : Self evaluation (Evaluasi mandiri) Case discussion (Diskusi Kasus) Autobiographical Essays 9daftar Riwayat Hidup) Personal histories (Sejarah perorangan) Creative writing exercise (tugas menulis kreatif) Gary Dessler menyatakan bahwa contoh latihan keadaan riel yang telah disimulasi yang tercakup dalam sebuah pusat penilaian yang khas adalah sebagai berikut : Katak Surat (In – Basket) Diskusi Kelompok Tanpa pemimpin Permainan Manajemen Penyajian Perorangan Test Objektif Wawancara Douglas W. Bray menyebutkan bahwa metode beragam yang dipergunakan antara lain: The Bussiness Game (Permainan Bisnis) The Leaders group Disscussion (Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin) In- Basket (Kotak Surat) Wawancara 7 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Paper and pencil test 9pengujian dengan Kertas dan persit) Metode Lain Suatu penelitian atas 33 perusahaan di Amerika Serikat mengungkapkan bahwa tiga dimensi yang paling banyak digunakan adalah latihan-latihan kotak surat (in-basket) sebanyak 31 perusahaan, permainan perusahaan (bussiness games) sebanyak 30 perusahaan dan diskusi kelompok tanpa pimpinan sebanyak 31 perusahaan. III.4.1. Permainan Bisnis Banyak proses assessment center yang mencakup sebuah bisnis. yang anehnya hanya membutuhkan pengetahuan yang sedikit tentang bisnis. Pesertanya biasanya berjumlah, 6 orang. berusaha untuk mendapatkan laba dengan cara membeli bahanbahan. mengassemblikannya ke dalam kombinasi yang telah ditentukan, dan menjualnya kembali kepada anggota staf yang mengatur latihan tersebut Kondisi permainan tersebut dimaksudkan merupakan rangsangan atas tingkah laku antar pribadi sehingga assessor (penilai) dapat mengamati sifat kepemimpinan. kemampuan pengambilan keputusan, ketahanan terhadap tekanan. kemampuan perencanaan dan pengorganisasian, dan karakteristik lain yang menentukan keberhasilan seorang manajer. Semua jenis permainan ini memiliki batas waktu yang tertentu dan sebagai tambahan dapat dimasukkan periode yang tidak tertentu untuk meningkatkan minat dan keikut sertaan assessee. Kenyataannya. banyak peserta yang melaporkan bahwa mereka menyukai permainan ini. Permainan Bisnis : Suatu simulasi kompetitif di mana tim diharuskan untuk mengambil keputusan sehubungan dengan prosedure pemasaran, pembelian dan keuangan dalam persaingan satu sama lain. III.4.2. Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin Sebuah komponen yang sangat umum dari program assessmen center adalah diskusi kelompok tanpa pemimpin. Format yang asli dan paling umum terdiri dari 6 orang peserta yang bertindak sebagai anggota sebuah komite. Kelompok peserta tersebut diberikan sebuah topik untuk didiskusikan dan mungkin diminta untuk mencapai suatu keputusan pada topik tertentu. Variasi yang dapat dilaksanakan ialah dengan memberikan posisi yang berbeda bagi tiap peserta. Seperti yang dinyatakan oleh namanya, tidak ditunjuk seorang pemimpin, dan diskusi berjalan secara tidak terstruktur. Diskusi kelompok tanpa pemimpin memungkinkan si penilai, yang tidak turut dalam diskusi itu, untuk mengamati keahlian komunikasi peserta dan kemampuan mereka untuk mengarahkan diskusi menuju sasaran dan mencapai suatu konsensus kelompok, memenuhi batas waktu, dan mengamati interaksi kemampuan antar-pribadi. Dimensi manajerial yang diukur melalui diskusi kelompok tanpa pemimpin mencakup sikap kepemimpinan, kemampuan komunikasi lisan, kemampuan perencanaan dan pengorganisasian, penilaian, ketahanan terbadap tekanan, penerimaan kelompok, pengaruh individual, dan keahlian antar-pribadi.

8 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin : sebuah proses dimana sebuah kelompok yang tidak memiliki seorang pemimpin mendiskusikan sebuah topik dengna diamati oleh assesor (penilai- penilai). III.4.3. Kotak Surat Seperti yang dinyatakan oleh judulnya, latihan in-basket mencakup penyajian problem manajemen dalam bentuk tertulis kepada peserta, dalam bentuk serangkaian memo, surat-surat, laporan, dan panggilan telepon, dan lainnya seperti yang mungkin dialami oleh suatu jabatan tertentu. Peserta biasanya diberikan informasi latar belakang mengenai organisasi dan diharuskan berperan sebagai seorang manajer dalam organisasi tersebut. Peserta diberikan jangka waktu yang terbatas dimana mereka harus mengindentifikasikan bagaimana mereka bereaksi terhadap setiap masalah dan menjelaskan alasannya. Walaupun latihan kotak surat dapat dipandang sebagai suatu latihan menulis, biasanya latihan ini diikuti dengan sebuah wawancara ekstensif. Dalam wawancara ini, penilai menggali alasan peserta dan persepsi mereka tentang berbagai masalah yang dis~ikan dalam latihan, juga penyebab keputusan yang diambil peserta ataupun keraguannya dalam mengambil keputusan. Wawancara dan penilaian kembali bahan tertulis tersebut membentuk basis untuk mengevaluasi dimensi seperti keahlian perencanaan dan pengorganisasian, kemampuan mengambil keputusan, penilaian, ketelitian atas rincian masalah, dan persepsi. Latihan kotak surat terutama dirancang untuk mengukur keahlian administratif dan perencanaan yang diperlukan dalam pekerjaan manjerial, tetapi mungkin tidak dapat mengukur keahlian supervisi dengan baik. Beberapa keahlian administrasi dan perencanaan yang diukur oleh latihan ini antara lain persiapan keputusan, pengambilan tindakan akhir, pengorganisasian sistematik, dan orientasi terhadap kebutuhan bawahan. Latihan Kotak Surat : Suatu proses seleksi berdasarkan pengalaman dimana peserta memberikan respon mereka memo yang realistis laporan panggilan telefon dan selanjutnya.

III.4.4. Permainan Manajemen Berbagai jenis permainan penyelesaian masalah manajemen telah digunakan dalam assessment center. Salah satu jenis permainan adalah permainan manufaktur, dimana peserta mengambil peran sebagai partner dalam perusahaan yang memproduksi mainan. Dalam permainan ini, peserta membeli komponen, memproduksi mainan tersebut, memasarkan produk dalam keadaan ekonomi yang berubah yang disimulasikan, dan mengatur tingkat persediaan. Permainan manjemen lainnya mencakup masalah bursa saham, penggabungan perusahaan, dan lain-lain. Jenis permainan yang demikian mungkin menempatkan peserta dalam keadaan berkompetisi ataupun bekerja sama dengan peserta lainnya. Dimensi yang dapat dinilai melalui permainan demikian mencakup kemampuan untuk mengorganisasi, kepemimpinan, keamampuan dalam hubungan antar pribadi.


III.4.5. Wawancara Sebuah wawancara yang ekstensif biasanya merupakan bagian dari proses assessment center. Wawancara yang demikian biasanya cukup panjang, berlangsung dari satu sampai dua jam, dan sering mencakup banyak bagian dari kehidupan sekarang maupun lampau dari peserta. Pengalaman masa kecil dan saat sekolah merupakan topik yang sering dicakup. Aspirasi dan pengharapan di masa depan sering juga merupakan topik tertentu yang diminati. Dalam beberapa proses, wawancara berjalan menurut pertanyaan yang telah dikonstruksikan sebelumnya. Namun sebaliknya, juga terdapat metode wawancara yang memberikan kebabasan mutlak kepada si pewawancara untuk menformulasikan pertanyaan dan berinteraksi dengan peserta. Dalam kasus yang demikian, pewawancara dituntut mampu memahami dimensi mengenai informasi yang dihasilkan dari wawancara tersebut Sebuah formulir riwayat hidup sering disusun sebelum proses assessment center dimulai atau sebelum peserta melapor. Pewawancara mengamati formulir ini sebelum wawancara, sebagai alat untuk membantu menformulasi pendekatan umum dan pertanyaan yang spesifik. Walaupun beberapa dimensi yang diukur dengan metode wawancara dapat juga diamati dengan metode lain, seperti pengaruh pribadi dan kemampuan komunikasi lisan, namun wawancara memberikan sumbangan yang unik atas beberapa dimensi yang tidak mudah untuk diamati. Dimensi ini mencakup motivasi untuk maju, perlunya keamanan kerja, flesibilitas sasaran, dan rentangan minat. III.4.6. Pengujian dengan Kertas & Pensil Walaupun banyak proses assessment center yang hanya mencakup simulasi dan wawancara, sejumlah besar proses mencakup pengujian dengan kertas dan pensil sebagai bagian dari kumpulan metode yang digunakan. Assessment center yang dijalankan oleh Bell System untuk memilih supervisor garis depan telah mencakup suatu pengujian mengenai kemampuan mental secara umum dan pengujian mengenai peristiwa yang baru terjadi. Perangkat ini digunakan untuk mencapai sasaran mengukur kapasitas belajar, jangkauan minat, dan lain-lain. Formulir isian kepribadian digunakan dengan tujuan untuk mengevaluasi karakteristik motivasi. III.4.7. Presentasi Individual Kemampuan untuk mengkomunikasikan fakta, melakukan presentasi, jenis komunikasi efektif lainnya adalah penting dalam jabatan manajerial. Kemampuan ini dapat diukur dalam proses assessment canter dengan menugaskan peserta untuk memberikan presentasi lisan yang singkat dalam beberapa topik seperti mengenai produk baru. Kadang-kadang presentasi ini direkam dengan kamera video, yang akan digunakan dalam pengembangan manajemen. Jenis latihan yang demikian dirancang untuk memungkinkan penilai mengukur keahlian komunikasi peserta dan keahlian persuasif III.4.8. Test Berbagai jenis pengujian sering digunakan dalam assessment canter. Kepribadian peserta dapat dinilai dengan mempergunakan (1) projective test, seperti Thematic Apperception Test (TAT), (2) Test penyelesaian kalimat, seperti Rotter Incomplete Sentence Blank dan Miner Sentence Comletion Scale (MSCS) dan (3) berbagai jenis pengujian kepribadian. Pemakaian pengujian TAT memerlukan sebuah staf yang 10 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

beranggotakan tenaga-tenaga profesional untuk mengamati dan mengevaluasi serta mengintepretasikan respon peserta terhadap perangkat pengujian ini. Alasan pemakaian jenis test ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lebih banyak mengenai motivasi dari peserta, antara lain motivasi untuk mencapai hasil, keinginan memegang tampuk pimpinan, dan kemandirian. Jenis test lain digunakan untuk menguji kemampuan, pemikiran kritis, berbagai jenis tingkah laku, dan attribut pribadi lainnya. III.4.9 Prosedur Lain Teknik-teknik di atas merupakan proses yang paling dalam digunakan dalam assessment center. Beberapa jenis simulasi lain akan ditambahkan dalam assessment center kelak. Salah satunya ialah latihan analisis/ presentasi. Peserta harus melakukan analisis ekstensif terhadap suatu masalah dan membuat presentasi formal mengenai rekomendasi yang harus dijalankan. Jenis simulasi lain adalah individual fact-finding (pencarian fakta individual) dan pengambilan keputusan. Peserta diharuskan untuk menggali fakta dari suatu situasi dalam situasi berhadapan muka dengan si penanya dan kemudian mempertahankan keputusan yang diambilnya terhadap pemeriksaan silang yang berat oleh si penilai (assessor). III.5. Para Assessor (Penilai) Suatu aspek yang unik dari assessment center ialah bahwa biasanya kebanyakan dari latihan tersebut akan dievaluasi oleh manajer dari perusahaan. Namun beberapa prosedur seperti test projektif psikologi, memerlukan penilaian dari ahli psikologi yang berpengalaman, walaupun manajer yang menerima latihan bagaimana menilai kondisi peserta yang menjalankan kebanyakan pengujian. Karena telah pernah melaksanakan pekerjaan di mana peserta dievaluasi, si penilai memiliki keuntungan telah mengetahui persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan itu. Para penilai biasanya adalah manajer-manajer organisasi yang berkedudukan dua atau tiga tingkat di atas jabatan dimana peserta tersebut dievaluasi. Biasanya rasio antara penilai dan peserta adalah 1 orang penilai untuk 4 orang peserta hingga 1 orang penilai untuk 1 orang peserta. Apabila peserta assessment center adalah karyawan dari organisasi, maka para penilai biasanya bukan atasan langsung mereka. Bukan saja mempergunakan para manajer memberikan manfaat atas proses assessment center, tetapi manajer ini mungkin merupakan pewawancara, pengamat, dan pengevaluasi dari tingkah laku peserta yang lebih baik sebagai akibat latihan yang pernah diterimanya. III. 6. Kegunaan. Assessment Center Pemakaian operasional assessment center yang pertama pada Bell System adalah sebagai alat penolong dalam menentukan promosi karyawankaryawan yang telah direkomendasikan oleh organisasi masing-masing sebagai supervisor garis depan. Walaupun hal ini merupakan penggunaan "assessment center yang paling umum) namun berdasarkan pengalaman dapat juga digunakan untuk tujuan yang lain. Edwin B. Flippo menyatakan bahwa dua tujuan pokok dari sebuah assessment center adalah : • Pengambilan keputusan seleksi dan promosi • Identifikasi kekuatan dan kelemahan para calon-calon untuk maksud pengembangan. 11 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

Analisis atas jawaban tertulis dari 64 perusahaan mengungkapkan bahwa 48 persen mempergunakan pusat tersebut untuk penyaringan sementara 46 persen menyatakan bahwa perencanaan karier dan pelatihan (training) adalah maksud utamanya. Menurut Douglas W. Bray) bahwa : “Penggunaan assessment center berbeda menurut tingkat dari karyawan yang dievaluasi jenis pekerjaan di mana peserta dievaluasi, dan tujuan umum dari penilaian.” Lebih lanjut, Bray menyebutkan beberapa tujuan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Perekrutan pegawai. Beberapa organisasi telah mempergunakan proses assessment center sebagai alat pembantu dalam pengambilan keputusan perekrutan pegawai. Perlunya pelaksanaan proses ini dalam prakteknya adalah kenyataan bahwa para calon untuk perekrutan pegawai bukan saja bersedia untuk mengikuti proses penilaian tetapi sering kali terkesan dengan besamya perhatian yang dicurahkan oleh perusahaan untuk progranl perekrutan pegawainya. 2. Indentifikasi awal. Walaupun point ini merupakan aplikasinya yang terbaru, fungsi assessment center untuk melakukan indentifikasi logis dipertimbangkan pada urutan ke-2, karena hal ini akan mempengaruhi karyawan yang baru saja direkrut sebelumnya. Tujuan dari indentifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari pegawai-pegawai non-managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih untuk mengindentiftkasikan pegawai-pegawai yang memiliki harapan di masa yang akan datang. Maksud yang terkandung ialah untuk memberikan kesempatan pengembangan khusus dan tindakan rangsangan bagi mereka. dengan potensi yang besar, sehingga dapat posisi yang ditargetkan lebih cepat dari yang diperkirakan. Dalam jenis aplikasi ini, semua teknik assessment center dilaksanakan secara perorangan. Tidak dipergunakan latihan secara kelompok. 3. Penempatan. Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses assessment center adalah penempatan. Hal ini adalah wajar karena biasanya proses assessment center lebih dijalankan untuk model manajemen umum daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat spesifik. Walaupun demikian, assessment center juga mempengaruhi keputusan penempatan pegawai dalam beberapa kasus. 4. Promosi. Penggunaan yang cukup sering dari assessment center ialah sebagai bagian dari proses promosi. Tipe assessment ini dilakukan untuk berbagai level manajemen yang berbeda. Mungkin assessment center lebih umum dilaksanakan untuk tingkat manajemen bawah, namun banyak organisasi yang membatasi penggunaan assessment center hingga kepada tingkat manajemen menengah. Beberapa organisasi bahkan menggunakannya untuk jabatan yang hampir setara dengan wakil presiden.


5. Pengembangan. Rekomendasi untuk pengembangan hampir selalu merupakan salah satu hasil dari proses assessment center. Namun assessment center yang dilaksanakan semata-mata untuk tujuan pengembangan adalah jarang. 6. Affirmative Action. Tujuan baru yang ingin dicapai melalui assessment center ialah untuk program 'Affinnative Action', yang ingin mempercepat promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam organisasi tersebut. Program indentifikasi awal adalah sejalan dengan tujuan ini. Banyak perusahaan yang memperkerjakan lebih banyak pegawai dari kelompok minoritas. Proses indentifikasi, pengembangan, dan promosi sering kali sangat panjang, dan adalah perlu untuk mengindentifikasi anggota kelompok minoritas dengan potensi yang lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat. Apa yang telah dinyatakan oleh Bray tidaklah bertentangan dengan apa yang tertulis di dalam buku pegangan Industrial and Organizational Psychology, yaitu : “Aktivitas assessment center yang paling banyak dipublikasikan kenampakan memasukan di antara tujuan – tujuan yang ingin dicapai satu atau lebih dari antara ke-5 tujuan yang dinyatakan di bawah ini : ¾ Keputusan bahwa seseorang peserta memenuhi atau tidak memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan tertentu atau tingkat pekerjaan tertentu. ¾ Suatu set keputusan yang menceritakan bagaimana rating peserta atas sejumlah variabel yang telah didefinisikan ¾ Sebuah prediksi atas potensi jangka panjang untuk tiap peserta ¾ Penilaian yang berhubungan dengan pengembangan tiap peserta ¾ Pengembangan tiap peserta. Kongres Internasional Ke-3 tentang Metode Pusat Penilaian mengajukan beberapa persyaratan minimum sebelum suatu prosedur seleksi dapat disebut sebagai pusat penilaian. Di antaranya adalah : ¾ Harus menggunakan banyak teknik penilaian. ¾ Harus menggunakan banyak penilai. ¾ Pertimbangan-pertimbangan yang dilakukan harus didasarkan pada pengumpulan informasi di antara para penilai. ¾ Suatu evaluasi menyeluruh alas prilaku harus dilakukan pada waktu yang tidak bersamaan dengan pengamatan prilaku. ¾ Harus dipergunakan latihan-latihan simulasi. III. 7. K eabsahan dan Keandalan Assessment Gentle. Evaluasi terhadap keabsahan dan keandalan assessment center telah menunjukkan hasil yang memuaskan dalam sejumlah penelitian. Salah satu alasan untuk penggunaan assesment center yang cepat dan meluas adalah keabsahannya. Namun, tidak semua organisasi yang menggunakan assessment center tidak menguji keahsahan program mereka. Pendapat yang sering diajukan misalnya "AT&T telah melakukan studi keabsahan yang demikian bagus terhadap assessment center, sehingga kita merasa tidak perlu untuk melaksanakannya lagi atau kita merupakan perusahaan yang terlalu kecil


untuk melaksanakan riset yang demikian." Asumsi yang demikian adalah sangat berbahaya. Dalam menentukan ketepatan pendekatan pusat penilaian untuk meramal, hasil riset pendahuluan dari AT&T adalah yang paling mengesankan. Penilaian para penilai tidak dikomunikasikan kepada manajemen perusahaan dalam jangka waktu 8 tahun agar manajemen tidak dipengaruhi oleh hasil penilaian tersebut. Dalam suatu sampel yang terdiri dari 55 orang calon yang mendapat tingkat manajemen menengah selama jangka waktu itu, pusat penilaian meramalkan dengan tepat 78 persen dari mereka. Dari 73 orang yang tidak maju melampaui tingkat pertama manajemen, 95 persen diramalkan dengan tepat oleh staf penilaian (assessment). Akibatnya perusahaan ini mempertahankan pusatpusat penilaiannya, memproses rata-rata 10.000 calon setahun. Tinjauan atas penilaian dan kemajuan nyata dari 5.943 personalia selama jangka waktu 10 tahun menunjukkan koefisien keabsahan sebesar 0,44 untuk ramalan-ramalan assessment center. Hasil ini sangat mengesankan karena AT &T tidak mengijinkan evaluasi performans manajemen untuk terpengaruh atas kinerja peserta dalam assessment center karena hasil penilaian dirahasiakan. Penelitian yang berkesinambungan mendukung penggunaan pusat-pusat penilaian itu dalam pengambilan keputusan seleksi dan promosi. Keandalan antar penilai memiliki rentang dari 0,70-an sampai O,80-an, sementara keabsahan yang dilaporkan dalam meramalkan prestasi di masa yang akan mendatang mempunyai rentang dari 0,30 sampai 0,60. Salah satu faktor yang dapat mengunjungi keabsahan suatu perangkat seleksi adalah kekurangan keandalan teknik tersebut. Assessment center memiliki keandalan yang rendah apabila latihan yang bervariasi tersebut tidak dilaksanakan dalam keadaan yang sama untuk setiap calon (tidak dibakukan). Keandalan assessment center dapat ditingkatkan melalui penerapan saran-saran berikut ini : ¾ Menyajikan latihan-latihan dalam urutan yang sama untuk setiap peserta. ¾ Memberikan instruksi dalam cara yang sama kepada setiap peserta. ¾ Mempergunakan batas waktu yang sama untuk setiap peserta. ¾ Meminimisasi ketidakadilan dalam 'role-playing', contohnya memberikan sebuah peran kepada seorang peserta yang telah memiliki banyak pengalaman dalam peran tersebut sedangkan peserta lain tidak memiliki peserta yang demikian. ¾ Melatih semua penilai dalam cara yang sama. ¾ Meminimisasi kemungkinan bahwa baik penilai dan peserta memiliki hubungan satu dengan lainnya. Sebuah altematif dapat dilukiskan dengan tepat sebagai "Penilaian Tanpa Pemusatan" mencakup upaya menilai calon dalam serangkaian aktivitas dalam pekerjaan yang telah dipilih dengan seksama. Dua orang penulis mengemukakan : “Mengapa harus menarik pegawai dari pekerjaannya selama seminggu untuk mengikut sertakan mereka dalam aktivitas artifisial yang jauh dari hal – hal yang biasa mereka lakukan ? kami merasa bahwa data yang telah ada di hampir semua perusahaan, jika dikumpulkan dan ditafsirkan dengan tepat akan memungkinkan diadaknnya proses seleksi dan promosi nternal, pengindefikasian calon manajer dan pengembangan pegawai”. Pada dasarnya, pendekatan yang mereka lakukan terdiri dari tiga langkah. Pertama, pelaksanaan analisis pekerjaan untuk menentukan tugas-tugas dan kemampuan penting bagi tiap jabatan pimpinan. Kemudian, dilaksanakan trainning bagi para penilai 14 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

guna melatih beberapa manajer terpilih untuk mengamati dan menilai ketrampilan manajemen seperti pengambilan keputusan, komunikasi, dan kompetensi teknis. Selanjutnya, program itu dilaksanakan di mana penilai yang telah dilatih secara khusus menilai calon-calon pimpinan dalam pekerjaan, dalam kaitannya dengan motivasi, kompetensi teknis, kemampuan interpersonal, kemampuan administraif, kemampuan mengambil keputusan, serta ketrampilan trainning dan pengembangan. III.9. Contoh Program Assessment Center. Sebuah pusat penilaian telah diorganisasi untuk menilai para manajer lini pertama yang berpotensi untuk menduduki jabatan sebagai manajer menengah. Untuk keperluan itu, dua belas peserta yang dipandang potensial telah diajukan oleh para supervisor mereka. Selama dua hari, peserta mengambil bagian dalam latihan yang bertujuan untuk menunjukkan kemampuan yang dipandang penting dalam perusahaan tersebut Sebagai contoh, peserta memainkan permainan bisnis yang disimulasi, menyelesaikan latihan kotak surat, dan ikut serta dalam diskusi kelompok. Di samping itu, mereka mengikuti beberapa test dan latihan perorangan dan kemudian diwawancarai. Enam orang ahli mengamati dan menilai prilaku setiap peserta serta membuat catatan dalam formulir khusus. Setelah latihan dua hari, peserta kembali ke pekerjaan mereka semula dan para penilai kemudian membandingkan pengamatan mereka satu sama lain dan kemudian membuat penilaian akhir terhadap masing-masing peserta selanjutnya disusun laporan tentang tiap peserta; laporan ini mengikhtisarkan potensi peserta dan menetapkan program pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan peserta dan perusahaan. Acara untuk pusat penilaian dua hari yang khas disesuaikan di bawah ini yang mengikhtisarkan bentuk tiap latihan yang diikuti oleh calon.

HARI PERTAMA ¾ Pertemuan Orientasi ¾ Permainan Manajemen: “Pengelompokan” tujuan aktivitas ini adalah untuk membentuk jenis-jenis kelompok yang berbeda dengan tim–tim yang terdiri dari empat peserta yang saling menukar teman untuk mencapai hasil yang telah mereka rencanakan.Tiap tim menetapkan sendiri sasarn perolehan serta harus merencanakan dan mengorganisasikan untuk mencapainya. ¾ Wawncara Latar Belakang : Wawancara berlangsung selama 1 ½ jam yang dilakukan oleh seorang penilai. ¾ Diskusi Kelompok : “Masalah Manajemen”. Empat kasus pendek yang memerlukan berbagai bentuk kata putus manajemen disajikan kepada kelompok –kelompok yang terdiri dari empat peserta. Dan satu jam, kelompok yang bereran sebagai konsultan, harus dapat memecahkan masalah danmenyampaikan rekomendasinya secara tertulis. ¾ Latihan Pengumpulan Fakta dan Pengambilan Keputusan : “Anggaran Penelitian” Peserta diberi tahu bahwa ia baru asaja menduduki jabatan sebagai manajer divisi. Ia 15 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

diberi uraian singkat mengenai kejadian di masa pejabat sebelumnya baru 0 baru ini telah menolak permohonan penyedian mengajukan permohonan untuk peninjauan kembali keputusan itu sehingga penelitian dapat dilanjutkan., Kepada peserta disediakn waktu 15 menit untuk mengajukan pertanyaan guna menggali fakta- fakta dalam kasus ini. Selanutnya ia harus menyajikan keputusannya secar lisan berikut alasan yang mendukung dan berusaha mempertahankan keputusan itu. HARI KEDUA ¾ Latihan Kotak Surat :” Kotak Surat Kepala Seksi “. Isis kotak surat kepala seksi adalah simulasi. Peserta diminta untuk mengkaji isisnya, memecahkan masalah, menjawab pertanyan, mendelegasikan, mengorganisasikan , menyususn jadwal, dan menyususn rencana persis seperti apa yang mungin dilakukannya apabila ia sekonyong – konyong dipromosikan pada jabatan itu. Seorang penilai meninjau isis kotak surat yang telah diselesaikan dan melakukan wawancara satu jam dengan peserta untuk memperoleh informasi lebih lanjut. ¾ Mengambil Peran dalam Diskusi Kelompok : “ Panitia Kompensasi” Panitia Kompensasi mengadakan pertemuan untuk mengalokasikan dan sebesar US $ 8,000 guna meningkatkan gaji bijaksana bagi enam pegawai supervisi dan manjerial. Taiap anggota panitia (peserta) mewakili departemen–departemen dalam perusahaan dan diinstruksi ‘berusaha sebaik mungkin’ bagi kepentingan pegawai departemennya. ¾ Analisis, Penyajian dan Diskusi Kelompok: “Pabrik pretzel” . Dalam masalah analisis keuangan ini peserta diminta untuk memainkan peranan konsultan yang diundang untuk memeberikan nasehat kepada Carl Glowers di perusahaan C.F. Pretzel atas dua masalah yaitu : apa yang harus dilakukan terhadap suatu divisi yang terus menerus mengalami kerugian, dna apakah perusahaan harus memperluas usahanya. Kepada peserta diberikan data tentang perusahaan dan diminta untuk mengajukan rekomendasi arah tindakan yang tepat. Mereka menyajikan rekomendasi itu selama tujuh menit dan setelah itu peserta diminta berkelompok untuk menyussun seperangkat rekomendasi. ¾ Pengumunan Akhir HARI KETIGA DAN KEEMPAT Para penilai mengadakan pertemuan untuk berbagi pengamatan terhadap tiap peserta dan tiba pada penelitian yang berkaitan dengan dimensi – dimensi yang diteliti serta potensi secara menyeluruh. Sumber : William C. Byham, “ The Assesment Center as an Aid in Management”.


BAB IV KESIMPULAN ¾ Assessment center merupakan suatu proses dimana pesertanya berpartisipasi dalam latihan keahlian dan mempergunakan keahlian mereka untuk melaksanakan aktvitas tertentu yang dinilai. Perlu ditekankan bahwa istilah 'assessment center' menunjukkan pengertian proses, bukan tempat. Istilah pusat hanya menunjukkan bahwa proses penilaian ini dapat kadang-kadang dilaksanakan pada lokasi terisolasi atau tempat yang terpisah dari lingkungan kerja normal. Proses assessment mencakup penggunaan berbagai jenis perangkat seleksi dan evaluasi peserta assessment center (assessee) oleh banyak penilai (assessor). Biasanya, prosedur ini memakan waktu satu setengah sampai tiga setengah hari. ¾ Sejumlah dimensi manajerial yang dinilai oleh perusahaan melalui assessment center antara lain: "Kepemimpinan, kemampuan perencanaan dan organisasi, pengambilan keputusan, kemampuan komunikasf lisan dan tertulis, tindakan inisiasi, energi, kemampuan analisa, ketahanan terhadap tekanan, pemanfaatan delegasi, fleksibilitas tingkah laku, kemampuan melakukan hubungan dengan orang lain (human relation), pengawasan, pengarahan pribadi dan potensi diri secara keseluruhan. ¾ Beberapa persyaratan minimum sebelum suatu prosedur seleksi dapat disebut sebagai pusat penilaian antara lain: • Harus mengutamakan banyak teknik penilaian. • Harus menggunakan banyak penilai. • Pertimbangan-pertimbangan yang dilakukan harus didasarkan pada Pengumpulan informasi di antara para penilai. • Suatu evaluasi menyeluruh atas prilaku harus dilakukan pada waktu yang tidak bersamaan dengan pengamatan prilaku. • Harus dipergunakan latihan-latihan simulasi. ¾ Assessment Center antara lain digunakan untuk maksud-maksud sebagai berikut : • Perekrutan pegawai • Indentifikasi awal • Penempatan • Promosi • Pengembangan • Indentifikasi potensi kelompok minoritas dan kaum wanita dalam organisasi. ¾ Aktivitas yang biasa digunakan dalam assessment center antara lain: • Leaderless gruop discussion (LGD)/ Diskusi kelompok tanpa pemimpin. • In-basket exercise (Kotak surat). • Management games (Permainan manjemen). • Wawancara 17 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

• • • • • • • •

Presentasi perorangan. Pengujian. Prosedur lain, seperti : Self-evaluation (Evaluasi mandiri) Case discussion (Diskusi kasus) Autobiographical essays (Daftar riwayat hidup) Personal histories (Sejarah perorangan) Creative writing exercise (Tugas menulis kreatif)

¾ Pusat-pusat penilaian bukanlah hal yang sempurna .Terdapat sejumlah besar biaya yang terlibat di dalamnya, khususnya jika digunakan banyak penilai. Sejumlah besar penilai adalah para manajer lini yang lebih tinggi, dan karena itu mereka mendapat hasil sampingan yang bernilai karena itu merupakan suatu pelatihan (training) mereka untuk menilai personalia dengan lebih efektif Para ahli psikologi juga diperlukan khususnya jika diterapkan teknik-teknik tes psikologis dan wawancara-wawancara yang mendalam (depth interviews). Akibat gangguan fungsional yang mungkin dari penggunaan pusat penilaian yaitu kemungkinan adanya penurunan motivasi dari personel yang mendapatkan hasil rendah, padahal sebenarnya ia mampu (kompeten) pada posisinya sekarang. Namun telaah-telaah atas operasi pusat penilaian International Business Machines selama jangka waktu 5 tahun menunjukkan bahwa ketakutan-ketakutan yang ditunjukkan oleh hasil sampingan yang merugikan ini sama sekali tidak ditemukan. Nilai tinggi yang diterima dalam pusat penilaian itu saja tidak cukup untuk memperoleh promosi bagi karyawan tertentu. Nilai yang tinggi meningkatkan kemungkinan promosi tetapi tidak menjamin hal itu. Nilai yang rendah tidak berarti seorang calon tidak akan dipromosikan, tetapi hal ini akan memperlambat seorang calon. Telaah menunjukkan bahwa proporsi dari para calon yang mendapat nilai rendah dan meninggalkan pekerjaannya tidak banyak berbeda dengan proporsi kelompok yang mendapat nilai tinggi dan berhenti bekerja.

BAB V CONTOH KASUS DI LATIMER CONSOLID ATED OIL FIELD SERVICES Latimer Consolidated Oil Field Services (LCOS) adalah perusahaan yang berkembang pesat yang memberikan pelayan jasa kepada industri penyulingan minyak. Adanya krisis energi dan pertmnbuhan yang pesat dalam aktivitas pengeboran minyak telah menciptakan permintaan yang besar, terhadap jasa pemeliharaan peralatan bar minyak. LCOS didirikan pada tahun 1957; ketika Tom Latimer lulus dari Texas A & M University dengan gelar B.S. dalam bidang teknik perminyakan. Keluarga Tom telah lama berkecimpung di dalam bisnis minyak, dan ketika Tom masih seorang murid, ia bekerja di ladang minyak selama liburan musim panas. Selama musim panas itulah, ia mengindentifikasikan adanya kebutuhan untuk pelayanan pemeliharaan ladang minyak. Dia memulai perusahaan tersebut dengan peralatan bekas dan seorang karyawan, tetapi 18 e- USU Repository © 2004 Universitas Sumatera Utara

pelayanannya yang cepat dan kesediaannya untuk memberikan pelayanan setiap saat menjamin adanya permintaan yang tetap bagi perusahaannya Selama tahun 1960-an, perusahaan berkembang dengan pasti. Perusahaan memiliki 208 orang karyawan pada tahun 1073, sebelum embargo minyak oleh negara Arab memberi tanda pennulaan krisis energi. Menjelang tahun 1981, perusahaan memiliki 892 orang karywan dan beroperasi di lima negara bagian: Texas, Lousiana, Oklahoma, Kansas, dan Arkansas. Karena karakteristik industri minyak dan keperluan untuk memberikan pelayanan dimana letak sumur minyak berada, perusahaan beroperasi secara desentralisasi pada 27 lokasi di 5 negara bagian tersebut. Tingkat pemakaian karyawan pada berbagai lokasi tersebut bervariasi dari nilai serendah 15 karyawan sampai nilai tertinggi 55 hingga 60 orang karyawan pada beberapa daerah di Texas dan Oklahoma. Suatu masalah yang timbul terus-menerus bagi perusahaan. terutama dua tahun belakangan ketika lebih banyak lokasi pelayanan ditambahkan adalah kekurangan manajer lokasi. Biasanya manajer ini diambil dari karyawan sekarang yang telah memiliki pengalaman beberapa tahun dalam industri minyak. Namun adanya kebutuhan yang tinggi untuk manajer lokasi, akibat dari ekspansi yang dilakukan perusahaan, telah menyebabkan perusahaan mengangkat manajer lokasi dari karyawan yang belum memiliki pengalaman manjemen. Lebih jauh lagi adalah tidak mungkin untuk merekrut manajer yang berpengalaman dari perusahaan sejenis. Sebagai akibat keterbatasan ini. terdapat suatu proporsi ketidak berhasilan dari manajer lokasi untuk mendapatkan hasil yang baik, walaupun beberapa dari mereka cukup berhasil. Pada masa lampau penyeleksi manajer demikian berlangsung secara kurang formal. Direktur personalia perusahaan yang berkantor pusat di Dallas, biasanya mengumpulkan nama-nlama calon yang berpotensi dari eksekutif dan manajer lokasi. Para calon telah dibawa ke Dallas untuk diwawancarai oleh Presiden dan Wakil Presiden Operasi dan Direktur Personalia Wawancara ini telah didiskusikan oleh ketiga eksekutif ini pada sebuah pertemuan di mana semua kualifikasi dari calon pekerjaan dievaluasi (termasuk evaluasi performans kerja para calon selama 5 tahun terakhir). Pada pertemuan inilah. keputusan untuk memperkerjakan calon diambil. Pekerjaan seorang manajer lokasi mencakup pengawasan menyeluruh dari pusat pemeliharaan tersebut. Setiap lokasi pemeliharaan memiliki pengemudi untuk truk, tenaga-tenaga mekanik, tenaga pengelasan dan pengantar bahan. Setiap kantor lokasi pemeliharaan juga memiliki aktivitas aktmtansi dan penganggaran. Walaupun belum pernah ditetapkan bahwa sebuah latar belakang teknik perminyakan diperlukan untuk memangku jabatan manajer lokasi, preferensi biasanya diberikan kepada pelamar yang memiliki gelar di bidang teknik perminyakan atau teknik kimia Karena adanya perasaan bahwa personel yang demikian akan memiliki pemahaman yang lebih baik atas industri minyak. .


DAFTAR PUSTAKA Dessler, G. , 1986. Manajemen personalisasi teknik dan konsep modern. Jakarta : Erlangga. Flippo, Edwin B, 1994. Manajemen personalia Jilid 1. Jakarta : Erlangga Middlemist, R. D. Michael [and] Greer, charles R., 1983. Personal management : jobs, people and logic. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice Hall. Ranupandojo, H [dan] Husnan, S, 1990. manajemen personalia. Ed. Kempat. Yogyakarta : BPFE.


Assessment Centre. Khawarita Siregar. Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara. BAB I Pendahuluan

Recommend Documents