1
Artikel 55 Profbasketballer: beroepscompetentieprofiel Het was opmerkelijk dat bij een door mij onder de werkgevers van profbasketballers in Nederland uitgevoerd onderzoekje er geen hen een positief antwoord kon geven op mijn vraag naar de beschikbaarheid of het gebruik van een beroepscompetentieprofiel (BCP) voor hun topspelers. “Nee die hebben we niet!”….”Nee, bestaat dat dan?”……. “Of daar denken we wel aan, maar daartoe ontbreekt ons de tijd!” Hoe kan het in hemelsnaam dat er zo weinig documentatie voor een verdere follow up in de beroepsuitoefening in de praktijk gebruikt wordt? Rekruteren beroept zich voornamelijk op prestatieve en fysieke aspecten met voorbijgaan aan meer sociale, mentale en psychologische zaken. Met een BCP hebben we het in de eerste plaats over een toetsingsinstrument, dat daarbij ook nog eens als een educatief referentiekader kan fungeren. Voorts bleven bij de vraag naar het gebruik van BCP’s ten behoeve van het ontwikkelen van een visie op de begeleiding van de jongere profbasketballer binnen professionele basketball organisaties (PBO’s) werkgevers het antwoord ook schuldig. In de wetenschap hoe zwaar de totale salariskosten op de begrotingen van clubs drukken, lijkt de vraag in hoeverre hier van opportunistisch beleid sprake is minstens gerechtvaardigd. Anders dan in het beroepsbasketbal wordt door BVO’s (betaald voetbal organisaties) al minstens een vijftal jaar met dergelijke BCP’s gewerkt. Dat sponsors anno 2010 bereid zijn fikse bedragen in het topbasketbal te investeren wordt kennelijk niet gedragen door een in dit opzicht meer gefundeerde aanpak vanuit de huidige basketball bedrijfstak. Tenminste niet door een werkwijze van de clubs die op weinig meer boogt dan EVC data (eerder verworven competenties), informatie van horen zeggen en statistieken uit competities uit andere landen. Hoe kan dit in hemelsnaam? (En dan zijn er nog clubs die met een slaagkans van 10 a 15 % raak - bij het rekruteren van een buitenlands talent - van de daken durven schreeuwen hoe fantastisch ze geslaagd zijn de juiste man op de juiste plaats te krijgen, maar dat terzijde.) Natuurlijk als het resultaat aan het eind van de rit goed is, lijkt alles goed! Maar is dit wel zo? Basketbalclubs raken steeds verder geprofessionaliseerd tot ware bedrijven. Investeren in de infrastructuur houdt nog geen gelijke tred en is nog steeds beperkt. Genoeg reden om dit onderdeel van de bedrijfsvoering kritischer onder ogen te zien. Hoogwaardig management, bestuur en uitvoering van topsportprogramma’s vereisen meer dan een opportunistische aanpak, veeleer een meer toetsbaar instrument. Ik wil de bovengestelde situatie iets nuanceren. Voor het contracteren van buitenlandse spelers gelden voor de clubs bepaald andere criteria dan voor de instroom van jongere Nederlandse talenten. In meerdere opzichten wordt hier met twee maten gemeten (waar ik in dit artikel niet dieper op wil ingaan). Beide categorieën drukken weliswaar verschillend op de begroting, maar het betreft niettemin in beide gevallen beroepssporters. In algemene zin beschrijft een beroepscompetentieprofiel de kwaliteiten die een beroepsbeoefenaar, in dit geval een profbasketballer. De tijden zijn lang gepasseerd dat clubs spelers aan de schuifdeuren van Schiphol oppikten, ze in aankomst in de eigen speelstad de sleutels van auto en appartement overhandigden en de heren verder maar aan het eigen lot overlieten. De skills die spelers dus dienen te bezitten om succesvol te kunnen zijn in de professionele beroepsuitoefening hebben zich alleszins verruimd. Het gaat hier meer specifiek om die kwaliteiten die hij of zij als topsporter in huis dienen te hebben om te slagen. Daar komt veel meer voor kijken dan basketball alleen. In educatief opzicht is er voor de jongere beroepssporter alles aan gelegen dat hij voldoende bescherming krijgt zich te kunnen ontplooien in het door hem gekozen profbasketbalberoep. Dat geldt voor de jonge Nederlandse prof, en niet minder voor de jongere buitenlandse prof die hier te lande zijn carrière wil opbouwen. Ontwikkeling gaat altijd met “ups” en “downs.” Uit welke onderdelen bestaat zo een beroepscompetentieprofiel? In het BCP onderscheiden we op hoofdlijnen drie kaders: Kerntaken, werkprocessen en competenties. De Nederlandse basketball situatie kan
2
het best omschreven worden als één waarbinnen er een sterke nadruk op het segment competenties wordt gelegd. Maar ook één waarbinnen de kerntaken en werkprocessen dikwijls onderbelicht blijven. Ik pleit met name vanuit (ruimer) educatief opzicht voor het benutten van BCP’s voor jonge(re) basketballprofs. Veel van de buitenlandse beroepsspelers komen immers ook net van school en staan aan de startlijn van een internationale beroepscarrière. Zo zegt men in de Engelse Premier League met betrekking tot jeugdige profs: “Als ze goed genoeg zijn, dan zijn ze ook oud genoeg!” Maar “goed zijn” kan ook het nodige verbloemen. In het algemeen wordt de relatie tussen oudere en jongere werknemers in positief licht gezien als één die voor de jongere prof enorm veel bagage kan opleveren. De vraag is of dit ook binnen het Nederlands beroepsbasketbal opgang doet. De huidige praktijk bevestigt deze vooronderstelling slechts ten dele. Clubs wisselen meer dan ooit in hun personeelsbeleid. Het afnemend maar nog steeds grote contingent buitenlanders bij de clubs (53% van de beschikbare speeltijd wordt momenteel in de Heren Eredivisie door buitenlanders ingevuld) heeft vergaande consequenties. De leidinggevende (coach) krijgt hierin een enorme verantwoordelijkheid toebedeeld en speelt derhalve de meest cruciale rol. Onze Heren Eredivisie is voor coaches momenteel uiterst competitief, met amper ruimte voor “opleiden.” Vragen die van groot belang zijn, zijn o.a. hoe brengt de coach zijn sociale normen over op de groep? Wat zijn die normen? Hoe is het met de onderlinge discipline gesteld? En hoe met de motivatie? De jongere prof wordt qua competenties op de proef gesteld en moet daarbij leren omgaan met de kritiek die hij van leidinggevenden en ouderen onvermijdelijk krijgt. Hoe reageert hij hierop? Geeft hij weerwoord? Luistert hij voldoende? De praktijk leert dat de jongere speler vaak vindt dat de routinier privileges krijgt van de coach, beschermd wordt. Het stereotype beeld van de jonge prof is dat hij talentvol is, maar te vaak wisselvallig. Dat klopt vaak. Want het op topniveau settelen duurt even. Hoe geduldig zijn de clubs met jong talent? Nu blinkt – hoewel er zeker sprake is van een kentering - het personeelsbeleid bij topclubs momenteel niet uit in continuïteit. Des te opmerkelijker dat de clubs amper gebruik maken van BCP’s. BCP’s immers geven naast houvast voor een ruimere beroepsmatige toetsing van werknemers tevens een eerlijk raamwerk om te evalueren waar de leidinggevende in de beroepspraktijk op kan worden aangesproken. Een eerlijke maatstaf die de kwaliteit van werknemers niet louter in termen van sportieve prestaties beoordeelt, maar ook in termen van kerntaken en werkprocessen. Kortom een raamwerk waarin niet louter naar leeftijd, ervaring of status gekeken wordt. Vooral voor het jongere talent zijn bijvoorbeeld de factoren “cultuur” en “sfeer” gigantisch belangrijk. Vergelijk FC Twente maar met Ajax. Wordt de jongere speler goed begeleid, dan gaan voor hem sneller dingen samenvallen. Hoe dan ook, wat voor jong en oud geldt is dat als je als mens stabiel bent, je als sporter ook beter wordt. Wat zijn in het algemeen die kerntaken en werkprocessen voor een beroepsbasketballer? Een kerntaak is een kenmerkende taak binnen de beroepsuitoefening. Het betreft een substantieel deel van de beroepsuitoefening naar omvang, tijdsbeslag, frequentie en/ of belang. Ik noem hier een viertal kerntaken voor de beroepsbasketballer: •
bijdrage leveren aan teamproces- en resultaat: lijkt me voor zich te spreken. De sporter benut zijn technisch, tactisch, fysieke en mentale kwaliteiten in de context en in functie van het organisatiebelang.
•
verbeteren eigen prestatie: de beroepsbasketballer doet zijn uiterste best en is voortdurend bezig het niveau van zijn eigen inbreng te verbeteren.
•
inrichten van leef- en trainingssituatie als topsporter: de beroepsspeler onthoudt zich in zijn privé tijd van die activiteiten die mogelijk contraproductief in het licht van het belang van de organisatie zijn. .
•
bijdrage leveren aan imago en identiteit van club:
3
dat de betrokkenen er in gedrag, beeldvorming en uitingen - met behoud van eigenheid – er in positieve zin naar streven naar buiten toe als één op te treden en minimaal zich naar buiten toe onthouden van elke vorm van interne onenigheid, spreekt voor zich.
Een werkproces is een afgebakend onderdeel van een kerntaak. De werkprocessen worden dus steeds binnen de grotere context van kerntaken geduid. Een werkproces kent een begin en een eind. Een werkproces heeft een resultaat en wordt kenmerkend herkend in de beroepspraktijk. De werkprocessen worden in “handelingen beschreven” opdat duidelijk is wat de beroepsbeoefening inhoudt. Zo is het bijdragen aan imago en identiteit van club (vierde kerntaak hierboven) onder te verdelen in een aantal werkprocessen. Ik bespreek kort een viertal: •
geven van goede voorbeeld in houding en gedrag: een profspeler richt zich op en gedraagt zich naar een (vooraf overeengekomen) code of conduct van de club. Soms is deze vervat in een huishoudelijk reglement. Hij straalt het goede voorbeeld uit. Dus geen knokpartijen in de kroeg of andere nachtbrakerij.
•
“juist” omgaan met media: omdat de organisatie met meerdere partijen (zoals overheden, sponsors, league, etc) te maken heeft, is het ondenkbaar dat werknemers de eigen werkgever extern op wat voor wijze dan ook in een negatief daglicht stellen.
•
rekening houden met belangen sponsor(s): “Wie betaalt, bepaalt” is primair uitgangspunt in beroepsport. De beroepssport bestaat voor een belangrijk deel dankzij de financiële en materiele ondersteuning van partners, sponsors (incl. barters).
•
meewerken aan maatschappelijke projecten: Topsport heeft een belangrijke maatschappelijke functie. De beroepssporter is zich bewust dat hij een blikvanger is. Hij kan zijn rol niet zonder interactie met de omgeving vervullen. Dat laatste geldt ook voor de organisatie. Dat dit brengt verplichtingen met zich meebrengt, is helder. Maatschappelijke projecten zijn onverbrekelijk verbonden met profsport.
Ik schreef het hierboven al de beroepsporter is zich bewust dat hij een blikvanger is. Als we naar het beroep van profbasketballer kijken, kunnen we dit niet doen zonder een aantal functies ervan nader te bezien. Ik noem hier: 1. rol en verantwoordelijkheden; 2. beroepshouding; 3. werkomgeving; 4. moeilijkheidsgraad. Ad 1. Rol en verantwoordelijkheden Roldefinitie kan in geen enkel BCP ontbreken. Verantwoordelijkheden kunnen worden omschreven en in lijstjes onder elkaar gezet. Toch past hier een waarschuwing. Johan Cruyff – de meester zelf - wees al op het volgende: “Men heeft in het algemeen de neiging spelers te vormen naar het eigen voorbeeld. Nee, dat is onmogelijk. Iedereen is uniek, met zijn eigen kwaliteiten en beperkingen. De kunst is de kwaliteiten uit te bouwen en de beperkingen te elimineren. Daarmee houdt het op!” Hoe zit het met de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (T.B.V.’s) van een profbasketballer? Het bestuur (c.q. directie of management) van een club (Professionele Basketball Organisatie) is op te vatten als de werkgever van de profbasketballer. Dit is een formele constatering. Wel een feit dat consequenties heeft. Meest zoekt de club werknemers die in de “eigen cultuur” passen. De ene club spreekt van een groot familiegevoel, bij de tweede is het allemaal wat afstandelijker. Hoe dan ook, afhankelijk van de context waarbinnen de profbasketballer werkzaam is, krijgt hij een zeker sportief mandaat in het
4
veld, maar is hij ook verantwoording verschuldigd aan de technisch verantwoordelijke (i.c. trainer-coach en/of technisch directeur van de club). De coach heeft op zijn beurt ook T.B.V.’s heeft, maar niet gesteund wordt door resultaten, of te weinig regie heeft of zijn spelers onvoldoende kent is geen lang leven beschoren. Ex-basketball coach Pete Carrill stelde: “If you are playing to win you must look to your players and decide what they are capable of doing and get them to do it as hard and consistently as possible!` De coach refereert hier aan de eerste twee kerntaken van de profbasketballer. De profbasketballer is daarbij verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en prestatie. De profbasketballer maakt deel uit van een team en werkt samen met andere spelers. Hij levert een bijdrage aan het teamresultaat. De profbasketballer werkt samen met de trainer-coach en, na overleg met de trainer coach, met het begeleidingsteam van de club. Daarom zijn de vorming en ontwikkeling van de profbasketballer – in positieve termen gesteld - eerder gericht op maturiteit en onafhankelijkheid in tegenstelling tot afhankelijkheid. Dat alles natuurlijk in de grotere team context van presteren. In de praktijk is het zo dat de professionele organisatiegraad van de club in de ogen van de speler niet buiten de discussie valt. Van de speler wordt verwacht dat hij presteert. Helaas zijn er van de andere kant genoeg voorbeelden waar aangegane verplichtingen niet zijn waargemaakt. NL Sporter springt hier voor de sporter in de bres. Elke speler heeft daarbij zijn eigen kapstok. De één is wellicht beperkt, de ander heeft meer allround capaciteiten. Waar het uiteindelijk om gaat zijn de competenties waar de werkgever gebruik van wil maken. Het BCP biedt hierin een basis. De rol van de profbasketballer tijdens een wedstrijd is uitvoerend, initiërend en coachend ten opzichte van medespelers. Speler nummer één is hierbij beter geëquipeerd dan nummer twee. De rol van de coach is de puzzelstukjes op de juiste plaats te krijgen. Wanneer werknemers de zienswijze rondom hun rol accepteren is alles O.K. Maar als ze zich hierin niet kunnen vinden, leidt dit tot minder goede resultaten. Het is voor de coach makkelijker beperktere speler “meer rolbewust te maken.” Bij voldoende rolacceptatie is er geen wolkje aan de lucht, maar zo niet, dan is er werk aan de winkel. Daarbij is elke profbasketballer ten alle tijde medeverantwoordelijk voor het teamresultaat. De profbasketballer is zich bewust dat zijn handelen invloed heeft op zijn imago en dat van het team, club en het basketbal in het algemeen (kerntaak vier). Ad 2. Beroepshouding De Amerikaanse profsport (NFL) kende in de jaren zeventig een even mooi als treffend credo: “Winning is not everything! ….It is the only thing!” De Europese beroepssport is tegenwoordig niet minder doortrokken van deze gedachte. Het uitvoeren van zijn taak en functie in de wedstrijd is richtinggevend voor het handelen van de profbasketballer. De wensen van werkgevers zijn vaak uiterst specifiek. Het salarisniveau is hierbij vaak de drempel. Helaas wordt er dikwijls door de clubs meer naar de kosten gekeken dan naar de inhoud. Korte termijn domineert. De profbasketballer dient bovendien zijn competenties in dienst of functie te stellen van het geheel. Voor de goede orde, een team opbouwen kost veel energie en tijd. We spreken eerder van seizoenen dan over maanden hier. En tijd die hebben coaches amper nog beschikbaar. Van tevoren weet de net aangetrokken beroepsspeler niet wat te verwachten. Ajax en SC Heerenveen bereikten over de overgang van Miralem Sulejmani overeenstemming. Met de transfer van de aanvaller was een bruto bedrag van 16,25 miljoen euro gemoeid. Daarmee werd hij de duurste speler die Ajax ooit heeft aangetrokken. Momenteel zit de Serviër constant op de bank. De profbasketballer moet eerst het gevecht om speeltijd met zijn teamgenoten aangaan. Slaagt hij hierin dan kan formeel gesteld worden dat hij zelf zijn keuzes maakt in relatie tot zijn medespelers en tegenstanders gericht op het realiseren van de gestelde taak in de context van de doelstelling. Presteert hij in de ogen van de leidinggevende onvoldoende dan loopt hij onmiddellijk de kans weer op de bank te belanden. Daarnaast wordt van hem verwacht dat hij altijd scherp kan invallen. Dit vraagt een hoge graad van autonomie van de profsporter. Van hem worden enerzijds concessies geëist, want het individu is ondergeschikt aan het
5
teambelang. Ontwikkeling en verbetering van zijn bijdrage aan het teamresultaat is daarbij een belangrijke drijfveer. Anderzijds wordt van hem verwacht dat hij zich 100 % gemotiveerd inzet en het maximale rendement van zijn kwaliteiten tot uitdrukking brengt, ook al gaat dat niet geheel naar eigen inzichten. De trainer is de belangrijkste keuzeheer, maar het gaat hier a priori om ”teamverband,” de wisselwerking, betrokkenheid van de spelers onderling. De competente coach houdt hier scherp het oog in. Meestal wordt hij omschreven als zijnde de manager van dit groepsproces. De profbasketballer dient balans te vinden tussen organisatie- en eigenbelang. Van de profbasketballer wordt verwacht dat hij trouw en loyaal is aan de doelstellingen van de club. Voorts dat hij een voorbeeldfunctie vervult naar jeugd, media, sponsors en andere betrokkenen. De profsporter weet dat hij blikvanger voor zijn club is en werkt mee aan basketbalgerelateerde projecten met een sociaalmaatschappelijke doelstelling. Door zijn doen en laten draagt de profbasketballer bij aan de belangen en imago van de club en het basketbal in het algemeen. De “goede prof” heeft hier geen moeite mee. Ad 3. Werkomgeving De profbasketballer is dus werkzaam bij een Professionele Basketball Organisatie (PBO). Zo een club kan opteren voor een aparte juridische entiteit, als bijvoorbeeld stichtingsvorm, BV, NV of anderszins. In de werkgeverwerknemer relatie speelt het contract tussen werkgever en werknemer een cruciale rol. Bij contracten worden zaakwaarnemers, tussenpersonen of gewoon juristen ingeschakeld. In contractvorm kan veel aangaande de relatie – maar niet alles - worden vastgelegd. Werknemers laten zich bij onderhandeling over de voorwaarden ondersteunen door agenten. Werkgevers kunnen hierbij soms in bizarre verhouding tot één of meerdere tussenpersonen komen te staan. Zeker wanneer ze in een afhankelijkheidspositie verzeild raken. Dit betekent bepaald onvoorziene consequenties voor de beroepssporter die hierin betrokken raakt. De werkzaamheden van een profbasketballer bestaan uit het leveren van een bijdrage aan de doelstellingen van de club. Hij dient daartoe zijn uiterste best te doen. Binnen de organisatie van een club kunnen evenwel onderlinge meningsverschillen voor de beroepsporter grote gevolgen voor zijn status hebben. Soms wordt de positie van een beroepsporter hierdoor uiterst wankel. Loyaliteit en klassieke clubliefde zijn rariteiten geworden. Formeel gezien speelt de profbasketballer wedstrijden op het hoogste niveau ten dienste van de doelstellingen van de club. De ambities van de clubs variëren van het streven naar het kampioenschap, het winnen van de bekercompetitie en/of het zich plaatsen voor een internationale competitie(s), zoals Eurocup, Challenge Cup. Anderzijds kan de belangrijkste doelstelling zijn het ontlopen van degradatie. Met hoogwaardig en opvallend spel zet de werknemer zich zelf in de etalage. De prestatie van de profbasketballer kan leiden tot selectie voor een nationaal team en/of een binnen- of buitenlandse transfer. Ad 4. Moeilijkheidsgraad De profbasketballer staat voor de uitdagende maar daardoor niet minder moeilijke opgave om onder druk en wisselende omstandigheden te presteren. Het spelen van professioneel basketbal geschiedt in zijn geval op hoog spelniveau. Dat vereist meer dan alleen de zichtbare inspanning gedurende een wedstrijd. Zo vraagt het erom dat een speler ten opzichte van lagere niveaus beter, vaker, sneller en langer basketbalhandelingen kan verrichten. Dat hij daarbij buiten het veld voor zijn vak leeft. Dat hij veel voor zijn sport laat. Dat hij zich fysiek en mentaal optimaal voorbereidt op zijn inspanningen. Dit stelt hoge eisen aan de beroepsspeler. Hij rust voldoende om klaar voor de volgende wedstrijd te zijn. Hij analyseert (met gebruik van beelden) tegenstander(s) voorafgaand aan komende duels. Hij trekt conclusies dienaangaande en ontwikkelt een adequaat persoonlijk strijdplan. Voorts is de profbasketballer onderdeel van een team. Daarom dient hij zich aan de tactische richtlijnen van de coach te houden en is hij voorts afhankelijk van de prestatie van zijn teamgenoten. Het vermogen hiermee om te gaan en erop in te spelen is een belangrijke voorwaarde om aan de top te kunnen blijven functioneren. De eisen die worden gesteld aan de prestatie van de profbasketballer vragen dus om een op topsport afgestemde leefstijl.
6
De profbasketballer is gebonden om de spelregels na te leven in zijn streven om wedstrijden te winnen. Het opzettelijk overtreden van de spelregels is in strijd met het principe van sportiviteit en fair play. De profbasketballer staat voor de opgave om het spel te spelen volgens en naar de geest van de regels en daarbij oog te hebben voor de belangen van de club en de 'waarde' van de overwinning. De druk die hierbij van buiten op de beroepsporter wordt opgelegd is dikwijls bijzonder hoog. De prof moet hier correct mee leren omgaan. Naast de bovengenoemde functies van het beroep basketballer dient elke prof zich te houden aan de reglementen binnen zijn branche. Concreet zijn dat de reglementen van de Internationale koepel (FIBA), de Federatie (NBB), maar ook regels van spelersvakbond en/ of League (FEB) waarbinnen de speler fungeert. Aan de kapstok van een uitgebreide reglementering hangen onderwerpen als doping verplichtingen, omgang met (sport)rechtsprekende instanties, arbitrage, (selecties voor) nationale teams en nog te ontwikkelen CAO contractspelers basketball. Ik keer hier terug naar de eerste kerntaak: Het leveren van een bijdrage aan het teamresultaat. Deze kerntaak moet gezien de complexiteit van het vak niet als enkelvoudige en eenduidige opdracht voor de profbasketballer worden beschouwd. De sporter wordt verwacht zijn inspanningen in het hele spectrum van het spelbereik in te kunnen zetten. Training, wedstrijd, maar daarnaast ook nog eens de in omvang toenemende activiteiten rondom training en wedstrijd. Tussen training en wedstrijd liggen hiërarchische verschillen. De leidinggevende coach speelt – als reeds eerder aangeduid – een cruciale rol in deze. Teamdoelen staan nooit op zich. Ze kunnen worden vertaald naar individuele inbreng van spelers. Om een voorbeeld te schetsen, bieden de tien teamdoelen die ik aan het eind in artikel 52 beschreef (Human scouting- en wedstrijdrapportage) aanknopingspunten te kijken naar de individuele input van elke speler afzonderlijk. Op een andere manier dan het feitelijk interpreteren van wedstrijd statistiek vanuit teamoptiek biedt een dergelijke aanpak kansen tot een meer individuele evaluatie van de inspanning van afzonderlijke spelers. Voor een buitenstaander – fan, journalist, volger - is het sowieso ondoenlijk de werkelijke inbreng van individuen in een teamconcept goed te duiden, wanneer men de van te voren gemaakte afspraken en codes niet kent. Statistisch gezien kan speeltijd als maat afgezet worden tegen elke (spel)categorie, zoals bijvoorbeeld het aantal rebounds of driepunters tegen het aantal gespeelde minuten. Deze relatie levert een quotum op voor de behaalde prestatie. Bijvoorbeeld 6 rebounds in 18 minuten tegen 2 rebounds in 10 minuten. Dat laatste quotum (1 rebound per 5 minuten) kan voor en guard voldoende zijn, maar is dat voor een center zeker niet. De profbasketballer staat dus in het algemeen voor de uitdaging om vanuit zijn positie (taak en functie) binnen het team een bijdrage te leveren aan de samenwerking met medespelers en trainer(s). In die onderlinge afstemming wordt veel bepaald. Veel hiervan blijft buiten gezichtsveld van de volgers. De coach is meer dan de manager van het groepsproces. In professionele zin liggen de individuele belangen vaak vaster verankerd dan in de vrijwilligerssport. Daarom is elk appel op een “wij-gevoel” hier ook van een andere orde. De mate van professionaliteit van de organisatie als ook de honorering voor de inspanningen zijn mede van invloed op de noodzaak al dan niet concessies te willen doen aangaande attitudes en eisen van werknemers op dit vlak. Ongeacht het niveau van de sportbeoefening is het doel van samenwerking het bereiken van synergie tussen de onderdelen van het geheel (zodat het geheel meer dan de som der delen wordt). Daarbij kan het zich ondergeschikt maken aan het teambelang conflicteren met de ideeën van de werknemer over hoe hij als individu het best tot zijn recht denkt te komen. Ook kunnen verschillen in taal en culturele achtergrond hier een bemoeilijkende zo niet ondermijnende rol in spelen. Het maakt de opdracht er voor de leidinggevende allemaal niet eenvoudiger op. Onderbouwde rekrutering speelt een belangrijke anticiperende rol. Voorkomen is immers beter dan genezen. Toch biedt ook een dergelijke hoogwaardige rekrutering amper garanties. Het is voor een organisatie ondenkbaar niet naar de competenties te kijken die bij sporters aanwezig dienen te zijn om hun kerntaken adequaat uit te kunnen voeren. X and O’s zijn hierbij slechts een beperkt onderdeel. Meest moet men daarbij naast de omkadering
7
van het technisch/ tactisch domein (vakdeskundigheid toepassen: communicatief, omgaan met snelle veranderingen) ook naar de mentale componenten (omgaan met druk, “moeilijke momenten,” gedrevenheid) kijken. Spelers die hun gedrag niet kunnen afstemmen op anderen, noch in staat blijken een bijdrage aan het geheel te leveren zouden buiten beeld moeten blijven uiteraard.
24.02.2010 Jan Willem Jansen
