Artikel 32
De coach als metafoor voor het teamproces Het is de huidige opvatting dat de coach in teamsport eindverantwoordelijk gesteld mag worden voor het zogenaamde teamproces. Misschien is dat teamproces wel een modewoord in een op resultaat gerichte samenleving. Er wordt op allerlei thema’s dienaangaande analyses losgelaten: teambuilding, teamrollen, teamwork ga zo maar door. Teamproces is gebaseerd op verschillende groepsprocessen waarvan de som resulteert in - wat ook wel wordt ook wel aangeduid als - teamverband. Hoewel al de genoemde begrippen moeilijk hard of kwantificeerbaar te maken zijn, bestaat er consensus over de notie dat er een oorzakelijke verband tussen de mate waarin en de wijze waarop teamprocessen worden gehanteerd en het resultaat en prestatieniveau dat een groep basketballers gezamenlijk kan leveren bestaat. We begeven ons hier op het terrein van sociale psychologie, groepsdynamica en organisatietheorie. In de praktijk doen coaches, counselors of andere leidinggevenden aan groepen binnen organisaties bij de groepsleden een appèl op het zogenaamde “wij-gevoel”. Ze zijn of wel instaat dit appèl op te roepen of niet en komen dan kennelijk van een koude kermis thuis. Zo luidt de algemene opinie. Die mening wordt nog eens gestaafd door onderzoek waaruit blijkt dat werknemers vervuld met meer wij-gevoel betrokkener, efficiënter, goedkoper en met meer trots voor hun werkgever functioneren dan degenen met minder of geen wij-gevoel. Althans dat stelt Alex Klein, docent aan de Nyenrode Business Universiteit. Op de Technische Universiteit in Delft werd een aantal jaar geleden veel aandacht besteed aan hetzelfde 'wij-gevoel'. Er werd zelfs een dure externe deskundige ingehuurd om het te mobiliseren. Op zijn voorstel kreeg iedere werknemer de TU-geloofsbelijdenis op geschept papier thuis gestuurd. Het resultaat was inderdaad dat er een 'wij-gevoel' ontstond: namelijk …….. 'zó willen wij het niet'! Hoe het wij-gevoel zich ontwikkelt is kennelijk niet van te voren te voorspellen, want er bestaat ook nog een onderscheid in betrokkenheid, namelijk de betrokkenheid bij het gestelde doel en de betrokkenheid bij elkaar. Niettemin duidelijk is dat er een positieve impuls uitgaat van onderlinge betrokkenheid, of zoals John Wooden het al lang geleden formuleerde: een minimale aanwezigheid van “consideratie.” Er bestaat geen handboek voor het management van betrokkenheid. Dat is jammer. Het zou wellicht een essay over het proces van geven en nemen tussen mensen worden. Coachen is in dit opzicht gebaseerd op de vaardigheid – of noem het de activiteiten of liever passie – met veel indirecte aspecten. Elk groepsproces biedt daarbij kansen en bedreigingen. Over de coach die kansen creëert door middel van trucs (die het wij-gevoel opwekken) wil ik het hier niet hebben. Deze coach loopt uiteindelijk op tegen de grootste bedreiging, namelijk dat hem op langere termijn weinig succes beschoren is. Ik sprak van groepsprocessen, hierin kan een volgend onderscheid gemaakt worden, te weten vitale en a-vitale groepsprocessen. Bij de eerste wordt gesproken van een zingeving door het stellen van doelen. Doelen die dan ook nog eens SMART gemaakt moeten kunnen worden. Bij het aanvaarden van doelen speelt een tweede vitale factor mee. Men kan hier ook spreken van een bewustwordingsproces. De term zegt het al, dat het een proces is, en dat het tijd vergt. In het verloop van die tijd neemt de coach zijn maatregelen die het proces al dan niet bevorderen. In de wijze waarop hij intervenieert en de momenten die hij daartoe verkiest manifesteert de coach zich als eindverantwoordelijke. In hoeverre heeft hij oog voor de inbreng van de groepsleden? In hoeverre trekt hij enkel een eigen plan? Hoe star of flexibel is hij in zijn visie? Idealiter wordt er ook wel gesproken van het BOB- model. Dit model beschrijft drie fasen in een groepsproces. Ten eerste is er de beeldvorming,
vervolgens de oordeelvorming en ten slotte de besluitvorming. Vragen die rijzen zijn: strookt het bestaande beeld dat (intuïtief) binnen een groep mensen leeft met het voorgestelde doel van de coach? Zo niet, hoe verloopt de tweede fase van oordeelvorming? Hoe directief of communicatief ingesteld is de coach nu? En tenslotte hoe komt de besluitvorming tot stand? Is er uiteindelijk consensus? Conclusie is dat (het resultaat van) bewustwording beter verloopt wanneer het proces in deze volgorde de drie fasen doorloopt. In de huidige topsport ontbreekt veelal de tijd om aan deze garantie te (kunnen) voldoen. Daarbij kan het niet anders dan dat er veel overgelaten wordt aan spelers met relatief grote verantwoordelijkheid en taakautonomie. De kans dat a-vitale groepsprocessen een nadrukkelijker stempel op het resultaat leggen is hierbij groter dan bij meer aangestuurde groepsdynamiek. Idealiter geeft de coach een structuur aan, de spelers vullen hem – zoals in de jaren negentig dikwijls gezegd - zelfsturend in. Groepsprocessen verlopen daarnaast bovendien veelal meer latent dan manifest. Dit vereist zeker inzicht en sensitiviteit bij de coach. Elk groepsproces biedt kansen en bedreigingen. Hoe werkt de ontwikkeling van het wij-gevoel eigenlijk? Welke uitgangspunten zijn voor de primaire begeleider van het proces cruciaal? Kunnen de spelers zich hierin vinden? Het zou iets te maken kunnen hebben met een (collectieve) wijze van denken overbrengen? Of groepscohesie vestigen? [cohesie is het krachtenveld dat maakt dat groepsleden bij de groep willen (blijven) horen]. Daartoe is het nodig eerst voorwaarden aan te geven waaronder een minimum onderling begrip kan worden gerealiseerd. Dan wel activiteiten leren richten op na te streven doelstellingen. Niettemin rijst de vraag of al deze in positieve termen gestelde begrippen de lading in voldoende mate dekken. Praktisch zijn er minder zachtaardige, ruwere methoden denkbaar. Iedere groep kent zijn favoriete slachtoffer. Zo worden de bokken van de schapen gescheiden en kan het pispaaltje als afschrikwekkend voorbeeld voor het restant van de groep worden vastgesteld. Of de “wij-tegen-de-rest-vande-wereld-methode” die wekt evenzeer bindende krachten op. Over één ding bestaat geen verschil van mening: dat de coach (eind)verantwoordelijk is voor het resultaat van het groepsproces. Hoe hij dat realiseert is (kennelijk) verder geen issue. Dat er hier gesproken wordt van één afgebakend proces is op zich al opvallend. Namelijk het groepsproces. De werkelijkheid lijkt genuanceerder.. Interacties en emoties tussen meerdere mensen zijn onvoorspelbaar, bijna onbegrensd en uiterst dynamisch. Sommige coaches hebben een gave en blijken briljant in het tot één geheel smeden van een team. Zoiets wordt voor buitenstaanders zichtbaar. Spelers hebben wat voor elkaar over, hun lichaamstaal spreekt boekdelen en dat uit zich in een verhoogde gerichtheid op het prestatiepeil. Die manifestatie rust op basis van iets wat te vaak over het hoofd gezien wordt: het zogenaamde teamleren en dit kan op haar beurt louter op basis van het geaccepteerde aanbod van een visie. In het besef (en in de acceptatie) dat er een (gemeenschappelijk) doel voorhanden is dat groter is dan de individuele doelen (van de afzonderlijke leden van een groep). Het groepsproces uit zich in de balans die spelers met elkaar vinden tussen eigenbelang en dat van het team. Hoe competent spelers zijn, wordt van minder belang dan de vraag of ze de bereidheid hebben te willen veranderen. Hoe ligt het evenwicht tussen organisatiebelang en de persoonlijke belangen? De ene speler is nu eenmaal meer bereid of in staat concessies te doen dan een ander. In het maken van de keuzes op basis van dit feit speelt de coach een bepalende rol. Het is naïef te denken dat in de topsport met haar sterke extrinsieke motivatie de factor geld geen rol speelt. In extreme zin zijn er coaches – misschien is dit een teken van deze tijd - die zich nog uitsluitend in dit opzicht met de rol van het individu in het totaal bezighouden en veel minder met het individu zelf. Deze categorie coaches (ik besef terdege dat er nooit volledig afstand gedaan kan worden van het groeien van persoonlijke c.q. onderlinge relaties na verloop van tijd, hoewel een louter formele of functionele band dit niet noodzakelijk bevordert) zijn legio. Daarnaast kunnen topcoaches tegenwoordig niet anders dan een zwaar
en nadrukkelijk stempel drukken op hoe zij de hiërarchie binnen het groepsproces handen en voeten geven. Geen enkele coach – noch de laissez faire coach noch de controle freak – kan er op voorhand de vinger achter krijgen hoe de motivatie van zijn spelers in elkaar steekt. Niet na eerst grondig – gedurende bijvoorbeeld bij een intake gesprek - met zijn spelers van gedachten gewisseld te hebben. Hoe belangrijk zijn de motieven voor mensen om te willen basketballen? Ik noemde er drie: plezier, sociale aspecten en presteren. Op elk niveau spelen deze drie een meer of minder grote rol. In de boekjes wordt uitgegaan van de volgende redenen: 1. Vrijetijdsmotief (plezier); 2. Gezondheid- of fitness motief (afvallen, gezondheid of fitter worden); 3. Sociale motieven (met anderen omgaan, ze beter leren kennen); 4. Compensatiemotieven (jezelf laten gaan, uitlaatklep, jezelf af reageren, jezelf uitleven); 5. Prestatie motieven (topsport, beloningen, jezelf willen bewijzen en presteren); 6. Intrinsieke motieven (zonder expliciete reden, het zit in je). Recreatie sport: Wedstrijdsport: Topsport:
1, 2, 3 en 4. 4, 5, 6. 5, 6.
In het groepsproces spelen meerdere factoren een rol. Twee zijn de belangrijkste. Het zijn in de eerste plaats uiteraard de meer op sociale facetten georiënteerde processen en in de tweede plaats de processen sterker gebaseerd op individuele motieven. Hoe beide factoren op elkaar inwerken is onvoorspelbaar qua uitkomst, maar dat ze op elkaar inwerken is zeker. We spraken al over het zoeken naar een zekere balans tussen beiden, waarbij met name in de interactie tussen organisatie- en persoonlijke belangen de kleur van het groepsproces gestalte wordt gegeven. Aanpak van teambuilding is hier een voorbeeld van. Hoe beleven spelers dit? Hoe nuttig de effecten ervan ook mogen zijn, er blijven sporters die teambuilding deels als overbodig en gekunsteld blijven ervaren. Het gaat hier om het naakte feit of – misschien wel dat - spelers binnen een groep plezier met elkaar (kunnen) ervaren? Bereid zijn samen problemen aan te pakken. Of ze elkaar iets gunnen of niet? Ik bedoel hier niet het hebben van lol, want daar zullen weinig drempels liggen, ik heb het evenmin over plat amusement, maar wat geeft ze uiteindelijk voldoening? Op basis hiervan: wat zijn de primaire sfeerbepalende aspecten zoals die binnen een groep aanwezig zijn? Hoe vindt de leidinggevende balans tussen arbeid en plezier, beloning en prestatie? Hoe ruimhartig, bekrompen, volwassen, inhalig of zelfstandig zijn spelers of hoe en waar zoeken spelers steun op moeilijke momenten? Hoe is hun attitude? Wie is leidend? Welk proces is leidend? Hier voeling mee hebben is cruciaal voor de basketballcoach. Hoe herkent de coach de processen en hoe intervenieert hij? In het groter spectrum is er ook de organisatie of club nog, vertegenwoordigd door directie of bestuur. In hoeverre verhouden de inspanningen van de coach zich tot een effectieve wijze om de doelstellingen te realiseren? Zijn de maatregelen vruchtbaar of is wat hij doet contraproductief? In hoeverre zijn de persoonlijke eigenschappen van de coach een voor- of nadeel? De coach is misschien wel de metafoor voor het teamproces! Hoe gaat hij zelf om met kritiek? Fingerspitzengefühl! Wat voor de spelers geldt, geldt ook voor de coach. De coach die louter kritiek levert vanuit een ivoren toren, moet proberen zelf perfect te zijn. Of de zekerheid koesteren zelf aan zware kritiek bloot te staan. Any fool can criticize, condemn and complain ….. and most fools do! Wordt wel gezegd. De volwassen coach weet dat hoe goed de intentie ook is die achter zijn kritiek steekt, hij geen garantie kan bieden dat wat hij stelt ook 100% waar is voor de bekritiseerde. Of relevant. Natuurlijk zijn pubers doorgaans snel in hun wiek geschoten maar in de plezierbeleving van de meeste basketballers zit best wel enige rek, zij is evenwel niet
grenzeloos. Bovendien is de plezierbeleving bij uiteenlopende motivatie tamelijk verschillend tussen mensen. Spelers hoeven geen boezemvriendjes te zijn wordt dan geopperd, maar het helpt wel. Is er een algemene noemer te vinden? De coach bepaalt de grenzen. Plezier en ernst sluiten elkaar zeker niet uit. Integendeel, hoe paradoxaal het werkt, zij versterken elkaar. Het vinden van die rode draad, of noem het de juiste snaar weten te raken is de kern van de coachkunst. Er wordt ook wel gesproken over de relatie tussen prestatie en plezier? Wat komt eerst? De eigenlijke vraag luidt: hoe is de stand van zaken? De samenstelling van de groep is al van grote invloed op teamprocessen. Men neemt een aantal personen, voegt ze bijeen, husselt ze door elkaar en er gebeurt iets. Wat? Borrelt het of begint het te rommelen? Zijn het basketballers van dezelfde leeftijd, of is er groot leeftijdsverschil? Hoe zijn de gedragskenmerken van elke leeftijdscategorie op zich? Of zijn er nadrukkelijke attitudes of persoonlijke kenmerken waar een zwaar accent op ligt? Natuurlijk vallen de stukjes van de puzzel niet naadloos in elkaar. Selectie en rekrutering kunnen een bijdrage leveren. Zijn de leden van een basketballteam geselecteerd op basis van interesse of motivatie? Of hebben ze elkaar zelf uitgekozen vanuit achtergrond of cultuur? Hoe homogeen moet een groep zijn? Of hoe heterogeen kan een groep zijn om toch een team te vormen? Het kan niet anders of de aanwezigheid en inbreng van de coach is een factor in het groepsproces. Begeleiden is “jezelf bloot geven” en in dit opzicht reuze persoonlijk. Letterlijk staat de lesgever voor de groep, hij is in direct contact, met heel zijn hebben en houden, doen en laten tegenover de groep gesteld. Hoe presenteert hij zichzelf? Een pose wordt snel doorgeprikt. Het proces van voelen en aftasten begint. De coach presenteert zichzelf: in wat en hoe hij iets zegt, hoe hij uit zijn ogen kijkt en naar wie, hoe hij zich beweegt, hoe zijn lichaamstaal is. Iets van zijn innerlijk wordt zichtbaar. Een benadering van hoogwaardig presteren in de teamsporten wordt mogelijk volgens de theorie van Francis Fukuyama - in zijn boek Trust (Free Press, 1995). Hij introduceerde de begrippen high en low trust samenlevingen. In een high trust samenleving werken mensen van heel verschillende achtergronden, die elkaar niet kennen, gemakkelijk met elkaar samen. In een low trust samenleving is het vertrouwen tussen mensen gering en werkt men zakelijk vooral samen binnen familiebedrijven, clans en stamverbanden. Fukuyama werkt zijn theorie uit voor samenwerking binnen ondernemingen en staten. Nederland is een high trust samenleving bij uitstek, waarin mensen die elkaar niet kennen gemakkelijk op zakelijke basis samenwerken binnen een bedrijf of organisatie en met andere bedrijven en organisaties. Het vermogen tot samenwerken met vreemden bepaalt voor een groot deel de kracht van de economie. Wat voor de economie geldt, is waarschijnlijk ook van toepassing voor de sport. Mensen vinden elkaar op basis van talent en interesse en gaan een tijdelijk samenwerkingsproject aan met een concreet doel voor ogen: in dit geval presteren in een basketball team. De culturele context, macro- en meso-omgeving geven richting. Hoeveel energie willen spelers in de acceptatie van een zekere cultuur steken? Hoeveel willen ze voor het behalen van het doel opzij zetten? Systeemdenken geeft een goede basis voor een theoretische onderbouwing van teamprocessen. Daarbij moet gezegd dat er naast de kansen ook bedreigingen opgesloten liggen in de systeemtheorie. Systeemdenken behelst de verandering in jezelf zien (als speler) als iets aparts naar iets dat een geheel vormt met de mensen om ons heen. In coaching gaat het steeds over het tot stand brengen van die transformatie. Maar als die omschakeling er maar niet van wil komen en de cohesie binnen een groep in gebreke blijft, leidt dit tot fragmentatie van de organisatie. Het bekende eilandjesverhaal. Angst zichzelf gereduceerd te zien tot een functie – “ik ben mijn functie” – en tengevolge hiervan zichzelf
als gevangene te beschouwen van de functionele hiërarchie heeft gereduceerde inspanning en effectiviteit tot gevolg.
