Arbo, Verzuim en Re-integratie

Arbo, Verzuim en Re-integratie Een onderzoek naar de implementatie van het beleidskader AVR binnen het concern Rotterdam

Frans Moors & Ivo Libregts

Arbo, Verzuim en Re-integratie Een onderzoek naar de implementatie van het beleidskader AVR binnen het concern Rotterdam

April 2010

Frans Moors & Ivo Libregts

© 2010 dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe], Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de uitgever

Inhoudsopgave Inleiding

5 Onderzoeksvraag Onderzoeksopzet Indeling van de onderzoeksrapportage

Deel I

De implementatie van het beleidskader AVR binnen de onderdelen van het concern Rotterdam 1.1 1.2

1.3 1.4

Deel 2

6 6 8

Inleiding Resultaten van het onderzoek 1.2.1 Respons 1.2.2 Concernonderdelen met een plan van aanpak 1.2.3 Concernonderdelen die het beleid op een andere manier vormgeven dan met een plan van aanpak 1.2.4 Concernonderdelen die de implementatie (nog) niet hebben gestart De positie van het concernonderdeel binnen het groeimodel Conclusies en aanbevelingen 1.4.1 Conclusies 1.4.2 Aanbevelingen

11 13 13 14 17 17 18 20 20 20

Cultuur- en gedragsverandering inzake arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie bij medewerkers en leidinggevenden van het concern Rotterdam 2.1 2.2 2.3

2.4 2.5

2.6

Inleiding Respons op de enquête Arbo, verzuim en re-integratie: verzuimcultuur en attitude van medewerkers 2.3.1 Verzuimcultuur op de afdeling of werklocatie 2.3.2 Omgaan met de regels rond ziekmelden en verzuim 2.3.3 De verzuimattitude Ervaringen van de medewerkers met het AVR-beleid 2.4.1 Contact met de leidinggevende gedurende het verzuim De rol van de leidinggevende in arbo, verzuim en re-integratie 2.5.1 De manier waarop de medewerkers omgaan met hun verantwoordelijkheden volgens de leidinggevenden 2.5.2 Het inwinnen van advies bij de bedrijfsarts en/of andere adviseurs 2.5.3 De rol van P&O volgens de leidinggevenden 2.5.4 Verbeterpunten volgens de leidinggevenden Arbeidsomstandigheden 2.6.1 Cultuur en sfeer op het werk 2.6.2 De werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende

25 26 26 27 30 39 45 46 52 53 58 60 60 61 62 63

3

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Inleiding 67 Deel I: Inventarisatie van de implementatie van het AVR-beleid binnen de Rotterdamse diensten en deelgemeenten. Deel II: Cultuur- en gedragsverandering inzake arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie bij medewerkers en leidinggevenden van het concern Rotterdam Bekendheid met de uitgangspunten van het beleid Gedrag en attitude ten opzichte van ziekmelden en verzuim Ervaringen van medewerkers met het AVR-beleid Ervaringen van leidinggevenden met hun regierol binnen het AVR-beleid Arbeidsomstandigheden Conclusies en aanbevelingen

BIJLAGE I Respons op de enquête onder de medewerkers

67

67

69 69 70 70 71 72 73 77

Inleiding Op 31 oktober 2008 werd ten behoeve van het concern Rotterdam het beleidskader Arbeidsomstandigheden, Verzuim en Re-integratie (kortweg het AVR-beleidskader) vastgesteld. Het beleidskader moet worden gezien als de opvolger van het kader voor het verzuimbeleid binnen de gemeente, zoals dat in de periode 2003-2008 op basis van de ‘Visie op Verzuim’ werd gevoerd. In deze volgende fase moet het arbeidsomstandighedenbeleid (arbobeleid), verzuimbeleid en re-integratiebeleid beter op elkaar worden afgestemd en wordt de regierol van de leidinggevende verbreed van ‘regie over het reintegratieproces en inzet van diverse adviseurs’ verbreed naar ‘regie over het AVRproces en inzet van diverse adviseurs’.1 Volgens het zogenaamde balansmodel moeten alle aspecten rond arbo, verzuim en re-integratie worden samengebracht in één beleid, waarin inzetbaarheid van medewerkers, de regierol van de leidinggevende en verantwoordelijkheid van de werknemer centraal staan. Concreet wil dit zeggen dat:
Leidinggevenden, adviseurs en medewerkers samen verantwoordelijk zijn voor een goede uitvoering van het AVR-beleid bij de uitvoering van het AVR-beleid;
Medewerkers zorgen voor inzetbaarheid en zoveel mogelijk voorzorgsmaatregelen nemen om verzuim te voorkomen. Volgens de beleidsnota AVR wil ‘de gemeente Rotterdam haar leidinggevenden en medewerkers via een geleidelijke gedragsverandering ondersteunen om het werken bij de gemeente in balans te brengen’. Volgens een groeimodel, dat al werd ingezet met de invoering van de ‘Visie op verzuim’, is het de bedoeling dat de verschillende diensten van het concern Rotterdam ‘via een eigen pad’ toewerken naar de realisatie van dit balansmodel in de eigen organisatie. De beoogde resultaten van het AVR-beleidskader zijn: -

-

1

Meer rendement op arbeid. De aanwezigheid van meer medewerkers (gedeeltelijk) op het werk zal meer productiviteit opleveren; Kostenreductie door contractbeheer- en management van de raamovereenkomsten arbodienstverlening perceel 1 tot en met 3; Zowel leidinggevenden als medewerkers gaan bewuster om met verzuim en wijzigen hun gedrag ten aanzien van verzuim. De vrijblijvendheid die vooral bij ziekteverzuim kenmerkend was, verdwijnt; Optimalisatie van de inzetbaarheid van medewerkers; Invullen van bovenstaand beleidskader levert een bijdrage aan de kwaliteit van het werk.

De citaten in deze paragraaf komen uit: Programma HR Optimalisatie, Beleidskader arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie van de gemeente Rotterdam, Gemeente Rotterdam, augustus 2008

5

Onderzoeksvraag Het Programma HR Optimalisatie van de Bestuursdienst Rotterdam heeft de Sociaalwetenschappelijke Afdeling van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de effecten van de invoering van het AVRbeleidskader, bijna een jaar na de invoering ervan. De twee centrale vragen hierbij zijn: 1. Wat is de stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de eigen organisatie? 2. Wat is de stand van zaken als het gaat om de beoogde cultuurverandering onder een gedragsverandering van leidinggevenden en niet-leidinggevende medewerkers en het bewuster omgaan’ met verzuim? In het navolgende wordt de opzet van het onderzoek om deze vragen te beantwoorden beschreven.

Onderzoeksopzet Wat betreft de eerste centrale vraag (Wat is de stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de eigen organisatie?), moet allereerst worden vastgesteld dat de verschillende organisatieonderdelen binnen het concern de ruimte hebben om via een eigen (tijd)pad de groei naar het geambieerde model te realiseren, en er geen eenduidig ‘stappenplan’ bestaat. Dat betekent ook dat, in elk geval op concernniveau, niet duidelijk is gedefinieerd wat, een jaar na dato van invoering van het beleidskader AVR, de stand van zaken binnen de verschillende organisatieonderdelen zou moeten zijn. Dat betekent dat per organisatieonderdeel is geïnventariseerd wat de concrete acties zijn geweest naar aanleiding van de P&O-circulaire van 31 oktober 2008, waarmee het nieuwe beleidskader werd geïntroduceerd bij de hoofden van dienst2. Daarbij is getracht vast te stellen of, en zo ja, welke (meetbare) effecten deze acties hebben gehad. Zo niet, dan wil de opdrachtgever graag weten welke behoefte er bij de verantwoordelijke(n) binnen de diensten is om de beleidsdoelstelling te realiseren.

2

6

Gemeente Rotterdam/College van B&W, P&O-circulaire betreffende het Beleidskader Arbeidsomstandigheden, Verzuim en Re-integratie (31 oktober 2008)

De inventarisatie is gebaseerd op de volgende vragen:
Is er naar aanleiding van de circulaire een plan van aanpak of stappenplan gemaakt om het gewenste beleid binnen de dienst te implementeren?
Zo ja,wat zijn de belangrijkste uitgangspunten en doelstellingen van het plan?
Worden de vorderingen in de uitvoering van het plan gemonitord, en zo ja, op welke manier?
Als er sprake is van monitoring, wat waren de laatste resultaten van deze monitoring?
Als er geen sprake is van bovenstaande acties, welke behoefte leeft er bij de verantwoordelijke(n) binnen de dienst om de beleidsdoelstellingen, zoals geformuleerd in de circulaire, te realiseren? Uitgaande van de beoogde resultaten van de invoering van het beleidskader, zoals weergegeven in de inleiding van deze rapportage, is in deze inventarisatie tevens vastgesteld of er op het niveau van de verschillende diensten binnen het concern in 2009 sprake was van: -

Meer rendement op arbeid; Verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers; Verlaging van het verzuim; Kostenreductie door contractbeheer- en management van de raamovereenkomsten; arbodienstverlening perceel 1 tot en met 3.

De laatste twee punten zijn via relatief harde indicatoren vast te stellen; voor de eerste twee punten ligt dat anders. ‘Rendement op arbeid’ en ‘inzetbaarheid’ zijn ruime begrippen, die samenhangen met individuele en moeilijk meetbare factoren als gezondheid, welzijn, motivatie en output van de individuele medewerkers. In overleg met de opdrachtgever is vastgesteld dat deze begrippen vooralsnog niet duidelijk zijn gedefinieerd, waardoor meting van de voortgang niet mogelijk is. Wel is geïnventariseerd of er, en zo ja welke, definities binnen de verschillende diensten worden gehanteerd, en welke beleidsactiviteiten hieraan eventueel zijn verbonden. De inventarisatie is uitgevoerd onder de hoofden P&O van de verschillende onderdelen, of de door de hoofden P&O aangewezen functionaris(sen) die voor de uitvoering van het beleidskader verantwoordelijke zijn. Deze zijn via e-mail benaderd met een inventarisatielijst, waarin door het beantwoorden van vragen en stellingen de voortgang in de implementatie van het AVR-beleid op het niveau van de organisatie wordt gepeild. ad 1

Wat is de stand van zaken als het gaat om de beoogde cultuurverandering onder en gedragsverandering van leidinggevenden en niet-leidinggevende medewerkers en het ‘bewuster omgaan’ met verzuim?

7

Als het gaat om het derde beoogde resultaat van het beleidskader, namelijk een wijziging van gedrag ten aanzien van verzuim, c.q. het bewuster omgaan met verzuim door leidinggevenden en niet-leidinggevenden, is een enquête gehouden onder een steekproef van het personeelsbestand van de gemeente Rotterdam. Hiermee is voortgebouwd op de drie effectmetingen ‘Terugdringing verzuim’ die SWA uitvoerde in 2005, 2006 en 2007.3 In deze metingen was de centrale vraag in hoeverre de uitgangspunten van de ‘Visie op verzuim’ waren terug te vinden in de opvattingen en het gedrag van de medewerkers van de gemeente. Omdat het beleidskader AVR in feite een voortzetting is van deze visie, ligt het in de lijn om deze effectmeting in een geactualiseerde vorm te herhalen, zodat de resultaten vergelijkbaar zijn met de vorige metingen. Zo kan per dienst worden vastgesteld in hoeverre het gedachtegoed uit de ‘Visie op verzuim’ en het beleidskader AVR is doorgedrongen onder de leidinggevende en niet-leidinggevende medewerkers van het concern Rotterdam, en of dit leidt tot het gewenste gedrag. De vragenlijst die is gebruikt in de vorige metingen is in overleg met de opdrachtgever aangepast, zodat aan de ene kant de vergelijkbaarheid van resultaten is gewaarborgd, en aan de andere kant de nieuwe aspecten van het beleidskader voldoende aan de orde zijn gekomen. Ten behoeve van dit deel van het onderzoek is een representatieve steekproef van 4.500 personen uit het personeelsbestand van de gemeente Rotterdam getrokken. Hiervan is het grootste deel met een e-mailenquête aangeschreven. Een deel van het personeel van ROTEB, Stadstoezicht en Sport & Recreatie beschikt niet over een e-mailadres op de werklocatie; en is met een postenquête op hun huisadres benaderd. Dat betekent dat rond de 3.500 medewerkers via e-mail zullen zijn benaderd, en circa 1.000 via de post.

Indeling van de onderzoeksrapportage Deze onderzoeksrapportage bestaat uit twee delen. In het eerste deel worden de bevindingen van het onderzoek naar de implementatie van het beleidskader AVR in de verschillende onderdelen van het concern Rotterdam gepresenteerd. In het tweede deel worden de resultaten van het onderzoek naar cultuur- en gedragsverandering onder de medewerkers van het concern beschreven.

3

8

SoZaWe/SWA, Quickscan Terugdringing Verzuim (Rotterdam 2005), Quickscan Terugdringing Verzuim, Tweede meting (Rotterdam 2006) en Quickscan Terugdringing Verzuim, Derde meting (Rotterdam 2007)

Deel 1

0 1

De implementatie van het beleidskader AVR binnen de onderdelen van het concern Rotterdam

1.1 Inleiding In dit eerste deel komt de inventarisatie van de implementatie van het AVR-beleidskader aan de orde. De centrale vraag hierbij is: Wat is de huidige stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de organisatie? Voor de inventarisatie hebben vooraf alle hoofden P&O of van dienst en de deelgemeentesecretarissen per e-mail een vooraankondiging van het onderzoek gehad, waarbij ze zowel zijn ingelicht over de enquête onder de contactpersonen als over die onder 4.500 medewerkers. Tevens is hen gevraagd of zijzelf binnen hun dienst of deelgemeente als contactpersoon gaan fungeren of dat zij daarvoor een ander zouden willen aanwijzen (bijvoorbeeld de arbo-coördinator). Vervolgens is een definitieve lijst van contactpersonen opgesteld die allen per e-mail een vragenlijst hebben ontvangen in het kader van de inventarisatie. Daarna is nog (indien noodzakelijk) twee keer gerappelleerd. Tevens is daarbij de mogelijkheid geboden om de schriftelijke vragenlijst gezamenlijk en in plaats van de internetenquête in te vullen omdat er bij sommige diensten sprake was van meer dan één contactpersoon. In de vragenlijst was er vooral aandacht voor de volgende hoofdonderwerpen: 

     



ontwikkeling van een plan van aanpak of stappenplan binnen de diensten en deelgemeenten naar aanleiding van de P&O-circulaire over het AVR-beleidskader van 31 oktober 2008; redenen voor het niet ontwikkelen van een dergelijk plan van aanpak en eventuele ontwikkelde alternatieven; monitoring of registratie van verzuimgegevens en bereikte resultaten; uitgangspunten en doelstellingen van het plan van aanpak; specifieke aandachtspunten in het plan met betrekking tot de drie deelgebieden (arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie); aard van de ingezette instrumenten bij de implementatie; geboekte resultaten op de terreinen verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers (inclusief de daarbij gehanteerde indicatoren), van verlaging van het verzuim en kostenreductie door contractbeheer- en management van de raamovereenkomsten arbodienstverlening perceel 1 t/m 3; zelfbeoordeling van de huidige positie van de eigen organisatie binnen het groeimodel van de AVR-dienstverlening.

11

Binnen het groeimodel van de AVR-dienstverlening (zie laatste aandachtspunt) wordt gewerkt met vier modules: Module I:

uitbesteding van de Arbo-dienstverlening aan een (gecertificeerde) Arbodienst.

Dit model lijkt het meeste op het model van standaard Arbo-dienstverlening die we nog bij veel organisaties zien. Het gaat hier om standaardcontracten met een Arbo-dienst waarbij een groot deel van de verzuimbegeleiding en de preventieve taken worden uitbesteed aan een Arbo-dienst (outsourcing). Module II:

gericht inkopen van Arbo-dienstverlening op basis van eigen regie.

De organisaties hebben het verzuimbegeleidingsproces voor een groot deel intern georganiseerd, vaak uit onvrede over de werkwijze van de Arbo-dienst. De leidinggevenden krijgen de verantwoordelijkheid over de verzuimbegeleiding en P&O krijgt een belangrijke ondersteunende taak in het proces. De stap naar volledige regie over dit proces is echter nog niet gezet. Een aantal belangrijke taken, zoals termijnbewaking, het administratieve proces en arbeiddeskundige advisering blijft extern uitbesteed. Module III:

de dienstverlening wordt intern geïntegreerd vormgegeven.

De organisaties hebben hier de volledige regie over het verzuimbeheersingsproces en de leidinggevenden fungeren als casemanager. Dit betekent dat zij ook zelf de termijnen bewaken en het administratieve proces intern vorm hebben gegeven. Deskundige begeleiding wordt of intern georganiseerd (insourcing) of gericht ingekocht. Het management van het verzuimbeleid ligt primair bij de leidinggevenden en er wordt zeer selectief gebruik gemaakt van de diensten van interne of externe professionele deskundigen. Module IV: het bedrijf kiest voor insourcing, maar besteedt het casemanagement intern uit aan deskundige diensten. De coördinatie van het verzuimbegeleidingsproces komt bij professionals (bedrijfsartsen, arbeidsdeskundigen, bedrijfsmaatschappelijke werk, fysiotherapeuten) te liggen, maar een en ander wordt bij voorkeur intern georganiseerd (insourcen van diensten). De verzuimbegeleiding wordt overgelaten aan interne deskundigen, maar de leidinggevenden hebben een beperktere rol in deze module en kunnen gemakkelijk hun taken op het gebied van preventie en verzuimbegeleiding afschuiven naar deze professionals. Binnen het AVR-beleidskader van de gemeente Rotterdam wordt module III als gewenste eindresultaat beschouwd waarnaar de diensten en deelgemeenten in de loop van tijd aan de hand van een door henzelf opgesteld plan van aanpak dienen te evolueren. De belangrijkste uitgangspunten van deze ‘ideaalmodule’ zijn: gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers, leidinggevenden voeren de regie en 12

medewerkers zorgen voor inzetbaarheid. Verderop in dit rapport staat beschreven waar de diensten en deelgemeenten zich naar eigen zeggen momenteel bevinden. Het terrein van de arbeidsomstandigheden is in dit beleidskader onderverdeeld in belastbaarheid (gezondheid, welzijn, motivatie, plezier, kwalificatie en leefstijl) en belasting (arbeidsinhoud, omstandigheden, verhoudingen en voorwaarden). Bij het onderwerp verzuim zijn dat respectievelijk verzuimbehoefte (binding werk, afdeling en organisatie) en verzuimgelegenheid (regels, procedures en cultuur). Bij re-integratie ten slotte wordt er onderscheid gemaakt tussen werk (aanwezigheid en aanvaarden van ‘aangepast’ werk) en begeleiding (gericht op interventie en mogelijkheden om te werken).

De rapportage van dit deelonderzoek is als volgt ingedeeld: -

in de eerste paragraaf van hoofdstuk 2.2 wordt ingegaan op de respons op de uitgestuurde vragenlijst. In de daarna volgende paragrafen worden de resultaten van het onderzoek besproken. Eerst wordt ingegaan op de activiteiten van de concernonderdelen die naar aanleiding van het beleidskader een stappenplan hebben opgesteld (paragraaf 2.2.2). Daarna worden de activiteiten beschreven van onderdelen die het AVR-beleid op een andere wijze dan met een stappenplan hebben vormgegeven (paragraaf 2.2.3). In paragraaf 2.2.4 is aandacht voor de onderdelen waarin de implementatie (nog) niet is gestart; In hoofdstuk 2.3 wordt de positie van het concernonderdeel binnen het groeimodel beschreven; In hoofdstuk 2.4 worden de conclusies en aanbevelingen geformuleerd.

-

1.2 Resultaten van het onderzoek 1.2.1 Respons Voor het onderzoek werden 26 Rotterdamse diensten en deelgemeenten aangeschreven4. Uiteindelijk hebben er 16 aan het deelonderzoek deelgenomen (twaalf diensten en vier deelgemeenten). Het responspercentage komt daarmee uit op 62%. De deelnamebereidheid bij de diensten was bovengemiddeld, in tegenstelling tot die bij de deelgemeenten waar vaak geen aparte arbo-coördinator is aangewezen en de deelgemeentesecretaris daardoor fungeert als contactpersoon voor dit onderzoek. In de volgende tabel staat een overzicht van de respons, de onvolledige respons en nonrespons onder de verschillende Rotterdamse diensten en deelgemeenten.

4

Enkele kleinere diensten zijn, net als in de enquête onder de medewerkers, omwille van de anonimiteit buiten het bestek van het onderzoek gebleven. Het gaat hier om de Centrale Administratie, de Wijkraad Pernis, de Griffie en de Gemeentelijke Ombudsman.

13

Tabel 1.1

Respons en non-respons

Respons

Onvolledige respons

Non-respons

dS+V

Bibliotheek

Bestuursdienst

SDR

GW

Gemeentearchief Rotterdam

GGD

JOS

Roteb

SoZaWe

DG Feijenoord

dK&C

OBR

DG Noord

PZR

DG Overschie

S&R

DG Hoek van Holland

GBR

DG Kralingen/Crooswijk

ASR

DG Charlois

STZ

DG Delfshaven

DG Hoogvliet

DG Hillegersberg/Schiebroek

DG IJsselmonde DG Prins Alexander

Van de diensten met een onvolledig ingevulde vragenlijst is alleen bekend dat ze geen plan van aanpak hebben in het kader van het AVR-beleid. Deze concernonderdelen5 komen in het vervolg van deze deelrapportage dan ook niet aan de orde. Enkele diensten en deelgemeenten gaven wel de naam van de contactpersoon door, maar van hen is geen ingevulde enquête terugontvangen. De overige diensten en deelgemeenten hebben in het geheel niet gereageerd op de meervoudige verzoeken om de vragenlijst in te vullen of de redenen door te geven waarom ze niet mee willen doen. Deze twee groepen vormen samen de non-respons. 1.2.2 Concernonderdelen met een plan van aanpak Het blijkt dat er bij drie diensten naar aanleiding van de P&O-circulaire van 31 oktober 2008 daadwerkelijk een plan van aanpak of stappenplan voor de implementatie van het AVR-beleidskader is opgesteld. Het gaat hier om GBR, GGD en PZR. Daarnaast is bij zes diensten of deelgemeenten op een andere wijze dan een stappenplan vormgegeven aan het AVR-beleid: de deelgemeente IJsselmonde, dS+V, OBR, SDR, S&R en ASR. Twee concernonderdelen moeten de implementatie nog starten: SoZaWe en deelgemeente Prins Alexander. Twee concernonderdelen hebben naar eigen zeggen de uitgangspunten van het beleidskader al eerder met een eigen beleid ingevoerd of gaan dit binnenkort uitrollen: de deelgemeente Hoogvliet en Stadstoezicht. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste gegevens van de drie diensten die naar aanleiding van de P&O-circulaire een plan van aanpak of stappenplan hebben

5

14

De term concernonderdelen wordt gebruikt voor het samenstel van diensten en deelgemeenten binnen het concern

opgesteld. Een en ander is per dienst apart beschreven. Tevens is vermeld welke speerpunten het plan van aanpak heeft die ook vermeld staan in het AVR-beleidskader en zoals eerder gezegd is onderverdeeld in de drie deelterreinen: arbeidsomstandigheden (belastbaarheid en belasting), verzuim (behoefte en gelegenheid) en re-integratie (werkhervatting en begeleiding). GBR De belangrijkste uitgangspunten en doelstellingen van het plan van aanpak zijn voor deze dienst: 



 

Ziekteverzuimbeleid draagt bij aan een zo optimaal mogelijke begeleiding tijdens alle mogelijke trajecten van het verzuim en is gericht op een zo spoedig mogelijke reintegratie; De leidinggevende is altijd aanspreekpunt van de zieke medewerker en verantwoordelijk voor de begeleiding en alle acties in het kader van de wet Poortwachter; De leidinggevende wordt bijgestaan door de adviseur P&O, de bedrijfsarts en de zieke medewerker; Samen met de leidinggevende is de medewerker zelf verantwoordelijk voor het werken aan een succesvolle terugkeer naar de eigen of een andere werkplek.

Het GBR-plan heeft de volgende specifieke bij het AVR-beleidskader aansluitende speerpunten op het gebied van arbeidsomstandigheden: aanpassingen van de werkplek, motivatie van de medewerkers en hun gezondheid. Met betrekking tot het verzuim richt deze dienst zich vooral op binding van de medewerkers met werk, afdeling en organisatie en het voorkomen van uitval. Inzake re-integratie ligt de focus op de mogelijkheden om het werk te hervatten en de begeleiding/interventie. Bij de implementatie van het plan van aanpak heeft GBR de volgende drie acties ingezet: begeleiding van teamleiders door trainingen, ondersteuning door een aangewezen P&Oadviseur en intervisie-achtige bijeenkomsten ter ondersteuning van de teamleiders bij langdurig zieken, dit in samenwerking met de bedrijfsarts. Er is geen sprake van monitoring/registratie van de bereikte resultaten met het plan. GGD Het belangrijkste uitgangspunt en doelstelling van het plan is dat bij deze dienst de regie bij de leidinggevenden terecht komt. De specifieke aandachtspunten op het gebied van arbeidsomstandigheden die ook voorkomen in het AVR-beleidskader zijn aanpassing van de werkplek, leefstijl, welzijn en gezondheid van de medewerkers en plezier in het werk. De GGD-plannen met betrekking tot verzuim richten zich op alle vier de speerpunten van het beleidskader: binding van de medewerkers met werk, afdeling en organisatie, werksfeer en -cultuur, regels en procedures en het voorkomen van uitval (preventie). Daarnaast wordt nog de regiefunctie van de leidinggevenden genoemd. Inzake reintegratie richt het plan zich op aanwezigheid van medewerkers/sociale bezetting,

15

aanvaarding van (aangepast) werk, mogelijkheden om het werk te hervatten en begeleiding/interventie. De GGD heeft de volgende instrumenten ingezet: een arbobeleid, verzuimprocedures en er zijn stukken opgesteld voor wat betreft rechten en plichten van de medewerkers. Rond het AVR-beleid zijn er in de organisatie in het verleden al plannen van aanpak opgesteld. Er is dus geen sprake van een geheel nieuw plan. Er is sprake van monitoring/registratie van de bereikte resultaten met het plan, in de zin dat er jaarlijks cijfers over het aandeel medewerkers met arbeidsgerelateerd verzuim beschikbaar zijn. Volgens deze gegevens is het verzuimpercentage gedaald van 5,4% naar 4,6%. Ten aanzien van de kostenreductie zijn er geen initiatieven op het terrein van contractmanagement, zoals dit wordt aangegeven in het AVR-beleidskader. Wel is het streven om kosten te reduceren door de inzet in de eerste- en tweedelijnszorg te verminderen. PZR Bij deze dienst is de verzuimaanpak in 2009 geïmplementeerd. Belangrijkste doelstelling het verlagen van het verzuim. Voor 2010 is er een nieuw AVR-actieplan opgesteld met verschillende aandachtspunten op het gebied van arbo- en re-integratiebeleid. Het plan heeft op het gebied van de arbeidsomstandigheden de volgende gezamenlijke speerpunten met het AVR-beleidskader: aanpassing van de werkplek, samenwerking tussen medewerkers, personele verhoudingen, plezier in het werk en kwalificatie van personeel/leiderschapskwaliteiten. De belangrijkste aandachtspunten met betrekking tot het deelterrein verzuim zijn regels/procedures en het voorkomen van uitval (preventie). Inzake re-integratie ligt het accent van het plan op de mogelijkheden om het werk te hervatten en begeleiding/interventie. Voor de verzuimaanpak zijn training/coaching voor leidinggevenden en P&O-medewerkers, medewerkersbijeenkomsten en afspraken met de arbodienst en het Bedrijfsmaatschappelijk Werk als instrument ingezet. Verder is er een speciaal verzuimprotocol vastgesteld. Ook bij PZR is er sprake van monitoring/registratie van de met het plan bereikte resultaten door middel van het vastleggen van verzuimcijfers (met het verzuimpercentage en de verzuimfrequentie als indicatoren). Resultaten hiervan zijn onder meer een verlaging van het verzuim van 7,2% in 2008 naar 4,1% in 2009. Er wordt gestreefd naar een kostenreductie door contractbeheer- en management conform het beleidskader, maar dit moet volgens de respondent nog verder worden uitgewerkt.

16

1.2.3 Concernonderdelen die het beleid op een andere manier vormgeven dan met een plan van aanpak Zoals eerder gememoreerd wordt in bij zes diensten of deelgemeenten op een andere wijze dan een plan van aanpak of stappenplan vormgegeven aan het beleid. 

Deelgemeente IJsselmonde: het beleidskader is integraal overgenomen, aan het personeel bekend gemaakt en maakt onderdeel uit van de verzuimprocedure;



dS+V: er wordt wel gewerkt aan de verschillende onderdelen van het AVR-beleid in het licht van het concernkader, maar niet vanuit een plan van aanpak. Er zijn preventiemedewerkers aangesteld, is er een verzuimprotocol opgesteld en is aangesloten bij de implementatie van het beleid rond ongewenst gedrag/vertrouwenspersonen;



OBR: als gevolg van het vertrek van de arbocoördinator is de samenwerking met dS+V gezocht, waarmee onze dienst in feite is ‘meegelift’;



SDR: er is een nieuw verzuimprotocol opgesteld en het AVR-beleid is daarin gevoegd. Gezien het niveau van de medewerkers (85% boven fsk 9) ligt de nadruk in dit verzuimbeleid op het voeren van verzuimgesprekken. Binnen deze dienst is naar eigen zeggen daardoor minder sprake van echte re-integratie;



S&R: de uitgangspunten van het beleidskader zijn al eerder geïmplementeerd: de regierol lag al bij de leidinggevenden en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers was al expliciet vastgelegd. De vertegenwoordiger van S&R geeft aan dat het verbeteren van de implementatie van de visie uit het beleidskader een doorlopend proces is waarvoor actief instrumenten ingezet, zoals voorlichting aan medewerkers bij arbeidsongeschiktheid, aandacht voor werkomstandigheden in werkoverleg, het logboek en driegesprekken. In haar ogen is mobiliteit actueel omdat medewerkers te lang blijven re-integreren voordat plek voor overplaatsing is gevonden;



ASR: Het AVR-beleid is vertaald in het P&O-handboek van de dienst en de taken zijn belegd bij managers en P&O-medewerker.

Bij alle diensten en deelgemeenten met een alternatief vormgegeven verzuimbeleid is naar eigen zeggen sprake van monitoring of registratie van verzuimgegevens. Dit gebeurt in de praktijk echter niet altijd aan de hand van het concernbrede verzuimportal, maar klaarblijkelijk middels eigen registratie. 1.2.4 Concernonderdelen die de implementatie (nog) niet hebben gestart Vier diensten of deelgemeenten hebben naar eigen zeggen de doelstellingen van het beleidskader al eerder gerealiseerd of moeten de implementatie nog starten:

17



Deelgemeente Hoogvliet: het bestaand beleid is volgens de woordvoerder reeds op orde;



Deelgemeente Prins Alexander: er is geen risicoinventarisatie en -evaluatie geweest (RI&E) geweest, dus er was geen basis voor een plan en maatregelen;



SoZaWe: de implementatie van het AVR-beleid start dit jaar;



STZ: eigen beleidslijn is gevonden en deze wordt uitgerold in 2010.

1.3 De positie van het concernonderdeel binnen het groeimodel Zoals eerder in deze rapportage is aangegeven wordt er binnen het AVR-beleidskader gewerkt met een zogenoemd groeimodel, dat is ingedeeld in vier modules: Module I: Module II Module III Module IV

regie en uitvoering volledig uitbesteed aan externe dienstverlener zelfregie, uitvoering gedeeltelijk uitbesteed zelfregie, uitvoering intern geïntegreerd vormgegeven regie en uitvoering volledig bij interne (arbo)dienst

Binnen het concern Rotterdam wordt er naar gestreefd om binnen enkele jaren naar module III te groeien. De respondenten werd gevraagd zelf een oordeel te geven over de vraag in welke module hun dienst of deelgemeente zich op dit moment bevindt. De diensten die zelf van oordeel zijn dat ze zich momenteel al in de ideaaltypische module III (zelfregie, uitvoering intern geïntegreerd vormgegeven) bevinden, zijn:

18



GBR



GGD: ‘Zoals aangegeven zijn al veel AVR-zaken ingevoerd voordat het AVRbeleid door het Concern is vastgesteld waardoor geen extra aandacht aan de implementatie is gegeven. Het streven is om dit jaar de regierol nog verder bij de leidinggevende te leggen’.



PZR: ‘In 2009 stond de verzuimaanpak hoog op de agenda. In 2010 zijn dat arbo en re-integratie’.



OBR: ‘Verzuimbeleid en -begeleiding is vast onderdeel van de managementtaak. Via regelmatige SMO’s vindt goede afstemming plaats tussen management, arboarts, BMW en P&O. Voorkomende re-integratietrajecten worden veelal gestuurd door het management’.



SDR: ‘Met een verzuimpercentage van 3,6%, wekelijkse monitoring en aandacht voor het nieuwe verzuimprotocol denk ik dat we effectief sturing geven aan verzuimbeleid’.



SoZaWe



Deelgemeente IJsselmonde:’Leidinggevenden zijn rechtstreeks betrokken bij de begeleiding van zieke medewerkers, voeren de gesprekken en houden zelf contact met de bedrijfsarts. Aanvullende ondersteuning wordt in overleg bepaald’.

De volgende diensten en deelgemeenten geven de volgende motivatie voor het feit dat ze zich (nog) niet in module III bevinden of geen duidelijke positie in het groeimodel hebben: 

S&R: ‘We hebben in de procedures opgenomen dat de leidinggevende altijd de Arbodienst opdracht geeft voor advies. Om problemen in de uitvoering te voorkomen, heeft de Arbodienst de opdracht om de minimale verplichtingen uit de Wet Verbetering Poortwachter wel op te pakken ook als de leidinggevende geen opdracht heeft gegeven. Kortom in theorie module III, maar in de praktijk soms nog in module II’.



ASR: ‘Ik denk module II: ons management is verantwoordelijk en stuurt het AVRbeleid. Verzuimbegeleiding van het medische gedeelte is uitbesteed aan arbodienst’.



dS+V: ‘Module II, er zou volgens mij nog meer het accent kunnen worden gelegd op preventie in plaats van curatief handelen. Het idee is om in de toekomst een omslag te maken naar een gezondheidsbeleid in plaats van verzuimbeleid’.



Deelgemeente Hoogvliet: ‘Wij zitten tussen modules in en streven ernaar door te groeien naar module III. De leidinggevenden zijn er zich volledig bewust van dat zij verantwoordelijk zijn voor de re-integratie van hun medewerkers’.



Deelgemeente Prins Alexander: module II.

De overige respondenten zeggen niet precies te kunnen aangeven in welke module hun dienst of deelgemeente zich op dit moment bevindt of blijven het antwoord op de vraag schuldig. Dat de modules niet eenduidig door de respondenten worden geïnterpreteerd blijkt onder meer uit het feit dat dS+V en het met hen ‘meegelifte’ OBR zichzelf in verschillende modules van het groeimodel plaatsen.

19

1.4 Conclusies en aanbevelingen 1.4.1 Conclusies 

Bij de meeste diensten en deelgemeenten heeft terugdringing van verzuim (nog steeds) de hoogste prioriteit heeft in het AVR-beleid. Van een benadering waarin arbo, verzuim en re-integratie binnen de organisatie in één integraal beleid wordt vormgegeven, lijkt bij de meeste concernonderdelen vooralsnog geen sprake. Dat betekent dat de preventieve kant van het AVR-beleid, zoals dat wordt voorgestaan in het beleidskader, nog te weinig uit de verf komt;



In het verlengde van het voorgaande punt ligt het feit dat verzuimcijfers als belangrijkste meeteenheid in de monitoring wordt gezien, en dat succes of falen van het AVR-beleid vooral wordt gezocht in dalende of stijgende verzuimcijfers. Volgens de vertegenwoordigers van de diensten en deelgemeenten met een plan van aanpak in het kader van het AVR-beleid heeft het plan dan ook vooral daartoe geleid. Het zicht op het welslagen van andere doelstellingen binnen het AVR-beleid, zoals de verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers en kostenreductie door contractbeheer en –management, is door de afwezigheid van concrete acties op deze terreinen, veel minder duidelijk;



Het voorgaande punt heeft onder andere maken met het feit dat sommige doelstellingen van het AVR-beleid in het beleidskader en in de P&O-circulaire zeer breed zijn geformuleerd. ‘Verhoging van inzetbaarheid’ en ‘meer rendement op arbeid’ zijn algemeen geformuleerde doelstellingen, die een concrete uitwerking missen. Hierdoor zijn (ontwikkelingen in) deze factoren ook moeilijk meetbaar;



Deelgemeenten en de kleinere diensten moeten nog de grootste stappen ondernemen om het AVR-beleid in de gewenste richting om te buigen. Bij de grotere diensten, met vaak een langere traditie van verzuimbeleid en een speciaal aangestelde AVR-contactpersoon, is dit groeiproces verder doorontwikkeld;



De betekenis van de vier modules binnen het groeimodel blijkt voor sommige respondenten niet duidelijk of niet eenduidig te worden geïnterpreteerd.

1.4.2 Aanbevelingen 

Communiceer duidelijker aan de verantwoordelijken binnen de concernonderdelen dat AVR-beleid meer is dan een voortzetting van het verzuimbeleid;



Geef hierbij ook duidelijker aan hoe de drie componenten van het beleid (arbo, verzuim en re-integratie) in elkaar grijpen, en wat de concrete doelstellingen van het beleid op elk van deze drie punten zijn. Concretiseer begrippen als ‘inzetbaarheid’ en

20

‘meer rendement op arbeid’, en formuleer tegelijkertijd heldere parameters op basis waarvan het behalen of niet behalen van doelstellingen kan worden gemeten; 

Probeer in het verlengde van bovenstaande punten de modules in het groeimodel concreter en eenduidiger te formuleren, waardoor duidelijker is wat de stappen richting de geambieerde eindsituatie is.

21

Deel 2

2

Cultuur- en gedragsverandering inzake arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie bij medewerkers en leidinggevenden van het concern Rotterdam

2.1 Inleiding In het tweede deel van deze rapportage komt de cultuurverandering onder en gedragsverandering van medewerkers en leidinggevenden aan de orde. Een belangrijke doelstelling van de invoering van de Visie op Verzuim, en later het AVR-beleidskader is een wijziging van het gedrag ten aanzien van verzuim, c.q. het bewuster omgaan met verzuim door leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Binnen het nieuwe beleid zijn immers de verantwoordelijkheden van de medewerkers, en met name die van de leidinggevenden duidelijk veranderd. Zoals in het inleidende hoofdstuk aan de orde kwam, draaide dit deelonderzoek om de volgende vraag: Wat is de stand van zaken als het gaat om de beoogde cultuurverandering onder en gedragsverandering van leidinggevenden en niet-leidinggevende medewerkers en het ‘bewuster omgaan’ met verzuim? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is een enquête gehouden onder een steekproef van het personeelsbestand van de gemeente Rotterdam. Hiermee is voortgebouwd op de drie effectmetingen ‘Terugdringing verzuim’ die SWA jaarlijks uitvoerde in de periode 2006-2008. In deze metingen was de centrale vraag in hoeverre de uitgangspunten van de ‘Visie op verzuim’ waren terug te vinden in de opvattingen en het gedrag van de medewerkers van de gemeente. De vragenlijst die is gebruikt in de vorige metingen is enigszins aangepast, zodat aan de ene kant de vergelijkbaarheid van resultaten is gewaarborgd, en aan de andere kant de nieuwe aspecten van het beleidskader voldoende aan de orde zijn gekomen. Met name heeft de regierol van de leidinggevende meer aandacht gekregen in de nieuwe vragenlijst. Deze deelrapportage is als volgt ingedeeld:  

  

In paragraaf 2.2 komt de respons op de enquête aan de orde; In paragraaf 2.3 wordt ingegaan op de wijze waarop de medewerkers in attitude en gedrag omgaan met de uitgangspunten van het AVR-beleid. Daar waar mogelijk worden de resultaten vergeleken met die van voorgaande metingen van de Quickscan Verzuim; In paragraaf 2.4 wordt beschreven welke ervaringen medewerkers die in 2009 verzuimden, hadden met het verzuimbeleid; In paragraaf 2.5 wordt specifiek aandacht besteed aan de ervaringen van leidinggevenden met hun (regie)rol in het AVR-beleid; In paragraaf 2.6 komen de ervaringen van de medewerkers met de uitgangspunten van het arbobeleid aan de orde.

25

2.2 Respons op de enquête Ten behoeve van de enquête kregen 3.548 medewerkers een vragenlijst toegezonden via het e-mailadres op hun werk. Nog eens 951 medewerkers kregen via de post een vragenlijst, omdat ze geen e-mailadres op hun werk hebben. De respons op de emailenquête bedroeg 46%, op de postenquête 32%. Het brengt de totale respons op 43%. Hierbij moet worden aangetekend dat een kwart van de respondenten met een emailenquête de vragenlijst niet completeerde. Een groot aantal van deze respondenten gaf via de enquête of met een separate e-mail een motivatie voor het feit dat zij voortijdig met de enquête stopten. Hieruit kwamen twee hoofdredenen naar voren: enerzijds vond een deel van deze medewerkers dat de anonimiteit van de verstrekte gegevens onvoldoende was gewaarborgd. Aan de andere kant was een vaak gehoorde opmerking dat de vraagstelling te ‘sturend’ was, en er te weinig mogelijkheid was om de eigen opvattingen daadwerkelijk naar voren te brengen. Uiteindelijk heeft 37% van de respondenten met een e-mailenquête de vragenlijst gecompleteerd. De uiteindelijke totale respons bedraagt daardoor 34%. In vergelijking met ander recent gehouden onderzoek onder de medewerkers van het concern Rotterdam is dit een relatief laag responspercentage6. Overigens is het responspercentage wel vergelijkbaar met de eerdere quickscans Verzuim. Dat duidt erop dat, los van bovenstaand aangegeven redenen, met name de ‘gevoeligheid’ van het onderwerp de reden is voor de relatief lage respons. In de rapportage van het onderzoek zijn de resultaten van alle e-mailenquêtes meegenomen. De wel gegeven antwoorden van de respondenten die de enquête niet completeerden, zijn dus in de resultaten verdisconteerd. In bijlage I staat een cijfermatige verantwoording van de respons. Hieruit blijkt dat de responsgroep als representatief kan worden beschouwd voor alle medewerkers van het concern Rotterdam.

2.3 Arbo, verzuim en re-integratie: verzuimcultuur en attitude van medewerkers In deze paragraaf komt aan de orde hoe de medewerkers staan tegenover de verschillende uitgangspunten van het AVR-beleid. Door de medewerkers te laten antwoorden op verschillende vragen en stellingen werd gepeild in hoeverre de opvattingen van de medewerkers accorderen met de uitgangspunten van het beleid. Waar mogelijk werden de resultaten vergeleken met die van de Quickscans Verzuim die in 2005, 2006 en 2007 werden gehouden.7

6

Het MTO concern 2008 kende een responspercentage van ruim 50%, dat van een onderzoek naar de mobiliteit van de medewerkers eveneens rond de 50%

7

Sommige vragen en stellingen waren in alle drie de quickscans opgenomen, anderen in twee of één quickscan. Waar dit laatste het geval is, wordt dit duidelijk uit de grafiek.

26

2.3.1 Verzuimcultuur op de afdeling of werklocatie Aan de medewerkers werd allereerst gevraagd of naar hun oordeel ziekmelden op hun afdeling of locatie gemakkelijk of juist moeilijk is. Rond een tiende van de medewerkers geeft geen antwoord op deze vraag. Van de resterende respondenten zegt precies 40% dat ziekmelden (erg) gemakkelijk is. Rond een tiende vindt het daarentegen (erg) moeilijk. Een weergave van de beantwoording staat in de navolgende figuur. De beantwoording wordt vergeleken met de vorige drie metingen in het kader van de quickscan Verzuim.

Figuur 2.1 Antwoord op de vraag: “Op mijn afdeling/locatie is ziekmelden:”

Erg gemakkelijk

Gemakkelijk Niet gemakkelijk/ niet moeilijk Moeilijk

Erg moeilijk 0%

10%

20%

30% 2005

2006

40% 2007

50%

60%

70%

2009

De resultaten van de vraag in dit onderzoek liggen dicht bij die van de vorige meting van de quickscan Verzuim. Het aandeel medewerkers dat vind dat ziekmelden op haar afdeling gemakkelijk is nam toe, maar het aandeel medewerkers dat het moeilijk vindt eveneens. Het aandeel medewerkers dat neutraal scoorde nam navenant af. Een vijfde van de medewerkers zegt desgevraagd het verzuim op hun afdeling of locatie (veel) te hoog te vinden. Vier procent noemt het verzuim ‘veel’ te hoog. Meer dan de helft vindt het verzuim niet te hoog, terwijl rond de 20% dit niet zegt te weten, of hier geen mening over heeft. Medewerkers die in antwoord op de voorgaande vraag aangaven dat zij ziekmelden op hun afdeling of locatie (erg) gemakkelijk vinden, zijn vaker van mening dat het verzuim op hun afdeling te hoog is. In de navolgende tabel is dit duidelijk te zien.

27

Moeilijk

Erg moeilijk

Totaal

Ik vind het verzuim: Veel te hoog Te hoog Niet te hoog Weet niet/geen mening

Niet gemakkelijk/ niet moeilijk

Ziekmelden is:>

Gemakkelijk

Mening over de hoogte van het verzuim op de afdeling/locatie naar het antwoord op de vraag of ziekmelden op de afdeling/locatie gemakkelijk dan wel moeilijk is Erg gemakkelijk

Tabel 2.1

% 15 20 43 23

% 5 17 54 24

% 3 15 56 26

% 2 17 54 27

% 11 7 41 41

% 4 16 54 25

Totaal

100

100

100

100

100

100

N=

157

516

879

96

27

1675

Ruim een derde van de medewerkers die ziekmelden erg gemakkelijk vinden, oordeelt tegelijkertijd dat het verzuim op hun afdeling (veel) te hoog is. Bij de medewerkers die ziekmelden minder gemakkelijk vinden, ligt dit percentage duidelijk lager. In vergelijking met de vorige metingen steeg het aandeel medewerkers dat geen mening heeft over de hoogte van het ziekteverzuim. Hierdoor daalde het aandeel dat het verzuim te hoog vindt, maar het aandeel dat het verzuim niet te hoog vindt eveneens. Een vergelijking van de beantwoording van deze vraag met de vorige drie metingen is weergegeven in de onderstaande figuur.

Figuur 2.2 Mening over de hoogte van het verzuim op de afdeling/locatie over vier metingen 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Het ziekteverzuim is veel te hoog

Het ziekteverzuim is te hoog 2005

28

2006

Het ziekteverzuim is niet te hoog 2008

2009

Weet niet/geen mening

In de navolgende figuur is het aandeel medewerkers dat het verzuim op de afdeling of locatie te hoog vindt weergegeven per dienst en deelgemeenten. De resultaten zijn vergeleken met die van de vorige twee metingen. Daarin is op de eerste plaats te zien dat de onderlinge verschillen duidelijk zijn afgenomen. Bij Sport en Recreatie, Publiekszaken, JOS, de Servicedienst, dS+V, GGD en de kleine diensten vindt een bovengemiddeld aandeel dat het verzuim op hun afdeling of werklocatie te hoog is. Bij de Gemeentebibliotheek, het Gemeentearchief en Gemeentebelastingen is dit aandeel juist benedengemiddeld. Bij Publiekszaken, Sport en Recreatie, Roteb, Stadstoezicht en de deelgemeenten is het aandeel in vergelijking met de vorige metingen sterk afgenomen. Bij de kleine diensten, Gemeentewerken en de Gemeentebibliotheek nam het aandeel sinds de vorige meting duidelijk toe. Figuur 2.3 Aandeel medewerkers dat het verzuim op de afdeling of locatie (veel) te hoog vindt naar dienst/deelgemeenten over drie metingen C o nc ern R o tterdam

Overige k leine diensten Gem eentelijke Gezo ndheidsdienst dS+V Servicedienst Jeugd, Onderwijs en Sam enlev ing D ienst P ublieks zaken Spo rt en Recreatie R o teb Ontwikk elings bedrijf R o tterdam Gem eentewerken B estuursdienst Stadsto ezic ht So ciale Z aken en Werkgelegenheid Deelgem eente Gem eentebiblio theek Gem eentearchief R o tterdam Gem eentebelas tingen R o tterdam

0%

10%

20% 2006

30% 2007

40% 2009

50%

29

Terwijl het aandeel medewerkers dat het verzuim te hoog vindt afnam, zegt een groter deel van de medewerkers die het verzuim te hoog vinden last te ondervinden van het hoge verzuim. Van de medewerkers die het verzuim veel te hoog vinden, ondervindt bijna 80% naar eigen zeggen last van het hoge verzuim. Medewerkers die het verzuim (veel) te hoog vinden, zeggen veel vaker last te ondervinden dan medewerkers die deze mening niet zijn toegedaan. Die last ligt vooral in een hogere werkdruk (tweederde van de medewerkers die het hoge verzuim als een last ervaren noemen dit aspect), het minder goed functioneren van de afdeling (53%), terwijl ruim een derde het ervaart als een gebrek aan collegialiteit. Een kleine minderheid is van mening dat het ten koste gaat van de betrokkenheid bij het werk of de afdeling. In de onderstaande grafiek is te zien dat de medewerkers die het verzuim te hoog vinden, veel vaker zeggen hiervan last te ondervinden dan in de vorige metingen. Met name het aandeel dat van mening is dat de werkdruk toeneemt door het hoge verzuim laat een duidelijke toename zien.

Figuur 2.4 Gevolgen van het hoge verzuim voor het werk naar het oordeel van de medewerkers die het verzuim op hun afdeling of locatie te hoog vinden

Werkdruk neemt toe

Ten koste van het functioneren van de afdeling

Ervaren als een gebrek aan collegialiteit

Betrokkenheid met w erk/afdeling neemt af

Anders 0%

10%

20%

30% 2005

40% 2006

50% 2007

60%

70%

80%

2009

2.3.2 Omgaan met de regels rond ziekmelden en verzuim Om te peilen in hoeverre de uitgangspunten voor de omgang met ziekmelden en verzuim bekend zijn bij de medewerkers, legden we de respondenten enkele stellingen voor. In de enquête werd aan de medewerkers gevraagd welke uitgangspunten tot die van het verzuimbeleid horen. In grafiek 2.5 staat weergegeven welk percentage van de medewerkers het betreffende uitgangspunt aankruisten, en wordt een vergelijking gemaakt met de beantwoording van de vraag in de vorige meting. 30

Figuur 2.5 Wat zijn volgens u de belangrijkste regels in het omgaan met ziekte en verzuim? Ik ben zelf verantw oordelijk voor mijn eigen verzuimgedrag Als ik een klacht heb, kijk ik naar w at ik nog w el kan doen en hoe Als ik medische klachten heb, bespreek ik met mijn leidinggevende w at ik nog w el kan en w at ik niet (meer) kan Het gaat niet om de klacht (bijv. hoofdpijn) maar om hoe je ermee omgaat Dat als ik ziek ben het niet vanzelfsprekend is dat ik thuis blijf

Verzuim is een vorm van gedrag

Verzuimverlof is niet altijd de oplossing

De bedrijfsarts adviseert w at ik nog w el kan doen Als ik w il verzuimen meld ik dit direct aan mijn collega of de administratie De bedrijfsarts bepaalt of ik verzuim

Mijn leidinggevende bepaalt of ik verzuim

Dat verzuim een foute keuze is, w ant je kunt altijd w erken

Dat ik niet meer ziek mag zijn

Dat ik niet meer mag verzuimen 0%

10%

20%

30% 2007

40%

50%

60%

70%

2009

Rond de 60% van de medewerkers kruist twee centrale uitgangspunten van het verzuimbeleid aan: het feit dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar verzuimgedrag, en dat als de medewerker een klacht heeft, hij of zij kijkt wat zij wél nog kan doen en hoe. Deze twee uitspraken worden door een beduidend groter aandeel medewerkers onderstreept dan twee jaar geleden. Een iets lager percentage (rond de helft) kruist het andere centrale uitgangspunt aan, namelijk dat de leidinggevende en de medewerker samen bespreken wat de medewerker bij verzuim nog wel kan en niet kan. Ook hier is een duidelijke stijging van het aandeel medewerkers te zien dat deze uitspraak aankruist. Andere uitgangspunten die ook bij het verzuimbeleid horen, maar die misschien iets vager zijn gesteld worden door een kleiner deel van de medewerkers 31

aangekruist. De zonder meer ‘foutieve’ stellingen (de onderste vijf in de grafiek) worden door een kleine minderheid van de medewerkers aangekruist. Het salarisniveau van de medewerker discrimineert het meest als het gaat om de vraag of de juiste uitgangspunten worden onderkend. Hierbij valt op dat er vaak grote verschillen zijn tussen de laagste salarisklassen (1-3) en de hoogste salarisklassen (11 en hoger). 

Van de lagere salarisklassen (1 tot 3) denkt 15% dat de bedrijfsarts bepaalt of iemand ziek is, tegen 5% van alle medewerkers. Ook oudere medewerkers (vanaf 55 jaar) denken dat de bedrijfsarts bepaalt;



Hoe hoger de salarisklasse, hoe meer medewerkers het uitgangspunt noemen dat verzuim een vorm van gedrag is;



18% van de medewerkers in de salarisschalen 1 tot en met 3 denkt dat de leidinggevende bepaalt of er wordt verzuimd, tegen 3% van alle medewerkers;



30% van de medewerkers in de schalen 1 tot en met 3 kruist het uitgangspunt aan dat zij zelf verantwoordelijkheid is voor het eigen verzuimgedrag, tegen 60% van de medewerkers in schaal 11 en hoger;



12% van de medewerkers in de schalen 1 tot en met 3 kruist het uitgangspunt aan dat ze niet meer ziek mag zijn, tegen 2% van alle medewerkers;



30% van de medewerkers in de schalen 1 tot en met 3 noemt het uitgangspunt dat het niet vanzelfsprekend is om thuis te blijven bij ziekte, tegen ruim 40% van de medewerkers in de schalen 11 en hoger.

Een ander belangrijk uitgangspunt in het verzuimbeleid is dat de bedrijfsarts de leidinggevende adviseert als het gaat om verzuim en re-integratie. De medewerkers werd aan de hand van enkele uitspraken gevraagd wat volgens hen de positie van de bedrijfsarts is in het AVR-beleid. De beantwoording wordt vergeleken met die van de vorige drie metingen.

32

Figuur 2.6 Beantwoording van de vraag: “Wat is volgens u de positie van de bedrijfsarts in de regels rond ziekmelden en verzuim?” over vier metingen Weet niet/geen mening

A nders

Zieken beschermen tegen de werkgever

Zo rgen dat mensen weer beter wo rden

Leidinggevenden adviseren

B epalen wanneer en ho eveel uur iemand weer kan werken

0%

20% 2005

40% 2006

2007

60%

2009

Bijna 40% noemt het enige juiste uitgangspunt dat de bedrijfsarts een adviserende functie heeft in de richting van de leidinggevende. Hoewel het aandeel medewerkers dat deze stelling aankruist enigszins is toegenomen, betekent het tegelijkertijd dat een meerderheid van de medewerkers de positie van de bedrijfsarts niet juist weet te benoemen. Het aandeel medewerkers dat denkt dat de bedrijfsarts nog zijn oude positie inneemt, en bepaalt wanneer en hoeveel uur een medewerker na verzuim kan werken is ten opzichte van de vorige metingen duidelijk gedaald. Nog steeds denkt echter rond een derde van de medewerkers dat dit de juiste taakstelling van de bedrijfsarts is. In de gegroeide categorie ‘anders’ geven veel medewerkers aan dat ze bedrijfsarts naast adviseur van de leidinggevende, ook als een adviseur van de verzuimende medewerker zien. Daarnaast denkt een aantal medewerkers dat alle in de vraagstelling beschreven eigenschappen van toepassing zijn op de positie van de bedrijfsarts. Medewerkers met een leidinggevende functie zijn veel vaker op de hoogte van de functie van de bedrijfsarts dan niet-leidinggevenden: 66% van de leidinggevenden noemt de juiste functie, tegen 33% van de niet-leidinggevenden. Ook bij de leidinggevenden is een gradatie te zien: leidinggevenden met relatief veel medewerkers onder zich (meer dan 25) tonen zich vaker op de hoogte dan leidinggevenden met minder medewerkers.

33

Van de eerste groep is meer dan 80% op de hoogte van de functie van de bedrijfsarts, tegen 65% van de tweede groep. Van de lager leidinggevenden denkt een vijfde dat de bedrijfsarts er nog steeds is om te bepalen wanneer en hoeveel uur een medewerker na verzuim weer kan werken. Ervaring met de bedrijfsarts zal een rol spelen bij dit verschil: leidinggevenden met meer medewerkers zullen in de dagelijkse praktijk meer te maken hebben met de bedrijfsarts dan leidinggevenden met minder medewerkers. Het aandeel medewerkers dat de functie van de bedrijfsarts juist benoemt, is in vergelijking met de vorige meting gelijk gebleven. Opmerkelijk is echter dat in vergelijking met drie jaar geleden een veel groter aandeel van de medewerkers in de laagste salarisklassen de juiste functie noemt, terwijl dit aandeel in de hoogste schalen juist is gedaald. Een illustratie hiervan staat in de onderstaande figuur.

Figuur 2.7 Percentage medewerkers dat de functie van de bedrijfsarts binnen het beleidskader AVR juist benoemt, naar salarisklasse over drie metingen Alle medew erkers

FSK 11 of hoger

FSK 9-10

FSK 7-8 FSK 4-6

FSK 1-3 0%

20%

40%

2006

2007

60%

2009

Naar de oorzaak hiervan kan alleen maar worden gegist. Ze kan worden gezocht in het feit dat medewerkers in de lagere salarisklassen over het algemeen langer in dienst zijn dan de medewerkers in de hogere schalen. Door het verloop van medewerkers in de hogere schalen is het aandeel dat de campagne om de nieuwe visie op verzuim introduceren heeft meegemaakt, kleiner dan in de lagere salarisklassen. Het aandeel medewerkers dat het eens is met de functie van de bedrijfsarts als adviseur van de

34

leidinggevende is enigszins gestegen. Drie jaar geleden bedroeg dit aandeel minder dan 60%, terwijl het nu is gestegen naar 65%. Evenals in de vorige meting onderschrijven leidinggevenden de positie van de bedrijfsarts vaker dan niet-leidinggevenden. De medewerkers konden kiezen uit drie antwoorden bij de vraag wat volgens hen de positie van de bedrijfsarts in de regels rond ziek zijn en verzuim. Rond tweederde benoemt de juiste positie, namelijk dat de leidinggevende bepaalt wanneer hij of zij de bedrijfsarts om advies vraagt. Toch nog 30% gaat uit van de (verkeerde) positie dat uiteindelijk de bedrijfsarts beslist of iemand ziek is of niet.

Tabel 2.2

“Wat is volgens u de positie van de bedrijfsarts in de regels rond ziek zijn en verzuim?”

De bedrijfsarts beslist of iemand ziek is of niet De leidinggevende/chef bepaalt of en wanneer hij de bedrijfsarts om advies vraagt De medewerker mag niet meer op eigen initiatief een afspraak maken om de bedrijfsarts te bezoeken Totaal

Aantal 454 1021

% 30 67

59

4

1534

100

Ook hier geven leidinggevenden vaker het juiste antwoord dan niet-leidinggevenden. Vervolgens is gevraagd wie er volgens de medewerkers in de regels rond ziek zijn en verzuim bepaalt of iemand ziek is. De medewerkers kregen, net als in de vorige twee metingen acht antwoorden voorgelegd. In de navolgende figuur staat te beantwoording weergegeven, en wordt deze vergeleken met de resultaten in de vorige twee metingen.

35

Figuur 2.8 “Wie bepaalt er volgens u of u ziek bent in de regels rond ziek zijn en verzuim?” De w erknemer ism. huisarts of specialist De w erknemer De w erknemer ism. de leidinggevende De huisarts of specialist De w erknemer ism. de bedrijf sarts De bedrijf sarts

A nders

De leidinggevende

0%

10%

20% 2005

30% 2006

2007

40%

50%

2009

Op de eerste plaats is te zien dat het idee dat alleen de werknemer zélf kan bepalen of hij of zij ziek is, iedere meting is afgenomen. Aan de andere kant is er een stijging te zien van het aandeel medewerkers dat denkt dat de werknemer dit bepaalt, is samenspraak met de huisarts of specialist. Het (juiste) uitgangspunt dat de medewerker dit bepaalt in samenspraak met de leidinggevende, wordt door rond een vijfde van de medewerkers genoemd. Dat is een vergelijkbaar aandeel als drie jaar geleden. Het betekent dat het beleidsuitgangspunt dat de leidinggevende de regierol heeft, en de anderen een adviserende rol, nog steeds door een minderheid van de medewerkers wordt onderkend. Vervolgens werd de medewerkers gevraagd of ze het eens zijn met dit aspect van het verzuimbeleid. Het gaat hier om een reactie op het uitgangspunt dat volgens de medewerker bij het verzuimbeleid hoort. In de beantwoording van de voorgaande vraag was te zien dat een meerderheid van de medewerkers niet het officiële uitgangspunt van het AVR-beleid noemde. De beantwoording van deze vraag geeft een idee van het draagvlak voor de verschillende uitgangspunten.

36

Figuur 2.9 …. En bent u het hiermee eens? Ik, samen met de huisarts of specialist Ik, samen met de bedrijf sarts Ik, samen met mijn leidinggevende/chef Ikzelf De huisarts of specialist De bedrijf sarts Mijn leidinggevende/chef 0%

25% Ja

50%

Geen mening

75%

100%

Nee

Evenals in de vorige meting zijn de minste medewerkers het eens met het uitgangspunt dat alleen de leidinggevende bepaalt of de medewerkers ziek is. Rond een derde van de medewerkers is het niet eens met het uitgangspunt dat alleen de bedrijfsarts bepaalt of de medewerker al dan niet ziek is. De meeste medewerkers zijn het eens met het uitgangspunt dat alleen de medewerker zelf, al dan niet in samenspraak met de huisarts of specialist, kan bepalen of hij ziek is of niet. Maar ook het officiële uitgangspunt dat de medewerker samen met de leidinggevende hiervoor verantwoordelijk is, wordt door een ruime meerderheid onderschreven. Tot slot werd de medewerkers evenals in de vorige metingen gevraagd wie in de regels rond ziek zijn en verzuim bepaalt of de medewerker wel of niet kan werken. In de navolgende grafiek is te zien dat het beleidsuitgangspunt dat de leidinggevende dit doet in samenspraak met de medewerker, iedere meting terrein heeft gewonnen. De opvatting dat dit wordt bepaald door de bedrijfsarts en de medewerker, is juist iedere meting op zijn retour. Toch denkt ook nog een niet onaanzienlijk deel van de medewerkers dat alleen hij of zijzelf dit kan bepalen, al dan niet in samenspraak met huisarts of specialist. Leidinggevenden zijn duidelijk beter op de hoogte van het officiële beleidsuitgangspunt dan niet leidinggevenden: 44% van de eerste groep noemt het goede uitgangspunt, tegen nog geen 20% van de niet-leidinggevenden.

37

Figuur 2.10 “Wie bepaalt volgens u of u wel of niet kunt werken?”

A nders

De leidinggevende

De huisarts of specialist

De medew erker De medew erker in samenspraak met de leidinggevende De bedrijf sarts De medew erker in samenspraak met huisarts of specialist De medew erker in samenspraak met de bedrijf sarts 0%

10%

20% 2005

30% 2006

40% 2007

50% 2009

Het uitgangspunt dat alleen de leidinggevende of de bedrijfsarts zou kunnen bepalen of een medewerker weer aan het werk gaat of niet, heeft het minste draagvlak. Het uitgangspunt dat uitsluitend de medewerker zelf, eventueel in samenspraak met de huisarts of specialist, wordt evenals in de vorige metingen, door de meeste medewerkers ondersteund. Het officiële beleidsuitgangspunt, dat dit een verantwoordelijkheid van leidinggevende én medewerker is, wordt eveneens door de meeste medewerkers onderschreven. Een overzicht staat in figuur 2.11.

38

Figuur 2.11 …. En bent u het daarmee eens? Ik, samen met de huisarts of specialist Ik, samen met de bedrijf sarts Ik, samen met mijn leidinggevende/chef Ikzelf De huisarts of specialist De bedrijf sarts Mijn leidinggevende/chef 0%

25%

50% Ja

Geen mening

75%

100%

Nee

2.3.3 De verzuimattitude Evenals in de vorige meting is aan de medewerkers een aantal stellingen voorgelegd, waarmee een beeld kan worden geschetst van de verzuimattitude van de respondenten. Per stelling konden de medewerkers aangeven in welke mate ze het met de stelling eens zijn. In het navolgende worden de resultaten van deze meting vergeleken met die van de vorige drie metingen.. I. "Ziek is ziek, daar kun je niets aan do en" De eerste stelling luidde: “Ziek is ziek, daar kun je niets aan doen.” Evenals in de vorige metingen is Oneens het overgrote deel van de medewerkers het eens met deze stelling. Wel is het aandeel medewerkers Neutraal dat de stelling onderschrijft in vergelijking met de vorige metingen gedaald. Was er in de vorige Eens metingen nog een groot verschil in de beantwoording van deze vraag tussen de hoger en lager inge0% 20% 40% 60% schaalde medewerkers, dit verschil 2005 2006 2007 2009 is nu geheel verdwenen. Wel zijn leidinggevenden het duidelijk vaker oneens met deze stelling dan niet-leidinggevenden.

80%

39

De tweede stelling luidde: “Als je ziek bent, moet je thuisblijven.” Het percentage medewerkers dat het eens is met deze stelling is sinds de vorige meting gedaald. Het betekent dat de categorie medewerkers die vindt dat ziek zijn ook betekent dat je thuis blijft vanaf 2005 met ruim tien procentpunt is gedaald. Ook bij de beantwoording van deze stelling zien we een groot verschil tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden: van de eerste groep is 15% het eens met de stelling, tegen 35% van de tweede groep. De derde stelling luidde: “Je kunt pas weer aan het werk als je helemaal beter bent.” Het aandeel medewerkers dat vindt dat je ook aan het werk kunt als je niet helemaal beter bent; is sinds de vorige meting enigszins gestegen. Maar nog steeds kiest minder dan de helft van de respondenten dus het antwoord dat ligt in de lijn van het Rotterdamse AVR-beleid. Ook hier antwoorden leidinggevenden veel vaker in de lijn van het beleid dan niet-leidinggevenden. Bijna 70% van de leidinggevenden is het oneens met de stelling, tegen rond de 40% van de niet-leidinggevenden.

40

II. "Als je ziek bent, moet je thuisblijven"

Oneens

Neutraal

Eens

0%

10% 2005

20% 2006

30% 2007

40%

50%

2009

III. "Je kunt pas w eer aan het w erk als je helemaal beter bent"

Oneens

Neutraal

Eens

0%

10% 2005

20% 2006

30% 2007

40% 2009

50%

De vierde stelling luidde: “Iemand die veel verzuimt, heeft het eigenlijk niet naar zijn zin op het werk.” Het aandeel medewerkers dat neutraal op deze stelling reageert is sinds de vorige meting duidelijk gestegen. In alle vier de metingen blijft een meerderheid van de medewerkers neutraal. Er is ook geen enkel verschil in beantwoording tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden te zien.

IV. "Iemand die veel verzuimt, heeft het eigenlijk niet naar zijn zin op zijn w erk"

Oneens

Neutraal

Eens

0%

10%

20% 2005

30% 2006

40% 2007

50%

60%

2009

De vijfde stelling luidde: “Als we V . "A ls w ij allemaal een eigen bedrijf zouden hebben, zouden w e ons w aarschijnlijk minder allemaal een eigen bedrijf zouden vaak ziek melden" hebben, zouden we ons waarschijnlijk minder vaak ziek melden.” Oneens Deze stelling die er min of meer vanuit gaat dat een deel van het huidige verzuim onnodig is, wordt Neutraal nog steeds door een meerderheid van de medewerkers gesteund. Eens Deze meerderheid is wel kleiner dan een jaar geleden. Het aandeel 0% 25% 50% medewerkers dat het niet eens is 2005 2006 2007 2009 met de stelling is nagenoeg gelijk gebleven, terwijl het aandeel medewerkers dat een neutraal antwoord geeft duidelijk is gestegen. Leidinggevenden, en dan in het bijzonder de leidinggevenden met de verantwoordelijkheid over meer dan 25 medewerkers, zijn het veel vaker eens met deze stelling dan de andere medewerkers.

41

De zesde stelling luidde: “Mensen die een baan hebben boven hun niveau melden zich vaker ziek.” De onderliggende gedachte bij deze stelling is dat een mismatch tussen capaciteiten en functieniveau kan leiden tot verzuim. Het aandeel medewerkers dat neutraal reageert op deze stelling is enigszins gestegen. De neutrale categorie omvat nog steeds rond de helft van de respondenten.

V I. "Mensen die een baan hebben boven hun niveau melden zich vaker ziek" Oneens

Neutraal

Eens

0%

25% 2005

2006

50% 2007

2009

De laatste stelling luidde: “Mensen VII "Mensen die een baan hebben onder hun die een baan hebben onder hun niveau melden zich vaker ziek" niveau melden zich vaker ziek.” Ook hier is de onderliggende veronderstelling dat een uitgeOneens balanceerd personeelsbeleid ten goede kan komen aan het verzuimpercentage. Het aandeel medewerkers dat het eens is met Neutraal deze stelling bleef gelijk. Rond een kwart van de medewerkers denkt dat mensen die een baan hebben Eens beneden hun capaciteit zich vaker ziekmelden, terwijl een kwart dit juist niet denkt. Het aandeel 0% 25% 50% medewerkers dat een neutraal 2005 2006 2007 2009 antwoord geeft blijft stabiel rond de 50%. Leidinggevenden zijn het over het algemeen vaker eens met deze stelling dan niet-leidinggevenden.

75%

Tenslotte werd aan de medewerkers vier stellingen voorgelegd over de betekenis van het AVR-beleid voor het functioneren van en de samenwerking tussen de bedrijfsarts, de leidinggevende en de medewerker binnen het beleidskader.

42

VIII "Volgens de r egels van ver zuim denkt de bedr ijf sart s De eerste stelling luidde: “Door de st r aks alleen nog maar in het belang van de wer kgever " regels van verzuim denkt de bedrijfsarts straks alleen nog maar in het belang van de werkgever”. Het aandeel medewerkers dat het Weet niet eens is met deze stelling is in drie metingen duidelijk afgenomen, Niet waar vooral ten gunste van het aandeel dat het zegt niet te weten. Het aandeel medewerkers dat de Waar uitspraak niet waar vindt, blijft vrij stabiel rond de 45%. Hier is een groot verschil tussen leiding0% 10% 20% 30% 40% 50% gevenden en niet-leidinggevenden te zien: driekwart van de leiding2006 2007 2009 gevenden vindt de uitspraak niet waar, tegen rond de 40% van de niet-leidinggevenden. Het vertrouwen dat de bedrijfsarts een neutrale positie inneemt in zijn adviserende rol naar de leidinggevende, is bij de laatste groep blijkbaar veel kleiner dan bij de eerste groep.

De tweede stelling was: “Volgens IX "V olgens de regels van verzuim moet de leidinggevende/chef beslissingen nemen over de regels van verzuim moet de medische zaken" leidinggevende straks beslissingen nemen over medische zaken”. Het aandeel medewerkers dat deze Weet niet uitspraak niet waar vindt is duidelijk gestegen. Het is niet vreemd dat Niet w aar ook hier is te zien dat leidinggevenden de uitspraak significant Waar vaker niet waar vinden dan nietleidinggevenden; het gaat immers 0% 20% 40% 60% 80% over de positie van de leiding2006 2007 2009 gevende zelf. Er is echter ook een duidelijk verschil in beantwoording tussen leidinggevenden met meer dan 25 ondergeschikten en leidinggevenden die verantwoordelijkheid over minder medewerkers dragen.

43

De derde stelling luidde: “De bedrijfsarts hoeft alleen maar ingeschakeld te worden als er een medisch advies nodig is”. Het aandeel medewerkers dat de (juiste) uitspraak waar vindt, is sinds de vorige meting weer gestegen. Nog steeds weet een derde van de medewerkers niet of de uitspraak waar is. Opmerkelijk is dat leidinggevenden vaker aangeven dat de uitspraak waar is, maar tegelijkertijd ook vaker aangeven dat de uitspraak niet waar is. Niet-leidinggevenden zeggen veel vaker het niet te weten. De leidinggevenden die een onjuist antwoord geven, zijn vaak de leidinggevenden met relatief weinig ondergeschikten. De laatste stelling was: “Volgens de Visie op verzuim kunnen leidinggevende en medewerker prima samen afspraken maken over ziekte, verzuim en re-integratie”. Een duidelijke meerderheid van bijna 70% vindt deze stelling waar, en daarmee is het aandeel medewerkers dat dit centrale uitgangspunt van het AVR-beleid onderkent, weer gestegen. Ook hier is weer een groot verschil tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden te noteren: 89% van de leidinggevenden vindt de stelling waar, tegen 65% van de niet-leidinggevenden. Het betekent dat het vertrouwen van de niet-leidinggevende medewerkers in het centrale uitgangspunt van het AVR-beleid duidelijk kleiner is dan onder de leidinggevenden.

44

X "Volgens de regels van verzuim hoeft de bedrijfsarts alleen maar ingeschakeld te w orden als er een medisch advies nodig is"

Weet niet

Niet w aar

Waar

0%

10%

20% 2006

30% 2007

40%

50%

2009

XI "Volgens de regels van verzuim kunnen leidinggevende en medew erker prima samen afspraken maken over ziekte, verzuim en reintegratie"

Weet niet

Niet w aar

Waar

0%

20% 2006

40% 2007

60% 2009

80%

2.4 Ervaringen van de medewerkers met het AVR-beleid Om de ervaringen van de medewerkers met de uitgangspunten van het AVR-beleid te peilen, werd een aantal vragen gesteld en stellingen voorgelegd. Allereerst werd de respondenten gevraagd of ze in het jaar voorafgaand aan de enquête wel eens hadden verzuimd. Ruim tweederde van de medewerkers (68%) zegt dat dit inderdaad het geval is. Het verzuimpercentage is nagenoeg gelijk voor alle categorieën als het wordt vergeleken over geslacht, leeftijd en salarisklasse. Aan de medewerkers die verzuimden, werd gevraagd hoe lang dit verzuim in totaal duurde.8 In tabel 2.3 staat de beantwoording van deze vraag weergegeven.

Tabel 2.3

Periode die medewerkers in het jaar voorafgaand aan het onderzoek hebben verzuimd

Minder dan één week Eén tot twee weken Twee tot vier weken Vier weken of meer Onbekend Totaal

Aantal medewerkers 544 367 162 181 60

% 43 29 13 14 3

1.314

100

Bij rond driekwart van de medewerkers duurde het verzuim maximaal twee weken. Bij een kwart duurde het verzuim langer. Ook hier is er geen groot verschil te zien als we de verzuimperiode vergelijken over de diverse kenmerken van de medewerkers. Alleen de medewerkers van 55 jaar en ouder verzuimen over het algemeen wat langer dan de medewerkers beneden die leeftijd. Dit is verbeeld in de navolgende tabel.

8

De duur van het verzuim is in deze rapportage anders ingedeeld dan de periodes die door het concern worden gehanteerd. Waar in deze rapportage van (relatief) kort verzuim wordt gesproken, gaat het om een verzuim van maximaal twee weken. Bij (relatief) lang verzuim gaat het om verzuim van twee weken of langer.

45

Tabel 2.4

Duur van het verzuim naar leeftijdscategorie (%)

Leeftijd>

<35

35-44

45-54

55+

Totaal

%

%

%

%

%

Minder dan één week

43

44

46

38

43

Eén tot twee weken

29

31

26

31

29

Twee tot vier weken

14

12

14

11

13

Vier weken of meer

13

13

13

20

14

Totaal

100

100

100

100

100

N=

246

378

383

247

1254

Bij rond een derde van de medewerkers van 55 jaar of ouder duurde het verzuim een maand of langer. In de leeftijdsklassen daaronder ligt dit percentage op een kwart. Overigens verzuimde 4% van de responderende medewerkers op het moment van onderzoek nog steeds. 2.4.1 Contact met de leidinggevende gedurende het verzuim Het overgrote deel (ruim 80%) van de medewerkers die verzuimden, had in de periode(s) van verzuim contact met hun leidinggevende. Nog eens 6% zegt dit in de ene periode wel, in de andere periode niet gehad te hebben. Ruim een tiende van de verzuimende medewerkers zegt geen contact te hebben gehad. Van de medewerkers die relatief kort verzuimden, had een duidelijk kleiner aandeel contact met de leidinggevende dan de langer verzuimende medewerkers. Dit staat verbeeld in de onderstaande tabel.

Tabel 2.5

Contact met de leidinggevende naar duur van het verzuim

Duur van het verzuim>

< 1 week

1-2 weken

2-4 weken

> 4 weken

Totaal

%

%

%

%

%

78

82

87

88

82

3

8

9

8

6

18

10

4

3

12

Totaal

100

100

100

100

100

N=

544

365

162

181

1252

Ja Soms Nee

46

Bijna een vijfde van de medewerkers die minder dan een week verzuimden, zegt in de periode van verzuim geen contact te hebben gehad met de leidinggevende. Nog een tiende van de medewerkers wier verzuim tussen de één en twee weken duurde, had ook geen contact. Vanaf een verzuimduur van twee weken neemt het aandeel medewerkers dat geen contact had met de leidinggevende duidelijk af. Uitgangspunt binnen het beleidskader AVR is, dat bij verzuim leidinggevende en medewerker zo snel mogelijk contact hebben. De eerste stap hierin is dat de medewerker zich ziek meldt bij de leidinggevende. De medewerkers werd gevraagd of zij zich inderdaad bij de leidinggevende ziekmelden, als zij niet naar hun werk kunnen komen vanwege ziekte. Bijna driekwart van de medewerkers zegt dit inderdaad bij de leidinggevende te doen. De overigen melden zich ziek bij het secretariaat van de afdeling of locatie of bij een collega. Het aandeel medewerkers dat zich ziek meldt bij de leidinggevende is ten opzichte van de vorige meting met tien procentpunt gedaald. Een aantal medewerkers geeft aan het goed te vinden zich bij de leidinggevende én een (directe) collega ziek te melden. Sommigen geven aan dat het wel de bedoeling is om je bij de leidinggevende ziek te melden, maar dat het bij diens afwezigheid vaak neerkomt op degene die toevallig de telefoon opneemt. Deze geeft het dan wel door aan de leidinggevende. De duur van het verzuim speelt een rol in het antwoord op de vraag of in het contact met de leidinggevende de vraag aan de orde kwam of het verzuim noodzakelijk was. Bij rond de helft van de medewerkers die minder dan een week verzuimden kwam deze vraag niet aan de orde, terwijl dit bij een derde van de medewerkers die een maand of langer verzuimden het geval is. Het betekent dat bij rond de 40% van de medewerkers die contact had met de leidinggevende tijdens elke periode van verzuim deze vraag niet aan de orde kwam. Een belangrijk uitgangspunt in het AVR-beleid is, dat bij verzuim in het contact met de leidinggevende aan de orde komt welke werkzaamheden de medewerker eventueel wél nog zou kunnen verrichten. Desgevraagd zegt echter rond de 60% van de medewerkers dat dit in het contact met de leidinggevende niet aan de orde is gekomen. Bij 20% kwam het ‘soms’ aan de orde, bij de overige 20% altijd. Ook hier speelt de duur van het verzuim een belangrijke rol. In tabel 2.6 staat een overzicht van de beantwoording van deze vraag, uitgewerkt naar duur van het verzuim. Daaruit blijkt dat bij relatief kort durend verzuim (tot twee weken) de vraag bij een minderheid van de medewerkers die contact hadden met de leidinggevende aan de orde komt. Maar ook bij de medewerkers die twee tot vier weken verzuimden, werd bij rond de helft niet de vraag gesteld. Pas als de verzuimperiode een maand of langer is, komt de vraag bij een meerderheid van de medewerkers (soms) aan de orde.

47

Tabel 2.6

Contact met de leidinggevende: het aan de orde komen van de vraag welke werkzaamheden de verzuimende medewerker eventueel wel zou kunnen verrichten naar duur van het verzuim (%)

Duur van het verzuim>

< 1 week

1-2 weken

2-4 weken

> 4 weken

Totaal

%

%

%

%

%

Ja, altijd

16

18

23

41

22

Soms, niet altijd

13

20

29

31

20

Nee, nooit

70

62

48

28

58

Totaal

100

100

100

100

100

N=

426

324

152

169

1071

In meer dan de helft van de gevallen waarin eventuele alternatieve werkzaamheden in het contact met de leidinggevende aan de orde kwamen, kwam het daadwerkelijk tot aanpassing van de werkzaamheden of het aantal te werken uren. Het betekent dat bij een kwart van alle verzuimende medewerkers die in de periode van verzuim contact hadden met hun leidinggevende, het tot aanpassing van werkzaamheden of werktijden kwam. Aanpassing van werkzaamheden of werktijden komt veel vaker voor bij langdurig verzuim dan bij relatief kortdurend verzuim. Bij ruim 70% van de medewerkers die langer dan een maand verzuimden, werden werkzaamheden of werktijden aangepast. In de onderstaande tabel is te zien dat dit deze percentages bij korter verzuim veel lager liggen.

Tabel 2.7

Contact met de leidinggevende: aanpassing van de werkzaamheden of werktijden van de medewerker naar aanleiding van het verzuim, naar duur van het verzuim (%)

Duur van het verzuim>

< 1 week

1-2 weken

2-4 weken

> 4 weken

Totaal

%

%

%

%

%

9

16

37

71

25

91

84

63

29

75

Totaal

100

100

100

100

100

N=

425

324

152

168

1069

Ja Nee

Overigens komt aanpassing van werkzaamheden of werktijden wat vaker voor bij medewerkers die ouder zijn dan 45 jaar. Hiermee hangt samen dat het ook wat vaker

48

voorkomt bij medewerkers die relatief lang (twintig jaar of langer) in dienst zijn bij de gemeente Rotterdam. De meeste medewerkers wier werkzaamheden of werktijden werden aangepast, waren hier zonder meer tevreden over. Slechts 9% geeft aan dat dit niet het geval was. De tevredenheid neemt af met het aantal dienstjaren van de medewerkers. Dit staat weergegeven in de onderstaande tabel.

Tabel 2.8

Aantal dienstjaren>

Tevreden

Contact met de leidinggevende: tevredenheid over de aanpassing van de werkzaamheden of werktijden van de medewerker naar aanleiding van het verzuim, naar aantal dienstjaren (%) <1 jr

100

1-2 jr

100

Ontevreden

Totaal N=

3-5 jr

6-10 jr

11-20 jr

21-30 jr

>30 jr

Totaal

%

%

%

%

%

94

88

89

80

80

91

6

12

11

20

20

9

100

100

100

100

100

100

100

100

18

36

47

52

38

25

15

231

Van de medewerkers die twintig jaar of meer werken bij de gemeente Rotterdam, en wier werk of werktijden werden in het afgelopen jaar werden aangepast, zegt 20% ontevreden te zijn. Overigens tonen medewerkers in de lagere salarisklassen (tot en met schaal 6) zich ontevredener over deze aanpassingen dan hoger ingeschaalde medewerkers. Een groot deel van de medewerkers (89%) is ook van mening dat de aanpassing in goede samenspraak met de leidinggevende tot stand is gekomen. Getuige de opmerkingen van de medewerkers die ontevreden zijn over de samenspraak met de leidinggevende voelen zij zich vaak niet serieus genomen door de leidinggevende. Sommige van deze medewerkers vinden dat de leidinggevende teveel druk uitoefent om terug te keren, terwijl fysieke klachten dit onmogelijk maken. Hierbij vullen sommige medewerkers aan dat zij vinden dat de leidinggevende niet in staat is om te bepalen of en op welke wijze terugkeer naar het werk of aanpassing van de werkzaamheden mogelijk is. Eén medewerker geeft aan dat naar zijn mening aanpassing van werkzaamheden altijd in samenspraak moet zijn met de bedrijfsarts. Contact met de leidinggevende na de periode van verzuim, om te spreken over de aard van het verzuim en wat er eventueel zou moeten gebeuren om verzuim te voorkomen, komt bij een minderheid van de verzuimende medewerkers voor. Bij meer dan de helft van de verzuimende medewerkers was er na de periode van verzuim geen contact met

49

de leidinggevende. Bij rond de 30% was altijd het geval, bij de overige 20% ‘soms’. Ook hier speelt de periode van verzuim een belangrijke rol, getuige de navolgende tabel.

Tabel 2.9

Contact met de leidinggevende: incidentie van contact met de leidinggevende na terugkeer op het werk, naar duur van het verzuim

Duur verzuim>

< 1 week

1-2 weken

2-4 weken

> 4 weken

Totaal

%

%

%

%

%

Ja, altijd

22

27

37

51

29

Soms, niet altijd

15

20

30

21

19

Nee, nooit

64

53

32

28

52

Totaal

100

100

100

100

100

N=

481

326

139

157

1103

Meer dan de helft van de medewerkers die langer dan een maand verzuimden, had na terugkeer op het werk na elke periode van verzuim contact met de medewerkers die korter dan een maand verzuimden. Gevraagd naar de algemene tevredenheid over het contact met de leidinggevende tijdens de periode van verzuim, zegt ruim driekwart van de medewerkers (zeer) tevreden te zijn. Een minderheid van 6% toont zich (zeer) ontevreden. Ook in de beantwoording van deze vraag speelt de duur van het verzuim een rol. In tabel 2.10 staat een overzicht van de tevredenheid naar duur van het verzuim.

50

Tabel 2.10 Tevredenheid over het contact met de leidinggevende tijdens de periode van verzuim, naar duur van het verzuim Duur verzuim>

< 1 week 1-2 weken 2-4 weken > 4 weken

Totaal

%

%

%

%

%

39

27

27

33

33

Tevreden

43

49

43

36

44

Niet tevreden, niet ontevreden

15

15

23

18

17

Ontevreden

2

5

4

7

4

Zeer ontevreden

1

4

2

6

3

Totaal

100

100

100

100

100

N=

481

326

138

159

1104

Zeer tevreden

Medewerkers met een langere periode van verzuim tonen zich vaker (zeer) ontevreden over het contact met de leidinggevende dan medewerkers die korter verzuimden. Aan de andere kant ligt het aandeel medewerkers met een langer verzuim dat zegt ‘zeer tevreden’ te zijn op het gemiddelde. Gevraagd naar de positieve aspecten van het contact met de leidinggevende, keren termen als belangstelling, betrokkenheid, begrip en openheid vaak terug. Veel medewerkers waarderen het dat er snel contact wordt gelegd en er in dit contact open wordt gecommuniceerd over de verzuimreden. Aan de andere kant waarderen veel medewerkers het als de leidinggevende geen druk uitoefent op de medewerker om terug te keren, maar de klacht serieus neemt en hierin interesse toont. Veel medewerkers waarderen het als de leidinggevende ‘meedenkt’ over eventuele re-integratie en de manier waarop dit moet gebeuren. Medewerkers die negatieve ervaringen hebben, spiegelen juist deze opmerkingen. Gebrek aan belangstelling, betrokkenheid, begrip en openheid zijn hier de steekwoorden. Veel medewerkers in deze categorie geven aan dat de leidinggevende geen werkelijke belangstelling toont voor de reden van verzuim, maar onmiddellijke druk uitoefent om op het werk terug te keren. Dit gebeurt ook als een medewerker terugkerende, chronische klachten heeft als migraine. Soms komt het voor dat bij een re-integratietraject formeel de werkzaamheden of werktijden worden aangepast, maar dat de medewerker toch weer snel voor een volle workload wordt gesteld. Anderen geven aan dat de leidinggevende geen initiatief toont in het opstellen van een re-integratieplan, maar dit volledig overlaat aan de medewerker zelf. Een door velen gedeelde mening is dat er weinig belangstelling meer is voor de (oorzaak van) de klachten van de medewerker als deze weer op zijn werkplek is teruggekeerd. Sommigen geven aan dat hierdoor nieuw verzuim weer dreigt.

51

2.5 De rol van de leidinggevende in arbo, verzuim en re-integratie Met de invoering van het beleidskader AVR is de leidinggevende centraal komen te staan in alle activiteiten die betrekking hebben op AVR binnen zijn/haar afdeling, locatie of dienst. Hij is verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden, voor een consequente uitvoering van het verzuimbeleid en een zo optimaal mogelijke re-integratie van de medewerkers die terugkeren na verzuim. Vanwege die centrale rol zijn in de enquête ten behoeve van het onderzoek enkele specifiek op leidinggevenden gerichte vragen gesteld, om zo zijn of haar ervaringen met het nieuwe beleidskader te peilen. Veertien procent van de respondenten in dit onderzoek is leidinggevende. De ‘span of control’ van de leidinggevenden is weergegeven in de onderstaande tabel.

Tabel 2.11 Aantal leidinggevenden naar het aantal ondergeschikten in klassen Aantal

%

0-5 personen

44

21

6-10 personen

49

24

11-15 personen

28

14

16-20 personen

31

15

21-25 personen

20

10

Meer dan 25 personen

33

16

205

100

Totaal

Aan de leidinggevenden werd allereerst gevraagd welke verantwoordelijkheden naar hun mening de leidinggevende heeft volgen het beleidskader AVR. De leidinggevende kon kiezen uit verschillende antwoorden. Het resultaat van deze vraag staat in de navolgende tabel.

52

Figuur 2.12 De verantwoordelijkheden van de leidinggevende volgens het beleidskader AVR volgens de leidinggevenden zelf Het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden w aardoor verzuim w ordt voorkomen A anbieden van tijdelijk of passend w erk als dat mogelijk is De regie bij de integratie van verzuimende medew erkers Het beoordelen van de arbeidsggeschiktheid van verzuimende medew erkers

Het beoordelen van de aanvraag ziekteverlof

Het signaleren van dreigend verzuim

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, het aanbieden van tijdelijk of passend werk en het signaleren van dreigend verzuim staat bij veruit het grootste deel van de leidinggevenden op het netvlies als hun verantwoordelijkheid. Ook de regie bij de (re)integratie wordt door ruim 80% genoemd. Hoewel ook het beoordelen van de arbeidsgeschiktheid en het beoordelen van de aanvraag ziekteverlof volgens het beleidskader onder de verantwoordelijkheid van de leidinggevende vallen, wordt deze door een veel kleiner aandeel genoemd. Het beoordelen van de arbeidsgeschiktheid van de verzuimende medewerkers wordt door een minderheid van de leidinggevenden aangegeven. Bij dit laatste is te zien dat leidinggevenden van meer dan 25 medewerkers vaker deze verantwoordelijkheid noemen dan leidinggevenden met minder ondergeschikten. 2.5.1 De manier waarop de medewerkers omgaan met hun verantwoordelijkheden volgens de leidinggevenden In het beleidskader AVR staan verantwoordelijkheden geformuleerd waaraan leidinggevenden en medewerkers moeten voldoen, om aan een gezond verzuimbeleid vorm te geven. Hierbij zijn een aantal verantwoordelijkheden geformuleerd rond de thema’s ‘Afspraak om te werken’ en ‘Binding en verbinding’. Binnen het eerste thema vallen:

53



Verantwoordelijkheid voor eigen situatie en eigen keuzes (zowel op het werk als privé bij effect op het werk); Geen recht op ziekteverzuim, maar het nakomen van de afspraken in de arbeidsovereenkomst; Aangeven van (medische) beperkingen ingeval van arbeidsongeschiktheid; Aanvaarden van passende arbeid dat bijdraagt aan werkhervatting; Goed werk leveren; Samen werken; Flexibele opstelling.

     

De leidinggevenden werd enkele stellingen voorgelegd om hun oordeel te peilen over de manier waarop hun medewerkers omgaan met deze verantwoordelijkheden. De beantwoording van deze stellingen is te zien in de onderstaande figuur.

Figuur 2.13 De mening van de leidinggevenden over de manier waarop hun medewerkers omgaan met verschillende aspecten van verzuim

Mijn medew erkers w erken bij verzuim goed mee aan herstel en inzetbaarheid

Mijn medew erkers voelen zich medeverantw oordelijk voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden

Mijn medew erkers staan er open voor als ik bij verzuim de mogelijkheden van (passende) arbeid bij w erkhervatting bespreek

Mijn medew erkers zijn goed aanspreekbaar op zaken die te maken hebben met (dreigend) verzuim

0% Eens

20%

40%

Dat vers chilt s terk per m edewerker

60%

80%

100%

Oneens

Een meerderheid van de leidinggevenden is positief over de manier waarop de medewerkers omgaan met verzuim. Volgens een belangrijk deel van de leidinggevenden verschilt de manier waarop medewerkers meewerken aan herstel en inzetbaarheid sterk per medewerker. Datzelfde geldt voor de aanspreekbaarheid van de medewerkers op zaken die te maken hebben met (dreigend) verzuim. Volgens 5% van de leidinggevenden 54

voelen de meeste van hun medewerkers zich niet medeverantwoordelijk voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden. Leidinggevenden die nog niet zo lang in dienst zijn bij het concern (tot twee jaar) vinden minder vaak dat hun medewerkers goed meewerken aan herstel en inzetbaarheid dan leidinggevenden die al langer bij het concern werken. Bij de beantwoording van de andere stellingen treedt geen verschil op over de verschillende kenmerken. Voor het thema ‘Binding en verbinding’ werden de volgende verantwoordelijkheden geformuleerd:      

Betrokkenheid en activering; Alertheid op veiligheid en gezonde leefstijl; Initiatief nemen tot verbetering van werkprocessen; Bereidheid tot investering en ontwikkeling; Een positieve grondhouding ten aanzien van werk en werkgever; Constructief en permanent meedenken over verbetermogelijkheden van werk en werkomgeving.

Ook aan de hand van deze stellingen werd aan de leidinggevenden gevraagd hoe naar hun mening de medewerkers omgaan met deze verantwoordelijkheden. De beantwoording van de vraag staat in de navolgende figuur.

55

Figuur 2.14 De mening van de leidinggevenden over de manier waarop hun medewerkers omgaan met verschillende aspecten van verzuim

Mijn medew erkers zijn alert op de veiligheid in hun w erk

Mijn medew erkers hebben een gezonde leef stijl

Mijn medew erkers tonen initiatief in de verbetering van w erkprocessen Mijn medew erkers zijn bereid om te investeren in hun eigen ontw ikkeling

Mijn medew erkers tonen zich betrokken bij hun w erk

Mijn medew erkers tonen zich betrokken bij de dienst/deelgemeente w aarvoor ze w erkzaam zijn Mijn medew erkers denken constructief mee over het verbeteren van hun w erk en w erkomgeving 0% Eens

20%

40%

V erschilt sterk per medew erker

60%

80%

100%

Oneens

Een duidelijke meerderheid van de leidinggevenden is van mening dat hun medewerkers betrokken zijn bij hun werk en alert zijn op de veiligheid rond hun werk. Er zijn grotere twijfels over de vraag of medewerkers initiatief tonen in de verbetering van de werkprocessen, en of ze bereid zijn om te investeren in hun eigen ontwikkeling: meer dan de helft van de leidinggevenden vindt dat de invulling van deze verantwoordelijkheden sterk verschillen per medewerker. Dit laatste geldt zeker voor de vraag of de medewerkers een gezonde leefstijl hebben. Meer dan driekwart van de leidinggevenden vindt dit sterk verschillen per medewerker; 8% van de leidinggevenden vindt zonder meer van niet. Tot slot werd aan de leidinggevenden gevraagd of ze tevreden zijn over het contact met de medewerkers tijdens de periode(s) van verzuim en terugkeer naar het werk. Bijna 80% van de leidinggevenden zegt dat tevreden tot zeer tevreden te zijn, terwijl eens 20% een neutraal antwoord geeft. Het betekent dat geen enkele leidinggevende zegt ontevreden zijn over het contact met de medewerkers.

56

Gevraagd naar wat hun tevredenheid bepaalt, vallen vooral de volgende termen: -

bereikbaarheid: leidinggevenden waarderen het als medewerkers bereikbaar zijn tijdens periodes van verzuim;

-

bespreekbaarheid en openheid: leidinggevenden waarderen het als alle aspecten van het verzuim bespreekbaar zijn en er open gecommuniceerd kan worden over de reden van het verzuim en eventuele terugkeer naar het werk. Daarnaast wordt het gewaardeerd als medewerkers aanspreekbaar zijn op de verzuimfrequentie: “Enkele medewerkers zijn geconfronteerd met hun frequent kortdurend verzuim. Niemand had er moeite mee erop te worden aangesproken. De verzuimfrequentie is bij de personen in kwestie vervolgens ook gedaald”.

-

betrokkenheid: leidinggevenden waarderen het als medewerkers zich betrokken tonen met de gevolgen van hun verzuim, initiatief tonen in het regelen van vervanging en een zo snel mogelijke terugkeer naar het werk: “Medewerkers hebben over het algemeen zelf al geregeld of nagedacht over hoe hun afwezigheid moet worden opgevangen”. “Naar aanleiding van de visie op verzuim is het aanspreken en bespreken van (verzuim) gedrag geen issue mee. Medewerkers stimuleren en beïnvloeden elkaar ook onderling”.

-

Communicatie: leidinggevenden waarderen het als er in wederzijds vertrouwen wordt gecommuniceerd over (redenen van) verzuim, zonder dat de medewerker vindt dat de leidinggevende ‘op de stoel van de arts’ gaat zitten;

-

‘Houden aan spelregels’. Leidinggevenden waarderen het als medewerkers zich aan de spelregels houden: ziekmelden bij de leidinggevende, en in het contact met de leidinggevende open zijn en meedenken over vervanging en terugkeer.

Gevraagd naar aspecten waar de leidinggevende in het contact met de medewerker ontevreden is, kom en de volgende aspecten naar voren: Gebrek aan openheid: sommige medewerkers vinden dat de leidinggevende niet mag weten wat zij mankeren omdat dat de privacy aantast; Onbereikbaarheid: medewerkers nemen zelf geen contact op en/of zijn niet bereikbaar in periodes van verzuim. De leidinggevende moet alle initiatief nemen in het contact.

57

Gebrek aan vertrouwen: de medewerker vindt dat de leidinggevende zich niet kan opstellen als arts de interpretatie dat de leidinggevende zich opstelt als arts. Sommige leidinggevenden geven aan het nog moeilijk te vinden om hun nieuwe verantwoordelijkheden in het kader van het beleidskader AVR vorm te geven: “In een enkel geval is er bij de medewerker een gebrek om onder ogen te zien wat er werkelijk aan de hand is (werkstress of een verslavingsprobleem)”; “De medewerker is soms op het emotionele vlak gericht. De werkgever op terugkeer. Lijkt dan onverschillig en ziekte niet serieus nemen van leiding” “Op het moment dat er een meningsverschil ontstaat rond de inzetbaarheid of het moment waarop dit gerealiseerd moet worden, verzand je al snel op medische beperkingen. Je moet dan weer advies inwinnen bij de bedrijfsarts” “(…)Het blijft soms erg moeilijk om te beoordelen in welke mate men 'te ziek' is om (gedeeltelijk) te werken”. “Vooral bij langdurig verlof is het lastig contact te houden met de medewerker en hen weer in de werkstand te krijgen, gelukkig kan ook maatschappelijk werk daarbij helpen” “Vroeger belde je de zieke mensen op en waardeerden ze dat. Nu zien ze het meer als een plicht en vragen ze je wanneer je dokter bent geworden. Ik ben zelf ook niet zo blij met de verantwoordelijkheid die ik nu heb met het oproepen van mensen. Het verstoort de werkrelatie”. “Soms volharden medewerkers in hun overtuiging dat ziek zijn automatisch betekent dat je niets kunt (en dus ook niet kan werken). Het kunnen laten meebewegen van de medewerker is dan geen eenvoudige opgave”. 2.5.2 Het inwinnen van advies bij de bedrijfsarts en/of andere adviseurs Ruim tweederde van de leidinggevenden heeft het afgelopen jaar advies ingewonnen bij de bedrijfsarts in verband met het verzuim van één of meer medewerkers. Rond 70% van de leidinggevenden die inderdaad advies inwonnen, tonen zich tevreden over dit advies; 11% zegt zonder meer ontevreden te zijn. Deze minderheid van ontevreden leidinggevenden tonen zich vooral ontevreden over de volgende aspecten: -

58

de bedrijfsarts kiest te veel de kant van de verzuimende medewerker; de bedrijfsarts laat te veel over aan de leidinggevende;

-

advies is tegenstrijdig of onduidelijk, waardoor de leidinggevend toch een medische afweging moet maken; de bedrijfsarts staat te ver van de praktijk, waardoor het advies vaak te algemeen of te oppervlakkig is.

Rond de 30% van de leidinggevende won ook advies in van een andere deskundigen. In de meeste gevallen ging het om het advies van een (bedrijfs-)maatschappelijk werker, een arbeidsdeskundige of een P&O-adviseur. In incidentele gevallen werd advies ingewonnen bij een specialist, een psycholoog of een re-integratieadviseur. De meeste leidinggevenden (ruim 80%) die advies aanvroegen bij dergelijke deskundigen tonen zich tevreden over het advies; 5% toont zich zonder meer ontevreden. De ontevredenheid betreft incidentele gevallen, die geen algemeen beeld geven over de ontevredenheid over dergelijke adviezen. De leidinggevenden werden tenslotte gevraagd of ze over het algemeen tevreden zijn over de ondersteuning door de bedrijfsarts en andere adviseurs in hun verantwoordelijkheid voor arbeidsomstandigheden, verzuim, en re-integratie. Rond de helft van de leidinggevenden zegt tevreden tot zeer tevreden te zijn. Nog eens rond de helft (45%) zegt niet tevreden, en niet ontevreden te zijn. Een kleine minderheid van 3% is zonder meer ontevreden. De tevredenheid van de leidinggevenden wordt bepaald door de volgende aspecten: -

goed advies, goede uitleg en goede ondersteuning; goed luisteren; meedenken, oplossingsgericht; goede interactie; goede rapportage en objectief inzicht in de medewerker.

Of, zoals een leidinggevende het verwoordt: “Men handelt vanuit de visie, gericht op het inzetbaar zijn en blijven van medewerkers; coachende rol richting leidinggevenden bij verzuimkwesties”. Ontevredenheid van de leidinggevenden wordt vooral bepaald door: -

Geen goede afstemming van adviseurs onderling, waardoor er tegenstrijdige adviezen ontstaan; Verschil van inzicht tussen leidinggevende en adviseur, waardoor er vertraging in het re-integratieproces ontstaat; Verzuimcijfers worden te laat geleverd door de ARBO-unie en zijn niet gelijk aan de van de dienst. Hierdoor ontstaat onduidelijkheid over de cijfers; Overzicht in verzuim komt moeilijk tot stand; De adviezen zijn te veel afhankelijk van de vraagstelling; De adviseurs kiezen teveel het belang van de verzuimende medewerker;

59

-

-

de onbalans in het advies. Mensen kunnen beter uitzieken in plaats van zo snel mogelijk weer aan het werk met het risico dat zij zich gauw weer ziek moeten melden; Medewerkers denken dat de leidinggevende hen niet vertrouwt op het moment dat een extern advies wordt ingewonnen; De bedrijfsarts wekt de indruk dat hij of zij degene is diens advies uiteindelijk bepalend is.

2.5.3 De rol van P&O volgens de leidinggevenden Tenslotte werd aan de leidinggevenden gevraagd of zij over het algemeen tevreden zijn over de manier waarop ze door de afdeling P&O van hun onderdeel worden ondersteund in hun verantwoordelijkheid voor arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie. Iets minder dan de helft van de leidinggevenden zegt hierover tevreden tot zeer tevreden te zijn. 40% is niet tevreden en niet ontevreden, terwijl iets meer dan een tiende zich ontevreden toont. Tevredenheid wordt vooral bepaald door de volgende aspecten: -

Bereikbaarheid; Professionaliteit; Betrokkenheid; Deskundigheid; Goede managementinformatie met betrekking tot verzuim; Meedenken en klankbordfunctie; Adequate signalering van terugkerend verzuim.

Ontevredenheid heeft vooral betrekking op: -

P&O weet kennis niet goed over te brengen op afdelingsniveau; Te lange doorlooptijd voordat arbo-deskundige reageert; Teveel administratieve taken voor de leidinggevende; Wordt te weinig ondersteuning geboden bij kortdurend verzuim.

2.5.4 Verbeterpunten volgens de leidinggevenden De leidinggevenden werd gevraagd welke zaken verbeterd zouden kunnen worden om de regierol in het AVR-beleid beter te kunnen vervullen. De genoemde verbeterpunten hebben vooral betrekking op interne communicatie, informatievoorziening en ondersteuning. Hierdoor zouden de verantwoordelijkheden binnen de driehoek leidinggevendebedrijfsarts-medewerker duidelijker zijn, en zou iedereen zich ook meer houden aan deze verantwoordelijkheden en hierop aanspreekbaar zijn. Herhaalde genoemde verbeterpunten zijn, als het gaat om interne communicatie en informatievoorziening zijn: -

60

betere communicatie van het AVR-beleid naar de medewerkers, waardoor deze beter aanspreekbaar zijn op hun verantwoordelijkheden;

-

betere en snellere managementinformatie met betrekking tot verzuimfrequentie en betere verzuimoverzichten; FAQ op Sjaan met alle voorkomende vragen en contactinformatie; Goede instructie van beginnende leidinggevende over verantwoordelijkheden in het AVR-beleid; Meer duidelijkheid over rechten en plichten binnen het AVR-beleid; De regierol van de leidinggevende moet binnen de organisatie duidelijker worden gemaakt; De adviserende rol van de bedrijfsarts moet duidelijker worden gemaakt.

Als het gaat om ondersteuning: -

Snellere en meer proactieve ondersteuning van leidinggevenden door personeeladviseurs; Structureel terugkerend overleg tussen leidinggevende, arbo en personeelsadviseur; Meer proactieve adviesrol van bedrijfsarts en andere adviseurs; Snellere afhandeling van verzoek om advies aan bedrijfsarts, bijvoorbeeld binnen 48 uur; Betere afstemming tussen de partijen die bij het AVR-beleid zijn betrokken; Huisbezoeken bij kort verzuim; Duidelijker bewaking van het proces.

2.6 Arbeidsomstandigheden Het beleidskader AVR staat voor een geïntegreerde benadering van arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie. Goede arbeidsomstandigheden worden gezien als een essentiële randvoorwaarde voor het voorkomen van verzuim. In het beleidskader worden drie terreinen benoemd binnen de arbeidsomstandigheden die als cruciaal worden gezien in het welzijn van de medewerker, en daarmee in de preventie van verzuim: -

de cultuur en sfeer op het werk; de werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende; de mogelijkheid voor ontwikkelingen in het werk.

Op ieder van deze terreinen werden elementen benoemd die bijdragen aan goede arbeidsomstandigheden. Om de tevredenheid van de medewerkers over de arbeidsomstandigheden te peilen, werden in de vragenlijst stellingen aan de hand van deze indicatoren geformuleerd, en aan de medewerkers voorgelegd. De reactie op deze stellingen wordt in de navolgende paragrafen beschreven.

61

2.6.1 Cultuur en sfeer op het werk Als het gaat om de cultuur en sfeer op het werk, concentreert het beleidskader zich op de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Het uitgangspunt is dat als de leidinggevende open staat voor zijn medewerker, aandacht heeft voor zijn arbeidsomstandigheden, duidelijk is in zijn taakverdeling, hierop feedback geeft en daarnaast op een goede manier omgaat met ziekmelden en verzuim, dit ten goede komt aan de cultuur en sfeer op het werk, en dus aan de arbeidsomstandigheden. In het onderzoek werd de tevredenheid van de medewerkers op deze punten gepeild aan de hand van enkele stellingen. De beantwoording staat in de navolgende figuur.

Figuur 2.15 Cultuur en sfeer op het werk: “Mijn leidinggevende…..:”

gaat op een goede manier om met ziek melden en verzuim geef t f eedback en spreekt mij aan op mijn verantw oordelijkheden

toont w aardering voor mijn w erk

heef t aandacht voor sf eer en arbeidsomstandigheden op het w erk luistert naar mij en gaat serieus op mijn voorstellen in 0% Eens

20%

40%

Niet eens/niet oneens

60%

80%

100%

Oneens

Ruim 60% van de medewerkers toont zich tevreden over de aspecten rond cultuur en sfeer op het werk. Een minderheid van tien tot vijftien procent toont zich zonder meer ontevreden. Voor alle stellingen geldt dat leidinggevenden ze iets positiever beoordelen dan niet-leidinggevenden, maar de verschillen zijn niet groot. Kenmerken als geslacht, leeftijd of duur van het dienstverband leveren geen significante verschillen op.

62

2.6.2 De werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende Een goede werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende is in het beleidskader AVR een belangrijk uitgangspunt als het gaat om goede arbeidsomstandigheden. Centraal hierin staat dat de leidinggevende consequent handelt en open staat voor de wensen en behoeften van de medewerker. In het onderzoek werd de tevredenheid van de medewerkers op deze punten gepeild aan de hand van enkele stellingen. De beantwoording staat in de navolgende figuur.

Figuur 2.16 Werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende: de beantwoording van enkele stellingen Mijn direct leidinggevende is duidelijk in w at hij/zij van mij verw acht Mijn direct leidinggevende geef t ruimte aan mijn w ensen en behoef ten

Mijn direct leidinggevende handelt consequent

Ik krijg de mogelijkjeid w erk en privé goed op elkaar af te stemmen 0% Eens

20%

40%

Niet eens/niet oneens

60%

80%

100%

Oneens

Ook hier toont een meerderheid van de medewerkers zich tevreden over alle aspecten, zij het dat de meerderheid wat kleiner is dan bij de stellingen over cultuur en werksfeer. Het aandeel medewerkers dat neutraal of negatief denkt over het consequent handelen van de leidinggevende is relatief groot. Ook hier geldt dat over het algemeen leidinggevenden wat positiever scoren op deze stellingen dan niet-leidinggevenden. Andere kenmerken hebben geen invloed van betekenis.

63

Figuur 2.17 Mogelijkheden voor ontwikkeling in het werk: de beantwoording van enkele stellingen Mijn direct leidinggevende biedt ondersteuning aan mij en mijn collega's zodat w ij zelf problemen kunnen oplossen Mijn direct leidinggevende zorgt voor passende w erkzaamheden als dat nodig is

Mijn direct leidinggevende richt zich bij medische klachten op w at ik w el nog kan doen

Mijn direct leidinggevende zorgt voor een goede kw aliteit van het w erk

Op mijn w erk zijn er goede opleidingsmogelijkheden

0% Eens

20%

40%

Niet eens/niet oneens

60%

80%

100%

Oneens

Een minderheid van de medewerkers is het eens met de stellingen dat de leidinggevende zorgt voor een goede kwaliteit van het werk, en dat deze zich bij medische klachten richt op wat de medewerker nog wel kan doen. Meer dan een tiende toont zich zonder meer ontevreden over de opleidingsmogelijkheden en over de zorg voor een goede kwaliteit van het werk. Ook voor deze stellingen geldt dat leidinggevenden ze over het algemeen positiever beantwoorden dan niet-leidinggevenden.

64

Om een indruk te geven van de scores per dienst en deelgemeenten, werden de scores op de stellingen rond de drie onderdelen bij elkaar geteld. Hoe meer medewerkers positief op de verschillende stellingen scoren, hoe hoger de score. Zo ontstaat het beeld in de onderstaande figuur. De scores zijn aflopend gesorteerd naar de totaalscore, waardoor de dienst met de hoogste totaalscore bovenaan staat. Figuur 2.18 Arbeidsomstandigheden: totaalscore op de aspecten werksfeer en cultuur, werkrelatie en ontwikkeling per concernonderdeel Deelgemeente Jeugd, Onderw ijs en Samenleving Gemeentebibliotheek Bestuursdienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Gemeentebelastingen Rotterdam Gemeentew erken Stadstoezicht dS+V Roteb Servicedienst Gemeentelijke Gezondheidsdienst Dienst Publiekszaken Ontw ikkelingsbedrijf Rotterdam Sport en Recreatie Gemeentearchief Rotterdam Overige kleine diensten

Concern Rotterdam ,0

2,0

cultuur

4,0

w erkrelatie

6,0

8,0

10,0

ontw ikkeling

65

De deelgemeenten, JOS en de Gemeentebibliotheek halen een bovengemiddelde score als het gaat om de arbeidsomstandigheden. Met name scoren deze onderdelen hoger op het aspect cultuur en werksfeer.

66

3

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Inleiding In opdracht van de Bestuursdienst Concern HR voerde de sociaalwetenschappelijke afdeling van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een onderzoek uit naar de implementatie van het beleidskader Arbo, Verzuim en Re-integratie binnen het concern Rotterdam. In dit beleidskader, dat in november 2008 werd ingevoerd, wordt een balansmodel geschetst waarin alle aspecten rond arbo, verzuim en re-integratie worden samengebracht in één beleid. Daarin staan inzetbaarheid van de medewerkers, regierol van de leidinggevende en verantwoordelijkheid van de werknemer centraal. Twee vragen stonden in het onderzoek centraal: 1. Wat is de stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de eigen organisatie? 2. Wat is de stand van zaken als het gaat om de beoogde cultuurverandering onder en gedragsverandering van leidinggevenden en niet-leidinggevende medewerkers en het ‘bewuster omgaan’ met verzuim? Om de eerste vraag te beantwoorden werd een inventarisatie gehouden onder de hoofden P&O of door hen aangewezen verantwoordelijken voor het AVR-beleid. Om de tweede vraag te beantwoorden werd een enquête gehouden onder een representatieve steekproef van alle medewerkers van het concern Rotterdam. Deze werd zo opgezet dat de uitkomsten vergelijkbaar zijn met die van de quickscans Verzuim die in 2006, 2007 en 2008 werden gehouden. In het navolgende worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek op een rij gezet.

Deel I: Inventarisatie van de implementatie van het AVR-beleid binnen de Rotterdamse diensten en deelgemeenten. Dit deelonderzoek levert geen compleet beeld op van de invoering van het beleid bij alle Rotterdamse diensten en deelgemeenten, omdat tien van de 26 aangeschreven concernonderdelen niet aan het onderzoek hebben meegewerkt. Ondanks herhaaldelijk aanschrijven van de beoogde respondenten werd de vragenlijst niet geretourneerd. Gegevens van diensten als Roteb en de Bestuursdienst moesten daarom node worden gemist. Ook van de meeste deelgemeenten werd geen ingevulde vragenlijst ontvangen. 67

De inventarisatie is daarom gebaseerd op de gegevens van zestien diensten en deelgemeenten. Als het gaat om de centrale vraagstelling van dit deelonderzoek -wat is de stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de eigen organisatie?- zijn de belangrijkste bevindingen: 

Drie diensten hebben naar aanleiding van de P&O-circulaire een plan van aanpak of stappenplan voor de implementatie van het beleidskader AVR vastgesteld: Gemeentebelastingen Rotterdam (GBR), de Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD) en Publiekszaken Rotterdam (PZR);



Zes diensten of deelgemeenten hebben dan wel geen stappenplan of plan van aanpak, maar hebben het beleid op basis van het nieuwe AVR-beleidskader wel op een andere manier vormgegeven : de deelgemeente IJsselmonde, dS+V, OBR, SDR, S&R en ASR;



Twee diensten moeten de implementatie nog starten: deelgemeente Prins Alexander en SoZaWe;



De deelgemeente Hoogvliet heeft volgens mededeling van de respondent de doelstellingen van het beleidskader al gerealiseerd, en tracht met eigen beleid de doelstellingen van het beleidskader te realiseren.

Als het gaat om de positie die de diensten innemen in het groeimodel, geven zeven diensten aan in de ideaaltypische module III te zitten: GBR, GGD, PZR, OBR, SDR, SoZaWe en deelgemeente IJsselmonde. Vier diensten zitten volgens hun vertegenwoordiger in module II: S&R, ASR, dS+V en deelgemeente Prins Alexander. De vertegenwoordigers van de vijf overige diensten of deelgemeenten zeggen niet aan te kunnen geven in welke module hun onderdeel zich op dit moment bevindt.

68

Deel II: Cultuur- en gedragsverandering inzake arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie bij medewerkers en leidinggevenden van het concern Rotterdam Onder een representatieve steekproef van de medewerkers van het concern Rotterdam werd een enquête gehouden om opvattingen, attitude en gedrag rond de uitgangspunten van het AVR-beleid van medewerkers en leidinggevenden te peilen. Doordat de vragenlijst voor een deel werd gebaseerd op die van de quickscans Verzuim, zoals die in de periode 2006-2008 jaarlijks werden gehouden, kan een langjarige trend in de ontwikkeling van bekendheid van en attitude en gedrag in de lijn van het beleidskader worden geschetst. De belangrijkste bevindingen rond deze drie thema’s worden in het onderstaande geschetst

Bekendheid met de uitgangspunten van het beleid 

De bekendheid van de uitgangspunten van het verzuimbeleid is toegenomen Een groter aandeel medewerkers dan twee jaar geleden is bekend met de centrale uitgangspunten van het verzuimbeleid: eigen verantwoordelijkheid voor het verzuimgedrag en het overwegen van alternatieve werkzaamheden bij ziekte worden door rond de 60% van de medewerkers herkend als karakteristieken van het verzuimbeleid. Dat is een stijging van rond de 20 procentpunt ten opzichte van de meting in 2007. Ook het uitgangspunt dat de medewerker bij medische klachten samen met de leidinggevende bespreekt wat deze nog wel kan en niet kan, wordt door een groter aandeel herkend.



Hoewel de bekendheid ook onder de medewerkers in de lagere salarisklassen is toegenomen, zijn de regels rond ziekmelden en verzuim nog steeds minder bekend onder de medewerkers in de lagere salarisschalen (tot schaal 3) Medewerkers in de laagste drie salarisklassen zijn veel minder op de hoogte van de centrale uitgangspunten van het verzuimbeleid, zoals de eigen verantwoordelijkheid en de samenspraak met de leidinggevende in geval van verzuim.



De verdeling van verantwoordelijkheden in het verzuimbeleid tussen de spelers binnen de driehoek leidinggevende-bedrijfsarts-medewerker is voor een meerderheid van de medewerkers nog niet duidelijk Hoewel het beleidsuitgangspunt dat de leidinggevende de regierol heeft in het verzuimbeleid, en de bedrijfsarts een adviserende rol sinds 2007 iedere meting terrein heeft gewonnen, wordt dit nog steeds door een minderheid van de medewerkers herkend als een uitgangspunt van het verzuimbeleid. Leidinggevenden zijn hiervan (per definitie) veel beter van op de hoogte dan niet- leidinggevenden. Hiermee samenhangend zijn medewerkers in de lagere salarisklassen minder goed op de hoogte dan medewerkers in de hogere salarisklassen.

69

Gedrag en attitude ten opzichte van ziekmelden en verzuim 

Het overgrote deel van de medewerkers (bijna 75%) meldt zich, conform het AVRbeleid, ziek bij de leidinggevende of diens vervanger. Daarmee is het aandeel medewerkers dat dit doet in vergelijking met de vorige meting met tien procentpunt gedaald. In vergelijking met het vorige onderzoek geven echter meer medewerkers aan zich ziek te melden bij secretariaat of collega, er van uitgaand dat de melding dan wordt doorgegeven aan de leidinggevende;



De bespreekbaarheid van het verzuim tussen leidinggevende en ziekmelder is duidelijk toegenomen. Rond de 60% van de medewerkers geeft aan dat bij een ziekmelding de noodzaak van verzuim door de leidinggevende aan de orde wordt gesteld, tegen rond een derde in de vorige meting. Wel is te zien dat er vooral over de noodzaak wordt gesproken als het verzuim relatief lang duurt (vanaf twee weken).



In de attitude ten aanzien van verzuim zijn geen grote veranderingen te constateren in vergelijking met de vorige meting. Wel is te zien dat: o De categorie medewerkers die niet zonder meer vindt dat ziek zijn ook automatisch thuisblijven betekent is, evenals in de vorige meting, enigszins gegroeid o



De stelling dat je pas weer aan het werk bent als je helemaal beter bent, wordt door steeds minder medewerkers onderschreven

De positie van de bedrijfsarts in het AVR-beleid als adviseur van de leidinggevende is bij minder dan de helft van de medewerkers bekend Hoewel het aandeel medewerkers dat de functie van de bedrijfsarts in het AVRbeleid (adviserend in de richting van de leidinggevende) juist weet te benoemen, steeg, is dit nog steeds een minderheid van de medewerkers (40%). Veel medewerkers zien de bedrijfsarts niet alleen als een adviseur van de leidinggevende, maar ook als adviseur van de medewerker. Een derde van de medewerkers denkt dat de bedrijfsarts nog steeds de klassieke positie inneemt van de onafhankelijk professional die bepaalt wanneer en hoeveel uur een medewerker na verzuim weer kan werken;

Ervaringen van medewerkers met het AVR-beleid 

70

Ruim 80% van de verzuimende medewerkers had in de periode van verzuim contact met de leidinggevende; Wel blijkt dat contact vaker voorkomt als het verzuim relatief lang is (twee weken of langer). Ook het aan de orde stellen van de noodzakelijkheid van het verzuim en

eventuele werkzaamheden die de door de verzuimende medewerker eventueel wel nog zouden kunnen worden verricht, komen vaker aan de orde bij relatief langdurig verzuim. Ook contact met de leidinggevende ná de periode van verzuim komt vooral voor bij relatief langdurig verzuim; 

Driekwart van de medewerkers die hebben verzuimd, is tevreden over het contact met de leidinggevende tijdens het verzuim. Tevreden medewerkers waarderen met name de belangstelling, betrokkenheid en het begrip van de leidinggevende. Ook waarderen zij het feit dat de leidinggevende geen druk uitoefent om zo snel mogelijk naar het werk terug te keren. Ontevreden medewerkers ervaren die druk juist wel, en ondervinden juist een gebrek aan belangstelling, betrokkenheid en begrip.

Ervaringen van leidinggevenden met hun regierol binnen het AVR-beleid 

Veruit de meeste leidinggevenden (ruim 80%) tonen zich op de hoogte van hun verantwoordelijkheden binnen het AVR-beleid. Hoewel ook het beoordelen van de arbeidsgeschiktheid en het beoordelen van de aanvraag onder de verantwoordelijkheid van de leidinggevende vallen, wordt deze door een veel kleiner deel van de leidinggevenden als hun verantwoordelijkheid gezien.



Een meerderheid van de leidinggevenden (rond 60%) is positief over de wijze waarop hun medewerkers omgaan met verzuim. Vijf procent van hen vindt wel dat hun medewerkers zich niet medeverantwoordelijk voelen voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden. Een meerderheid van de leidinggevenden is van mening dat hun medewerkers betrokken zijn bij hun werk en alert zijn op veiligheid. Er zijn echter grotere twijfels over de vraag of medewerkers initiatief tonen in de verbetering van de werkprocessen en of ze bereid zijn te investeren in hun ontwikkeling;



Bijna 80% van de leidinggevenden is tevreden over het contact met de medewerkers in de periode(s) van verzuim;



Rond 70% van de leidinggevenden is tevreden over de adviezen van de bedrijfsarts. Iets meer dan een tiende is zonder meer ontevreden. Ontevredenheid wordt bepaald doordat de bedrijfsarts naar de mening van de leidinggevende teveel de kant kiest van de medewerker, te veel overlaat aan de leidinggevende of tegenstrijdig of onduidelijk advies geeft;



Rond de 40% van de leidinggevenden is tevreden over de adviserende rol van hun personeelsadviseur.

71

Rond een tiende toont zich zonder meer ontevreden. Ontevredenheid heeft vooral betrekking op het feit dat P&O kennis niet goed over weet te brengen op afdelingsniveau, een te lange doorlooptijd voordat de arbodeskundige reageert, teveel administratieve taken voor de leidinggevende en te weinig ondersteuning bij kortdurend verzuim.

Arbeidsomstandigheden 

Een meerderheid van de medewerkers (ruim 60%) is tevreden over de cultuur en sfeer op het werk. Leidinggevenden tonen zich vaker tevreden dan niet-leidinggevenden;



Ruim driekwart van de medewerkers vindt dat zij werk en privé goed af kunnen stemmen. Ruim 60% vindt dat zijn of haar leidinggevende duidelijk is in zijn of haar verwachtingen, en ruimte geeft aan de wensen en behoeften van de medewerker.



Een minderheid van de medewerkers vindt dat de leidinggevende zorgt voor een goede kwaliteit van het werk, en dat deze zich bij medische klachten richt op wat de medewerker nog wel kan doen.

72

Conclusies en aanbevelingen Als het gaat om de centrale vraag van het eerste deelonderzoek -“wat is de stand van zaken bij de diensten en deelgemeenten binnen het concern Rotterdam als het gaat om de realisatie van het balansmodel AVR binnen de eigen organisatie?”, luiden de conclusies: 

Bij de meeste diensten en deelgemeenten heeft terugdringing van verzuim (nog steeds) de hoogste prioriteit in het AVR-beleid. Van een benadering waarin arbo, verzuim en re-integratie binnen de organisatie in één integraal beleid wordt vormgegeven, lijkt bij de meeste concernonderdelen vooralsnog geen sprake. Dat betekent dat de preventieve kant van het AVR-beleid, zoals dat wordt voorgestaan in het beleidskader, nog te weinig uit de verf komt;



In het verlengde van het voorgaande punt ligt het feit dat verzuimcijfers als belangrijkste meeteenheid in de monitoring worden gezien, en dat succes of falen van het AVR-beleid vooral wordt gezocht in dalende of stijgende verzuimcijfers. Volgens de vertegenwoordigers van de diensten en deelgemeenten met een plan van aanpak in het kader van het AVR-beleid heeft het plan dan ook vooral daartoe geleid. Het zicht op het welslagen van andere doelstellingen binnen het AVR-beleid, zoals de verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers en kostenreductie door contractbeheer en –management, is door de afwezigheid van concrete acties op deze terreinen, veel minder duidelijk;



Het voorgaande punt heeft onder andere maken met het feit dat sommige doelstellingen van het AVR-beleid in het beleidskader en in de P&O-circulaire zeer breed zijn geformuleerd. ‘Verhoging van inzetbaarheid’ en ‘meer rendement op arbeid’ zijn algemeen geformuleerde doelstellingen, die een concrete uitwerking missen. Hierdoor zijn (ontwikkelingen in) deze factoren ook moeilijk meetbaar;



Deelgemeenten en de kleinere diensten moeten nog de grootste stappen ondernemen om het AVR-beleid in de gewenste richting om te buigen. Bij de grotere diensten, met vaak een langere traditie van verzuimbeleid en een speciaal aangestelde AVR-contactpersoon, is dit groeiproces verder doorontwikkeld;



De betekenis van de vier modules binnen het groeimodel blijkt voor sommige respondenten niet duidelijk of niet eenduidig te worden geïnterpreteerd.

Op basis van bovenstaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan: 

Communiceer duidelijker aan de verantwoordelijken binnen de concernonderdelen dat AVR-beleid meer is dan een voortzetting van het verzuimbeleid;

73



Geef hierbij ook duidelijker aan hoe de drie componenten van het beleid (arbo, verzuim en re-integratie) in elkaar grijpen, en wat de concrete doelstellingen van het beleid op elk van deze drie punten zijn. Concretiseer begrippen als ‘inzetbaarheid’ en ‘meer rendement op arbeid’, en formuleer tegelijkertijd heldere parameters op basis waarvan het behalen of niet behalen van doelstellingen kan worden gemeten;



Probeer in het verlengde van bovenstaande punten de modules in het groeimodel concreter en eenduidiger te formuleren, waardoor duidelijker is wat de stappen richting de geambieerde eindsituatie is.

Als het gaat om de centrale vraag van het tweede deelonderzoek –“wat is de stand van zaken als het gaat om de beoogde cultuurverandering onder en gedragsverandering van leidinggevenden en niet-leidinggevende medewerkers en het ‘bewuster omgaan’ met verzuim?” luiden de conclusies: 

De uitgangspunten van het verzuimbeleid binnen het AVR-beleidskader is bij een groter deel van de medewerkers bekend dan twee jaar geleden. Hoewel er geen sprake meer is van een grote kenniskloof tussen de lagere en hogere salarisklassen, zoals die in eerdere rapportages werd geconstateerd, is er nog wel degelijk sprake van een verschil. Daarnaast is de bekendheid ook duidelijk groter onder leidinggevenden dan onder niet-leidinggevenden;



De verdeling van verantwoordelijkheden tussen leidinggevende, bedrijfsarts en medewerker staat bij veel niet-leidinggevenden nog niet duidelijk op het netvlies. Nog vaak denken deze medewerkers dat niet de leidinggevende, maar de bedrijfsarts eindverantwoordelijke is in zaken die het verzuim betreffen;



De meeste medewerkers gedragen zich conform de uitgangspunten van het verzuimbeleid. Zij melden zich ziek bij de leidinggevende, stellen zich open voor een gesprek met de leidinggevende over de noodzaak van het verzuim en eventuele aanpassing van werktijden en/of werkzaamheden om terugkeer te bespoedigen;



Wel wordt duidelijk uit het onderzoek dat deze zaken vooral aan de orde komen als het verzuim langer dan twee weken duurt. Bij verzuim van minder dan twee weken komt het ‘re-integratiemechanisme’ binnen het AVR-beleid veel minder vaak op gang. Het lijkt erop dat leidinggevenden in het geval van kortdurend verzuim een afwachtende houding aannemen, en pas als het verzuim lang gaat duren in actie komen. Daarbij geldt ook dat leidinggevenden zich vaak niet door P&O ondersteund voelen als het gaat om kortdurend verzuim;



De meeste medewerkers zijn tevreden zijn over het contact met de leidinggevende tijdens verzuim en re-integratie. Van ontevredenheid is vooral sprake wanneer de medewerker zich door de leidinggevende onder druk voelt gezet om weer aan het werk te gaan. Medewerkers die ontevreden zijn over het contact missen belangstelling

74

en betrokkenheid van de leidinggevende, en ervaren dat deze vooral is geïnteresseerd in een zo spoedig mogelijke terugkeer; 

De meeste leidinggevenden zijn tevreden over het contact met de medewerkers in periodes van verzuim en re-integratie. Leidinggevenden waarderen vooral bereikbaarheid, bespreekbaarheid van de reden voor verzuim, openheid in het gesprek over mogelijkheden van terugkeer of eventuele aanpassing van werkzaamheden en/of werktijden. Waar er ontevredenheid bij leidinggevenden is, geldt dat vooral het gebrek aan deze kenmerken in het contact;



Over het algemeen is er tevredenheid bij de leidinggevenden als het gaat om de adviezen van de bedrijfsarts. Tevredenheid in dit contact wordt vooral bepaald door een luisterend oor van bedrijfsarts, oplossingsgericht meedenken en een objectieve beoordeling. Ontevredenheid wordt vaak bepaald door het idee dat de bedrijfsarts teveel aan de kant van de medewerker gaat staan;



De uitkomsten van het onderzoek suggereren dat ontevredenheid van medewerkers en leidinggevenden over het contact binnen de driehoek leidinggevende-bedrijfsartsmedewerker vaak wordt bepaald door onduidelijkheid over de precieze verantwoordelijkheden en positie van de drie deelnemers binnen de driehoek. Over en weer leven er bepaalde verwachtingen van de ander die soms niet conform de uitgangspunten van het AVR-beleidskader zijn. Daar waar niet aan de (verkeerde) verwachting wordt voldaan, ontstaat wrijving en ontevredenheid;



Veel leidinggevenden pleiten voor een het duidelijker maken van hun (regie)rol en die van de bedrijfsarts in het AVR-beleid, en de rechten en plichten van de medewerker die daarbij horen.

Op basis van geformuleerd: 

bovenstaande

conclusies

worden

de

volgende

aanbevelingen

Het is van het grootste belang dat de verantwoordelijkheden van de deelnemers binnen de driehoek leidinggevende-bedrijfsarts-medewerker duidelijk en regelmatig worden gecommuniceerd. In die zin blijven de aanbevelingen staan die ook in de vorige rapportage werden gegeven: -

Breng de uitgangspunten van het AVR-beleid onder de aandacht van nieuwe medewerkers door er nadrukkelijk aandacht aan te besteden in introductiebijeenkomsten en –materiaal;

-

Maak verzuim en de tevredenheid over de manier waarop hiermee wordt omgegaan in de driehoek leidinggevende-bedrijfsarts-medewerker een vast onderdeel van de gesprekscyclus en van het medewerkerstevredenheidsonderzoek van het concern Rotterdam. 75



Gezien de stijging van verzuimfrequentie in de afgelopen periode valt met name in het kortdurende verzuim nog veel te winnen. Dan zullen leidinggevenden wel een goede instructie moeten krijgen wat de handelwijze binnen het AVR-beleidskader in het geval van kortdurend verzuim is. Een goede ondersteuning van de personeelsfunctionaris is hierbij onontbeerlijk. Daarbij is het belangrijk dat dit niet leidt tot een grotere druk op medewerkers om bij verzuim aan het werk te gaan.



Zorg voor snellere en meer adequate managementinformatie als het gaat om verzuim en verzuimfrequentie;



Zorg voor snellere en meer proactieve ondersteuning van de leidinggevende door de personeelsadviseur;



Organiseer regelmatig terugkerend overleg tussen leidinggevende, arbo en de personeelsadviseur.

76

BIJLAGE I Respons op de enquête onder de medewerkers De respons wordt traditioneel sterk beïnvloed door het salarisniveau van de medewerker: hoe hoger deze is, hoe hoger de respons. De responscijfers per salarisklasse staan weergegeven in de onderstaande tabel. De gegevens betreffen het percentage begonnen vragenlijsten (B) en het aantal afgeronde vragenlijsten (A).

Tabel I.1

Respons op enquête per salarisklasse in procenten, over de begonnen vragenlijsten (B) en de daadwerkelijke afgeronde vragenlijsten (A)

Salarisklasse >

1-3

Begonnen/ afgerond

B

Respons N=

4-6 A

B

7-8 A

B

9-10 A

B

11+ A

B

Alle medewerkers A

B

A

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

32

28

41

32

43

33

45

35

49

39

43

34

531

1174

887

927

981

4500

Traditiegetrouw is de respons van de hoger ingeschaalde medewerkers hoger dan de van de medewerkers in de lagere salarisklassen. Doordat medewerkers van de laagste salarisklassen vaker de vragenlijst afrondden (dit komt met name omdat onder deze medewerkers meer schriftelijke vragenlijsten werden verspreid), wordt dit verschil bij de daadwerkelijk afgerond vragenlijsten kleiner. Om de opbouw van de responsgroep te vergelijken met die van het totale personeelsbestand, staat in de navolgende tabel de verdeling van het totale personeelsbestand, de oorspronkelijke steekproef, en die van de enquête van de begonnen en afgeronde vragenlijsten.

77

Tabel I.2

Verdeling van de oorspronkelijke steekproef, en van de enquête vóór en na weging naar salarisklasse, in procenten Personeelsbestand

Steekproef

Respons Begonnen

Afgerond

%

%

%

%

1-3

12

12

9

10

4-6

26

26

25

25

7-8

20

20

20

19

9-10

20

21

22

21

11+

22

22

25

25

100

100

100

100

Totaal

Er is in de responsgroep een lichte onderrepresentatie van de laagste salarisklassen, ten gunste van de respons in de hoogste salarisklassen. Deze afwijking is dermate klein, dat ook zonder weging van de onderzoeksresultaten deze als representatief voor het hele personeelsbestand van de gemeente Rotterdam kunnen worden beschouwd.

78

Sociaal-wetenschappelijke afdeling Postbus 1024 3000 BA Rotterdam