april 2008, 9,15 CEO s vertrekken vroegtijdig

april 2008, € 9,15

CEO’s vertrekken vroegtijdig

DE LEXUS RX 400 HYBRIDE DUURZAAM ONDERNEMEN, VERANTWOORD GENIETEN.

EXTREEM STIL LAAG VERBRUIK EN LAGE CO2-UITSTOOT

OPTITRON DISPLAY MET KW-INDICATOR

PARKEERHULPCAMERAA

MARK LEVINSON AUDIO MET 6 DVD WISSELAAR EN 1 1 LUIDSPREKERS

FULL MAP DVD NAVIGATIE MET TOUCHSCREEN

LEGENDARISCHE LEXUS RED CARPET TREATMENT

LEXUS HYBRID DRIVE Op een dag....wilt u volkomen verantwoord autorijden. De Lexus RX 400 hybride combineert een 3,3 liter V6 benzinemotor met 2 elektromotoren. Met als resultaat enorme power (272 pk/208 kW) bij een verbruik van slechts 1 op 12,3 en de láágste CO2–uitstoot in deze klasse. Bijkomend voordeel is dat de Lexus RX 400h gevrijwaard is van de extra belasting die verschuldigd is bij aanschaf van extra milieubelastende auto’s. Met Lexus kunt u dus zowel zakelijk als privé duurzaam en verantwoord genieten. Waarom niet vandaag?

www.lexus.nl L E X U S D E A L E R S : A M E R S F O O R T, A M S T E R D A M , A R N H E M , B R E D A , B R E U K E L E N , D E N

H A AG, E I N D H OV E N , E N S C H E D E , G R O N I N G E N , R OT T E R DA M , S I T TA R D E N Z WO L L E

Van overheidswege bepaald C- (energie)label. Prijs vanaf €65.790,- inclusief BTW, exclusief kosten rijklaar maken en verwijderingsbijdrage. Leaseprijs vanaf €1.195,- per maand (Lexus Financial Services) o.b.v. full operational lease, 48 maanden en 20.000 km per jaar,

exclusief BTW en brandstof. Gecalculeerd met 75% no-claim. Wijzigingen voorbehouden. Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EC) 8,1 l/100 km (12,3 km/l) en CO 2 emissie van 192 gr/km. Distributeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: bel (0162) 585 288.

CEO’s stappen eerder op

Van de ceo’s die vorig jaar opstapten, vertrok liefst driekwart voortijdig. Dat is een duidelijke stijging ten opzichte van 2006. Hun medebestuurders had-

inhoud

16

den het minder hard te verduren. Een overzicht van

wie kwam, wie ging en alle trends in benoemingen.

24

Onafhankelijkheid voorop

De commissaris moet kritischer worden, vindt supercommissaris Antony Burgmans. “In het verleden ging het vooral over het ondersteunen en motiveren van het management. Kritisch volgen en uitdagen is zeker zo belangrijk.”

32

Commissaris beoordeeld

Volgens de code-Tabaksblat moet de raad van commissarissen eenmaal per jaar het eigen functioneren evalueren. Maar hoe dat moet, wordt niet aangegeven. Een handreiking.

36

‘Zonder marketing geen groei’

Marketeers hebben zich te veel op creativiteit gericht en te weinig op de zakelijke kant. Dat zegt marketinggoeroe Jacques Krielen. “Marketing gaat niet over wat leuke ideetjes, maar over businessplannen.”

41

Zijn Chinezen te vertrouwen?

China is een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? Op zoek naar de Chinese mores. “Als werknemer ben je haast verplicht te proberen een graantje mee te pikken.”

42

Down to earth in Sydney

Australiërs zijn gretige huizenkopers, maar sparen nauwelijks.

ceo

Eric

Drok van ING Direct Australië lobbyde bij de overheid om de spaarzin te stimuleren. “Je schrik er echt van hoe weinig buffer de mensen hier hebben.”

48

Nederland als leerschool

Specsavers opende onlangs zijn duizendste Europese brillenwinkel. Nu is Australië aan de beurt. De Nederlandse markt geldt als leerschool. Een gesprek met oprichtster Mary en dochter Julie Perkins.

Elke maand

Verder deze maand

9 Commentaar

52 Socializen met stakeholders De groeiende mondigheid van stakeholders vraagt om een actieve rol van bestuurders.

10 De Scopist 14 Signalen 23 Column Jeroen Smit 29 Wandelgangen 31 Komen & gaan

Het magazine voor topmanagers

56 Harde idealen Werken aan een betere wereld, maar wel met een resultaatgerichte managementstijl.

en managers die naar de top willen

46 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen

60 Pleidooi voor recalcitrante denkers Ondernemingen moeten anders naar strategie kijken. Creativiteit is het sleutelwoord. 62 Met de zweep Topambtenaar Alexander Italianer van de Europese Commissie is bezig met een cultuuromslag.

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds April 2008 ISSN 1387-5183

Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aange­sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 91,50 per jaar. Losse nummers € 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97 [email protected] DIRECTEUR/UitGEVER Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Hendrik-Jan Vonk (accountmanager), Solange Andreoli (sales assistant) HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko EINDREDACTEUR drs. Lizanne Schipper REDACTIE KilRae de Boer (webredacteur), Frederick van Melle (redacteur), Yoch de Visser (stagiair)

BLADMANAGER Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo ­Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, drs. Esther van Rijswijk, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, drs. Jeroen Smit, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson

Abonnee worden? Kijk op www.managementscope.nl

& Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (oud-bestuurs­voorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Kraut­hammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (Chinaen innovatiedes-kundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business ­development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes

FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover Thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 51.873 exemplaren (jaaropgave HOI 2007) COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden ver­menigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 25 april Sluiting advertenties: 8 april

MET ONS UITGEBREIDE SKYTEAM NETWERK BEREIKT U SNEL EN MAKKELIJK DE WERELD. Reizen met SkyTeam is nu sneller dan ooit door ons uitgebreide netwerk met naadloze aansluitingen. Met meer dan 16 000 vluchten per dag naar 841 bestemmingen op 5 continenten brengen onze elf deelnemers en 3 partners u overal ter wereld. Het is nog nooit zo makkelijk geweest om op uw bestemming te komen. www.skyteam.com

“Ik wil projectteams die zelf de juiste besluiten kunnen nemen” José van Gullik, Directeur

Driekwart van de vertrokken topmannen, stapte eerder op dan gepland. Jammer voor het concern, denk ik dan. Of de bestuursvoorzitter heeft zijn klus niet kunnen afmaken omdat er aan zijn stoelpoten is gezaagd, of hij heeft zijn werk niet goed genoeg gedaan. Voor een deel hebben de ceo’s er zelf voor gezorgd dat ze eruit liggen. Wanneer ze hun onderneming laten fuseren of worden overgenomen, hebben ze dat mede zelf in de hand. Ze kunnen proberen hun eigen positie in zo’n deal veilig te stellen of, als ze er liever uitstappen, juist te zorgen voor een mooie afvloeiingsregeling, zoals Jan Bennink deed bij de overname van Numico door Danone. Rijkman Groenink verging het minder bij de overname van De Bank door Fortis en consorten. Financieel is zijn regeling in orde, maar bij een door hem geprefereerde overname door Barclays, had hij waarschijnlijk nog wel een plek als commissaris kunnen bemachtigen. Het lijkt erop dat we voor volgend jaar nog meer voortijdige contractbeëindigingen zullen zien. Het aantal bestuurders dat de eindstreep niet haalt, fluctueert namelijk mee met de economie. Uiteraard zal Management Scope dit op de voet volgen. Maar niet meer met mij. Ik ga namelijk leiding geven aan de krant en de site van Volkskrant Banen. Met ontzettend veel plezier heb ik bijna vijf jaar dit prachtige blad voor u gemaakt. Ik denk dat ik mijn ambities om Management Scope wat jonger en kritischer te maken en iets meer vrouwen in de kolommen te krijgen, heb waargemaakt.

Quinty Danko Hoofdredacteur [email protected]

Advertentie 9 ?

commentaar

Afscheid

Reacties

Logisch denken in business software www.accountview.nl

Column Jeroen Smit (maart 2008) Ik hoop dat de column van Jeroen Smit over vrouwen en carrière een discussie losmaakt. Een discussie die hoognodig is. Vooropgesteld: ik ben wél vrouw, maar geen moeder (wel stiefmoeder en -oma). Ik ben 49 jaar, secretaris van de Vereniging voor Energie, Milieu en Water. Ik heb altijd fulltime gewerkt en wil dat ook blijven doen tot 65 (of 67?). Ik werk dus niet aan de supertop, maar heb wel een managementfunctie. Ik heb nooit voor de keuze gestaan: kind of carrière - het moedergen ontbreekt bij mij kennelijk. Maar uw hartenkreet is ook mij uit het hart gegrepen. Ik zie collega’s worstelen met tijd, gevoelens, commitment, hormonen e.d. Uw stelling is grotendeels correct. Ik heb twee toevoegingen. 1. Vrouwen die moeder zijn, worden verscheurd door tweestrijd. Maar er is zeker ook een groep vrouwen die minder ambitieus is tijdens het moederen en daar heerlijk van geniet, met twee dagen of helemaal niet meer werken. Echter, ná die eerste, heftige periode, krijgen ook zij spijt van het loslaten van de deelname aan de arbeidsmarkt. Niet alleen keren zij zelden terug op het oude niveau, maar denk ook aan doemscenario’s als scheidingen en overlijden van partners. Daar wordt te weinig bij stilgestaan. 2. Zwangerschapsverlof - al of niet doorbetaald - van minstens een jaar lijkt mij geweldig, zowel voor de ouders als voor de werkgever. Als werkgever kun je dan namelijk veel beter sturen. Vrouwen zijn stabieler na dat eerste jaar. Met alle respect: zo’n eerste jaar is ploeteren - ook voor leidinggevenden en collega’s die geacht worden in te springen en flexibel te zijn. Maar vergeet niet de periode daarna. De BSO (buitenschoolse opvang) komt onvoldoende van de grond. Scholen verkopen keihard ‘nee’. Dan begint het feest pas goed met kinderziekten, feestjes, oudermiddagen, schoolvakanties en ga zo maar door. Ik ben heel benieuwd naar de reacties op dit thema. Karin Burghouwt

Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

9 9

April 2008

Foto: Penelope Berger

Economie een saaie wetenschap? Welnee. Dankzij economen begrijpen we waarom online daters liegen, de rijken rijk zijn (en de armen arm) en waarom we niet sparen voor ons pensioen. In de laatste decennia van de vorige eeuw raakte de economische wetenschap zijn schwung kwijt. Rentegrafieken, handelstheorie en wisselkoersbeleid zijn natuurlijk interessante onderwerpen - sterker nog, we hebben er fatsoenlijke en goed werkende centrale banken en een lage inflatie aan te danken - maar warm word je er niet van. Met de homo economicus in de hoofdrol aanschouwden economen de wereld als een über-rationele plek waar iedere mens een calculerende burger is die altijd de beste keus maakt en voor de centen kiest. Zijn driften en sentimenten werden genoegzaam genegeerd. Hoe anders was het in de tijden van Adam Smith. Smith mag dan als de man van de marktwerking de geschiedenis in zijn gegaan, hij liet niet na te beschrijven welke rol sentimenten en de moraal van burgers spelen in het kapitalisme. Sinds kort is de echte wereld terug in de economie. Economie gaat weer, zoals Stephen Dubner en Steven Levitt in hun boek Freakonomics stellen, over de wereld zoals hij werkelijk is, niet zoals hij zou moeten zijn. Boeken als Freakonomics maar ook The Undercover Economist en het onlangs verschenen Logic of Life van Financial Times-journalist Tim Harford, laten op hilarische wijze zien dat alles economie is. Zo gebruikt Harford onderzoek naar speeddaten en internetdaten om aan te tonen dat de volkswijsheid dat vrouwen op rijke mannen vallen, maar dat mannen rijke vrouwen eng vinden, klopt. En dat om die reden in New York (een stad vol rijke mensen) meer vrouwen wonen dan mannen. Doordat de sociologie en de psychologie de afgelopen jaren hun plek in de economie heroverden, begrijpen we nu iets beter waarom financiële markten zich zo raar kunnen gedragen (onder meer omdat mensen niet tegen hun verlies kunnen) en waarom mensen niet uit zichzelf voor hun pensioen sparen, ook al weten ze dat het goed voor ze is (om dezelfde reden als waarom ze niet aan de lijn doen en niet sporten). En dankzij een onderzoek met jampotjes (laat mensen eentje kiezen uit 25 of uit 5 jampotjes, en de tafel met 5 verkoopt meer) weten we dat mensen minder van kiezen houden dan menig econoom jarenlang dacht. Het is nog even wachten op de oplossingen van de economen en de beleidsmakers: over het antwoord op de vraag hoe je mensen kunt helpen wel voor hun pensioen te sparen en hoe je mannen zover krijgt met machtige vrouwen te trouwen, zijn economen het nog niet eens. Maar economie is een stuk leuker geworden. (EvR)

M anagement S cope

De recentste cijfers van het CBS waarschuwen opnieuw voor een grijze vloedgolf die uitbuikt en geniet van de overwaarde op zijn huis. Dit jaar zal al 35 procent van de bevolking ouder zijn dan veertig jaar. Hun bijdrage aan de economie kan een stuk beter, aangezien de groep 55-plussers (en dan vooral de zestigplussers) opvallend weinig participeert in het arbeidsproces. Slechts een derde van de mannen boven de 59 jaar werkt nog. Bij de vrouwen is dat niet meer dan veertien procent. Wie logisch nadenkt, ziet de ouderdomsramp op ons afkomen. De sociale verzekeringsbank, de bank die de AOW uitkeert, gilt al een tijdje dat de pensioenen onbetaalbaar worden. De premie van 17,9 procent die elke werkende moet afdragen aan AOW is veel te laag om de ouderenuitkeringen te kunnen financieren. De AOW wordt inmiddels al voor dertig procent betaald uit een potje dat niet is gereserveerd voor onze uitpuffende ouderen. In het derde kwartaal van 2007 is deze belastingreservering al gegroeid tot een bedrag van zo’n twee miljard euro, op jaarbasis acht miljard euro! Deze oplopende uitgaven, zeker nu we ook nog ouder worden, zullen de belastingdruk gigantisch opstuwen. Minister Donner meent terecht dat de ouderen langer moeten werken en zo dus ook mee gaan betalen aan hun eigen pensioen. Anders dan vroeger hoeven we niet langer onder barre omstandigheden ons geld te verdienen, maar zijn de arbeidsomstandigheden verbeterd. Vooral de oudere dames kunnen nog behoorlijk wat meezweten. Maar over deze verborgen werkloosheid hoor je zelden iemand. Het is, samen met de hypotheekaftrek, het taboe van het

kabinet Balkenende IV. De neogeront, zoals de vitale nieuwe oudere ook wel wordt genoemd, lijkt een bewust vergeten doelgroep. De ongekend luxe VUT-regelingen, die ook weer werden opgebracht door de werkenden, zijn weliswaar afgeschaft, maar de ‘na mij de tsunami’-mentaliteit is nog steeds niet verdwenen. De zogeheten ‘fiscalisering van de AOW’, waar Wouter Bos onterecht op werd aangevallen, moet en zal er komen. De lasten voor werkenden worden veel te hoog. Als de politiek niet snel dijken bouwt, zal na de hetze tegen de islam straks een groep ontevreden jongeren en hardwerkende gezinnen uit de middenklasse in opstand komen tegen de decadente grijze golf die in hun ogen hun vooruitgang belemmert. De tijdbom tikt, wie wordt de nieuwe Geert Wilders? (MK) Foto: Christian Benacer

descopist

De vergrijzingstsunami raast voort en jongere werknemers liggen krom voor de AOW-premies. Minister Donner en ouderdomsprofessoren eisen nu dat de babyboomers doorbuffelen. Dat werd tijd.

Economie op liefdespad

10

Ga eens werken, babyboomer!

M A N A G E M E N T

F O R U M

M A N A G E M E N T

F O R U M

De Scopist bevat artikelen van Hans Crooijmans, Quinty Danko, Mark Koster, Esther van Rijswijk en Jeroen Smit. Zij werken behalve aan het blad ook mee aan management-weblog De Scopist op www.managementscope.nl. De Scopist is het opinieplatform van Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws.



11 11

April 2008

Foto: Teak Sato

Zzp’er voor werkgever geen zegen Zelden is een verschijnsel op de arbeidsmarkt zo bejubeld als de onstuimige groei van het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers). Terwijl dat voor werkgevers helemaal niet zo gunstig is. Een op de acht werkenden in Nederland is intussen ‘eigen baas’. Prachtig natuurlijk, maar menig bedrijf krijgt het er moeilijk mee dat het afhankelijk raakt van freelancers. En, belangrijker, dat het zeer waardevolle vaste krachten kwijtraakt. Vooral bij adviesbureaus, mediaorganisaties en andere dienstverleners kennen ze zo langzamerhand het verschijnsel: een gewaardeerde medewerker stapt op een goed moment naar zijn chef en kondigt aan dat hij voor zichzelf gaat beginnen. Naar de motieven van zulke nieuwe zelfstandigen is het niet lang raden. Ze willen bijvoorbeeld af zijn van de vaste werktijden om zo werk en zorg voor kinderen te combineren. Behalve meer vrijheid en flexibiliteit willen ze grotere zelfstandigheid, afwisseling, verschillende opdrachtgevers, en uiteraard vaak ook: meer geld. “O ja”, meldt de aspirant-zzp’er dan en passant, “ik wil straks ook best voor dit bedrijf blijven werken.” Hmm, denkt de werkgever, dat is eigenlijk niet zo’n gek idee. Geen vast contract meer, dat geeft mij ook meer flexibiliteit. Geen sociale verzekeringen, geen gedoe meer met ziekte of zwangerschap, een werkplek en leaseauto minder, geen functioneringsgesprekken meer. En de professionele relatie met de employé blijft gehandhaafd. Geruststellend is bovendien dat uit onderzoek blijkt dat zulke freelancers zeker geen beroerder werk afleveren dan vaste medewerkers. Ze willen namelijk graag hun opdrachtgevers tevreden houden. Toch zijn kanttekeningen op hun plaats. Om te beginnen zijn het doorgaans niet de minst getalenteerde, minst ondernemende en minst waardevolle medewerkers die een bordje op de

gevel van hun huis laten plaatsen. Het zijn juist vaak de mensen die in het bedrijf zouden kunnen doorgroeien, die meer kunnen toevoegen dan hun directe productie. Zijn ze eenmaal de deur uit, dan zijn hun creativiteit, denkkracht en mogelijke managementpotentie ook verloren gegaan. Bovendien, een zelfstandige professional dreigt al gauw te ‘vervlakken’. Niet langer bedient hij immers exclusief één organisatie met, als het goed is, een duidelijke identiteit. Nee, hij werkt voor meerdere, soms tegengestelde identiteiten en culturen. Vrij automatisch wordt de zzp’er zo minder uitgesproken en geprofileerd. En daardoor minder waardevol voor de organisatie die juist behoefte heeft aan die profilering. Kortom, uit oogpunt van continuïteit en eigenbelang zouden organisaties toch wat meer pogingen (arbeidsvoorwaarden, salaris) moeten doen om medewerkers met zzp-ambities op andere gedachten te brengen. (HC)

Wat vindt u ervan? www.managementscope.nl

Ik zou wel ondernemer willen worden

Foto: Elena Buetler

• Mee eens, dan heb ik meer vrijheid (112 stemmen) • Mee eens, dan kan ik meer verdienen (54 stemmen) • Oneens, dan loop ik meer risico (60 stemmen) • Ik ben al ondernemer (96 stemmen)

12

M anagement S cope

35%

De bank van captains met een horizon.

17% 18% 30%

Alles draait bij u om de onderneming maar bij ons draait het om u. Om uw eigen dromen, eigen horizon en eigen welstand. Ofcieel heet deze sport “private banking”. Wij doen dat volgens onze typisch Friese mentaliteit. willeniskunnen.nl

Willen is kunnen

Signalen

EZ remt innovatie Waarom schiet het niet op met innovatie? Omdat de overheid zich te veel bemoeit met de grote ondernemingen en kennisinstellingen.

Foto: Craig Jewell

Ganzenmars van managers Leidinggevenden gaan pas effectiever handelen, als ze zien dat ze anders alleen komen te staan. Collectief aansturen is de oplossing. In Nederland heerst al een aantal jaren een ongebreideld geloof in de maakbaarheid van de ideale leidinggevende, getuige de vele cursussen voor inspirerend, coachend, participatief en geef-het-maar-een-mooienaam leiderschap. Zelfbewustzijn is de sleutel tot effectiever handelen, is de gedachte. Wat niemand zich afvraagt, is onder welke voorwaarden leidinggevenden effectiever gaan handelen. Het zogenoemde public goods-experiment, waarmee onder anderen Nobelprijswinnaar Vernon L. Smith onderzoek heeft gedaan, maakt duidelijk dat mensen hun gedrag vooral laten afhangen van anderen in de groep. Als zij zien dat anderen vasthouden aan hun vertrouwde routine of de kantjes ervan af kunnen lopen, dan zullen ze geen moeite doen om zelf te veranderen. Bovendien blijkt in dit experiment telkens weer dat veel mensen blijven denken en handelen vanuit hun eigenbelang als ze daar de ruimte voor krijgen. Wil je dat mensen effectiever handelen, dan is het vooral nodig dat je hen collectief aanstuurt. De chemiereus DuPont hanteert bijvoorbeeld de collectieve afspraak dat als een individuele afdeling haar reguliere productie niet meer kan halen door maatwerkvragen van klanten, andere afdelingen de helpende hand moeten bieden. In een centraal overleg bewaakt de leiding de naleving van deze collectieve afspraak. Op deze manier is het duidelijk dat knelpunten door klantvragen altijd een gezamenlijk probleem zijn. Daardoor zijn de leidinggevenden ook consequenter gaan handelen vanuit het organisatiebelang. Leidinggevenden gaan niet vanzelf effectiever handelen, ook niet na vergroting van hun zelfbewustzijn. De meesten zullen hun handelswijze pas veranderen als ze zien dat ze anders alleen komen te staan. Op zich is dit niets nieuws, maar toch blijven organisaties steken in een oude gewoonte. Namelijk dat ze alleen uitgaan van de formele organisatie en verwachten dat hun leidinggevenden wel weten hoe te handelen in afwijkende situaties. Daarvoor zijn ze toch op cursus geweest? (PvS)

14

M anagement S cope

Over het innovatieplatform zijn al heel wat kritische noten gekraakt. En of ‘IP 2.0’ meer gaat realiseren is nog maar zeer de vraag, onder dezelfde leiding en doelen als “voorwaarden scheppen, verbindingen leggen en visie ontwikkelen om een impuls te geven aan innovatie en ondernemerschap”. Hebt u er al iets van gemerkt? Deze doelen zijn al sinds jaar en dag gelijk aan die van het ministerie van Economische Zaken. Agentschappen als Syntens en SenterNovem worden geacht deze doelen te realiseren met onder meer netwerken en subsidies. Het innovatieplatform doet niets anders dan reeds bestaande maatregelen en acties onder een nieuwe paraplu bundelen en dit presenteren als nieuw beleid. Natuurlijk zijn er initiatieven uit verschillende andere hoeken. Maar ook daar is de score onder de maat. Zo heeft de EU een zeer uitgebreide, gratis beschikbare innovatiemanagementscan laten ontwikkelen voor het MKB. Je zou zeggen dat het storm loopt, maar dat valt erg tegen. Dat zal toch niet komen doordat de scan niet in het Nederlands beschikbaar is? Wij Nederlandse ondernemers spreken toch onze talen? Of komt het doordat Syntens zelf al een eigen, minder ver ontwikkelde methodiek heeft en geen Europese concurrentie wil? Universiteiten, zeker de technische, pretenderen steeds ondernemender en innovatiever te zijn. Zij mikken op praktijkgestuurd onderzoek, helpen start-ups en wat al niet meer. Zeer prijzenswaardig, maar ik moet de eerste ondernemer nog spreken die zich adequaat geholpen voelt. Over initiatieven uit het bedrijfsleven zelf, bijvoorbeeld de (uiteraard gesubsidieerde!) High Tech Campus van Philips, zijn de berichten ook niet onverdeeld positief. Doel is verbindingen te leggen op r&d-gebied tussen bedrijven onderling en met kennisinstellingen. Het kan zijn dat de versterkte aandacht binnen onder andere Philips voor het vastleggen en beschermen van patenten enigszins belemmerend werkt. De overheid, vooral het ministerie van Economische Zaken, bemoeit zich te veel met de grote ondernemingen en kennisinstellingen. In plaats van innovatie te stimuleren, remt EZ alleen maar. Gelukkig bemoeit Den Haag zich minder met het MKB. En daar zit de echte innovatiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven. De kleinere bedrijven redden het op eigen kracht. We kunnen dus het ministerie en zijn agentschappen drastisch afslanken. Kunnen al die ambtenaren innovatief gaan ondernemen. (WdW)

Aan Signalen werkten mee: Paul van Scherpenseel (Grow2Go) en Willem de Wijs (CBE Consultants)

column Huwelijk of latrelatie? Tijdens een bijeenkomst van directeuren en commissarissen werd ik onlangs naar mijn tier-voorkeur gevraagd. Het was geen kritiek op de das die ik ’s ochtends had uitgekozen. Het ging over ons ondernemingsbestuur. Mijn verhitte vraagstellers voerden een gepassioneerd debat over het conceptwetsvoorstel van minister Hirsch Ballin, waarin het one tier-systeem van toezicht op ondernemingen wordt geregeld. Daarmee wil het kabinet het voor internationale bedrijven aantrekkelijker maken zich in Nederland te vestigen. Het Angelsaksische one tier-systeem zal dan bestaan naast ons eigen two tier-systeem van de raad van commissarissen. Betekent dit het einde van de ons zo vertrouwde latrelatie tussen bestuurders en commissarissen? In een two tier-board zijn toezichthouders gescheiden van bestuurders, in een one tier-board zijn bestuurders en toezichthouders lid van hetzelfde orgaan. Een huwelijk dus. De vraag welke van beide toezichtsystemen beter is, vind ik eigenlijk niet relevant. Of je nu kiest voor one tier of two tier, toezicht houden blijft een vak. Het gaat mij om de verdere professionalisering van dat vak. Persoonlijke kwaliteiten, onafhankelijkheid en kritisch vermogen zijn daarbij cruciaal en lijken beter gewaarborgd in een two tier-systeem. De kritiek die ik vaak hoor is de te grote afstand van de commissarissen. Dit is meteen het grote voordeel van one tier: een grotere betrokkenheid bij het dagelijkse bestuur van de onderneming. Nadeel is dat deze activistische commissarissen in de verleiding kunnen komen mee te willen besturen en dus hun onafhankelijk verliezen. Ik denk dat de nadelen van beide systemen best zijn te ondervangen. Zo kunnen we de onafhankelijkheid in one tier-boards vergroten door het aanstellen van onafhankelijke leden, het splitsen van de functies van bestuursvoorzitter en ceo of het regelmatig afzonderlijk vergaderen door de onafhankelijke leden. In two tier-boards kunnen we de betrokkenheid van commissarissen vergroten door vaker contacten te onderhouden met de raad van bestuur en andere belanghebbenden. Als het vak van toezichthouder professioneel wordt ingevuld, kunnen beide systemen dus prima werken. Ik verwacht dat beide systemen geleidelijk naar elkaar toe groeien. Het is de uitdaging de sterke punten van elk systeem te behouden. Goed toezicht is niet gebonden aan one tier of two tier. Huwelijk of latrelatie? Laat ondernemingen zelf kiezen. Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen Reacties: [email protected]



15 15

April 2008

ONDERZOEK

CEO’s stappen voortijdig op

ceo’s

hebben een pechjaar achter de rug. Van de vertrekkende topmannen stapte liefst driekwart voortijdig op, een duidelijke stijging ten opzichte van het voorgaande jaar. Hun medebestuurders bleven wat meer in de luwte.

Te k st J o s van Hezewi j k

Dat ceo’s het vorig jaar aflegden tegen hun medebestuurders is een trendbreuk. Over een langere periode gezien vliegen ceo’s er namelijk minder vaak uit dan hun medebestuurders, die de rekening doorgeschoven krijgen. Al is het verschil niet groot. Op langere termijn komt het voortijdige vertrek van de ceo’s van de vijfhonderd grootste ondernemingen gemiddeld op 69 procent tegen 70 procent voor hun medebestuurders. Bovendien hebben de medebestuurders meer zekerheid, want ze worden door de jaren heen veel gelijkmatiger op straat gezet. Hun voortijdige ontslag komt niet onder de 54 procent, maar ook niet boven de 80 procent. Bij de bestuursvoorzitters lopen de percentages verder uiteen: tussen 47 en 83. De ceo’s volgen de beurskoersen meer: als die zakt, zijn ze hun positie niet langer zeker. De aandeelhouders houden van loon naar werken. Dat belooft nog wat ellende voor 2008. Slachtoffers vallen vooral bij overnames, waarvan ABN Amro hét voorbeeld levert. Na de verloren slag met Fortis en consorten is eerst alleen sprake van ontslag van topman Rijkman Groenink. Minister van Financiën Wouter Bos en president van De Nederlandsche Bank Nout Wellink hebben geëist dat er voldoende Nederlanders in de raad van bestuur blijven om rampen te voorkomen. Maar al gauw volgen zijn medebestuurders Joost Kuiper, Piero Overmars en Huibert Boumeester. Boumeester was pas in augustus benoemd. De matige bestuurskwaliteit bij ABN Amro was volgens een voormalige bestuurder van ING ook al een belangrijke reden om een fusie niet door te laten gaan. Maar overnames kennen ook winnaars. Jan Peter Schmittmann, ceo van ABN Amro Nederland, wordt door de Belgen in de raad van bestuur benoemd. De commissarissen komen er overigens beter vanaf. Bij ABN Amro

Voortijdig vertrek

ceo’s

Jobhoppers en roofridders Met weemoed moeten ceo’s en hun medebestuurders terugkijken naar het begin van de jaren negentig, toen de percentages van voortijdig vertrek onder de 60 lagen. Dat niveau is nooit weergekeerd. Al snel volgden namelijk tal van reorganisaties. Rond de eeuwwisseling smoorden onenigheid en persoonlijke redenen vele carrières in de kiem. Daarop volgden na de hype van de nieuwe economie weer reorganisaties. In 2005 en 2006 leken de ceo’s weer op rozen te zitten met percentages van voortijdig ontslag onder de 70. Zowel bij de ceo’s als bij hun medebestuurders lopen de percentages van jobhoppen op naar bovengemiddelde waarden. Zo verruilde afgelopen jaar Maarten de Groof ABN Amro Verzekeringen voor Schiphol, Patrick Morley Wolters Kluwer Nederland voor Telegraaf Media Groep, Jo van Engelen de ANWB voor ABP en Tjerk Hooghiemstra Philips voor MAF Group (Dubai). In een stijgende economie lijken ze de koning te rijk. Eindelijk kunnen ze weer mooie winsten laten zien. Maar helaas geldt voor bestuurders: het is niet goed of het deugt niet. Want de roofridders van de opkoopfondsen kijken likkebaardend naar de ondernemingen met hun rijk gevulde kassen. Het overnamevirus slaat over naar de bestuurskamers en stijgt als reden van vertrek naar bijna een kwart, een ongekende hoogte. Dik Wessels verkoopt zijn bouwbedrijf Volker Wessels aan CVC en Rob Ruijters verlaat alsnog het verkochte VNU. Maar de 

neemt toe

ceo’s

vertrekken in 2007 nagenoeg alleen de buitenlandse commissarissen. Vanaf 1994 vertrok van de commissarissen gemiddeld ‘slechts’ 52 procent voortijdig, terwijl liefst 70 procent van de bestuurders op straat werd gezet.

1994

1999

2004

2005

2006

2007 gemiddeld

voortijdig vertrek % 47 68 70 64 66 74 69

Reden: fusie % - 3 0 0 0 2 1 Reden: overname % - 8 0 8 8 23 7 Medebestuurders voortijdig vertrek % 54 70 76 76 74 67 70 Reden: fusie % - 11 0 0 0 3 3 Reden: overname % - 7 2 9 7 24 7 Mutaties in RvB’s van de top500 Nederlandse ondernemingen (naar eigen vermogen). Mutaties gemeld in 2007, niet per se in dat jaar geëffectueerd 16 M anagement

S cope

Bron: Elite Research

len het totale aantal vertrekkende collega’s een dalende tendens vertoont, van 51 in 2006 naar 43 in vorig jaar. Terwijl dat aantal op langere termijn jaarlijks op gemiddeld 55 uitkomt. Van de medebestuurders daalt het aantal dat opstapt van 111 naar 101, eveneens ver onder het langjarige gemiddelde van 124. Helaas voor de bestuurders daalt ook het aantal aantredende collega’s met zeven. Voor de vijfhonderd grootste ondernemingen zijn blijkbaar steeds minder bestuurders nodig.

Langer op het pluche

Bennink en Wagenaar ruimen het veld voor opkopers Foto: Lex Draijer

roofzuchtige sprinkhanen kunnen door de kredietcrisis niet meer genoeg geld lenen en hun voorbeeld wordt gevolgd door begerige ondernemingen die bulken van het geld. Maarten Hulshoff verkoopt Rodamco Europe aan het Franse Unibail, Toon Wilderbeek ziet knarsetandend toe hoe zijn Organon Biosciences door Akzo Nobel wordt verkocht aan Schering, Jan Bennink toucheert tachtig miljoen bij de verkoop van Numico aan het Franse Danone en André Toet verlaat alsnog P&O Nedlloyd dat verkocht was aan het Deense Maersk. Meestal worden hun plaatsen ingenomen door buitenlanders. Maar ook een enkele Nederlandse onderneming trekt de stoute schoenen aan. Klaas Wagenaar en zijn medebestuurders worden met een fooi van enkele miljoenen bij Getronics naar huis gestuurd door KPN. Productiebedrijf Endemol wordt voor een prikkie teruggekocht door John de Mol cum suis met de opbrengst van tv-zender Talpa. Terug bij het succesvolle af. Een sprankje hoop gloort voor de ceo’s, omdat in absolute getal-

Hoop mogen ceo’s en medebestuurders ook putten uit het grotere verschil in leeftijd van aantreden en vertrekken, een aanwijzing voor de zittingsduur. Bij ceo’s neemt de gemiddelde leeftijd van aftreden met één jaar toe naar 56 in 2007. Bij de medebestuurders is dat zelfs met gemiddeld twee jaar naar 55. Dit duidt er op dat ze langer op het pluche kunnen blijven zitten, wat strookt met de bevinding dat in absolute aantallen minder topmannen hoeven te vertrekken. Bestuurders zet je ook niet zomaar op straat, want met de vergrijzing liggen ze niet meer voor het oprapen. De jongste bestuurders die in 2007 moeten opstappen zijn dan ook minder jong. In 2006 was de jongste nog 37 jaar, vorig jaar zijn de vertrekkende bestuurders allemaal boven de veertig jaar. De Fransman Philippe Salle (41) ziet de bui met Randstad mogelijk al hangen en geeft er de brui aan. Piero Overmars (42) en Huibert Boumeester (46) moeten afhaken bij ABN Amro in verband met de overname door Fortis en consorten. PCM raakt de 44-jarige Philip Alberdingk Thijm kwijt bij de terugkoop. Hij was nota bene getipt als opvolger van topman Ton aan de Stegge, die Alberdingk Thijm een maand later volgt door de achterdeur. De bestuurders stappen op hogere leeftijd op. In 2006 was de oudste 62 jaar. In 2007 vertrekt cfo Werner Oppliger pas op zijn 66ste. Dat is overigens geen uitzondering bij half familiebedrijf Hunter Douglas (bekend van Luxaflex). Joop van den Ende is zo verstandig om 65 jaar oud de voorzittershamer van zijn Stage Entertainment door te geven. Zijn gezondheid laat hem een beetje in de steek. Hij blijft echter over de schouder van zijn opvolger meekijken als commissaris. Arthur del Prado kan zijn ASMI minder goed loslaten. Hij kondigt pas op zijn 75ste aan om in 2008 op te stappen. Zoonlief Charles (46) zal dan de troon bestijgen. Enkele buitenlandse activistische grootaandeelhouders zijn not amused. Bij het aannemen van bestuurders wordt niet teruggegrepen op de jeugd. De vergrijzing lijkt nog geen substantiële tekorten op te leveren. De gemiddelde leeftijd van nieuwe bestuurders daalt niet. De zittende bestuurders hoeven dus niet bang te zijn voor een jonge horde van aanstormend talent. Evenals in 2006 is de jongste nieuwe bestuurder 36 jaar, namelijk Bruce van Egmond van Athlon Car Lease Nederland. De 37-jarige cfo van verzekeraar Optas, Rutger Zomer,

Bestuurders vertrekken op hogere leeftijd

neemt in 2007 de voorzittershamer over van een van de oudste vertrekkende bestuurders, de 63-jarige Pieter Rietbergen. Dit jonkie heeft echter niet meer dezelfde verantwoordelijkheden als de oude heer, want Optas is overgenomen door Aegon. Traditioneel behoort ook een vrouw tot de jongste bestuurders: Eugénie Krijnsen wordt in 2007 lid van de raad van bestuur van Friesland Bank. Ondanks de vergrijzing wordt zelfs minder een beroep gedaan op de ouderen. Waren er in 2006 benoemingen van 61-jarigen, in 2007 zijn de oudste bestuurders die aantreden zestig jaar. Zowel bij Samas (Coen van der Bijl) als bij Endemol (Aat Schouwenaar) moet men in 2007 terugvallen op oudgedienden als ceo om de zaak goed op de rails te krijgen. Topman Erik Erenst van Interpolis Vastgoed moet op zijn zestigste nog leiding geven aan de integratie van het vastgoed van Achmea. Een oude bestuursvoorzitter werkt goed, omdat er dan geen competentiestrijd ontstaat. Ambitieuze kroonprinsen wachten gewoon hun tijd af. Bovendien hebben oudere ceo’s minder eigenbelangen te verwezenlijken. Zo wordt in 2007 Tex Gunning op 57-jarige leeftijd benoemd als ceo bij uitzendbureau Vedior. Zonder problemen stapt hij binnen enkele maanden opzij om een overname door Randstad mogelijk te maken. Kom daar maar eens om bij de jonge heren.

maat. Verder wordt de 48-jarige Joost van der Does de Willebois eind 2007 benoemd tot cfo van fusiebeurs NYSE Euronext. Zagen we eerder de jongere generatie van de Nederlandse elite opduiken bij de buitenlandse opkoopfondsen, met de kredietcrisis lijkt zij weer meer te waken over de Nederlandse zaak. In 2007 ook een goed nieuwtje uit het buitenland. Philips-bestuurder Tjerk Hooghiemstra vertrekt in het kielzog van baggeraar Van Oord naar Dubai. Als voorloper van Anders Moberg treedt hij daar toe tot de board van MAF, dat onder andere hypermarkten exploiteert in het Midden-Oosten. Maar per saldo gaan de buitenlandse zaken minder goed. André Toet houdt het in 2007 niet meer uit bij P&O Nedlloyd als ceo Centraal-Europa na de overname door het Deense Maersk en verwacht op 43-jarige leeftijd elders nog een carrière op te kunnen bouwen. Nederlands trots in het buitenland, Harry Roels, oudbestuurder van Shell, legt het als topman bij de Duitse energiegigant RWE af tegen de ‘Ruhrmaffia’. En de laatste Nederlander in 

Minder toestroom buitenlanders Van de invasie van buitenlanders hebben bestuurders minder te duchten. Misschien worden de buitenlanders afgeschrikt door de hevige kritiek op de hoge beloningen voor bestuurders. De afname van hun toestroom is wel minder spectaculair dan bij de commissarissen, waar in 2007 per saldo slechts twee nieuwe buitenlanders hun opwachting maken in de boardroom. In de bestuurskamers van de vijfhonderd grootste ondernemingen komen er per saldo nog altijd dertien bij. In de twee voorgaande jaren was dat duidelijk meer. De daling van het aantal buitenlanders had nog groter kunnen zijn als de raad van bestuur van ABN Amro na de overname niet was volgelopen met negen buitenlandse bestuurders van de overnemende concurrenten, Belgen van Fortis, Engelsen van Bank of Scotland en Spanjaarden van Santander. Ook bij andere ondernemingen met grote belangen in het buitenland als Numico en Corporate Express worden Nederlandse toplieden, respectievelijk Jan Bennink en Frans Koffrie, vervangen door buitenlanders. Bij Ahold geeft de Zweedse topman Anders Moberg er in 2007 de brui aan en wordt ceo van MAF Dubai. Hij wordt uiteindelijk opgevolgd door de neutrale Engelsman John Rishton, die cfo was onder het bewind van Moberg. De Amerikaanse mevrouw Kimberly Ross volgt hem op als cfo. De Nederlander Dick Boer heeft voorlopig het nakijken. Maar uit de gelederen van Aegon komt goed nieuws voor de Nederlandse bestuurders. De Amerikaan Don Shepard kondigt in 2007 aan dat hij in 2008 zal vertrekken als topman. Later wordt bekend dat hij zal worden opgevolgd door de 47-jarige Nederlander Alexander Wynaendts, zoon van een diplo-

Aanstormend talent: Van Egmond (36) en Zomer (37)

Minder buitenlanders, meer vrouwen treden aan Nieuwkomers minus vertrekkers



1994

1999

2004

2005

2006

2007 gemiddeld



ceo’s

leeftijd binnenkomst / vertrek

51/55

52/56

51/53

48/55

49/55

49/56

50/55

Buitenlandse bestuurders - 13 9 17 20 13 13

Medebestuurders leeftijd binnenkomst / vertrek

47/55

50/54

49/53

48/53

48/53

48/55

49/54

Vrouwelijke bestuurders 2 0 4 -1 -1 4 2

Bron: Elite Research

1996

1999

2004

2005

2006

2007 gemiddeld

Bron: Elite Research

Advertentie Foto: Rob Meulemans/ DNB

Kellermann komt, Kemna gaat bij de vrouwen

de board van Nielsen, het voormalige VNU, stapt op uit verveling. In de Amerikaanse bedrijfsstructuur mag cfo Rob Ruijter alleen aan het telraam zitten. Sinds de jaren negentig zijn de rollen omgedraaid. Tegenwoordig worden buitenlandse zaakjes in Nederland door de buitenlanders zelf opgeknapt.

Meer vrouwen Ook de vrouwelijke bestuurders mogen zich een beetje verheugen. Na twee jaar in mineur wordt het verlies van twee bestuursfuncties in de luwte van 2007 weer helemaal goed gemaakt met een plus van vier. We noemden al de 38-jaar jonge Eugénie Krijnsen als nieuwe bestuurder bij Friesland Bank en Kimberly Ross bij Ahold. We noteerden in 2007 Isabel Hiltrop als lid van de directie van consumptiegoederenproducent Henkel Benelux en Barbara O’Gorman bij farmaciebedrijf Teva. Goed nieuws is het toetreden van Joanne Kellermann in het machtige bestuursgremium van De Nederlandsche Bank. Helaas zijn het als gebruikelijk verder allemaal buitenlandse vrouwen die de masculiene boardrooms weten binnen te sluipen. De verliezen worden in 2007 vooral geleden in het Nederlandse vrouwenkamp. Pauline van der Meer Mohr moet als directeur hr van ABN Amro wijken in het overnamegeweld. Angelien Kemna, directievoorzitter ING Investment Management, is te ambitieus voor een verdere carrière bij ING. Voorlopig gaat ze parttime voor een academische carrière, maar denkt ook over een kleinschaliger en duurzamer financieel bedrijf met haar man. Ondanks de huidige opleving worden op deze manier de door vrouwen gewenste en door mannen beleden quota van vrouwen in de bestuurskamers niet gehaald.  20 M anagement

S cope

energieker TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om arbeidsparticipatie.

Afscheid op het hoogtepunt Hoe moeilijk is het om op het juiste moment afscheid te nemen? Erg moeilijk, vooral als het logische criterium wordt gehanteerd dat het perfecte afscheid zich op het hoogtepunt van het feest bevindt. Ik geloof eerlijk gezegd niet dat het me ooit is gelukt op dat hoogtepunt te vertrekken. Want eenmaal daar beland, bleef ik nieuwsgierig. Zou na deze gelukzalige dans met deze adembenemende schone een betere dans met een nog mooiere dame volgen? Hup naar de bar dus, in blijde afwachting van een nieuw hoogtepunt. “Optimisme is een morele plicht”, stelde SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan eind vorig jaar in een prachtig interview in NRC Handelsblad. Hij heeft gelijk en heel erg moeilijk is het niet: we zijn allemaal optimisten als het over straks gaat. Want morgen wordt alles beter. En dus blijven we nog even hangen. Dat er ook een schaduwzijde zit aan al dat optimisme is duidelijk in relatie tot het zo gewenste ideale afscheid. Hoe vaak ben ik niet alleen naar huis gewankeld met in mijn achterhoofd de wetenschap dat als ik wat beter had getimed, ik de nakende ochtend in goed gezelschap en zonder kater wakker had kunnen worden?! Het is dus de kunst om goed naar dat optimisme te kijken. Eén van de voorwaarden lijkt in ieder geval dat iedere vorm van euforie over het eigen functioneren (op de dansvloer of elders) of andere vorm van dronkenschap moet worden vermeden. Euforie, hoe prettig ook, lijkt de logische voorwaarde voor mislukking.

MEER BLUEBIZ OP KLM.NL/BLUEBIZ

Bespaar op uw reiskosten. Onderneem met KLM BlueBiz. Met BlueBiz verdient uw onderneming tickets. Het enige

Conré Oostrom van Scholle Europe: “Deelname aan

wat u en uw collega’s daarvoor hoeven te doen, is

BlueBiz was voor mij een goede zakelijke beslissing, want

vliegen met KLM of deelnemende partners. Voor elke

vliegen deed ik toch al. En op deze manier verdien ik daar

vlucht ontvangt uw bedrijf Blue Credits. Deze kunt u

nog wat aan terug.”

op ieder gewenst moment gebruiken om elke vlucht te betalen die u op klm.nl wilt boeken. Zo eenvoudig is het!

Meld uw bedrijf gratis aan. Ga naar www.klm.nl/bluebiz

Zou na deze gelukzalige dans een nog betere dans volgen? In het bedrijfsleven gaat het ook keer op keer mis. Het bekende Peter-principe legt uit dat we allemaal doorpromoveren tot we in een baan terecht komen die we niet aankunnen. En wie kent een baas die precies op zijn/haar hoogtepunt eruit is gestapt? Velen proberen juist nadat ze op hun natuurlijke hoogtepunt zijn beland, nog één keer in de overtreffende trap te presteren. Die grote, bij voorbaat mislukte overname of mega-investering wordt dan hun Waterloo. Het is natuurlijk de belangrijkste taak van de raad van commissarissen het afscheid van de voorman/vrouw perfect te timen. Maar zou er werkelijk een RvC zijn die tegen de uiterst succesvolle chief executive officer durft te zeggen: Je doet het perfect en nou wegwezen, de volgende staat klaar! Nee, dat zullen ze zelf moeten doen. Alleen complete mensen zijn in staat hun hoogtepunt te herkennen. In mijn eerste column op deze plek, drie jaar geleden, schreef ik over het belang van het kennen van de schaduwzijden van je eigen handelen. Ik citeer uit eigen werk: “Ik geloof dat goede leiders goed weten wat ze kunnen, maar misschien nog wel beter weten wat ze niet kunnen. Of met andere woorden: een echt goede leider kent zichzelf helemaal, hij kent ook de schaduwzijden van zijn eigen handelen.” Voor mijzelf vertaalde ik dit naar: op het moment dat je jezelf gaat herhalen in een column, is het tijd om te stoppen. Na bovenstaand citaat is dat moment ondubbelzinnig aangebroken. Een columnist die uit eigen werk citeert, is op weg naar de uitgang. Het is helder: dit is mijn hoogtepunt. Ik ben klaar, maar u wil natuurlijk verder: op zoek naar nieuwe bespiegelende toppen. Daar heeft de hoofdredactie gelukkig aan gedacht. Er staat iemand klaar om die nieuwe hoge toppen onder woorden te brengen. Iemand die precies dat doet: de schaduwzijden van ons handelen in kaart brengen. Vanaf het juninummer zal Margriet Sitskoorn het stokje van mij overnemen. Zij is hoofd van de afdeling neurocognitie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg (en lid van de Gezondheidsraad). U begrijpt het, zij kan u als geen ander uitleggen hoe u de relatie met uw hersenen kunt verbeteren. Hoe u deze RvC/RvB van ons bestaan kan trainen om flexibel te zijn, beter met stress om te gaan en om een leven lang te leren. Eindelijk zullen weten hoe we perfect getimed, op het hoogtepunt, afscheid kunnen nemen. Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: [email protected]



Te k st Je ro e n S mi t



column

strom Conré Oo ctor dire Managing rope B.V. u E e ll o h Sc nt sinds u o c c a BlueBiz 004 februari 2 e erdiend v l a t n a A 17 tickets:

April 2008

23

INTERVIEW

Onafhankelijkheid voorop De commissaris moet het management kritisch volgen. Onafhankelijkheid staat daarbij voorop. En daar schort het nog wel eens aan. Dat zegt Antony Burgmans, ex-topman van Unilever en supercommissaris. Int e r v ie w Cees de Boer | Teks t Herman K leintjes Fot ogr a f ie Di ederik v an der Laan

In de discussies over corporate governance is de laatste tijd meer aandacht voor de commissaris. Dat werd hoog tijd, vindt Burgmans. Al is diens rol volgens hem nog niet genoeg uitgekristalliseerd. “Lange tijd was de positie van het bestuur ten opzichte van de aandeelhouder een van de speerpunten in de discussie. Ik roep al lange tijd dat er veel meer aandacht moet komen voor de positie van de commissaris. Want wat wordt nu eigenlijk van een commissaris verwacht? Een kernpunt van die discussie is voor mij onafhankelijkheid. Dat is een van de belangrijkste eigenschappen waaraan een commissaris moet voldoen. In het verleden werd vaak gesproken over het ondersteunen en het motiveren van het management. Ik zeg niet dat die taak helemaal weg is, maar onafhankelijkheid is nog veel belangrijker. Dus: motiveren indien nodig en gewenst, maar zeker ook kritisch volgen en uitdagen.”

“Je ziet vaak dat het management terugdeinst voor noodzakelijke maatregelen” Professioneel bestuurder Antony Burgmans nam vorig jaar na 35 jaar Unilever afscheid van het bedrijf als de eerste niet-uitvoerend voorzitter van beide Unilever-moedermaatschappijen. Op dit moment is hij lid van de raden van commissarissen van Aegon, Akzo Nobel, SHV en non-executive director in de one tier-board van BP. Als geen ander kan hij meepraten over de toegenomen macht van aandeelhouders, de zwaardere rol van de commissaris, de keuze tussen een one tierboard of two tier-board en de beloningsstructuur voor bestuurders. Schuift de commissaris meer op naar het belang van de aandeelhouder? “Niet per se. Je kijkt ook naar het belang van overige stakeholders. 



April 2008

25

Maar het is vaak wel zo dat als het belang van de aandeelhouders gediend wordt, het met de rest van het bedrijf ook goed gaat. Als vooral de financiële kant van het bedrijf er goed uitziet en het bedrijf goed groeit, waarde creëert en een goede strategie heeft, dan is dat meestal ook goed voor het personeel, voor de leveranciers en voor de klanten.” Aandeelhouders, zeker grote, hebben steeds vaker eigen ideeën over strategie. De moderne commissaris moet toch ook naar hen luisteren? Hoe onafhankelijk is hij dan nog? “Ik denk dat de onafhankelijkheid van een commissaris gewoon moet staan. Waarbij hij of zij natuurlijk wel luistert naar de aandeelhouder en het management. Maar op een gegeven moment moet de commissaris tot een eigen mening komen en dat moet op een onafhankelijke manier tot stand komen. Negen van de tien keer loopt de visie van aandeelhouders, commissarissen en management redelijk parallel, maar een enkele keer zie je dat de meningen verdeeld zijn. Zoals bij Stork. Je kunt zeggen: opknippen, omdat de aandeelhouders dat willen. Maar wie is nu eigenlijk die aandeelhouder? Is dat de aandeelhouder die de aandelen drie maanden in portefeuille houdt en ze dan weer verkoopt, of is dat de man of vrouw die de aandelen drie jaar in de zak houdt? Het is interessant te zien dat er in Frankrijk een systeem is waarbij aandeelhouders die aandelen langer dan twee jaar in portefeuille hebben, beloond worden met meer dividend. Dat vind ik geen slechte zaak. Een commissaris kan ook kijken naar de kracht van het bedrijf en aan de hand daarvan een mening vormen. Bovendien is het erg belangrijk waar je voor gaat, voor de korte of voor de lange termijn. Dat zijn de dilemma’s die je als commissaris tegenkomt.”

“Ik vraag mij af of de problemen bij Ahold er waren geweest met een one tier-board” Antony Burgmans (61) commissaris Aegon, Akzo Nobel, SHV, non-executive director BP Opleiding: Nijenrode, politieke- en sociale wetenschappen Universiteit van Stockholm, MA in marketing Universiteit van Lancaster Loopbaan: sinds mei 2007 commissaris SHV Holdings, sinds april 2007 commissaris Aegon, sinds april 2006 commissaris Akzo Nobel, sinds februari 2004 non-executive director BP. Tussen 1999 en 2007 ceo Unilever, vanaf 1991 bestuurslid Unilever, voorzitter van Unilever Indonesië (1988-1991), vanaf 1972 diverse functies in marketing en sales bij de wasmiddelendivisie in Nederland, Indonesië en Duitsland Nevenfuncties: sinds juli 2007 voorzitter van de raad van toezicht van De Nederlandse Opera, zelfde functie bij het Mauritshuis in Den Haag sinds 2003, verder lid van de raad van toezicht van het Wereld Natuur Fonds en bestuurslid van het World Resources Institute in Washington Vrije tijd: natuurliefhebber (vooral Afrika), golf, skiën, kunst en voetbal (supporter van Feyenoord) Thuis: twee kinderen

26 M anagement

S cope

Waar gaat u als commissaris voor? “Ik ben voor de wat langeretermijnaanpak. Ik denk dat het zeer gevaarlijk is om van kwartaal naar kwartaal te besturen. Dan worden vaak dingen die noodzakelijk zijn vooruitgeschoven tot het moment dat het bijna te laat is. Dit wordt wel een beetje in de hand gewerkt door de sfeer op de beurzen. Er wordt nauwelijks gekeken naar outperformance, maar bij een geringe underperformance zie je aandelen soms zomaar met tien procent dalen. Het is zo nerveus daarbuiten dat je vaker ziet dat een management terugdeinst voor maatregelen die moeten worden genomen. Ik ben er dus een voorstander van om de zaak op de lange termijn te sturen en dat goed te communiceren naar buiten.” Dat staat in contrast met de beloningsstructuur van deze tijd, met optie- en aandelenpakketten. Worden zij door uw aanpak niet minder aantrekkelijk? “Allereerst moet je een beloningspakket hebben dat in verhouding staat tot wat in jouw sector wordt betaald, en waarmee je als bedrijf behoorlijke mensen kunt aantrekken en vasthouden. Dan moet je natuurlijk zorgen dat je binnen het beloningspakket een afweging maakt tussen het korte- en het langetermijnaspect. Vaak zie je dat voor de top het loon uit drie elementen bestaat: een basissalaris, een jaarbonus en een langetermijnbonus. Elk deel is vaak goed voor een derde van het geheel. Dat vind ik een redelijke balans.”

U bent zowel bij Nederlandse als Angelsaksische bedrijven commissaris. Welk systeem werkt het beste: one tier of two tier? “Ik was vroeger, zo’n tien jaar geleden, een groot voorstander van het two tier-systeem. Ik dacht: dat creëert helderheid. Dát zijn bestuurders, dát zijn toezichthouders; daar kan geen enkele discussie over zijn. Inmiddels ben ik een voorstander geworden van het Angelsaksische one tier-model. Dat is vooral op basis van mijn ervaring bij Unilever, BP en ABN Amro zo gekomen. Ik heb daar ondervonden dat het one tier-systeem als groot voordeel heeft dat je met z’n allen in één board zit. Daardoor zitten de non-executives toch dichter op de executives, en ik geloof dat dit zeer waardevol is. Ik vraag mij oprecht af of wat destijds bij Ahold is gebeurd of onlangs rond de overname van ABN Amro, ook zou zijn gebeurd met een one tier-board. We zullen het antwoord nooit weten. Maar de checks and balances zijn gewoon veel beter. Dat neemt niet weg dat beide systemen denk ik wel goed kunnen werken. Je ziet nu ook dat ze langzamerhand een beetje convergeren: de rol van chairman of the board komt al vaak behoorlijk in de buurt van de functie van president-commissaris.” Er wordt veel gediscussieerd over het beloningssysteem, welke trends ziet u? “Ik denk dat de onafhankelijkheid van commissarissen meer en meer benadrukt zal worden. En ik denk dat er een tijd aankomt dat ook commissarissen afgerekend worden op bepaalde situaties. Ook in de sfeer van beloningen, oftewel de remuneratie. De Commissie Frijns stuurt daar nu ook op aan en ik ondersteun dat volkomen. Als op een gegeven moment sprake is van een disproportionele beloning, denk ik dat commissarissen daarover verantwoording moeten afleggen.” Aan het bestuur of aan de buitenwacht? “Ook aan de buitenwacht en de aandeelhouders. Ik geloof dat elke remuneratiecommissie op dit moment de macht heeft om in te grijpen. Want bijna elk mandaat van deze commissies bevat wel een regel dat zij in uitzonderlijke omstandigheden mogen ingrijpen. Aandeelhouders en buitenwacht kunnen dus nu terecht de vraag stellen aan commissarissen waarom zij niet hebben ingegrepen.” Er is een kloof tussen wat de burger in de krant leest over het remuneratiebeleid en wat in het zakenleven werkelijk gebeurt. Hoe komt dat? “Het is onmogelijk om over beloningen een goede publieke discussie te voeren. De gemiddelde journalist is gewoon niet bereid om daar genuanceerd over te schrijven, of mag het niet van zijn meerdere. Er kan blijkbaar maar op één manier over geschreven worden en dat reflecteert zich in alle kranten. De rol van de commissaris is dus erg belangrijk en hij zal onafhankelijk van de publieke opinie moeten opereren. Want de publieke opinie is per definitie dat iedereen die meer verdient dan hij of zij, al verdacht is. Natuurlijk moet je in de besluitvorming excessen zien te vermijden.” Is die publieke opinie typisch Nederlands? “Nee hoor, je ziet het in het buitenland ook. Bijvoorbeeld in Duitsland en in Engeland, maar daar heb je het wel over heel andere bedragen dan in Nederland. En in Amerika kun je spreken van ontzetting, en terecht. Wat daar betaald wordt, is waanzinnig. Je ziet nu ook een enorme verontwaardiging over de financiële sector, waar insiders de gelegenheid hebben om met redelijk weinig risico enorme bedragen te verdienen ten koste van miljoenen aandeelhouders. Daar ontstaat een bepaalde publieke verontwaardiging

over en de politiek wil daarop reageren. Aan de andere kant moet je natuurlijk erg voorzichtig zijn dat je de slagvaardigheid van je beursgenoteerde bedrijven niet te veel ondermijnt.” Nu we het toch over de financiële sector hebben, hoe is het mogelijk dat de meest gecontroleerde sector zo wankelt onder de kredietcrisis? “Regeltjes hebben is één ding, maar ze toepassen en de manier waarop je ze toepast is heel wat anders. En we kunnen wel stellen dat de financiële sector niet uitblinkt in operationele deskundigheid. Op dat punt haalt de sector het niet bij industriële bedrijven. Kijk naar wat er bij Société Générale is gebeurd. Daar waren natuurlijk allemaal controles, maar er is toch een sfeer ontstaan dat iemand er makkelijk doorheen kon schaatsen.”

“De financiële sector blinkt niet uit in operationele deskundigheid” In de industrie maak je een product, dat is tastbaar. Bij de banken gaat het over niet-tastbare, split second-transacties. Dat is toch veel moeilijker fraudebestendig te maken? “Als we even sec kijken naar de subprime-crisis, heeft men daar op een gegeven moment de risico’s verpakt en doorverkocht. Opmerkelijk dat dan niemand op een gegeven moment eens zegt: Goh, we hebben wel heel veel exposure hier. Ik vind dat men in die sector nalatig is geweest, ook operationeel. Het is toch de taak van de baas om te zeggen: We praten eindeloos over risicomanagement, wat zijn nu de risico’s in mijn bedrijf? Maar ik ben ervan overtuigd dat een aantal van die ceo’s zich überhaupt niet bewust was van de risico’s. Bovendien zijn die producten zo moeilijk gemaakt, dat een normaal mens ze niet meer kan begrijpen. Als men bij een industrieel bedrijf op een gegeven moment bezig is met een proces waar niemand iets van begrijpt, wordt gewoon gezegd: Laten we hier maar mee stoppen, want dit is veel te gevaarlijk. Ik denk ook dat het te maken heeft met de manier waarop de heren worden betaald. Want het loont gewoon om zo te opereren en die risico’s te nemen. Zo lang het goed gaat, krijgen ze bonussen van tien, twintig of dertig miljoen dollar. Maar als het een keer misgaat, is je baan verliezen vaak het slechtste dat je kan gebeuren. Nou jammer zeg, als je al vijftig miljoen dollar op de bank hebt staan. Wat meestal gebeurt, is dat je een jaar geen bonus krijgt. Het jaar daarop begint het ritje gewoon van voren af aan. Dat geldt voor de gehele financiële markt, niet alleen in Amerika maar ook in Europa. Kijk naar wat er bij UBS is gebeurd. Dat is een Zwitserse bank. Hét prototype van conservatief zakendoen, dachten we allemaal. Nee dus, ze hebben geloof ik al zo’n 12,5 miljard euro afgeschreven. Het is toch een schandaal dat dit kan gebeuren, onacceptabel.” 

Interviewer Cees de Boer is cfo van Deloitte Reacties: [email protected]



April 2008

27

Foto: Marco Bakker

Foto: Sjaak Ramakers

Jan Hommen

Ludo van Halderen

Øystein Løseth

Veertien miljoen euro schade door de stroomstoring in de Bommelerwaard, negentien miljoen advieskosten voor de mislukte fusie met Essent en een niet langer te vermijden bedrijfssplitsing: voor Nuon-topman Ludo van Halderen moet 2007 een annus horribilis geweest zijn. In december stond Van Halderen rond middernacht op een dijk in de Bommelerwaard om zelf de schade van de botsing van een Apache-helikopter tegen een hoogspanningsmast in ogenschouw te nemen. Rijpte toen de gedachte om op te stappen, twee jaar voor zijn contract zou aflopen? Vorig jaar tekende hij nog bij tot 2010. Nu vindt de scheidende Nuon-baas ineens dat de gesplitste bedrijven beter geleid kunnen worden door een nieuwe generatie bestuurders. Of is hier sprake van een vertrek als gevolg van de langjarige vete tussen Van Halderen en president-commissaris Wim Meijer? Meijer wilde wel een fusie met Essent, Van Halderen zag meer in een samengaan met een Scandinavisch bedrijf, bijvoorbeeld het Noorse Stattkraft. Daar kan de Noorse opvolger van Van Halderen, Øystein Løseth, dan mooi voor zorgen. De vraag is dan wel of Løseth opstandige commissarissen als Meijer en oud KLM-topman Pieter Bouw kan meekrijgen.



Peter Bakker is er vast niet rouwig om dat Hommen terugtreedt bij TNT Bij TNT is het juist de president-commissaris en niet de topman die het veld ruimt. Jan Hommen voldeed niet langer aan de code-Tabaksblat sinds hij naast zijn president-commissariaten bij TNT en Reed Elsevier ook eerste commissaris bij ING werd. Om aan het maximum aantal toezichtfuncties van vijf te voldoen (voorzittersfuncties tellen dubbel), treedt hij nu terug bij TNT, om te worden opgevolgd door oud-SHV-topman Piet Klaver. ceo Peter Bakker zal er vast niet rouwig om zijn. Hommen stelde Bakker bij een netelige belastingclaim van de Britse fiscus destijds min of meer onder curatele van het audit committee en adviseerde ‘Bono Bakker’ niet zo vaak de publiciteit te zoeken en gewoon weer te gaan doen waarvoor hij was ingehuurd: besturen. Echt leuk zal Bakker dat niet gevonden hebben. Was de verhouding sindsdien minder hecht? Hommen had immers ook kunnen aanblijven als gewoon lid van de RvC? Dan zou hij keurig op vijf functies hebben gezeten. Bakker zou naar verluidt echter niet alleen Hommen, maar zijn hele RvC als een blok aan zijn been beschouwen. Diezelfde toezichthouders hebben hem overigens net weer voor vier jaar benoemd. Misschien is het trouwens maar goed dat Hommen nu ónder de Max van Tabax scoort, want zijn chairmanship bij Reed Elsevier telt de komende tijd wellicht mee voor drie. Topman Crispin Davis wil de businesspoot verkopen om de uitgeverij te transformeren in een databoer. De megamove moet als een soort Viagra de koers omhoog krijgen en de roep om Davis’ vertrek, nota bene in zijn eigen businessblad, in de kiem smoren. Waar hebben we een dergelijk scenario eerder gezien? Misschien moet Hommen eens te rade gaan bij Aad Jacobs, die destijds als president-commissaris van VNU zijn hele wereld ineen zag storten. Jan Michiel Hessels lijkt juist niet te zitten met het overschrijden van het maximaal toegestane aantal commissariaten. De oud-Vendex KBB-topman gebruikte Tabaksblat destijds nog als schaamlap bij het opzeggen van zijn traumatische commissariaat bij Laurus. Maar nu zegt hij vrolijk ja tegen een president-commissariaat bij Philips, waardoor de teller op zes komt te staan. Hessels is namelijk ook nog president-commissaris bij NYSE Euronext en commissaris bij Fortis en Heineken. Vrouwen hoeven zich nog steeds geen enkele zorg te maken over de vraag of ze wel Tabaksblat-proof zijn. Daarvoor hebben ze te weinig commissariaten en zitten ze vaak te kort. Louise Gunning kon dan ook zonder governancebezwaar een commissariaat bij DSM accepteren, waar ze als enige vrouw de zevenkoppige raad gaat versterken. Haar expertise en netwerk als bestuursvoorzitter van het AMC zullen goed van pas komen bij het gezondheids- en farmaprofiel van DSM. En het concern heeft meteen iets minder uit te leggen op het gebied van diversiteit. We begonnen dit stukje met het getal veertien, we eindigen met nummer 14. Ingewijden weten dan al genoeg. De Messias is terug op aarde en laat hij nou net op de grasmat in de Arena terechtgekomen zijn. Verlosser Johan Cruijff gaat samen met San Marco proberen om voetbalclub Ajax terug te brengen naar de Champions League. Is Cruijff een goede troubleshooter? In een van zijn onnavolgbare wijsheden geeft de meester zelf het antwoord op die vraag: “Je moet schieten, anders kun je niet scoren.”

wandelgangen

Teruggefloten door Tabaksblat

April 2008

29

Bestuurders in

Scherpte werkt.

naam bedrijf

functie

reden

per

voorheen

Bakker, Peter

TNT

ceo

herbenoeming

11-04-2008

ceo

Del Prado, Chuck

ASM International

ceo

opvolging

01-03-2008

lid RvB ASM Amerika

TNT

Lombard, Marie-Christine

TNT

lid RvB

herbenoeming

11-04-2008

lid RvB TNT

Løseth, Øystein

Nuon

ceo

opvolging

23-04-2009

lid RvB Nuon

Pietsersma, Max

Jumbo Supermarkten

dir. operationele zaken

benoeming

11-02-2008

directeur Hoogvliet

Slippens, Koen

Sligro Food Group

ceo

opvolging

sep-2008

commercieel dir. Sligro Food Group

Velden, van der, Alex

PGGM

dir. sust. investments

benoeming

11-02-2008

ceo

FairPensions

naam bedrijf

functie

reden

per

nieuwe functie

Del Prado, Arthur

ASM International

ceo

pensioen

01-03-2008

geen

Fontein, Maarten

AFC Ajax

algemeen directeur

commissie Coronel

01-04-2008

niet bekend

Graaf, van der, Kees

Unilever

lid RvB

niet bekend

14-5-2008

niet bekend

Halderen, van, Ludo

Nuon

ceo

tijd nieuwe generatie

23-04-2008

niet bekend

Roelandt, Piet

PGGM

cio

tijd nieuwe uitdagingen

01-05-2008

geen

Slippens, Abel

Sligro Food Group

ceo

niet bekend

sep-2008

niet bekend

naam bedrijf

functie

reden

per basis

Brakman, Inge

lid RvC

benoeming

04-02-2008

Commissarissen in

Fortis Bank Nederland

voorzitter Commissariaat voor de Media

Gunning-Schepers, Louise

DSM

lid RvC

benoeming

26-03-2008

bestuursvoorzitter AMC, UvA

Hessels, Jan-Michiel

Philips

voorz. RvC

opvolging

27-03-2008

voorz. RvC NYSE Euronext

Hielkema, Henjo

SNS Reaal

voorz. RvC

opvolging

16-04-2008

voorz. RvC Sligo Food Group

Klaver, Piet

TNT

lid RvC

opvolging

11-04-2008

voorz. RvB SHV Holdings

Ruizendaal, Gerard

TNT

lid RvC

benoeming

11-04-2008

chief strategic officer Philips

van der Veer-Vergeer, Ada Fortis Bank Nederland

lid RvC

benoeming

04-02-2008

hoogleraar bank- en effectrecht Erasmus

Verhagen, Herna

SNS Reaal

lid RvC

opvolging

16-04-2008

directeur HR, TNT

Vletter-van Dort, Hélène

Fortis Bank Nederland

lid RvC

benoeming

04-02-2008

o.a. adviseur Achmea

functie

reden

p er basis

Commissarissen uit naam bedrijf Bouma, Joop

SNS Reaal

voorz. RvC

einde termijn

16-4-2008

oud-hoogleraar bedrijfseconomie RUG

Heeswijk, van, Jos

SNS Reaal

lid RvC

einde termijn

16-4-2008

oud lid RvB Geveke

Hommen, Jan

TNT

voorz. RvC

te veel commissariaten

later in 2008 o.a. voorz. RvC Reed Elsevier, ING

Kleuver, de, Wim

Philips

voorz. RvC

tijd nieuwe generatie

27-03-2008

gepensioneerd

Stomberg, Rolf

TNT

lid RvC

onbekend

11-04-2008

o.a. lid RvC Reed Elsevier

Bestuursmutaties: [email protected]

Van Doorne N.V. Jachthavenweg 121 1081 KM Amsterdam

T: +31 (0)20 6789 123 E: [email protected] W: www.van-doorne.com

komen&gaan

Bestuurders uit

April 2008

31

EXPERT

Hoe beoordelen we de commissaris? Volgens de code-Tabaksblat moet de raad van commissarissen eenmaal per jaar het eigen functioneren evalueren. Maar hoe dat moet, wordt niet aangegeven. Een handreiking. Tekst Kees Rippen | Illustratie Aad Goudappel

Commissarissen tonen hun waarde door de scherpte van hun oordeel over cruciale onderwerpen en op cruciale momenten. De strategie, overnemen of overgenomen worden, het functioneren van de directie, investeringen, financiering, verslaglegging, benoemingen, beloningen. Er is een veelheid van zeer uiteenlopende onderwerpen waarbij het oordeel van de commissarissen zwaar telt. De raad van commissarissen heeft de laatste jaren een zwaardere taakopdracht gekregen en wordt explicieter afgerekend. De code-Tabaksblat heeft grote invloed gehad, eerst op de grote beursgenoteerde ondernemingen en later ook op de kleinere ondernemingen. De formele en informele druk op de commissaris is toegenomen. Hij ziet niet meer op afstand toe, maar is medeverantwoordelijk. De vraag wordt steeds prangender: hoe beoordelen we de commissaris? De code-Tabaksblat geeft aan dat de raad van commissarissen (RvC) jaarlijks het functioneren moet evalueren. Maar hoe? Er blijven vragen. Wie beoordeelt nu eigenlijk de commissarissen, doen ze dat uitsluitend onderling of moeten daar ook anderen bij betrokken worden? Hoe pakken we de evaluatie in de praktijk aan? Met een korte ronde van welwillende observaties, het invullen van enkele formulieren of gaan we verder? En bestaat er voldoende bereidheid van commissarissen om zichzelf en hun collega’s ter discussie te stellen? Ook hier gaat het om het vormen van een oordeel, nu over het eigen functioneren en het functioneren van de collega-commissarissen. Maar misschien ook over het inbrengen van het oordeel van andere partijen, zoals de directie, de aandeelhouders, de beurs, de financiële wereld. Dit speelt bij alle bedrijven, ook als ze niet beursgenoteerd zijn. De afgelopen jaren zijn verschillende instrumenten voor evaluatie en zelfevaluatie ontwikkeld. Inhoudelijk lijken zij zich te concentreren op het voldoen aan de formele criteria die aan de code-Tabaksblat zijn ontleend. Bij deze compliance-benadering komt de kernvraag nauwelijks aan de orde, namelijk: functioneren wij goed, als team en individueel? Het lijkt erop dat de huidige instrumenten van evaluatie en zelfevaluatie niet indringend genoeg zijn en het effect te gering is. Welwillendheid en wederzijds begrip leiden maar zelden tot verbetering. Evaluatie is belangrijk voor de professionalisering van het commissariaat. De huidige instrumenten voor beoordeling dragen daaraan te weinig bij. Hoe dat beter kan, is een vraag die primair op het bord van de voorzitter ligt.

Evaluatiemodellen Op dit moment bestaat een aantal evaluatiemogelijkheden. Bij deze methoden moeten formulieren beschikbaar zijn die de deelnemers van

32 M anagement

S cope

te voren invullen, maar dat zijn hulpmiddelen. De kern is het gesprek. Het minst confronterend is het individueel invullen van zelfevaluatieformulieren, gevolgd door bespreking in de raad van commissarissen. Dit is een snelle en gemakkelijke methode, met kans op een te gemakkelijke behandeling van de uitkomsten. De meeste zelfevaluatieformulieren die nu worden gebruikt, richten zich op het voldoen aan de code-Tabaksblat, niet op het functioneren. Tweede methode is de evaluatie van het functioneren en de bijdrage van elk van de leden van de RvC individueel en van het functioneren van de RvC als geheel. Deze aanpak is indringender, omdat oordelen over elkaars functioneren en bijdrage in alle openheid uitgesproken moeten worden. Dit stelt hoge eisen aan de bereidheid van commissarissen om zichzelf en collega’s ter discussie te stellen en aan de sociale vaardigheden van de voorzitter. Bij goede uitvoering zijn met deze methode grotere effecten te bereiken. Bij visitatie komen enkele ervaren buitenstaanders op gesprek bij de RvC om het functioneren door te spreken. Dit systeem komt voor in professionele beroepsgroepen. Het is in principe een collegiale toetsing, uitgevoerd door vertrouwde buitenstaanders. Daarbij wordt impliciet ook een vergelijking met andere ondernemingen meegenomen. Deze methode kan indringend zijn, omdat externe normen worden gehanteerd en er minder ruimte is voor te grote vriendelijkheid voor elkaar. Evaluatie onder begeleiding is vergelijkbaar met de tweede aanpak, alleen vindt de bespreking plaats onder leiding van een externe professional, die proces en inhoud bewaakt en zorgt dat de wederzijdse evaluatie indringend is, maar ook in een atmosfeer van vertrouwen gebeurt. De externe professional/commissaris kan ook de verbeterpunten aangeven en samenvatten. De RvC geeft hierbij dus de regie over het proces deels uit handen, om meer diepgang en een groter effect te bereiken. Begeleiding plus oordelen van de directie lijkt ook op de tweede methode, maar dan aangevuld met inbreng van de directie of raad van bestuur. Deze geven ook hun oordeel over het functioneren van de commissarissen, zowel individueel als collectief. Dit kan door interviews vooraf of in de RvC zelf. Het oordeel van de directie over de bijdrage van de commissarissen is zeker relevant. Voor deze aanpak is een sfeer van vertrouwen nodig. Als toevoeging kan ten slotte ook het oordeel van aandeelhouders worden gevraagd. Bij een familieonderneming, een coöperatie of ondernemingen waarbij een participatiemaatschappij een aandelenpakket 



April 2008

33

advertentie

bezit, zijn dit langdurig en intensief betrokken stakeholders, die zeker een oordeel hebben over het functioneren van de RvC.

Keuze verschilt per RvC Een indringende methode helpt, maar het gaat uiteindelijk om het effect. Een te confronterende aanpak kan de commissarissen de oren doen sluiten. De gekozen aanpak moet passen bij de onderneming, het gezelschap en de ontwikkelingsfase van het functioneren van de RvC. Zo kan een gemakkelijke RvC, die is gericht op formeel voldoen aan de procedures, de formulieren van zelfevaluatie gebruiken. De politieke RvC of raad van toezicht, met zeer betrokken stakeholders, kan de formelere vorm van zelfevaluatie kiezen waarbij de focus ligt op compliance. Visitatie kan geschikt zijn voor een zoekende RvC, terwijl een ambitieuze RvC kan kiezen voor de methode van wederkerige evaluatie onder leiding van een externe professional/commissaris. Voor een one tier-board ligt de methode met de directie voor de hand. En ten slotte kan de RvC van een beursgenoteerde onderneming, coöperatie of familiebedrijf het oordeel van de aandeelhouders bij de evaluatie betrekken. Elke RvC kan zijn eigen voorkeur bepalen, maar er zijn veel argumenten om de methode van wederzijdse evaluatie onder leiding van een externe (bijvoorbeeld via het NCD in te huren) te gebruiken. Commissarissen worden zo gedwongen dieper te gaan dan een obligate, welwillende bespreking. Een externe brengt ook ervaring mee en de referenties van besprekingen met andere raden van commissarissen. Beoordelen en beoordeeld worden is niet altijd aangenaam. In veel teams, of dat nu een projectteam is of een raad van commissarissen, is 5994 225x140 Management Scope Image_N

7.3.2008

8:29 Uhr

de bereidheid tot het geven van feedback vaak matig ontwikkeld. Dit kan een effectieve discussie belemmeren. Bovendien zijn commissarissen mensen die zich al hebben bewezen. Zij zijn het vaak al enige tijd ontwend om persoonlijk te worden beoordeeld. Dat maakt het lastiger om een proces van beoordeling te starten. Ondanks deze complicaties blijft het vormen van een oordeel over het functioneren van de commissarissen noodzakelijk. De eisen en verwachtingen van de binnen- en buitenwereld zijn hoger geworden en de aansprakelijkheid is toegenomen. Een raad van commissarissen die het effectief evalueren van het eigen functioneren niet goed organiseert, laat een opdracht liggen.  Drs. ing. C. Rippen is consultant bij Berenschot en commissaris bij vier middelgrote ondernemingen

consultancy & management Arjen R. Jaarsma CEO Corgwell. Corgwell is een onafhankelijke dienstverlener op het gebied van management, consultancy en search & selection. Daarvoor Diverse management functies, zowel op interim-basis als in vaste dienst in de corporate en public sector. Nevenactiviteiten Coach en begeleider van startende ondernemers en interim-managers, lid Raad van Toezicht Proefdiervrij en bestuursfuncties binnen de zorg. Drijfveer Op duurzame wijze het verschil helpen maken.

de manager anno 2008, tenminste houdbaar tot… Het lijkt erop dat de houdbaarheidsdatum van managers en bestuurders steeds korter wordt. Wat ligt hieraan ten grondslag?

Seite 1

© UN Studio, Erasmusbrug Rotterdam, 1992 c/o Beeldrecht Amsterdam 2008

Advertentie

Zwitserse kwaliteit kent geen grenzen: betrouwbare verzending over de hele wereld met Swiss Post.

AJ: Er zijn verschillende scenario’s die hiertoe leiden. Ten eerste heeft het te maken met de tijdshorizon van organisaties. Door de internationalisering van het bedrijfsleven en door de globalisering hebben veel organisaties een relatief korte strategische cyclus. Ze zijn afhankelijk van zoveel ontwikkelingen en krijgen zoveel impulsen, dat een langetermijnvisie het niet overleeft. Hierbij past het fenomeen van een ‘maatwerk’manager. Een flexibele manager die precies is toegerust op de taak die de actuele omstandigheden van hem of haar verlangen. Ten tweede moet de toenemende invloed van stake- en shareholders, met hun roep om resultaten op korte termijn niet uitgevlakt worden. Recent hebben we voorbeelden gezien waarbij de houdbaarheid van topbestuurders door aandeelhouders en venturekapitalisten aanzienlijk bekort werd. Daarnaast speelt ook Tabaksblat een rol in deze discussie. Deze commissie beval onder andere aan het arbeidsrecht zodanig aan te passen dat bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen voor bepaalde tijd kunnen worden benoemd dan wel hernoemd. Is er dan helemaal geen ruimte meer voor de betrokken bestuurder, die met zijn vakkennis en ervaring voor langere tijd een organisatie wil dienen?

Swiss Post International Netherlands staat voor stiptheid, vernieuwing en de beste service. Op maat gesneden prestaties maken van ons uw competente partner voor de wereldwijde verzending van uw dagelijkse correspondentie, direct mailings, kranten en tijdschriften. Meer inlichtingen kunt u verkrijgen op het telefoonnummer 0800 swisspost (794 777 678) of via de website www.swisspost.nl 34 M anagement

S cope

AJ: Jawel, deze twee typen managers blijven naast elkaar bestaan. De maatwerk- of interim-manager en de langetermijnmanager. Deze laatste, die vaak in het bedrijf groot is geworden en er vervolgens vijf jaar of langer de scepter zwaait, gedijt beter in een ander soort organisatie. Organisaties die lokaal en onafhankelijk van derden kunnen opereren. Hun macro-omgeving is overzichtelijker en minder hectisch. U zit dagelijks aan tafel met bestuurders en managementteams. Ziet u verschuivingen in managementstijlen? AJ: Als je de managementboeken mag geloven, dan is het managen aan mode onderhevig. Ik geloof eerder in het belang van competenties van managers. Ook gezien het hiervoor gemaakte onderscheid.

De manager die in een periode van maximaal twee jaar een klus moet klaren, heeft andere eigenschappen en drijfveren in huis dan de langetermijnbestuurder. De een is de markante leider die vlamt en in korte tijd veel voor elkaar boxt, maar vaak ook veel door elkaar schopt. De ander, de manager voor de langere termijn, is iemand die wij typeren als een mix van de ‘Belgische’ en de ‘vrouwelijke’ manager; adaptief, sociaal intelligent en besluitvaardig, zonder daarbij al te overheersend te zijn of conflicten op te roepen. De effectiviteit van deze managementstijlen is afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Maar binnen de van managers gevraagde competenties moet toch een verschuiving te zien zijn? Eén tendens is er zeker te onderscheiden. Communicatieve en sociale vaardigheden worden, altijd in combinatie met expertise en ervaring, voor een manager steeds belangrijker. Zij opereren nu eenmaal in een open samenleving die transparantie verlangt. Dat vraagt erom dat je met alle in- en externe betrokkenen kunt communiceren: informatie overdragen, de dialoog aangaan, overtuigen en motiveren. Dat herkennen wij ook in onze interim-managementpraktijk. Naast de beroemde rugzak met ervaring beschikt een succesvolle manager ook over een groot aantal ‘zachte’ competenties. De uitdaging voor Corgwell is om deze zowel tijdens het intakegesprek bij de opdrachtgever als bij de interim-manager zelf boven tafel te krijgen. Daar slagen wij overigens heel goed in, dankzij onze ervaring maar ook dankzij de ondersteuning van bewezen tools. Door de toepassing van Management Drives - een instrument waarmee we drijfveren van mensen in kaart brengen - komen wij tot de optimale match. Dat is ons onderscheidend vermogen en daar zijn we trots op. Corgwell… for corporate and public wellness www.corgwell.nl Corgwell is met haar instrument Management Drives in staat om de drijfveren van haar interim-managers en consultants te objectiveren. Samen met de gedegen intakeprocedure en de aandacht voor schaduwmanagement gedurende de opdracht, staat dit garant voor de kwaliteit van de dienstverlening. Voor meer informatie kijk op www.corgwell.nl onder Diensten. Of bel naar 030 635 54 44

INTERVIEW

‘Zonder marketing geen groei’ Marketeers hebben zich te veel op creativiteit gericht en te weinig op de zakelijke kant. Dat zegt marketinggoeroe Jacques Krielen. Het gevolg is dat marketing vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van een investering die de winstgevendheid vergroot. Int e r vie w Walter Ve s t e r s | Teks t Ire ne S c hoe m a k e r s | F o to g ra fi e L e x D r a i j e r

Hij was jarenlang de icoon binnen de wereld van marketing en reclame. Tijdens zijn periode bij Nestlé Nederland, waar hij in 1975 kwam te werken en twintig jaar later werd benoemd tot algemeen directeur, maakte Jacques Krielen furore met campagnes als no nuts no glory. Hij werd in 1997 uitgeroepen tot reclameman van het jaar, won Effies voor KitKat, Nescafé en Rolo en won de Grand Prix op het International Advertising Film Festival in Cannes. Krielen ís kortom marketing. In 1998 kopte Adformatie: ‘Krielen komt meteen na God, maar hij is een betere marketeer.’

“Marketing gaat niet over wat leuke ideetjes, maar over businessplannen” Maar halverwege 2006 viel voor hem plotseling het doek. Nestlé en Krielen namen afscheid van elkaar omdat er - aldus Krielen - sprake was van een verschil van mening over de aansturing en toekomst van Nestlé Nederland. Dit alles ondanks de groei die Nestlé in de Nederlandse markt onder zijn leiding had laten zien. “Ik had sinds 1995 zes fabrieken moeten sluiten en daar maak je nu eenmaal geen vrienden mee”, aldus Krielen. Sindsdien opereert hij als managementconsultant en adviseert hij middelgrote en internationale ondernemingen bij zowel hun business- als marketingstrategie. Krielen houdt van gepoetste schoenen, de discipline van het korps mariniers en ‘spic en span’. “Wie zich sloppy presenteert heeft minder kans op succes dan iemand die zich professioneel weet te kleden en presenteren. En als marketeer moet je jezelf als geen ander weten te verkopen.”

36 M anagement

S cope

Is een marketingdirecteur volgens u een geschikte ceo? Of is deze functie vooral voorbehouden aan financiële en operationele mensen? “Absoluut niet. Integendeel, zou ik zeggen. Een ceo moet juist een marketingoriëntatie hebben en voortdurend zorgen voor een balans tussen rationele en emotionele overwegingen. Zonder goede marketing heeft een bedrijf geen langetermijntoekomst. Daarbij wil ik overigens wel een onderscheid maken tussen marketing als religie en filosofie, en marketing als een serie van operationele taken. In Nederland associëren we marketing namelijk al snel met reclame, pr en publiciteit. Dat is armoede. Marketing houdt zich van oudsher bezig met het creëren en onderhouden van de vraagzijde in het economische model. Een echte marketeer richt zich ook niet op het verkopen van producten, maar zorgt ervoor dat het bedrijf die producten maakt waar de consument op zit te wachten. Een goede marketeer heeft kennis van mensen, behoeften, koopprocessen, maar kent ook de financiële kant van de zaak en is bekend met economische principes. Het vak gaat dus niet over het creëren van wat leuke ideetjes, maar over businessplannen, inzicht in consumenten en marktontwikkelingen. Dat is een heel ander verhaal dan waarmee de meeste marketing- en communicatieafdelingen zich vandaag de dag bezighouden. Multinationals als Unilever, Philips en Gucci daargelaten. Die weten namelijk wél wat marketing is en kennen ook maar al te goed het belang ervan.” Wie Jacques Krielen zegt, zegt marketing. Waar komt de voorliefde voor dit vakgebied vandaan? “Dat begon al op jonge leeftijd. Sinds mijn vijftiende droomde ik ervan om in de Verenigde Staten te studeren. Dat het marketing moest worden, wist ik al snel. Het was voor mij het eerste vak waarin 

alles samenkwam. Bovendien kon ik er mijn creativiteit in kwijt. Het vak stond in Nederland - we hebben het nu over begin jaren zeventig - nog in de kinderschoenen. En dus vertrok ik naar Amerika waar ik tien jaar gestudeerd en gewerkt heb en zo het vak leerde kennen.” Daar leerde u dat een marketeer zorgt voor de groei van de onderneming? “Absoluut. Echte groei komt altijd vanuit marketing. Op een gegeven moment heeft een bedrijf zijn processen op orde en is het lean and mean. Wil het in zo’n situatie groeien, dan zal het zijn productlijn moeten innoveren. Marketeers weten als geen ander op welke wijze dit moet gebeuren. En met groeien bedoel ik dus niet saneren. ‘KPN wil weer groeien’, zo las ik in de pers nadat het bestuur bekend had gemaakt een paar duizend mensen te ontslaan. Ik hoop van harte dat hier ook een plan achter schuilgaat dat de organisatie in staat stelt om te innoveren, anders is er van groei toch echt geen sprake. Hooguit neemt de winstgroei toe als gevolg van kostenbesparingen. Maar echte groei is het niet.” U hebt jarenlang als marketeer mogen bouwen aan het concern, maar de laatste jaren als algemeen directeur bij Nestlé Nederland ook moeten snijden in de organisatie. Wat vond u leuker? “Bouwen, groeien, renoveren en door creativiteit innoveren vind ik aanzienlijk plezieriger en interessanter dan reorganiseren, sluiten, desinvesteren en mensen ontslaan. Er blijft op zo’n moment namelijk maar weinig tijd en geld over voor innovatie en creativiteit. Bouwen is wat mij betreft absoluut leuker dan slopen. Natuurlijk moet je als bestuurder van een onderneming alert zijn op de noodzaak van verandering, maar de laatste jaren voor mijn vertrek heb ik me vooral een sloper gevoeld.”

“De laatste jaren voor mijn vertrek bij Nestlé voelde ik me vooral een sloper” Hoe komt het dat het marketingvak aan waarde heeft ingeboet? “Daar is het vakgebied grotendeels zelf debet aan. Ik ben van mening dat marketeers zijn vergeten om het onderwerp aandeelhouderswaarde in hun portefeuille op te nemen. Sinds de jaren negentig is het belang van aandeelhouders en winstgevendheid van de onderneming alleen maar toegenomen. Marketing had die ontwikkeling serieus moeten nemen en zichtbaar moeten maken dat het vakgebied geld kan genereren voor de organisatie. In plaats daarvan hielden marketeers zich bezig met projecten waarvan niet duidelijk was hoeveel waarde en geld zij de onderneming zouden opleveren. Marketeers legden kortom de nadruk teveel op creativiteit en te weinig op de zakelijke kant. Het gevolg was dat marketing vooral wordt gezien als kostenpost en niet als een investering die de winstgevendheid vergroot. Toen het voor bedrijven belangrijk begon te worden om de winsten omhoog te krijgen, moesten de marketingbudgetten omlaag. Marketeers konden immers niet hardmaken wat ze deden en waarom.” Wat betekent dit voor de aanwas van marketingtalent? “Je ziet dat er binnen de pool van marketingprofessionals iets jammerlijks is gebeurd, Als gevolg van efficiencyslagen en het vergroten van de aandeelhouderswaarde, hebben grote bedrijven met veel marketingtalent sterk bezuinigd op de opleiding van hun mensen. Dat

38 M anagement

S cope

Jacques Krielen (58) beleidsadviseur Strategy in Motion (eigen bedrijf) Opleiding: MBA aan de Texas Tech University, NOIB bij Nijenrode Loopbaan: tussen 1995 en 2006 algemeen directeur Nestlé Nederland, vanaf 1979 diverse directiefuncties bij Nestlé Nederland, marketingdirecteur bij Johnson Wax Nederland (1979-1983), marketingfuncties bij Nestlé USA en Nestlé België (1975-1979), international marketingtrainee bij Texas Instruments in Massachusetts (1974-1975) Nevenactiviteiten: docent postdoctorale leergang Merkmanagement Vrije tijd: historische auto’s, technologie, reizen en lezen Thuis: gehuwd, geen kinderen

heeft consequenties voor het kennisniveau van het gehele vakgebied. Daarnaast zijn bedrijven eerder geneigd nieuwe junior marketeers aan te trekken. Het gevolg is dat bedrijven vandaag de dag ofwel senior marketeers in huis hebben van boven de veertig en dan vaak op een senior positie, ofwel jongere ‘zogenaamde’ marketeers met Heao of een commerciële achtergrond die op een communicatie- of reclameafdeling werken, maar die zeker niet op directieniveau kunnen spreken. Die tweedeling tussen de ‘oude’ en ‘nieuwe’ lichting marketeers is heel zichtbaar en heeft het vakgebed geen goed gedaan.” Binnen de marketing is een bekend gezegde dat vijftig procent van de mediabestedingen weggegooid geld is. We weten alleen niet welke vijftig procent. Hoe kan het dat we dit anno 2008 nog steeds niet weten?

“Omdat bedrijven eenvoudigweg te weinig kennis hebben over wat de consument beweegt. Nederlandse bedrijven geven jaarlijks zo’n zes miljard euro uit aan reclame. Van dat bedrag besteden ze slechts honderdvijftig miljoen euro aan marktonderzoek. Daar is eigenlijk al genoeg mee gezegd. Het is namelijk allang niet meer de marketeer die het koopproces stuurt, het is de klant die dat doet.” Is dat ooit anders geweest? “Toch wel. Consumenten hadden in het verleden minder keus, waren minder kritisch en mondig. Daardoor kon de marketeer het koopproces meer sturen dan hij vandaag de dag kan.” Bedrijven doen dus te weinig aan marktonderzoek. “Jazeker. Terwijl marktonderzoek de basis vormt voor alle marketingen reclameplannen. Wie goed onderzoekt, kan op basis daarvan een plan maken, meten wat de effecten zijn en zonodig bijsturen. Wie maar wat doet, heeft geen idee of hij zijn geld goed investeert. De grote multinationals weten dit en steken veel tijd en geld in marktonderzoek. Het zijn vooral de middelgrote ondernemingen die dit onderdeel verwaarlozen. Mogelijk uit een gebrek aan financiële middelen, maar vaak ook door gebrek aan visie op marketing.” Maakt internet marktonderzoek niet een stuk eenvoudiger voor dit soort ondernemingen? “Tot op zekere hoogte. Een bedrijf kan inderdaad vrij eenvoudig zien hoeveel klikjes zijn website heeft gehad en of die klikjes leiden tot verkoop van zijn product. Dit proces is dankzij internet aanzienlijk transparanter geworden. Maar we weten nog steeds niet wie de mensen zijn die op onze website zijn geweest en al helemaal niet waarom ze eventueel tot koop zijn overgegaan. In de marketing is de ‘waaromvraag’ nu net de allerbelangrijkste.” Wat weten we wél van de klant van vandaag? “Hij wil het nu, hij wil het vaak, hij wil alles, hij wil keuze, hij wil plezier en hij wil het goedkoop. Dat weten we. En toch zijn er nog tal van bedrijven die zich hiervan niets aantrekken.” Waarom wordt er zo weinig in die waaromvraag geïnvesteerd? “We kennen geen cultuur van marktonderzoek. Ook zijn de bestaande technieken vaak niet afdoende. Bovendien voeren de meeste bedrijven vooral kwantitatieve en maar heel weinig kwalitatieve studies uit. En die laatste bieden de belangrijkste informatie. De meeste bedrijven zien marketing zoals gezegd vooral als kostenpost. Dat het geld kost, heeft men dus geaccepteerd. Men verzaakt om die kosten te vertalen naar investeringen en opbrengsten. Neem nu de scheurzakjes van Nescafé Cappuccino. Jarenlang hebben we ons suf gepiekerd over de vraag hoe we de Nederlander weer aan de oploskoffie van Nescafé konden krijgen. Jaar in jaar uit hebben we geld geïnvesteerd in prachtige commercials die er uiteindelijk alleen maar voor zorgden dat we de omzet vasthielden, maar niet verder groeiden. Totdat we beter inzoomden op datgene waar Nederlanders behoefte aan zouden kunnen. Wat bleek namelijk? Steeds vaker gingen mensen op vakantie naar Italië en bleken dol op cappuccino. In dure bars kon je dat in Nederland wel kopen, en sommige diehards lieten thuis zo’n aluminium kannetje pruttelen op het fornuis. Meer mogelijkheden waren er niet in Nederland. Na marktonderzoek kwamen we op het idee om cappuccino in een zakje aan te bieden. Dat werd een laaiend succes. Dit is een typisch voorbeeld van de kracht van het juiste product.” Kan automatisering het marketingvak nieuw leven inblazen? “Ik denk het wel. Er zijn spannende ontwikkelingen gaande op dit gebied. Zo zijn bedrijven als SAP en Oracle druk doende met het leveren van databasesystemen waarmee verschillende data aan elkaar

kunnen worden gekoppeld. Dat lijkt misschien niet revolutionair, maar is het wel. Het betekent namelijk dat alle data van de afdelingen financiën, logistiek, productie, verkoop en marketing, die van belang zijn voor het koopproces van klanten, met elkaar kunnen worden verbonden. Iedere afdeling beschikt daarmee over dezelfde data. Maar dit alles betekent nogal wat voor de organisatie. Niet alleen moeten de databases worden gelijkgeschakeld, de software moet worden aangepast, bedrijfsprocessen moeten worden opgelijnd, bedrijven zullen enorme investeringen moeten doen, noem maar op. Dat kost al gauw zo’n vijf tot zes jaar bij een grote onderneming.”

“Marktonderzoek bracht ons op cappuccino in een zakje, een laaiend succes” Gaat dit soort systemen marketing beter maken? “Ja. De samenwerking tussen afdelingen wordt groter, het aantal fouten neemt af en het wordt inzichtelijker welke marketingacties welke effecten hebben. Dat betekent dat marketeers beter kunnen gaan sturen. Het aantal reclame- en communicatieadviseurs en -bureaus is in de loop der jaren alleen maar toegenomen. Wie moet de regie voeren? “Dat hangt uiteraard van de onderneming af. Reclame en marketing blijven natuurlijk altijd de verantwoordelijkheid van de onderneming zelf, maar sommige bedrijven kiezen ervoor de regie uit handen te geven aan een bureau. Het gevaar hiervan is dat een bedrijf zichzelf afhankelijk maakt van kennis van anderen. Zelf vind ik dat een bedrijf die marketingkennis in huis moet hebben, zowel op internationaal als op lokaal niveau. Verschillen blijven bestaan. Voor sommige producten - denk aan frisdranken, candybars of dierenvoeding - is het heel goed mogelijk om een wereldwijde campagne in te zetten. Een Amerikaanse poedel eet immers hetzelfde als een Europese poedel. Er zullen echter ook altijd producten zijn - bijvoorbeeld maaltijden - die gebonden zijn aan regio’s. Lokale marketing is dan onvermijdelijk.” Als een grote onderneming u vraagt om marketingdirecteur te worden, wat zegt u dan? “Dat lijkt me ontzettend leuk en een hele uitdaging. Want daarmee haalt een onderneming kennis en ervaring in huis die overgedragen kan worden aan de jongere marketeers en creëert het bedrijf een mogelijkheid om marketing verder te professionaliseren. Maar in de praktijk worden mensen zoals ik niet snel meer gevraagd voor een vaste senior positie in een onderneming. Via een interim- of adviesbureau worden dat soort plekken nog wel tijdelijk ingevuld, maar daarmee bereikt een organisatie meestal niet de gewenste integratie van een marketingfilosofie. De realiteit is dat er honderden zeer goed gekwalificeerde mensen als consultant werken, die heel goed zo’n senior positie zouden kunnen vervullen. Maar blijkbaar zijn ze te oud, te duur en te bedreigend. Heel jammer en zonde van de kennis en ervaring die hiermee verloren gaan.” 

Interviewer Walter Vesters is directeur/uitgever van Scope Publishing Reacties: [email protected]



April 2008

39

Leaders Only Zijn die Chinezen wel te vertrouwen?

The European Leadership Platform

Check www.elplatform.com - Or call 020 521 3104

“Moet je kijken wat ik heb gevonden!” zegt mijn Chinese vriend Ming. We zitten in Windows, een van de weinige cafés in Sjanghai waar behalve expats en toeristen ook veel Chinezen komen. Met stralende ogen haalt hij een kleine zwarte zaklamp tevoorschijn. Hij knipt hem aan en schijnt ermee door de donkere kroeg. De lichtbundel overbrugt met gemak een afstand van tien meter. “Goed hè! En weet je hoe veel die kost?” vraagt hij. Om vervolgens zelf het antwoord te geven: vijf yuan, zo’n vijftig eurocent. Ming werkt als projectmanager bij een groot Europees reclamebedrijf in Sjanghai. Hij organiseert hippe promotiefeesten in discotheken en clubs verspreid over China, bedoeld om verschillende drankmerken in de markt te zetten. De zaklampen zijn bedoeld als rekwisiet voor de promotieshows. Ming glundert: “Ik heb tegen mijn bedrijf gezegd dat ze twintig yuan per stuk kosten. Ze vonden het nog steeds spotgoedkoop.” Hij zwijgt even. Dan: “Misschien had ik nog meer kunnen vragen.” De winst die hij maakt op de inkoop en verkoop van zaklampen aan zijn eigen bedrijf, houdt Ming zelf als welkom extraatje op zijn salaris. Dat hij de aankoopbonnen moet vervalsen, is een vervelende bijkomstigheid. Iedereen die zaken wil doen in China vraagt het zich af: zijn ze te vertrouwen, die Chinezen? Beroemde managementklassiekers over China, zoals Mister China van ondernemer Tim Clissold, staan boordevol voorbeelden van westerse bedrijven die miljarden verloren door frauduleuze Chinese werknemers. En welke ondernemer je ook tegenkomt in China, allemaal kennen ze verhalen over geldverduistering of over werknemers die stiekem een eigen handeltje runnen. Een ding is zeker: het gaat hier anders dan in Europa. De Nederlandse textielondernemer Monique Maissan, die al bijna twintig jaar in China werkt, beschreef me onlangs hoe Chinese werk-

nemers het volgens haar zélf zien. “Je werkt bij een bedrijf dat veel winst maakt. En jij draagt in belangrijke mate aan het succes van de onderneming bij. Dan ben je haast verplicht te proberen een graantje mee te pikken. Als je dat niet doet, zullen je vrienden of familieleden het niet begrijpen. Het is logisch dat je een poging waagt.”

In China ontkom je er niet aan kleine vergrijpen te laten passeren Grote fraude kun je als ondernemer natuurlijk niet accepteren, maar succesvolle ondernemers vertellen dat je er in China niet aan ontkomt kleine vergrijpen te laten passeren. Het textielbedrijf van Maissan heeft een groot aantal mensen in dienst die continu door het land reizen om de kwaliteit van de textiel in de fabrieken te controleren. Wonder boven wonder gaat het daarvoor beschikbare reisbudget altijd volledig op. “Tot op de laatste cent. Terwijl ik weet dat ze soms met zijn tweeën op een kamer gaan liggen om geld uit te sparen. De rest van het geld houden ze zelf.” Haar oplossing: één keer per jaar een donderpreek. “Dan zie je ze allemaal heel beteuterd naar de punten van hun schoenen staren. Maar echt veranderen doet het niet.” Terug naar Ming. Als ik hem in de Windows nonchalant vraag of hij vindt dat hij zijn eigen bedrijf misleidt, moet hij lachen. Nee, helemaal niet! Hij beschouwt het als legitieme winst, die hij heeft behaald door goed te zoeken naar de goedkoopste zaklamp. Bovendien: het bedrijf vindt de prijs voor de zaklampen toch prima? En Ming kan het geld goed gebruiken. Natuurlijk. Ik snap het best. En ach, zijn salaris is natuurlijk een schijntje in vergelijking tot de winst die zijn bedrijf maakt. “Nog een biertje dan maar?” vraagt Ming. Ik knik. Lekker. 



April 2008

41

CHINESE MORES

China is door omvang en explosieve groei een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? In een serie van zes columns gaat journalist Michiel Hulshof in Sjanghai op zoek naar de Chinese mores.

S TA N D P L A AT S : S y dne y

Geen blabla in Sydney Australiërs zijn fervente huizenkopers, maar halen voor sparen hun neus op. De wereldwijde kredietcrisis moet hun hypotheekverstrekker wel de stuipen op het lijf jagen. ceo Eric Drok van ING Direct Australië lobbyde bij de overheid om de spaarzin te stimuleren. Int e r vie w e n t ek s t L iz a nne S c hippe r | F ot ogr a fi e A n ya va n L i t

Een huis is voor de Australiër het belangrijkste bezit. En daarna komt niet een jeep of een boot, maar een tweede huis. En als het even kan daarna nóg een stuk of wat huizen, om te verhuren aan Australiërs die minder fortuinlijk zijn. Terwijl Nederlandse consumenten massaal in deposito’s vluchten en samen een bedrag opzij zetten waarmee je met gemak de staatsschuld kunt aflossen (om dan nog enkele tientallen miljarden over te houden), heeft Australië een negatief spaarquota. Het is dan ook de enige markt waar de hypotheekportefeuille van ING Direct de inleg in spaarproducten overtreft. In 2007 maakten de hypotheekkredieten er een sprong van twintig procent tot ruim dertig miljard dollar, terwijl de spaargelden bijna acht procent stegen naar ruim twintig miljard dollar. Door de run op huizen exploderen ook hier de prijzen, met jaar na jaar stijgingen van tientallen procenten. Je zou zeggen: een hachelijke situatie, gezien de huidige kredietcrisis die wereldwijd zijn slachtoffers vergt. Zeker voor een bank die zo zwaar op hypotheken leunt. Eric Drok, die in de twee jaar dat hij nu in Sydney is gestationeerd alleen nog maar vette tijden heeft gekend, maakt zich geen zorgen over het inzakken van de vraag, wel over het renteniveau. “In Australië heerst een tekort aan mankracht. De nieuwkomers blijven toestromen, vorig jaar waren het er tweehonderdduizend. Zij zijn veelal goed opgeleid en willen allemaal een eigen huis. Daarmee blijft de vraag wel op peil. Zorgelijker is de hoge rente, puur veroorzaakt door de hoge bestedingen die de inflatie opdrijven. De hypotheekrente is inmiddels opgelopen tot bijna negen procent. Aangezien de meeste Australiërs een hypotheek hebben met een variabele rente, kunnen schommelingen hard aankomen. Als buitenlander schrik je er echt van hoe weinig buffer de mensen hier hebben. Ze hebben een huis, maar nauwelijks spaargeld.” De bank kan in geval van nood nog terugvallen op de verzekering die klanten verplicht moeten afsluiten wanneer ze tachtig procent of meer van de koopsom hebben beleend. Maar Drok zou geruster zijn op een lager renteniveau. Vorig jaar heeft hij gelobbyd bij de overheid voor maatregelen die sparen fiscaal aantrekkelijk maken. Het politieke tij zit mee: na tien jaar conservatief beleid, zijn de sociaaldemocraten weer aan de macht. Zij brachten onlangs plannen 42 M anagement

S cope

naar buiten voor fiscale constructies die sparen voor een huis gunstig maken. Uiteraard zal ING Direct daarop te gelegener tijd inspringen met nieuwe spaarproducten. Drok: “Een betere klant kun je je niet voorstellen: iemand die nu spaart voor een huis en in de toekomst een hypotheek bij je afsluit.”

Keurig in de rij Drok leerde de ins and outs van internetbankieren kennen als bestuurder bij de Postbank, die indertijd het model leverde voor ING Direct. Toen hij in Sydney arriveerde, viel de cultuurschok mee. Hij kende het bedrijf, en de mensen die hij in zakelijke omgeving tegenkwam, troffen hem vooral als ‘heel gewoon’. “Geen gekke dingen, geen blabla, down to earth.” Voor zijn gezin was de overgang heftiger. Zijn drie kinderen waren in de puberleeftijd, en een van zijn zoons wilde aanvankelijk niet mee. “Hij had net een vriendin, zat in de eerste van de middelbare school, had het leuk op hockey. De eerste tijd was het voor alledrie huilen. De jongsten spraken geen Engels en verstonden dus helemaal niets. Verder kwamen ze enorm in opstand tegen het traditionele systeem van gezag dat hier heerst. Op school worden blazers en dassen gedragen, je moet keurig in de rij staan. In Nederland mag alles, hier word je al gepakt als je na school een knoopje van je overhemd los doet of betrapt wordt als je schuin een zebrapad oversteekt. Dan kun je twee dagen nablijven.”

“Je schrikt er echt van hoe weinig buffer de mensen hier hebben” Inmiddels willen zijn kinderen niet meer weg. “Ze kennen de grenzen nu, dat geeft veel duidelijkheid en rust. Ik vond het zelf eerst ook raar. Je bent in Nederland zo gewend aan merken, Adidas-gympen, dure spijkerboeken. Hier onderscheid je je door je prestaties, niet door wat je draagt.” Op school mag het uniform de toon zetten, op kantoor is de sfeer juist heel informeel. Op de werkvloer bij ING Direct draagt niemand

een das en is Drok een van de weinigen die in pak verschijnt. Eigen werkkamers zijn er niet, ook Droks bureau staat in de kantoortuin. Van de achthonderdvijftig man, komen er vijf of zes van buiten Australië. Zij worden niet argwanend aangekeken. “Dit is een heel jong land. We hebben hier geen buitenlanders, want iederéén is een buitenlander. Als iemand trots zegt een echte Australiër te zijn en je vraagt door, blijkt zijn moeder uit Frankrijk en zijn vader uit Griekenland te komen. Niemand wordt achtergesteld, je hebt geen etnische minderheden. Iemand met een Chinees uiterlijk die hier woont, zal nooit een Chinees worden genoemd, maar gewoon een Australiër.” Ook sociaal is het een egalitaire maatschappij, constateert Drok. “Als ceo word ik overal uitgenodigd, zoals laatst bij een tussenpersoon die net een huis had gebouwd van 25 miljoen dollar. Ik kwam daar een minister tegen, maar ook de tuinman en zijn vrouw en de schoonmaker. Allemaal met elkaar aan de champagne.” De Australiërs mogen dan even nuchter als de Nederlanders zijn, de nieuwkomer die denkt hen met Hollandse directheid te kunnen benaderen, krijgt het lid op de neus. Drok werd gewaarschuwd door landgenoten die hem voorgingen. “Onze manier van doen is hier echt te bot. Slecht nieuws direct vertellen, kan absoluut niet.

Als ik op school ga praten omdat een van de jongens er een potje van maakt, wordt er eerst een half uur een positief verhaal gehouden over hoe leuk hij meedoet. Ook als ik mijn medewerkers wil corrigeren, moet ik daar echt de tijd voor nemen en de boodschap gedoseerd brengen. Ik heb wel eens van een Nederlandse manager gehoord die meteen bij zijn aantreden begon te verkondigen dat hij alles ging veranderen, de hele zaak reorganiseren. Dat werd niks. Je moet de mensen eerst voor je winnen.”

Omvorming naar algemene bank Drok kon een kalme entree maken op de Australische burelen. Drastische hervormingen waren niet aan de orde. Sinds de lancering in 1999 timmert ING Direct met online spaarproducten en hypotheken aan de weg. “De markt was verdeeld tussen vier grote Australische banken, die lage rentes boden en hoge kosten rekenden. In Nederland zijn we verwend, maar hier moet je overal voor betalen, zelfs voor spaarrekeningen. ING kwam als eerste met het concept van bankieren via telefoon en internet.” Doordat de kosten voor de bank heel laag zijn - geen kantoren immers en efficiënte systemen - kon de nieuwkomer een hogere rente beloven op simpele producten 



April 2008

43

rook ING Direct ook kansen in Canada en de Verenigde Staten. Op dit moment is ING bezig met het opzetten van een direct bank in Japan. Meer dan 1,3 miljoen Australiërs doen nu zaken met ING Direct, dat op de spaarmarkt een aandeel van ongeveer zes procent heeft veroverd, terwijl een op de veertien eigen huizen door de Nederlandse bank is gefinancierd. Drok hoopt het totale marktaandeel op termijn te kunnen opvoeren tot ongeveer tien procent. Van Nederlandse concurrentie had ING Direct tot voor kort niets te duchten. ABN Amro is in het land uitsluitend actief met investment banking, terwijl Rabobank zich van oudsher tot de agromarkt beperkt. Maar daar is sinds vorig jaar verandering in gekomen. Rabobank heeft Rabo Direct gelanceerd, een regelrechte kopie van ING Direct. Drok is zelfverzekerd, maar moet erkennen dat hij niet verrukt is. “Wij hadden natuurlijk een heel andere startpositie, de meeste klanten zijn binnen. Maar dit betekent wél concurrentie, met hetzelfde businessmodel.”

De grootste banensite van Nederland

“In Nederland zijn we verwend, hier moet je zelfs voor spaarrekeningen betalen”

Eric Drok (47) ceo ING Direct Australië Opleiding: bedrijfseconomie en rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan: sinds 2006 ceo ING Direct in Australië, vanaf 2002 directie Postbank en directie retail ING Nederland, vanaf 1997 directie ING Bank Nederland, vanaf 1991 directeur zakelijk bedrijf VSB Bank/ Fortis, vanaf 1988 onderdirecteur ABN Den Haag, vanaf 1987 senior accountmanager wholesale banking ABN in Den Haag en Rotterdam, begonnen bij ABN Amro als concerntrainee Vrije tijd: kunst verzamelen, reizen Thuis: getrouwd en drie kinderen

zonder kosten. Als hypotheekverstrekker was het vooral snelheid waarmee ING terrein won. “Wij regelen de benodigde papieren voor de tussenpersoon binnen 24 uur, lokale spelers deden daar drie of vier weken over. Je hebt hier sowieso te maken met veel bureaucratie. Als je een mobiele telefoon wilt kopen, moet je een enorme hoeveelheid formulieren invullen. En laatst wilde ik iets weten over de elektriciteitsrekening, maar aangezien die op naam van mijn vrouw staat, wilden ze mij niet te woord staan.” ING exporteerde het bankieren via telefoon en internet eind jaren negentig naar alle volwassen markten waar consumenten nog diep in de buidel moeten tasten voor financiële diensten. Buiten Europa

44 M anagement

S cope

Grote verandering waar ING Direct Australië nu voor staat is de geleidelijke omvorming van een specialistische bank met alleen sparen en hypotheken naar een algemene bank die het hele betalingsverkeer regelt. Al geïntroduceerd is een verzekeringsproduct, en eind dit jaar volgt de eerste grote stap met een salarisrekening. Als een andere klus voor hem langskomt, zal Drok buigen voor de wil van ING. Maar het zal niet makkelijk zijn Australië te verlaten, zegt hij. “Een jong bedrijf van a naar b brengen is een ontzettend leuke klus. En dit is een geweldig land om in te wonen. Je kunt hier in juli en augustus skiën, en als je even verder reist zijn er krokodillen, oerwouden, woestijnen en palmwitte stranden. Het klimaat is heerlijk, het is hier veilig en relatief goedkoop.” Naast westerse expats, komen bij Drok en zijn vrouw inmiddels ook Australische kennissen over de vloer. Het contact is wel wat oppervlakkiger dan zij gewend zijn. “Australiërs zijn wat ingehoudener. Op een tijdstip dat wij nog een borreltje nemen, gaan zij alweer weg. Later dan elf uur gaan ze niet naar bed, want de volgende dag moet er weer gesport worden. In dit land heb je weinig cultuur of geschiedenis, maar sport is ontzettend belangrijk. Onze kinderen zitten op voetbal en basketbal. Elke zaterdag rijden wij ze voor wedstrijden naar andere scholen, soms wel honderd kilometer verderop. We moeten ons daar dan om acht uur melden.” Nadeel van Australië is dat het land zo vreselijk ver is verwijderd van Nederland. Al zit daar ook een onverwacht voordeel aan vast, heeft Drok geconstateerd. “Je mist je familie. Maar áls ze langskomen, blijven ze meteen vier weken. Terwijl je in Nederland even thee met elkaar drinkt, leer je elkaar hier veel beter kennen. Voor onze kinderen is dat ook bijzonder, zij hebben heel ander contact gekregen met hun grootouders.” Voor zaken is Drok zo’n vijf keer per jaar een paar dagen in Nederland. Voorgoed terugkeren zou zeker wennen zijn. “Als je na 24 uur vliegen om zeven uur ’s morgens op het station staat, valt je op hoe druk en koud het is in Nederland. De laatste keer kwam in de trein meteen een dronken meneer op me af. In Australië mag je niet eens met een blikje cola de trein in.” 

Snel en voordelig dé geschikte kandidaten voor uw vacatures? Plaats nu uw vacature en voer volgende week al de eerste sollicitatiegesprekken! NationaleVacaturebank.nl, de grootste banensite van Nederland. Redding is nabij! 375.000 CV’s • 1,8 miljoen bezoeken per maand • 65.000 vacatures

need to read

Verplichte kost • Doing What Matters

• Business spiritualiteit

• Handboek Corporate Governance

Oud-bestuursvoorzitter James Kilts beschrijft in een boeiend boek hoe hij de Gillette Company eigenzinnig reorganiseerde.

Hoogleraar Paul de Chauvigny de Blot leidt corporatieve spiritualiteit in.

Stefan Peij, directeur van de Governance University, en anderen delen hun expertise op het gebied van corporate governance.

Te k st R o n v a n G e l d e ren , Roe l G euz inge en The a G roe nev e ld

Tijdverspilling • Verlicht ondernemen

• Prachtige bijeenkomsten

• Management & non-dualiteit

De professoren Stefan Stremersch en Bruno Tindemens halen de echte ondernemer en de ondernemende medewerker (internemer) door elkaar. Aardig boek voor studenten.

Een reclameboekje voor directeuren Eelco Koolhaas en Peter van der Geer. Van de dertig boeken waar zij naar verwijzen, zijn er vijf van Peter van der Geer. En de meeste andere kennen we allemaal.

Ondanks de bijdragen van De Blot en Teun Hardjono een overbodige verzamelbundel, samengesteld door Douwe Tiemersma. Wollig jargon en slecht vertaalde Engelse termen.

Koel management James Kilts leidde gedurende vier turbulente jaren de Gillette Company. Onder zijn strenge bewind verdubbelde de brutojaarwinst van de merken Gillette, Braun en Duracell tot drie miljard dollar. Zijn succesvolle aanpak wekte bewondering bij onder meer grootaandeelhouder Warren Buffett en bracht hem prominente vijanden zoals de Amerikaanse minister William Galvin. Kilts beschrijft zijn ervaringen in het boeiende boek Doing What Matters. De koele analyticus trof bij zijn aantreden in februari 2001 opvallend veel arrogante managers in een slecht draaiend bedrijf. Hij introduceerde twee relatief eenvoudige concepten: zero overhead growth (ZOG) en total innovation (TI). De onderneming bespaarde honderden miljoenen op overheadkosten, waarmee geld werd vrijgemaakt voor grote maar vooral ook kleine productverbeteringen. Helaas zullen we nooit weten of de aanpak van Kilts na de eerste succesvolle jaren ook op langere termijn vruchten afwerpt. Gillette werd in 2005 onder zijn leiding verkocht aan Procter & Gamble. De stad Boston verloor door deze verkoop het laatste internationale hoofdkantoor, terwijl Kilts dankzij de verkoop 165 miljoen dollar op zijn privérekening kon laten bijschrijven. Deze mix van collectief verlies en persoonlijke winst was voor veel politici en journalisten moeilijk te verteren. Kilts zag tot zijn verbazing hoe hij door de verkoop van de ene op de andere dag in de ogen van velen veranderde van “white knight” tot “prince of darkness”. Het tekent de koele kikker dat hij los van een enkele uithaal naar de vuil spuitende politicus Galvin beheerst beschrijft hoe hij de wedstrijd won, maar de publieke erkenning miste. James Kilts, met assistentie van John Manfredi en Robert Lorber: Doing What Matters. Crown Business. 321p. ISBN 9780307351661. € 26,50.



Spirituele zaken Een bedrijf leiden vergt meer dan inzicht in harde cijfers. Volgens Paul de Chauvigny de Blot, hoogleraar aan Nyenrode Business University, is business spiritualiteit een krachtige managementbron. Het is het aanboren van een creatieve slagader die goud kan betekenen voor de onderneming. Business spiritualiteit is een diep bewustzijn van wat er in het leven werkelijk toe doet en dat vertalen naar ondernemingsniveau: wat wil je bereiken en wat is uiteindelijk de zin van jouw onderneming? ceo Jef Colruyt van de Belgische retailer Colruyt Groep: “Wij hebben als uitgangspunt dat het bedrijf groeit in de mate waarin de mensen groeien.” Het gaat om evenwicht tussen een financieel gezonde bedrijfsvoering en oog voor immateriële aspecten, zoals menselijkheid, reflectie, gastvrijheid en schoonheid. De voordelen zijn tevreden en creatieve medewerkers, trouwe klanten en winstgevendheid.



46

M anagement S cope

Volgens De Bot is de leider van de organisatie het belangrijkste instrument voor business spiritualiteit. Het is namelijk een hoogst persoonlijk proces dat begint met de vraag: wat ben je eigenlijk aan het doen? Dat het mis gaat met de bezuinigingen in de zorg is volgens De Blot te wijten aan een gebrek aan business spiritualiteit. Boosdoeners zijn mechanisatie, het opknippen van verantwoordelijkheden en het verlies van menselijk contact. Een voorbeeld van hoe het wel moet, levert Van Ede en Partners, een bureau voor outplacement en loopbaanbegeleiding. In hun vijfentwintigjarige bestaan komt de droom van de ondernemers volgens De Blot tot uiting in hun maatschappelijke doelstellingen, de medewerkers en cliënten. Het bedrijf kreeg enkele jaren geleden dan ook de internationale Spirit at Work Award voor de implementatie van spirituele waarden in de bedrijfsvoering. Journaliste Petra Pronk schetst het portret van De Blot. Hoe hij zijn spirituele intelligentie ontdekt tijdens een jaar eenzame opsluiting in een donkere cel in de oorlog. En zijn weg die leidt tot zijn hoogleraarschap op drieëntachtigjarige leeftijd. Paul de Chauvigny de Blot S.J. en Petra Pronk: Business Spiritualiteit. Ten Have. 184p. ISBN 9789025957926. € 16.90.

Constant praten De huidige financiële crisis dwingt de zakenwereld tot een nieuwe aanpak van corporate governance. De eerdere financiële fiasco’s hebben ertoe geleid dat de normen voor goed ondernemingsbestuur zijn aangescherpt. Het speelveld van ondernemingen is intussen groter geworden, de culturen zijn anders. De noodzaak wordt groter voor een constructieve dialoog tussen bestuurders en aandeelhouders. Pierre-Jean Sivignon, cfo van Philips, zegt: “Er zijn drie regels voor goede investor relations: je moet constant met ze praten. Dan doen we. We hebben meer dan vijfhonderd bijeenkomsten per jaar. Vervolgens moet je consistent doen wat je zegt en ten slotte moet je voorspelbaar zijn.” De roep om transparantie, openheid en integriteit wordt groter. Volgens de auteurs is de uitdaging voor de Nederlandse vennootschappen om een hecht netwerk op te bouwen met de institutionele beleggers. En om met gedragsregels voor bestuurders, commissarissen en aandeelhouders te werken aan goed ondernemingsbestuur. Dat zal het vertrouwen in stakeholders en aandeelhouders versterken. Het handboek is veelzijdig en grondig en helder opgebouwd. De ontwikkelingen door de tijd worden beschreven en in schema’s toegelicht. De internationale context, de veranderende rol en rolverdeling en de toekomst van corporate governance komen aan bod. De affaires bij ABN Amro en Stork in de afgelopen maanden tonen aan hoe belangrijk de buitenlandse invloed is. Het is spannend om te volgen of het Nederlandse concept van de vennootschap als langetermijnsamenwerkingsverband bestand is tegen of een positieve bijdrage kan leveren aan de internationalisering. De kern daarvan is de afweging van belangen van de diverse bij de vennootschap betrokken partijen. Dr. S.C.Peij e.a.: Handboek Corporate Governance. Kluwer. 257p. ISBN 9789013049213. € 35.





April 2008

47

FA M I L I E B E D R I J F

‘Alle medewerkers horen bij de familie’ Value for money is het motto van de Specsavers Optical Group. Sinds de oprichting in 1984 heeft het bedrijf van Mary en Doug Perkins duizend vestigingen in Europa geopend. Nu is Australië aan de beurt. De Nederlandse markt geldt als leerschool.

Int e r v ie w Cees J an s s en | Te k st Car i en van Di j k | Fot ogr a f ie Er i k van d er B u r gt

“Julie, beheers je! Geen taart eten voor de camera.” Dame Mary Perkins, medeoprichtster van de Specsavers Optical Group, behoedt haar dochter Julie schaterlachend voor een compromitterende foto met een tompouce. Perkins en haar dochter - die de scepter zwaait over de Nederlandse vestigingen - zijn vandaag te gast in winkelcentrum Rooselaar in Roosendaal voor de opening van de duizendste Europese vestiging. Het plafond is bezaaid met Specsavers-groene ballonnen, een promotieteam deelt folders uit. Mary en Julie kijken geamuseerd toe. In hun interactie lijken zij eerder vriendinnen dan moeder en dochter. De winkel in de Rooselaar is gorgeous vinden ze, zowel qua ligging als uitstraling. Roosendaal was lange tijd een lege plek op hun overzicht van witte vlekken. Julie: “We hebben deze winkel op het juiste moment gevonden. We vinden het leuk dat we onze duizendste winkel in Europa in Nederland kunnen openen. Nederland was tenslotte onze eerste internationale markt.” Specsavers is niet het eerste bedrijf van Mary en haar man Doug Perkins. In 1966 - na het afronden van hun universitaire opleiding optometrie - richtten ze hun eerste bedrijf op in Bristol: Bebbington & Perkins Opticians. In 1980 telde het bedrijf 23 winkels in Bristol en omgeving. In 1980 verkochten ze de zaak, om in 1984 Specsavers te starten. Value for money was het motto van Doug en Mary Perkins. Het was een tijdperk waarin veel mensen nooit naar een opticien gingen of er in elk geval te weinig kwamen, zegt Mary Perkins. “Brillen waren duur en er was weinig keus. Daar wilden we wat aan doen. Mijn vader - ook optometrist - had dezelfde idealen als wij. In de jaren vijftig werd Engeland geteisterd door het ziekenfondsbrilletje, nu populair dankzij Harry Potter. Een leuke bril was voor grote groepen mensen niet te betalen. Hij vond dat iedereen een leuke bril moest kunnen dragen. Tegenwoordig kiest de consument gemiddeld elke twee jaar een nieuwe bril.”

Lokaal geworteld De formule sloeg aan. Medio jaren negentig had het echtpaar zo’n driehonderd winkels in Engeland en Ierland. In 1997 ging Specsavers

internationaal, om te beginnen in Nederland. Dochter Julie vestigde zich voor een paar jaar in Nederland om de markt en de mensen goed te keren kennen. Met de nieuwe vestiging in Roosendaal staat de teller inmiddels op 87 vestigingen. Mary Perkins - het gezicht van Specsaves - is inmiddels 63 jaar oud. Afgelopen jaar werd ze geridderd tot Dame Commander of the Order of the British Empire voor haar economische prestaties en charitatieve werk. Ze is nog steeds zeer actief in de organisatie, al heeft ze wel wat gas teruggenomen. “Toen we met Specsavers begonnen, deed ik zo’n beetje alles: trainingsklasjes leiden, monturen inkopen, ogen testen. Ik reisde het hele land door om vestigingen te bezoeken. Naarmate een keten groeit, is het onmogelijk om alles te zelf blijven doen. De kracht van Doug en mij is dat we goed kunnen delegeren aan mensen die op hun terrein veel talentvoller zijn dan wij, bijvoorbeeld op het gebied van marketing. Daardoor hebben we het bedrijf de gelegenheid gegeven om te groeien. Als iemand het niet in zijn vingers heeft, grijpen we in. Zo hebben we een goed team samengesteld.”

“Elk lid van het managementteam moet af en toe in de winkel werken” Zelf bezoekt ze nog steeds vestigingen in het binnen- en buitenland. “Onze franchisenemers noemen wij joint venture-partners, in ieder geval als het om Nederland gaat. Als franchiser ben je vaak manager van een zaak, krijg je een handboek en kun je aan de slag. Bij Specsavers gaat het er juist om dat je als partners samen onderneemt. Er gaan bij mij bakken geboorte- en verjaardagskaartjes de deur uit. Je houdt voor mij niet verborgen dat je veertig jaar bent geworden, ik weet het precies! Als organisatie bezoeken we ook elke winkel, of het nou in Nederland of het Verenigd Koninkrijk is. Je leert ontzettend veel van je klanten en franchisers. Daarom moet elk lid van het managementteam verplicht een aantal dagen per jaar in de winkels werken. Dat doe ik 



April 2008

49

Dame Mary Perkins (63) directeur Specsavers Optical Group Generatie aan de leiding: eerste

Julie Perkins (39) directeur Nederland Specsavers Optical Group Generatie aan de leiding: tweede

Opleiding: Cardiff College of Advanced Technology, FBOA (optometrist) Loopbaan: sinds 1984 directeur/ medeoprichter Specsavers Optical Group. In 1967 oprichting Babbington & Perkins Opticians, verkocht in 1980 Nevenfuncties: directeur Guernsey Training Agency, directeur Women’s Refuge, voorzitter Age Concern, bestuurder Ladies College (alle in Guernsey), lid Worshipful Company of Spectacle Makers, honorary fellow Cardiff University, beschermvrouw EveryWoman Vrije tijd: yoga, wandelen, zingen in een koor, lezen en zorgen voor de zeven kleinkinderen Thuis: getrouwd met drie kinderen

Opleiding: bedrijfseconomie Universiteit Hull Loopbaan: vanaf 1997 bij Specsavers, werkzaam geweest op alle afdelingen, van het sorteren van monturen en het runnen van winkels tot de financiële afdeling. Directeur Nederland sinds 2002, van 2000 tot 2002 verantwoordelijk voor winkels in VK Nevenfuncties: sponsor van KNGF Geleidehonden (adoptie puppy Jules) Vrije tijd: skiën, hardlopen Thuis: vrijgezel

zelf ook. We hebben een aantal drukbezochte winkels in het VK waar veel mensen op de optometrist moeten wachten. Ik ga er gewoon tussen zitten om met ze te praten. Omdat ze niet weten wie ik ben, spreken de klanten vrijuit. Dat is een perfecte manier om marktonderzoek te doen. Je ontdekt soms zelfs nieuwe doelgroepen.” De familie beschikt niet over eigen vestigingen. Alle partners hebben een 50/50-eigendomsverhouding met de familie Perkins. Volgens hun filosofie moet elke winkel geworteld zijn in de lokale gemeenschap. Mary: “Als joint venture-organisatie moet je vooral respect hebben voor je partners. Ik geloof namelijk dat franchisenemers of partners hun klanten het beste kennen. Zij kennen de lokale mentaliteit en smaak, daar moet je je als organisatie niet eens mee willen bemoeien. Onze winkelmedewerkers hebben bijvoorbeeld ook de ruimte om lokale initiatieven te steunen. Wij op onze beurt bieden onze partners alle ondersteuning die ze nodig hebben. Die balans heb je nodig om tot goede resultaten te komen.” Julie Perkins ziet Specsavers als een communicatiepartner. “Opticiens vinden het bijvoorbeeld leuk om collega’s van andere winkels te ontmoeten. Daarom organiseren we speciale bijeenkomsten waarbij opticiens elkaar kunnen ontmoeten om nieuwe ontwikkelingen te bespreken.” Specsavers is bezig een nieuwe constructie te ontwikkelen waarbij grotere vestigingen eigendom worden van de hele staf. Mary:

50 M anagement

S cope

“In het VK kennen we partnerships waarbij medewerkers mede-eigenaar zijn van de winkel. Omdat ze delen in de winst, doen ze extra hun best voor je. Wij gaan hetzelfde doen, om te beginnen met het management van de grotere vestigingen in het VK, zo’n veertig in totaal. Daarna zijn de buitenlandse vestigingen aan de beurt.”

“Wat smaak betreft, zijn jullie Nederlanders wat avontuurlijker ingesteld” Wat typeert nou de Nederlandse markt? Mary: “Wat smaak betreft, zijn jullie Nederlanders wat avontuurlijker ingesteld dan klanten in de omringende landen. Jullie zijn dol op felle kleuren en in het oog springende monturen. Engelsen zijn een stuk behoudender. Verder is hier veel concurrentie tussen winkels en winkelketens. Ook in onze branche, de binnensteden zitten hier vol met opticiens. Nederlanders willen waar voor hun geld, hebben geen zin om veel voor onze diensten te betalen. Wat dat betreft zijn andere landen een stuk eenvoudiger te veroveren. Neem de Noorse markt: we zitten daar nog geen twee jaar, maar hebben er nu al veertig vestigingen. De Noorse markt werd gekenmerkt door hoge prijzen. Onafhankelijke opticiens hadden veel over ons

gehoord, wilden zich snel aansluiten. Het gaat ons daar ook gemakkelijk af omdat we in Nederland zo ontzettend veel hebben geleerd.” Nederland is een goede leerschool voor Specsavers, zegt Julie. “Nederlandse opticiens zijn ook heel open minded. Ze bruisen van de ideeën.” Met het opleidingspeil van de Nederlandse opticiens is het helaas een stuk minder goed gesteld. In het VK hebben alle opticiens een universitaire opleiding optometrie gevolgd. Ze hebben daar in feite dezelfde status als tandartsen en huisartsen. Dat geldt ook voor landen als de Verenigde Staten, Canada, Zuid-Afrika en de Scandinavische landen. Veel medewerkers van Nederlandse ketens hebben slechts een tweedaagse cursus gevolgd, zegt Mary. “Terwijl ogen daar veel te belangrijk voor zijn. Onervaren en slecht opgeleide mensen kunnen bedreigende oogziekten over het hoofd zien. Klanten weten dat niet eens. Bij ons mogen daarom alleen afgestudeerde opticiens zich aansluiten. Die moeten minimaal een MBO-optiekopleiding hebben gevolgd. Daarnaast hebben we contactlensspecialisten en optometristen in huis. Zo willen we ons niveau hoog houden, al is dat niet gemakkelijk in deze concurrerende markt. We staan nu voor de uitdaging om die boodschap uit te dragen. Het aanmeten van een bril is en blijft een persoonlijke dienstverlening. We zijn dan wel goedkoop, maar geen supermarkt. We doen er alles aan om de klant het beste product te bezorgen, niet alleen voor onszelf maar ook voor de professionalisering van de Nederlandse optometriebranche. We overleggen op dit moment met de Nederlandse overheid over een verplichte basisopleiding voor opticienmedewerkers.” Mary Perkins werkt samen met haar man Doug én haar drie kinderen. Hoe krijgt ze dat voor elkaar? Julie, lachend: “Geografie helpt ons daarbij. Wie vervelend is, krijgt gewoon een ticket naar Australië.” Mary: “Heel simpel: wij hebben allemaal onze eigen taak, waardoor we niet op elkaars territorium zitten. Als we allemaal in hetzelfde kantoor hadden gewerkt, was de samenwerking ongetwijfeld moeizamer geweest. Julie doet de Nederlandse vestigingen, ik de winkels in het algemeen. Mijn man Doug en mijn jongste zoon zijn samen managing director. We zitten eigenlijk alleen bij elkaar om belangrijke dingen door te spreken.” Bovendien is werk slechts één aspect in het leven, zegt Mary. “Als je bij elkaar bent, hoef je niet altijd over je werk te praten. Wij proberen in elk geval om dat niet te doen. We hebben gewoon veel plezier met elkaar. We houden allemaal van ons werk. Business is fun. Ik heb overigens niemand van mijn drie kinderen gedwongen om in de zaak te komen werken. Twee van de drie hadden eerst een baan bij een ander bedrijf in Londen. Pas daarna besloten ze - overigens geheel buiten mijn medeweten - te solliciteren naar een baan bij een van onze divisies. Dat was nogal een schok voor mij. Ik heb er namelijk nooit naar gestreefd om mijn kinderen in te lijven. De tweede generatie kan de zaak net zo goed ruïneren.” Julie vindt dat je het als ‘kind van’ in veel opzichten moeilijker hebt dan gewone werknemers. “Er wordt nou eenmaal veel meer op je gelet. Voor jou is het gemakkelijk, krijg ik vaak te horen. Maar in mijn situatie moet je je juist extra bewijzen. Persoonlijk beschouw ik het als een extra stimulans om meer uit mezelf te halen. Als je tevreden bent met waar je staat, slaat de verveling toe en groei je niet meer.” Veel kinderen en kleinkinderen doen het familiebedrijf van de hand om te cashen en een gerieflijk leven te leiden. Met Specsavers zal dat nooit gebeuren, verzekert Julie. “Mensen vragen me vaak hoeveel het bedrijf waard is. Veel meer dan geld alleen, antwoord ik altijd. Als kinderen zijn we té betrokken om het te willen verkopen. Er is ook geen reden om te veranderen. Het bedrijf betekent veel meer voor ons dan business en geld alleen. Het is plezier en pure emotie.” Mary: “Al onze medewerkers horen in feite bij de familie. Daarom zetten ze zich

ook zo graag voor ons in. Ondanks de verschillende niveaus, hebben we een open cultuur. Mensen krijgen alle kansen. Ik denk dat deze benadering typerend is voor veel familiebedrijven. Er heerst niet zo’n koel coporate-sfeertje waarbij alles om de winst draait. We kunnen die familiesfeer natuurlijk niet naar andere landen exporteren, maar de mensen in het buitenland delen onze passie en dat helpt ook.”

Expansie in Australië De familie bouwt op dit moment aan een winkelketen in Australië. Over een paar weken opent de eerste vestiging van Specsavers haar deuren in Melbourne. Mary’s man verblijft sinds een half jaar down under om de markt te verkennen en de operatie in goede banen te leiden. Waarom zo ontzettend ver? “Australië heeft voor ons veel marktpotentie. Veel Australiërs hebben hun wortels in het VK liggen. Jonge Australiërs reizen naar Engeland om er een paar jaar te wonen en te werken. In Australië is ook nog lang niet zoveel concurrentie als in Europa. De markt wordt gedomineerd door één grote keten, met daaromheen veel onafhankelijke lokale opticiens. Medisch gezien doen ze het goed - Australië voert dezelfde hoge medische standaard als Engeland - maar op het gebied van marketing en inkoop valt nog veel terrein te winnen. Daar willen wij ze graag bij helpen met onze Specsavers-formule. Met een gezamenlijke inkoopstrategie en marketingbeleid word je alleen naar sterker. In Australië moeten we alles wel helemaal opnieuw opzetten. Dat is veel moeilijker dan in Denemarken, waar we begonnen zijn met een overname. Aan deze operatie gaat een maandenlange research vooraf. We praten er samen veel over, ook met kerst boven de kalkoen. Het is dan ook erg spannend allemaal, we hebben er ontzettend veel geld in geïnvesteerd.”

“Bij familiebedrijven heerst niet zo’n koele sfeer waarbij alles om de winst draait” In Nederland beschikken vijftig zaken van Specsavers sinds kort over gehoorapparaten en bijbehorende diensten. Liggen er nog meer nieuwe markten in het verschiet? Mary: “We denken aan mobiele opticiens voor klanten die slecht ter been zijn. Dan zijn we pas echt bereikbaar voor iedereen.” Zou ooglaseren een interessante markt kunnen zijn voor Specsavers? Mary: “Misschien. We hebben het even overwogen, maar toch maar niet gedaan. De tijd is nog niet rijp voor laseroperaties in het VK. Wat daar nu erg goed loopt zijn permanente contactlenzen. Ook met de verkoop van brillen groeien we nog steeds, jaar in jaar uit. Als de wens van de consument opschuift naar laseroperaties, zien we wel weer verder. We zijn trouwens marktleider in gehoorapparaten in het VK. We hebben het ook nog even met tandartsen geprobeerd, op een gegeven moment hadden we veertig tandartsen aan ons verbonden. Omdat de Engelse regering dat niet toestond, zijn we daarmee gestopt. Maar we blijven zoeken naar nieuwe markten.” 

Interviewer Cees Janssen is directeur van Navitas Management Reacties: [email protected]



April 2008

51

EXPERT

Socializen met stakeholders Foto: Peter Hilz/ Hollandse Hoogte

De groeiende mondigheid van stakeholders vraagt om een actieve rol van bestuurders. Als zij daar niet toe in staat zijn, moeten ze in het belang van het bedrijf plaatsmaken voor anderen. Te kst Wou ter Sch e e pe ns

Tijdens een bokswedstrijd heeft een van de pugilisten het zwaar te verduren. Hij krijgt klap na klap en blijft nauwelijks overeind als de bel gaat om het eind van de ronde aan te kondigen. De gehavende kemphaan gaat naar zijn hoek en zegt tegen zijn trainer dat zijn tegenstander hem nauwelijks heeft geraakt. De trainer is verbouwereerd, maar zegt dan: “Houd dan de scheidsrechter in het oog, want íemand is bezig je helemaal in elkaar te slaan.” Deze anekdote staat in Barbarians at the Gate, het bekende boek van Wall Street Journal-journalisten Bryan Burrough en John Helyar over de geruchtmakende overname van tabaks- en koekjesconcern RJR Nabisco eind jaren negentig. De bokswedstrijd is een aardige metafoor voor de dynamiek waarmee bedrijven tegenwoordig te maken hebben. Er is een breed scala van stakeholders (belanghebbenden) die een mening hebben over het doen

52 M anagement

S cope

en laten van bedrijven. In toenemende mate worden zij activistischer en confronteren zij bedrijven met scherpe aanvallen. Soms komen deze uit onverwachte hoek en is een bedrijf niet meteen in staat om te reageren. Daarom moeten raden van bestuur een actieve houding aannemen ten opzichte van alle stakeholders. Die moeten worden behandeld als klanten.

Activisme neemt toe Groeiend activisme? Wat betreft aandeelhouders is dat onmiskenbaar het geval. De successen die door sommige activistische aandeelhouders zijn behaald (ABN Amro, Stork, VNU) smaken naar meer. Dat de beurzen onder druk staan, doet hier niets aan af. Sterker nog, als bevredigende rendementen minder vanzelfsprekend zijn, zullen aan-

deelhouders nog gemotiveerder zijn om alle middelen aan te wenden om hun resultaten te optimaliseren. Aandeelhoudersactivisme wordt verder gestimuleerd doordat van institutionele beleggers steeds meer wordt verwacht dat zij hun rechten uitoefenen, dus bijvoorbeeld hun stem laten horen in aandeelhoudersvergaderingen. Bovendien zou dit jaar wel eens de doorbraak kunnen ontstaan van een activistischer inslag van institutionele beleggers op het gebied van kwesties die buiten de directe financiële gang van zaken vallen. Onlangs betoogde Roderick Munsters, directeur ABP vermogensbeheer, dat pensioenfondsen steeds vaker elementen van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur laten meewegen in hun reguliere beleggingsproces. Deze pensioenfondsen (Behalve ABP ook PGGM en Calpers) hebben de overtuiging dat duurzaam beleggen bijdraagt aan het optimaliseren van het rendement-risicoprofiel van de beleggingsportefeuille. Tegelijkertijd, zo concludeert Munsters, “betekent dit een duidelijk signaal aan ondernemingen dat duurzaamheid hoog op het verlanglijstje staat”. Ook andere stakeholders hebben hun wensen. Een gematigde partij is de overheid, die bijvoorbeeld met de transparantiebenchmark laat weten hoe transparant Nederlandse bedrijven zijn over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Staatssecretaris van Economische Zaken Frank Heemskerk stelt dat deze publieke vergelijking bedrijven moet prikkelen om meer aandacht aan MVO te besteden. Ook medewerkers, ondernemingsraden en vakbonden laten van zich horen. De beloning van topmanagement roept vaak heftige reacties op. Non-gouvernementele organisaties (NGO’s) weten de publiciteit goed te gebruiken om hun standpunten te verkondigen. Dat varieert van vriendelijke publieksacties tot de terreurachtige methoden die sommige dierenactivisten hanteren. In een mondige samenleving die beschikt over krachtige communicatiemiddelen is het niet waarschijnlijk dat de intensiteit van de boodschappen van stakeholders zal afnemen. Het is lastig voor bedrijven dat de claims van de verschillende groepen vaak tegenstrijdig zijn. Minder banenverlies of hoger dividend, veilige producten maar minder dierproeven, de beste managers maar lagere bonussen, meer duurzaamheid maar geen hogere prijzen, want de activistische burger is een prijsbewuste consument. Het leidt er allemaal toe dat ondernemingen met steeds meer dilemma’s en issues worden geconfronteerd. Zelfs als zij aan alle wettelijke verplichtingen voldoen, zijn zij niet gevrijwaard van kritiek. Hoe moeten bestuurders hiermee omgaan? Business as usual voldoet niet meer. We moeten een aantal nieuwe spelregels onderkennen.

Nu kan worden betoogd dat beursgenoteerde ondernemingen de aandeelhouder (impliciet) als klant tegemoet treden. Maar de exclusieve aandacht die veel bestuurders voor de kapitaalmarkt lijken te hebben, roept de vraag op of zij het wel de moeite waard vinden zich te verdiepen in wat de ándere belanghebbenden beweegt. En in alle eerlijkheid: als dat niet zo is, kan worden geconcludeerd dat het bestuur ongeschikt is voor deze functie. Want ook een actiegroep, ondernemingsraad, klantenlobby, of virtual community kan media en massa ontketenen tegen het bedrijf.

Behandel elke stakeholder als klant

Bestuurders worden in toenemende mate geconfronteerd met activistische belanghebbenden. ‘Goliath’ heeft te maken met meer ‘Davids’, die over krachtige communicatiemiddelen beschikken. Dit vereist een hoge mate van sensitiviteit voor opinies en sentimenten die leven bij de stakeholders. Actieve en persoonlijke betrokkenheid helpt bestuurders deze signalen eerder te onderkennen en zo tot betere besluiten te komen. De bestuurder zal de ultieme relatiemanager van zijn bedrijf moeten zijn. Of, als hij daartoe niet in staat is, in het belang van het bedrijf ruimte moeten maken voor een ander. 

Van een klant wil je weten wat hem beweegt, welke behoefte hij heeft en hoe je die optimaal en op een onderscheidende manier kunt vervullen. Is de klant uit op een transactie of kun je een relatie met hem opbouwen? Vervolgens bepalen beide partijen of er een aantrekkelijke propositie ligt om verder mee te gaan. Weten wat belanghebbenden beweegt, kan alleen als je actief de dialoog met hen aangaat. Dit betekent dat bestuurders niet alleen vanuit de ivoren toren, maar ook vanuit het veld moeten werken. Door zich persoonlijk in te zetten ontvangen zij ‘ongefilterd’ signalen, die hen helpen bij de belangenafweging die zij steeds weer moeten maken.

Niet elke stakeholder is koning Stakeholders die een rechtstreekse, zakelijke relatie hebben met het bedrijf (aandeelhouders, medewerkers, klanten) zijn van een groter gewicht dan de toevallige passant die over de rug van het bedrijf een punt wil scoren. Bedrijven worden gedreven door waardecreatie en de bedoeling is dat de relaties met stakeholders daarvan in dienst staan. Het is dan ook niet zo dat met elke stakeholder een relatie moet worden ontwikkeld. De relevantie van een relatie kan mede worden bepaald door het belang van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur voor een bedrijf. Een serviceverlener zal meer met de sociale dimensie te maken hebben, voor de chemische industrie is milieu doorslaggevend. Voor een brouwer is water het meest relevant en voor een luchtvaartmaatschappij brandstof en CO2. Het belang van dergelijke zaken kleurt het veld van belanghebbenden. Door je actief te verdiepen in de beweegredenen van stakeholders, kan tijdig en onderbouwd worden ingespeeld op relevante signalen. Het helpt ook om vast te stellen met wie je geen relatie wenst, omdat die niet relevant is voor een duurzame toekomst.

Zelf blijven sturen, dialoog is hulpmiddel De dialoog aangaan met het brede scala van stakeholders wordt wel eens als soft bestempeld. Dit is niet terecht. De verantwoordelijkheid van het bestuur om de uiteindelijke keuze te maken, blijft namelijk onaangetast. Het is niet zo dat de NGO, vakbond of overheid een beslissingsbevoegdheid krijgen. De dialoog is een soort TomTom die helpt om beter de weg te vinden en zo tot hoogwaardiger besluitvorming te komen. In plaats van ‘onbewust onbekwaam’, zullen bestuurders bewust en hopelijk bekwaam communiceren. Niet om de stakeholder te kietelen, maar om het bedrijf te verzekeren van een duurzamer toekomst.

Wouter Scheepens is partner bij adviesbureau Triple Value Strategy Consulting



April 2008

53

Het Het succes succes van van het het Nederlandse Nederlandse bedrijfsleven bedrijfsleven We We zijn zijn een een klein klein land. land. Toch Toch heeft heeft ons ons bedrijfsleven bedrijfsleven internatiointernationaal naal een een reputatie reputatie hoog hoog te te houden. houden. Ondernemen, Ondernemen, pionieren, pionieren, innovatief innovatief denken; denken; het het zit zit Nederlanders Nederlanders in in het het bloed. bloed. SuccesSuccessen sen zijn zijn het het resultaat resultaat van van samenwerking. samenwerking. Binnen Binnen uw uw bedrijf bedrijf zelf zelf natuurlijk, natuurlijk, maar maar ook ook met met uw uw fi financiële nanciële partner. partner. Die Die moet moet uu waardevolle waardevolle strategische strategische adviezen adviezen en en fi financieel nancieel maatwerk maatwerk leveren. leveren. Daar Daar moet moet uu op op kunnen kunnen vertrouwen. vertrouwen. Door Door dik dik en en dun. dun. Dat Dat noemen noemen wij wij de de rechterhand rechterhand die die ING ING Wholesale Wholesale Banking Banking uu reikt. reikt. Wij Wij zijn zijn er er trots trots op op steeds steeds meer meer handen handen te te mogen mogen schudden. schudden.

Kennis, Kennis, kennis kennis en en nog nog eens eens kennis kennis

Het is makkelijk om uw partner te zijn in goede tijden. Maar op wie kunt u rekenen als het even tegenzit?

Van Van oudsher oudsher opereert opereert zakelijk zakelijk Nederland Nederland internationaal. internationaal. Wij Wij dus dus ook. ook. Met Met een een uitgebreid uitgebreid netwerk netwerk in in Europa Europa en en voet voet aan aan de de grond grond in in 40 40 landen. landen. Binnen Binnen dat dat netwerk netwerk is is een een schat schat aan aan lokale lokale en en internationale internationale kennis kennis en en ervaring ervaring aanwezig. aanwezig. Daar Daar kunt kunt uu over over beschikken. beschikken. Via Via één één aanspreekpunt, aanspreekpunt, uw uw vaste vaste Relationshipmanager. Relationshipmanager. Het Het lijkt lijkt werk werk te te zijn zijn van van één één man man of of vrouw, vrouw, maar maar er er staan staan 18.000 18.000 specialisten specialisten voor voor uu klaar. klaar.

Hoogwaardige Hoogwaardige oplossingen oplossingen Wij Wij stemmen stemmen onze onze fi financiële nanciële dienstverlening dienstverlening af af op op uw uw

Diederik Diederik van van Wassenaer, Wassenaer, Global Global Head, Head, Products Products

strategische strategische behoefte behoefte -- van van hoogwaardig hoogwaardig M&A M&A advies, advies, passende passende kredietfaciliteiten, kredietfaciliteiten, cashmanagement cashmanagement en en leasing leasing tot tot structured structured fi finance nance en en capital capital markets. markets. Onze Onze proactieve, proactieve, innovatieve innovatieve aanpak aanpak en en gedegen gedegen executie executie stellen stellen corporate corporate Nederland Nederland optimaal optimaal in in staat staat succesvol succesvol te te opereren. opereren. Klinkt Klinkt leuk, leuk, maar maar uu wilt wilt daar daar eerst eerst voorbeelden voorbeelden van van zien? zien? Op Op www.ingwholesalebanking.com/rechterhand www.ingwholesalebanking.com/rechterhand hoort hoort uu het het uit uit eerste eerste hand. hand.

ING Wholesale Banking. De rechterhand van corporate Nederland

WWW.INGWHOLESALEBANKING.COM/RECHTERHAND WWW.INGWHOLESALEBANKING.COM/RECHTERHAND

INTERVIEW

Foto’s: Amref Flying Doctors

Harde idealen Het gebeurt steeds vaker: succesvolle managers die kiezen voor werken aan een betere wereld. Zij nemen hun resultaatgerichte managementstijl mee naar de nieuwe organisatie. Zoals Jacqueline Lampe, directeur van Amref Flying Doctors.

Int e r vie w e n t ek s t J a n S c hoe nm a k e r s

Al tijdens haar studie Frans merkte Jacqueline Lampe dat zij te veel zakelijke interesse had om als lerares voor de klas te gaan staan. Bij uitgever VNU kreeg zij de kans haar managementvaardigheden te ontwikkelen en op te klimmen van marketingassistent tot directeur van de businessuitgaven van VNU in Italië. De inzakkende markt na 2001 dwong haar tot hard saneren en reorganiseren. Het bleek een breekpunt in haar denken over carrière en zingeving. “Financieel gezond zijn is een randvoorwaarde, maar rendement moet geen doel op zich zijn. Bij mij staan de inhoud, de ontwikkeling, de verandering voorop. Maar bij VNU ging het Amerikaanse aandeelhoudersdenken domineren en ik ontdekte dat dat me niet ligt. De financiële rendementseisen werden irreëel, zeker voor de uitgeefmarkt van tijdschriften.” Lampe ging heel bewust rondkijken in de not for profit-sector.

56 M anagement

S cope

“Ik kwam na vier jaar Italië terug in Nederland, vlak voor kerst 2003. Ik dacht, ik heb helemaal geen netwerk meer. Ik kocht de dikke kerstkranten en ben brieven gaan schrijven.” Ook naar Amref Flying Doctors, dat een nieuwe directeur zocht. Amref, de grootste Afrikaanse gezondheidsorganisatie die al vijftig jaar actief is in oostelijk en zuidelijk Afrika, heeft het hoofdkantoor in Nairobi en landenorganisaties over de hele wereld. Lampe besefte nauwelijks hoe goed haar cv aansloot bij de eisen van Amref: internationale managementervaring, een culturele opleiding en ervaring in Afrika, omdat ze daar onderzoek had gedaan voor haar studie.

Salaris inleveren Toen Lampe bij Amref binnenkwam heerste er de sfeer van een kleine donateursorganisatie. Veel nieuwe ideeën voor werving leken te com-

mercieel voor de donateurs. Na tien jaar was Amref duidelijk toe aan een volgende groeifase. Met steun van het bestuur, dat een proces van professionalisering inzette en nu een raad van toezicht is geworden, heeft Lampe de organisatie doelgerichter en pragmatischer gemaakt. Inmiddels is de organisatie gegroeid van 1,9 miljoen euro inkomsten en vijf arbeidsplaatsen in 2004 naar vijf miljoen euro begrote inkomsten en vijftien arbeidsplaatsen in 2008. Het personeelsbeleid is verder geprofessionaliseerd, compleet met profielen, loopbaanontwikkeling en periodieke beoordelingen. “Het blijft moeilijk goede mensen te krijgen en behouden in een platte organisatie met weinig doorgroeimogelijkheden, die niet zoveel kan betalen als het bedrijfsleven”, zegt Lampe. “In het verleden hadden we wel medewerkers die niet zo betrokken waren en het werken bij ons vooral zagen als volgende stap in hun carrière. Dat werkt niet. Je verdient niet zoveel bij ons en je moet keihard werken, veel zelf doen, zoals brieven schrijven en allerlei klusjes die ook moeten gebeuren. Je moet dus extra gedreven zijn door het maatschappelijke belang om dit leuk te blijven vinden.” Zelf leverde Lampe flink in. Ze verdiende bij VNU ruim twee keer zoveel als haar salaris bij Amref. Overigens is de tachtigduizend euro die ze nu verdient in sommige ogen nog steeds veel. Tegen het bestuur zei Lampe: Ik wil een behoorlijk salaris, maar als ik de doelstellingen niet haal, dan moeten jullie daar ook consequenties aan verbinden. Behalve veel salaris heeft Lampe ook het gemak van een grote organisatie moeten inleveren. “Ik had bij VNU een secretaresse en bij mijn eerste afspraak voor Amref was ik helemaal vergeten op te schrijven waar ik naar toe moest!” Maar per saldo krijgt ze veel ervoor terug: “Het is zo inspirerend als je werk bijdraagt aan dingen die er echt toe doen in de wereld, aan het maatschappelijke belang, zoals betere gezondheid in Afrika. Daar kan geen baan in de bedrijfswereld meer tegenop.”

Te hard van stapel Afgezien van het opvoeren van de inkomsten, had Lampe de opdracht de eenzijdige afhankelijkheid van de Nationale Postcode Loterij als grote donor te verminderen door meer fondsen uit overheid en bedrijfsleven binnen te halen. Het aantal donateurs is inmiddels toegenomen van tienduizend tot bijna dertigduizend. Amref ontvangt nu ruime subsidie van de overheid en ook zijn er meer stichtingen als donateur bijgekomen. Bij de stap naar overheidssubsidie liep Lampe te hard van stapel. “We hebben een half jaar na mijn komst bij Amref een voorstel bij de minister van Ontwikkelingssamenwerking neergelegd. Het bleek dat we er niet klaar voor waren omdat we inhoudelijk te weinig wisten van de Nederlandse prioriteiten voor gezondheid en ontwikkeling in Afrika. We waren in Nederland van oudsher bekend als een fondsenwerver. We kregen dus een keihard nee in 2005. Maar we leerden veel en snel, zodat we in 2006 wel succesvol waren.” Ontwikkelingsorganisaties die in Nederland zijn ontstaan weten meestal precies hoe ze de overheid moeten benaderen. Amref moest als Afrikaanse organisatie leren de vertaalslag te maken naar het Nederlandse overheidsbeleid. Dat is lastig, want de structuur, de strategie en de werkwijze van Amref zijn gevormd door de behoeften en de prioriteiten van de kwetsbare bevolkingsgroepen in Afrika. Dit is een belangrijke kracht van de organisatie, vindt Lampe. “Gezondheid kun je alleen verbeteren als alle systemen, van de infrastructuur tot en met de patiënten, goed op elkaar aansluiten”, legt ze uit. “In Afrika kun je niet om de traditionele genezers en vroedvrouwen heen, want iemand op het platteland gaat eerst naar zijn genezer. Niet dat die genezers aids kunnen aanpakken met hun methodes, maar ze zijn onderdeel van de

keten voor preventie en zorg. Ze zijn ook heel belangrijk bij het stimuleren van behandelingstrouw. Westerse landen willen vaak hun een eigen infrastructuur opzetten. Zij zijn geneigd curatieve zorg naar afgelegen gebieden te brengen. Wij vinden juist dat zorg voor betere gezondheid grotendeels een kwestie is van preventie, zorgen dat mensen niet ziek worden.”

De tachtigduizend euro die ze nu verdient, is in sommige ogen nog steeds veel Voor 2008 heeft Lampe de opdracht gekregen de geldstroom uit het bedrijfsleven fors te laten groeien, naast een verdere groei van particuliere donateurs. Zij is daar optimistisch over want Amref blijkt als kleine organisatie veel goodwill te hebben. De avontuurlijke sfeer van het vliegen met kleine vliegtuigjes in Afrika zal daar niet vreemd aan zijn. Niet voor niets zijn de twee passies van beschermheer prins WillemAlexander vliegen en Afrika. “Wat we aanraken, betaalt zich snel terug in succes en inkomsten”, zegt Lampe. De vraag is hoe je geld binnen moet halen. Amref heeft een aantal jaren achtereen allerlei kleinschalige en grotere evenementen georganiseerd, die veel geld opbrachten. Toch wil Lampe nu ook andere dingen gaan doen. “We hadden er moeite mee dat we tijdens fondsenwervingsevenementen zaten te eten in lange jurken en dat er mooie kledingstukken en kunstwerken werden geveild, zonder dat je merkte dat die mensen dat voor Afrika deden. Ze waren daar vooral voor elkaar. Dat voelde niet goed. Er werd nauwelijks iets van onze boodschap overgedragen.” Amref wordt al gesponsord door bedrijven, zoals de Smart waar Lampe in rijdt. Ook zijn er sponsorcontracten met de RAI en met een drukkerij die bijdraagt in natura. De waterleidingmaatschappijen van Drenthe en Limburg helpen Amref bij het managen van waterprojecten in Kenia.

Volledig transparant Bij het werken in een ideële organisatie kom je verschillende dilemma’s tegen. “Je moet eerlijker zijn dan wie ook, alles verantwoorden en overal volledig transparant in zijn”, zegt Lampe. Dat geldt ook voor de partners waar Amref mee werkt. Ze maakt zich er wel eens zorgen over dat de correctheid van partijen waarmee wordt samengewerkt 



April 2008

57

Jacqueline Lampe (45) directeur Amref Flying Doctors

een klein beetje de kosten, vooral van marketing, voor de baten uit te laten gaan. Ik kan met onze groei in mensen een extra stap maken, omdat we het toch wel blijken terug te verdienen. We hoeven daarover pas te rapporteren als het gerealiseerd is. Zo passen we er een mouw aan.” Ernstiger is het dilemma tussen noodhulp en een structurele aanpak. “In Ethiopië zag ik in een ziekenhuis een baby die ondervoed en totaal uitgedroogd was. Ik wilde iets doen, zelfs privé. Maar de arts zei dat het geen zin had, het kind was al zo beschadigd dat het niet goed kon komen. Dat is afschuwelijk.” De harde waarheid is volgens Amref dat als je echt wilt helpen, je moet zorgen dat mensen niet ziek worden. “Dat is heel moeilijk uit te leggen, ook aan onze westerse donoren, want preventie spreekt minder aan dan mensen direct individueel helpen.” Volgens Lampe is uit onderzoek gebleken dat je als ontwikkelingsorganisatie veel geld kunt ophalen met ‘zielige plaatjes van zielige mensen’. “Wij kiezen er consequent voor om de kracht en de mogelijkheden van Afrika te laten zien in plaats van de ellende. Ook al halen we zo minder geld op.”

Goede bedoelingen Opleiding: Franse Taal en Letterkunde, Nima A en B Loopbaan: directeur Amref Flying Doctors sinds 2004, managing director VNU Business Publications Italia (2000-2003), uitgever/ marketing manager van diverse publicaties VNU (1990-1999), vertegenwoordiger Kunstboekenfonds, Boekhandels en Musea bij Sdu Uitgeverij (1988-1990) en Bureaumedewerker Vakopleiding Boekenbranche (1987-1988) Vrije tijd: zeilen, bergen, fietsen, reizen Thuis: niet getrouwd, geen kinderen

Acht dilemma’s voor het harde idealisme van Jacqueline Lampe • Hoge eisen aan professionaliteit, maar weinig kunnen betalen • Gala’s voor verveelde rijken of fondsen van betrokken donoren • Eis van transparantie en correctheid kan fondsenwerving beperken • Structurele ontwikkeling is effectiever dan individuele noodhulp, maar spreekt minder aan • Goedwillende donoren die in Afrika kennis willen overdragen • Donorlanden stellen soms moralistische eisen aan hun donaties • Goede medewerkers niet kunnen betalen wat ze in de markt waard zijn • Veel geld binnenhalen met ellende, of trots tonen wat goed gaat

ondanks een ethische code niet altijd is te controleren. Het managen van groei is lastig omdat de goededoelensector aan strenge normen is gebonden. Zo is het in het commerciële bedrijfsleven heel normaal om te investeren voor je gaat verdienen. Amref kan pas geld uitgeven als bekend is hoeveel wordt binnen gehaald. Voor Lampe is dat een lastige eis. “Maar het Centraal Bureau Fondsenwerving legt dit gewoon op en wij stellen zoveel prijs op hun keurmerk dat we ons daarbij neerleggen.” Toch moet Amref marketing bedrijven om fondsen binnen te halen. Gelukkig heeft Lampe gemerkt dat de sommetjes telkens iets beter uitkomen dan was begroot. “Daarom durf ik nu toch

58 M anagement

S cope

Lampe moet heel omzichtig omgaan met westerse donoren. “Bedrijven geven ons geld om goed te doen en soms willen ze ook bij de uitvoering betrokken zijn, hoewel ze daar niet altijd de lokale kennis en ervaring voor hebben. Natuurlijk moeten sponsoren zich betrokken voelen, maar hun aanpak staat soms op gespannen voet met de enorme expertise die Amref al ter plaatse heeft. Daar is veel tact voor nodig. Soms denk ik: geld krijgen is wel zo makkelijk.”

“Wij tonen de kracht van Afrika, niet de ellende. Al halen we zo minder geld op” Een andere uitdaging is dat Amref bij het werven van fondsen rekening moet houden met prioriteiten in het beleid van rijke landen die soms haaks staan op wat in Afrika nodig is. Zo zijn bij de bestrijding van aids voorbehoedsmiddelen natuurlijk heel belangrijk. Dat is dan ook een onderdeel van de strategie van de Afrikaanse organisatie. Maar wil Amref Amerikaanse overheidsfondsen binnenhalen, dan moet het accepteren dat er geen condooms mee gekocht mogen worden. “We kunnen dat geld niet laten schieten”, verzucht Lampe. “Bush is roomser dan de paus, maar van de paus weet je het en in Amerika hoor je het tussen de regels door.” In Afrika moet Amref opboksen tegen de Verenigde Naties die werknemers veel beter betaalt dan Amref. “Als iemand van ons een aanbod krijgt van de VN of een andere, veelal westerse organisatie verklaart iedereen hem voor gek als hij het niet aanneemt. Verder is er een grote braindrain. Als een hoogopgeleide Keniaan de kans krijgt in Amerika of Engeland te gaan werken, moet hij afwegen of hij zijn land wil helpen of liever zijn kinderen goede kansen wil geven op een Britse school.” Lampe begrijpt wel dat donoren en sponsors willen dat er zo weinig mogelijk geld naar de salarissen van de medewerkers in Nederland en in Afrika gaat. Maar rechtvaardig vindt ze het niet. “Het gaat om een professionele en daadkrachtige organisatie. Wie zijn wij om onze organisatie zo lean and mean mogelijk te willen maken? Ik kan als rijke Nederlander kiezen tussen een goed betaalde commerciële baan en werken bij een ideële organisatie. Voor onze Afrikaanse medewerkers ligt dat heel anders.” 

“Goede meeting gehad mevrouw van Heemschut?”

Why settle for less? Vergaderen in stijl, op markante locaties, weg van de files of midden in de stad. Van de 20 Bilderberg hotels zijn er geen 2 hetzelfde, wel zijn ze allemaal van superieure kwaliteit. Met landelijk bekende namen als Landgoed Lauswolt, Kasteel Vaalsbroek en Parkhotel Rotterdam, compleet met befaamde restaurants. Schitterende zalen, comfortabele stoelen, alle apparatuur die u zich maar kunt wensen. Een speciaal door Bilderberg aan u toegewezen Service Partner zorgt dat alles de hele dag door soepel en naar wens verloopt. Zodat u zich optimaal op uw eigen zaken kunt concentreren, zonder u verder ergens druk over te hoeven maken. Dàt is vergaderen bij Bilderberg. Kijk voor meer informatie of reserveringen op www.bilderberg.nl of bel 0317 362 266.

A N A LY S E

‘Schep recalcitrante denkers’ Om succesvol te blijven, moeten ondernemingen anders naar strategische vraagstukken kijken. Creativiteit is het sleutelwoord. Onlangs gingen topmanagers in gesprek met vertegenwoordigers van creatieve branches als design en nieuwe media. Foto: Jorge Carnaya

Te kst Lind a Huijsm a ns

Kruisbestuivingen tussen bedrijfsleven en creatieve dienstverleners. Dat is wat Bas Ruyssenaars wil bereiken met zijn bedrijf Creative Hothouse. Daarom organiseerde hij een bijeenkomst waarbij mensen uit verschillende disciplines op zoek gingen naar nieuwe inzichten en verrassende combinaties. Over het belang van creatief denken discussiëren vijf ondernemers: Jan-Pieter Gommers (president sales, marketing & events bij Adecco), Kees Lekkerkerker (hrm-directeur bij ingenieursbureau Royal Haskoning), Brenda Heij (manager wetsuitvoering Kamer van Koophandel Nederland), Ruud Koornstra (eigenaar/directeur van initiëringsmaatschappij Tendris) en Paul Iske (chief knowledge officer ABN Amro). Gesprekleiders zijn Ruyssenaars zelf en Tim Selders (partner en oprichter van Park advanced design management). Hoe belangrijk zijn creatieve mensen voor een bedrijf? Gommers: “Creativiteit zit niet alleen in creatieve types, maar vind je ook bijvoorbeeld bij financiële mensen. En dan bedoel ik niet het type boekhouder dat zich alleen maar aan de regeltjes houdt, maar vakmensen met een open houding. Voor innovatie heb je een gemengd en gebalanceerd team nodig.” Koornstra: “Daar heb je gelijk in. Wij hebben twintig ingenieurs in dienst. Dat zijn echte techneuten, maar ze hebben ook allemaal een creatieve houding. Als je als bedrijf wilt innoveren, heb je mensen nodig die beide eigenschappen in zich verenigen.” Gommers: “Een bekend, maar heel veelzeggend voorbeeld vind ik de uitvinding van die gele Post-it papiertjes. Daar wordt vaak over gezegd dat die toevallig zou zijn gedaan, na een mislukt experiment met lijm die niet sterk genoeg bleek. Maar het was geen toeval. 3M hield een database bij van gefaalde projecten en door daarin te grasduinen ontstond het idee voor die plakkertjes. Het bedrijf kende dus een structuur die erop gericht was om ook mislukte experimen-

60 M anagement

S cope

ten of ideeën die het niet haalden, te bewaren. In zo’n omgeving wordt innovatie mogelijk, ja, bijna vanzelfsprekend. Innovatie is veel meer dan alleen maar creatief denken. Het gaat om je hele bedrijf, om al je mensen en wat die samen tot stand kunnen brengen. Ik pleit er daarom ook voor om per probleem of vraagstuk een tijdelijk team in te stellen, dat uit telkens andere mensen bestaat.” Hoe kan zo’n team voor meerwaarde zorgen voor je bedrijf? Koornstra: “Net als Martin Luther King begin je met een droom, een idee. Daarna heb je pas een strategie nodig.” Gommers: “Niet mee eens. Je droom is je startpunt en hoort ook bij je strategie. De wezenlijke vraag is: hoe ga je dat allemaal uitvoeren? Ik zat vandaag in de groep die zich boog over de vraag hoe de landelijke Kamer van Koophandel zijn leden beter aan zich zou kunnen binden. Als ik daar directeur was, wist ik het wel. Ik zou het lidmaatschap voor iedereen gratis maken en daarna zou ik enorm veel geld gaan verdienen door toegevoegde waarde aan te bieden. Die ontbreekt nu namelijk helemaal. Ik denk dan aan consulting, netwerkbijeenkomsten, noem maar op, wereldwijd. De Kamer van Koophandel zou een miljardenbedrijf worden, dat is de droom. Maar hoe je die bereikt, dat is strategie en dat beslaat 99 procent van het verhaal.” Iske: “Het inzicht dat het goed is om buitenstaanders in te zetten bij dit soort vraagstukken wordt steeds breder gedeeld. Je laat ze met elkaar praten en zoekt door middel van trial and error naar een oplossing die in jouw situatie goed kan werken. Maar hoe organiseer je dat? Is een team van vier, vijf man groot genoeg? En divers genoeg? Dat blijft een lastig punt, vind ik.” Gommers: “Die teams moeten nog veel diverser. Zestienjarigen die webloggen en gamen zijn interessant. En meer vrouwen. Mannen en vrouwen denken en kijken toch essentieel anders naar hun omgeving en een samenwerking kan veel goeds opleveren.”

Koornstra: “Daarvoor hoef je meestal niet eens heel ver van huis te gaan. Je kunt al veel bereiken als je probeert net even anders tegen je vraag aan te kijken. Met Tendris zijn wij bijvoorbeeld bezig met het ontwikkelen van een zuinige lamp. Op een gegeven moment vroeg iemand zich hardop af wát wij nu eigenlijk verkochten: lampen, licht of zicht? Dat was een goede vraag, want daardoor zijn we ons gaan bezinnen op waar het ons om gaat. Toen we daar eenmaal bij stil gingen staan, lag de weg open voor ideeën voor andere soorten verlichting. Het gevolg daarvan is onze LED-verlichting. Onlangs hebben we die getest bij de boerderij waar ik woon. Daar kan het ’s avonds aardedonker zijn. We hadden er wat lampen ingedraaid en er kwamen wat mannetjes van Imtech langs om de lichtwaarde te meten. Toen ze aankwamen zeiden ze: ‘Wat een mooi licht heeft u hier.’ Toen ze gingen meten, kwamen ze tot de conclusie dat het eigenlijk donker was. De lampen gaven niet veel licht, maar wel veel zicht. De les die ik geleerd heb is: durf het simpel te houden. Vraag je steeds af wat je probleem precies is.” In de praktijk blijkt dat tegenstellingen vruchtbaar kunnen zijn. Juist daar waar conflicten en ergernis ontstaan, gebeurt iets. Iske: “Die sfeer kun je ook in je organisatie binnenbrengen. De meeste bedrijven doen nu nog het tegenovergestelde. We nemen allemaal het liefst mensen aan die goed in het team passen, die dus eigenlijk op ons lijken en het liefst ietsje minder goed zijn zodat ze niet onmiddellijk onze positie bedreigen. Daarmee vermijd je conflicten, maar gebeurt er ook een stuk minder.” Selders: “Creatieve, innovatieve ontwerpers zie ik nog wel zorgen voor conflict en ophef. Maar doet de gemiddelde ingenieur of financiële man dat ook, hoe creatief hij ook is?” Iske: “Veel creatieven gedragen zich non-conformistisch omdat dat van hen wordt verwacht. Maar dat is vaak niet meer dan een laagje

vernis. Je hebt authentieke mensen nodig en dat hoeven niet per se creatieve mensen te zijn. Je moet een stapje verder gaan, dieper kijken.”

“Mijn zoon vroeg me laatst wat er gebeurt als een ijsbeer in de zon gaat liggen” Met alleen een imago kom je er als bedrijf niet meer. Mensen zoeken naar echtheid. De vraag die je je als producent moet stellen is: hoe bereik je dat? Iske: “We kunnen een voorbeeld nemen aan de wetenschappelijke wereld. De ontwikkelingen daar gaan veel sneller dan de mens aankan. Desondanks groeit de wetenschap heel snel en dat komt doordat er een competitieve sfeer heerst én men zich tegelijkertijd bewust is van de noodzaak tot samenwerking. Kennis en voorzieningen worden gedeeld. Het collectief is blijkbaar erg belangrijk.” Koornstra: “Mee eens, maar samenwerken moet geen doel op zich zijn. Je moet altijd eerst formuleren waaróm je iets doet. Neem als voorbeeld de Verenigde Naties. Die zetten rampenteams in als zich ergens ter wereld een catastrofe voordoet. In de loop van de jaren zijn die teams steeds efficiënter gaan werken. Maar wat blijkt: er wordt geen mens meer gered dan twintig jaar geleden.” Gommers: “Kinderen denken nog dwars. Mijn zoon vroeg me laatst wat er gebeurt als een ijsbeer in de zon gaat liggen. Iedereen is kind geweest en ergens diep van binnen weten we echt nog wel hoe dat is. Daarom pleit ik ervoor dat dwarse denken niet bij een paar zogenaamde creatievelingen te leggen, maar om iedereen te motiveren innovatief te blijven. Schep recalcitrante denkers, dat is de beste garantie voor innovatie.” 



April 2008

61

E S TA F E T T E

AD MELKERT (UNDP) – ALEXANDER ITALIANER (EUROPESE COMMISSIE)

‘Wij zijn een glazen huis’ Alexander Italianer is een van de hoogste Nederlandse ambtenaren binnen de Europese Commissie. Als plaatsvervangend secretarisgeneraal is hij onder andere belast met het doorvoeren van een cultuuromslag binnen het ambtenarenapparaat. Int e r v ie w Ad M el ker t | Te k st Ko en van San t vo o rd | Fot ogr a f ie Er i k van d er Burgt

Ondanks zijn toppositie geniet Alexander Italianer bij het grote publiek weinig bekendheid. Logisch, want hij verricht zijn werk vooral achter de schermen, buiten de schijnwerpers van het politieke toneel. Italianer werkt al ruim twintig jaar in ‘Brussel’. De laatste jaren in diverse functies binnen de kabinetten, de persoonlijke adviesteams van de Eurocommissarissen, en nu dus als manager van het ambtenarenapparaat van ruim twintigduizend mensen. Onder Commissievoorzitter José Manuel Barroso zijn de eisen aan nieuwe wetgeving verscherpt: voortaan moeten alle opties worden bestudeerd, plus de effecten daarvan. Als interne hervormer heeft Italianer de taak om deze cultuuromslag door te voeren. Er zijn duidelijke parallellen met de werkomgeving van interviewer Ad Melkert, die als coo van ontwikkelingsorganisatie UNDP eveneens werkt in een grote organisatie met veel verschillende nationaliteiten. Het gesprek vindt plaats in het ruime kantoor van Italianer in het Berlaymontgebouw, het hoofdkantoor van de Europese Commissie in Brussel. Als manager in een politieke omgeving heb je per definitie te maken met een enorme spanning. Enerzijds dien je het belang van je politieke bazen, anderzijds wil je puur organisatorisch een goede manager zijn. Hoe positioneer je je? “De rol van de voorzitter van de Europese Commissie is in de loop der jaren veranderd. Van primus inter pares is die rol - door de verdragen van Amsterdam, Maastricht, Nice en Lissabon - veranderd in een meer sturende taak. Dat betekent dat mensen die voor Barroso werken, zijn kabinet en zijn secretariaat-generaal, mee moeten evolueren van een neutrale opstelling naar deze meer sturende rol. Dat is voor veel mensen moeilijk, want ze zijn gewend zich heel neutraal en dienstbaar op te stellen. Nu moeten ze bij wijze van spreken met de zweep gaan slaan, en interveniëren in processen. Ook mijn rol is daardoor veranderd.” Op welk moment kom je in beeld om een proces te sturen? “We hebben recent een nieuw systeem opgezet waarbij politiek gevoelige dossiers in een vroeg stadium aan de secretaris-generaal of

mij worden voorgelegd, om te voorkomen dat er later problemen ontstaan. Dit speelt vooral bij onderwerpen die meerdere commissarissen betreffen. Enkele weken geleden hebben we bijvoorbeeld voorstellen op tafel gehad over energie en klimaat, die minimaal te maken hebben met twee competenties, namelijk de commissaris van milieu en die van energie. Een tweede aspect waar ik zelf veel tijd aan besteed, zijn de impact assessments. Een van de prioriteiten van de CommissieBarroso is betere regelgeving. In dat kader hebben we ingevoerd dat voor alle politieke initiatieven vooraf moet worden geanalyseerd wat het probleem is en hoe dit probleem zich gaat ontwikkelen als er niks wordt gedaan, de nuloptie. Dat is nodig, omdat veel ambtenaren de, overigens goedbedoelde, neiging hebben om nieuwe regels te maken, terwijl niets doen soms beter is. Vervolgens moet worden bekeken wat de overige opties zijn en wat de gevolgen van die opties zijn. Pas als deze opties naast een aantal criteria worden gelegd en de beste keuze is bepaald, mogen ze een voorstel gaan maken. Dit is een cultuuromslag en dat gaat niet zonder slag of stoot. Die analyses zijn een tijd lang als verplichte kost beschouwd, als slagroom op de taart als het voorstel al klaar was. Om de kwaliteit van de impact assessments te verbeteren, hebben we een jaar geleden een commissie opgericht onder autoriteit van Barroso. Daarvan ben ik de voorzitter. Alle departementen moeten bij ons langs voordat ze hun initiatief op tafel mogen leggen. Wij geven over zo’n ontwerpassessment een advies aan de commissarissen. Interessant is dat in de raad van ministers procedurele afspraken zijn gemaakt, dat als er een voorstel op tafel komt men eerst naar het impact assessment kijkt. Het parlement doet dat nu ook. Dat betekent dat de kwaliteit van deze analyses meer en meer politiek van belang wordt.” Je wordt daarmee zelf al snel onderdeel van het politieke spel. Ik kan me voorstellen dat de commissarissen ambivalente gevoelens koesteren bij zo’n rol. “Sommigen steunen ons, anderen zijn bang dat er een groepje van niet democratisch gekozen ambtenaren hun politieke initiatieven gaat beïnvloeden en bepalen. In ons werk hamer ik erop dat wij ons politiek 



April 2008

63

www.ncd.

nl

EEN RELEVANT

NETWERK OPBOUWEN

HEB JE ZO GEDAAN

Een professioneel netwerk van 3600 directeuren, ondernemers en commissarissen: via het NCD heb je het zo opgebouwd. Een uniek netwerk van gelijkgestemden om

neutraal opstellen. Een commissaris mag om het even met welk initiatief komen. Dat mag zo bijzonder zijn als hij maar wil, dat is voor ons geen probleem, alleen hij moet er wel een goede analyse van maken. We krijgen genoeg voorstellen op tafel waarvan ik politiek gesproken denk: moet dat nou? We hebben bijvoorbeeld als Commissie een voorstel gedaan over de strategie op het gebied van geestelijke gezondheid. Je kunt je afvragen of de Europese Commissie zich daarmee moet bezighouden. Natuurlijk, het is een enorm probleem in de samenleving. Je weet dat door meer stress bij werknemers het ziekteverzuim toeneemt. Dat is slecht voor de economie en dus voor de Lissabon-agenda. Zo kun je altijd wel een link bedenken. Maar nogmaals: de politieke doelstelling nemen we als gegeven, we kijken alleen of er op een logische manier naar de opties is gekeken.” Je werkt in een organisatie die steunt op 27 landen, met ambtenaren uit 27 verschillende culturen. Als je een cultuuromslag wilt bewerkstellingen, hoe kom je dan tot draagvlak? “Dat is de allergrootste uitdaging. De Commissie komt uit een Franse traditie, heeft tien jaar lang een Franse voorzitter gehad en kende de eerste vijftien jaar, tot 1973, geen Engelstalige leden. We zijn daardoor een beetje naar een Franse administratie gemodelleerd. In de loop van de tijd is dat zwaartepunt verschoven, zeker na de toetreding van tien nieuwe lidstaten. Maar de organisatie is nog op de oude, hiërarchische manier opgebouwd. Het meest effectief is om de cultuuromslag vanuit het hoogste management teweeg te brengen. Voor Barroso is betere regelgeving een van de prioriteiten. Hij zegt openlijk: ‘Ik ben bereid om daarop afgerekend te worden.’ Hij praat daar regelmatig met de commissarissen over, hij zit ze achter de broek. Vervolgens zijn we dat gaan invoeren binnen de organisatie zelf. We hebben de impact assessments eerst geprobeerd op vrijwillige basis, maar dat werkte niet goed. Toen werden ze verplicht, maar had je het probleem dat ze pas achteraf werden geschreven in plaats van vooraf. Nu gaan we een stap verder. We proberen betrokkenheid te kweken door op een positieve, constructieve manier kritiek te geven op een ontwerp, en dat leidt vaak tot heel redelijke discussies. De meesten komen uit het gesprek met een positieve ervaring. Dat helpt om impact assessments in te bedden in de organisatie.”

“Vaak is er de neiging nieuwe regels te maken, terwijl niets doen soms beter is”

elkaar uit te dagen en te inspireren op tal van bijeenkomsten en evenementen. En in openheid en vertrouwen ervaringen te delen in de vele regionale groepen. Bovendien heb je de beschikking over een online kennisbank met actuele informatie over ondernemingsbestuur en je eigen rechtspositie. NCD-leden zijn actief in alle sectoren van de economie, van zakelijke dienstverlening tot zware industrie en van handel tot entertainment. Een netwerk van niveau dat alleen het NCD je kunt bieden. En dat dus onmiddellijk voor je openstaat. Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.ncd.nl en word vandaag nog lid.

Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen NCD, Polarisavenue 27, 2132 JH Hoofddorp, Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp T: 023 55 40 140 F: 023 55 40 145 E: [email protected]

Wat ik zelf ervaar als grootste uitdaging, is hoe je in een complexe organisatie je medewerkers op alle niveaus bereikt met de boodschap waar je naartoe wilt. “Hier gebeurt dat eigenlijk op dezelfde manier, door aan de top beginnen. Barroso heeft één keer per jaar een gesprek met vertegenwoordigers van alle departementen uit alle lagen. Via internet wordt dat uitgezonden, medewerkers kunnen van te voren vragen insturen. Daar zet hij de toon, en vertelt hij hoe hij vindt dat de organisatie zich moet ontwikkelen. Hij probeert op het hoogste niveau op die manier de bakens te verzetten. Een stap lager doet hij hetzelfde met de secretaris-generaal, die vervolgens de boodschap weer uitdraagt aan alle directeuren-generaal. Je begint hoog en gaat steeds verder. Zo ontstaat een heel intensieve benadering in alle lagen van de organisatie. Ook publiciteit hoort erbij, we hebben een intern krantje waar mensen aan het woord komen, om te laten zien dat er ook mensen achter al die maatregelen zitten.”

Ad Melkert

Laten we van het beleid naar de uitvoering gaan. Welke veranderingen zijn daar in gang gezet? “Wij zijn oorspronkelijk een wetgever. We doen voorstellen voor wetgeving, controleren het recht en kunnen boetes opleggen als de wetgeving niet wordt nageleefd. Dat is onze historische rol en die bestaat nog steeds. In de loop der tijd hebben we ook grote financiële verantwoordelijkheid gekregen. Heel vroeger gingen we over kolen en staal, later ook over sociale en economische problemen. Onze financiële verantwoordelijkheden zijn in de loop der tijd enorm toegenomen, onze begroting ligt rond de honderd miljard euro. Onze organisatie heeft zich moeilijk aan die grote financiële verantwoordelijkheid kunnen aanpassen. Dat is een reden waarom de Commissie-Santer is gevallen. In het begin van de Commissie-Prodi is een volledige vernieuwing in financieel management doorgevoerd. Het vier-ogenprincipe is ingevoerd, dat was er niet. Nu moet elke financiële verplichting door minimaal twee personen, die geen hiërarchische verhouding hebben, worden bekeken en goedgekeurd. Er zijn nog steeds financiële problemen, maar die liggen vaak niet langer bij ons, maar bij de lidstaten. Het Europese Rekenhof heeft bij twaalf procent van de structuurfondsuitgaven, dat gaat om enkele miljarden, onregelmatigheden aangetroffen. Dat wijst niet noodzakelijk op fraude, het kan om het ontbreken van documenten gaan. We hebben nu ruzie met lidstaten die geen accountantsverklaring willen afgeven. Ze willen niet de verantwoordelijkheid nemen.” Na een crisissituatie, zoals bij de Commissie-Santer die eind jaren negentig collectief opstapte, ontstaat vaak de neiging om met enorm veel nieuwe regels te komen. Staan die nieuwe regels in verhouding tot de verbeteringen die het moet opleveren? “Op het vlak van de rationalisering van besluitvorming wegen de voordelen zonder meer op tegen de nadelen. We zijn veel transparanter geworden als organisatie. De notulen van de Commissie waren vroeger dertig jaar geheim, net als de notulen van de ministerraad in 



April 2008

65

Alexander Italianer (51) plaatsvervangend secretaris-generaal Europese Commissie Opleiding: econometrie, gepromoveerd in economie, beide aan de Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan: sinds 2006 plaatsvervangend secretaris-generaal Europese Commissie, hiervoor plaatsvervangend kabinetschef van Commissievoorzitter Barroso (2004-2006), kabinetschef Commissaris Telicka (2004), directeur internationale zaken bij directoraat-generaal Economic and Financial Affairs (20022004), kabinetschef Commissaris Verheugen (1999-2002), lid van het kabinet van Commissievoorzitter Santer (1995-1999), administrateur, adviseur en vervolgens afdelingshoofd op het directoraat-generaal Economic and Financial Affairs (19851995), onderzoeksassistent KU Leuven (1980-1985). Nevenactiviteiten: raad van advies Nexus Instituut, fellow Hogeheuvel instituut KU Leuven Vrije tijd: literatuur, film, golf, tennis, joggen Thuis: getrouwd, vier studerende kinderen

Nederland, maar zijn nu binnen twee weken beschikbaar voor iedereen. Voor het opvullen van het democratische tekort, dat algemeen erkend wordt, hebben we dus een enorme stap gemaakt. Voor mensen die echt geïnteresseerd zijn in wat we doen, zijn we een glazen huis. Er is niets meer dat hier verborgen blijft. Ook in termen van accountability zijn we als organisatie heel ver. Ik had pas een vergadering met onze interne auditor en een aantal externe deskundigen, die zeiden dat er maar weinig publieke organisaties zijn waar internal auditing zover is doorgevoerd. Op het gebied van financieel management wordt geklaagd dat de procedures te zwaar zijn, te weinig flexibel. De commissaris voor Ontwikkeling en Internationale Hulp, Louis Michel, wil graag, als ergens de politieke nood aan de man is, laten zien dat we vaardig kunnen handelen. Dat strookt soms niet met onze strikte financiële regels. Hoewel de regels hetzelfde zijn gebleven, hebben we nu bij ontwikkelingshulp meer flexibiliteit ingebouwd door thematische programma’s in te bouwen naast de regionale programma’s.“

“We zijn veel transparanter geworden. Er is niets meer dat hier verborgen blijft” Het aantrekken van goede mensen is voor UNDP ook een doorlopend punt van aandacht. De traditionele manier van rekrutering bij de Europese Commissie is via een concours (uitgebreid toelatingsexamen) Is nog steeds een goede manier om mensen te werven? “Het concours is nog steeds dé methode. Sommige lidstaten zijn er vertrouwder mee dan andere. Nederlandse kandidaten hebben vaak een houding van: ik ben toch afgestudeerd, waarom moet ik een toelatingsexamen afleggen? In België en Frankrijk is men dat gewend, daar moet je als ambtenaar altijd een examen afleggen. Je zou kunnen stellen dat je hiermee in moderne tijden anders om zou moeten gaan,

66 M anagement

S cope

maar ik denk dat we daar als organisatie niet op ingesteld zijn. We hebben een centrale pool van geslaagde kandidaten, die worden daarna opgeroepen voor sollicitaties bij departementen. Er is weinig autonomie voor de departementen om zelf rekrutering te organiseren, en daar zit een collegialiteitgedachte: we gaan niet de talenten bij elkaar weghalen. Daarnaast hebben we te maken met de druk vanuit de lidstaten om bepaalde mensen aan te nemen. Die druk wordt alleen maar groter als je het concours loslaat en de procedure dus minder objectief wordt. Je hebt dan niet meer de garantie dat je de beste mensen aantrekt.” Heb je te maken met quota per lidstaat? “Vroeger waren de topmanagementfuncties verdeeld per land, maar dat hebben we losgelaten. Er zijn informele checks and balances, maar geen formele quota voor senior management.” Hoe zit het met de afspiegeling van de samenleving in het personeelsbestand van de Europese Commissie? “Alleen voor vrouwen is apart beleid. Op het laagste niveau is de doelstelling de helft, voor senior management streven we naar dertig procent vrouwen. Bij alle managementselecties zit een rapporteur die ervoor moet zorgen dat bij twijfel over geschiktheid de vrouw nooit het nadeel van de twijfel krijgt.” 

Laatste tien deelnemers interviewestafette: Richard Krajicek (ABN Amro Tennistoernooi) - Maurits van Oranje (directeur The Source) - Ruud Koornstra (Tendris) Michel Riaskoff (Foruminvest) - Ad Ketelaars (NEC Philips Unified Solutions) - Guy Demuynck (Kroymans Corporation) - Tjerk Hooghiemstra (Majid Al Futtaim Group) - Ron van Huizen (Terre des Hommes) - Boudewijn Poelmann (Novamedia) - Ad Melkert (UNPD)

‘ The best way to predict the future is to create it yourself !’

Peter Diamandis Founder X Prize Keynote speaker at CCC

The Creative Company Conference is the place to connect, get inspired and learn lessons from business and creative thought leaders and business practitioners in the creative economy.

Tuesday 1 April 2008 Muziekgebouw Amsterdam www.creativecompanyconference.nl

Also speaking at CCC: Arkadi Kuhlmann, Chairman, President and CEO, ING Direct (USA) Bill Moggridge, Founder, IDEO (USA) Robert Brozin, Founder, Nandos (SA) Richard Reed, Founder, Innocent Drinks (UK) Ivy Ross, Chief Creative Officer and Vice-President, Disney (USA) Carlos Miele, Fashion Entrepreneur, Carlos Miele Ltda Brazil (BRA) John Howkins, Chairman of ITR Consultants (UK) And others.

“Ik was in het begin van mijn huidige interim-klus en liep in het weekend op een expositie rond van Don Satijn. Daar lag een beeld van ongeveer 40 kubussen waarvan alleen enkele ribben zichtbaar waren en ik vroeg hem of zij een vaste volgorde hadden. Hij antwoordde: ‘Dat hangt van de ruimte af waar ik ze neerleg. Ze liggen goed als er schoonheid ontstaat, als het goed voelt om naar te kijken’. Toen bedacht ik dat de mensen in een organisatie ook onderdelen in een ruimte zijn die je onderling kunt verschuiven. Als het goed voelt, als de nieuwe verhoudingen kloppen kan er een gevoel van schoonheid

ontstaan zoals bij een geslaagde compositie, en dan klik je de organisatiestructuur vast. In mijn aanpak laat ik mensen zelf beslissen wat ze kunnen en waar ze willen werken. Als je mensen een richting uit wilt hebben, bijvoorbeeld 3 ton bezuinigen, hebben ze ruimte nodig om aan de slag te gaan. Zij beslissen. Veel mensen weten het dan eigenlijk niet. Dat brengt chaos teweeg in een organisatie, maar beter dat dan medewerkers die alleen maar raderen zijn in het systeem van het management. Uiteindelijk levert deze autonomie plezier op, het genieten van een spannende wedstrijd.” 19 juni, Baak Special Event: Art and Leadership, www.specialevent.nl Lees verder over de overeenkomsten tussen tentoonstellingen maken en interim-management op: www.debaak.nl/insight

Hoe moet je handelen in een steeds veranderende markt? Intern ondernemerschap wordt in dit opzicht steeds populairder. Maar hoe organiseer je dat, en welke voor- en nadelen levert dat dan op? Femke Leemeijer is uitgever bij Weekbladpers die, onder andere, Opzij, Yoga, Vrij Nederland, Hollands Diep en het onlangs overgenomen Happinez uitgeeft. Ook dit bedrijf blijft altijd in beweging, zo blijkt. Marianne van Munster van Baakblue, sprak met haar. Naar buiten kijken Intern ondernemerschap speelt ook bij de Weekbladpers een enorme rol. "Toen ik hier in 2005 begon was een nogal naar binnen gerichte organisatie; een club mensen die het al jaren zo doet. Deze mensen waren natuurlijk wel bevlogen en betrokken, maar tijden veranderen en ik vind het belangrijk dat de ramen open gaan en we kijken naar wat er leeft in de maatschappij. Datgene wat de lezers beweegt is de bodem voor onze producten. De nieuwe mensen en organisatieveranderingen in ons bedrijf brengen beweging en een frisse wind. Alsmaar hetzelfde doen vind ik saai. Ik wil iets bereiken, mee veranderen met de tijd."

fotograaf: Jan van Breda

Verandering faciliteren Femke vindt dat je verandering faciliteert door mensen de ruimte te geven afgewisseld met soms forceren. "Bij onze uitgeverij is de redactie onafhankelijk en toch stuur ik, maar vanuit een bepaalde expertise. Ik kan daarbij flink kritisch zijn." Marianne: "Als Baak hebben wij intern ondernemerschap georganiseerd middels kleine interne ondernemingen, zoals Baakblue, die hun eigen winst- en verliesrekening hebben. Femke: "Onze producten (de diverse merken) lenen zich daar ook heel goed voor. Wat ik jammer vind, is dat de

Menna en Caroline

Gevestigd in Noordwijk en Driebergen Voor informatie bel onze Opleidingsadviesdesk, telefoon 071 369 03 69 [email protected] www.debaak.nl

mensen van de verschillende titels zo zelden met elkaar praten. Het is een grote wens van mij dat dit meer gebeurt: zo zou ik graag tot wederzijdse inspiratie en nieuwe en verbeterde producten komen. Dus daar stuur ik ook op. Maar ja, het zijn ook concurrenten wiens producten duidelijk van elkaar gescheiden moeten blijven." Kom maar op Bij intern ondernemerschap hoort ook dat de organisatie iets voor haar mensen doet. "Mensen moeten zich veilig en gewaardeerd voelen. Dan raken ze betrokken en komen ze met ideeën. Ik spreek mijn waardering uit maar ik zeg het ook als iets niet goed gaat. Als mensen verantwoordelijkheid willen dan kunnen zij die krijgen maar dan moeten ze die ook nemen. Je gaat voor het hele feestje of geen feestje." Femke is niet bang voor de concurrentie op de externe markt. "Je moet gewoon leuke dingen doen, kom maar op! Het is een compliment als iemand jou imiteert. Ik zit in een concurrerende markt; als je daarvan wakker ligt, slaap je nooit. Mensen kiezen steeds meer voor hun passie. Ik doe ook datgene wat het beste uit mij haalt." De Baak heeft een nieuw programma: Intern Ondernemen. www.baakblue.nl/internondernemen

Fotograaf: Jan van Breda

Baak Executive Briefings iedere maand voor u informatie over leiderschap

Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw

“Ik begeleid een veranderingsproces door uit ieder bestaand kader te stappen. Managers zijn niet gewend zo te handelen, omdat zij zichzelf meestal vastleggen in een taak.” Menna Kruiswijk, van Museum Yellow Fellow, is tentoonstellings-maker en interim-manager. Caroline van der Linden van de Baak praat met haar over esthetische intelligentie van leiders.

Intern ondernemerschap

Onder redactie van Petra Baars

Art and Leadership

Schilderkunst die je op de huid zit en die je bijna letterlijk kunt voelen. De portretten van de Duits/ Engelse schilder Lucian Freud (1922) zijn direct herkenbaar: haarscherp, intiem en niets verhullend. Als geen ander weet Freud door te dringen in de psyche van zijn geportretteerde. Hij heeft zijn mensenkennis niet van een vreemde: Lucian is kleinzoon van de beroemde psychoanalyticus Sigmund Freud. Het Gemeentemuseum Den Haag toont nu tot en met 8 juni zijn mooiste portretten. Freud portretteert zonder enige schaamte. Naaste vrienden worden nietsontziend op het doek gezet, inclusief huidplooien en buikjes. Freud zoekt het dichtbij huis en schildert portretten van collega-kunstenaars als Leigh Bowery, maar ook van zijn vele minnaressen, familie en kinderen. Freud hield stug vast aan zijn rauwe, figuratieve portretkunst en trok zich niets aan van trendy stijlen als popart, minimal en abstract expressionisme. Nu is figuratieve kunst helemaal terug en geldt Lucian Freud als een van de belangrijkste voorvechters.

M anagement S cope

Niemand kan zonder werk, en voor sommigen is werk zelfs onlosmakelijk verbonden met de eigen identiteit. Maar wat gebeurt er als je jezelf kwijtraakt in het werk? En als je geen werk hebt, wie ben je dan? Deze vragen stelt de Berlijnse theatermaakster Gesine Danckwart in haar toneelstuk Dagelijks Brood. Vijf types komen in haar drama aan het woord en raken verstrikt in hun ambities. De carrièrevrouw, de werkzoekende, de stagiaire, de consultant en de serveerster stellen werk voorop. Maar in hun haast om de concurrentie voor te blijven, vergeten ze soms te leven. Het Nationale Toneel brengt Danckwarts actuele toneelstuk op de planken. Susanne Kennedy voert de regie en dragende rollen zijn er voor Pauline Greidanus, Jeroen Spitzenberger en Pieter van der Sman. Dagelijks Brood is vanaf 8 april de hele maand te zien in het Nationale Toneel Gebouw in Den Haag (nabij de Koninklijke Schouwburg).

Giovanni Piranesi, Schoorsteenmantel voor John Hope (1767)

Droomdesign van Piranesi De kerker als een duister visioen van het hiernamaals. De Italiaanse kunstenaar Giovanni Battista Piranesi (1720-1778) schreef geschiedenis met zijn Carceri d’invenzione, veertien etsen van unheimische fantasiekerkers vol oneindige labyrinten en spookachtige spelonken. Deze befaamde etsen en nog veel meer zijn bijeengebracht in de overzichtstentoonstelling De droom van Piranesi; Eeuwig modern design. Piranesi was naast visionair kunstenaar namelijk ook een vernieuwende ontwerper die met beide benen in zijn eigen tijd stond. De expositie in het Teylers Museum in Haarlem is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met het Rijksmuseum Amsterdam en het Cooper-Hewitt National Design Museum in New York. Piranesi was een echt manusje-van-alles: ontwerper, architect, kunstenaar, graficus, archeoloog en antiquair. In zijn grafisch werk bracht hij een eerbetoon aan de schoonheid van de stad Rome. Hij tekende antieke stadszichten, maar leverde ook ideeën voor fantasieontwerpen van meubels en eigenzinnige architectuurlandschappen, waaronder de geroemde Carceri. In deze ontwerpen bracht Piranesi invloeden uit de Egyptische, Romeinse en Griekse kunst bijeen, en zij liepen vooruit op het latere neoclassicisme. In Haarlem is een aantal van Piranesi’s bijzondere meubelstukken te zien, waaronder een schoorsteenmantel, grote kandelaars, wijnkoelers en een bank. Om een goed inzicht te krijgen in zijn ontwerpmethodes zijn er verschillende studies, ontwerpen, tekeningen en boeken in te zien. De expositie legt ook een verband met deze tijd door de Piranesi’s van nu voor het voetlicht te brengen, zoals ontwerpers Daniel Libeskind, Ben van Berkel en Michael Graves. De tentoonstelling is te zien tot en met 18 mei.

Giovanni Piranesi, De Ophaalbrug, uit de Carceri d’invenzione (1761) 70

Lucian Freud, Esther (1982-83)

Ik werk, dus ik ben

Lucian Freud, Woman with eyes closed (2002) Foto: Margi Geerlinks

Te k st Ma rk v an de Voor t

kunst &cultuur

Schilderen op de huid

Authentiek klassiek De klassieke muziekpraktijk onderging een kleine revolutie dankzij de wijze lessen van de Oostenrijkse dirigent Nikolaus Harnoncourt. In de jaren zestig zorgden zijn ideeën voor een ware bewustwording onder klassieke musici. Muziek kon en mocht zo authentiek en zo persoonlijk mogelijk gespeeld worden. In april is hij te gast in het Amsterdamse Concertgebouw voor uitvoeringen van Robert Schumanns zelden gehoorde oratorium Szenen aus Goethes Faust. Harnoncourt leidt het Concertgebouworkest en het Groot Omroepkoor. Als solisten zijn onder anderen Dorothea Röschmann, Birgit Remmert en Elisabeth von Magnus aangetrokken. De concerten vinden plaats op 18, 20, 23 en 24 april.

Tegen de burgermoraal De onderbuik van de samenleving in de ogen van schrijver Bertolt Brecht. Met zijn eerste toneelstuk Baal (1918) gooide Brecht de spreekwoordelijke knuppel in het hoenderhok. De rebelse jongeman Baal leeft erop los en voert de toeschouwer langs een duistere onderwereld van gokkers, nachtbrakers en lichtekooien. Het veroorzaakte destijds een schok. Het Rotterdamse RO Theater laat Brechts gevecht tegen de gevestigde orde en de burgermoraal herleven. Regisseur Alize Zandwijk laat de controversiële rol van Baal door een vrouw spelen, Fania Sorel. Baal is deze maand te zien in onder meer de Rotterdamse Schouwburg, de Goudse Schouwburg en de Koninklijke Schouwburg Den Haag. Actrice Fania Sorel als Baal



April 2008

71

30-31 MEI, 1 JUNI

Auto van ijs Auto? Kunst? Het is het werk van een kunstenaar die even beroemd is als Damien Hirst of Tracey Emin, namelijk Olafur Eliasson. Zijn installatie The Weather Project Sun in de Londense Tate Modern in 2003 geldt als een van de opvallendste werken van de 21ste-eeuwse De inspiratiebron: raceauto BMW H2R moderne kunst. En na Londen verovert Eliasson New York. Daar laat hij vier reusachtige watervallen verrijzen die de New-Yorkse skyline van juli tot oktober extra cachet geven en die de stad naar schatting zo’n 55 miljoen dollar aan extra toeristeninkomsten opleveren. Eliasson is dus een kunstenaar die je om een boodschap kunt sturen, en dat heeft BMW ook door. De Zuid-Duitse autofabrikant huurde hem in voor zijn nieuwste BMW Art Car. Het BMW Art Car-project bestaat al sinds 1975. Dat jaar beschilderde de Amerikaanse kunstenaar Alexander Calder een snelle BMW 3.0 CSL. Daarna volgden kunst-BMW’s van Roy Lichtenstein, Andy Warhol, A.R. Penck, Jenny Holzer en anderen. De mobiele objecten bereikten beroemde musea, niet alleen de modieuze Guggenheims in New York en Bilbao maar ook het Louvre in Parijs. De onherkenbare BMW van Eliasson, alweer de zestiende Art Car, maakt zijn debuut in het grootste museum voor moderne kunst in Duitsland, de Pinakothek der Moderne in München. Het werk, te zien van 29 mei tot 3 augustus, is gebaseerd op de BMW H2R waterstof-aangedreven sportwagen uit 2004, die meerdere snelheidsrecords op zijn naam schreef. Tot half januari was er al een preview in het San Francisco Museum of Modern Art. Eliasson werkte ruim twee jaar aan zijn kunstauto, voluit Your Mobile Expectations: BMW H2R Project genaamd. De carrosserie van de druppelvormige waterstofraceauto verving hij door een nieuwe huid van spiegelend roestvrij staal, koper en aluminium. Het stalen stekelvarken werd daarna in een ijskoude ruimte besproeid met tweeduizend liter water zodat er een laag ijs op kwam. De tentoonstellingszaal wordt dan ook permanent gekoeld. Het ijs dient om onze aandacht te richten op de gespannen relatie tussen auto-industrie en broeikaseffect. Maar BMW kan intussen goede sier maken met zijn investeringen in alternatieve brandstoffen en wat het doet om ook ‘gewone’ BMW’s minder vervuilend te maken. In Nederland zijn 129 modellen van BMW inmiddels getooid met het zogeheten groene A- of B-energielabel. Zo’n groen label maakt auto’s sinds 1 februari dankzij milieusubsidie goedkoper in aanschaf en fiscale bijtelling.

8 HAARZUILENS (UTRECHT)

KASTEEL DE HAAR

De BMW Art Car van Olafur Eliasson

Advertentie 73 ?

www.italieevenement.nl WORKSHOPS

|

REIZEN

|

LIVE-MUZIEK

|

GASTRONOMIE

|

LIFESTYLE

|

OPTREDENS

|

REGIO’S

|

DESIGN



1030998_evenement2008_dame_jurk.indd 1

30-01-08 10:18:06

Rolls-Royce Phantom Drophead Coupé

auto

MAESTRO EVENTS PRESENTEERT HET GROOTSTE ITALIAANSE EVENEMENT VAN HET JAAR!

Er wordt druk gespeculeerd over de komst van een kleine Rolls. Britse autobladen schrijven dat de auto, met codenaam RR4, er in 2010 komt. Niet onlogisch, dat jaartal. De Rolls Royce-bazen kondigden al aan dat ze de productiecapaciteit van de fabriek in het Britse Goodwood tegen 2010 willen verdubbelen naar tweeduizend stuks per jaar. Vooral in China ziet BMW-dochter Rolls-Royce veel groei, en de Amerikanen komen hun kredietcrisis natuurlijk ook weer te boven. Bij Hessing in Utrecht, Nederlands importeur van Rolls-Royce, weten ze niks over een kleine Rolls-Royce. “We hebben officieel niets gehoord”, zegt Saskia Simons van Hessing. De heel grote Phantom is vooralsnog het enige Rolls-model, in drie versies verkrijgbaar: gewoon, lange wielbasis en sinds begin 2007 de Drophead Coupé ofwel cabrio à zes euroton. Volgend jaar komt daar de Coupé bij. Hessing verkoopt in Nederland zo’n tien tot twintig Phantoms per jaar. Nieuw en gebruikt. Op dit moment heeft Hessing twee occasions te koop, allebei met een gerieflijke 6,7 liter V12-motor. Eentje uit 2006 voor 365 duizend, en een uit 2005 voor 325 duizend euro. Maar Hessing verkoopt ze liever custom build, ofwel samen met de klant samengesteld, vertelt Simons. “De typische Rolls-klant? Daar is niet één lijn in te trekken. Het zijn vaak verzamelaars, mensen met meerdere auto’s. Maar sommigen gebruiken hem ook voor woon-werkverkeer.” Wordt de nieuwe kleinere Rolls voor dergelijke veelrijders extra aantrekkelijk omdat hij - rumour has it - ook leverbaar wordt met zuinige dieselmotor? Simons: “Dat durf ik niet te zeggen, maar als je in die klasse een auto koopt, kijk je niet naar verbruik. Bij een Rolls-Royce heb je het over emotie en schoonheid.”

Tek st E r w in W ij man

Een instapmodel voor Rolls-Royce

April 2008

73

Foto: Greg Bains

reizen

DELL™ RAADT WINDOWS VISTA® BUSINESS AAN.

Zaken in Melbourne

Te k st I v o We y e l

Ik werd wakker en het licht scheen van twee kanten de kamer in. Dat is fijn wakker worden. (Daarom boek ik in hotels altijd een hoekkamer; ze zijn niet alleen lichter, maar ook groter dan een standaard en vaak slechts een fractie duurder. Bovendien heeft de bijbehorende badkamer ook meestal een raam en dat is dubbel fijn, want badderen met een uitzicht is een van de grootste genoegens des levens. Maar dit allemaal terzijde). Ik keek uit over Melbourne. Ik rekte me uit en ik was blij. Een week Melbourne voor de boeg. Er is weinig waar ik blijer van word. Melbourne is zo’n stad die alles heeft. De zee binnen handbereik, gezellige mensen, mooie musea, leuke winkels, een overvloed aan cafés en restaurants, een easy going-atmosfeer. En zo tolerant als maar kan. Een beetje Amsterdam aan de andere kant van de planeet. Maar de stad is ook nogal ingewikkeld. Het centrum bestaat uit hoofdstraten waartussen zich een netwerk aan kleine steegjes bevindt. Die steegjes hebben ieder weer hun eigen achterafsteegjes, vaak zonder huisnummer. Voor niet ingewijden zijn die nauwelijks vindbaar. Terwijl daar de leukste en beste eet-, drink- en koopadressen zitten. Aangezien er in 2008 nogal wat internationale congressen (waaronder medische met enge ziektes als thema, zoals de Menopause Society, Congress of Heart Failure en The Endometriosis Society), sportevenementen en culturele gebeurtenissen in de stad zullen plaatsvinden, hier wat tips. Het leukste zakenhotel in de stad is The Langham (zie de hoekkamer hierboven). Centraal gelegen, een tikje statig en met een geweldige spa. Binnen een kwartier vanaf het centrum zit je al aan zee, in de wijk St. Kilda. En daar is hotel The Prince het beste adres. Het is een designhotel zonder hysterische vormen aan te nemen, zoals helaas vaak te doen gebruikelijk is bij designhotels. Het ontbijt is er super en á la carte (ook zo genoeg van al die ontbijtbuffetten?) en gezond. Melbourne is namelijk een beetje het San Francisco van Australië en dus nogal geobsedeerd door gezond voedsel. Wat zich vertaalt in veel scharreldieren en pure ingrediënten.



NUMMER ÉÉN IN BETROUWBAARHEID Uw onderneming heeft een partner nodig die zorgt voor topkwaliteit producten, oplossingen en service waar u van op aan kunt. Dell™ is die partner. Frost and Sullivan hebben Dell™ boven de concurrentieverkozen als beste in betrouwbaarheid en prijs-kwaliteitverhouding voor laptops. Wilt u één enkel contact waar u voor al uw IT-behoeften op kunt vertrouwen, kies dan ook voor Dell™.

GRATIS LEVERING GELDIG OP GESELECTEERDE SYSTEMEN T/M 29-04-08 GA ONLINE VOOR MEER AANBIEDINGEN

VOSTRO™ 1500 Investeer in uw toekomstige laptop, dit systeem heeft alles wat u nodig heeft voor de komende jaren! • Intel® Core™2 Duo processor T5270 (1.4GHz, 2MB L2 Cache, 800MHz FSB) • Legitieme Windows Vista® Home Premium • 2048MB geheugen • 160GB Harde Schijf • 15.4” scherm • 128MB nVIDIA® GeForce® GB 8400M GS • 1 jaar Next Business Day Service

LEASEPRIJS 18,- P.M. (Excl. BTW) 479,-

399,-

(excl. BTW/Transportkosten) E-VALUE CODE: N0415031

80,- KORTING!

Foto: Greg Bains

Bel 020 582 7080 MICROSOFT® OFFICE 2007 SMALL BUSINESS 244,- (EXCL. BTW)

M anagement S cope

TOT 150,- +

Een week Melbourne voor de boeg. Er is weinig waar ik blijer van word Neem nou restaurant Grossi Florentino, 80 Bourke Street. Italiaans op z’n best en klassiekst. Alsof je de pleisterplaats van de plaatselijke maffia binnenkomt. De derde generatie van dezelfde eigenaars familie zwaait er nu de scepter. Het klassieke interieur is nog helemaal intact. Beneden is er de drukke bar en het restaurant, boven is de ruimte waar habitués eten. Een van de beste adressen van de stad. Het eten is er als in de beste Romeinse restaurants, en het gaat er net zo aan toe: schreeuwend, rommelig, met rennende en grappende obers in witte schorten en verse pasta’s en de beste Barolo-wijnen. Het ideale adres voor een zakendiner is Taxi aan het Federation Square. Het zit op de bovenste verdieping van een afzichtelijk modern gebouw met onderin allemaal kroegen en restaurants waar je niet gezien wilt worden, maar de lift leidt naar een oase van licht en ruimte en uitzichten en een keuken die het afgelopen jaar werd gekozen tot de beste van de stad. Het is hier fusion wat de klok slaat, met Japanse en Aziatische invloeden en de ambiance is chic met die typische losse Melbourniaanse touch. Reserveren is verplicht. Anders mag je van de vriendelijke hostess beneden niet eens de lift in. Voor wie als standhouder of gastheer ter plekke zelf allerlei diners of andere culinaire genoegens moet organiseren, kan het beste alles overlaten aan Allan Campion, de plaatselijke Johannes van Dam (en aardig bovendien), die alle geheime adressen van de stad kent en dit graag allemaal voor u regelt (www.campionandcurtis.com). Ook leuk is om op een middag met een groep langs de beste culinaire adressen van de stad te worden geleid, van de lekkerste espressotent en de beste chocolade- en kaasmakers tot diep in de krochten van Chinatown, waar niemand Engels spreekt, maar waar men op verzoek van Allan toch voor u klaar staat met de lekkerste eierkoeken ter wereld. Enge ziektes maken nou eenmaal hongerig.

74

BESPAAR

Hal van The Langham

Spa van The Langham

The Prince

VOSTRO™ 200s SLIM TOWER Compacte PC voor allround gebruik met 2GB geheugen. Een onverslaanbare aanbieding! • Intel® Core™2 Duo processor E4500 (2.20GHz, 2MB Cache, 800MHz FSB) • Legitieme Windows Vista® Business • 2048MB geheugen • 320GB Harde Schijf • 16x DVD+/-RW Drive • 1 jaar hardwaresupport voor bedrijven

279,-

(excl. BTW/Inclusief Transportkosten) E-VALUE CODE: D04S023

GRATIS GELEVERD!

of bezoek www.dell.nl/mkb McAfee® BESCHERM UW PC MET MCAFEE® SECURITYCENTRE™

Prijzen en confi guraties zijn geldig vanaf 26 maart 2008 t/m 29 april 2008 op geselecteerde systemen, tenzij anders vermeld. De prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief transport- en administratiekosten en zijn afgerond naar boven. De transport- en administratiekosten bedragen €91,(incl. BTW) voor Notebooks en Desktops en €18,- (incl. BTW) voor Software & Accessoires. Extra kosten kunnen worden berekend voor credit card betalingen. Voor alle details omtrent de kosten en Dell™ prijzen is de Payment Policy op www.dell.nl van toepassing Dell™ Service aanbod tast de wettelijke rechten van onze klanten niet aan. De afgebeelde systemen kunnen afwijken van vermelde confi guraties. Drukfouten, confi guratie - en prijswijzigingen onder voorbehoud. Alle promoties, commerciële activiteiten, aanbiedingen en speciale aanbiedingen zijn geldig zolang de voorraad strekt. De consument is gerechtigd de producten, zonder opgave van reden, binnen zeven werkdagen na levering op eigen kosten aan Dell™ te retourneren. De Algemene Voorwaarden van Dell™ zijn van toepassing en zijn op www.dell.nl verkrijgbaar. Eén GB = 1 miljard bytes. De totale beschikbare capaciteit hangt af van de besturingsomgeving. Discs gebrand met de DVD+/-RW drives kunnen niet compatibel zijn met bepaalde bestaande drives. Het gebruik van de DVD+/-RW media maximaliseert de compatibiliteit. De Vostro™ Desktops en Notebooks zijn standaard uitgerust met Microsoft Works tenzij anders vermeld. Celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino Inside, Centrino Logo, Core Inside, Intel, Intel Logo, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon, and Xeon Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de V.S. en andere landen. Microsoft, Windows, Windows Vista® en het Windows Vista®-logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Microsoft Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen. Andere handelsmerken of namen die in deze advertentie worden gebruikt verwijzen naar de eigenaars van de handelsmerken of naar de naam van hun product. Dell™ wijst elke vorm van belang in eigenaarschap van deze handelsmerken of namen van de hand.

Giraffen maken bij hun geboorte een smak van 2 meter Zo’n klap kunnen ze niet vermijden. Maar u wel. Met performance management software voor de overheid van SAS.

www.sas.com/nl/smak