Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích Studijní obor: Finance a daně
Aplikace teorie KAIZEN ve společnosti Zedníček a.s. (Bakalářská práce)
Autor: Žaneta BARTOŠÍKOVÁ Vedoucí práce: Ing. Veronika Boráková Kunovice, červen 2009
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing.Veroniky Borákové a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. Kunovice, červen 2009
3
Děkuji paní Ing. Veronice Borákové za pomoc, kterou mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce. Kunovice, červen 2009 Žaneta BARTOŠÍKOVÁ
Obsah ÚVOD.....................................................................................................................................6 TEORETICKÁ ČÁST..........................................................................................................8 1
Filozofie Kaizen.............................................................................................................8
1.1 Plýtvání ................................................................................................................10 1.2 Vizuální řízení......................................................................................................11 1.3 Metoda „5S“ ........................................................................................................12 1.4 Management nápadů – Ideen Management .........................................................15 1.4.1 Implementace Kaizenu v organizaci............................................................17 1.4.2 Překážky a úskalí .........................................................................................17 1.4.3 Koordinace úkolů a kontrola........................................................................18 PRAKTICKÁ ČÁST ..........................................................................................................19 2
Profil společnosti ZEDNÍČEK a.s. ............................................................................19
2.1 Zaměření společnosti ...........................................................................................20 2.2 Firemní zásady a vize ..........................................................................................22 2.3 Strategie společnosti ............................................................................................23 3 Office Kaizen pro finanční oddělení..........................................................................25 3.1 Organizační struktura – analýza a zjištěná plýtvání ............................................27 3.2 Vytvoření týmů pro realizaci změn .....................................................................29 3.3 Časový harmonogram realizace změn .................................................................30 4 Návrhy na řešení .........................................................................................................31 4.1 Řešení ke zjištěným plýtváním ............................................................................31 4.2 „Pět pozitivních akcí" ..........................................................................................33 5 Zhodnocení cílů a doporučení pro zlepšení systému Kaizen ve společnosti.........35 Závěr ....................................................................................................................................36 Resumé.................................................................................................................................38 Resumé in English...............................................................................................................39 Použité prameny .................................................................................................................40 Seznam příloh......................................................................................................................42
ÚVOD Dnes na světových trzích existuje velmi silná konkurence, požadavky na kvalitu neustále rostou a s tím i tlak na snižování nákladů a cen. Tento fakt vytváří a formuje prostředí, ve kterém firmy podnikají. Chce-li podnik v tomto globálním prostředí uspět, musí produkovat a distribuovat výrobky vysoké kvality, s nízkými náklady, v souladu s požadavky na zákazníka.7
Toto zvyšování kvality jde ruku v ruce s inovacemi a vysokou hodnotou pro zákazníka. Přístupy zvyšování kvality jako Lean management, Total Quality Management, Demingův zlepšovací cyklus PDCA nebo Kaizen (Office Kaizen) jsou určené moderním a sebevědomým firmám z jakékoli oblasti – výroby, služeb nebo obchodu. Právě Office Kaizen, který není ani tak konceptem jako spíš filozofií, bude obsahovým tématem mé bakalářské práce.
Cílem mé bakalářské práce je sestavení plánu pro aplikaci této filozofie ve společnosti ZEDNÍČEK a.s. a zaměření se na přínos této filozofie v praxi. Plán bude sloužit pro pochopení základních metrik této metody a jako motivační stimul všech zaměstnanců pro správný start úspěšného zavedení tohoto zlepšovatelského systému. Návod na jeho zavedení je jednoduchý - nemyslet za každou cenu na konečný cíl, ale na jednotlivé fáze, kterými k cíli směřujeme. V teoretické části mé bakalářské práce popisuji pojem Kaizen jako takový a jeho základní zlepšovatelské principy; blíže popisuji jeho pojetí, uplatnění v praxi a podstatné kroky vedoucí k úspěšnému zavedení. Praktická část obsahuje profil společnosti ZEDNÍČEK a.s. a je zde provedeno sestavení plánu pro samotnou implementaci Office kaizenu. Vytvoření plánu je velice důležité pro pochopení základních principů, které Office kaizen nabízí, a je nedílnou součástí před samotným zavedením tohoto zlepšovatelského systému. Popisuji zde ve všeobecné rovině základní postup, plýtvání zjištěné vizuální kontrolou ve společnosti ZEDNÍČEK a.s., které bude následně sloužit jako nástroj pro provedení změn.
7
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
6
Pro svoji implementaci jsem si pro obsáhlost organizační struktury naší společnosti vybrala finanční oddělení (účtárnu a fakturaci ). V této části pomocí metod aplikuji a vytvořím správné postupy vedoucí ke zlepšení.
Závěr mé práce je celkovým zhodnocením celé aplikace. Poukazuji v něm na možná úskalí a navrhuji možnosti na jejich odstranění tak, aby systém bylo možné co nejlépe postupně zavést do praxe v celé společnosti ZEDNÍČEK a.s. .
7
TEORETICKÁ ČÁST
1 Filozofie Kaizen
Kaizen je kontinuální zlepšování v osobním , společenském a pracovním životě jako celku. Tato metoda se poprvé začala uplatňovat v automobilovém průmyslu, ale pro svou jednoduchost a finanční nenáročnost si našla cestu i do jiných odvětví na celém světě.
Japonské slovo Kaizen (kai – změna ; zen – dobro pro lidi) se dá přeložit různě. V podstatě jde o kolektivní snahu, o systematické přinášení nových nápadů a možných zlepšení produkce s důrazem na kvalitu, bezpečnost práce atd. Výsledkem je produktivnější pracovník. V celém systému hrají velkou roli i vrcholoví manažeři, kteří chodí povinně na výrobní linky („GEMBA“) a snaží se od dělníků čerpat nové nápady. Výsledkem je tvořivá inovace, neustálé zdokonalování napříč všemi úseky , od vývoje přes výrobu až po prodej.
Je to přístup postavený na dvou slovech: zlepšování – všechno se dá zlepšovat – kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita neustále – nic na světě není pevně stanovené, všechno se neustále mění a vyvíjí – trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky.
Filozofie Kaizen byla v pozadí velkých úspěchů druhé největší světové automobilky Toyota a vedla také ke změně v nazírání na kvalitu a úroveň japonských výrobků po druhé světové válce.
V zahraničí se Kaizen využívá i v nevýrobní sféře. Jde o tzv. Kaizen in office, který přináší v bankách, v logistice, v nemocnicích, státní administrativě až 80% úsporu času při hledání různé dokumentace, zvýšení produktivity práce až o polovinu, zkrácení doby vyřizování požadavků zákazníků až o 30%. Díky tomu dochází k optimalizaci ve všech oblastech podnikatelské činnosti firmy na němž se významně podílí i zaměstnanci.8 8
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
8
Jde o co největší zjednodušení organizace práce a pracovních postupů s minimálními investičními náklady metodou postupných kroků“.9
Nejprve dochází k sestavení týmu, který se skládá nejen z managementu, ale i ze zaměstnanců jednotlivých úseků, kde se má metoda Kaizen začít uplatňovat. Základním cílem je zvýšení produktivity práce.
Neznamená to ale, že zaměstnanci budou muset tíž pracovat, ale budou tak lépe využívat zdravý rozum a inteligenci při řešení problémů. A to je důležitým měřítkem v oblasti zlepšování. Znamená to dělat správné věci na poprvé, dělat správné věci správně a dělat správné věci na poprvé a pokaždé.
Dalším krokem metody Kaizen je na základě vypracované analýzy, tzn. nedostatků a plýtvání stanovit cíle a navrhnout změny a následné vyhodnocení. Nejdůležitějším bodem při hledání a eliminaci nedostatků je nechodit, neprohledávat a neotáčet se kolem dokola, tím by došlo k dalšímu plýtvání a dalším abnormalitám.
Jeden cyklus je opět vyhodnocován, popřípadě upravován a vylepšován. Celá implementace je otázkou roku a výše; k vypracování se k podniku „světové třídy“. Kaizen začíná přinášet výsledky již krátce po aplikaci, i když se zpočátku dotýká pouze jednotlivých pracovišť a parciálních opatření.
Výhodou metody je to, že získané know-how lze v rámci konkurenčního boje jen těžko zcizit, protože je sice založeno na známých a poměrně jednoduchých principech, ale ty fungují pouze pokud jsou začleněny do komplexního chodu firmy.
9
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
9
1.1 Plýtvání Plýtváním se označuje všechno, co se v podniku vykonává (a stojí peníze) a nepřidává hodnotu k vyráběnému výrobku nebo službě, tj. nepodílí se na zvyšování zisku podniku.
„OBVYKLE... ... peníze vložené do surovin nebo do zásob hotových výrobků jsou považovány za živé peníze. Jsou to sice peníze v obchodě, to je pravda, ale mít zásobu surovin nebo hotových výrobků přesahující požadavky je PLÝTVÁNÍ – které jako každé jiné PLÝTVÁNÍ má za následek zvýšení cen a nižší mzdy.“ 10 (Henry Ford, 1914)
Jedná se zejména o špatnou organizaci, plánování a řízení, nesprávné postupy, nedostatečná kvalifikace a motivace personálu a v neposlední řadě i nedostatečný systém řízení kvality.
Plýtvání můžeme nalézt ve všech oblastech, které vykazují malou efektivnost; a to: veškeré administrativní (kancelářské) procesy; proces + manipulace, doprava + skladování materiálu, prázdných beden, kontejnerů k vrácení, formulářů a zpráv. Velké plýtvání způsobují zejména časté přesuny a skladování a jen dočasná uspořádání. Cílem je eliminovat všechny druhy plýtvání; a to pomocí aplikačních a strategických metod filozofie Office kaizenu.
10
1.2 Vizuální řízení Vizuální řízení je metoda využívající vizuální řídící prvky, které umožní každému jednotlivci, aby okamžitě rozpoznal NORMU a jakoukoliv ODCHYLKU od ní.
Pomáhá snižovat zásoby, náklady, požadavky na plochy, počet reklamací a vrácených výrobků. Není na něm nic zvláštního, prostředí je „přehledné“, bezpečné, normy jsou snadno rozpoznatelné a provedení a pokrok jsou zjevné ihned. 11
Vizuální řízení se používá v 5 oblastech:
1. Sklad 2. Činnosti na skladě (zvláště plánování práce) 3. Kontrola vysokozdvižných vozíků a dalších zařízení 4. Kontrola jakosti a bezpečnosti 5. Kanceláře
Úkolem je zviditelnit všechny informace, které mohou: o zlepšit výkon o snížit plýtvání o varovat o monitorovat o kontrolovat
Výzkum prokázal, že z našich 5 smyslů, kterými přijímáme informace, je nejdůležitější ZRAK - 60 % všech informací přijímáme očima! Proto potřebujeme maximalizovat používání zraku. Za normálních okolností si abnormalit všimnou jen
10 11
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
11
pozorní lidé. Úkolem vizuální kontroly je proto zajistit, aby vše, co není v pracovní oblasti normální, bylo jasně zřejmé všem zaměstnancům.
CÍL : Musíme zajistit, aby všichni zaměstnanci na první pohled zjistili rozdíl mezi tím, co je NORMÁLNÍ a co je ABNORMÁLNÍ; a to:
o okamžitě! o a aby pochopili, jak je prováděna organizovaná práce a viděli, že věci je nutné efektivně organizovat! Např. : - zastaví se zařízení, začne blikat červené světlo - když má obsluha potíže, stačí stisknout knoflík, který přivolá vedoucího skladu nebo údržbáře, atd. 12
1.3 Metoda „5S“ Tuto metodu můžeme charakterizovat jako dobré hospodaření. Implementace těchto pěti základních kroků přinese rychlé zlepšení podmínek na jednotlivých pracovištích, zviditelní problémy a zlepší efektivitu práce.
Jedná se o 5 jednoduchých a na sebe navazujících postupů pro zlepšování:
„1S“ SEIRI Seiri znamená v překladu pořádek, plán, třídění, tzn. je velmi důležité jasně identifikovat, co je nutné a co je zbytečné.
Účelem Seiri je oddělit věci potřebné od nepotřebných a těch nepotřebných se zbavit. Podstatou je stanovit pravidla, věci klasifikovat, nalézt skutečné příčiny a proč vznikají. 12
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
12
V případě pochyb, eliminovat, a vyvarovat se argumentům: „ to bude ještě potřeba,… to by se k něčemu hodilo“,.. apod.
„2S“ SEITON Nebo-li přehlednost, organizování, udělání. Jeho účelem je rozmístit věci tak, abychom měli k dispozici pouze to, právě potřebujeme, tzn. odstranit hledání.
Je to proces, kdy máme pracoviště uspořádané tak, že vše má své určené místo a je označeno tak, že lze snadno rozpoznat jakoukoli odchylku od standardu; navrhnout efektivní uspořádání a eliminovat hledání.
Nastupuje následně po seiri, a to organizací ukládacích a úložných míst.
„3S“ SEISO Je v doslovném překladu čistota, úklid, ale také vidět; tj. denně při čistění kontrolovat. Účelem je na pracovišti odstranit nečistoty a nepatřičné věci; a vše udržovat v čistotě.. Při čištění objevovat abnormality a odchylky – označovat je!
„4S“ SEIKETSU Seiketsu znamená vytvoření funkčního a srozumitelného systému – standardizace, a účelem je udržovat věci organizované, upravené a čisté jak z hlediska lidí, tak životního prostředí.
Je nutné vytvořit pravidla (normy pro všechny proměnlivé hodnoty a parametry) a řešení standardizovat.
Tajemství spočívá ve třech NE, které každý trvale dodržuje. NE zbytečným věcem, NE nepořádku, NE špíně. Seiketsu má největší dosah ze všech 5S!
13
Vizuální kontrola je první krok k disciplíně. Ideální je vytvořit pracoviště, kde je možné problémy poznat na první pohled – lze snadno přijmout opatření k nápravě. K identifikaci odchylek a kontrole slouží pravidelné audity stavu pracovišť.
„5S“ SHITSUKE Týká se metod správné tvorby návyků, efektivnosti, bezpečnosti a upevňování těchto návyků – školení a disciplína.
Je nutné zajistit funkčnost procesů dle kroků 1- 4 = standardizace – dodržování pravidel. Trénink a disciplína jsou v podstatě otázkami postojů lidí. K tomu je potřeba mít prostředky pro podporu tréninku a disciplíny s využíváním fotografií a prezentací (stav před a po) – zejména ve skladech.
Obr. č. 1 : Metoda „5S“ Zdroj: KADAVÝ, Pavel, FEČÍKOVÁ‐HABURAIOVÁ, Ingrid. Total Service Management. Moderní řízení [online]. 2007 [cit. 2007-07-13]. Dostupný z WWW: http ://modernirizeni.ihned.cz
14
1.4 Management nápadů – Ideen Management
Nejdůležitější věcí pro zavádění nových změn v podniku a kontinuálního zlepšení je NÁPAD. V praxi to znamená, že je třeba nejdříve změnit lidi z pasivních a lhostejných pracovníků na pracovníky, kteří začnou alespoň poukazovat na problémy!
V další fázi můžeme očekávat náměty na zlepšení, případně aktivní účast v procesu zlepšování a vyhodnocování zlepšení. Technika, která podporuje tvořivé myšlení a produkci nápadů, je „brainstorming“.
o Co to je?
Manažerský princip „ umění mobilizovat intelektuální potenciál spolupracovníků“
o Co to není?
Klasická zlepšovatelská (referentská) činnost
o Proč?
3“P“ – Produktivita, Přežití, Prosperita!
o Jak?
Spontánním způsobem KVP – Kontinuální zlepšovací proces
o Cíl?
Odkrýt všechny rezervy, vykopat podnikové zlato!
Žádný nápad se nesmí ztratit, každý může být důležitý a s každým je potřebné se zabývat. Pro závazné rozhodnutí o každém nápadu jsou důležité jasné formulace; žádné neurčité – „možná“, „uvidíme“, apod.
Nápady posuzují kompetentní odborníci, nadřízený podporuje dosahování cílů ( kvalita, náklady, bezpečnost,...atd.). Motivační složkou za realizovaný nápad jsou vyplácené prémie.
Je velice důležité: o zvýšit počet nápadů z týmů na 50 %
15
o urychlit realizaci dobrých nápadů – zlepšení procesu do 4 týdnů, o zvýšení participace pracovníků o vytváření nápadů z vlastní pracovní oblasti (90 %) o zapojení nadřízených do rozhodovacího procesu o využívat přímý styk se zlepšovateli o zvýšit počet realizovaných námětů nad 60 %
To vše zajistí zavádění nových systémů a postupů v podniku, reorganizace, změnu firemní kultury a komunikace, snižování nákladů, uspořádání pracoviště, zvyšování produktivity pomocí nástrojů. Pro Kaizen orientovaný na management – Office Kaizen jsou typické nové systémy, zlepšený systém organizace a řízení, lepší komunikace a podniková kultura.
„5S“ Plýtvání
Vizuální řízení
Obr.č. 2. : Metody Zdroj : vlastní zdroj
16
1.4.1 Implementace Kaizenu v organizaci
Každý den by se mělo udělat někde ve firmě alespoň nějaké malé zlepšení. Při implementaci Kaizenu do firmy je snazší o něm mluvit, než ho opravdu uplatňovat. Je přirozené, že lidé navrhují určité změny na svých pracovištích, pokud jsou nespokojeni se současnými podmínkami.
Některé třeba nadřízený nepostřehne, ale pokud je od něho potřeba schválení, může nastat několik situací. Ideální situace nastává pokud nadřízený podporuje své podřízené, aby prosadily své myšlenky a nápady. Nadřízený pak příslušně ohodnotí toto úsilí nebo vyjádří uznání.
To je tím důvodem, proč lidé takovéto zlepšení vytváří. Kladná reakce od nadřízeného vytváří pocit důvěry mezi podřízenými a stimuluje další vylepšování. Jde pak o jakousi zpětnou vazbu, která zapříčiňuje vznik kontinuálního zlepšování.
1.4.2 Překážky a úskalí
Bohužel, život v organizaci nemusí být jednoduchý. Manažer může položit hloupou otázku: „Funguje to, tak proč by jsme to měli měnit?“ Z našeho pohledu víme, že pokud to změníme, vedení společnosti hodí vinu na nás; prostě nechce dát šanci, ať už má důvod nebo ne. Nemůžeme už udělat nikdy nic, „šéf má vždycky pravdu“.
Existuje mnoho takových šéfů. Šéfové by měli podpořit své podřízené, ale ve skutečnosti tomu tak většinou není.
17
Seznam otázek: 1. Jsem příliš zaneprázdněn 2. Je to dobrý nápad, ale je to předčasné 3. Není to v rozpočtu 4. Je rozdíl mezi teorií a praxí 5. Neměl byste dělat něco jiného? 6. Myslím, že to neodpovídá firemní politice 7. To není vaše starost, nechte to na těch, kterým to náleží 8. Jste nespokojený s vaší prací? 9. To není zlepšovák, to je selský rozum 10. Já znám výsledek, i když jsme to zatím nerealizovali 11. Já za to ponesu odpovědnost 12. Nemůžete vymyslet něco lepšího?
Ano, můžeme říci, slyšel jsem to od šéfa, ale zamysleme se nad tím před tím, než obviníme šéfa. V neefektivní organizaci má každý sklon říkat tyto věty.13
1.4.3 Koordinace úkolů a kontrola Top quality manager je hlavním článkem v řízení a jeho úkolem je zajištění koordinace plnění úkolů v oblasti jakosti, určení kritérií a metod potřebných pro efektivní fungování a řízení těchto procesů.
Hlavním úkolem je však zajištění zdrojů a informací nezbytných pro fungování těchto vazeb a systémů.
13
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR
18
PRAKTICKÁ ČÁST 2 Profil společnosti ZEDNÍČEK a.s.
Obchodně výrobní společnost ZEDNÍČEK a.s., zabývající se mezinárodním obchodem s chlazenými potravinami, vznikla v roce 1993 v Dolním Němčí u Uherského Hradiště. Antonín Zedníček, zakladatel společnosti, řídil firmu a klíčová obchodní jednání převážně sám až do roku 2000.
Společnost ZEDNÍČEK
a.s. , se sídlem v Kunovicích čp. 1482 vznikla dne
4.12.2002. Jejímu založení předcházel dlouholetý vývoj rodinné firmy Zedníčků se sídlem v Dolním Němčí, který se traduje od roku 1992, tj. deset let. Proniknutím velkých obchodních řetězců na tuzemský trh, nutnost angažování klíčových manažerů a specialistů, jejich kvalifikace, odbornost a podnikatelské záměry vyústily v nutnou přeměnu společnosti. Společnost se změnila na akciovou společnost ZEDNÍČEK a.s. zapsanou v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně, oddíl B, vložka 3830. Akcie společnosti byly vystaveny na jméno a je celkem pět vlastníků těchto akcií. Hlavní sídlo společnosti je v areálu s.r.o. ROCHUS Kunovice a to na základě řádné nájemní smlouvy. Akciová společnost má dvě distribuční centra – pro Čechy nově vybudované DC Doksany, pro Moravu DC Kunovice.14
Společnost je 68 % vlastníkem společnosti ESO-LAND s.r.o. se sídlem v Praze.
14
ZEDNÍČEK a.s.. Profil společnosti [online]. 2008 [cit. 2008-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.zednicek.cz
19
Obr. č. 3 : Mapa - Distribuční centra společnosti Zedníček a.s. Zdroj: Interní zdroj společnosti Zedníček a.s.
2.1 Zaměření společnosti Obchodní činnost společnosti je zaměřena na velkoobchod – prodej a distribuci chlazených potravin a lahůdek. Kromě prodeje se společnost zabývá distribucí zboží výrobců bez celorepublikového dosahu a působí jako servisní firma, která operativně řeší veškeré potřeby zákazníků.
Obchod je specializovaný na uzeniny tepelně opracované (např. uzená masa, šunky) neopracované (fermentované – trvanlivé výrobky), sýry, ryby, hotová jídla a lahůdky vyráběné v ČR.
Firma ZEDNÍČEK a.s. ve své strategii oslovuje všechny kategorie zákazníků. Pro nabízené výrobky na trhu využívá tří označení a to : „PAŠÁK“ – cenově nejdostupnější výrobky, „JELIBO“ – výrobky střední cenové kategorie a výrobky špičkové
20
kvality „QUEEN“. V roce 2006 získala společnost registraci ochranné známky CESAR pro ČR.
Hlavním cílem společnosti je být: “Moderní pružnou obchodní firmou provozující logistická distribuční centra.”
Identifikační údaje společnosti Zedníček a.s. Obchodní jméno: ZEDNÍČEK a.s. Sídlo společnosti: Kunovice čp. 1482, PSČ 686 04 ICO: 26306786 DIC: CZ26306786 Právní forma: akciová společnost Předmět činnosti: velkoobchod Ostatní předměty činnosti: specializovaný maloobchod, zprostředkování obchodu a zasilatelství
Datum vzniku společnosti: 4.prosince 2002 Zápis v OR: Krajského soudu v Brně, oddíl B., vložka 3830,4.prosince 2002
Předseda představenstva: Antonín Zedníček
Generální ředitel: Ing. Jiří Pučel
Akcionáři: Zedníček Antonín, Puršl Jiří Ing.,Zedníček Marcel, Zedníček Roman, Pěrka Svatopluk, Hotový Petr, Peterka Marek
21
Top managament
•
Ředitelem společnosti byl jmenován Ing. Jiří Puršl, který je místopředsedou představenstva.
•
Ekonomickým
ředitelem je Antonín Zedníček , který je současně předsedou
představenstva. •
Obchodním ředitelem pro
Čechy
je Petr Hotový, který je současně členem
představenstva. •
Obchodním ředitelem pro Moravu je Svatopluk Pěrka, který je současně členem představenstva.
•
Manažerem řízení jakosti ve společnosti je Roman Zedníček, který je současně členem představenstva.
Změny zaznamenané od roku 2001 • přechod na nový podnikový software – K2 • změnu systému řízení společnosti • využívání technologií elektronického sledovaní toku zboží • výstavbu moderního a účelného distribučního centra v Doksanech
2.2 Firemní zásady a vize • snaží se být vnímáni jako obchodník a výrobce = výrobně obchodní společnost • spokojenost zákazníka je pro firmu zárukou dobrého jména společnosti • vedení společnosti pravidelně hodnotí výsledky a tím zajišťuje plnou a včasnou informovanost a možnost včas reagovat na nedostatky a neshody, jejichž odstranění vede ke spokojenosti zákazníků
22
Orientace na zákazníka • periodicky je hodnocena spokojenost zákazníků, a tím je získávána zpětná vazba o vnímání společnosti zákazníky • neustálým zlepšováním softwarového a logistického vybavení, zkvalitňováním dopravy, zvyšováním odbornosti a ochoty svých zaměstnanců jsou schopni lépe a kvalitněji uspokojovat požadavky svých zákazníků
Péče o zaměstnance • ve společnosti je vytvářena dlouhodobá personální strategie • společně je tvořena a udržovaná společná firemní kultura • hmotná motivace souvisí s odměňováním zaměstnanců jak přímo tak nepřímo • používaná nehmotná motivace je spojená s hierarchickými výhodami • dbá se na to, aby každý zaměstnanec společnosti byl řádně proškolen a následně vzděláván
2.3 Strategie společnosti • firma pracuje na upevnění postavení společnosti na trhu a v oblasti prodeje chlazených potravin chce být vnímána jako jednička na trhu • usiluje o zvyšování obratu při zachování ziskovosti společnosti • posiluje pozici na nezávislém trhu • majetkově ovládá společnost ESO-land, s.r.o. - provozující maloobchodní prodej lahůdek a potravin
Společnost Zedníček pracuje vytrvale na upevnění výsadního postavení v oblasti prodeje chlazených potravin. Investuje do softwarového a logistického vybavení, vylepšuje dopravní trasy prohlubuje odbornost svých zaměstnanců. Jsou schopni lépe a kvalitněji uspokojovat požadavky svých zákazníků. Periodicky vyhodnocuje jejich spokojenost a tím získává zpětnou vazbu o vnímání společnosti. Dbá se
23
na pečlivou evidenci teplot, čistotu balení jednotlivých palet i nákladního prostoru vozidel i na minimální chybovost dodávek.
Aktuálním cílem je stabilizace obchodních vztahů s tradičními partnery a získání nových zákazníků.
Společnost Zedníček se stále snaží být o krok napřed, jak v nabídce exkluzivního sortimentu, tak v dokonalých logistických službách, v otevřené partnerské komunikaci i účinné podpoře prodeje. V současnosti společnost ZEDNÍČEK a.s. patří k největším českým dodavatelům chlazených potravin, zejména uzenin, sýrů a specialit. V sortimentu společnosti je více než 450 položek, které dodává do zhruba 900 obchodů v ČR. Obrat společnosti činil v minulém roce více než 1,3 miliardy korun.15
V ý vo j trž e b v m il. E u ro
50 4 5 .8 4 2 .7
32
23 1 7 .1 1 3 .8 9 4.7 1 .3
0 .3
1 9 93
1994
1 99 5
1996
1 99 7
5 .1
5
5 .4
3 .3
19 9 8
19 9 9
2000
20 0 1
2 0 02
2003
2004
2 00 5
2006 2007
Graf č. 1: Vývoj tržeb spol. Zedníček a.s. v mil. EURO Zdroj: ZEDNÍČEK a.s.. Graf vývoje tržeb [online]. 2008 [cit. 2008-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.zednicek.cz 15
ZEDNÍČEK a.s.. Profil společnosti [online]. 2008 [cit. 2008-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.zednicek.cz
24
3
Office Kaizen pro finanční oddělení
Vynikající společnosti vědí, že úspěch vzniká na základě neustálého zlepšování a inovací; a že nejlepší nápady se rodí „doma“ (uvnitř společnosti, ve vlastních řadách).“16
Ano, jednoduchá a výstižná věta, ve které je zabalena celá pointa a filozofie Office kaizenu. Z širšího pohledu můžeme říci, že jde v podstatě o
vytváření pracovního
prostředí, ale také zejména o vysoce produktivní , dobře vedenou, informovanou a hlavně nadšenou organizaci.
Stejnou myšlenku a stejný náboj se pokusím přenést i do svého plánu pro implementaci Office Kaizenu. Nebudu podporovat oprášené myšlenky s novým názvem, ale mým cílem bude tento plán pomocí této strategické zbraně připravit tak, aby byl srozumitelný a použitelný pro samotné zavedení ve společnosti Zedníček a.s. a pozvednout tak organizaci nad úroveň „ostatních hráčů“ (konkurence) v jejím odvětví.
Tuto úroveň můžeme přirovnat ke sportovci atletovi, patřícímu ke světové špičce. Není hubený ani tlustý, stará se o to, aby měl přesně takovou váhu, která mu umožní efektivní výkonnost. Denně trénuje, hodnotí svůj výkon a snaží se být lepší. Neustále sleduje ostatní sportovce, porovnává sebe s nimi a usiluje, aby byl lepší.17
Systém, který se chová obdobně jako tento sportovec, je systém vysoce efektivní. A to je ta správná ingredience pro start.
Zavedu plán, ve kterém vytyčím základní druhy plýtvání, k pochopení a následnému koučování samotného systému. Poté vytvořím pomocí aplikačních strategií metodiku šitou na míru společnosti Zedníček a.s. k snadnějšímu zavedení Office kaizenu do praxe.
16
WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční
výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 173. s. ISBN 978-80-02-02112-4. 17
KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR
25
Pyramida
Výkon Co se má dosáhnout??
Náklady Kolik to bude stát??
Časový rozvrh Kdy se to má udělat??
Obr. č. 4.: Pyramida Zdroj: vlastní zdroj
Na cípech pyramidy jsem vyznačila 3. základní otázky, které přesně poukazují na posloupnost; a vysvětluji je takto: •
Výkon – čeho se má dosáhnout??? Společnost Zedníček a.s. usiluje o to být co nejlepší ve svém oboru a snaží se dosahovat co nejlepších výsledků. Svojí politikou jakosti jasně vymezuje cíle k tomuto kroku. Faktem ale zůstává, že by se firma měla více zaměřit i na týmové skupiny, které sami budou dávat impuls k novým nápadům pro inovaci; ne jen na myšlenky managementu.
Nové podněty a myšlenky tak dále povedou k dalšímu kroku dostat se tak na
26
pozici „světové třídy“.
• Náklady – kolik to bude stát?? V rámci světové krize a toho, že firmy se snaží z jakékoliv oblasti snižovat své náklady, je důležitým měřítkem to, že to prakticky nebude nic stát. Společnost Zedníček a.s. tak nemusí kalkulovat, že by systém byl pro ni dalším nákladem. •
Časový rozvrh – kdy se to má udělat?? V podstatě kdykoliv; je ale velice důležité, aby si týmové skupiny stanovily časový plán dle priorit a posloupnosti metod a strategií, které Office kaizen nabízí. Viz.podkapitola 3.3
3.1 Organizační struktura – analýza a zjištěná plýtvání Z organizační struktury18 společnosti ZEDNÍČEK a.s. je patrné velké rozčlenění jednotlivých úseků. Z mého pohledu by struktura měla být více plošná a horizontální.
Pro týmové zaměření je struktura důležitá a každý zaměstnanec by měl znát její základní rozčlenění. Týmy každého oddělení tak budou moci dále nejen v rámci své skupiny spolupracovat, ale vzájemné propojení všech týmu celé společnosti je podstatnou záležitostí. Tato spolupráce všech týmů je ale realizovatelná tak v horizontu jednoho roku po kompletním zavedení office kaizenu do praxe.
Předtím se zaměřím na fungování jednotlivých skupin; konkrétně finanční účtárny, kde pracuji i já a jsem tedy součástí implementačního týmu této simulace Office kaizenu.
Podle organizační struktury je každému zřejmé, kdo jakou funkci vykonává, jaké má kompetence, co které oddělení má na starosti. Jedinou podstatnou věcí, která je skrytá, je plýtvání vznikající nenápadně, ale v konečném důsledku se mění v tichého zabijáka.
18
Příloha č. 1 : Organizační struktura společnosti Zedníček a.s.
27
Proto jsem se zaměřila na určité „neviditelné“ , přesto každodenní plýtvání; skryto pod povrchem každodenní práce. K tomu mi posloužilo tzv. vizuální řízení, tzn., na problém jsem se zaměřila, začala ho vnímat a uvědomovat si jeho škodlivost. Každý ví, že problém se sám nevyřeší, proto by se měl řešit hned a nečekat, až přejde.
Plýtvání zjištěná vizuální kontrolou v oddělení finanční účtárny:
1. Faktury •
chybějící podpisy (zejména před uzávěrkou)
•
chybovost
•
řešení problémů „pozdě“
•
„ztracená“ faktura (neúmyslně založená na stole, v šuplíku,atd. )
2. Vysoké náklady – spotřeba materiálu •
časté objednávky balíků papíru – zvýšení nákladů
3. Telefonický dotaz od zákazníka •
nepřítomnost kompetentní osoby
•
neinformovanost zastupující osoby
•
prodloužení doby vyřešení - nevyřešení problému včas
•
nespokojenost zákazníků s naší prací
4. Vedení porad •
příliš dlouhé
•
neefektivně vedené
28
5. Administrativní úkony •
nezavedeny přesné pokyny –> např. sociální fondy na kulturní, sportovní a rehabilitační aktivity pro zaměstnance (vyplněné doklady,faktury,atd.)
•
špatná informovanost
6. Vysoké náklady za archivaci •
náklady spojené s pronájmem archivačních prostor
•
archivační krabice – časté objednávky, vysoké náklady
V těchto případech se tato plýtvání akceptují jako „tak prostě to je“. Tento přístup považuji ale za špatný. A organizace na úrovni světové třídy, tento přístup netolerují. Je důležité, aby si všichni spolupracovníci začali uvědomovat, že právě tato plýtvání jsou zabijáky číslo jedna; v rámci úspěšnosti konkurenčního boje.
Mým cílem je proto nasměrovat svůj plán tak, aby k těmto „plýtváním“ nedocházelo, příp.aby spolupracovníci tento jev alespoň vnímali a sami dokázali nalézt řešení pro jejich odstranění.
3.2 Vytvoření týmů pro realizaci změn Popsala jsem nejzákladnější druhy plýtvání, které jsem zjistila při vizuální kontrole v oddělení finanční účtárny. K tomu, aby vůbec bylo možné tato plýtvání nějakým způsobem eliminovat, je zapotřebí změnit potenciál lidí na všech úrovních společnosti.
Pro úspěšný start doporučuji vytvářet změnové týmy. Ideální počet podle literatury19 je sedm členů ve skupině, plus minus dva. Ve společnosti Zedníček a.s. pro
19
WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční
výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 56.s. ISBN 978-80-02-02112-4.
29
simulaci takto vytvořím tým pro finanční účtárnu a fakturaci, kde počet lidí odpovídá 7 členům.
Aby byl schopný tým fungovat a následně využívat prvky ze systému Office kaizen, je nutné, aby každý měl svého vedoucího – lídra. V našem týmu pro finanční účtárnu tuto roli bude zastupovat hlavní účetní společnosti Z-a.s.
Rekapitulace: •
Známe myšlenku office kaizenu a jeho principy
•
Známe konkrétní druhy plýtvání vyskytující se ve společnosti
•
Máme vytvořený tým + vedoucí - lídr
3.3 Časový harmonogram realizace změn Pro zavedení systému je jasné stanovení inovačního plánu a v neposlední řadě také pozitivní reakce ze strany vedení společnosti. Má vize pro pomalé zavedení systému do praxe je začátek čtvrté dekády roku 2009. Po předložení mé práce s následnou prezentací, dalšími odbornými zdroji a porady bude takto možné systém zavádět.
Po úspěšném startu se již v první dekádě roku 2010 bude moci provést analýza funkčnosti. Celý systém bude možné hodnotit cca. ve druhé dekádě roku 2010.
Analýzu hodnocení bude vytvářet pomocí prezentace každý tým s připojením nových námětů a návrhů na zlepšení.
30
4
Návrhy na řešení
V následující kapitole popisuji
návrhy na řešení zjištěných plýtvání. Vizuální
kontrolou jsem popsala nejvíce viditelné druhy plýtvání, které se objevují v pravidelných intervalech a stále se vyskytují a jejich řešení je v nedohlednu; prostě se staly záležitostí, která prostě je.
Vysoká motivace a přesvědčení lidí ve společnosti je další krok; a náš vytvořený tým si toho musí být vědom, aby mohl přejít k další fázi a začít využívat metody nabízející filozofie Office kaizenu.
4.1 Řešení ke zjištěným plýtváním
1. faktury – zlepšení „komunikační cesty“ •
využívat metodu „5S“- neuspořádané pracovní prostředí je potenciální příčinou mrhání časem Uspořádané pracoviště je vizitkou každého zaměstnance!viz. teoretická část, podkapitola 1.3 Řešení: pořádek ve skříních, zásuvkách, policích, pořádek na stole atd. – tuto akci se musí tým naučit provádět pravidelně. Týmy by si měly vypracovat časový plán pro tuto akci – s pravidelnými intervaly.
•
zlepšit organizaci času
•
lépe plánovat všechny procesy související s předáním faktur až po jejich zaúčtování -> zpětná vazba, viz.podkapitola 4.2 „Pět pozitivních akcí“
•
krok vpřed - nákup vysokorychlostních tiskáren
31
2. vysoké náklady – spotřeba materiálu ¨ •
dokumenty tisknout oboustranně
•
omezit kopírování
3. telefonický dotaz od zákazníka •
zlepšit informovanost zastupujících osob
•
změnový tým – vytvoření týmů je posunem vpřed - podstatné zlepšení v tomto bodě ve všech směrech
4. Vysoké náklady za archivaci •
realizace nové technologie – multifunkční tiskárny => vznik dalších podnětů na nové nápady a náměty
•
vyřešení otázky v bodě 2. – spotřeba materiálu – podstatné snížení nákladů
Již v této fázi se tak řeší otázka využití a v rámci snížení nákladů i inovace k regulaci papírování. Využití nové technologie nám bude sloužit k tomu, že veškeré faktury (a související dokumenty) se budou ukládat do softwaru; a tím se sníží nebo úplně eliminují i požadavky na archivaci.
Kapacity archivačního prostoru se ve společnosti Zedníček a.s. snižují a náklady za pronájmy těchto prostor narůstají. Archivační krabice i čas, který vždy vynakládáme na archivaci velkého množství dokumentů je plýtvání; a to nejen penězi, ale i časem! V půlce dekády, tedy začátkem července, přejde firma na tuto novou technologii. V tomto meziobdobí každý tým a každé oddělení bude mít za úkol sestavit úkony, které bude v rámci této inovace využívat a měnit stávající procesy.
32
Společně
se již nyní v rámci týmu v úseku finančního oddělení pragmaticky
zabýváme touto otázkou. Jsme si
vědomi i toho, že zpočátku se budou vyskytovat
problémy a chyby s tím spojené, ale snažíme se již teď o to, abychom je minimalizovali a byli na ně připraveni.
Myslím si, že tato inovace je správný krok, který zajistí dobré fungování v celé společnosti a přinese i nové další nápady pro další budoucí akce.
Společné náměty „nanečisto“ - nová řešení pro zavedení inovace : •
Veškeré faktury vč. příloh pomocí kódů po jejich zaúčtování budeme skenovat. Tímto způsobem budou veškeré informace uloženy na serveru pro další využití.
•
Fakturace si dále určí časový plán – interval - pro skartaci těchto neskenovaných faktur.
•
Další technické požadavky má dále v řešení pracovníci
IT odd. – oddělení
informačních technologií, kteří mají za úkol připravit všechny parametry pro správné fungování. •
Naše náměty formou diskuse společně nadále projednáváme a hledáme nejlepší řešení.
4.2 „Pět pozitivních akcí" : Naše implementační skupina – fakturace a finanční účtárna – je denně zahlcena velkým množstvím dokumentů a materiálů ke zpracování. I v případě nové inovace, která se realizuje, je potřeba, aby si náš tým dokázal hlavně efektivně poradit s touto problematikou spojenou s organizací papírování.
33
Metoda „5S“ je pomůže nasměrovat k malé eliminaci zjištěného plýtvání v podobě např. již zmiňované pozdě zaslané faktury a dalších dokumentů. V podstatě jde o určení si priorit a vyhodnocení každého nového dokumentu určeného pro další zpracování.
K tomu, aby byl schopný si zorganizovat papírování, musí se obeznámit s metodikou „Pět pozitivních akcí“, tzn. každý příchozí papír musí umět vyřídit jedním z pěti způsobů:
1. Zničení – nedůležité doklady doporučuji vyhazovat do k tomu
určené
krabice; řeší se tak i otázka ekologie
2. Zpracování – důležitou informaci se snažit vyřídit hned, rychle, ale hlavně efektivně; v příp. pokud to nebudeme moci udělat okamžitě, pokusíme se alespoň určit a poznačit si, co s ní uděláme a kdy!
3. Určení budoucí akce – musíme se odnaučit nedávat žádný papír zpátky na hromadu; forma lepících štítků, uložení do složky s poznámkou a datem o vykonání, je tím nejlepším řešením
Myslím, že právě v tomto bodě dochází pravděpodobně k plýtvání v podobě „ztracené“ faktury. Důležité dokumenty se nechávají ležet na stole a bez povšimnutí zůstanou zapomenuty. 4. Přesměrování – tento bod se v naší firmě aplikuje často; jedná se o mnohdy zbytečné přeposílání nevyřízených dokumentů druhým spolupracovníkům. Vznikne tím zatížení, zpomalení postupu a často se stává, že materiály se posílají sem tam, bez nějakého vysvětlení příp. poznámky. Prodlužuje se doba ke zpracování daňových dokumentů
5. Uložení – souvisí s bodem 3. s tím, že doklad musíme nejen označit, ale i řádně uložit do složky na viditelné místo
34
5 Zhodnocení cílů a doporučení pro zlepšení systému Kaizen ve společnosti
„Office Kaizen nabízí vzrušující , novou konkurenční výhodu, kterou lze získat na úrovni mikroprocesů.“20 Mikroproces je v podstatě každodenní práce. Jedná se totiž o procesy každé kancelářské skupiny, které si denně plánují tyto procesy. Náš tým složený z účetních a fakturantek po většinu pracovní doby pracuje v těsné blízkosti v rámci podobných či souvisejících procesů. Aby dokázali společně problémy řešit, doporučuji, aby se týmy snažily o správné týmové organizování, které jim pomůže lépe nalézat náměty pro zlepšení.
Inovaci v podobě realizace nového způsobu ukládání faktur hodnotím velmi pozitivně, co se zlepšování týče. Sníží se tak náklady na veškeré úkony spojené s tiskem, zbytečným kopírováním; a to velice nízkou spotřebou papíru a toneru, dále se vyřeší problém s archivací a pronájmem prostor a náklady s tím spojené.
Mé cíle k zavedení systému Ofiice Kaizen ve společnosti Zedníček a.s. : •
Seznámit společnost s filozofii Kaizen; formou porady připravit prezentaci
•
Získat důvěru a nadšení všech něco změnit; a podílet se tak na zlepšování a týmovém organizování
20
•
Stanovit a definovat body pro trvalé zlepšování
•
Dále získávat informace a nadále se vzdělávat v této problematice
•
Zúčastnit se školení v této oblasti pořádané institucemi zabývající se Kaizenem
WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční
výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 14. s. ISBN 978-80-02-02112-4.
35
Závěr Zavádění nových metod a postupů se neobejde bez problémů. K těm nejčastěji patří: pochybnosti o účelnosti programu, dlouhé hledání ideálního postupu, neexistence jasné představy, strategie, cílů, metod, nedostatečná podpora a pozornost ze strany vedení.
Nemělo by to ale management odradit od realizace. Před tím, a vlastně před implementací každé nové metody či nového postupu, je nutné si věci ujasnit: proč to děláme, jaký je náš cíl, naše strategie, co od toho očekáváme. Výsledky se nedostaví, když začneme kaizen implementovat nevhodnou cestou, nepromyšleně a bez návaznosti na konkrétní situaci ve firmě.21
Proto by tato strategie měla být popsána v jednoduchém mottu společnosti. Indicie k tomu je motivace, zlepšování a být lepší než konkurence. Naučit se vidět zbytečná plýtvání a umět je odstraňovat.
Ke zjištění dalších druhů plýtvání
týmům v každém oddělení tak doporučuji
aplikovat „MUDA“ kolečko (kontinuální zlepšování). Tento systém je nenáročným postupem pro odhalovaní plýtvání a naučí mé spolupracovníky více vnímat, definovat a eliminovat tyto mezery a upozornit i na malé nedostatky.
V podstatě tým, jednotlivec příp. skupina zaměstnanců podnikne cca. 30 minutovou pochůzku po pracovišti a budou si zapisovat veškeré nedostatky, které vidí. Poté se sejdou a formou malé porady v týmech budou diskutovat o možných plýtváních a nových postřezích.
Pro skvělé fungování týmů proto dále doporučuji, aby každý den prováděly krátkou maximálně desetiminutovou poradu. Toto každodenní setkání tak všem poskytne stejné informace o tom, co se děje a poskytne tak možnost další diskuse o klíčových problémech.
HABURAIOVÁ, Ingrid, REYTT, Tomáš. Kaizen ve službách [online]. 2008 [cit. 2008-06-13]. Dostupný z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-25427860-Kaizen-ve-sluzbach.http://modernirizeni.ihned.cz/.
21
36
Týmy tak budou mít možnost lépe operativně, pragmaticky a hlavně v krátkých časových intervalech nalézat řešení daného problému.
Cílem mé bakalářské práce bylo pomocí metod analyzovat tento systém a vyzkoušet si jednoduchou metodu vizuálního řízení pro zjištění základních a nejčastěji se opakujících plýtvání. Zjišťovala jsem jak současný stav v oblasti plýtvání, tak i možná doporučení na jejich odstranění.
Má práce bude sloužit jako základní kámen pro zamyšlení se TOP managementu a v neposlední řadě také všech zaměstnanců o potřebě něco změnit a využít tuto filozofii ve svůj prospěch.
Ve společnosti ZEDNÍČEK a.s. je velký prostor pro neustálé zlepšování a pro to, stát se konkurenceschopnější.
Jaké výsledky nám přinese nové zavedení tohoto systému, se ukáže po zkušební době využívání.
Věřím, že má práce bude pozitivně vzata ze strany všech a pomalým zaváděním budou výsledky měřitelné již v první dekádě roku 2010. Nenásilná, jemná japonská metoda kaizen je založena na prosté myšlence – velkých změn malými kroky. Kaizen lze použít pro zlepšování všech kvalit života – ať už jde o detaily nebo o celkový posun vpřed. Kontinuálním zlepšováním pomocí malých kroků, soustředění na malé akce, myšlenky, otázky a maličkosti, lze proniknout ke skutečnému mistrovství ve všech záležitostech života.22 Chtěla bych na tomto místě poděkovat vedení společnosti Zedníček a.s. za umožnění napsat svou bakalářskou práci v jejich podniku. Dále bych ráda poděkovala Ing.Veronice Borákové za vedení mé práce, konzultace a cenné připomínky. V neposlední řadě také slečně Ing. Evě Zdílnové za její ochotu, podporu a poskytnuté infomace a podklady.
22
MAURER, Robert. Cesta Kaizen: Z malého kroku k velkému skoku, 2007.141s. ISBN 8073061783
37
Resumé BARTOŠÍKOVÁ, Ž. Aplikace teorie filozofie Kaizen ve společnosti ZEDNÍČEK a.s. Uherské Hradiště 2009. Bakalářská práce. Evropský polytechnický institut, s.r.o. Vedoucí práce Ing.Veronika Boráková Klíčové pojmy: filozofie, zlepšovatelský přístup, tým, motivace Cílem mé bakalářské
práce je sestavení plánu pro aplikaci této filozofie ve
společnosti ZEDNÍČEK a.s. a zaměření se na přínos této filozofie v praxi. Plán bude sloužit pro pochopení základních metrik této metody a jako motivační stimul všech zaměstnanců pro správný start úspěšného zavedení tohoto zlepšovatelského systému. Návod na jeho zavedení je jednoduchý - nemyslet za každou cenu na konečný cíl, ale na jednotlivé fáze, kterými k cíli směřujeme. V teoretické části mé bakalářské práce popisuji pojem Kaizen jako takový a jeho základní zlepšovatelské principy; blíže popisuji jeho pojetí, uplatnění v praxi a podstatné kroky vedoucí k úspěšnému zavedení. Praktická část obsahuje profil společnosti ZEDNÍČEK a.s. a je zde provedeno sestavení plánu pro samotnou implementaci Office kaizenu. Vytvoření plánu je velice důležité pro pochopení základních principů, které Office kaizen nabízí, a je nedílnou součástí před samotným zavedením tohoto zlepšovatelského systému. Popisuji zde ve všeobecné rovině základní postup, plýtvání zjištěné vizuální kontrolou ve společnosti ZEDNÍČEK a.s., které bude následně sloužit jako nástroj pro provedení změn.
Pro svoji implementaci jsem si pro obsáhlost organizační struktury naší společnosti vybrala finanční oddělení (účtárnu a fakturaci ). V této části pomocí metod aplikuji a vytvořím správné postupy vedoucí ke zlepšení.
Závěr mé práce je celkovým zhodnocením celé aplikace. Poukazuji v něm na možná úskalí a navrhuji možnosti na jejich odstranění tak, aby systém bylo možné co nejlépe postupně zavést do praxe v celé společnosti ZEDNÍČEK a.s.
38
Resumé in English Application of KAIZEN theory in Zedníček plc Keywords: philosophy, improvement process, team, motivation
The aim of the work is to devise a plan for the application of the philosophy in ZEDNÍČEK plc and focus on its practical benefit. The plan will be utilised for understanding basic principles of the method as well as motivational stimulus of all employees for the proper start-up of the innovatory system. The start-up instructions are simple – not thinking of the final result at all cost, but of the particular phases which lead us to it.
The theoretical part of the thesis introduces the term Kaizen as such, depicts its basic innovatory principles and specifically describes the concept, practical application and essential phases to its successful start-up.
The practical part includes the profile of ZEDNÍČEK plc and also creates a plan for the implementation of Office Kaizen. The plan creation is essential for understanding basic principles which Office Kaizen offers and plays an important role before the practical application of the innovatory system. It is the basic procedure that is described at a general level in this section as well as wastage found out by visual control in ZEDNÍČEK plc, which will be used as an incentive to make changes.
As the whole structure of the company is quite large I have chosen a financial department (accounting department and invoices) for the plan application. By means of various methods I will create and apply appropriate procedures leading to the innovation.
The conclusion of the work is indeed the evaluation of the whole application. I try to point out potential pitfalls and suggest solutions for their elimination so that the system would be gradually applicable throughout the whole company, ZEDNÍČEK plc.
39
Použité prameny
Literatura: [1] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [2] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [3] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [4] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [5] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [6] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR. [7] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
[10] WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 173. s. ISBN 978-80-02-02112-4. [11] KAIZEN, RE 09/11, Školící materiál, Institut Svazu průmyslu ČR.
[13] WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 56.s. ISBN 978-80-02-02112-4.
[14] WILIAM LAREAU, Office Kaizen: Jak přeměnit kancelářské operace na strategickou konkurenční výhodu.Praha : Česká společnost pro jakost, 2003. 14. s. ISBN 978-80-02-02112-4. [16] MAURER, Robert. Cesta Kaizen: Z malého kroku k velkému skoku, 2007.141s. ISBN 8073061783
Webové stránky: [8] ZEDNÍČEK a.s.. Profil společnosti [online]. 2008 [cit. 2008-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.zednicek.cz [9] ZEDNÍČEK a.s.. Profil společnosti [online]. 2008 [cit. 2008-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.zednicek.cz
[15] HABURAIOVÁ, Ingrid, REYTT, Tomáš. Kaizen ve službách [online]. 2008 [cit. 2008-06-13]. Dostupný z WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-25427860-Kaizen-ve sluzbach. http://modernirizeni.ihned.cz/.
41
Seznam příloh Příloha č.1 Organizační schéma společnosti Zedníček a.s.
42
Organizační schéma – ZEDNÍČEK a.s.
Představenstvo společnosti
PDS
Předseda Místo předseda Člen představenstva
Generální ředitel společnosti
Sekce IT Senior manager
Týmový asistent - DCK
ITSM
Finanční úsek ředitel
Finanční konzultant
Manager marketingu
MAM
Manažer pro systém jakosti
Sekce ŘÍZENÍ JAKOSTI manažer
MSJ
Provozně-technický manažer
SŘJ
Komerční ředitel
ASFU
Export manager
KOR
Asistentka komerčního úseku
EXM
Obchodní manažer Slovensko
Asistent obchodního oddělení
AKU
AOO
Vedoucí odbytu
Hlavní účetní
HUC
Senior Import manager West Europe
SIM
Key-account mnager Prodej
KAM
Ředitel nákupu Tuzemsko
RNT
Manager vývoje
MAV
Obchodní manažer Tuzemsko
Vedoucí manager podpory prodeje
OMT
UCT
Asistentka Senior Import managera
ASIM
Key-accoun manager Specialist - sýry
KAM
Asistentka ředitele nákupu
ARNT
Obchodní zástupce
OZA
Manager podpory prodeje
DCK
Distrib. centrum Doksany vedoucí
Správce spisovny
Odbyt
Fakturant
VODB
ODB
FAK
VSKL
VSE
Vedoucí oddělení nákupu
VNA
MPP ZVSE
Pracovník nákupu senior
DEX
Pracovník nákupu junior
PNS
FAK Import manager West Europe
Pokladní
DCD
Vedoucí odbytu
VODB
Zástupce vedoucího směny expedice
Fakturant
PRV
VMPP
Vedoucí směny expedice
Účetní
Provozní pracovník
ODB
Vedoucí skladu
TAS
PRV
Odbyt
OZS
Obchodní zástupce Slovensko
FKO
Distrib. centrum Kunovice vedoucí
OMS
Týmový asistent - DCD
PTM
Provozní pracovník
PRV
ITSM
SFU
Asistentka finančního ředitele
SEK
PAM
Provozní pracovník
IT Senior manager
Sekretářka - DCD
Personalistika a mzdy
TAS
GŘS
IM Key-account manager Specialist - ryby
KAM
Dělník expedice
PNJ
POK
Asistentka zahraničního úseku
AZU
Senior Import manager East Europe
SIM
Vedoucí dopravy
VDO
Vedoucí skladu
VSKL
SPR
Vedoucí směny expedice
VSE
ZVSE
Zástupce vedoucího směny expedice Asistentka Senior Import managera
ASIM
Dělník expedice
Vedoucí dopravy
DEX
VDO
