Analýza situačního stylu vedení

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Analýza situačního stylu vedení Analysis of situational leadership style

Disertační práce

Školitel:

Autor:

prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.

Ing. Ladislava Kuchynková

Brno 2014

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Ing. Ladislava Kuchynková

Ná z e v di ser t ační práce:

Analýza situačního stylu vedení

Ná z e v pr áce v angličt i ně:

Analysis of situational leadership style

Ka t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve doucí di sert ační pr áce:

prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.

Rok obhaj oby:

2014

Abstrakt Cílem disertační práce „Analýza situačního stylu vedení“ je definovat činitele, kteří ovlivňují základní dimenze situačního stylu vedení, jehoţ vhodným pouţitím se zvyšuje efektivita vedení manaţera. Za tímto účelem je nejprve popsán vznik a vývoj teorie situačního vedení, poté jsou představeny dílčí závěry zahraničních studií zkoumajících dané téma. K naplnění cíle práce byl realizován empirický výzkum, který je zaloţen na kvantitativním přístupu získávání dat, na jehoţ základě jsou vyhodnoceny postoje 1007 respondentů. Hlavním přínosem předloţené disertační práce je nalezení míry souvislosti mezi zkoumanými činiteli a preferovaným stylem vedení, mírou jeho flexibility a také efektivity.

Abstract The objective of the dissertation thesis entitled “An Analysis of Situational Leadership Style” is to define the factors that affect the fundamental dimensions of the situational leadership style, which increases the efficiency of a manager’s leadership when used appropriately. Therefore, the emergence and development of the situational leadership theory are described first, and they are followed by partial results of foreign studies dealing with this subject. To meet the objectives of the thesis, the author carried out empirical research that is based on a quantitative approach to obtaining data; this approach enabled the author to evaluate attitudes of 1007 respondents. The main contribution of the submitted dissertation thesis is to find the degree of connection between the studied factors and a preferred leadership style, the degree of its flexibility as well as efficiency.

Klíčová slova Situační styl vedení, preferovaný styl vedení, flexibilita stylu vedení, efektivita stylu vedení

Keywords Situational leadership style, preferred leadership style, leadership style flexibility, leadership style effectiveness

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem disertační práci „Analýza situačního stylu vedení“ vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blaţka, CSc. a uvedla v ní všechny pouţité literární zdroje a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30.3.2014

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala především panu prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc. za odborné rady, inspirativní myšlenky a trpělivé vedení mé disertační práce. Za pomoc při práci se statistickými softwary děkuji paní Mgr. Marii Králové, Ph.D. a dále mé poděkování patří všem respondentům, kteří se zúčastnili realizovaného dotazníkového šetření. Zároveň bych touto cestou chtěla poděkovat mé skvělé rodině za podporu během celé doby studia.

Obsah

Úvod....................................................................................................................................... 11 1 Situační vedení .................................................................................................................... 16 1.1 Formování teorie situačního vedení ............................................................................. 16 1.2 Pozitivní aspekty situačního vedení ............................................................................. 27 1.3 Problematické aspekty situačního vedení .................................................................... 28 1.4 Provedené výzkumy v předmětné oblasti .................................................................... 29 2 Cíl práce a metodický postup řešení ................................................................................... 35 2.1 Východiska pro stanovení cíle ..................................................................................... 35 2.2 Metodika řešení............................................................................................................ 38 3 Vlastní empirický výzkum a jeho metodologie .................................................................. 45 3.1 Základní údaje.............................................................................................................. 45 3.2 Omezení vyuţití datového souboru ............................................................................. 46 3.3 Charakteristika nástroje pro testování.......................................................................... 47 3.4 Očekávané výstupy z pouţitého nástroje ..................................................................... 49 3.5 Validita nástroje ........................................................................................................... 52 3.6 Reliabilita nástroje ....................................................................................................... 54 3.7 Genderová nezaujatost ................................................................................................. 55 3.8 Doplňující parametr pro testování ............................................................................... 57 3.9 Charakteristika aplikovaných testů .............................................................................. 59 3.9.1 Parametrické testy ................................................................................................. 60 3.9.2 Neparametrické testy ............................................................................................ 60 4 Výsledky empirického výzkumu ........................................................................................ 62 4.1 Charakteristika výzkumného souboru ......................................................................... 62 4.2 Respondenti v pozici podřízených ............................................................................... 65 4.2.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ .......................... 65 4.2.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ ................................. 70 4.2.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ .................................. 73 4.2.4 Shrnutí výsledků pro respondenty v pozici podřízených ...................................... 76 4.3 Respondenti v pozici nadřízených ............................................................................... 77 4.3.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ .......................... 77 4.3.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ ................................. 87

4.3.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ .................................. 92 4.3.4 Shrnutí výsledků pro respondenty v pozici nadřízených ...................................... 99 4.4 Nadřízení respondentů ............................................................................................... 101 4.4.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ ........................ 101 4.4.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ ............................... 108 4.4.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ ................................ 115 4.4.4 Shrnutí výsledků pro nadřízené respondentů ...................................................... 119 5 Verifikace stanovených hypotéz ....................................................................................... 121 6 Komplexní diskuse výsledků ............................................................................................ 126 6.1 Respondenti v pozici podřízených ............................................................................. 126 6.2 Respondenti v pozici nadřízených ............................................................................. 127 6.3 Nadřízení respondentů ............................................................................................... 130 6.4 Omezení platnosti výsledků ....................................................................................... 132 6.5 Doporučení pro další výzkum .................................................................................... 133 7 Přínosy disertační práce .................................................................................................... 134 Závěr .................................................................................................................................... 136 Bibliografie .......................................................................................................................... 140 Seznam zkratek .................................................................................................................... 150 Seznam tabulek .................................................................................................................... 151 Seznam grafů ....................................................................................................................... 154 Seznam obrázků ................................................................................................................... 155 Seznam příloh ...................................................................................................................... 156 Příloha 1 Charakteristiky manaţerských typů ................................................................. 158 Příloha 2 Dotazník ........................................................................................................... 168 Příloha 3 Redukce počtu sekcí odvětvové klasifikace ..................................................... 202 Příloha 4 Redukce počtu oblastí řízení ............................................................................ 204


Úvod „Vedení je jedním z nejsledovanějších a nejméně pochopených fenoménů na Zemi.“ Burns, 1978

Úkolem managementu je zabezpečit řádné fungování činnosti organizace tak, aby výsledky tohoto úsilí byly v souladu se stanovenými podnikovými cíli. Kaţdý manaţer v podniku spravuje jednu nebo více funkcí, a proto musí být schopen analyzovat a pochopit systém společnosti, její strategické směry, zorientovat se v proměnném prostředí a určit nejvhodnější způsob stylu vedení, aby zajistil úspěch v konkrétní situaci. Z toho vyplývá, ţe zkušení a úspěšní manaţeři dovedně vyuţívají různé styly vedení v závislosti na různých podmínkách, v různém čase a působením na různé podřízené. V rámci snahy o dosaţení nejlepších moţných výsledků musí vedoucí podporovat vysokou morálku svých podřízených, jejich smysl pro spolupráci a také ochotu pracovat. Rozvoj podřízených představuje významnou část manaţerské práce na všech úrovních řízení. Kompetentní podřízení usnadňují manaţerovi práci, protoţe je moţné na ně delegovat řadu úkolů, aniţ by na ně manaţer musel stále dohlíţet. V praxi však není jednoduché takové vize dosáhnout vzhledem k tomu, ţe k jejímu naplnění se od manaţera vyţaduje schopnost správně rozpoznat, jak by měl ke svým podřízeným přistupovat a následně tomu přizpůsobit svůj způsob vedení. Takové flexibilní vedení je závislé na osobnosti nadřízeného manaţera, na osobnosti podřízeného pracovníka, na povaze a náročnosti úkolu, na celkové situaci v podniku (nároky na efektivnost, rychlost, týmovou práci apod.). Uvedený způsob vedení lidí pravděpodobně nejpřesněji definovali Paul Hersey a Keneth Blanchard, kdyţ představili svůj model situačního vedení, na kterém je patrný proces ideálního zrání skupiny či jednotlivce pod vedením zkušeného manaţera. Model vychází z předpokladu, ţe efektivní vedení je podmíněno vhodnou kombinací podpůrného a direktivního chování. V závislosti na míře uţití těchto dvou faktorů lze posoudit, zda manager uplatňuje přikazování, koučování, podporování nebo delegování.

Z modelu

situačního vedení je patrné, ţe ţádný styl není nejlepší. Vhodnost stylu vedení do značné

11

Analýza situačního stylu vedení míry závisí také na úrovni rozvoje, tzv. zralosti (Hersey a kol., 1990)1 daného pracovníka ve vztahu k úkolu. Úroveň schopnosti manaţera se prokazuje především v situaci měnící se (vyšší nebo niţší) úrovně pracovníka, kdy musí adekvátně nastalé situaci průběţně měnit svůj styl vedení. Samotný termín „vedení“ lze vysvětlovat různě, např. jako uplatňování moci prostřednictvím pozice, osobních schopností a znalostí nebo jako uţití autority v rozhodovacím procesu nebo jako koordinace činností všech zaměstnanců a řízení jejich úsilí, které směřuje k plnění cílů organizace. Burrell a kol.2 (2010) pojímají vedení jako “proces prováděný v rámci organizační role, která se zaměřuje na potřeby a práva těch lidí, kteří pod vedením pracují“. Bateman a Snell3 (2004) definují vedení jako “proces práce s lidmi a zdroji vedoucí k vyřešení zadaného úkolu”. Vedoucí je často uváděn jako jedinec, kterému je přidělen úkol, aby vedl a koordinoval úkoly plněné skupinou. Za zásadní elementy efektivního vedení Bateman a Snell povaţují motivování, řešení problémů, plánování a organizování. Dle těchto autorů patří k neméně důleţitým faktorům také etické chování a rozhodování. Vedení lze také chápat jako manaţerskou činnost, kterou se ovlivňují podřízení tak, aby ochotně usilovali o dosaţení cílů organizace. (Weinbach, 1994)4 Dobrý vedoucí motivuje ostatní k tomu, aby dělali to nejlepší. „Je to kaţdý, kdo přijímá a nese odpovědnost za rozhodování, a kdo vlastním přispěním významným způsobem ovlivňuje schopnost organizace podávat výkon a dosahovat výsledků.“ (Drucker, 2006)5 Drucker dále uvádí, ţe pokud vedoucí svoji úlohu provádí efektivně, zvyšuje svoje moţnosti jednat adekvátně na vzniklou situaci, flexibilně a dosahovat nejlepší moţné výsledky. Chemers6 (1997) uvádí, ţe vedení je proces sociálního vlivu, během kterého jedna osoba ţádá o pomoc jiné za účelem dosaţení cíle. Dále zdůrazňuje, ţe osobnost vedoucího je 1

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H.; JOHNSON, D. E.: Management of Organizational Behavior. 2001 by Prentice-Hall, Inc., New Jersey, USA, ISBN 0-13-017598-6 2

BURRELL, D. N. et al. An Analysis of the Application of Situational Leadership in the Post 9/11 Evolving Public Health Managerial Environments. Leadership journal [online]. 2010, 5, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 3

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. Management: The New Competetive Landscape. USA: Mcgraw-Hill, 2004. 585 s. ISBN 978-0072538656 4

WEINBACH, R. “Implementing Change: Insights and strategies for the supervisor” Social Work, 1994 (29), s. 282-286 5

DRUCKER, P. F. The Effective Executive. New York: Harper Paperbacks, 2006. 208 s. ISBN 9780060833459 6

CHEMERS, M. An Integrative Theory of Leadership. London: Psychology Press, 1997. 216 s. ISBN 9780805826791

12

Analýza situačního stylu vedení důleţitá dimenze vedení a můţe hrát významnou roli v setrvání manaţera v organizaci. Donnelly, Gibson a Ivancevich7 (1997) připomínají, ţe vedení je součást řízení, ale nikoliv celým řízením: „Vedení je schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snaţili dosáhnout stanovených cílů. Je to lidský faktor, co dává skupinu dohromady a motivuje ji v orientaci na cíl.“ Efektivní vedoucí přizpůsobuje své chování potřebám podřízených a zároveň podmínkám úkolu. Protoţe jsou podřízení unikátní jedinci, musí s nimi vedoucí jednat odlišně. (Hersey, Blanchard - 1982)8 V této souvislosti upozorňuje Bass9 (1985), ţe ţádný styl vedení nebude účinný ve všech situacích a ţe neexistuje jeden nejlepší, který by mohl být povaţován za univerzální metodu. Hooijberg a Choi10 (2001) jsou přesvědčeni, ţe pro dosaţení efektivního vedení je třeba rozlišovat konkrétní potřeby organizace a jim přizpůsobit styl vedení. Tvrdí také, ţe organizační schopnosti mají vliv na efektivitu vedení. Adair11 (1973) odhalil principy efektivity vedoucích ve své teorii „Action-Centered Leadership“, kde zdůrazňuje závislost efektivity na naplnění tří oblastí potřeb uvnitř pracovní skupiny – tzn. splnění společných cílů, skupinová podpora (udrţování morálky, budování a soudrţnost týmu aj.) a individuální potřeby jednotlivců (např. pochvaly). Ideální pozice nastává ve chvíli, kdy je dosaţeno úplné integrace všech těchto tří oblastí potřeb. Vedoucí, který se řídí situačním stylem, by měl mít znalosti z oblasti kognitivní a psychosociální teorie. Zároveň by měl věnovat pozornost rozdílům mezi jednotlivými členy týmu – pohlaví, věku, kulturní nebo rasové identitě a sociálním parametrům. Hrabovský12 (2006) charakterizuje situační styl vedení „zásadou, která říká, ţe úspěšnost managementu výrobních organizací závisí na schopnosti manaţerů pruţně reagovat na nové situace, v nichţ se organizace nachází, tedy například podmínky okolí (trh, zdroje), typy vlastnictví,

7

DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3 8

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Leadership style: Attitudes and behaviors. Training & Development Journal, 1982, 36(5), s. 50-52 9

BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press, 1985

10

HOOIJBERG, R; CHOI, J. The Impact of Organizational Characteristics on Leadership Effectiveness Models: An Examination of Leadership in a Private and a Public Sector Organization. Administration & Society, 2001, 33 (4), s. 403 11

ADAIR, J. E. 0070844285

Action-Centred Leadership. New York: McGraw-Hill Inc., 1973. 200 s. ISBN 978-

12

HRABOVSKÝ, M. Základy obecného managementu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 76 s. ISBN 80-244-1365-5

13

Analýza situačního stylu vedení strategie organizace, způsoby vedení pracovníků aj.“ Costanzová13 (2005) představuje vedení jako vzájemnou spolupráci a nepojímá ho ve smyslu rozkazu. Zastává názor, ţe situační vedení je způsob vedení aplikovatelný pro mikro i pro makro měřítko, a to ve smyslu jednoduchých a také komplexních úkolů. Jako nejvhodnější prostředí pro aplikaci situačního stylu vedení je podle ní univerzitní prostředí a školy. Mann Hyung14 (2008) definuje styl vedení jako manaţerskou aktivitu, která ovlivňuje podřízené takovým způsobem, ţe jsou ochotni dobrovolně plnit cíle organizace. Efektivní vedoucí přizpůsobují svůj styl chování účastníkům a zadanému úkolu. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý z účastníků je jedinečná osobnost, měl by k nim vedoucí přistupovat různě, pokud chce být úspěšný. Pierce a Newstrom15 (2003) charakterizují vedení jako souhru mezi nadřízeným a podřízeným a zároveň situací, v jaké se nacházejí. Tito autoři naznačují, ţe existuje mnoho faktorů, které ovlivňují efektivitu vedení manaţera v dané situaci, např. časový prostor, charakter práce, míra samostatnosti podřízených atd. Většina teoretiků managementu souhlasí s tím, ţe efektivnost vedení je funkcí vedení, účastníků a současné situační proměnné. Autoritativní styly jsou většinou popisovány ve vztahu mezi vedoucím a účastníkem. White a Lippitt16 (1960) identifikovali laissez-faire jako třetí formu vedení. Silverthorne a Wang17 (2001) povaţují situační dimenzi za nezávisle proměnnou pro zjišťování situačního vedení jako predikátoru úspěchu a produktivního chování v organizacích. Tannenbaum and Schmidt18 (1958) vidí styly vedení jako kontinuum, které se pohybuje od autoritativního stylu vedení k manaţerskému vedení ve stylu laissez-faire nebo vedení zaměřenému na podřízené. Situační teorie jsou zaloţeny na předpokladu, ţe různé chování vstoupí v platnost v různých situacích a stejné chování není optimální ve všech situacích.

13

COSTANZO, T. Situational leadership. CSA [online]. 2005, 553, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 14

MANN HYUNG, Hur. Exploring differences in leadership styles: A study of manager tasks, follower characteristics, and task environments in Korean human service organizations. Konkuk University, Korea [online]. 2008, 36 (3), [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 15

PIERCE, J. L.; NEWSTROM, J. W. Leaders and the Leadership Style.New York: McGraw-Hill, 2003.467s.

16

WHITE, R.; LIPPITT, R. Autocracy and democracy: An experimental inquiry. New York: Harper & Brothers, 1960 17

SILVERTHORNE, C.; WANG, T. H. Situational leadership style as a predictor of success and productivity among Taiwanese business organizations. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied [online]. 2001, 135, [cit. 2011-07-11]. Dostupný z WWW: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11728062 18

TANNENBAUM, A. S.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 1958 (March – April), s. 95-102

14

Analýza situačního stylu vedení Předloţená disertační práce je zaměřena právě do oblasti situačního stylu vedení a její ambicí je analýza podstatných dimenzí tohoto přístupu k vedení podřízených pracovníků. Výzkumným cílem této práce je identifikovat činitele ovlivňující základní dimenze situačního stylu vedení, přičemţ těmito dimenzemi jsou preferovaný styl vedení manaţera, míra flexibility stylu jeho vedení a míra efektivity stylu jeho vedení. Protoţe výkonnost pracovníků do značné míry ovlivňuje efektivita stylu vedení nadřízeného, lze ji povaţovat za nejdůleţitější ze sledovaných dimenzí. Avšak vzhledem k tomu, ţe záměrem autorky je uchopit problematiku situačního stylu vedení v širších souvislostech, název disertační práce „Analýza situačního stylu vedení“ plně reflektuje úmysl věnovat pozornost všem dimenzím situačního stylu vedení a zároveň stanovit činitele, kteří na ně působí. Ze studia závěrů dříve uskutečněných studií vyplývá, ţe se jednotlivé výzkumné týmy zabývaly vţdy pouze některým z činitelů, jenţ by mohl ovlivnit jednu nebo více těchto dimenzí. Autorce není známo, ţe by byl dosud realizován výzkum, v rámci kterého by byl společně zkoumán vliv hned šesti různých činitelů na všechny tři dimenze, proto se rozhodla přikročit k jeho provedení, aby bylo následně moţné analyzovat situační styl vedení v širším kontextu. Disertační práce je standardně členěna na část teoretickou a empirickou. Úvodem teoretické části jsou shrnuta teoretická východiska a představeny dosavadní poznatky z dosud provedených výzkumů. Na základě analýzy těchto výzkumných studií a za pomoci dedukce jsou stanoveni potenciální činitelé, kteří jsou v rámci vlastního realizovaného výzkumu podrobeni testování. V další části práce je podrobně popsán postup řešení a metodika vlastního empirického výzkumu. Následně jsou prezentovány, statisticky testovány a diskutovány výstupy z dotazníkového šetření, dle kterých lze identifikovat činitele ovlivňující základní dimenze situačního stylu vedení, čímţ je naplněn cíl disertační práce.

15


1 Situační vedení 1.1 Formování teorie situačního vedení Myšlenku, ţe různé styly řízení mohou být pouţity v závislosti na kultuře společnosti, povaze úkolu, charakteru pracovní síly, osobnosti a dovedností vedoucích, rozvíjeli Tannenbaum a Schmidt19 (1958, 1973). Zastávali názor, ţe styl vedení je závislý na převládajících okolnostech, a proto by vedoucí měli být cvičeni v různých stylech, aby byli vţdy schopni pouţít právě ten nejvhodnější. Podle jejich teorie - kontinua chování při vedení – mohou být efektivními vedoucími ti, kteří jsou při řešení různých situací dostatečně pruţní. V 50. letech 20. století provedla Univerzita v Ohiu významnou studii, která se zabývala vlivem určitého stylu vedení na výsledky činnosti skupiny. Metodou sběru dat studie byly dotazníky obsahující seznam popisných poloţek, kde kaţdá reprezentovala specifický aspekt chování lídra. Dotazníky byly pouţity opakovaně ve varietních organizacích a v různých situacích vyskytujících se mezi lídrem a vedenými. Zásadním výstupem „Ohio State Leadership Studies“ bylo zjištění, ţe není úplně nutný konkrétní styl vedení, ale především se jedná o situaci, ve které jsou lidé vedeni. Zároveň byla naznačena existence dvou hlavních rovin v chování vedoucích (Fleishman, 1974)20 – ohleduplnosti (tzn. do jaké míry je vedoucí schopen získat důvěru a respekt u podřízených, zároveň také prokázat zájem, podporu a spoluúčast) a struktury (tzn. reflektuje míru, s jakou lídr definuje a strukturuje vztahy ve skupině, a jak organizuje skupinové aktivity za účelem dosahování formálních cílů). Ohleduplnost a struktura byly zjištěny jako nesouvisející a nezávislé dimenze. Výzkumy vlivů těchto typů chování lídra ukazují, ţe je potřebná určitá vyváţenost mezi ohleduplností a strukturou z důvodu naplnění individuálních potřeb i organizačních cílů. Vysoká ohleduplnost a vysoká struktura ve stylu chování lídra se obecně jeví jako nejvíce efektivní v intencích spokojenosti podřízených a skupinového výkonu, nicméně efekt je spíše závislý na situačních faktorech.

19

TANNENBAUM, A. S.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 1973, May-June, 162-180. Dostupný z WWW: http://www.scribd.com/doc/6893779/How-to-Choose-aLeadership-Pattern-Tannenbaum-and-Schmidt 20

FLEISHMAN, E. A. Leadership Climate, Human Relations Training and Supervisory Behaviour. Studies in Personnel and Industrial Psychology. The Dorsey Press, Inc. Homewood, Illinois, 1974

16

Analýza situačního stylu vedení Další stěţejní výzkumnou studii v této oblasti provedla Michigan University ve stejné době vzniku výše uvedené studie z Ohia. Efektivní vedoucí, kteří byli měřeni v dimenzích skupinové morálky, produktivity a úspory nákladů, se vyznačovali čtyřmi obecnými charakteristikami. Tím byla delegace autority a vyhýbání se přílišné kontrole, zájem a starost o podřízené jako o jednotlivce, podíl na řešení problémů a vysoká úroveň výkonu. Likert21 (1965) sumarizoval poznatky z výzkumu Michigan University. Rozlišil chování vedoucích na dvě kategorie: na zaměstnance orientované lídry a na produkci orientované lídry. Tyto termíny jsou podobné dimenzím ohleduplnosti a struktury. Obě výše zmíněné studie podporují myšlenku, ţe v oblasti výzkumu stylů vedení neexistuje jedna nadřazená kategorie. Z uvedeného vyplývá, ţe v praxi se vyskytuje mnoho typů chování vedoucího a jejich efektivita je závislá na proměnných vycházejících z jednotlivých situací. Původní teorii situačního vedení však vyvinuli Paul Hersey a Ken Blanchard a poprvé ji představili v roce 1969 prostřednictvím časopisu Training and Development Journal22, kde pro ni pouţili název “Life Cycle Theory of Leadership“ a teprve v roce 1977 byl název modifikován na „Situational Leadership® Theory“. Stalo se tak ve třetím vydání jejich společné učebnice Management of Organizational Behavior. Teorie vycházela z dřívějšího Modelu manaţerské mříţky (1957), jehoţ autory jsou Robert Blake a Jane Moutonová. Původně modelem stanovili pět různých stylů vedení, které vycházeli z orientace na lidi a na výrobu. Optimální styl vedení v tomto modelu je zaloţen na Teorii Y. Následně byl jejich model několikrát aktualizován. Autoři Hersey a Blanchard tvrdí, ţe ještě před tím, neţ se vedoucí rozhodne pro určitý styl vedení, měl by se nejdřív správně zorientovat v dané situaci a porozumět, jaké jsou hlavní cíle, kterých je třeba dosáhnout. (Watkins, 2011)23 Vedení skupiny je zaloţeno na souhře těchto faktorů: úkolové chování (vysvětlování kdy, kde a jak mají být úkoly plněny), socio-emoční podpora (obousměrná komunikace a stupeň podpory ze strany vedoucího), připravenost (schopnost a ochota účastníků podílet se na úkolech).

21

LIKERT, R. New Patterns of Management. Columbus (USA): McGraw-Hill Education, 1965. 250 s. ISBN 978-0070854543 22

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 1969, 23 (5), s. 26–34 23

WATKINS, D. Situational Leadership Model. Center for Leadership Studies [online]. 2001, 1, [cit. 201108-06]. Dostupný z WWW: http://www.freequality.org/documents/knowledge/Situational%20Leadership%202.pdf

17

Analýza situačního stylu vedení Jestliţe přeneseme situační vedení do reálné praxe, hovoří Hersey a Blanchard o čtyřech různých stupních podpory, které můţe vedoucí svým podřízeným poskytnout (Graeff, 1997)24: Direktivní vedoucí: Definují roli a úkoly podřízených, poté je důsledně kontrolují. Rozhodnutí dělá vedoucí – komunikace je tedy značně jednosměrná. Koučující vedoucí: Stále definují role a úkoly, ale pracují také s nápady a návrhy podřízených. Rozhoduje vedoucí, ale komunikace je více obousměrná. Podporující vedoucí: Vedoucí se podílí na rozhodování, ale kontrola je především na podřízeném. Delegující vedoucí: Vedoucí je zahrnut do rozhodování a řešení problémů, ale rozhoduje podřízený, dokonce určuje „kdy a zda se bude vedoucí podílet“. Uvedené typy vedení lze vysvětlit na čtyřech kvadrantech (názorně viz Obr. 1 a 2): Obr. 1 Hersey’s Situational Leadership®

Zdroj: Autorka dle Center Studies for Leadership. Copyright © 2009

24

GRAEFF, Claude L. Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly [online]. 1997, Volume 8, Issue 2, S. 153-170 , [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

18

Analýza situačního stylu vedení Kvadrant S1: Vztahuje se k mluvení a řízení. Tento kvadrant je vysoce úkolově a úzce vztahově zaměřen. Vedoucí zde definuje role účastníků a jasně stanovuje co, jak, kdy a kde se budou úkoly plnit. Kvadrant S2: Tento kvadrant se definuje jako prodej a koučování. Chování vedoucího je vysoce úkolové a vysoce vztahově zaměřené. Komunikace probíhá obousměrně a vedoucí aktivně vtahuje účastníky do rozhodování. Kvadrant S3: Lze jej definovat pojmy participace a podpora. Zde je důleţitý především vztah vedoucího k účastníkům a méně uţ pak zaměřenost na úkol. Účastník je silně motivován, aby dělal rozhodnutí. Tento styl vedení se zakládá na vysoké důvěře v účastníky. Kvadrant S4: Kvadrant lze vyjádřit pojmem delegující. V tomto kvadrantu je málo vztahu vedoucí – účastníci a zároveň malá zaměřenost na úkol. Vedoucí nechává účastníky jít svou vlastní cestou, deleguje na účastníky úkoly ve chvíli, kdyţ vidí, ţe jsou připraveni a motivováni rozhodovat, jak úkol vyřeší. Obr. 2 Ken Blanchard’s Situational Leadership® II

Zdroj: Autorka dle The Ken Blanchard Companies. Copyright © 1985 - 2010.

19

Analýza situačního stylu vedení Model Blancharda a Herseyho předpokládá, ţe jakmile je vedoucí schopen určit a implementovat vhodný styl vedení, stane se efektivnějším vedoucím. Efektivní vedoucí by měl ovládat aplikaci všech čtyř druhů vedení a také mezi těmito typy jednání plynule přecházet právě vzhledem k situaci. Pokud jsou podřízení nadšenými začátečníky (ochotní ale neschopní), měl by být vedoucí skupiny spíše direktivní, kdyţ jde o skupinu velmi zkušených lidí, potom by měl delegovat v největší moţné míře. Jestliţe se jedná o jedince, kteří jsou neochotní a neschopní, pak je nutné přesvědčovat je a vést. Nebo můţe být skupina neochotná (ale schopná) a v takovém případě je vhodné podporovat apod. K naprostému pochopení aplikace teorie situačního vedení je na tomto místě nutné vysvětlit, co přesně je míněno pojmy „direktivní“ a „podpůrné chování“, jejichţ kombinace je základem pro stanovení výše uvedených čtyř stylů vedení (S1, S2, S3 a S4). Blanchard (1985) definuje tyto pojmy následujícím způsobem: Direktivní chování – míra, s jakou se vedoucí věnuje jednosměrné komunikaci, naslouchá, poskytuje podporu a povzbuzení; objasňuje podřízeným jejich role a říká jim, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy to mají dělat a jak to mají dělat; posléze důsledně dohlíţí na jejich výkon. Podpůrné chování – míra, s jakou se vedoucí věnuje obousměrné komunikaci, naslouchá, poskytuje podporu a povzbuzení, usnadňuje interakce a zahrnuje podřízené do rozhodování. Lze se setkat s několika projevy těchto definic v kaţdodenní činnosti a běţné práci většiny manaţerů. Následující seznam (viz Tabulka 1) byl sestaven na základě Blanchard, Hambleton, Zigarni a Forsythe25 (1985), není však pochopitelně vyčerpávající, ale spíše ilustruje to, čím se rozumí pojmy direktivní a podpůrné chování. Tyto způsoby chování a koncepty jsou analogické klasickým definicím struktury (Structure) a zvaţování (Consideration) nebo úkolů a vztahů, obsaţeným v modelech Halpina a Crofta26 (1957) a Fiedlera27 (1967).

25

BLANCHARD, K.; HAMBLETON, R. K.; ZIGARNI, D.; FORSYTHE, D. Leader Behavior Analysis IISelf. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, 1985 26

HALPIN, A. W.; CROFT, D. B. The organizational climate of schools. Chicago: Midwest Administration Center of the University of Chicago, 1963 27

FIEDLER, F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill Book Company, 1967. s. 147

20

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 1 Projevy direktivního a podpůrného chování Direktivní chování

1. Zadání a objasnění cílů

Podpůrné chování

1. Naslouchání podřízenému (v

2. Plánování práce podřízených dopředu

pracovních i mimopracovních

3. Stanovení termínů

záleţitostech)

4. Definování rolí

2. Chválení

5. Stanovení metod hodnocení

3. Ţádosti o nápady (vstupy)

6. Předvádění či sdělování způsobu, jak má

4. Sdílení informací o všech operacích

být úkol proveden 7. Kontrola nebo sledování postupu v práci

organizace (zdůvodnění) 5. Sdílení informací o sobě 6. Team building 7. Společné řešení problémů

Zdroj: Autorka dle Blanchard, Hambleton, Zigarni, Forsythe (1985)

Paul Hersey versus Ken Blanchard28 V roce 1977 se Paul Hersey a Ken Blanchard vzájemně dohodli, ţe kaţdý z nich zaloţí společnost a své společné dílo v budoucnu rozvinou vlastním a trochu jiným směrem. Ke konci 70. let P. Hersey zjednodušil název na „Situational Leadership®“ a K. Blanchard přednesl svoji teorii jako „A Situational Approach to Managing People“. Ken Blanchard nadále se svými kolegy teorii revidoval, v průběhu doby provedl změny v klíčových oblastech původní společné teorie a v roce 1985 byla zavedena „Situational Leadership® II.“ Hlavními oblastmi změn se míní vědeckovýzkumný základ, pojmenování stylů vedení a odlišný rozvoj na úrovni kontinua.

28

THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Situational Leadership® and Situational Leadership® II – A Comparative Framework. Escondido, California, USA, 2010

21


Vědeckovýzkumný základ Původní společná teorie se opírala o několik teorií, z nichţ nejvýznamnější byla popsána výše – Model manaţerské mříţky autorů Blake a Mouton29 (1957, 1994). Dále lze zmínit: Lewin, Lippitt a White30 (1939) – autokratické a demokratické vedení, Fred Fiedler31 (1967) – efektivita vedení, aj. Oproti tomu nový Situational Leadership® II uznal tyto zdroje také, ale navíc koncepci revidoval na základě zpětných vazeb od klientů, manaţerů z praxe a také na základě práce několika předních výzkumných pracovníků v oblasti skupinového rozvoje, např. Knowles, Kanferová a Ackerman, Tuckman, Wheelanová.32 Pojmenování stylů vedení Při pohledu na horní polovinu modelů jsou znát velmi jemné rozdíly, a to především v pojmenování stylů vedení. Hersey pouţívá přikazování, přesvědčování, spoluúčast a delegování, zatímco Blanchard jednotlivé styly vedení nazývá řízení, koučování, podporování a delegování. Hlavním důvodem změny původního označení „přikazování“ a „přesvědčování“ je úvaha, ţe nefungují napříč společností dostatečně srozumitelně. Odlišný rozvoj na úrovni kontinua Ovšem zcela zásadní rozdíl mezi těmito dvěma modely spočívá v jejich dolní části a adresnosti konceptů připravenosti k výkonu (Hersey) a stupni rozvoje (Blanchard). Paul Hersey pouţívá k popisu různých úrovní výkonu pojmy „schopný, neschopný, spolehlivý, nespolehlivý, ochotný, neochotný“ (viz Obr. 3). Ken Blanchard pouţívá k popisu různých úrovní rozvoje pojmy „kompetence“ – ve smyslu schopnost, znalost, dovednost a „odpovědnost“ – ve smyslu spolehlivost a motivace (viz Obr. 4). Blanchard se distancuje od výrazu „neochotný a neschopný“ z důvodu moţných negativních asociací s všeobecně přijímanými významy slova „neochotný“ ve smyslu tvrdohlavý a slova „neschopný“ ve smyslu, ţe obsah pojmu znamená víc neţ pouhou absenci zkušeností.

29

BLAKE, R.; MOUTON, J. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Co., 1994. 350 s. ISBN 9780884152521 30

LEWIN, K.; LIPPIT, R.; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 1939, 10, s. 271-301 31

FIEDLER, F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill Book Company, 1967. s. 147

22

Analýza situačního stylu vedení Obr. 3 Paul Hersey Situational Leadership® - Připravenost k výkonu

Zdroj: Vlastní zpracování dle The Ken Blanchard Companies. Copyright © 1985 - 2010.

Dalším rozdílem mezi oběma modely je ten, ţe jej Hersey nezobrazuje jako lineární proces, coţ znamená, ţe jedinec můţe začít práci na všech úrovních připravenosti k výkonu R1 – R4 a ţe vedoucí musí nejdříve odhadnut a potom pouţít styl vedení, který je v souladu s úrovní připravenosti k výkonu. Hersey zastává názor, ţe jedinec se ocitá v úrovni R1 pouze v důsledku špatného vedení nebo za situace, kdy je postaven před problém, který mu není příjemný. Obr. 4 Ken Blanchard’s Situational Leadership® II – Stupně rozvoje

Zdroj: Vlastní zpracování dle The Ken Blanchard Companies. Copyright © 1985 - 2010.

Oproti tomu Blanchard nahlíţí na zobrazení procesu jako na evoluční vývoj, coţ znamená, ţe jedinec začíná práci s malými nebo ţádnými znalostmi, schopnostmi či dovednostmi, avšak s dostatečně vysokou dávkou nadšení, motivace a odpovědnosti. Blanchard proto model zobrazil jako proces, kde jednotlivec přechází z rozvíjejících se do rozvinutých úrovní za předpokladu, ţe vedoucí správně odhaduje úroveň jeho rozvoje a poté pouţije příslušný styl vedení. Takové zobrazení procesu vývoje se opírá o výzkumy i odbornou literaturu. 23

Analýza situačního stylu vedení Důleţitým rozdílem je také Herseyho přesvědčení o tom, ţe jedinec se můţe nacházet v úrovni R4, aniţ by prošel předcházejícími úrovněmi R1-R3. Blanchard se naopak domnívá, ţe při získávání způsobilosti pro nové dovednosti musí jedinec strávit určité mnoţství času v kaţdé úrovni rozvoje, kdy mnoţství tohoto času se můţe u různých jedinců značně lišit. Pokud tedy tvrdí, ţe proces vývoje je kontinuitní, měl by jedinec před dosaţením úrovně R4 vţdy projít kaţdou úroveň bez ohledu na to, zda je úkol sloţitý nebo jednoduchý. Progrese či regrese je lineární v čase o jednu úroveň a závisí na situaci a také na vyhodnocení vedoucího. ®

V počátečním rozvoji „Situational Leadership Theory“ se většina výzkumů zaměřovala na horní část modelu víc neţ na zralost, neboli na úroveň či stupeň rozvoje jedince. Následkem toho někteří vědečtí pracovníci označili původní teorii jako nedostatečnou a dle jejich názoru nebyla dostatečně prozkoumána a podloţena úroveň zralosti. Blanchard se rovněţ přiklonil k těmto úvahám, a proto se pustil do pokračujícího výzkumu, který měl za úkol ®

®

ověřit úroveň rozvoje v teorii Situational Leadership II (SLII ). ®

Čtyři hodnoty v SLII jsou rozšířením logických kombinací direktivnosti a podpory: Styl 1 = vysoká míra direktivnosti a nízká míra podpory, Styl 2 = vysoká míra direktivnosti a vysoká míra podpory, Styl 3 = vysoká míra podpory a nízká míra direktivnosti, Styl 4 = nízká míra direktivnosti a nízká míra podpory. V souvislosti s tím je vhodné připomenout autory Kanferovou a Ackermana33 a jejich výzkumnou práci z konce 80. let, která se týkala motivace a schopnosti, coţ úzce souvisí s výkonem. Podle nich existuje několik sloţek a fází individuální zkušenosti při získávání nové kvalifikace. Tyto komponenty zahrnují znalosti, dovednosti, schopnosti, motivaci a výkonnost. Kanferová a Ackerman definovali tyto jednotlivé fáze jako: - deklarativní znalosti = proces získávání a uchovávání znalostí - D1 (úroveň rozvoje 1); - kompilační znalosti = proces pokusů a omylů + zhodnocení práce - D2 a D3 (úrov. 2 a 3); - procedurální znalosti = závěrečná fáze tam, kde se výkon zautomatizuje - D4 (úroveň 4);

33

KANFER, R; ACKERMAN, P. L. Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology, 1989, 74(4), s. 657-690. doi: 10.1037/0021-9010.74.4.657

24

Analýza situačního stylu vedení - pozornost = rozsah poznaných zdrojů nebo schopností a potřebné pozornosti. Kanferová a Ackerman také tvrdí, ţe jsou dány tři hlavní formy schopností, které vysvětlují pojem „kompetence“ (schopnosti, znalosti úkolu a získané dovednosti), jenţ byl následně přiřazen Blanchardem pro sloţky stupňů rozvoje: - všeobecná inteligence (škála znalostí jednotlivce), - rychlost vnímání (rychlost, při které je jedinec schopen vnímat informace), - psychomotorické schopnosti (rychlost reakce a motorické schopnosti). Dále zjistili, ţe existují dva aspekty učení a pracovního výkonu, které jsou na sobě vzájemně závislé - motivace (tj. ovlivnění volby a důvodu pro výkon) a účinnost (výkonnost) – tj. vliv schopnosti na učení a pracovní výkon. Do té doby se většina výzkumů a studií zaměřovala pouze na jeden rozměr, ale nikdy na oba vzájemně propojené aspekty, coţ dynamicky ovlivňuje výkon. Kanferová a Ackerman tvrdili, ţe pokud jedinci čelí novému úkolu, posuzují vlastní schopnosti potřebné pro jeho vykonání a regulují mnoţství energie a pozornosti nutné k dokončení úkolu. V případě, ţe je jejich vyhodnocení ohledně výkonu pozitivní, vede to ke zvýšení sebedůvěry. Je-li však jejich vyhodnocení negativní, vede k poklesu sebedůvěry. Pokud v průběhu výkonu (na počátku pozitivně odhadnutého) jedinec zjistí, ţe vyţaduje více úsilí, neţ se původně domníval, potom sebedůvěra i motivace také klesají. Autoři zastávají názor, ţe čím vyšší je sebedůvěra, tím vyšší je výkonnost a naopak. Zatímco Kanferová a Ackerman trvají na tom, ţe pokud jednotlivec bude potřebovat více úsilí na dokončení úkolu, sám usměrní svůj výkon; Blanchard tvrdí, ţe pokles sebedůvěry a motivace je překonán rychleji, pokud má jedinec vůdce, který chápe občasnou nevyhnutelnost takového poklesu a můţe jej instruovat, jak úkol nejlépe zvládnout. ®

V SLII modelu Blancharda se předpokládá, ţe jedinec vstoupí do nového úkolu nebo role s nízkými kompetencemi (znalostmi a dovednostmi), ale vysokým nasazením. Vzhledem k tomu, ţe jedinec získává zkušenosti a je náleţitě podporován a veden, dosáhne stupně rozvoje D2 a osvojuje si některé schopnosti, ale odhodlání klesne, protoţe úkol můţe být sloţitější, neţ se původně jedinci jevil na počátku. S vedením a podporou svého vůdce se jedinec opět posune o jeden stupeň rozvoje výše na D3, kde mohou být schopnosti, znalosti a získané dovednosti (stejně tak i odpovědnost) ještě kolísavé mezi střední aţ vysokou úrovní, protoţe i nadále pokračuje dosahování rutiny při plnění úkolu nebo nové role. 25

Analýza situačního stylu vedení Nakonec se jedinec přesouvá do úrovně rozvoje D4, kde jsou schopnosti i odpovědnost na vysoké úrovni. Takový předpoklad je podloţen prací Lacoursiera34, který zjistil, ţe existuje pořadí stupňů rozvoje, kterým pracovní skupiny postupem času procházejí. Jeho výzkum z 80. let, ve kterém vyhodnotil výsledky 238 pracovních skupin a tím ověřil platnost Tuckmanova35 díla ohledně existence pěti fází vývoje skupiny, do značné míry ovlivnil změny, jeţ ve svém modelu učinil Blanchard. Wheelanová36 ověřovala Lacoursierovo dílo rozsáhlým desetiletou studií, na jejímţ základě potvrdila závěry jeho výzkumu. S ohledem na tyto výsledky Blanchard tvrdí, ţe pracovní ®

skupiny i jednotlivci se shodně rozvíjejí dle stupňů rozvoje zobrazených v modelu SLII . Hersey a Blanchard vyvodili různé závěry z výzkumných studií a z aplikace těchto závěrů. Ačkoliv vzhledem k příslušným vědeckovýzkumným základům disponují oba modely ®

některými společnými prvky, SLII čerpá z výzkumu a zkušeností mnoha organizací, a proto se jeví jako pouţitelnější a vhodnější pro dnešní organizace z hlediska rozvoje pracovní síly. Z tohoto důvodu se SLII

®

stal jedním z nejvíce pouţívaných systémů pro ®

efektivní řízení a rozvoje lidí na světě. SLII je uznáván jako „obchodní jazyk“ a rámec pro rozvoj zaměstnanců, protoţe funguje i přes kulturní, jazykové a geografické bariéry. Tisíce velkých i malých organizací se jiţ obrátily na The Ken Blanchard Companies, aby si v nadcházejících letech vytvořily konkurenční výhodu právě odlišným vedením. K významným zákazníkům společnosti patří např. Holiday Inns, US Army, UNESCO, Mobil Oil, Caterpillar, IBM, Xerox aj. Nelze však jednoznačně určit, který model je „lepší“, protoţe jsou odlišné strukturou. Organizace tedy v praxi zvaţují přijetí jednoho z těchto modelů, aby adekvátně rozvíjeli své pracovníky. Jejich top management musí určit, který model a přístup bude více odpovídat jejich pracovníkům a také vyhovovat firemní kultuře. Situační vedení od svého uvedení Paulem Herseyem a Kenem Blanchardem v roce 1969, se stalo de facto standardem pro supervizní tréninkové programy. I kdyţ existuje celá řada modifikací základního principu,

34

LACOURSIERE, R. B. The life cycle of groups. New York: Human Sciences Press, 1980, s. 27-37

35

TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 1965, 63, s. 384-399.

36

WHEELAN, S. A. Facilitating Training Groups: A Guide to Leadership and Verbal Intervention Skills. USA: Greenwood Publishing Group, Westport, Connecticut, 1990. 168 s. ISBN 978-0275935559

26

Analýza situačního stylu vedení který uvedli, jejich hlavní myšlenka je v podstatě stále stejná a nekomplikovaná – adaptovat styl vedení na potřeby osoby, která je supervidovaná.

1.2 Pozitivní aspekty situačního vedení Podle Costanzové37 (2005) je silnou stránkou situačního stylu vedení jeho direktivita a flexibilita, která je však aplikována přirozeně. Situační vedení je srozumitelně definované, jednoduše pouţitelné a logické. I kdyţ je situační vedení normativní, umoţňuje flexibilitu, ve které si vedoucí můţe vybalancovat míru vedení i podpory a zároveň sleduje potřeby účastníků podle jejich schopností a motivovanosti. Costanzová zdůrazňuje, ţe situační vedení uznává rozdílné hodnoty kaţdého člena týmu, jejich silné i slabé stránky, které zároveň rozvíjí. Diferencuje také dle pohlaví, věku, kulturního původu, socioekonomického zázemí, sexuální identity. Diverzita následně obohacuje a posiluje tým, ale zároveň klade na vedoucího vysoký nárok obeznámenosti s jednotlivými členy týmu. Costanzová vyzdvihuje skutečnost, ţe situační styl vedení je prověřen v čase a byl aplikován na malou i velkou populaci, různá odvětví obchodu, armádu, oblast vzdělávání, aj. po dobu delší neţ 40 let. Podle Costanzové vyţaduje situační vedení skvělý úsudek a znalost zadaného úkolu a hodnocení lidí. Kaţdý manaţer však nemá charakter, vnímavost a energii na to, aby se mohl situačnímu stylu vedení věnovat a denně jej aplikovat v praxi. Constanzová se domnívá, ţe je situační vedení vhodnější pro menší skupiny nebo pro malé skupiny v rámci větší organizace. Speciálně vyzdvihuje vhodnost tohoto stylu v univerzitním prostředí, kde situační styl vedení umoţňuje adaptaci na stále se měnící potřeby studentů a jejich schopnosti. Univerzity jsou místa, kde je diverzita povaţována za přínos nikoli za obtíţ. Graeff38 (1997) charakterizuje situační vedení jako nejlepší model právě pro jeho flexibilitu, resilienci a aplikovatelnost na širokou škálu organizací. Navzdory tomu, ţe problémy mohou nastat například v rámci pracovní nebo psychologické vyzrálosti, zůstává pravdou, ţe

situační

styl

vedení

přispívá

k

úspěšnému

řízení

procesu

rozhodování.

37


GRAEFF, C. L. Evolution of situational leadership theory: A critical view. The Leadership Quarterly [online]. 1997, Volume 8, Issue 2, S. 153-170 , [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

27


1.3 Problematické aspekty situačního vedení Situační teorie vedení vyţaduje, aby se vedoucí pečlivě seznámil s mentální a vývojovou úrovní těch, které vede. Zároveň předpokládá úpravu vlastního chování ve prospěch dosaţení poţadovaných cílů ve vztahu ke schopnostem individualit, jeţ se objevují ve skupině. V tomto kontextu Onsman39 (2003) upozorňuje, ţe minimum lidí oplývá přirozenou schopností pohotově měnit styl svého vedení, ale vhodným tréninkem je moţné takový nedostatek do určité míry napravit. Je nutné mít na zřeteli, ţe nevhodné vedení je povaţováno za stresující. Stresorem můţe být zneuţívající a trestající vedoucí nebo také vedoucí, který pro situační vedení nemá schopnosti a potřebnou intuici. Constanzová40 (2005) uvádí jako problematický špatný odhad situace (míry schopnosti účastníků nebo jejich vůle k plnění úkolu), který můţe narušit progresi týmové práce a můţe vést aţ ke sníţení sebedůvěry vedoucího. Podceňování i přeceňování pracovního týmu nejsou produktivní. Jestliţe vedoucí nesprávně odhadne připravenost účastníků k plnění úkolu, můţe dojít k celé řadě pochybení při plnění úkolu nebo dokonce k selhání celého týmu. Zároveň kritizuje model situačního vedení Blancharda a Herseyho z hlediska nedostatku nástrojů pro vedoucího, jak diagnostikovat schopnost skupiny plnit úkoly nebo obecnou ochotu k jejich plnění. Je velmi sloţité, aby vůdce opravdu znal všechny členy větších skupin a následně byl schopen diagnostikovat jejich chování. Dalším omezením modelu Blancharda a Herseyho můţe být nedostatečná vyzrálost pracovníků pro plnění. Jelikoţ je jedním ze základních pojmů situačního vedení delegování nebo posílení pracovníků, je třeba zváţit, co nastane, pokud pracovníci nechají rozhodování na vedoucím z důvodu jeho funkce. Averyová41 (2002) ve své studii upozorňuje, ţe pracovníci a vedoucí se nemusí shodnout na tom, co znamená efektivita v kontextu organizace. Ze stejné studie navíc vyplynulo, ţe za jistých okolností nemusí podřízení povaţovat své manaţery za osoby, které se snaţí práci zefektivnit. Problém také můţe nastat v situaci, kdy vedoucí není schopný rozlišit, zda se řeší kritická mimořádná situace nebo se

39

ONSMAN, H. Management Powertools. Australia: McGraw-Hill Book Company, 2003. 250 s. ISBN 9780074713457 40


AVERY, Gayle et al. Applying situational leadership in Australia. The Journal of Management Development [online]. 2002, 1, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://www.army.gov.au/dptc/docs/ProQuest_239571611.pdf

28

Analýza situačního stylu vedení jedná pouze o kaţdodenní rutinu. V této souvislosti Yukl42 (2012) uvádí, ţe výběr kritérií vhodných k posouzení efektivity závisí na cílech a hodnotách osoby, která tyto stanovuje, tzn. je do značné míry subjektivní záleţitostí. Graeff43 (1997) ve své kritické analýze vychází z modelu Herseyho a Blancharda a zaměřuje se především na aspekty, které se týkají pracovní vyzrálosti. Pracovní vyzrálost definuje jako kapacitu nebo schopnost jedince pracovat. Jedná se o výsledek vzdělání a/nebo zkušenosti, kterou jedinec získal. Psychologická vyzrálost představuje motivovanost jedince a stupeň sebepojetí a sebedůvěry. Tato dimenze se vztahuje k vůli a schopnosti přijímat zodpovědnost. Graeff tvrdí, ţe některé aspekty této teorie - speciálně týkající se pracovní vyzrálosti - mohou tuto teorii diskreditovat. (Pravděpodobně nejdůleţitější je zaměření na opravdovou podobu povahy situace a rozpoznání potřeby flexibility ze strany vedoucího.) Podřízeného vnímá jako nejdůleţitější determinantu, která určuje chování vedoucího, a to především tehdy, pokud vedení definujeme jako interpersonální fenomén zahrnující vliv a kolektivní snaţení vedoucí k cíli.

1.4 Provedené výzkumy v předmětné oblasti Studie Mann Hyunga44 (2008) analyzovala styl vedení manaţerů v Korean Public Human Service Organizations. Cílem bylo zjistit, zda existují rozdíly ve stylu vedení nadřízených v oblasti lidských zdrojů a v oblasti administrativních prací, tzn. zda různé oblasti řízení vykazují shodné či odlišné výsledky ve stylu vedení manaţerů. Výzkum řešil i otázku, zda je styl vedení odlišný v závislosti na charakteristikách účastníků a na okolním prostředí. Průměrný věk respondentů byl 31,4 roků a celkový počet 349 (92 muţů, 257 ţen). Úroveň vzdělání respondentů byla vysoká – 73 % z nich mělo bakalářský nebo magisterský titul. Průměrná doba praxe se pohybovala kolem 5 let. Z Mann Hyungovy studie vyplývá, ţe styl vedení u administrativních manaţerů se lišil od HR manaţerů. V korejské PHSO byli administrativní manaţeři velmi autoritativní a HR manaţeři se spíše orientovali na

42

YUKL, G. A. Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall, Inc.; 2012. 528 s. ISBN 9780132771863 43

GRAEFF, Claude L. Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly [online]. 1997, Volume 8, Issue 2, S. 153-170 , [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 44

MANN HYUNG, Hur. Exploring differences in leadership styles: A study of manager tasks, follower characteristics, and task environments in Korean human service organizations . Konkuk University, Korea [online]. 2008, 36 (3), [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

29

Analýza situačního stylu vedení profesionální práci a demokratický styl. Oba typy manaţerů však neaplikovali situační způsob vedení. Mann Hyung definoval jako situační vedení situaci, kdy vedoucí můţe pouţívat různé styly vedení se stejnou osobou v závislosti na úkolu, s čímţ se však v jeho studii vůbec nesetkal. Připouští, ţe situační vedení nutně nemusí znamenat dobré vedení, k tomu také uvádí shodný názor většiny odborníků na vedení zaměstnanců, ţe adaptabilita, osobnostní charakteristiky, vhodně a individuálně vybraný styl vedení jsou důleţitými kvalitami, které produkují lepší management. Styl vedení se v Mann Hyungově studii nezměnil ani na základě demografického pozadí: věku a pohlaví. S tím většina teoretiků managementu nesouhlasí a povaţují tyto dva faktory za nezávislé proměnné. Charakteristiky vedoucího jsou většinou povaţovány za predikátory transformace vedoucího. Věk je často zásadním faktorem, který určuje styl vedení, coţ však tento výzkum nepotvrdil. Pohlaví je také významným faktorem na straně vedoucího i s ohledem na účastníky. Ani tento faktor nehrál ve studii ţádnou zásadní roli. Mann Hyung tuto skutečnost interpretuje třemi způsoby: 1. pohlaví nelze povaţovat za nezávislou proměnnou v procesu vedení; 2. vedoucí se ještě nepřetransformovali do situačního stylu vedení; 3. vedoucí nezajímalo pohlaví účastníků, protoţe ţeny byly většinovým vzorkem v PHSO. Styl vedení se nezměnil ani vzhledem ke stupni vzdělání účastníků, ale byl odlišný v závislosti na stupni odbornosti v daném oboru. Tato skutečnost je pravděpodobně zapříčiněná tím, ţe vedoucí nemění situačně vedení, protoţe nejsou dostatečně adaptovaní na vzdělávací rozdíl nebo ţe vzdělání nelze povaţovat za predikátor změny chování. Z výsledků Mann Hyungovy studie vyplývá, ţe v Koreji zatím nejsou vedoucí, kteří by byli ochotni přizpůsobovat svůj styl vedení dané situaci. Averyová45 (2001) se zabývala preferencemi stylů situačního vedení u australských manaţerů a dospěla k závěru, ţe supervizoři a senior/střední management preferují podporující styl ve vedení. Více neţ 50 % jejího vzorku manaţerů bylo schopno pouţívat více neţ jeden styl vedení s tím, ţe jako jejich oblíbený uváděli právě podporující styl vedení. Zajímavé jistě je, ţe podřízení své vedoucí aţ tak podpůrně neviděli. Na základě výsledků tohoto výzkumu lze uvaţovat nad moţností, ţe úroveň řízení manaţera má vliv na míru uţívání situačního stylu vedení v praxi.

45

AVERY, Gayle. Situational leadership preferences in Australia: congruity, flexibility and effectiveness. Leadership & Organization Development Journal [online]. 2001, Vol. 22 Iss: 1, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1410593&show=pdf

30

Analýza situačního stylu vedení Silverthorne a Wang46 (2001) vytvořili studii, která se zabývala hodnocením situačního, tzv. adaptivního a neadaptivního stylu vedení v taiwanských obchodních organizacích. Základním předpokladem studie bylo, ţe adaptivní (ve smyslu přizpůsobivý či závislý na situaci) styl vedení je mnohem přínosnější neţ neadaptivní styl, coţ tato studie potvrdila. Pouţití metodiky zjišťující stav situačního stylu vedení v podnicích jako nástroje pro identifikaci vhodných vůdčích schopností je na Taiwanu velmi rozšířené. Hambleton a Gumpert47 (1982) zjistili a Montgomery, Blodget a Barnes48 (1996) potvrdili, ţe skutečně manaţeři silně ovlivňují stylem svého vedení pracovní výkony svých podřízených (coţ svědčí o účinnosti stylu jejich vedení), avšak na druhou stranu Vechio49 (1987) upozorňuje, ţe toto tvrzení platí pouze pro určité typy pracovních struktur. V rámci některých studií byl intenzivně zkoumán vztah mezi stylem vedení nadřízeného a mírou uspokojení z práce jeho podřízených. V této souvislosti např. Packard a Kauppi50 (1999) zjistili, ţe v případě vysoké úrovně podporujícího chování manaţerů vykazují jejich podřízení tendenci k vyšší spokojenosti s prací. V práci Chena a Silverthorna51 (2005) se prokázalo, ţe čím vyššího skóre flexibility stylu vedení dosahuje manaţer, tím vyšší je míra ochoty zaměstnanců plnit úkoly, tím více uspokojení z práce pracovníci pociťují a tím menší je pravděpodobnost rozvinutí pracovního stresu. Z toho vyplývá autorovo doporučení, aby se podniky zaměřily na zlepšení manaţerských dovedností vedoucích pracovníků. K měření vůdčích schopností, tj. efektivity a flexibility, pomocí metody SLII® přistoupili také Hanbury, Sapat a Washington52 (2004). Z 600 manaţerů městských úřadů oslovených elektronickou formou se vyplnění dotazníku zúčastnilo 52 % z nich, tzn. 312 manaţerů. 46

SILVERTHORNE, C.; WANG, T. H. Situational leadership style as a predictor of success and productivity among Taiwanese business organizations. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied [online]. 2001, 135, [cit. 2011-07-11]. Dostupný z WWW: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11728062 47

HAMBLETON, R. K.; GUMPERT, R. The validity of Hersey and Blanchard´s theory of leader effectiveness. Group & Organization Studies, 1982, 7 (2), s. 225-242 48

MONTGOMERY, D. C.; BLODGET, J. G.; BARNES, J. H. A model of financial securities sales persons´ job stress. The Journal of Services Marketing, 1996, 10 (3), s. 21-38 49

VECHIO, R. P. Situational leadership theory: an examination of prescriptive theory. Journal of Applied Psychology, 1987, 72(3), s. 444-451 50

PACKARD, S. H.; KAUPPI, D. R. Rehabilitation agency leadership style: impact on subordinates´ job satisfaction. Rehabilitation Counseling Bulletin, 1999, 43 (1), s. 5-11 51

CHEN, J. CH.; SILVERTHORNE, C. Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness. Leadership & Organization Development Journal, 2005, 26(4), s. 280-288 52

HANBURY, G. L.; SAPAT, A.; WASHINGTON, C. W. Know yourself and take charge of your own destiny: The "fit model" of leadership. Public Administration Review, 2004, 64 (5), s. 566-576

31

Analýza situačního stylu vedení Průměrné skóre efektivity mělo hodnotu 52,23 a průměrné skóre flexibility 17,66. Výsledky překvapivě prokázaly, ţe efektivní vedoucí setrvávají ve funkci kratší dobu neţ jejich méně efektivní kolegové. Mehta53 (2012) také provedl průzkum dle metody SLII® mezi 102 vedoucími pracovníky z 35 indických neziskových organizací, z nichţ 80 % tvořili muţi, a přibliţně 43 % všech dotázaných působilo v pozici vedoucího pracovníka alespoň 5 let. Z výsledků Mehtova průzkumu vyplývá, ţe cca 70 % z nich preferuje koučování a ţe pro polovinu respondentů představuje koučování sekundární styl vedení. Většina manaţerů dosáhla nízkého skóre efektivity stylu vedení, jedna třetina průměrného skóre efektivity a pouze 2 % z nich vykázali vysokou účinnost stylu vedení. Takový nelichotivý výsledek lze přičíst přesvědčení tamních vedoucích pracovníků, ţe pouţití delegování nepovaţují za efektivní způsob vedení pracovníků, i kdyţ přiznávají vlastní nespokojenost v případě, kdy jim jejich nadřízený neposkytne dostatek autonomie. V rámci průzkumu nebyly zjištěny ţádné významné korelace mezi efektivitou stylu vedení indických manaţerů a typem (resp. charakterem) organizace, pohlavím ani vzděláním vedoucích pracovníků. Vědecké studie, které by se zabývaly ţenami ve vedoucích pozicích, se aţ do roku 1970 neprováděly. Důvodem mohl být fakt, ţe ke zkoumání by bylo třeba většího vzorku vzhledem k nízkému počtu ţen v managementu obecně. Později se objevilo několik důleţitých vědeckých pojednání, např. Eaglyová a kol. (199054, 199555, 200356) hledala vztah mezi pohlavím a vedením a zjistila, ţe i kdyţ ţeny a muţi vykazují určité rozdíly ve stylu pouţívaného vedení, účinnost jejich stylů se jeví shodně. Mnoho studií jiţ bylo věnováno výzkumu obecných rysů osobnosti se schopností vést. Snahy po identifikaci společných znaků úspěšných vedoucích však zpočátku nebyly účinné. Například Bird57 (1940) uvádí dlouhý seznam rysů osobnosti, který diferencuje vedoucí a 53

MEHTA, M. Situational leadership and personal effectiveness: managers in Indian Development Organizations. Fondation for Organisational Research & Education, Magazine/Journal Academic English, 2012, ISSN 0970-2385 54

EAGLY, A. H.; JOHNSON, B. T. Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis. University of Connecticut: CHIP Documents. Paper 11, 1990. Dostupný z WWW: http://digitalcommons.uconn.edu/chip_docs/11 55

EAGLY, A. H.; KARAU, S. J.; MAKHIJANI, M. G. Gender and the effectiveness of leaders: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 1995, 117(1), s. 125-145, doi: 10.1037/0033-2909.117.1.125 56

EAGLY, A. H.; JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C.; VAN ENGEN, M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 2003, 129(4), s. 569–591 57

BIRD, C. Social psychology. New York: D. Appleton-Century Company, 1940, 564 s.

32

Analýza situačního stylu vedení vedené. Závěrem zjišťuje, ţe pouze 5 % zjištěných znaků je společných. Následné studie však zaznamenaly určité korelace mezi schopností vést a jednotlivými osobnostními znaky, např. vysoká míra korelace se prokázala mezi efektivitou vedení a úrovní inteligence, iniciativy, sebejistoty a individuality ve způsobu provedení práce. Stogdill58 (1974) zjistil, ţe průměrná osobnost ve vedoucí pozici převyšuje průměrného člena skupiny v inteligenci, spolehlivosti, zodpovědnosti, originalitě, sociálním začlenění a v socio-ekonomickém statutu. McClelland a Burnham59 (1976) našli důkaz, ţe efektivní manaţeři ve velkých organizacích mají silnou potřebu úspěchu a relativně slabou potřebu příslušnosti k nějaké skupině, mají větší zájem na budování organizace neţ na vlastním osobním růstu. Studie Mumforda a kol.60 (2007) a také výzkum Judgeho a kol.61 (2002) prokázaly, ţe přítomnost určitých individuálních charakteristik vedoucích pracovníků (jako jsou schopnosti a osobnostní rysy) předpovídají vyšší úroveň efektivity vedení. Metaanalýza Judgeho a kol.62 (2004) přinesla důkaz o tom, ţe chování vůdce je důleţitým aspektem účinnosti jeho vedení. Burrel a kol.63 (2010) analyzovali využitelnost situačního stylu vedení ve veřejné a lékařské sféře. Vycházeli z toho, ţe události jako 11. září, SARS, bombardování Oklahoma City, hurikán Katrina, zemětřesení na Haiti, prasečí chřipka (H1N1) ukázaly důleţitost manaţerského vedení a k němu potřebných dovedností. Takové tragédie poučily lidstvo, ţe akademické znalosti mohou být často zbytečné, pokud nejsou aplikovány pod správným vedením. Profesionál typu lékař, zdravotní sestra, fyzioterapeut je sice dobře připraven ve svém oboru, avšak ze studie vyplynulo, ţe jiţ v menší míře je schopen adaptivního situačního vedení. Dle Burrela bude v budoucnosti nutné, aby si zdravotní personál měl moţnost osvojit základy situačního vedení, které mu umoţní pruţně reagovat na neustále se měnící aspekty organizační struktury, ve které se pohybuje. Situačními faktory jsou na

58

STOGDILL, R. M. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, USA: Free Press, 1974, 613 s. 59

McCLELLAND, D. C.; BURNHAM, D. Power is the great motivator. Harvard Business Review, 1976, 54 (2), s. 159–166 60

MUMFORD, T. V.; CAMPION, M. A.; MORGESON, F. P. The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. Leadership Quarterly, 2007, 18, s. 154-166 61

JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; ILIES, R.; GERHARDT, M. W. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 2002, 87, s. 765-78 62

JUDGE, T. A.; PICCOLO, R. F.; ILIES, R. The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 2004, 89, s. 36-51 63

BURRELL, D. N. et al. An Analysis of the Application of Situational Leadership in the Post 9/11 Evolving Public Health Managerial Environments. Leadership journal [online]. 2010, 5, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

33

Analýza situačního stylu vedení tomto místě myšleny: úkolová struktura práce, stupeň situačního stresu, organizační kultura, stupeň podpory zaměstnanců, znalost vedoucího, emoční inteligence, expertíza, zkušenost a účastníkovy charakteristiky jako je osobnost, schopnosti a motivace. Lee64 (2010) se zabývala situačním vedením v kontextu internetového vedení. Vycházela z přesvědčení, ţe prostředí obchodu vyţaduje s příchodem 21. století nové metody vedení, které společnostem přinesou na konkurenčním trhu výhodu a právě e-vedení je moţným řešením. Jako metodu pro zjišťování efektivnosti situačního vedení v e-vedení pouţila The Leadership Behavioral Analysis II-Self. Tento test byl určen pracovníkům projektového, strategického a programového managementu. Celkově pracovala se 74 hodnoceními. Výsledky jejího výzkumu ukázaly, ţe manaţeři s vysokou měrou efektivnosti a flexibility nemají větší ani menší úspěch v řešení virtuálních projektů neţ manaţeři, kteří nejsou tak efektivní a flexibilní. Na základě zjištěných dat zdůrazňuje potřebu dalších výzkumů, které by se zaměřily na virtuální projekty, na situační styl vedení v takových projektech a především na faktory, které pozitivně ovlivňují úspěch takovéto metody. Zároveň upozorňuje na to, aby nebyly tradiční modely situačního vedení bezmyšlenkovitě transformovány do virtuálního prostředí. Předpokládá, ţe pravděpodobně bude nutné vytvořit jiný typ vedení pro virtuální projekty. Dle jejího doporučení by se budoucí výzkumy měly zaměřit především na vyuţití tradičních modelů vedení a také jiných inovativních modelů vedení ve virtuálním prostředí. Většina studií v oblasti vedení pochází ze západní Evropy či severní Ameriky, proto je nutné klást si otázku, zda v současném globalizovaném světě existují specifika procesu vedení ve vztahu ke kulturním odlišnostem. Punnett a Ronen65 (1984) provedli 25 studií, v nichţ hodnotili rozdíly v hodnotách a pracovních postojích. Významné kulturní či národní odlišnosti se prokázaly v 17 studiích. Z toho vyplývá, ţe je moţné očekávat určité rozdíly v atributech vedení českých manaţerů v porovnání s výsledky společnosti The Ken Blanchard Companies, která se zaměřuje především na americké prostředí. Zde se naskýtá prostor pro výjimečně tematicky zaměřený výzkum autorky, jíţ není známo, ţe by se dosud realizoval v České republice.

64

LEE, M. R. E-leadership for project managers: A study of situational leadership and virtual project success. Capella University [online]. 2010, 1, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 65

PUNNETT, B. J.; RONEN, S. Operationalizing Cross-Cultural Variables. Paper presented at the 44th Annual Meeting of the Academy of Management, 1984, Boston, USA

34


2 Cíl práce a metodický postup řešení 2.1 Východiska pro stanovení cíle Pierce a Newstrom66 (2003) charakterizují vedení jako souhru mezi nadřízeným a podřízeným v kontextu dané situace, čímţ potvrzují tezi teorie situačního vedení o tom, ţe neexistuje jediný nejlepší styl vedení nebo způsob, jak působit na lidi. Vedoucí pracovník musí reagovat na danou situaci s ohledem na charakter úkolu, na schopnosti svých podřízených a na míru jejich odhodlání tento úkol splnit. Z uvedeného je patrné, ţe pokud je manaţer schopen tyto aspekty správně vyhodnotit a pruţně na ně reagovat změnou stylu svého vedení, státá se z něj efektivní vedoucí, který nejlépe vyuţívá potenciálu svých podřízených. Z rešerše odborné literatury a z výzkumných zpráv (viz kap. 1.4) však vyplývá, ţe kaţdá z provedených studií o situačním stylu vedení se zabývá jeho rozličnými aspekty. Ze závěrů studií uvedených v kap. 1.4 je zřejmé, ţe jednotlivé výzkumné týmy se zabývaly vţdy pouze některým z činitelů, jenţ by mohl ovlivnit jednu nebo více těchto dimenzí. Autorce není známo, ţe by byl dosud realizován nějaký výzkum v České republice ani v zahraničí, v rámci kterého by byl společně zkoumán vliv vícero různých činitelů na všechny tři dimenze situačního stylu vedení, proto se rozhodla přikročit k jeho provedení, aby bylo následně moţné analyzovat situační styl vedení v širším kontextu. Dalším impulsem autorky pro rozhodnutí o realizaci vlastního kvantitativního výzkumu v této oblasti je skutečnost, ţe mnoho uvedených publikovaných výzkumných studií se opírá o závěry, které byly učiněny na základě zkoumání poměrně malých vzorků respondentů. Dále je patrné, ţe výstupy z dosud realizovaných výzkumů se v některých ohledech rozcházejí, coţ můţe být způsobeno odlišným sloţením výzkumných vzorků. Jiným moţným vysvětlením je pouţití různé metodiky v rámci jednotlivých studií, protoţe v komentářích k výsledkům mnoha výzkumů bohuţel není uveden způsob zjišťování přiřazování respondentů k jednotlivým stylům vedení aj. - např. Packard a Kauppi67 (1999), Silverthorne a Wang68 (2001), Mann Hyung69 (2008), Burrel a kol.70 (2010). Z tohoto 66

PIERCE, J.L.; NEWSTROM, J.W. Leaders and the Leadership Style. New York: McGraw-Hill, 2003. 467s.

67

PACKARD, S. H.; KAUPPI, D. R. Rehabilitation agency leadership style: impact on subordinates´ job satisfaction. Rehabilitation Counseling Bulletin, 1999, 43 (1), s. 5-11 68

SILVERTHORNE, C.; WANG, T. H. Situational leadership style as a predictor of success and productivity among Taiwanese business organizations. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied [online]. 2001, 135, [cit. 2011-07-11]. Dostupný z WWW: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11728062

35

Analýza situačního stylu vedení důvodu, tj. pro zamezení nepřesných interpretací získaných dat, autorka pro vlastní výzkum zvolila původní metodiku SLII® určenou pro testování situačního stylu vedení a sestavenou jedním z autorů teorie situačního stylu vedení Blanchardem. Dalším neméně důleţitým faktorem, který přispěl k rozhodnutí o uţití původní metodiky, se stala skutečnost, ţe s ohledem na způsob formulování dotazů a následných moţných odpovědí včetně navazujícího postupu vyhodnocení ji autorka povaţuje za velmi vhodnou pro realizaci kvantitativního výzkumu se zaměřením na zjištění preferovaného (nejčastěji uţívaného) stylu vedení, míry flexibility stylu vedení a míry efektivity stylu vedení. Preferovaný styl vedení manaţera lze z pouţitého testování zjistit na základě četností výběru jednotlivých stylů vedení a určit tak pořadí obliby uţití stylů vedení. Pokud se např. prokáţe, ţe respondent bez ohledu na potřeby dané situace nejčastěji preferuje přikazování, je patrné, ţe inklinuje k autoritativnímu způsobu řízení, naopak vedoucí s převahou výběru delegujícího stylu vedení je zastáncem liberálního postoje ke svým podřízeným. S četností výběru jednotlivých stylů vedení výrazně souvisí míra flexibility stylu vedení jednotlivých manaţerů. Kdyţ respondent často inklinuje k jednomu stylu, prokazuje menší míru flexibility (schopnosti měnit svůj styl vedení). Platí, ţe čím rovnoměrněji jsou jednotlivé styly vedení uplatňovány v předloţených situacích, tím více flexibility manaţer projevuje. Avšak automaticky neplatí, ţe v případě dosaţení vysoké míry flexibility musí být manaţer úspěšný, tzn. často volí adekvátní styl vedení, který situace vyţaduje, protoţe míra účinnosti (efektivity) jeho stylu je závislá nejen na pruţném střídání různých stylů vedení, ale zároveň také na jeho způsobilosti rozpoznat potřeby dané okolnostmi a přizpůsobit jim svůj styl vedení. Z výše uvedeného logicky vyplývá, ţe i kdyţ někteří manaţeři mohou dosahovat vysoké míry flexibility stylu vedení, účinnost jejich vedení můţe být velmi nízká, protoţe sice projevují pruţnost ve volbě stylu, ale jsou nezkušenými diagnostiky vzhledem k tomu, ţe nedovedou adekvátně vyhodnotit danou situaci. A právě zjištění míry efektivity manaţerů je nejpodstatnější veličinou, pro kterou je situační styl vedení vyhledávaným

69

MANN HYUNG, Hur. Exploring differences in leadership styles: A study of manager tasks, follower characteristics, and task environments in Korean human service organizations . Konkuk University, Korea [online]. 2008, 36 (3), [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 70

BURRELL, D. N. et al. An Analysis of the Application of Situational Leadership in the Post 9/11 Evolving Public Health Managerial Environments. Leadership journal [online]. 2010, 5, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://aa.utpb.edu/media/leadership-journal-files/2010archives/JohnBenShepperdJournalofPracticalLeadership_Vol.5_Iss.1_45-59.pdf

36

Analýza situačního stylu vedení diagnostickým nástrojem schopností vedoucích pracovníků, přičemţ preferovaný styl vedení a míra flexibility stylu vedení jsou podpůrnými ukazateli dovedností manaţerů. Studie Mann Hyunga71 (2008), Averyové72 (2001), Mehty73 (2012) odhalily značné rozdíly v preferovaných stylech vedení manaţerů v různých oblastech řízení a na odlišných úrovních řízení, nutno však konstatovat, ţe uvedené výzkumy byly prováděny dle odlišných metodik. Výzkumy Costanzové74 (2005), Graeffa75 (1997), Onsmana76 (2003) poukazují na flexibilitu, kterou situační styl vedení nabízí, zároveň však upozorňují na moţnost chybného odhadu míry připravenosti podřízených k výkonu úkolu ze strany manaţerů, na jehoţ základě můţe dojít ke zvolení nevhodného stylu vedení. Z uvedeného jednoznačně vyplývá, ţe výsledná efektivita praktikovaného stylu vedení úzce souvisí s pracovní vyzrálostí skupiny či jednotlivce a se schopností vedoucího pracovníka správně odhadnout úroveň kompetentnosti svých podřízených (Hambleton a Gumpert77 – 1982; Montgomery, Blodget a Barnes78 – 1996). Dle relevantních teoretických znalostí, výzkumně podloţených poznatků i logického úsudku lze stanovit základní dimenze situačního stylu vedení, jimiţ jsou preferovaný styl vedení, efektivita a flexibilita. S odkazem na tyto dříve realizované výzkumné studie autorka stanovila cíl disertační práce, jímţ je na základě provedené analýzy identifikovat činitele ovlivňující základní dimenze (preferovaný styl vedení, flexibilitu, efektivitu) situačního stylu vedení.

71


AVERY, Gayle. Situational leadership preferences in Australia: congruity, flexibility and effectiveness. Leadership & Organization Development Journal [online]. 2001, Vol. 22 Iss: 1, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1410593&show=pdf 73

MEHTA, M. Situational leadership and personal effectiveness: managers in Indian Development Organizations. Fondation for Organisational Research & Education, Magazine/Journal Academic English, 2012, ISSN 0970-2385 74


GRAEFF, Claude L. Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly [online]. 1997, Volume 8, Issue 2, S. 153-170 , [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: 76

ONSMAN, H. Management Powertools. Australia: McGraw-Hill Book Company, 2003. 250 s. ISBN 9780074713457 77

HAMBLETON, R. K.; GUMPERT, R. The validity of Hersey and Blanchard´s theory of leader effectiveness. Group & Organization Studies, 1982, 7 (2), s. 225-242 78

MONTGOMERY, D. C.; BLODGET, J. G.; BARNES, J. H. A model of financial securities sales persons´ job stress. The Journal of Services Marketing, 1996, 10 (3), s. 21-38

37


2.2 Metodika řešení Následující postup řešení stanoveného výzkumného úkolu je nezbytným předpokladem k naplnění daného cíle: Vymezit teorii situačního vedení a její podstatné dimenze. Zhodnotit poznatky z relevantních zahraničních studií. Vyargumentovat moţnosti dalšího výzkumu. Realizovat vlastní empirický výzkum. Na základě výstupů z primárních dat identifikovat činitele, kteří ovlivňují preferovaný styl vedení, jeho flexibilitu a efektivitu. Předloţit doporučení pro následné zkoumání předmětné oblasti. Za účelem dosaţení cíle práce si autorka klade následující tři obecné výzkumné otázky, jejichţ záměrem je zjistit činitele související vţdy s jednou ze základních dimenzí situačního stylu vedení: OVO1: Kteří činitelé ovlivňují preferovaný styl vedení manažerů? OVO2: Kteří činitelé ovlivňují flexibilitu stylu vedení manažerů? OVO3: Kteří činitelé ovlivňují efektivitu stylu vedení manažerů? Na základě poznatků z teoretických pramenů a z analýzy dosud realizovaných výzkumů (blíţe viz kap. 1 této práce) v předmětné oblasti autorka stanovila potenciální činitele, kteří vykazují určitý předpoklad, ţe by mohli mít vliv na situační styl vedení prostřednictvím jeho hlavních dimenzí. Většina dosud publikovaných studií řešila závislost pouze jednoho z uvedených činitelů na jednu či více dimenzí situačního stylu vedení, avšak záměrem autorky této práce je provedení analýzy v širším kontextu, proto přistoupila k testování souvislosti všech tří základních dimenzí situačního stylu vedení a následujících činitelů: Pohlaví manažera Typ osobnosti manažera Úroveň řízení manažera Oblast řízení manažera Charakter ekonomické činnosti organizace Počet přímo podřízených pracovníků manažera Pro přehlednost je metodický postup řešení znázorněn na Obrázku 5 na následující straně: 38

Analýza situačního stylu vedení Obr. 5 Metodický postup řešení

Výzkumná oblast: Situační styl vedení

Výzkumné téma: Základní dimenze situačního stylu vedení

Výzkumný cíl: Identifikovat činitele ovlivňující základní dimenze situačního stylu vedení.

Obecná výzkumná otázka 1: Kteří činitelé ovlivňují preferovaný styl vedení?

Obecná výzkumná otázka 2: Kteří činitelé ovlivňují flexibilitu stylu vedení?

Obecná výzkumná otázka 3: Kteří činitelé ovlivňují efektivitu stylu vedení?

Specifické výzkumné otázky 1:



Na preferovaný styl vedení má vliv - pohlaví? - typ osobnosti? - úroveň řízení? - oblast řízení? - charakter ekonomické činnosti organizace? - počet přímo podřízených pracovníků?

Na flexibilitu stylu vedení má vliv - pohlaví? - typ osobnosti? - úroveň řízení? - oblast řízení? - charakter ekonomické činnosti organizace? - počet přímo podřízených pracovníků?

Na efektivitu stylu vedení má vliv - pohlaví? - typ osobnosti? - úroveň řízení? - oblast řízení? - charakter ekonomické činnosti organizace? - počet přímo podřízených pracovníků?

Zdroj: Vlastní zpracování

39

Analýza situačního stylu vedení H1: Pohlaví manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Ke stanovení hypotézy H1, která se týká odlišnosti stylu vedení muţů a ţen, přispěly závěry jiţ realizovaných výzkumů. Efektivitu a flexibilitu z hlediska genderu porovnávaly např. práce Andersonové79 (1995) a Murphyho80 (1994), v rámci kterých ţádné významnější rozdíly nebyly shledány. Ani studie Mann Hyunga81 (2006) neprokázala, ţe by pohlaví mělo zásadní vliv na preferovaný styl vedení, naopak Eaglyová a kol. (199082, 199583, 200384) zjistila, ţe určité rozdíly v pouţívaném stylu vedení ţeny a muţi vykazují, avšak výslednou efektivitu jejich stylu tento rozdíl neovlivňuje, protoţe se jeví téměř shodně.

H2: Typ osobnosti manažera ovlivňuje styl jeho vedení. V rámci dosud provedených výzkumů uskutečněných výhradně v oblasti situačního stylu vedení nebyla zatím hledána souvislost mezi typem osobnosti manaţera a stylem jeho vedení, i kdyţ pravdou je, ţe mnohá zkoumání osobnosti manaţerů v souvislosti se stylem jejich vedení za pouţití jiných metodik prováděna byla. Vzhledem k tomu, ţe výstupy z výzkumu provedeného Birdem85 (1940) nebyly přesvědčivé z důvodu shody pouhých 5 % rysů osobnosti vedoucích, mnoho dalších badatelů se pokoušelo dokázat tuto moţnou závislost. Práce McClellanda a Burnhama86 (1976) a zvláště novější studie Judgeho a kol.

79

ANDERSON, L. K. An Investigation of School Administrator Personality Type and Gender to Leader Effectiveness, Flexibility and Years of Experience. Denton, TX: Doctoral Dissertation, University of North Texas, 1995 80

MURPHY, E. F. Military Organizational Culture: An Investigation of the Sex and Gender Differences in the Values, Sex Role Stereotype Attitudes, and Situational Leadership® II Behaviors of Air Force MiddleLevel Managers. Lafayette, LA: Doctoral Dissertation: Nova Southeastern University, 1994 81


EAGLY, A. H.; JOHNSON, B. T. Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis. University of Connecticut: CHIP Documents. Paper 11, 1990. Dostupný z WWW: http://digitalcommons.uconn.edu/chip_docs/11 83

EAGLY, A. H.; KARAU, S. J.; MAKHIJANI, M. G. Gender and the effectiveness of leaders: A metaanalysis. Psychological Bulletin, 1995, 117(1), s. 125-145, doi: 10.1037/0033-2909.117.1.125 84

EAGLY, A. H.; JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C.; VAN ENGEN, M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 2003, 129(4), s. 569–591 85

BIRD, C. Social psychology. New York: D. Appleton-Century Company, 1940, 564 s.

86

McCLELLAND, D. C.; BURNHAM, D. Power is the great motivator. Harvard Business Review, 1976, 54 (2), s. 159–166

40

Analýza situačního stylu vedení (200287, 200488) a Mumforda a kol.89 (2007) přinesly důkazy o závislosti určitých osobnostních charakteristik na vyšší míře efektivity stylu vedení. Zajímavý názor zastává Hroník90 (2008), který tvrdí, ţe manaţer je placený za to, jak se mu daří zastávat svou manaţerskou roli, nikoliv za to, jak dokáţe prosadit svoji autentickou osobnost. Co se týká vlivu typu osobnosti manaţera na jeho preferovaném stylu vedení či na míře flexibility jeho vedení, ţádné dostupné výzkumy nejsou autorce známy, proto povaţuje za ţádoucí se těmito dimenzemi ve vztahu k typu osobnosti manaţera zabývat s ohledem na komplexnost výstupů z realizovaného výzkumu.

H3: Úroveň řízení91 manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H3 o vlivu úrovně řízení manaţera na styl jeho vedení byla určena na základě výzkumu Averyové92 (2001), kde zkoumala především preferovaný styl vedení nadřízených v australských organizacích, avšak neřešila dosaţenou míru efektivitu pouţívaného stylu vedení. V souvislosti s těmito závěry autorka usuzuje, ţe testování manaţerů na různých úrovních řízení můţe přinést rozdílné výstupy, protoţe např. vedoucí na operační úrovni (tj. první linie) působí často přímo na pracovníky v provozu, na něţ je třeba působit jiným stylem vedení neţ na pracovníky středního managementu, kteří podléhají přímo top managementu organizace. Jiné studie kromě zmíněné Averyové se nezabývaly vlivem úrovně řízení manaţera na preferovaný styl jeho vedení, na míru jeho flexibility a efektivity v souvislosti se situačním stylem vedení, proto autorka tento potenciální činitel vnímá jako opomenutý, čímţ nabývá na významu pro vlastní realizovaný výzkum.

87

JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; ILIES, R.; GERHARDT, M. W. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 2002, 87, s. 765-78 88

JUDGE, T. A.; PICCOLO, R. F.; ILIES, R. The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 2004, 89, s. 36-51 89

MUMFORD, T. V.; CAMPION, M. A.; MORGESON, F. P. The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. Leadership Quarterly, 2007, 18, s. 154-166 90

HRONÍK, F. Manažerská integrita. Brno: Nakladatelství Motiv Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-904133-0-

6 91

„Úrovní řízení“ se rozumí členění manaţerů dle organizační hierarchie v podniku do následujících kategorií: top management, střední management a management první linie. 92

AVERY, Gayle. Situational leadership preferences in Australia: congruity, flexibility and effectiveness. Leadership & Organization Development Journal [online]. 2001, Vol. 22 Iss: 1, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1410593&show=pdf

41

Analýza situačního stylu vedení H4: Oblast řízení manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Pro vytyčení hypotézy H4 se stala inspirací práce Mann Hyunga93 (2008), který se ve své studii zabýval otázkou, zda existují rozdíly v různých oblastech řízení manaţera, a který dospěl k závěru, ţe v Koreji, kde svůj výzkum prováděl, nejsou ţádní vedoucí pracovníci schopni přizpůsobit svůj styl vedení dané situaci, i kdyţ určité rozdíly mezi různými oblastmi řízení manaţerů (oblast lidských zdrojů a administrativa) zaznamenal v preferovaném stylu vedení, proto autorka předpokládá, ţe při detailnějším zkoumání je moţné nalézt souvislost mezi oblastí řízení manaţera a stylem jeho vedení nejen v dimenzi preferovaného stylu vedení, ale také v dimenzi flexibility a efektivity. Lze očekávat, ţe např. manaţer řídící obchodní oddělení bude pouţívat jiný styl vedení neţ manaţer řídící oblast informačních technologií.

H5: Charakter ekonomické činnosti organizace ovlivňuje styl vedení manažera. Burrel a kol.94 (2010) provedl výzkum, který se zabýval pouţitelností situačního stylu vedení ve veřejné a lékařské sféře, a dospěl k závěru, ţe nadřízení pracovníci působící v těchto sférách nejsou schopni plně aplikovat situační vedení v praxi, coţ je z hlediska potřeb určitých profesí (např. záchranný tým) znepokojující zjištění, a navíc nedostatečná schopnost adaptability mnohdy znemoţňuje vyuţití i značně vysoké profesionality v daném oboru. Na základě těchto výsledků byla stanovena hypotéza H5, protoţe autorka předpokládá, ţe typ (charakter) převládající ekonomické činnosti dané organizace můţe mít vliv na styl vedení vedoucích pracovníků, např. jiný způsob vedení vyţadují pracovníci v průmyslové výrobě a pracovníci ve zdravotnictví. Vzhledem k tomu, ţe publikované výzkumy se zaměřují vţdy jen na konkrétní oblasti ekonomické činnosti bez ambice komparace získaných výstupů pro různé sféry, autorka usuzuje, ţe ţádné studie s komplexními výstupy, které detailně zkoumají základní dimenze situačního stylu vedení v souvislosti s charakterem ekonomické činnosti organizace, kde manaţer působí, nebyly

93


BURRELL, D. N. et al. An Analysis of the Application of Situational Leadership in the Post 9/11 Evolving Public Health Managerial Environments. Leadership journal [online]. 2010, 5, [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

42

Analýza situačního stylu vedení dosud provedeny, a proto povaţuje za důleţité tento potenciální činitel vlastním testováním prověřit.

H6: Počet přímo podřízených pracovníků manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Wheelanová95 (1990) a Lacoursiere96 (1980) prověřili platnost tezí situační teorie vedení také v rámci týmů, avšak z dříve provedených studií nevyplynulo, ţe by se některý z výzkumníků zabýval otázkou, zda existuje nějaký vztah mezi počtem přímých podřízených manaţera a jeho stylem vedení. Zvláště v dnešní době, kdy problematika kvalitně fungujících týmů je pro podniky velmi podstatná z důvodu prohlubující se potřeby týmové práce, shledává autorka tento potenciální činitel za významný z hlediska testování manaţerů, čímţ odkrývá zcela nový přístup k moţnému zaměření příštích výzkumů v případě, ţe by se uvedená souvislost potvrdila.

Aby bylo moţné adekvátně verifikovat stanovené hypotézy zvlášť pro kaţdou ze základních dimenzí, je nutné v průběhu analýzy výstupů vyslovit další pomocné hypotézy pro přehledné zodpovězení specifických výzkumných otázek (viz Obr. 5 na str. 38): a) Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného styl vedení“ H1p: Pohlaví manaţera má vliv na preferovaný styl jeho vedení. H2p: Typ osobnosti manaţera má vliv na preferovaný styl vedení. H3p: Úroveň řízení manaţera má vliv na preferovaný styl vedení. H4p: Oblast řízení manaţera má vliv na preferovaný styl vedení. H5p: Charakter ekonomické činnosti má vliv na preferovaný styl vedení. H6p: Počet přímo podřízených má vliv na preferovaný styl vedení.

95

WHEELAN, S. A. Facilitating Training Groups: A Guide to Leadership and Verbal Intervention Skills. USA: Greenwood Publishing Group, Westport, Connecticut, 1990. 168 s. ISBN 978-0275935559 96

LACOURSIERE, R. B. The life cycle of groups. New York: Human Sciences Press, 1980, s. 27-37

43

Analýza situačního stylu vedení b) Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ H1f: Pohlaví manaţera má vliv na flexibilitu stylu jeho vedení. H2f: Typ osobnosti manaţera má vliv na flexibilitu stylu vedení. H3f: Úroveň řízení manaţera má vliv na flexibilitu stylu vedení. H4f: Oblast řízení manaţera má vliv na flexibilitu stylu vedení. H5f: Charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu stylu vedení. H6f: Počet přímo podřízených má vliv na flexibilitu stylu vedení.

c) Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ H1e: Pohlaví manaţera má vliv na efektivitu stylu jeho vedení. H2e: Typ osobnosti manaţera má vliv na efektivitu stylu vedení. H3e: Úroveň řízení manaţera má vliv na efektivitu stylu vedení. H4e: Oblast řízení manaţera má vliv na efektivitu stylu vedení. H5e: Charakter ekonomické činnosti má vliv na efektivitu stylu vedení. H6e: Počet přímo podřízených má vliv na efektivitu stylu vedení.

Na základě statistického testování lze kaţdou z těchto stanovených pomocných hypotéz verifikovat a určit, které z potenciálních činitelů ovlivňují základní dimenze situačního stylu vedení, resp. alespoň některou z nich, čímţ bude naplněn cíl disertační práce.

44


3 Vlastní empirický výzkum a jeho metodologie Další fází na cestě za naplněním cíle práce je realizace vlastního empirického výzkumu, jehoţ metodika je představena v rámci této kapitoly. Úvodem je specifikován výzkumný soubor a pouţitý výzkumný nástroj. Dále jsou vysvětleny všechny podstatné parametry tohoto nástroje a závěrem autorka předkládá charakteristiku aplikovaných testů.

3.1 Základní údaje Vlastní kvantitativní výzkum zaměřený na situační vedení byl rozdělen do dvou etap: 1. etapa - listopad a prosinec 2010 (sběr dat), leden a únor 2011 (statistické zpracování dat); 2. etapa - listopad a prosinec 2011 (sběr dat), leden a únor 2012 (statistické zpracování dat). Pro účely testování situačního stylu vedení byli zvoleni studenti Masarykovy univerzity, kteří toho času studovali 3. ročník bakalářského studia v kombinované formě, u nichţ se vzhledem k formě studia předpokládala zkušenost z pracovního poměru. Výzkum probíhal formou dotazníkového šetření v rámci předmětu Management I., kdy vyplnění dotazníku tematicky souviselo s náplní studovaného předmětu. Výzkumný soubor lze povaţovat za reprezentativní, protoţe splňuje základní poţadovanou vlastnost vzorku – nastupující generace manaţerů, coţ je důleţitá okolnost validity výstupů z prováděného výzkumu. Pouţitý vzorek respondentů je specifický tím, ţe se jedná o jedince, kteří chtějí dosáhnout vysokoškolského vzdělání, z čehoţ lze předpokládat zájem o zvyšování vlastních dovedností a schopností za účelem lepšího uplatnění na trhu práce či za účelem moţnosti kariérního růstu. Dále se výhodně jeví rozčlenění pouţitého datového souboru do různých sfér ekonomické činnosti organizací z hlediska stanovených hypotéz (zvláště hypotézy H5) v rámci kapitoly 2.2. V tabulce 2 jsou uvedeny počty respondentů dle jednotlivých etap výzkumu.: Tabulka 2 Velikost výzkumného souboru Počet

Počet

respondentů

nadřízených

1. etapa

314

270

584

2. etapa

248

175

423

Celkem

562

445

1007

Celkem

Zdroj: Autorka

45

Analýza situačního stylu vedení Empirického výzkumu se zúčastnilo celkem 562 respondentů, kteří poskytli data jednak o své osobě a dále o svých nadřízených, pokud je mají, tzn. další navýšení výzkumného souboru o 445 osob. Tímto způsobem bylo získáno 1007 profilů manaţerů. Pokud se celý výzkumný vzorek rozdělí na tři homogenní části, potom reliabilita výsledků těchto skupin bude odlišná vzhledem k tomu, ţe posuzování své reakce vykazuje poněkud jinou vypovídací schopnost, neţ odhad reakce někoho jiného, byť na základě zkušeností s touto osobou. Rozdělení výzkumného vzorku bylo stanoveno dle následujících znaků: respondenti, kteří nemají zkušenosti s vedením, tudíţ se nacházejí v pozici podřízených; respondenti, kteří jiţ mají vlastní zkušenosti s vedením pracovník, tudíţ se nacházejí v pozici nadřízených; přímý nadřízení respondentů. Pro účely detailní analýzy výstupů z realizovaného výzkumu byl tedy kompletní datový soubor stratifikován, aby byla zajištěna homogennost dle kritéria reálné zkušenosti v testované problematice, a výpovědi respondentů byly posuzovány ve třech kategoriích: 1. kategorie: Respondenti v pozici podřízených (zkratka v popisech tabulek: RP) 2. kategorie: Respondenti v pozici nadřízených (zkratka: RN) 3. kategorie: Nadřízení respondentů (zkratka: NR)

3.2 Omezení využití datového souboru Na tomto místě je třeba upozornit na jistá omezení pouţití datového souboru při ověřování některých hypotéz. Pro testování hypotézy H2, jeţ se týká typu osobnosti, lze vycházet pouze z výsledků, které poskytnou samotní respondenti o sobě, nikoliv tedy o jejich nadřízeném, protoţe pouţitý nástroj určování typu osobnosti nedovoluje zjištění typu osobnosti jiné osoby neţ přímo dotazované. U ověřování hypotézy H3 o úrovni řízení manaţera lze logicky vyuţít jen výsledky respondentů v pozici nadřízených a výsledky nadřízených respondentů, nikoliv tedy výsledky respondentů, kteří jsou výhradně v pozici podřízených. Také při testování hypotézy H4, jeţ se týká oblasti řízení manaţera, je nutno počítat s určitým omezením, protoţe při ověřování této hypotézy lze stejně jako v případě hypotézy H3 vycházet pouze z výsledků, které poskytnou respondenti v pozici nadřízených a nadřízení respondentů, nikoliv tedy z výsledků respondentů, jeţ jsou výhradně v pozici

46

Analýza situačního stylu vedení podřízených. U ověřování hypotézy H6 o počtu přímo podřízených pracovníků lze opět vyuţít jen výsledky, které poskytnou respondenti v pozici nadřízených a nadřízení respondentů, nikoliv tedy výsledky respondentů, jeţ jsou výhradně v pozici podřízených.

3.3 Charakteristika nástroje pro testování Vzhledem ke skutečnosti, ţe výstupy z realizovaných výzkumů uvedených v kapitole 1.4 se v některých ohledech rozcházejí, coţ přináší rozporuplné závěry vedoucí k významu testování situačního stylu vedení, se autorka zaměřila na moţnost získat původní metodiku přímo od jejích autorů, aby předešla kontroverzním výsledkům svého výzkumu, protoţe v případě pouţití jednotné metodiky lze předpokládat zisk dat, které lze následně dobře komparovat s jinými takto provedenými výzkumy a které lze také zahrnout do připravované metaanalýzy. Za účelem realizace výzkumu tedy autorka oslovila zástupce společnosti The Ken Blanchard Companies a vstoupila do jednání ohledně eventuality poskytnutí původní metodiky SLII® pod názvem Leader Behavior Analysis II® (LBAII®), kterou hodlala otestovat v souvislosti s účely svého výzkumu zaměřeného na problematiku situačního vedení v českých podmínkách. Metodika byla autorce poskytnuta se závazkem, ţe po zrealizování výzkumu předá společnosti konkrétní dílčí výsledky, jeţ následně budou zahrnuty do mezinárodní metaanalýzy, která v budoucnu proběhne ve Spojených státech amerických. Po obdrţení originálního znění testu, kterým se pomocí dvaceti otázek s nabídnutými čtyřmi moţnostmi řešení zjišťují důleţité aspekty situačního stylu vedení, tzn. flexibilita stylu a efektivita stylu, byl text přeloţen do českého jazyka97 a jeho překlad zkonzultován s rodilým mluvčím vzhledem k tomu, ţe test není moţné z pochopitelných důvodů získat v češtině. Před započetím samotného dotazníkového šetření byl uskutečněn pilotní předvýzkum na vzorku šesti studentů, kteří byli ochotni dotazník vyplnit a poskytnout autorce zpětnou vazbu k porozumění otázek i nabídnutých odpovědí. Na základě této zpětné vazby byly dvě otázky drobně přeformulovány, aniţ by se změnila podstata těchto dotazů, resp. popisů daných situací.

97

Některé výzkumy se zabývaly porovnáním vnitřní konzistence různých jazykových verzí nástroje LBAII® a potvrdily integritu konceptů.

47

Analýza situačního stylu vedení První etapa empirického výzkumu provedeného formou dotazníku byla autorkou realizována na vzorku 314 respondentů – studentů 3. ročníku bakalářského studia v kombinované formě, u nichţ se jiţ předpokládají zkušenosti z pracovního poměru, coţ také u 270 z nich bylo splněno. Dotazník byl respondentům k dispozici v elektronické podobě. Podrobné analýze první etapy výzkumu bude vyhrazen prostor v empirické části disertační práce. Prováděný průzkum probíhal následně: 1. Přípravná fáze – studium odborné literatury, navázání kontaktu se zástupci společnosti Blanchard Comp., překlad originálního dotazníku a jeho doplnění o úvodní část ohledně reálnosti proţité situace u kaţdé otázky, kompletace dotazníku s Keirseyho testem a identifikačními otázkami, pilotní šetření na vybraném vzorku. 2. Vlastní sběr dat – oslovení respondentů, podrobná instruktáţ ke správnému vyplnění dotazníku, shromáţdění dat a jejich následná kontrola. 3. Statistická analýza získaných dat – zavedení dat do programu SPSS a provedení analýz pomocí programů Excel, SPSS a STATISTIKA 10. Podle téměř totoţného harmonogramu (avšak s ročním posunem) probíhala také druhá etapa empirického výzkumu, jíţ se účastnilo 248 respondentů, u kterých byl ve 175 případech splněn předpoklad zkušenosti z pracovního poměru. Dotazník, jehoţ kompletní podoba je uvedena v Příloze 2 této práce, byl respondentům k dispozici v elektronické podobě a obsahoval celkem 123 otázek rozdělených do čtyř oddílů. V oddílu I. a II. byly nastíněno vţdy dvacet různých modelových situací vyskytujících se v běţné podnikové praxi, kdy respondent měl moţnost volby odpovědi ze čtyř nabízených moţností. Respondenti byli v rámci pokynů pro vyplnění dotazníku nabádáni k tomu, aby pečlivě posuzovali předloţené situace a při jejich řešení vzali v úvahu různé okolnosti – např. osobnost podřízeného a jeho předpoklady, sloţení týmu, povaha daného úkolu, časová náročnost nutná pro splnění úkolu, celková efektivnost řešení aj. Oddíl I. vycházel z předpokladu, ţe je respondent vedoucím pracovníkem. Pokud ţádné podřízené neměl, uvedl řešení, které splňuje jeho představy o tom, jak by se daná situace měla správně řešit, resp. jak by jednal na místě vedoucího. Z toho vyplývá, ţe úvodní oddíl řešilo všech 562 respondentů, protoţe vlastní zkušenost z praxe nebyla podmínkou. Oddíl II. naopak reálné zkušenosti vyţadoval, neboť zde respondent vyhodnotil způsob reakce svého přímého nadřízeného na základě vlastních dosavadních zkušeností ze 48

Analýza situačního stylu vedení vzájemné spolupráce. Jak jiţ bylo výše uvedeno, této podmínce vyhovělo 270 respondentů z 1. etapy výzkumu a 175 respondentů z 2. etapy výzkumu, coţ činí celkem 445 nadřízených. V oddílu III. respondenti volili vţdy jednu ze dvou nabízených variant odpovědí, se kterou se ztotoţnili v kontextu s nabízenými situacemi či tvrzeními. Lze konstatovat, ţe oproti oddílům I. a II. se jednalo spíše o zjišťování ţivotních postojů respondentů či řešení běţných denních situací. Nutno podotknout, ţe v tomto typu testu neexistují špatné ani správné odpovědi, protoţe na kaţdou otázku přibliţně polovina populace odpoví jedním způsobem a druhá polovina zase opačným. V ţádném směru test nevypovídá o úrovni IQ a ani ji ţádnou metodikou z tohoto testu nelze zjistit, coţ je patrné ze samotného znění otázek. Na základě vyhodnocení sedmdesáti otázek III. oddílu lze určit, jakým typem manaţera respondent je anebo v budoucnosti bude. Z logiky věci vyplývá, ţe osobnostní dotazník mohou respondenti vyplňovat výhradně za svou osobu, proto nelze touto cestou získat informace o osobnostním typu jejich přímých nadřízených. Oddíl IV. obsahoval třináct otázek zaměřených na všeobecnou identifikaci organizace (převládající ekonomická činnost, právní forma, počet zaměstnanců) a na zařazení osoby respondenta do hierarchie řízení (postavení vůči organizaci, úroveň a oblast řízení).

3.4 Očekávané výstupy z použitého nástroje Součástí originální metodiky je návod k vyhodnocení testu. Skóre flexibility stylu je numerický ukazatel toho, jak často respondent pouţívá jiný styl vedení (S1, S2, S3 a S4) při řešení kaţdé z dvaceti různých předloţených situací. Platí, ţe pokud respondent často inklinuje k jednomu stylu, prokazuje menší míru flexibility, jejíţ skóre se pohybuje na škále o rozsahu 0 aţ 30, kde hodnoty pod 14 vypovídají o nízké flexibilitě a naopak hodnoty nad 20 svědčí o vysoké schopnosti flexibility, to znamená, ţe čím rovnoměrněji byly uvedené čtyři volby stylu vedení uplatňovány ve dvaceti situacích, tím více flexibility se v získané hodnotě odráţí. Skóre efektivity stylu je číselné vyjádření míry, se kterou respondent vhodně pouţívá zvolený styl vedení z hlediska popsané situace. Hodnota efektivity je ukazatelem respondentovy diagnostické dovednosti při výběru vhodného stylu vedení udávaného modelem. Situační model vedení totiţ zastává názor, ţe určitý styl vedení je v porovnání s ostatními adekvátnější v daných situacích. Existuje vţdy pět situací, ve kterých je styl S1 nebo S2 nebo S3 nebo S4 účinnější neţ ostatní vzhledem ke schopnostem a oddanosti 49

Analýza situačního stylu vedení pracovníka. Kaţdé moţnosti odpovědi je přiřazena hodnota vynikající, dobré, dostatečné nebo nedostatečné odpovědi. Skóre efektivity nabývá hodnot 20 aţ 80, kde hodnoty pod 50 vypovídají o nízké účinnosti stylu vedení a naopak hodnoty nad 58 svědčí o vysoké efektivitě pouţívaného stylu vedení. Pokud respondent vybere všechny vynikající odpovědi, výsledná hodnota bude vypočtena vynásobením 4 x 20 zodpovězených dotazů, čímţ by byla dosaţena hodnota 80 bodů. Hodnota efektivity je nejdůleţitější hodnotou odvozenou od modelu situačního stylu vedení. Vzhledem k moţnosti přiřazení dosaţeného skóre flexibility a efektivity stylu vedení k hodnotám na určené škále lze pro účely vyhodnocování výsledků aplikovat parametrickou statistickou analýzu. Sekundárními výsledky pouţití stylu S1 aţ S4 jsou frekvenční počty, kolikrát respondent vybral jeden konkrétní styl ze čtyř nabízených v rámci dvaceti příleţitostí, které k tomu měl. Výběr jednoho stylu ze čtyř vylučuje další tři v kaţdé zodpovězené situaci, proto jsou získané údaje ipsativní povahy (tzn. nucený výběr), tudíţ na ně musí být ve většině případů aplikována neparametrická statistická analýza. Je třeba připomenout, ţe hodnota stylu je hodnota niţší úrovně „extrahovaná“ z efektivity a flexibility, a proto nereflektuje pojem diagnostiky či vhodného pouţití. Kumulativní hodnota stylu však zachycuje míru direktivnosti a podpory, kterou v době sběru dat respondent nebo manaţer nejčastěji pouţívá. Jako příklad lze na tomto místě uvést otázku č. 11 z pouţitého dotazníku (viz Příloha 2): Jeden z pracovníků Vašeho oddělení dosáhl za poslední dva roky znamenitého výkonnostního výsledku. Je nadšený výzvami nadcházejícího roku, protože rozpočty a dílčí cíle se příliš nezměnily. Nyní je třeba jednat o návrhu postupu pro příští rok… a) Vyzvete ho, aby předložil vlastní návrh postupu k Vašemu schválení. Poté ho necháte pracovat samostatně a v případě potřeby ho kontaktujete. b) Připravíte svůj návrh postupu, který by měl podle Vás v příštím roce zrealizovat. Doručíte mu ho a setkáte se s ním, pokud by měl nějaké dotazy. c) Připravíte svůj návrh postupu, který by měl podle Vás v příštím roce uskutečnit. Pohovoříte s ním o jeho nápadech, a pokud se Vám budou líbit, upravíte původní postup a předáte mu definitivní podobu plánu. d) Vyzvete ho, aby předložil vlastní návrh postupu pro příští rok, potom jej spolu zhodnotíte. Vyslechnete jeho nápady a pomůžete mu najít další alternativy. Rozhodnutí o finální podobě plánu necháte na něm.

50

Analýza situačního stylu vedení Odpověď a) odpovídá stylu vedení delegování (S4), protoţe manaţer přenechává kompletní řešení úkolu na daném pracovníkovi, coţ reprezentuje klasický liberální způsob vedení. Odpověď b) charakterizuje postoj vedoucího, který upřednostňuje styl vedení přikazování (S1) vzhledem k tomu, ţe sám předloţí řešení bez moţnosti připomínek ze strany podřízeného, jedná se o typický direktivní způsob vedení. V případě odpovědi c) manaţer preferuje koučování (S2) jako svůj styl vedení, kdy projevuje zájem o nápady podřízeného v rámci navrţeného řešení a diskutuje s ním o nich. Odpověď d) představuje podporování (S3) jako styl vedení manaţera, který sice nechá návrh řešení na pracovníkovi, avšak na konečné doladění způsobu realizace dohlíţí. Pokud se v rámci poloţených 20 otázek bude respondent přiklánět častěji k jednomu z uvedených stylů vedení, lze jednoduše určit jeho preferovaný styl vedení, který v některých případech můţe dokonce jasně dominovat nad ostatními styly. Jinou moţností je zjištění, ţe manaţer střídá všechny čtyři styly vedení poměrně rovnoměrně, coţ znamená, ţe reaguje flexibilně na potřeby dané situace. Rozhodujícím kritériem pro vyhodnocení manaţerských schopností respondenta správně aplikovat situační styl vedení je však efektivita jeho aplikace. To znamená, ţe není důleţitá pouze dostatečná variabilita uţitých stylů vedení, ale zároveň také účinnost, s jakou řeší potřeby úkolu, před nímţ stojí on či jeho podřízení. V případě uvedené otázky č. 11 je dle původní metodiky vyhodnocena jako nejlepší moţná varianta odpověď a), tzn. delegování vzhledem k tomu, ţe pracovník je dlouhodobě velmi výkonný a nadále projevuje nadšení, proto je ţádoucí začlenit jej do rozhodovacích procesů o cílech na další období, čímţ vedoucí posílí jeho příslušnost k oddělení, kde působí, a také jeho spoluodpovědností za tvorbu plánů jej maximálně zainteresuje na splnění zadaných cílů. Další vhodnou variantou (avšak aţ druhou v pořadí) vedení v této situaci můţe být podporování, kdy manaţer pracuje na návrhu cílů společně s podřízeným. Jako nejméně vhodné řešení této situace se jeví preference přikazování, jelikoţ pracovník, který skvěle zvládá svoji práci, rozhodně nepotřebuje direktivní příkazy od nadřízeného, protoţe jej takové chování můţe hodně demotivovat, coţ mívá za následek sníţení pracovní aktivity.

51


3.5 Validita nástroje Obsahová validita Obsahová validita se obecně týká vhodnosti a rozsahu testových poloţek, které konkrétně měří pojetí, oblast nebo jádro testované znalosti. Jinými slovy, test má dobrou obsahovou validitu v případě, ţe obsahuje otázky, které jasně a správně měří obsah, který je typický pro zkoumané téma. Obsahová validita závisí především na přiměřenosti, s níţ je specifická oblast obsahu pokryta pouţitými poloţkami. Obsahová validita autorkou pouţitého testu spočívá především v přiměřenosti, s níţ byl důleţitý obsah pokryt poloţkami na základě ®

teorie SLII

(tj. podpora, direktivnost, úroveň rozvoje) a vhodnosti, s níţ byl obsah

transformován do testových poloţek. Obsahová validita LBAII®, bude také inherentně přítomna v procesu určování úrovně konstruktové validity. Autoři předloţené metodiky zkoumali vztah mezi odpověďmi v LBAII® a paralelními odpověďmi na jiný nástroj měření stylu vedení, který byl pro daný konstrukt validován. Zvoleným nástrojem se stal Multi Level Management Survey - MLMS98 (Wilson99, 1981), protoţe se předpokládalo, ţe MLMS měří stejné konstrukty jako LBAII®. Pro účely zjišťování validity bylo 552 respondentů poţádáno, aby ohodnotili svého manaţera prostřednictvím MLMS a zároveň také LBAII®. Výsledné hodnoty z obou instrumentů byly porovnány a podrobeny několika statistickým analýzám, aby bylo moţné stanovit, zda odpovědi z obou nástrojů spolu vzájemně souvisejí či nikoliv. Podrobné rozbory potvrdily silný vztah mezi závěry z obou pouţitých metod zjišťování stylu vedení. Dalším důleţitým přínosem pro uţivatele těchto testovacích nástrojů bylo ekonomické hledisko z důvodu rychlejšího a levnějšího pouţití LBAII® vzhledem k tomu, ţe obsahuje pouze 20 otázek (oproti 145 otázkám v MLMS) a ţe vyhodnocení testu zvládne samotný uţivatel (oproti navrácení vyplněného formuláře do vyhodnocovacího centra u MLMS).

98

Multilevel Management Survey (MLMS) je určen k měření 23 dílčích konstruktů či charakteristik chování vedoucího a obsahuje 145 otázek. 99

WILSON, C. L. Survey of Management Practices (Form SMP-SE). New Canaan, CT: Clark Wilson Publishing, 1981

52

Analýza situačního stylu vedení Konstruktová validita Konstruktová validita je jednoznačně nejkomplexnější a nejobtíţnější typ validity z hlediska popisu. Konstrukty jsou tvořeny souborem schopností či vlastností, které jsou často příliš abstraktní na to, aby mohly být vysvětleny a měřeny pomocí jedné oblasti obsahu. Dílčí konstrukty se vyuţívají k dalšímu rozšíření konstruktu. V této studii se zabýváme konstruktem, jímţ je vedení nebo chování vedoucích. Dílčími konstrukty jsou flexibilita, efektivita a styl S1 aţ S4. Konstrukty v tomto pojetí vykazují určité vlastnosti: Jsou spíše abstraktní neţ konkrétní. (I kdyţ všichni vědí, ţe jisté osoby mají vůdčí schopnosti, obecné dimenze vedení bývají těţko postiţitelné.) Musejí být definovány pozorováním, vnímáním, reakcemi a pouţitými odpověďmi. Jsou tvořeny souhrny vzájemně souvisejícími dílčími dimenzemi (tzn. efektivita, flexibilita nebo styly S1 aţ S4). Postupem času dochází k jejich přesnějšímu vymezení s ohledem na vývoj stále dokonalejších metod. Nejdříve bylo nutné důkladně specifikovat definici a vlastnosti „vedení“ a následně také v případě konstruktové validity bylo přikročeno k porovnávání konstruktů obsaţených v MLMS a v LBAII®. Závěrem testování byla zjištěna shoda měření u většiny dílčích konstruktů obou instrumentů. Prediktivní validita Prediktivní validita testu je zaměřena na schopnost testu předvídat minulé, současné nebo budoucí chování respondenta a pouţívá se tehdy, pokud je ţádoucí odhadnout nějaké důleţité formy chování a nalézt funkční vztah mezi nástrojem a událostmi, ke kterým došlo před, v průběhu a také po pouţití nástroje. V případě LBAII® by tento nástroj měl být schopen predikovat budoucí úspěch či chování manaţera, tzn. ţe nadřízení, kteří jsou svými podřízenými v rámci LBAII® označeni jako „efektivní“, by podávali lepší výkon atd. Autoři identifikovali vztahy ve zkoumané situaci a zjišťovali, zda „situačně efektivní manaţer“ má či nemá předvídatelný pozitivní dopad na vnímání organizačního klimatu podřízenými s předpokladem, ţe stejný vztah můţe nastat i v budoucích situacích.

53


3.6 Reliabilita nástroje Účelem stanovení reliability konkrétního nástroje je sníţení chyby měření. Pokud je nástroj spolehlivý, je schopen měřit stejný konstrukt vţdy, kdyţ je pouţit, tzn. ţe výsledky jsou v čase stabilní. Aby bylo dosaţeno vhodné spolehlivosti, musí nástroj sníţit chybu měření vzniklou v důsledku nejednotného výkladu jednotlivých poloţek. Lze konstatovat, ţe nástroj je spolehlivý, pokud je chyba měření při opakovaném pouţití nástroje nepatrná. K náhodné chybě můţe u nástroje typu LBAII® dojít z různých důvodů, například kvůli způsobu, jakým byl pouţit dotazník či jak bylo naloţeno s údaji při předchozích sběrech dat, kvůli organizačnímu klimatu, odhodlání hodnotitelů nebo interpretaci poloţek hodnotiteli.

Metoda opakovaného testu Nejjednodušším způsobem, jak lze posuzovat reliability, je otestovat skupinu lidí dvakrát nebo vícekrát v průběhu času. Předpokládá se, ţe odpovědi na test korelují i přes časový odstup, protoţe odráţejí tatáţ shodná vnímání. Nástroj LBAII® byl podroben metodě opakovaného testu s vysokým koeficientem spolehlivosti, avšak z důvodu moţné nestability měřených jevů v čase se nelze spoléhat výhradně na tento způsob stanovení reliability a je ţádoucí pouţít také jiných metod.

Metoda vnitřní konzistence Tato metoda je zaloţena na průměrné korelaci mezi poloţkami v rámci testu. K odhadu korelací se nejčastěji pouţívá Cronbachovo alfa, jenţ poskytuje dobrý odhad spolehlivosti, proto byl pouţit také v rámci stanovení reliability nástroje LBAII®. Během posledních dvou desetiletí byly provedeny různé studie100 spolehlivosti nástroje LBAII®, na jejichţ základě lze tvrdit, ţe zjištěné koeficienty jsou poměrně stabilní v čase a napříč různými skupinami respondentů. Důkazem konzistence jsou také výzkumy101, které udávají výsledky ve vztahu k rozsahu hodnot flexibility a efektivity.

100

Edeburn & Zigarni (1982 – Chevron Oil Corporation), Edeburn & Zigarni (1983 – Lockheed Corporation), Edeburn & Zigarni (1989 – Siemens Medical, Inc.), Edeburn & Zigarni (1992 – Lenscrafters) apod. 101

Haley (1983), Clothier (1984), Battle (1987), Battle (1987), Wilkinson (1990), Cook (1992), Hostetler (1992), Edeburn & Zigarni (1992), Price (1993), Abouel-Enin (1994) aj.

54


3.7 Genderová nezaujatost Autoři nástroje LBAII® si byli vědomi potřeby instrumentu, který nepodléhá genderové předpojatosti. Obě pohlaví by měla dosahovat přibliţně stejných hodnot, aby nebylo tzv. upřednostňováno určité pohlaví. Otázka genderové rovnosti byla zkoumána porovnáním hodnot ve vybraných vzorcích v rámci různých prostředí, přičemţ genderové hodnoty za flexibilitu, efektivnost a styly S1 aţ S4 byly porovnány v prostředí stejného druhu organizace a také v téţe organizaci pro potlačení účinku podnikové kultury. Např. autoři Haley102 (1983) a Wilkinson103 (1990) prováděli výzkum na vzorku populace přímých podřízených v podnikatelském prostředí. Manaţeři i manaţerky byli hodnoceni svými přímými podřízenými anonymně pomocí LBAII® a testy významnosti byly provedeny s pouţitím průměrné střední hodnoty poloţky stylů S1 aţ S4 a efektivnosti. Na základě jejich analýzy bylo potvrzeno, ţe neexistuje ţádný statisticky významný rozdíl v tom, jak přímí podřízení hodnotili prostřednictvím LBAII® manaţery a manaţerky, protoţe obě pohlaví byla vnímána tak, ţe pouţívají všechny čtyři styly v přibliţně stejném rozsahu ve srovnatelném vzorku testované populace. Hodnoty efektivnosti nevykazují ţádný významný rozdíl mezi hodnotami muţů a ţen, z čehoţ vyplývá, ţe kaţdé pohlaví má stejnou šanci být prostřednictvím LBAII® vnímáno jako efektivní či neefektivní. Mírně odlišný výsledek vykázaly výzkumy Haleyho104 (1983) a Stonea105 (1990), které analyzovaly nástroj LBAII® z hlediska genderových rozdílů při jeho pouţití pro vlastní hodnocení respondentů, tzn. hodnocení „sebe sama“. Ukázalo se, ţe muţi vybírají častěji styl S2, zatímco ţeny se přiklánějí ke stylu S3. Také závěry Jacobsena106 (1984) vypovídají o tom, ţe manaţerky upevňují své pozice prostřednictvím povýšení díky orientaci na styl S3, zatímco manaţeři toto činí díky přednostnímu pouţívání stylu S2. Tato zjištění mohou mít několik důvodů:

102

Haley (1983) – studie na vzorku 1015 přímých podřízených manaţerů obou pohlaví Wilkinson (1990) – studie na vzorku 116 přímých podřízených manaţerů obou pohlaví 104 Haley (1983) – studie na vzorku 88 respondentů, z nichţ 55 muţů a 33 ţen 105 Stone (1990) – studie na vzorku 404 respondentů, z nichţ 311 muţů a 93 ţen 106 JACOBSEN, E. N. The Subordinate: A Moderation Variable Between Leader Behavior and Effectiveness. Los Angeles, CA: Doctoral Dissertation. Fuller, Theological Seminary, 1984 103

55

Analýza situačního stylu vedení Rozdíl vykazuje pouze tento vzorek populace. Firemní kultura v sobě obsahuje jakýsi vzorec přijatelného chování manaţerů a manaţerek, jinými slovy: respondent či respondentka volí určitý styl, který je legitimní v rámci dané organizační normy. Poloţky v instrumentu jsou formulovány tak, aby přitahovaly pozornost různých pohlaví rozdílně, coţ by však svědčilo o předpojatosti. Studie provedená Andersonovou107 (1995) v této souvislosti naznačuje, ţe závěry z těchto předchozích výzkumů jsou spíše atypické, protoţe Andersonová ve svém výzkumu prováděném na vzorku administrativních pracovníků nenašla u flexibility a efektivity mezi muţskými a ţenskými vedoucími pracovníky ţádné významnější rozdíly. Také studie Murphyho108 (1994) ukazuje velmi malé rozdíly v těchto hodnotách. Celkově lze usoudit, ţe genderově podmíněné rozdíly hodnot v případě vlastního hodnocení jsou více závislé na společenském „tlaku“ neţ v případě hodnocení manaţerů jejich podřízenými. Z výše uvedeného vyplývá, ţe nástroj LBAII® je citlivější na způsob, jak muţi a ţeny vidí sami sebe, a tato vnímání mají tendenci se lišit v různých organizacích vzhledem k rozdílnému prostředí. Zdá se, ţe manaţeři se liší úrovní sebeuvědomění. Jak Atwater a Yammarino109 (1992) jasně uvádějí, sebehodnocení mají tendenci být nadsazená a mohou identifikovat manaţerský záměr a nikoliv skutečné chování. Závěrem lze tedy konstatovat, ţe instrument LBAII® nevykazuje ţádnou předpojatost na základě pohlaví, byť při sebehodnocení zachycuje jakési výpovědi o vedoucích pracovnících, které závisí na pohlaví, avšak důvodem těchto výsledků nemusí být pouţitý nástroj a nabízená škála moţností. Jeví se spíše, ţe rozdílnosti v odpovědích jsou zaloţeny na rozdílnostech firemního prostředí a ţe také mohou být charakteristické pro výběr specifického souboru, jak naznačuje studie Andersonové.

107

ANDERSON, L. K. An Investigation of School Administrator Personality Type and Gender to Leader Effectiveness, Flexibility and Years of Experience. Denton, TX: Doctoral Dissertation, University of North Texas, 1995 108

MURPHY, E. F. Military Organizational Culture: An Investigation of the Sex and Gender Differences in the Values, Sex Role Stereotype Attitudes, and Situational Leadership® II Behaviors of Air Force Middle-Level Managers. Lafayette, LA: Doctoral Dissertation: Nova Southeastern University, 1994 109

ATWATER, L. E.; YAMMARINO, F. J. (1992). Does Self-Other Agreement on Leadership Perceptions Moderate the Validity of Leadership and Performance Predictions? Personnel Psychology 45, str. 141-164

56


3.8 Doplňující parametr pro testování Za účelem hlubší analýzy situačního vedení autorka povaţuje za vhodné vzít do úvahy také korelaci mezi stylem vedení a typem osobnosti respondenta. K záměru zjišťování typu osobnosti manaţera se stal inspirací dotazník Myers Briggs Type Indicator (MBTI), coţ je jedna z nejznámějších a v současnosti nejčastěji vyuţívaných typologií osobnosti.110 Vychází z pojetí osobnosti Carla Gustava Junga, který popsal tři základní dvojice psychických funkcí: jedna z nich má vţdy tendenci převládat a druhá je pomocná, podpůrná. V 50. létech 20. stol. toto Jungovo pojetí doplnily americké psycholoţky Isabela Myersová a Katheryn Briggsová, přidaly ještě čtvrtou dimenzi a vytvořily jednoduše pouţitelný nástroj pro praxi - dotazník MBTI. (Keirsey, 2006) Typologie MBTI definuje jako základní dimenze osobnosti extroverzi (E) – introverzi (I), myšlení (T) – cítění (F), intuici (N) – smysly (S) a usuzování (J) – vnímání (P). Jsou označovány písmeny, která vycházejí z anglických názvů těchto dimenzí. MBTI udává kombinací čtyř dvojic písmen 16 osobnostních typů, např. ISTJ, ENFP… Lidé různého temperamentu a různých osobnostních typů jsou nejen vhodní pro různé činnosti, ale také reagují různě na různé podněty. Toto tvrzení se týká i manaţerů v různých situacích, kdy se chovají různě a s různými úspěchy. (Čakrt, 1996)111 Pro účely posuzování jedince z hlediska daných předpokladů pro výkon manaţerských činností se vychází z těchto základních psychických funkcí112: smyslové (S) či intuitivní (N) vnímání, jenţ vypovídá o způsobu získávání informací a je pro určení temperamentu zásadní; analytické (T) či citové (F) zpracování, které odlišuje způsob pouţití získaných dat; usuzování (J) či vnímání (P) předurčuje buď zaměření se na uzavřené definitivní řešení anebo naopak spíše na otevřené a stále se vyvíjející záleţitosti. Z typologie MBTI tak vyplývají čtyři moţné kombinace manaţerských stylů: SP, SJ, NT, NF. Tabulka 3 uvádí stručnou charakteristiku jednotlivých typů manaţerů:

110

Také Pearman (1999) doporučuje pouţívat MBTI, protoţe tento ukazatel je jedním z nejstarších nástrojů pro hodnocení osobnosti. Dokonce největší světová soukromá nezisková vzdělávací organizace testování a hodnocení Educational Testing Service (ETS) se sídlem v New Jersey schválila a potvrdila, ţe MBTI je důvěryhodný nástroj pro manaţery a zaměstnance. (Wiggins, 1989) 111

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery. Praha: Management Press, 1999. 257s. ISBN 80-8594312-3 112

Za psychickou funkci Jung povaţoval za různých okolností konstantní psychickou aktivitu.

57

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 3 Charakteristiky jednotlivých typů manaţerů Typ manaţera SP SJ NT NF

Silné stránky

Slabé stránky

Smysl pro realitu, pozorovací talent,

Nepředvídatelný a neosobní,

vrozený vyjednavač a řešitel problémů

hodně riskuje

Tradicionalista, schopný organizátor,

Rozhoduje ukvapeně, soutěţivý,

spolehlivý, pracovitý

pesimistický

Vizionář, vysoký intelekt, rád řeší

Skeptický, odtaţitý, neústupný,

sloţité záleţitosti

hodně náročný

Orientace na lidi, kouzlo osobnosti,

Nerad řeší problémy, velká

demokrat, optimista

volnost a nezávislost

Zdroj: Autorka dle D. Keirsey (2006)

Vzhledem k tomu, ţe originální test musí administrovat a vyhodnocovat psycholog, coţ je poměrně sloţitá záleţitost s ohledem na velikost výzkumného vzorku, pro účely daného výzkumu vyhovuje test D. Keirseyho113, tzv. Kersey Temperament Sorter. Ve snaze zajistit objektivitu výsledků těchto osobnostních testů autorka přislíbila respondentům individuální informaci o výsledku testu (resp. oddílu III., který se týkal testování manaţerského typu) po skončení prvotních vyhodnocení dat, coţ také bylo splněno. Poznatek o tom, jakým typem manaţera studenti jsou nebo se v budoucnu stanou, je jistě přínosný pro jejich kariérní růst. Za tímto účelem autorka vypracovala jednotlivé charakteristiky manaţerských typů114 o rozsahu 2 – 3 stran, kde z důvodu lepší srozumitelnosti pro respondenty nepouţívala výše uvedené zkratky SP, SJ, NT a NF, nýbrţ zavedla následující kategorie: manaţer – vyjednavač (SP), manaţer – stabilizátor (SJ), manaţer – vizionář (NT), manaţer – katalyzátor (NF). Zde je vhodné doplnit informaci, kterou autorka získala na základě zpětné vazby, kterou jí poskytlo několik studentů. Jednalo se o respondenty, kteří v praxi vykonávají manaţerskou 113

David Keirsey je mezinárodně uznávaným psychologem, který na základě MBTI sestavil dotazník pro vyhodnocení typu osobnosti včetně detailních osobnostních charakteristik a systematických popisů jednotlivých typů. 114

58

Jednotlivé charakteristiky manaţerských typů jsou uvedeny v Příloze 1 této práce.

Analýza situačního stylu vedení funkci. Tito se vyjádřili k výsledkům osobnostních charakteristik, jeţ je zařadily do jednoho ze čtyř manaţerských typů. Potěšující je, ţe přiznali buď naprostou shodu se skutečností či ji potvrdili z min. 90 %. Nutno podotknout, ţe osobnostní analýza nebude předmětem výzkumu autorky, proto při vyhodnocování bude vycházet z principů, které jsou stanoveny MBTI a které bude indikovat jako uţitečný nástroj pro pochopení vztahů mezi sledovanými veličinami.

3.9 Charakteristika aplikovaných testů Za účelem provedení analýz bylo pouţito parametrických i neparametrických statistických testů k rozhodnutí o zamítnutí či nezamítnutí nulové hypotézy. K neparametrickým testům bylo nutné přistoupit v případech, kdy nebyly splněny předpoklady testů parametrických. Z vícerozměrných statistických metod byla v práci aplikována korespondenční analýza, která umoţnila vizualizaci kategoriálních dat v prostoru. Jedná se o explorativní metodu určenou k analýze vícerozměrných kategoriálních dat, jejímţ cílem je zpřehlednění struktury skrytých závislostí uvedených v kontingenčních tabulkách. V práci byla pouţita např. pro znázornění vztahu mezi preferovaným stylem vedení manaţera (kde n = 4 kategorie) a jeho úrovní řízení (kde m = 3 kategorie). Korespondenční analýza umoţňuje analyzovat příbuznost kategorií napříč dvěma proměnnými a také příbuznost kategorií uvnitř jednotlivých proměnných. Tato metoda graficky zobrazuje kategoriální proměnné v prostrou dimenze k = min{n,m}-1, přičemţ nový prostor vyčerpává veškerou původní variabilitu původních kategoriálních dat a nové osy k-dimenzionálního systému ji vyčerpávají sestupně. Z toho plyne, ţe osa 1 (v obrázcích „dimenze 1“) vyčerpává z celkové variability největší díl, proto lze v obrázcích posuzovat vzdálenost bodů v k-rozměrném prostoru zejména s ohledem osu 1, poté s ohledem na osu 2 atd. Dalším pouţitým nástrojem vhodným pro ilustraci výsledků je krabicový graf, jenţ graficky popisuje rozdělení souboru hodnot pomocí variačního rozpětí, kvantilového rozpětí a střední hodnoty (mediánu); je vhodný pro přímé pozorování dvou a více souborů. Pouţitím tohoto grafu lze získat velmi názornou představu o rozdělení souborů, v práci byl vyuţit např. pro znázornění vztahu mezi počtem přímých podřízených a preferovaným stylem vedení manaţera.

59

Analýza situačního stylu vedení 3.9.1 Parametrické testy Parametrický párový t-test je základním typem statistického testu, který posuzuje statistickou významnost rozdílu mezi dvěma skupinami určité sledované proměnné. Dvouvýběrový t-test slouţí k porovnání středních hodnot dvou nezávislých výběrů z normálních rozdělení se stejným rozptylem. V práci byl pouţitý např. pro hledání závislosti mezi pohlavím manaţerů a dosaţeným skórem efektivity stylu jejich vedení. Analýza rozptylu (ANOVA) se vyznačuje podobným uţitím jako t-test, avšak testuje statistickou významnost rozdílu mezi více neţ dvěma skupinami. V práci byl tento typ testu vyuţitý např. pro zjištění závislosti mezi úrovní řízení manaţera a dosaţeným skórem flexibility stylu jeho vedení. Test zaloţený na Pearsonově korelačním koeficientu předpokládá dvojrozměrné normální rozdělení. Pearsonův korelační koeficient popisuje těsnost lineárního vztahu dvou proměnných a nabývá hodnot z intervalu <-1,1>, přičemţ kladné hodnoty odpovídají přímé a záporné hodnoty nepřímé lineární závislosti. Koeficient je roven nule v případě, ţe veličiny jsou nekorelované. V práci byl pouţitý např. pro hledání závislosti mezi preferovaným stylem vedení a pohlavím.

3.9.2 Neparametrické testy Neparametrické testy se pouţívají k analýze dat, která neodpovídají rozdělením předpokládaným v parametrických metodách (např. párový nebo dvouvýběrový t-test, testy zaloţené na Pearsonově korelačním koeficientu), avšak nejsou úplně bez předpokladů. Neparametrickým ekvivalentem analýzy rozptylu je Kruskal-Wallisův test, jenţ se nejčastěji aplikuje za situace, kdy ANOVu nelze pouţít kvůli nesplněnému předpokladu normality výběrů. Další moţností tohoto typu se širším vyuţitím a menší silou je tzv. mediánový test, který testuje, zda se liší mediány dvou nebo více nezávislých proměnných, a který je jedinou vhodnou volbou, kdyţ se rozptyly základních souborů výrazně liší, např. důsledkem většího výskytu extrémních hodnot. V práci byl Kruskal-Wallisův test pouţitý např. pro hledání závislosti mezi typem osobnosti manaţera a dosaţeným skóre flexibility stylu jeho vedení. Test zaloţený na Spearmanově korelačním koeficientu je vhodný pouţít v případě, ţe je třeba ověřit, jak spolu souvisí dvě proměnné, tzn. zda se bude hodnota jedné proměnné zvyšovat či sniţovat, kdyţ se zvětší hodnota druhé a není splněn předpoklad dvojrozměrné 60

Analýza situačního stylu vedení normality. Jedná se o neparametrickou alternativu testů zaloţených na Pearsonově korelačním koeficientu. V práci byl pouţitý např. pro hledání závislosti mezi počtem přímých podřízených manaţera a dosaţeným skórem flexibility stylu jeho vedení. Dvouvýběrový Wilcoxonův test se nejčastěji uţívá jako neparametrická „náhraţka“ dvouvýběrového t-testu v situacích, kdy kvůli nesplněným podmínkám nelze dvouvýběrový t-test pouţít. Tento test neklade ţádné poţadavky na rozdělení zkoumané proměnné (např. normalitu jako u t-testu), ale vyţaduje alespoň spojitý charakter zkoumané proměnné. V práci byl tento test aplikován např. pro zjištění závislosti mezi pohlavím manaţera a dosaţeným skóre flexibility stylu jeho vedení. Chí-kvadrát test (χ2 test) se nejčastěji pouţívá pro posouzení nezávislosti dvou kvalitativních proměnných. Předpokladem testu jsou „dostatečně“ velké četnosti v jednotlivých buňkách kontingenční tabulky, z níţ test vychází. V práci byl pouţitý např. pro hledání závislosti mezi preferovaným stylem vedení a pohlavím.

61


4 Výsledky empirického výzkumu Obsahem této kapitoly je prezentace výstupů z provedeného dotazníkového šetření, které jsou testovány pomocí adekvátních statistických metod za účelem potvrzení vlivu vybraných činitelů na základní dimenze situačního stylu vedení. Nejdříve je výzkumný soubor charakterizován základními identifikačními údaji. Samotné vyhodnocování získaných dat je rozděleno dle jednotlivých kategorií respondentů do tří samostatných podkapitol 4.2, 4.3 a 4.4.

4.1 Charakteristika výzkumného souboru Na základě zjištěných dat lze výzkumný vzorek charakterizovat následujícím způsobem: Celkový počet respondentů činil 562 osob, z toho bylo 65,5 % ţen. Ekonomicky činných v době průzkumu bylo 472 osob, z toho 78,8 % v pozici zaměstnance. Výsledky ostatních moţností postavení vůči organizaci byly nevýznamné a činily 6,1 % - 7,6 % (brigádník, osoba samostatně výdělečně činná spolupracující s organizací, vlastník). Nejčastěji zmíněnou právní formou organizace byla společnost s ručením omezeným (41,6 %), ve 27,1 % se jednalo o akciovou společnost, v 9,5 % o příspěvkovou organizaci, v 6,8 % o organizační sloţku státu a v 5,3% o fyzickou osobu. Ostatní právní formy se vyskytovaly minimálně, jak ukazuje následující Graf 1: Graf 1 Právní forma organizace [%] 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

[právní forma]

Zdroj: Výzkum autorky 62

Analýza situačního stylu vedení Dle odvětvové klasifikace CZ-NACE byly organizace zařazeny v hojné míře do sekcí Velkoobchod a maloobchod (12,3 %), Zpracovatelský průmysl (také 12,3 %), Veřejná správa a obrana (10,8 %), Informační a komunikační činnosti (9,1 %), Peněţnictví a pojišťovnictví (8,0 %), Ostatní činnosti - např. poskytování osobních sluţeb či činnosti profesních organizací (7,2 %), Kulturní, zábavní a rekreační činnosti (6,1 %). Ostatní odvětví byla zastoupena méně neţ 6 %. Vzhledem k tomu, ţe existuje značné mnoţství sekcí, do nichţ lze zařadit organizace dle jejich převládající ekonomické činnosti, v rámci následného statistického vyhodnocování bylo v některých případech třeba přistoupit k redukci jejich počtu, čímţ se do jedné skupiny přiřadily organizace s podobným zaměřením.115 Pokud se týká počtu zaměstnanců, významně byly zastoupeny větší organizace: nad 1000 zaměstnanců (19,9 %), 101-250 zaměstnanců (17,8 %), mikropodniky (14,6%), 21-50 zaměstnanců (12,7 %) a 51-100 zaměstnanců (10,6 %). Další tři moţnosti rozčlenění dle velikosti organizace vykazovaly podobnou četnost výskytu (7,2 % - 9,1 %) – viz Graf 2: Graf 2 Velikost organizace [%] 25

20

15

10

5

0 do 10

11-20

21-50

51-100

101-250

251-500

501-999

nad 1000

[počet pracovníků]

Zdroj: Výzkum autorky Téměř třetina respondentů (31,5 %) zastává vedoucí pozici, z nichţ 51,7 % patří do managementu první linie, dále 27,5 % do středního managementu a 20,8 % do top 115

Podrobně je redukce vysvětlena v Příloze 3.

63

Analýza situačního stylu vedení managementu. Značná část z těchto vedoucích řídí oblast administrativy (24,8 %), obchodní činnost (19,5 %) či výrobu a provoz (16,8 %). Podíl oblasti řízení sluţeb, marketingu a propagace či informačních technologií na řídící činnosti těchto respondentů činí 8,7 % 10,7 %. Ostatní oblasti řízení nebyly svým zastoupením významné. Podobně jako u odvětvové klasifikace organizací také v případě oblasti řízení manaţerů bylo nutno pro potřeby následného statistického vyhodnocování v některých případech přistoupit k redukci jejich počtu, čímţ se do jedné skupiny přiřadily oblasti řízení s podobným zaměřením.116 V rámci prvotních statistických výstupů bylo zjištěno, ţe převáţná většina respondentů (73,3 %) se osobnostním testem přiřadila do skupiny manaţerů typu SJ, ostatní typy byly zastoupeny méně neţ 10 %, jak názorně uvádí Graf 3. Tento výsledek lze částečně přisuzovat typickému konzervativnímu způsobu jednání českých pracovníků, jak vyplývá z charakteristiky tohoto typu manaţera (viz Příloha 1). Graf 3 Rozloţení respondentů dle osobnostních manaţerských typů [%] 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 SP

SJ

NT

NF [typ manažera]

Zdroj: Výzkum autorky

116

64

Podrobně je redukce vysvětlena v Příloze 4.


4.2 Respondenti v pozici podřízených 4.2.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ H1p: Pohlaví manažera má vliv na preferovaný styl jeho vedení. Všechny předpoklady pro výběrový t-test byly splněny, proto je moţné testovat pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu souvisí Tabulka 4 Kontingenční tabulka absolutních a relativních četností (RP-H1p) 2-rozměrná tabulka: Pozorov. četnosti Četnost označených buněk > 10 Podmínka: v21=0 or v21=2 Pohlavi_respondenta Pohlavi_respondenta Řádkov é muž žena součty Nejvice_pref erovany_styl_respondenta: NejvĂ-ce pouĹľĂ-vanĂ? sty l respondenta, kdyby by l v situaci sef a Přikazování 4 (1,0 %) 10 (2,4 %) 14 (3,4 %) Kouč ování 32 (7,7 %) 92 (22,3 %) 124 (30,0 %) Podporování 74 (17,9 %) 164 (39,7 %) 238 (57,6 %) Delegování 8 (1,9 %) 29 (7,0 %) 37 (9,0 %) Celkem 118 (28,6 %) 295 (71,4 %) 413 (100,0 %)

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 5 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RP-H1p)

Statist. Pearsonův chí-kv. M-V chí-kvadr. Fí Kontingenční koef icient Cramér. V

Pref erovany_styl x Pohlavi Podmínka: v21=0 or v21=2 Chí-kvadr. sv p 2,081368 df =3 p=,55569 2,128778 df =3 p=,54611 ,0709904 ,0708122 ,0709904

Zdroj: Výzkum autorky Z kontingenční tabulky (Tabulka 4) je patrné více neţ dvojnásobné zastoupení ţen oproti muţům a tento poměr je přibliţně zachován také pro různé úrovně proměnné „preferovaný styl vedení“. Hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,07 - tedy slabá (viz Tabulka 5). Test s p-hodnotou (p = 0,55) neprokázal souvislost mezi nejvíce preferovaným stylem a pohlavím. Níţe uvedená korespondenční mapa (Graf 4) naznačuje, ţe ţeny mají blíţe k delegování, koučování a přikazování. Muţi naopak inklinují spíše k podporování a přikazování. 65

Analýza situačního stylu vedení Graf 4 Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (RP-H1p)117 1D graf řádkových a sloupc. souřadnic pro dimenzi: 1 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 2 Standardizace: Profily řádků a sloupců Vl. číslo: ,00504 (100,00% inerce

) Příspěvek k chí-kvadrát: 2,0814

Zhrnout podmínku: v21=0 or v21=2 0,20 Delegování

Hodnota souřad.

0,15 0,10 Koučování 0,05

žena

Přikazování

0,00

Podporování

-0,05

muž

-0,10 -0,15 Řádkové souřadnice

Sloupc. souřadnice


H2p: Typ osobnosti manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, aby bylo moţno pouţít χ2 test (viz Tabulka 6): H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a typ manaţera (4 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a typ manaţera (4 hodnoty) spolu souvisí Tabulka 6 Kontingenční tabulka (RP-H2p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Podmínka: v21=0 or v21=2 Typ_manažera Typ_manažera Typ_manažera Typ_manažera Řádkov é SP SJ NT NF součty Nejvice_pref erov_styl_respondenta: NejvĂ-c e pouĹľĂ-vanĂ? styl respondenta, kdyby by l v situaci sef a Přikazování 1 (0,2 %) 13 (3,1 %) 0 (0,0 %) 0 (0,0 %) 14 (3,4 %) Kouč ování 11 (2,7 %) 94 (22,8 %) 6 (1,5 %) 13 (3,1 %) 124 (30,0 %) Podporování 24 (5,8 %) 175 (42,4 %) 14 (3,4 %) 25 (6,1 %) 238 (57,6 %) Delegování 3 (0,7 %) 26 (6,3 %) 6 (1,5 %) 2 (0,5 %) 37 (9,0 %) Celkem 39 (9,4 %) 308 (74,6 %) 26 (6,3 %) 40 (9,7 %) 413 (100,0 %)


117

66

Podrobně je metoda vysvětlena v kapitole 3.9 této práce.

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 7 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RP-H2p) Pref erov_styl x Typ_man. Podmínka: v21=0 or v21=2 Chí-kvadr. sv p 10,52486 df =9 p=,30969 11,12192 df =9 p=,26744 ,1596369 ,1576409 ,0921664


Zdroj: Výzkum autorky Z Tabulky 7 lze vyčíst, ţe hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,09 - tedy slabá. Test s p-hodnotou (p = 0,3) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem vedením a typem osobnosti manaţera. Pouţití testu je proto diskutabilní vzhledem k hraničně nesplněným podmínkám. Vzhledem k tomu, ţe ambicí autorky výzkumu je identifikace vztahu mezi stylem vedení a typem osobnosti manaţera, bylo ţádoucí výše uvedený závěr blíţe specifikovat a nalézt alespoň tendence, ke kterým zástupci jednotlivých osobnostních typů směřují. Za tímto účelem bylo vyuţito nástroje korespondenční mapy (Graf 5), jeţ vhodnou ilustrativní formou naznačuje, ţe manaţeři typu SP mají blízko k přikazování, manaţeři typu SJ tendují k podporování, manaţeři typu NF ke koučování a manaţeři typu NT k delegování, avšak tyto tendence jsou slabé. Graf 5 Korespondenční mapa 3D typů osobnosti a stylů vedení (RP-H2p) 3D graf řádkových a sloupc. souřadnic; Dimenze: 1 x 2 x 3 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 4 Standardizace: Profily řádků a sloupců Zhrnout podmínku: v21=0 or v21=2

PřikazováníSP inerce ) Dimenze 3; (1,186%

Podporování SJ Delegování NT 0 ,5

Dim en ze

0 ,4

0 ,3

0 ,2

2; (25 ,52 %

0 ,1

ine rce

0 ,0

-0 ,

)

Koučování NF

1

-0,

2

-0 ,

3 -0,6

-0, 5

-0, 4

-0, 3

-0, 2

D im

en

-0, 1

ze

0,0

1;

(7

0,1

9 3 ,2

0,2

%

0,3

r ce in e

)

Řád.souř. Sloup.sou.


Analýza situačního stylu vedení Pokud na korespondenční mapě budeme sledovat pouze jednotlivé preferované styly vedení, jak je zřetelně vidět v Grafu 6, zjistíme, ţe koučování a podporování vykazují téměř shodné tendence, proto lze tyto styly v rámci vlivu typu osobnosti posuzovat jednotně. Graf 6 Korespondenční mapa 3D stylů vedení (RP-H2p) 3D graf řádkových souřadnic; Dimenze: 1 x 2 x 3 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 4 Standardizace: Profily řádků a sloupců Zhrnout podmínku: v21=0 or v21=2

Přikazování

inerce ) Dimenze 3; (1,186%

Podporování

Delegování Koučování

0 ,5

Dim en ze

0 ,4

0 ,3

2; (25 ,52 %

0 ,2

0 ,1

ine rce

0 ,0

-0 ,

)

1 -0,5

-0, 3

-0, 4

-0, 2

Dim

0,0

-0, 1

en

1;

ze

0,2

0,1

,29 (7 3

%

ine

0 ,3

rce

)

Zdroj: Výzkum autorky Pokud se v korespondenční mapě naopak zaměříme pouze na typy osobnosti manaţerů (viz Graf 7), potom konstatujeme, ţe manaţeři typu SJ a SP vykazují téměř shodné tendence, proto je lze posuzovat jednotně s ohledem na jejich preferovaný styl vedení. Graf 7 Korespondenční mapa 3D typů osobnosti (RP-H2p) 3D graf sloupcov ých souřadnic; Dimenze:

1x 2x 3

Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 4 Standardizace:

Prof ily řádků a sloupců

Zhrnout podmínku: v 21=0 or v 21=2

SP inerce Dimenze 3; (1,186% ) 0,1

SJ

NT NF 0

0

Dim en ze

,05

0,0

0

05 -0 ,

2; 0 ( 0,1 ) 25,5 15 2% -0 , ine 20 rce -0 ,

-0 ,


2 5 0,6

-0, 5

-0, 4

-0, 3

Dim

-0, 2

z en

e

-0, 1

0,0

0,1

% , 29 (73 1; )

0,2

rc e ine

Analýza situačního stylu vedení H5p: Charakter ekonomické činnosti má vliv na preferovaný styl vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, proto testovány pomocí χ2 testu redukované kategorie, avšak ani po redukci nejsou splněny podmínky testování (viz Tabulka 8), i kdyţ p-hodnota testu vychází příznivěji neţ v případě původních neredukovaných kategorií: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a charakter ekonom. činnosti (5 hodnot) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a charakter ekonomické činnosti (5 hodnot) spolu souvisí Tabulka 8 Kontingenční tabulka (RP-H5p) Kontingenční tabulka Četnost označených buněk > 5 Podmínka: v21=0 or v21=2 Nejvice_pref er_ Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Řádkov é styl_respond _reduk _reduk _reduk _reduk _reduk součty IT_Veda Vs _Vzd_Zdr Vy roba Sluzby obchod Přikazování 4 (1,2 %) 1 (0,3 %) 2 (0,6 %) 6 (1,9 %) 1 (0,3 %) 14 (4,3 %) Kouč ování 14 (4,3 %) 25 (7,7 %) 16 (4,9 %) 25 (7,7 %) 11 (3,4 %) 91 (28,1 %) Podporování 23 (7,1 %) 46 (14,2 %) 41 (12,7 %) 55 (17,0 %) 24 (7,4 %) 189 (58,3 %) Delegování 4 (1,2 %) 7 (2,2 %) 6 (1,9 %) 10 (3,1 %) 3 (0,9 %) 30 (9,3 %) Vš .skup. 45 (13,9 %) 79 (24,4 %) 65 (20,1 %) 96 (29,6 %) 39 (12,0 %) 324 (100,0 %)

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 9 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RP-H5p)

Statist. Pearsonův chí-kv. M-V chí-kvadr. Fí Kontingenční koeficient Cramér. V

Preferov_styl x Ekonom_cin Podmínka: v21=0 or v21=2 Chí-kvadr. sv p 7,144874 df=12 p=,84789 7,277410 df=12 p=,83875 ,1484994 ,1468887 ,0857362

Zdroj: Výzkum autorky V Tabulce 9 je uvedeno, ţe hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,086 - tedy slabá. Test s p-hodnotou (p = 0,85) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem vedením a charakterem ekonomické činnosti organizace. Vzhledem k nesplněným podmínkám je nutno uvaţovat závěr testu o nezamítnutí nulové hypotézy s jistou obezřetností a nepřikládat mu velký význam.

69

Analýza situačního stylu vedení 4.2.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ H1f: Pohlaví manažera má vliv na flexibilitu stylu jeho vedení. Pro posouzení vlivu pohlaví na flexibilitu stylu vedení nelze pouţít dvouvýběrový t-test, jelikoţ nebyl splněn předpoklad shody rozptylů (p = 0,01), proto je nutno k testování zvolit metodu neparametrického Wilcoxonova testu: H0 - pohlaví nemá vliv na efektivitu H1 - pohlaví má vliv na efektivitu Tabulka 10 Kontingenční tabulka (RP-H1f) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=413 (V seznamu záv . prom. nejsou ChD) Podmínka: v21=0 or v 21=2 Flexibilita_sty lu Flexibilita_sty lu Flexibilita_sty lu_ průměr N respondenta Pohlavi_respondenta Sm.odch. Muž 19,23729 118 3,770506 Žena 19,24407 295 4,567121 Vš .skup. 19,24213 413 4,349921

Zdroj: Výzkum autorky Na níţe uvedeném krabicovém grafu (Graf 8) je ilustrativní formou zaznamenáno rozloţení skóre flexibility ve vztahu k mediánům obou pohlaví, ţeny zde vykazují zřetelnější výkyvy směrem k maximu a minimu. Graf 8 Krabicový graf skóre flexibility a pohlaví (RP-H1f)118 Krabic ov ý graf dle s k upin Proměnná: Flex ibilita_s ty lu_res pondenta Podmínk a: v 21=0 or v 21=2 35

Flex ibilita_sty lu_res pondenta

30

25

20

15

10

5

0 ž ena

muž Pohlav i_res pondenta

Medián 25%-75% Min-Max


118

70

Podrobně je metoda vysvětlena v kapitole 3.9 této práce.

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 11 Výstupní hodnoty Wilcoxonova testu (RP-H1f) Wilcoxonův test Dle proměn. Pohlavi_respondenta Oz načené testy jsou významné na hladině p <,05000 Podmínka: v21=0 or v21=2 Sčt poř. Sčt poř. U Z p-hodn. N platn. N platn. Proměnná žena muž upravené žena muž Flexibilita_sty lu_respondenta 61560,00 23931,00 16910,00 0,4557 0,64858 295 118

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 10) lze stanovit, ţe průměrné skóre flexibility muţů respondentů (19.237) a průměrné skóre flexibility ţen respondentů (19,244) se téměř neliší. Pouţitý Wilcoxonův test (viz Tabulka 11) testoval shodu mediánů a vyšel jako nevýznamný (p = 0,648), z čehoţ plyne, ţe test neprokázal rozdíl mezi flexibilitou muţů a ţen.

H2f: Typ osobnosti manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Za účelem posouzení vlivu typu osobnosti manaţera na flexibilitu stylu vedení nelze pouţít metodu ANOVA, jelikoţ nebyl splněn předpoklad shody rozptylů, proto je nutno k testování zvolit metodu neparametrického Kruskal-Wallisova testu: H0 - manaţerský typ nemá vliv na flexibilitu H1 - manaţerský typ má vliv na flexibilitu Tabulka 12 Kontingenční tabulka (RP-H2f)

Závislá: Flexibilita_stylu_respondenta SP SJ NT NF

Kruskal-Wallisov a ANOVA založ. Flexibilita_stylu Nezávislá (grupovací) proměnná: Typ_managera Kruskal-Wallisův test: H ( 3, N= 562) =2,304443 p =,5117 Kód Souč et Prům. pořadí pořadí 1 15806,5 277,3070 2 118427,0 286,0556 3 9863,5 246,5875 4 14106,0 276,5882


Tabulka 13 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RP-H2f)

71

Analýza situačního stylu vedení Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=413 (V seznamu záv. prom. nejsou ChD) Podmínka: v21=0 or v21=2 Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ respondenta respondenta respondenta průměr N Sm.odch. Typ_manažera SP 19,12821 39 (9,4 %) 5,482890 SJ 19,28571 308 (74,6 %) 4,395310 NT 18,57692 26 (6,3 %) 3,466100 NF 19,45000 40 (9,7 %) 3,234034 Vš.skup. 19,24213 413 (100 %) 4,349921

Zdroj: Výzkum autorky Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 13) je vidět, ţe průměrné skóre flexibility respondentů posuzovaných dle typu osobnosti manaţera se téměř neliší. Pouţitý Kruskal-Wallisův test (viz Tabulka 12) testoval shodu mediánů a vyšel jako nevýznamný (p = 0,51). Test tedy neprokázal rozdíl mezi flexibilitou u různých typů manaţerských osobností.

H5f: Charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu stylu vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií metodou ANOVA (viz Tabulka 14), kde předpoklad shody rozptylů jiţ nebyl zamítnut (p = 0,19): H0 - ekonomická činnost nemá vliv na flexibilitu H1 - ekonomická činnost má vliv na flexibilitu Tabulka 14 Kontingenční tabulka (RP-H5f)

Ekonom_cin_reduk IT_Veda Vs _Vzd_Zdr Vy roba Sluzby obchod Vš .skup.

Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=473 (V seznamu záv . prom. nejsou ChD) Podmínka: v21=0 or 2 Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ respondenta respondenta respondenta průměr N Sm.odch. 19,52941 60 (14,5 %) 4,093937 19,32653 92 (22,3 %) 4,990249 19,20430 84 (20,3 %) 3,924724 18,72436 128 (31,0 %) 4,433849 19,89655 49 (11,9 %) 4,261989 19,20296 413 (100 %) 4,393397


72

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 15 Analýza rozptylu (RP-H5f) Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Podmínka: v21=0 or 2 SČ SV PČ SČ SV PČ Proměnná ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba Flexibilita_stylu_respondenta 72,38 4 18,09 9038,14 468 19,31

F

p

0,937 0,44221

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 15 ukazuje, ţe p-hodnota (p = 0,44) neprokázala významnost vlivu „charakteru ekonomické činnosti“ na flexibilitu. Nejvyššího skóre flexibility zaznamenávají respondenti působící v rámci organizací, jejichţ hlavní ekonomickou činností je obchod, dále následují informační technologie a věda, naopak nejniţším skórem flexibility oplývají respondenti ze sféry sluţeb.

4.2.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ H1e: Pohlaví manažera má vliv na efektivitu stylu jeho vedení. Všechny předpoklady pro dvouvýběrový t-test byly splněny: H0 - pohlaví nemá vliv na efektivitu H1 - pohlaví má vliv na efektivitu Tabulka 16 Výstupní hodnoty t-testu (RP-H1e) t-testy; grupováno: Pohlavi_respondenta Skup. 1: žena Skup. 2: muž Podmínka: v21=0 or v 21=2 Průměr Průměr t sv p Poč. Poč. Sm. Sm. F-poměr p žena muž plat plat. odch. odch. Rozptyly Rozptyly žena muž žena muž

Proměnná Ef ektivita_sty lu_respondenta 56,91 56,99 -0,17 411 0,86328 295

118

4,42

4,45

1,0135

0,913

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 16) je vidět, ţe průměrné skóre efektivity muţů respondentů (56,91) a průměrné skóre efektivity ţen respondentů (56,99) se příliš neliší. Test tento rozdíl nepovaţuje za významný, tedy na 5% hladině významnosti nebyl prokázán signifikantní rozdíl mezi efektivitou muţů a ţen, p-hodnota tohoto testu je p = 0,86.

73

Analýza situačního stylu vedení H2e: Typ osobnosti manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech čtyřech skupinách osobnostních charakteristik a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA: H0 - manaţerský typ nemá vliv na efektivitu H1 - manaţerský typ má vliv na efektivitu Tabulka 17 Kontingenční tabulka (RP-H2e) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=413 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Podmínka: v21=0 or v21=2 Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Typ_manažera průměr N Sm.odc h. SP 57,43590 39 (9,4 %) 5,364576 SJ 56,87662 308 (74,6 %) 4,291235 NT 56,50000 26 (6,3 %) 4,091455 NF 57,15000 40 (9,7 %) 4,709783 Vš .skup. 56,93220 413 (100 %) 4,419754


Tabulka 18 Analýza rozptylu (RP-H2e)

Proměnná Ef ektivita_stylu_respondenta

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Podmínka: v21=0 or v21=2 SČ SV PČ SČ SV PČ F ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 17,60 3 5,87 8030,50 409 19,63 0,299

p 0,826270

Zdroj: Výzkum autorky Z předloţených popisných statistik (viz Tabulka 17) vyplývá, ţe průměrné skóre efektivity respondentů roztříděných dle typu osobnosti manaţera se příliš neliší. Test (viz Tabulka 18) tyto rozdíly nepovaţuje za významné (p = 0,826) a na 5% hladině významnosti se neprokázal signifikantní rozdíl mezi efektivitou různých manaţerských typů.

H5e: Charakter ekonomické činnosti má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech skupinách (s drobnými výjimkami) a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA:

74

Analýza situačního stylu vedení H0 - ekonomická činnost nemá vliv na efektivitu H1 - ekonomická činnost má vliv na efektivitu Tabulka 19 Kontingenční tabulka (RP-H5e) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=324 (V seznamu záv. prom. nejsou ChD) Podmínka: v21=0 or v21=2 Efektivita_stylu_ Efektivita_stylu_ Efektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta průměr N Sm.odch. Ekonomická_činnost_organizace A 54,00000 3 (0,9 %) 4,582576 C 57,78049 41 (12,7 %) 3,677718 D 56,71429 7 (2,2 %) 6,317022 E 58,00000 1 (0,3 %) 0,000000 F 55,07692 13 (4,0 %) 5,453768 G 56,35897 39 (12,0 %) 4,457325 H 58,66667 9 (2,8 %) 3,905125 I 55,00000 5 (1,5 %) 4,949747 J 55,11538 26 (8,0 %) 3,808695 K 57,17391 23 (7,1 %) 3,563096 L 58,75000 4 (1,2 %) 4,856267 M 55,89474 19 (5,9 %) 4,331984 N 56,20000 20 (6,2 %) 3,636077 O 58,34091 44 (13,6 %) 5,180209 P 55,75000 20 (6,2 %) 4,494148 Q 57,78571 14 (4,3 %) 3,355330 R 58,33333 15 (4,6 %) 4,639376 S 55,30000 20 (6,2 %) 3,728976 U 54,00000 1 (0,3 %) 0,000000 Vš.skup. 56,78395 324 (100 %) 4,383644

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 20 Analýza rozptylu (RP-H5e)

Proměnná Ef ektivita_sty lu_respondenta

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Podmínka: v21=0 or v21=2 SČ SV PČ SČ SV PČ F ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 501,30 18 27,85 5705,57 305 18,71 1,489

p 0,092006

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 19) je vidět, ţe průměrné skóre efektivity respondentů posuzovaných dle charakteru ekonomické činnosti se mírně liší, nejvyšší skóre efektivity vykazují respondenti z organizací, jejichţ hlavní náplní je činnost v oblasti nemovitosti, naopak nejniţší skóre efektivity vykazují respondenti působící ve sféře ubytování a stravování Test s p-hodnotou (p = 0,09) na 5% hladině významnosti (viz Tabulka 20) neprokázal, ţe charakter ekonomické činnosti má signifikantní vliv na efektivitu, avšak na 75

Analýza situačního stylu vedení 10% hladině významnosti by jiţ vyšel signifikantně. Pro další analýzu má tedy smysl uvaţovat nad tím, ţe ekonomická činnost organizace má na efektivitu vliv.

4.2.4 Shrnutí výsledků pro respondenty v pozici podřízených Ve skupině respondentů v pozici podřízených o počtu 413 byly všechny testované hypotézy zamítnuty, avšak ukázalo se, ţe vliv charakteru ekonomické činnosti organizace na efektivitu stylu vedení by na 10% hladině významnosti jiţ vycházel signifikantně, coţ znamená, ţe dotazovaní, kteří dosud nemají zkušenosti s vedením pracovníků, přemýšlejí o účinku

případných

rozhodnutí

směrem

k podřízeným

s ohledem

na

převládající

ekonomickou oblast působení podniku. V následující Tabulce 21 jsou přehledně uvedeny p-hodnoty provedených testů: Tabulka 21 Přehled p-hodnot provedených testů Respondenti v pozici podřízených Preferovaný styl vedení

Flexibilita stylu vedení

Efektivita stylu vedení

Pohlaví

0,55

0,65

0,86

Typ osobnosti

0,30

0,51

0,83

Úroveň řízení119

x

x

x

Oblast řízení120

x

x

x

Ekonomická činnost

0,85

0,44

0,09

Počet podřízených121

x

x

x

Zdroj: Autorka

119

Úroveň řízení nebylo moţné testovat u skupiny respondentů, kteří jsou v pozici podřízených. Oblast řízení nebylo moţné testovat u skupiny respondentů, kteří jsou v pozici podřízených. 121 Počet podřízených nebylo moţné testovat u skupiny respondentů, kteří jsou v pozici podřízených 120

76


4.3 Respondenti v pozici nadřízených 4.3.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ H1p: Pohlaví manažera má vliv na preferovaný styl jeho vedení. Všechny předpoklady pro výběrový t-test byly splněny, proto je moţné testovat pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu souvisí V následující Tabulce 22 jsou pozorované četnosti, pod ní výsledek testu (Tabulka 23), který nezamítá nulovou hypotézu: Tabulka 22 Kontingenční tabulka (RN-H1p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Zhrnout podmínku: v21=1 Pohlavi_respondenta Pohlavi_respondenta Řádk. muž žena součty Nejvice_pref erovany_styl_respondenta: NejvĂ-ce pouĹľĂ-vanĂ ? styl respondenta, kdyby byl v situaci sef a Přikazování 6 (4,0 %) 3 (2,0 %) 9 (6,0 %) Kouč ování 17 (11,4 %) 20 (13,4 %) 37 (24,8 %) Podporování 48 (32,2 %) 43 (28,9 %) 91 (61,1 %) Delegování 5 (3,4 %) 7 (4,7 %) 12 (8,1 %) Celkem 76 (51 %) 73 (49 %) 149 (100 %)


Tabulka 23 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RN-H1p)


Nejvice_pref erovany x Pohlavi Zhrnout podmínku: v21=1 Chí-kvadr. sv p 1,791625 df =3 p=,61676 1,812256 df =3 p=,61227 ,1096555 ,1090021 ,1096555


77

Analýza situačního stylu vedení Graf 9 Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (RN-H1p) 1D graf řádkových a sloupc. souřadnic pro dimenzi: 1 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 2 Standardizace: Profily řádků a sloupců Vl. číslo: ,01202 (100,00% inerce

) Příspěvek k chí-kvadrát:

1,7916

Zhrnout podmínku: v21=1 0,4 Přikazování 0,3

Hodnota souřad.

0,2 muž 0,1 Podporování 0,0 Koučování

-0,1

žena

Delegování -0,2 -0,3 Řádkové souřadnice

Sloupc. souřadnice

Zdroj: Výzkum autorky Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 21) lze vyčíst, ţe ţeny a muţi jsou v tabulce pozorovaných četností zastoupeny podobně. Z Tabulky 22 vyplývá, ţe hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,109 - tedy slabá, a ţe test s p-hodnotou (p = 0,617)

neprokázal

souvislost

mezi

nejvíce

preferovaným

stylem

a

pohlavím.

Korespondenční mapa (Graf 9) naznačuje, ţe ţeny mají blíţe k delegování, koučování a podporovaní, avšak muţi inklinují spíše k přikazování a podporování.

H2p: Typ osobnosti manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Vzhledem k tomu, ţe některé z uvaţovaných stylů vedení nejsou zastoupeny dostatečným počtem pozorování v jednotlivých dimenzích (tj. osobnostních typů manaţerů), předpoklady nejsou ideálně splněny pro pouţití χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a typ manaţera (4 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a typ manaţera (4 hodnoty) spolu souvisí

78

Analýza situačního stylu vedení V následující Tabulce 24 jsou uvedené pozorované četnosti, následuje výsledek testu (viz Tabulka 25), který sice nezamítá nulovou hypotézu, avšak vzhledem k nedostatečně splněným podmínkám je nutné závěr tohoto testování uvaţovat s určitou obezřetností. Tabulka 24 Kontingenční tabulka (RN-H2p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Zhrnout podmínku: v21=1 Typ_manažera Typ_manažera Typ_manažera Typ_manažera Řádk. SP SJ NT NF součty Nejvice_pref erovany_s tyl_res pondenta: Nejv Ă-ce pouĹľĂ-vanĂ ? styl respondenta, kdyby byl v situaci sef a Přikazování 2 (0,5 %) 5 (3,4 %) 1 (0,7 %) 1 (0,7 %) 9 Kouč ování 6 (4,0 %) 27 (18,1 %) 4 (2,7 %) 0 (0,0 %) 37 Podporování 10 (6,7 %) 63 (42,3 %) 9 (6,0 %) 9 (6,0 %) 91 Delegování 0 (0,0 %) 11 (7,4 %) 0 (0,0 %) 1 (0,7 %) 12 Celkem 18 106 14 11 149




Nejvice_pref erovany x Typ_managera Zhrnout podmínku: v21=1 Chí-kvadr. sv 8,860557 df =9 13,82815 df =9 ,2438582 ,2369156 ,1407916

p p=,45024 p=,12857

Zdroj: Výzkum autorky Hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,141 - tedy slabá. Test s p-hodnotou (p = 0,450) neprokázal souvislost mezi nejvíce preferovaným stylem a typem osobnosti manaţera. Korespondenční mapa (Graf 10) naznačuje, ţe manaţeři typu SP inklinují stejně jako v případě respondentů v pozici podřízených nejvíce k přikazování, manaţeři typu SJ k podporování i koučování a manaţeři typu NF a typu NT častěji volí podporování, avšak tyto tendence ve výběru jsou slabé.

79

Analýza situačního stylu vedení Graf 10 Korespondenční mapa 3D typů osobnosti a stylů vedení (RN-H2p) 3D graf řádkov ých a sloupc. souřadnic; Dimenze:

1x 2x 3



Zhrnout podmínku: v 21=1

NT NF D im e nz e

Podporov ání SJ

3; (2, 728% inerc e

Delegov ání

Koučov ání SP ání Přikazov

)

0,5 Dim e

0,4 nz e

0,3 2;

0,2 (3 8

0,1

, 25

%

0,0 ine

1 -0,

rc e

2 -0, )

3 -0,

-0 ,

-0 ,

4 4 -0 , 5 -0,

-0 ,

3

-0 ,

2

0,6 0,5 0,4 0,3 rce 0,2 ine 0,1 2% 0,0 0 , 9

1

e nz me Di

(5 1; )


Zdroj: Výzkum autorky Pokud na korespondenční mapě budeme sledovat pouze jednotlivé preferované styly vedení (viz Graf 11), zjistíme, ţe koučování a podporování vykazují téměř shodné tendence, proto lze tyto styly v rámci vlivu typu osobnosti posuzovat jednotně. Tato tendence se projevila také u respondentů v pozici podřízených.

Graf 11 Korespondenční mapa 3D stylů vedení (RN-H2p) 3D graf řádkov ých souřadnic; Dimenze:

1x 2x 3


Prof ily řádků


Podporov ání inerce Dimenze 3; (2,728%

Koučov ání Delegov ání Přikazov ání

) 0,4

0,3

Dim 0,2 en 0,1 ze 2; 0,0 ( 0, 1 ) 38,2 5% ,2 ine -0 3 rce -0 ,


80

0,2

0,3

0,4

0 0,5 ,6

rc e 0,1 ine 0 % -0, ,0 ,02 1 (59 -0 1; -0, ,2 ze 4 -0,4 3 en -0 , Dim

)

Analýza situačního stylu vedení Pokud se v korespondenční mapě naopak zaměříme pouze na typy osobnosti manaţerů (viz Graf 12), potom konstatujeme, ţe manaţeři typu SJ a NT vykazují téměř shodné tendence, proto je lze posuzovat jednotně s ohledem na jejich preferovaný styl vedení. U respondentů v pozici podřízených se tyto tendence lišily. Graf 12 Korespondenční mapa 3D typů osobnosti (RN-H2p) 3D graf sloupcových souřadnic; Dimenze:

1x 2x 3

Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 4 Standardizace: Profily sloupců Zhrnout podmínku: v21=1

inerce Dimenze 3; (2,728%

NT

NF

SJ

)

SP

0,5

Dim en ze

0,4

0,3

0 2; (38 ,25 %

,2

0,1

ine rce

0,0

)

-0 ,

1

-0 ,

2 -0,5

-0 -0, ,3 4

-0, 2 Di m

0, -0, 0 1 en

ze

0,1

0,2

0,3

% , 02 (59 1;

0,4

0,5

rc e ine

)


H3p: Úroveň řízení manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Vzhledem k tomu, ţe některé z uvaţovaných stylů vedení nejsou zastoupeny dostatečným počtem manaţerů na jednotlivých úrovních řízení, předpoklady nejsou ideálně splněny pro pouţití χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (3 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (3 hodnoty) spolu souvisí V následující Tabulce 26 jsou uvedené pozorované četnosti, dále je uveden výsledek testu (viz Tabulka 27), který sice nezamítá nulovou hypotézu, avšak opět vzhledem 81

Analýza situačního stylu vedení k nedostatečně splněným podmínkám je nutné závěr tohoto testování uvaţovat s určitou obezřetností. Tabulka 26 Kontingenční tabulka (RN-H3p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Zhrnout podmínku: v21=1 Uroven_riz eni_ Uroven_riz eni_ Uroven_riz eni_ Řádk. respondenta respondenta respondenta součty Top Střední Management Nejvice_pref erovany_styl_respondenta: management NejvĂ management -ce pouĹľĂ -v anĂ první ? styllinie respondenta, kdyby byl v situaci sef a Přikazování 1 (0,7 %) 4 (2,7 %) 4 (2,7 %) 9 Kouč ování 8 (5,4 %) 10 (6,7 %) 19 (12,7 %) 37 Podporování 20 (13,4 %) 21 (14,1 %) 50 (33,6 %) 91 Delegování 2 (1,3 %) 6 (4,0 %) 4 (2,7 %) 12 Celkem 31 (20,8 %) 41 (27,5 %) 77 (51,7 %) 149




Nejvice_pref erovany x Uroven_rizeni Zhrnout podmínku: v21=1 Chí-kvadr. sv p 5,435400 df =6 p=,48930 5,095439 df =6 p=,53163 ,1909953 ,1876041 ,1350541

Zdroj: Výzkum autorky Hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,135 - tedy slabá. Test s p-hodnotou (p = 0,489) neprokázal souvislost mezi nejvíce preferovaným stylem vedení a úrovní řízení manaţera. Korespondenční mapa (Graf 13) naznačuje, ţe management první linie a top management inklinují k podporování či koučování, zatímco střední management se od nich výrazněji odlišuje, protoţe více tenduje k přikazování či delegování, avšak tato tendence ve výběru je opět slabá.

82

Analýza situačního stylu vedení Graf 13 Korespondenční mapa úrovní řízení a stylů vedení (RN-H3p) 2D graf řádkov ých a sloupc. souřadnic; Dimenze:

1x 2




Dimenze 2; Vl. číslo: ,00132 (3,620% inerce )

0,16 0,14

Přikazov ání

0,12 0,10 0,08 0,06 0,04

Management prv ní linie

0,02

Podporov ání

Střední management

0,00

Koučov ání

-0,02 -0,04 -0,06

Delegov ání

Top management

-0,08 -0,10 -0,6

-0,5

-0,4

Dimenze

-0,3

-0,2

-0,1

0,0

0,1

1; Vl. číslo: ,03516 (96,38% inerce

0,2


)

Zdroj: Výzkum autorky Pokud na korespondenční mapě budeme sledovat pouze jednotlivé preferované styly vedení (viz Graf 14), zjistíme, ţe koučování a podporování vykazují téměř shodné tendence, proto lze tyto styly v rámci vlivu úrovně řízení posuzovat jednotně. Zajímavým zjištěním se jeví fakt, ţe tyto dvě kategorie stylu vedení se chovají podobně jak ve vztahu k typu osobnosti manaţera, tak ve vztahu k úrovni řízení. Graf 14 Korespondenční mapa stylů vedení (RN-H3p) 2D graf řádkov ých souřadnic; Dimenze:

1x 2


Prof ily řádků


)

0,16

Dimenze

2; Vl. číslo: ,00132 (3,620% inerce

0,14

Přikazov ání

0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02

Podporov ání

0,00

Koučov ání

-0,02 -0,04 -0,06

Delegov ání

-0,08 -0,10 -0,6

-0,5

-0,4 Dimenze

-0,3

-0,2

-0,1

0,0

1; Vl. číslo: ,03516 (96,38% inerce

0,1

0,2

)


83

Analýza situačního stylu vedení Pokud se v korespondenční mapě naopak zaměříme pouze na jednotlivé úrovně řízení manaţerů (viz Graf 15), lze konstatovat, ţe manaţeři první linie a top management vykazují téměř shodné tendence, proto je lze posuzovat jednotně s ohledem na jejich preferovaný styl vedení. Ve vztahu k preferovanému stylu vedení se tedy opět nejvíce od těchto dvou úrovní řízení odlišuje management střední linie. Graf 15 Korespondenční mapa úrovní řízení manaţera (RN-H3p) 2D graf sloupcových souřadnic; Dimenze:

1x 2

Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 3 Standardizace: Profily řádků Zhrnout podmínku: v21=1

Dimenze 2; Vl. číslo: ,00132 (3,620% inerce

)

1,5 1,0

Management první linie

0,5 0,0


-0,5 -1,0 -1,5 Top management -2,0 -2,5 -2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0


0,5

1,0

)


H4p: Oblast řízení manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Vzhledem k tomu, ţe některé z uvaţovaných stylů vedení nejsou zastoupeny dostatečným počtem manaţerů zkoumaného vzorku v jednotlivých oblastech řízení a ţe předpoklady pro testování nejsou splněny dokonce ani pro redukované kategorie, nebylo moţné přistoupit k testování, protoţe ani další slučování by nebylo přínosem pro následnou interpretaci získaných výsledků testování. Z následující Tabulky 28 je patrné, ţe očekávané četnosti jsou příliš nízké, tzn. předpoklad pro testování není splněn.

84

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 28 Očekávané četnosti k ověření předpokladů (RN-H4p) 2-r. tabulka: Četnost označených buněk > 5 Zhrnout podmínku: v21=1 Obl_riz_res Obl_riz_res Obl_riz_res Obl_riz_res Řádk. _reduk _reduk _reduk _reduk součty Obch_Mar_ Adm_Vzd_ Vy roba_Pr IT_Vyzkum Nejvice_pref erov_styl_respondenta: Sluz NejvĂ-ce Jine pouĹľĂ-vanĂ? ovoz styl res pondenta, kdyby byl v situaci sefa Přikazování 3,56376 3,02013 1,51007 0,90604 9,0000 Kouč ování 14,65101 12,41611 6,20805 3,72483 37,0000 Podporování 36,03356 30,53691 15,26846 9,16107 91,0000 Delegování 4,75168 4,02685 2,01342 1,20805 12,0000 Celkem 59,00000 50,00000 25,00000 15,00000 149,0000


H5p: Charakter ekonomické činnosti má vliv na preferovaný styl vedení. Také v kategorii ekonomické činnosti dochází ke stejnému problému jako v kategorii oblasti řízení, tzn. některé z uvaţovaných stylů vedení nejsou zastoupeny dostatečným počtem manaţerů zkoumaného vzorku v jednotlivých sekcích ekonomické činnosti organizace, tudíţ předpoklady pro testování nejsou splněny, a to dokonce ani pro redukované kategorie, další slučování by nebylo přínosem pro následnou interpretaci získaných výsledků testování. Z následující Tabulky 29 je zřejmé, ţe očekávané četnosti jsou příliš nízké, tzn. předpoklad pro testování je nesplněn. Tabulka 29 Očekávané četnosti k ověření předpokladů (RN-H5p) 2-r. tabulka: Očekáv ané četnosti Četnost označených buněk > 5 Zhrnout podmínku: v21=1 Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Řádk. _reduk _reduk _reduk _reduk _reduk součty Nejvice_pref erov_styl_respondenta: IT_Veda Vs NejvĂ-c _Vzd_Zdr e pouĹľĂ-vanĂ? Vy roba styl respondenta, Sluzby kdyby obchod by l v situaci sef a Přikazování 1,38926 1,14765 1,69128 3,62416 1,14765 9,0000 Kouč ování 5,71141 4,71812 6,95302 14,89933 4,71812 37,0000 Podporování 14,04698 11,60403 17,10067 36,64430 11,60403 91,0000 Delegování 1,85235 1,53020 2,25503 4,83221 1,53020 12,0000 Celkem 23,00000 19,00000 28,00000 60,00000 19,00000 149,0000


85

Analýza situačního stylu vedení H6p: Počet přímo podřízených má vliv na preferovaný styl vedení. Za účelem posouzení souvislosti mezi počtem přímo podřízených a preferovaným stylem vedení manaţera nelze pouţít metodu ANOVA, jelikoţ nebyl splněn předpoklad shody rozptylů, proto je nutno k testování zvolit metodu neparametrického Kruskal-Wallisova testu: H0 - počet podřízených nemá vliv na preferovaný styl vedení H1 - počet podřízených má vliv na preferovaný styl vedení Tabulka 30 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RN-H6p)

Závislá: Pocet_podrizenych Přikazování Kouč ování Podporování Delegování

Kruskal-Wallisov a A NOV A založ. na poř. Poc et_podrizenych Nezávislá (grupovací) proměnná: Nejvice_pref erovany_styl Kruskal-Wallisův test: H ( 3, N= 149) =5,944877 p =,1143 Zhrnout podmínku: v21=1 Kód Počet Souč et Prům. platných pořadí Pořadí 1 9 720,500 80,05556 2 37 3163,500 85,50000 3 91 6215,500 68,30220 4 12 1075,500 89,62500

Zdroj: Výzkum autorky Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 30) lze stanovit, ţe pouţitý test neprokázal souvislost mezi nejvíce preferovaným stylem manaţera a počtem jeho přímých podřízených. Kruskal-Wallisův test ověřoval shodu mediánů a vyšel jako nevýznamný (p = 0,1143) na 5% hladině významnosti. Ovšem na tomto místě je nutno upozornit, ţe phodnota je velmi nízká, a proto lze předpokládat hraniční vazbu mezi těmito dvěma sledovanými proměnnými. Pro lepší ilustraci výsledků byl pouţit krabicový graf (Graf 16), kde není zřetelně patrný ţádný trend nejpouţívanějšího stylu vedení s ohledem na počet přímo podřízených manaţerovi. Avšak při detailním zkoumání je zřejmé, ţe pouţití koučování se mírně odlišuje od ostatních stylů vedení jednak vyšším průměrným počtem podřízených a dále také mnohem širším rozpětím četností podřízených.

86

Analýza situačního stylu vedení Graf 16 Krabicový graf počtu podřízených a stylů vedení (RN-H6p) Kategoriz. krabicový graf: Pocet_podrizenych_respondenta: Zhrnout podmínku: v21=1 60 50

Pocet_podrizenych_respondenta

40 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 Přikazování

Koučování

Podporování

Delegování

Nejvice_preferovany_styl_respondenta

Průměr Průměr±SmOdch Průměr±1,96*SmOdch


4.3.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ H1f: Pohlaví manažera má vliv na flexibilitu stylu jeho vedení. Všechny předpoklady pro dvouvýběrový t-test byly splněny: H0 - pohlaví nemá vliv na flexibilitu H1 - pohlaví má vliv na flexibilitu Tabulka 31 Výstupní hodnoty t-testu (RN-H1f) t-testy; grupováno: Pohlavi_respondenta Skup. 1: muž Skup. 2: žena Zhrnout podmínku: v21=1 Průměr Průměr t sv p Poč. Poč. Sm. Sm. F-poměr p muž žena plat plat. odch. odch. Rozptyly Rozptyly muž žena muž žena

Proměnná Flexibilita_stylu_respondenta 19,45 18,30 1,67 147 0,09670

76

73

4,02

4,34 1,16393 0,51571


Analýza situačního stylu vedení Z popisných statistik (viz Tabulka 31) lze vyčíst, ţe průměrné skóre flexibility muţů (19,45) a průměrné skóre flexibility ţen (18.30) se mírně liší. Test však tento rozdíl nepovaţuje za významný, protoţe na 5% hladině významnosti nebyl prokázán signifikantní rozdíl mezi flexibilitou muţů a ţen u respondentů v pozici nadřízených, p-hodnota tohoto testu je p = 0,09. Tato p-hodnota je malá a pro 10% hladinu významnosti by jiţ bylo signifikantní, proto je vhodné v budoucnu sledovat, zda pohlaví zásadnějším způsobem neovlivňuje flexibilitu stylu vedení.

H2f: Typ osobnosti manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech čtyřech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA: H0 - manaţerský typ nemá vliv na flexibilitu H1 - manaţerský typ má vliv na flexibilitu Tabulka 32 Kontingenční tabulka (RN-H2f) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Typ_manažera průměr N Sm.odc h. SP 18,88889 18 (12,1 %) 3,512815 SJ 19,08491 106 (71,1 %) 4,254114 NT 18,21429 14 (9,4 %) 5,116768 NF 17,81818 11 (7,4 %) 3,842348 Vš .skup. 18,88591 149 (100 %) 4,208309

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 33 Analýza rozptylu (RN-H2f)

Proměnná Flexibilita_stylu_respondenta

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Zhrnout podmínku: v21=1 SČ SV PČ SČ SV PČ ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 23,05 3 7,68 2598,01 145 17,92

F

p

0,429 0,73261

Zdroj: Výzkum autorky Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 32) vyplývá, ţe průměrné skóre flexibility respondentů v pozici nadřízených, kteří jsou posuzováni dle jednotlivých typů osobnosti manaţera, se příliš neliší. Test (viz Tabulka 33) tyto rozdíly nepovaţuje za 88

Analýza situačního stylu vedení významné, protoţe na 5% hladině významnosti neprokázal signifikantní rozdíl mezi efektivitou různých typů osobnosti manaţera, přičemţ p-hodnota testu je p = 0,73.

H3f: Úroveň řízení manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech třech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování opět pouţít metodu ANOVA: H0 - úroveň řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - úroveň řízení manaţera má vliv na flexibilitu Tabulka 34 Kontingenční tabulka (RN-H3f) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu záv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ respondenta respondenta respondenta Uroven_riz eni_respondenta průměr N Sm.odc h. Top management 18,25806 31 (20,8 %) 5,310165 Střední management 19,75610 41 (27,5 %) 3,878018 Management první linie 18,67532 77 (51,7 %) 3,850638 Vš .skup. 18,88591 149 (100 %) 4,208309


Tabulka 35 Analýza rozptylu (RN-H3f)

Proměnná Flexibilita_stylu_respondenta

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Zhrnout podmínku: v21=1 SČ SV PČ SČ SV PČ F ef ekt ef ek ef ekt chyba chyba chyba 46,68 t 2 23,34 2574,38 146 17,63 1,324

p 0,26932

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 34) lze vyčíst, ţe dosaţené průměrné skóre flexibility respondentů v pozici nadřízených roztříděných dle úrovně řízení se mírně liší, nejniţší skóre flexibility vykazuje top management a naopak nejvyšší střední management. Test (viz Tabulka 35) s p-hodnotou (p = 0,269) však neprokázal, ţe úroveň řízení má významný vliv na flexibilitu stylu vedení. Pokud se zaměříme na popisné statistiky, flexibilita i efektivita dopadla nejhůře pro top management.

89

Analýza situačního stylu vedení H4f: Oblast řízení manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Za účelem posouzení vlivu oblasti řízení manaţera na flexibilitu stylu vedení nelze pouţít metodu ANOVA, jelikoţ nebyl splněn předpoklad shody rozptylů, proto je nutno k testování zvolit metodu neparametrického Kruskal-Wallisova testu: H0 - oblast řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - oblast řízení manaţera má vliv na flexibilitu Tabulka 36 Kontingenční tabulka (RN-H4f) Dvourozměrná tabulka popisných statis tik N=149 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Oblast_rizeni_respondenta průměr N Sm.odc h. Administrativa 18,37838 37 (24,8 %) 3,939482 Inf ormační technologie 20,07692 13 (8,7 %) 3,839738 Obchodní činnost 19,62069 29 (19,5 %) 4,988657 Marketing a propagace 17,85714 14 (9,4 %) 4,469678 Vý roba a provoz 19,44000 25 (16,8 %) 3,136877 Vý zkum a výv oj 18,00000 2 (1,3 %) 0,000000 Vz dělávání 19,00000 6 (4,0 %) 7,456541 Služby 17,37500 16 (10,7 %) 3,981206 Jiné 20,00000 7 (4,7 %) 3,265986 Vš .skup. 18,88591 149 (100 %) 4,208309


Tabulka 37 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RN-H4f) Kruskal-Wallisov a ANOVA založ. na poř. Flexibilita_stylu Nezávislá (grupovací) proměnná: Oblast_rizeni_respondenta Kruskal-Wallisův test: H ( 8, N= 149) =7,506661 p =,4831 Závislá: Kód Počet Souč et Prům. Flexibilita_stylu_respondenta platných pořadí Pořadí Administrativa 1 37 2573,500 69,55405 Inf ormační technologie 2 13 1155,500 88,88462 Obchodní činnost 3 29 2400,500 82,77586 Marketing a propagace 4 14 916,000 65,42857 Vý roba a provoz 5 25 2018,000 80,72000 Vý zkum a výv oj 6 2 130,000 65,00000 Vz dělávání 7 6 466,500 77,75000 Služby 8 16 913,500 57,09375 Jiné 9 7 601,500 85,92857

Zdroj: Výzkum autorky Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 36) lze stanovit průměry dosaţeného skóre v dimenzích rozlišených dle oblasti řízení. Nejvyšší hodnotu skóre flexibility 90

Analýza situačního stylu vedení vykazuje oblast řízení IT a naopak nejniţšího skóre flexibility dosáhla oblast sluţeb. Pouţitý Kruskal-Wallisův test (viz Tabulka 37) vyšel jako nevýznamný (p = 0,48). Test tedy neprokázal významnost vlivu oblasti řízení manaţera na flexibilitu.

H5f: Charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu stylu vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií metodou ANOVA, kde předpoklad shody rozptylů jiţ nebyl zamítnut (p = 0,42): H0 - charakter ekonomické činnosti nemá vliv na flexibilitu H1 - charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu Tabulka 38 Kontingenční tabulka (RN-H5f)


Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu záv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ respondenta respondenta respondenta průměr N Sm.odc h. 20,78261 23 (15,4 %) 4,305984 18,42105 19 (12,8 %) 5,188832 18,71429 28 (18,8 %) 3,578300 18,26667 60 (40,3 %) 3,835016 19,26316 19 (12,8 %) 4,723959 18,88591 149 (100 %) 4,208309

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 39 Analýza rozptylu (RN-H5f)

Proměnná Flexibilita_sty lu_respondenta


F 1,628

p 0,17042

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 38) vyplývá, ţe nejvyššího skóre flexibility dosahují respondenti v pozici nadřízených, kteří pracují v organizacích zabývajících se IT nebo vědou a za nimi následují respondenti působící v organizacích s obchodním zaměřením. Naopak s nejniţším skóre flexibility stylu vedení se lze setkat v organizacích poskytujících sluţby. Test (viz Tabulka 39) s p-hodnotou (p = 0,17) neprokázal souvislost mezi 91

Analýza situačního stylu vedení charakterem ekonomické činnosti a flexibilitou stylu vedení, avšak vzhledem k tomu, ţe phodnota je poměrně malá, v budoucnu rozhodně nelze podcenit význam této (ne)závislosti a v dalších výzkumech je vhodné se na ni zaměřit.

H6f: Počet přímo podřízených má vliv na flexibilitu stylu vedení. Vzhledem k nesplněným předpokladům nebylo moţné pouţít typický Pearsonův test a bylo vyuţito slabšího Spearmanova testu: H0 - počet podřízených nemá vliv na flexibilitu H1 - počet podřízených má vliv na flexibilitu Tabulka 40 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearmanova kor. koeficientu (RN-H6f) Spearmanovy korelace ChD vynechány párov ě Zhrnout podmínku: v21=1 Dvojice proměnných Flexibilita_stylu & Pocet_podrizenych

Počet Spearman t(N-2) plat. R 132 -0,003767 -0,042954

p-hodn. 0,965804

Zdroj: Výzkum autorky Z popisné statistiky (viz Tabulka 40) lze vyčíst, ţe ze Spearmanova testu s výslednou hodnotou R = - 0,0037 plyne téměř zanedbatelná nepřímá souvislost mezi počtem přímých podřízených a skórem dosaţené flexibility stylu vedení manaţera, s čímţ souvisí také údaj o p-hodnotě (p = 0,966). Souvislost mezi flexibilitou stylu vedení a počtem přímých podřízených se neprokázala.

4.3.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ H1e: Pohlaví manažera má vliv na efektivitu stylu jeho vedení. Všechny předpoklady pro dvouvýběrový t-test byly splněny: H0 - pohlaví nemá vliv na efektivitu H1 - pohlaví má vliv na efektivitu

92

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 41 Výstupní hodnoty t-testu (RN-H1e) t-testy; grupováno: Pohlavi_respondenta: Skup. 1: žena Skup. 2: muž Zhrnout podmínku: v21=1 Průměr Průměr t sv p Poč. Poč. Sm. Sm. F-poměr p žena muž plat plat. odch. odch. Rozptyly Rozptyly žena muž žena muž Proměnná Ef ektivita_stylu 57,45 56,39 1,40 147 0,16337 73 76 4,28 4,90 1,3146 0,2445

Zdroj: Výzkum autorky Popisné statistiky (viz Tabulka 41) vykazují, ţe průměrné skóre efektivity muţů respondentů v pozici nadřízených (56,39) a průměrné skóre efektivity ţen respondentek v pozici nadřízených (57,45) se liší jen mírně, proto test tento rozdíl nepovaţuje za významný a lze tvrdit, ţe na 5% hladině významnosti nebyl prokázán signifikantní rozdíl mezi dosaţeným skórem efektivity muţů a ţen, přičemţ p-hodnota tohoto testu je p = 0,1633.

H2e: Typ osobnosti manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech čtyřech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA: H0 - manaţerský typ nemá vliv na efektivitu H1 - manaţerský typ má vliv na efektivitu Tabulka 42 Kontingenční tabulka (RN-H2e) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Typ_manažera průměr N Sm.odc h. SP 56,77778 18 (12,1 %) 4,386551 SJ 56,94340 106 (71,1 %) 4,710334 NT 56,71429 14 (9,4 %) 4,746311 NF 57,09091 11 (7,4 %) 4,570657 Vš .skup. 56,91275 149 (100 %) 4,620654


93

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 43 Analýza rozptylu (RN-H2e)



F

p

0,020 0,99605

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 42) je vidět, ţe průměrné skóre efektivity respondentů posuzovaných dle typu osobnosti manaţera se příliš neliší, proto test (viz Tabulka 43) s phodnotou (p = 0,996) tyto rozdíly nepovaţuje za významné a na 5% hladině významnosti neprokázal signifikantní souvislost mezi efektivitou stylu vedení a typem osobnosti manaţera.

H3e: Úroveň řízení manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech třech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování opět pouţít metodu ANOVA: H0 - úroveň řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - úroveň řízení manaţera má vliv na flexibilitu Tabulka 44 Kontingenční tabulka (RN-H3e) Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu záv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Uroven_rizeni_respondenta průměr N Sm.odc h. Top management 54,06452 31 (20,8 %) 3,767718 Střední management 57,39024 41 (27,5 %) 4,587363 Management první linie 57,80519 77 (51,7 %) 4,545208 Vš .skup. 56,91275 149 (100 %) 4,620654


94

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 45 Analýza rozptylu (RN-H3e)



F 8,288

p 0,00039

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 44) lze určit, ţe průměrné skóre efektivity respondentů v pozici nadřízených, kteří jsou roztříděni dle úrovně řízení, se mírně liší. Nejniţší skóre efektivity vykazuje top management, zatímco střední management a management první linie nevykazují ţádné zásadní rozdíly ve skórech dosaţené efektivity. Test (viz Tabulka 45) s phodnotou (p = 0,00039) prokázal, ţe úroveň řízení má významný vliv na efektivitu stylu vedení. Níţe uvedené výstupy Scheffeho testu mnohonásobného porovnávání (viz Tabulka 45) na 5% hladině významnosti prokázaly signifikantní odlišnost mezi efektivitou top managementu a dalšími dvěma niţšími úrovněmi managementu, avšak mezi těmito skupinami manaţerů (tzn. mezi středním managementem a managementem první linie) se významný rozdíl neprokázal. Tabulka 46 Výstupní hodnoty Scheffeho testu (RN-H3e)

Uroven_rizeni_respondenta Top management {1} Střední management {2} Management prv ní linie {3}

Scheff eho tes t; proměn.: Ef ektivita_stylu_respondenta Oz nač. rozdíly jsou v ýznamné na hlad. p < ,05000 Zhrnout podmínku: v21=1 {1} {2} {3} M=54,065 M=57,390 M=57,805 xxxxxx 0,007770 0,000525 0,007770 xxxxxx 0,888332 0,000525 0,888332 xxxxxx


H4e: Oblast řízení manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech dimenzích oblasti řízení (s výjimkou oblasti „výzkum a vývoj“) a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA: H0 - oblast řízení nemá vliv na efektivitu H1 - oblast řízení má vliv na efektivitu

95

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 47 Kontingenční tabulka (RN-H4e) Dvourozměrná tabulka popisných statis tik N=149 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta Oblast_rizeni_respondenta průměr N Sm.odc h. Administrativa 57,67568 37 (24,8 %) 3,764262 Inf ormační technologie 57,61538 13 (8,7 %) 5,268435 Obchodní činnost 56,79310 29 (19,5 %) 5,108671 Marketing a propagace 55,85714 14 (9,4 %) 4,537996 Vý roba a provoz 57,40000 25 (16,8 %) 4,434712 Vý zkum a výv oj 59,50000 2 (1,3 %) 3,535534 Vz dělávání 56,66667 6 (4,0 %) 5,645057 Služby 54,75000 16 (10,7 %) 5,285199 Jiné 56,85714 7 (4,7 %) 4,413184 Vš .skup. 56,91275 149 (100 %) 4,620654

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 48 Analýza rozptylu (RN-H4e)



F

p

0,802 0,60153

Zdroj: Výzkum autorky Popisné statistiky (viz Tabulka 47) vykazují, ţe průměrné skóre efektivity respondentů v pozici nadřízených, kteří jsou posuzováni dle oblasti řízení, se mírně liší. Nejvyšší hodnotu skóre efektivity vykazuje oblast řízení výzkumu a vývoje, a to celkem jednoznačně. Naopak nejniţšího skóre flexibility dosáhla oblast sluţeb stejně jako u posuzování skóre flexibility u shodné skupiny respondentů, avšak test (viz Tabulka 48) s p-hodnotou (p = 0,602) tyto rozdíly nepovaţuje za významné a na 5% hladině významnosti neprokázal signifikantní souvislost mezi efektivitou stylu vedení a oblastí řízení manaţera.

H5e: Charakter ekonomické činnosti má vliv na efektivitu stylu vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu pro jednotlivé sekce ekonomické činnosti podniku, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, a proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií metodou ANOVA, kde předpoklad shody rozptylů jiţ nebyl zamítnut (p = 0,316): 96

Analýza situačního stylu vedení H0 - charakter ekonomické činnosti nemá vliv na flexibilitu H1 - charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu Tabulka 49 Kontingenční tabulka (RN-H5e)


Dvourozměrná tabulka popisných statistik N=149 (V seznamu z áv. prom. nejsou ChD) Zhrnout podmínku: v21=1 Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ respondenta respondenta respondenta průměr N Sm.odc h. 56,73913 23 (15,4 %) 4,604517 57,36842 19 (12,8 %) 3,700008 57,71429 28 (18,8 %) 4,577377 56,83333 60 (40,3 %) 4,540465 55,73684 19 (12,8 %) 5,848477 56,91275 149 (100 %) 4,620654

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 50 Analýza rozptylu (RN-H5e)

Proměnná Ef ektivita_sty lu_respondenta

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 Zhrnout podmínku: v21=1 SČ SV PČ SČ SV PČ F ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 49,28 4 12,32 3110,59 144 21,60 0,570

p 0,68459

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 49) vyplývá, ţe průměrné skóre efektivity respondentů posuzovaných dle charakteru ekonomické činnosti podniku se mírně liší, přičemţ nejvyššího skóre efektivity vykazují nadřízení v organizacích zabývajících se výrobou a za nimi následují respondenti působící ve veřejné správě, zdravotnictví a vzdělávání. Naopak s nejniţším skórem efektivity se lze setkat v organizacích provozujících obchodní činnost. Je zajímavé, ţe tento trend se neshoduje s výsledky testování flexibility u stejné skupiny respondentů. Test (viz Tabulka 50) s p-hodnotou (p = 0,68) však neprokázal, ţe charakter ekonomické činnosti má významný vliv na efektivitu stylu vedení.

H6e: Počet přímo podřízených má vliv na efektivitu stylu vedení. Vzhledem k nesplněným předpokladům nebylo moţné pouţít typický Pearsonův test a bylo vyuţito slabšího Spearmanova testu:

97

Analýza situačního stylu vedení H0 - počet podřízených nemá vliv na efektivitu H1 - počet podřízených má vliv na efektivitu Tabulka 51 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearmanova kor. koeficientu (RN-H5e) Spearmanovy korelace ChD vynechány párově Zhrnout podmínku: v21=1 Dvojice proměnných Ef ektivita_stylu_respondenta & Pocet_podrizenych

Počet Spearman t(N-2) p-hodn. plat. R 149 -0,127579 -1,55955 0,121015

Zdroj: Výzkum autorky Z popisné statistiky (viz Tabulka 51) lze vyčíst, ţe ze Spearmanova testu s výslednou hodnotou R = - 0,127 plyne nepřímá souvislost mezi počtem podřízených a dosaţeným skórem efektivity manaţera, avšak tento kontext nevyšel statisticky významně, z čehoţ plyne, ţe test neprokázal souvislost mezi efektivitou stylu vedení a počtem podřízených.

98

Analýza situačního stylu vedení 4.3.4 Shrnutí výsledků pro respondenty v pozici nadřízených Ve skupině respondentů v pozici nadřízených o počtu 149 byla většina z testovaných hypotéz zamítnuta, ovšem nutno poznamenat, ţe v rámci dotazovaných respondentů, kteří jiţ mají vlastní zkušenosti s vedením pracovníků, byly zaznamenány zajímavější závěry ve srovnání se zbývajícími dvěma zkoumanými skupinami. Zároveň mají výsledky testování této části výzkumného vzorku pro autorku relevantní význam vzhledem ke skutečnosti, ţe dotazovaní vypovídali o sobě samých a navíc jsou v pozici nadřízených, z čehoţ lze vyvodit značnou míru reliability závěrů. V následující Tabulce 52 jsou přehledně uvedeny phodnoty provedených testů: Tabulka 52 Přehled p-hodnot provedených testů Respondenti v pozici nadřízených Preferovaný styl vedení



Pohlaví

0,62

0,09

0,16

Typ osobnosti

0,45

0,73

0,99

Úroveň řízení

0,49

0,27

0,00039

Oblast řízení122

---

0,48

0,60

Ekonomická činnost123

---

0,17

0,32

0,11

0,97

0,12

Počet podřízených

Zdroj: Autorka V případě vlivu pohlaví na flexibilitu a efektivitu lze z velmi nízkých p-hodnot usuzovat, ţe pohlaví hraje určitou roli v dosahovaných průměrných skórech těchto dvou činitelů stylu vedení, přičemţ flexibilita na 10% hladině významnosti vychází dokonce signifikantně. U efektivity toto tvrdit nelze, avšak p-hodnota je poměrně nízká (p = 0,16). 122

Oblast řízení v souvislosti s preferovaným stylem vedení není moţné ve skupině respondentů v pozici nadřízených testovat vzhledem k nesplněným předpokladům z důvodu nedostatečného počtu zastoupení některých veličin. 123

Ekonomickou činnost organizace v souvislosti s preferovaným stylem není moţné v dané skupině ověřovat vzhledem k nesplněným předpokladům testování.

99

Analýza situačního stylu vedení Podobný výstup byl registrován také u charakteru ekonomické činnosti organizace, jehoţ vliv na flexibilitu stylu vedení sice nebyl jednoznačně prokázán, ale vzhledem k nízké phodnotě (p = 0,17) se lze domnívat, ţe respondenty v pozici nadřízených částečně ovlivňuje převládající ekonomická činnost daného podniku. Co se týká vlivu počtu přímých podřízených na efektivitu stylu vedení manaţerů, nebyl ţádný prokázán, i kdyţ p-hodnota je poměrně nízká (p = 0,12). Zároveň bylo zjištěno, ţe také v případě závislosti počtu podřízených na preferovaném stylu vedení byla dosaţena nízká p-hodnota testu (p = 0,11), coţ vypovídá o budoucí potřebě zaměřit pozornost výzkumníků tímto směrem. Zásadním zjištěním při testování výše uvedené skupiny je prokázání závislosti mezi úrovní řízení manaţerů a efektivitou stylu jejich vedení. Nejmarkantnější rozdíly byly zaznamenány mezi efektivitou top manaţerů a dvěma niţšími úrovněmi řízení, přičemţ právě top management dosahuje nejmenšího skóre efektivity.

100


4.4 Nadřízení respondentů 4.4.1 Pomocné hypotézy pro testování „preferovaného stylu vedení“ H1p: Pohlaví manažera má vliv na preferovaný styl jeho vedení. Všechny předpoklady pro výběrový t-test byly splněny, proto lze testovat pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a pohlaví (2 hodnoty) spolu souvisí Tabulka 53 Kontingenční tabulka (NR-H1p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Pohlavi Pohlavi Řádk. muž žena součty Nejvice_pref erovany_s tyl_nadrizeneho: NejvĂ -ce pouĹľĂ -vanĂ ? styl nad Ĺ™Ă -zenĂ©ho Přikazování 97 (21,8 %) 37 (8,3 %) 134 Kouč ování 83 (18,7 %) 47 (10,6 %) 130 Podporování 51 (11,5 %) 28 (6,3 %) 79 Delegování 60 (13,5 %) 42 (9,4 %) 102 Celkem 291 154 445

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 54 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H1p) Statist. Pearsonův chí-kv. M-V chí-kvadr. Fí Kontingenční koef icient Cramér. V

Pref erovaný styl x Pohlaví Chí-kvadr. sv p 5,004366 df =3 p=,17148 5,061863 df =3 p=,16732 ,1060461 ,1054548 ,1060461

Zdroj: Výzkum autorky V kontingenční Tabulce 53 je zaznamenáno přibliţně dvakrát vice muţů neţ ţen (291 muţů a 154 ţen), tento poměr je zachován také pro většinu úrovní proměnné „preferovaný styl vedení“. Hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,10 - tedy slabá. Test (viz Tabulka 54) s p-hodnotou (p = 0,17) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem a pohlavím. Nutno ovšem upozornit na skutečnost, ţe p = 0,17 je poměrně malá hodnota a ţe malá (hraniční) vazba mezi těmito proměnnými tedy pravděpodobně existuje. Pro lepší ilustraci výsledků se zvýrazněním tendování pohlaví k určitým stylům vedení byla opět vyuţita korespondenční mapa (Graf 17), která naznačuje, ţe ţeny mají nejblíţe k delegování a následně ke koučování, zatímco muţi inklinují k přikazování a následně k podporování. 101

Analýza situačního stylu vedení K naprosto shodným závěrům jsme došli také v rámci testování respondentů v pozici nadřízených, z čehoţ lze usuzovat jistou stabilitu preference pouţívaných stylů vedení z hlediska pohlaví, i kdyţ statistickou signifikantnost zde nelze tvrdit. Dalším zajímavým zjištěním se jeví skutečnost, ţe i přes určitou rozdílnost preference stylu vedení dle pohlaví nevykazují ţeny a muţi odlišné skóry flexibility a efektivity stylů vedení. Graf 17 Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (NR-H1p) 1D graf řádkových a sloupc. souřadnic pro dimenzi: 1 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 2 Standardizace: Profily řádků a sloupců Vl. číslo: ,01125 (100,00% inerce ) Příspěvek k chí-kvadrát: 5,0044 0,20 Přikazování

0,15

Hodnota souřad.

0,10

muž

0,05 0,00

Podporování Koučování

-0,05 -0,10 Delegování

žena

-0,15 -0,20

Řádkové souřadnice

Sloupc. souřadnice


H3p: Úroveň řízení manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Všechny předpoklady pro výběrový t-test byly splněny (viz Tabulka 55), proto je moţné testovat pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a úroveň řízení (3 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a úroveň řízení (3 hodnoty) spolu souvisí

102

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 55 Kontingenční tabulka (NR-H3p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 10 Uroven_rizeni Uroven_rizeni Uroven_rizeni Top Střední Management management management první linie Nejvice_pref erovany_s tyl_nadrizeneho: Nejv Ă-ce pouĹľĂ-vanĂ ? styl nadÅ™ÃzenÃ©ho Přikazování 47 (10,9 %) 54 (12,5 %) 28 (6,5 %) Kouč ování 46 (10,6 %) 42 (9,7 %) 39 (9,0 %) Podporování 24 (5,5 %) 34 (7,9 %) 18 (4,2 %) Delegování 36 (8,3 %) 39 (9,0 %) 26 (6,0 %) Celkem 153 (35,3 %) 169 (39,0 %) 111 (25,7 %)

Řádk. součty 129 127 76 101 433


Pref erov.styl x Úrov eň řízení Chí-kvadr. sv p 4,603015 df =6 p=,59564 4,611809 df =6 p=,59447 ,1031044 ,1025607 ,0729058

Zdroj: Výzkum autorky Jak vyplývá z Tabulky 56, hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,07 - tedy hodně slabá. Test s p-hodnotou (p = 0,59) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem a úrovní řízení. Z korespondenční mapy (Graf 18) lze vyčíst, ţe top management má nejblíţe k přikazování a delegování, střední management k delegování a podporování, management první linie ke koučování a delegování, avšak tato zjištění nejsou statisticky významná.

103

Analýza situačního stylu vedení Graf 18 Korespondenční mapa úrovní řízení a stylů vedení (NR-H3p) 2D graf řádkov ých a sloupc. souřadnic; Dimenze:

1x 2



0,06


)

Top management Přikazov ání

0,04 0,02 Delegov ání Koučov ání

0,00


-0,02 Management prv ní linie -0,04

Podporov ání

-0,06 -0,08 -0,20

-0,15

-0,10

-0,05

0,00

0,05


0,10

0,15

)


Zdroj: Výzkum autorky H4p: Oblast řízení manažera má vliv na preferovaný styl vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií (viz Tabulka 57) pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a oblast řízení (4 hodnoty) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a oblast řízení (4 hodnoty) spolu souvisí Tabulka 57 Kontingenční tabulka (NR-H4p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 5 Obl_rizeni Obl_rizeni Obl_rizeni Obl_rizeni IT_Vyzkum Adm_Vzd_Jin Obch_Mar_Sluz Vyroba_Provoz Nejvice_preferovany_styl_nadrizeneho: NejvĂ-ceepouĹľĂ-vanĂ ? styl nadÅ Přikazování 9 (2,1 %) 58 (13,4 %) 47 (10,9 %) 15 (3,5 %) Koučování 12 (2,8 %) 45 (10,4 %) 55 (12,7 %) 15 (3,5 %) Podporování 8 (1,8 %) 31 (7,2 %) 31 (7,2 %) 6 (1,4 %) Delegování 9 (2,1 %) 49 (11,3 %) 29 (6,7 %) 14 (3,2 %) Celkem 38 (8,8 %) 183 (42,3 %) 162 (37,4 %) 50 (11,5)


Řádk. součty 129 127 76 100 433

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 58 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H4p) Statist. Pearsonův chí-kv. M-V chí-kvadr. Fí Kontingenční koef icient Cramér. V

Pref er. styl x Oblast rizení Chí-kvadr. sv p 8,335011 df =9 p=,50077 8,550874 df =9 p=,47972 ,1389029 ,1375820 ,0801956

Zdroj: Výzkum autorky Za Tabulky 58 lze vyčíst, ţe hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,08 - tedy hodně slabá a ţe test s p-hodnotou (p = 0,50) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem a oblastí řízení.

H5p: Charakter ekonomické činnosti má vliv na preferovaný styl vedení. Protoţe opět nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií (viz Tabulka 59) pomocí χ2 testu: H0 - preferovaný styl (4 hodnoty) a ekonomická činnost (5 hodnot) spolu nesouvisí H1 - preferovaný styl (4 hodnoty) a ekonomická činnost (5 hodnot) spolu souvisí Tabulka 59 Kontingenční tabulka (NR-H5p) 2-rozměrná tabulka: Pozorované četnosti Četnost označených buněk > 5 Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin Ekonom_cin IT_Veda Vs _Vzd_Zdr Vy roba Sluzby obchod Nejvice_pref erovany_s tyl_nadrizeneho: NejvĂ -ce pouĹľĂ -vanĂ˝ styl nadĹ™Ă -zenĂ©ho Přikazování 15 (3,4 %) 22 (5,0 %) 30 (6,8 %) 46 (10,4 %) 21 (4,7 %) Kouč ování 16 (3,6 %) 27 (6,1 %) 24 (5,4 %) 45 (10,1 %) 17 (3,8 %) Podporování 19 (4,3 %) 16 (3,6 %) 13 (2,9 %) 27 (6,1 %) 4 (0,9 %) Delegování 12 (2,7 %) 29 (6,5 %) 22 (5,0 %) 25 (5,6 %) 14 (3,2 %) Celkem 62 94 89 143 56

Řádk. součty 134 129 79 102 444


Pref erovaný styl x Ekon. čin. Chí-kvadr. sv p 19,34404 df =12 p=,08056 19,42561 df =12 p=,07876 ,2087287 ,2043251 ,1205095


Analýza situačního stylu vedení Jak vyplývá z Tabulky 60, hodnota Cramérova koeficientu (výběrového) je 0,12 - tedy slabá, avšak nikoliv zanedbatelná. Test s p-hodnotou (p = 0,08) neprokázal souvislost mezi preferovaným stylem a charakterem ekonomické činnosti, ale na hladině 10 % by jiţ byl významný, proto je ţádoucí tuto veličinu dále uvaţovat pro další rozbory. Z níţe uvedené korespondenční mapy (Graf 19) lze vidět, ţe nadřízení respondentů působících v organizacích zabývajících se informačními technologiemi či vědou mají nejblíţe k podporování a nadřízení v institucích veřejné správy, vzdělávání a zdravotnictví inklinují spíše k delegování. Tedy slabá souvislost mezi preferovaným stylem a charakterem ekonomické činností můţe být vysvětlena zejména blízkostí těchto kategorií. Názorněji tyto tendence ukazuje korespondenční mapa 3D (Graf 20). Graf 19 Korespondenční mapa charakteru ekonomické činnosti a stylů vedení (NR-H5p) 2D graf řádkových a sloupc. souřadnic; Dimenze: 1 x 2 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 5 Standardizace: Profily řádků a sloupců


0,25 Vs_Vzd_Zdr Delegování

0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

IT_Veda Podporování

Vyroba Koučování

obchod

-0,05 -0,10

Sluzby

Přikazování

-0,15 -0,20 -0,5

-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0,0

0,1

0,2



106

0,3

0,4


Analýza situačního stylu vedení Graf 20 Korespondenční mapa 3D charakteru ekonomické činnosti a stylů vedení (NR-H5p) 3D graf řádkových a sloupc. souřadnic; Dimenze: 1 x 2 x 3 Vstupní tab. (řádky x sl.) : 4 x 5 Standardizace: Profily řádků a sloupců

Vs_Vzd_Zdr inerce ) Dimenze 3; (3,304% 0 ,2

Dim en ze

Koučování

Delegování Sluzby obchod

Podporování IT_Veda

Přikazování Vyroba

5

0 ,2

0

0 ,1

5

0 ,1

2; (31 ,49 %

0

0 ,0

5

ine rce

0 ,0

0

-0

)

,0 5

-0 ,

10

-0 ,

15

-

0 -0,5 0 ,2

-0, 4

-0, 3

-0, 2

-0, 1

D im

z en

0,0

e

0,1

1;

(6 5

0,2

,2

0,3

1%

i ne

0,4

rce

)



H6p: Počet přímo podřízených má vliv na preferovaný styl vedení. Za účelem posouzení souvislosti mezi počtem přímo podřízených a preferovaným stylem vedení manaţera nelze pouţít metodu ANOVA, jelikoţ nebyl splněn předpoklad shody rozptylů, proto je nutno k testování zvolit metodu neparametrického Kruskal-Wallisova testu: H0 - počet podřízených nemá vliv na preferovaný styl vedení H1 - počet podřízených má vliv na preferovaný styl vedení Tabulka 61 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (NR-H6p)

Závislá: Pocet_podrizenych_nadrizeneho Přikazování Kouč ování Podporování Delegování

Kruskal-Wallisova ANOVA založ. na poř. Pocet_podrizenych Nezávislá (grupovací) proměnná: Nejvice_pref erov any_sty l Kruskal-Wallisův test: H ( 3, N= 433) =,3019187 p =,9597 Kód Počet Souč et Prům. platných pořadí Pořadí 1 129 28113,00 217,9302 2 127 27931,00 219,9291 3 76 15976,50 210,2171 4 101 21940,50 217,2327


Analýza situačního stylu vedení Z výše uvedených popisných statistik (viz Tabulka 61) lze stanovit, ţe pouţitý test neprokázal souvislost mezi nejvíce preferovaným stylem manaţera a počtem jeho přímých podřízených. Kruskal-Wallisův test ověřoval shodu mediánů a nevyšel signifikantně (p = 0,96) na 5% hladině významnosti. Pro lepší ilustraci výsledků byl pouţit krabicový graf (Graf 21), kde není zřetelně patrný ţádný trend nejpouţívanějšího stylu vedení s ohledem na počet přímo podřízených manaţerovi. Graf 21 Krabicový graf počtu podřízených a stylů vedení (NR-H6p) Kategoriz. krabicový graf: Pocet_podrizenych: Preferovany_styl 50

Pocet_podrizenych_nadrizeneho

40

30

20

10

0

-10

-20

Přikazování

Koučování

Podporování

Delegování

Nejvice_preferovany_styl_nadrizeneho


4.4.2 Pomocné hypotézy pro testování „flexibility stylu vedení“ H1f: Pohlaví manažera má vliv na flexibilitu stylu jeho vedení. Všechny předpoklady pro dvouvýběrový t-test byly splněny: H0 - pohlaví nemá vliv na flexibilitu H1 - pohlaví má vliv na flexibilitu

108

Průměr Průměr±SmOdch Průměr±1,96*SmOdch

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 62 Kontingenční tabulka (NR-H1f) Dvourozměrná tabulka popisných statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 444 Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho Pohlavi_nadrizenoho průměr N Sm.odc h. Muž 20,11379 290 4,585687 Žena 19,96753 154 4,647606 Vš .skup. 20,06306 444 4,602540

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 63 Výstupní hodnoty t-testu (NR-H1f) t-testy; grupováno: Pohlavi_nadrizenoho: Skup. 1: žena Skup. 2: muž Průměr Průměr t sv p Poč. Poč. Sm. Sm. F-poměr p žena muž plat plat. odch. odch. Rozptyly Rozptyly žena muž žena muž Proměnná Flexibilita_sty lu_nadriz 19,97 eneho 20,11 -0,32 442 0,75034 154 290 4,65 4,59 1,0272 0,8381

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 62) je vidět, ţe dosaţené průměrné skóre flexibility muţů (20,11) a průměrné skóre flexibility ţen (19,96) se téměř neliší. Dvouvýběrový t-test (p = 0,75) vyšel značně nevýznamný (viz Tabulka 63), z čehoţ plyne, ţe se neprokázal rozdíl mezi flexibilitou muţů a ţen. H3f: Úroveň řízení manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech třech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování opět pouţít metodu ANOVA: H0 - úroveň řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - úroveň řízení manaţera má vliv na flexibilitu

109

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 64 Kontingenční tabulka (NR-H3f) Rozkladová tabulka popisných statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 432 Uroven_rizeni_nadrizenoho Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odc h. Top management 20,14379 153 (35,3 %) 4,403077 Střední management 19,95238 169 (39,0 %) 4,543614 Management první linie 20,00000 111 (25,7 %) 4,928581 Vš .skup. 20,03241 433 (100 %) 4,587268

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 65 Analýza rozptylu (NR-H3f) Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 SČ SV PČ SČ SV PČ F p Proměnná ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba Flexibilita_stylu_nadrizeneho 3,09 2 1,55 9066,46 429 21,13 0,073 0,92950

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 64) vyplývá, ţe průměrné skóre flexibility respondentů roztříděných dle úrovně řízení se téměř neliší. Následný test (viz Tabulka 65) s p-hodnotou (p = 0,929) neprokázal, ţe úroveň řízení má významný vliv na flexibilitu.

H4f: Oblast řízení manažera má vliv na flexibilitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech dimenzích oblasti řízení a shody rozptylů lze pro testování pouţít metodu ANOVA: H0 - oblast řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - oblast řízení manaţera má vliv na flexibilitu

110

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 66 Kontingenční tabulka (NR-H4f) Rozkladová tabulka popisných statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 431 Oblast_rizeni_nadrizeneho Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ Flexibilita_stylu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odc h. Administrativa 19,83333 144 (33,3 %) 4,937370 Inf ormační technologie 21,51724 29 (6,7 %) 3,491016 Obchodní činnost 20,48421 96 (22,2 %) 3,954161 Marketing a propagace 19,72727 22 (5,1 %) 4,333500 Vý roba a provoz 20,76000 51 (11,8 %) 4,779036 Vý zkum a výv oj 19,00000 8 (1,8 %) 4,140393 Vz dělávání 21,33333 18 (4,2 %) 3,289913 Služby 18,54545 44 (10,2 %) 4,848661 Jiné 18,19048 21 (4,8 %) 5,546342 Vš .skup. 20,02784 433 (100 %) 4,591617

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 67 Analýza rozptylu (NR-H4f)

Proměnná Flexibilita_stylu_nadrizeneho

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 SČ SV PČ SČ SV PČ ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 325,07 8 40,63 8740,60 422 20,71

F

p

1,962 0,049812

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 67 ukazuje, ţe p-hodnota (p = 0,0498) prokázala významnost vlivu oblasti řízení manaţera na flexibilitu stylu jeho vedení. Níţe uvedený krabicový graf (Graf 22) názorně naznačuje, ţe ve sféře informačních technologií a vzdělávání prokazují manaţeři zřetelně vyšší skóre flexibility ve srovnání s ostatními oblastmi řízení. Zvláště oblast sluţeb a jiných blíţe nespecifikovaných oblastí (např. ekonomika, logistika, řízení mikropodniku aj.) se Kategoriz. krabicov ý graf : Flexibilita_sty lu: Skóre_f lexibility 23 22 21 20 19 18 17 16

Oblast_rizeni_nadrizeneho

Jiné

Služby

Vzdělávání

Výzkum a vývoj

Výroba a provoz

Marketing a propagace

Obchodní činnost

Informační technologie

15

Administrativa

Flexibilita_stylu_nadrizeneho

24

111

Průměr Průměr±SmCh Průměr±1,96*SmCh

Analýza situačního stylu vedení prezentuje niţším skóre flexibility, kterého manaţeři dosahují. Graf 22 Krabicový graf oblasti řízení manaţera a flexibility stylu vedení (NR-H4f) Kategoriz. krabicov ý graf : Flexibilita_sty lu: Skóre_f lexibility


24 23 22 21 20 19 18 17 16

Oblast_rizeni_nadrizeneho

Jiné

Služby

Vzdělávání

Výzkum a vývoj

Výroba a provoz

Marketing a propagace

Obchodní činnost

Informační technologie

Administrativa

15

Průměr Průměr±SmCh Průměr±1,96*SmCh


H5f: Charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu stylu vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu pro jednotlivé sekce ekonomické činnosti podniku, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování, a proto bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií (viz Tabulka 68) metodou ANOVA, kde předpoklad shody rozptylů jiţ nebyl zamítnut (p = 0,84): H0 - charakter ekonomické činnosti nemá vliv na flexibilitu H1 - charakter ekonomické činnosti má vliv na flexibilitu

112

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 68 Kontingenční tabulka (NR-H5f)

Ekonom_cin_reduk IT_Veda Vs _Vzd_Zdr Vy roba Sluzby Obchod Vš .skup.

Dvourozměrná tabulka popisných statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 443 Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ Flexibilita_sty lu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odc h. 20,35484 62 4,616779 19,63441 93 4,596277 20,12360 89 4,660814 19,90909 143 4,543854 20,85714 56 4,668769 20,07675 443 4,598689

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 69 Analýza rozptylu (NR-H5f)

Proměnná Flexibilita_stylu_nadrizeneho

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,20000 SČ SV PČ SČ SV PČ F p ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba chyba 61,31 4 15,33 9286,08 438 21,20 0,723 0,57658

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 69) je vidět, ţe p-hodnota (p = 0,57) neprokázala významnost vlivu charakteru ekonomické činnosti na flexibilitu. Tabulka 67 ukazuje, ţe nejvyšší průměrné skóre flexibility manaţeři prokazují v případě, ţe hlavní ekonomickou činností podniku je obchod, informační technologie či věda, naopak nejniţší flexibilita se projevuje v organizacích veřejné správy, vzdělávání, zdravotnictví a následně u sluţeb. Zajímavé je, ţe u respondentů v pozici nadřízených výsledek naznačoval téměř shodnou tendenci, pokud se oblastí řízení týká, avšak vzhledem k tomu, ţe p-hodnota byla poměrně nízká (p = 0,17), lze usuzovat, ţe respondenti v pozici nadřízených vykazují uţší souvislost mezi charakterem ekonomické činnosti podniku a flexibilitou stylu jejich vedení, neţ je tomu v případě přímých nadřízených zkoumaného vzorku respondentů. Za povšimnutí stojí také fakt, ţe tyto dvě srovnávané skupiny nadřízených v oblasti sluţeb dosahují nejniţšího (respondenti v pozici nadřízených) či druhého nejniţšího skóre flexibility (nadřízení respondentů), coţ nekoresponduje s obecně zaţitými představami o poskytování sluţeb, jeţ by měly být maximálně přizpůsobeny spotřebitelům.

113

Analýza situačního stylu vedení H6f: Počet přímo podřízených má vliv na flexibilitu stylu vedení. Vzhledem k nesplněným předpokladům nebylo moţné pouţít typický Pearsonův test a bylo vyuţito slabšího Spearmanova testu: H0 - počet podřízených nemá vliv na flexibilitu H1 - počet podřízených má vliv na flexibilitu Tabulka 70 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearmanova kor. koeficientu (NR-H6f)

Dvojice proměnných Flexibilita_stylu_nadr.& Pocet_podrizenych

Spearmanovy korelace ChD vynechány párově Oz nač.korelace vý znamné na hl. p <,05000 Počet Spearman t(N-2) p-hodn. plat. R 432 0,099494 2,073436 0,038727

Zdroj: Výzkum autorky Z popisné statistiky (viz Tabulka 70) lze vyčíst, ţe ze Spearmanova testu s hodnotou R = 0,1 plyne slabá přímá souvislost mezi počtem přímých podřízených a dosaţeným skórem flexibility manaţera. Tato slabá závislost vyšla statisticky významná (p = 0,039), coţ znamená, ţe test prokázal určitou míru souvislosti mezi flexibilitou stylu vedení a počtem podřízených. Také z níţe uvedeného bodového grafu (Graf 23) je vidět slabý rostoucí trend. Graf není vypovídající pro hodnoty x > 20, protoţe vzhledem k malému počtu měření je irelevantní věnovat se této části grafu, avšak mezi hodnotami 0 - 20 je trend zřetelný, z čehoţ lze usuzovat, ţe se vzrůstajícím počtem podřízených se nadřízení respondentů projevují flexibilněji.

114

Analýza situačního stylu vedení Graf 23 Bodový graf (NR-H6f) Bodov ý graf z Flexibilita_sty lu_nadrizeneho proti Pocet_podrizeny ch_nadrizeneho Zahrnout jestliže: v 21=1 Flexibilita_sty lu_nadrizeneho = Lowess 30 28


26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 -20

0

20

40

60

80

100

120

Pocet_podrizeny ch_nadrizeneho


4.4.3 Pomocné hypotézy pro testování „efektivity stylu vedení“ H1e: Pohlaví manažera má vliv na efektivitu stylu jeho vedení. Všechny předpoklady pro dvouvýběrový t-test byly splněny: H0 - pohlaví nemá vliv na efektivitu H1 - pohlaví má vliv na efektivitu Tabulka 71 Výstupní hodnoty t-testu (NR-H1e) t-testy; grupováno: Pohlavi_nadrizenoho: Skup. 1: žena Skup. 2: muž Průměr Průměr t sv p Poč. Poč. Sm. Sm. F-poměr p žena muž plat plat. odch. odch. Rozptyly Rozptyly Proměnná žena muž žena muž Ef ektivita_sty lu_nadrizeneho 50,51 50,74 -0,42 442 0,67370 154 290 5,30 5,74 1,17221 0,27207

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 71) je vidět, ţe dosaţené průměrné skóre efektivity muţů (50,74) a průměrné skóre efektivity ţen (50,51) se téměř neliší. Dvouvýběrový t-test (p =

115

Analýza situačního stylu vedení 0,67) vyšel značně nevýznamný, z toho plyne, ţe nebyl prokázán rozdíl mezi efektivitou muţů a ţen.

H3e: Úroveň řízení manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve všech třech sledovaných dimenzích a shody rozptylů lze pro testování opět pouţít metodu ANOVA: H0 - úroveň řízení manaţera nemá vliv na efektivitu H1 - úroveň řízení manaţera má vliv na efektivitu Tabulka 72 Kontingenční tabulka (NR-H3e) Rozkladová tabulka popisných statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 432 Uroven_riz eni_nadrizenoho Ef ektivita_sty lu_ Ef ektivita_sty lu_ Ef ektivita_sty lu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odc h. Top management 50,03268 153 (35,3 %) 5,739313 Střední management 50,80952 169 (39,0 %) 5,398993 Management první linie 51,15315 111 (25,7 %) 5,581134 Vš .skup. 50,62269 433 (100,0 %) 5,574115

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 73 Analýza rozptylu (NR-H3e)

Proměnná Ef ektivita_stylu_nadrizeneho


Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 72) vyplývá, ţe průměrné skóre efektivity nadřízených posuzovaných dle úrovně řízení se mírně liší, nejniţší efektivitu vykazuje top management, zatímco rozdíl mezi středním managementem a managementem první linie je v popisných statistikách malý, avšak test (viz Tabulka 73) s p-hodnotou (p = 0,23) neprokázal, ţe úroveň řízení má významný vliv na efektivitu. Při testování tohoto typu závislosti se projevil stejný výsledek jako u respondentů v pozici nadřízených, tzn. ţe top management vychází nejhůře co do výše průměrného skóre efektivity stylu vedení. V případě nadřízených respondentů je tento rozdíl méně markantní neţ u respondentů v pozici nadřízených.

116

Analýza situačního stylu vedení H4e: Oblast řízení manažera má vliv na efektivitu stylu vedení. Protoţe nebyly splněny předpoklady testu, bylo nutno sloučit některé kategorie s menším mnoţstvím pozorování a bylo přistoupeno k testování pouze redukovaných kategorií oblastí řízení metodou ANOVA, kde předpoklad shody rozptylů jiţ nebyl zamítnut: H0 - oblast řízení manaţera nemá vliv na flexibilitu H1 - oblast řízení manaţera má vliv na flexibilitu Tabulka 74 Kontingenční tabulka (NR-H4e) Rozkladová tabulka popisnýc h statistik Nejmenší N ze všech proměn.: 431 Oblast_rizeni Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ Ef ektivita_stylu_ nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odc h. IT_Vyzkum 51,51351 38 (8,8 %) 5,565876 Adm_V zd_Jine 50,93989 183 (42,3 %) 5,258347 Obch_Mar_Sluz 50,23602 162 (37,4 %) 5,610833 Vy roba_Provoz 49,90000 50 (11,5 %) 6,475228 Vš .skup. 50,60557 433 (100,0 %) 5,569215


Tabulka 75 Analýza rozptylu (NR-H4e)

Proměnná Ef ektivita_stylu_nadrizeneho


Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 74) je vidět, ţe průměrné skóre efektivity respondentů roztříděných dle oblasti řízení se mírně liší. Nejvyšší efektivitu vykazují nadřízení v oblasti informačních technologií a výzkumu, zatímco u manaţerů ve výrobě a provozu se jedná o nejmenší průměrnou hodnotu, avšak testování (viz Tabulka 75) s p-hodnotou (p = 0,369) neprokázalo, ţe by oblast řízení měla významný vliv na efektivitu. Také při testování závislosti efektivity a oblasti řízení se projevila stejná tendence dosaţení nejvyššího skóre flexibility v řízení oblasti informačních technologií a výzkumu jak ve výzkumném vzorku nadřízených respondentů, tak ve vzorku respondentů v pozici nadřízených, kteří dosáhli lepšího výsledku v této oblasti řízení dokonce o 6 hodnotových bodů oproti nadřízeným respondentů.

117

Analýza situačního stylu vedení H5e: Charakter ekonomické činnosti má vliv na efektivitu stylu vedení. Splněním předpokladů normality ve většině sledovaných dimenzí (s výjimkou skupin, kde bylo zaznamenáno pouze jedno měření – zásobování vodou a činnosti exteritoriálních orgánů) a shody rozptylů lze pro testování opět pouţít metodu ANOVA: H0 - charakter ekonomické činnosti nemá vliv na efektivitu H1 - charakter ekonomické činnosti má vliv na efektivitu Tabulka 76 Kontingenční tabulka (NR-H5e) Rozkladová tabulka popisných statis tik Nejmenší N ze všech proměn.: 443 Ekonomicka_cinnost_ Ef ektivita_sty lu_ Ef ektivita_sty lu_ Ef ektivita_sty lu_ organizace nadrizeneho nadrizeneho nadrizeneho průměr N Sm.odch. A 52,00000 6 (1,4 %) 6,196773 C 49,68966 58 (13,1 %) 5,906306 D 53,00000 8 (1,8 %) 6,210590 E 51,00000 1 (0,2 %) 0,000000 F 52,37500 16 (3,6 %) 4,869976 G 50,08929 56 (12,6 %) 5,547405 H 48,00000 12 (2,7 %) 5,783990 I 49,57143 14 (3,2 %) 3,936306 J 50,76744 43 (9,7 %) 5,752172 K 50,91667 36 (8,1 %) 6,119641 L 54,75000 4 (0,9 %) 3,593976 M 54,52632 19 (4,3 %) 6,212607 N 50,84211 19 (4,3 %) 5,252123 O 50,15686 51 (11,5 %) 4,871848 P 52,04167 24 (5,4 %) 5,879065 Q 50,05882 17 (3,8 %) 4,069253 R 49,92308 26 (5,9 %) 5,670436 S 50,59375 32 (7,2 %) 5,735342 U 54,00000 1 (0,2 %) 0,000000 Vš .skup. 50,67269 443 5,585522

Zdroj: Výzkum autorky Tabulka 77 Analýza rozptylu (NR-H5e)

Proměnná Ef ektivita_stylu_nadriz eneho

Analýza rozptylu Oz nač. ef ekty jsou význ. na hlad. p < ,05000 SČ SV PČ SČ PČ F p ef ekt ef ekt ef ekt chyba chyba 720,75 18 40,04 13068,79 30,82 1,299 0,18349

Zdroj: Výzkum autorky Z popisných statistik (viz Tabulka 76) vyplývá, ţe průměrné skóre efektivity respondentů posuzovaných dle charakteru ekonomické činnosti podniku se mírně liší. Nejvyšší efektivitu vykazují manaţeři v rámci podniků zabývajících se činností v oblasti nemovitostí, dále 118

Analýza situačního stylu vedení profesními, vědeckými a technickými činnostmi (tj. právní, poradenské, výzkumné, reklamní a jiné sluţby). Naopak nejniţšího skóre efektivity dosahují nadřízení respondentů, kteří působí v dopravě. Avšak test (viz Tabulka 77) s p-hodnotou (p = 0,18) na 5% hladině významnosti neprokázal, ţe charakter ekonomické činnosti má signifikantní vliv na efektivitu. Avšak vzhledem k tomu, ţe p-hodnota je poměrně malá, v budoucnu rozhodně nelze podcenit význam této (ne)závislosti a v dalších výzkumech je vhodné se na ni zaměřit.

H6e: Počet přímo podřízených má vliv na efektivitu stylu vedení. Vzhledem k nesplněným předpokladům nebylo moţné pouţít typický Pearsonův test a bylo vyuţito slabšího Spearmanova testu: H0 - počet podřízených nemá vliv na flexibilitu H1 - počet podřízených má vliv na flexibilitu Tabulka 78 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearmanova kor. koeficientu (NR-H6e)

Dvojice proměnný ch Ef ektivita_sty lu_nadrizeneho & Pocet_podrizenych

Spearmanovy korelace ChD vynec hány párově Oz nač.korelace významné na hl. p <,05000 Počet Spearman t(N-2) p-hodn. plat. R 433 -0,000998 -0,020692 0,98350

Zdroj: Výzkum autorky Z popisné statistiky (viz Tabulka 78) lze vidět, ţe ze Spearmanova testu s výslednou hodnotou R = - 0,001 plyne nesouvislost mezi počtem přímých podřízených a efektivitou a p-hodnota (p = 0,98) je statisticky nevýznamná. Z uvedeného vyplývá, ţe ţádná souvislost mezi efektivitou a počtem přímých podřízených se neprokázala.

4.4.4 Shrnutí výsledků pro nadřízené respondentů Ve skupině přímých nadřízených respondentů o počtu 445 byla většina z testovaných hypotéz zamítnuta, avšak v oblasti řízení manaţera se projevil signifikantní vliv na skóre jeho flexibility. Nejflexibilněji se projevují nadřízení v oblasti informačních technologií a ve vzdělávání, naopak nejméně flexibility prokazují v oblasti sluţeb a ostatních méně početně zastoupených oblastí. V následující Tabulce 79 jsou přehledně uvedeny p-hodnoty provedených testů: 119

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 79 Přehled p-hodnot provedených testů Nadřízení respondentů Preferovaný styl vedení



0,17

0,75

0,67

x

x

x

Úroveň řízení

0,59

0,93

0,23

Oblast řízení

0,50

0,0498

0,37

Ekonomická činnost

0,08

0,57

0,18

Počet podřízených

0,96

0,0387

0,98

Pohlaví Typ osobnosti124

Zdroj: Autorka Z provedených testů vyplývá, ţe existuje byť slabá přímá souvislost mezi počtem podřízených a skórem flexibility manaţera, avšak prokázaný vliv je statisticky signifikantní. Výsledky naznačují, ţe s rostoucím počtem podřízených pracovníků má manaţer tendenci k flexibilnějšímu vedení. V případě zjišťování závislosti charakteru ekonomické činnosti organizace na preferovaný styl vedení a efektivitu lze z nízkých p-hodnot usuzovat, ţe převládající zaměření činnosti podniku hraje určitou roli u těchto dvou činitelů stylu vedení, přičemţ preferovaný styl vedení na 10% hladině významnosti vychází dokonce signifikantně. U efektivity toto tvrdit nelze, avšak p-hodnota je poměrně nízká (p = 0,18). Podobný výstup byl zaznamenán také u pohlaví, jehoţ vliv na preferovaný styl vedení sice nebyl jednoznačně prokázán, ale vzhledem k nízké p-hodnotě (p = 0,17) se lze domnívat, ţe respondenty v pozici nadřízených částečně ovlivňuje převládající ekonomická činnost daného podniku.

124

Typ osobnosti nelze ve skupině nadřízených respondentů sledovat, protoţe pouţitý test musí vyplnit zkoumaný subjekt osobně, coţ v případě prováděného typu výzkumu nebylo moţné zajistit.

120


5 Verifikace stanovených hypotéz H1: Pohlaví manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H1 byla zamítnuta, avšak vzhledem k nízkým zjištěným p-hodnotám ve všech třech sledovaných dimenzích (preferovaný styl vedení: p = 0,17; flexibilita: p = 0,09; efektivita: p = 0,16) u dvou skupin respondentů lze usuzovat, ţe nalezení závislosti není vyloučeno v případě dalších následných výzkumů, přičemţ předpokládaný vliv pohlaví na preferovaný styl vedení se projevil ve skupině nadřízených respondentů, na flexibilitu a efektivitu naopak ve skupině respondentů, kteří jsou sami v pozici nadřízeného.

Zamítnutí hypotézy koresponduje s výsledky prací Andersonové (1995), Murphyho (1994) a Mann Hyunga (2006) o neexistenci významnějších rozdílů ve stylu vedení mezi pohlavími. Zároveň však s ohledem na nízké p-hodnoty provedených testů a vzhledem ke stejným projeveným tendencím k určitým stylům vedení ve všech třech skupinách respondentů lze plně potvrdit také domněnku Eaglyové a kol. (1990), ţe pohlaví skutečně hraje jistou roli ve stylu vedení, i kdyţ v dosaţených skórech flexibility a efektivity nebyl zaznamenán zřetelný rozdíl, protoţe ve skupině respondentů v pozici podřízených a ve skupině nadřízených respondentů se ţeny a muţi liší minimálně v dosaţeném průměrném skóre flexibility i efektivity, naopak největšího rozdílu mezi jednotlivými pohlavími dosáhli respondenti v pozici nadřízených, u nichţ se projevili muţi flexibilněji oproti ţenám o 1,15 bodu na hodnotící škále. V dimenzi efektivity stylu vedení jsou úspěšnější ţeny, kdyţ převyšují muţe o 1,06 bodu na hodnotící škále. S ohledem na výskyt hraničních hodnot prokazatelné závislosti ve všech dimenzích by bylo ţádoucí se tímto trendem dále zabývat, čímţ se otevírá prostor pro navazující testování situačního stylu vedení.

H2: Typ osobnosti manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H2 byla jednoznačně zamítnuta, protoţe v žádné ze sledovaných skupin se neprojevila ani minimální závislost (p-hodnoty v rozmezí od 0,30 do 0,99) typu osobnosti

manaţera na jakoukoliv dimenzi stylu jeho vedení. K podobnému závěru dospěl také Bird (1940), avšak pozitivní výsledky prací Judgeho a kol. (2002, 2004) a Mumforda a kol. (2007) se nepodařilo potvrdit. Osobnost manaţera byla z pochopitelných a uvedených důvodů testována pouze ve skupinách respondentů v pozici podřízených a respondentů v pozici nadřízených. 121


H3: Úroveň řízení manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H3 byla potvrzena pro dimenzi efektivity stylu vedení ve skupině respondentů v pozici nadřízených (p = 0,00039). Nejvyššího skóre efektivity dosahují manaţeři první

linie, kteří dokonce o 3,33 bodu na hodnotící škále převyšují skóre, jeţ prokázali zástupci top managementu, a kteří zároveň o 0,42 bodu na hodnotící škále převyšují zástupce středního managementu. V rámci testování vlivu úrovně řízení na dimenzi flexibility stylu vedení byl největší rozdíl zaznamenán mezi středním managementem a top managementem, kde rozdíl 1,50 bodu na hodnotící škále hraje ve prospěch respondentů z řad středního managementu, kteří zároveň převyšují také dosaţené skóre flexibility managementu první linie o 1,08 bodu na hodnotící škále. Byť jsou výsledky trochu překvapivé ve smyslu opětovného (viz dimenze efektivity) nejhoršího výsledku top managementu, při statistickém testování nebyla prokázána signifikantní závislost mezi dimenzí flexibility stylu vedení a úrovní řízení manaţera. Úroveň řízení byla zkoumána pouze ve skupinách respondentů v pozici nadřízených a nadřízených respondentů.

H4: Oblast řízení manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H4 byla potvrzena pro dimenzi flexibility stylu vedení ve skupině nadřízených respondentů (p = 0,0498). Ve sféře informačních technologií a vzdělávání prokazují

manaţeři zřetelně vyššího skóre flexibility ve srovnání s ostatními oblastmi řízení, a to aţ o 3,33 bodu na hodnotící škále. Tento závěr plně koresponduje s předpokladem Costanzové (2005), která vyzdvihuje vhodnost pouţití situačního stylu vedení s jeho flexibilními moţnostmi v univerzitním prostředí, kde umoţňuje adaptaci na stále se měnící potřeby studentů a na jejich schopnosti. Pokud se týká souvislosti mezi dimenzí efektivity stylu vedení a oblastí řízení ve stejné sledované skupině, nejvyšší skóre efektivity vykazují nadřízení v oblasti informačních technologií a výzkumu, zatímco u manaţerů ve výrobě a provozu se jedná o nejmenší průměrnou hodnotu, přičemţ rozdíl mezi těmito „hraničními“ skupinami je 1,61 bodu na hodnotící škále, nutno však podotknout, ţe i přes existenci uvedeného rozdílu nebyla testováním prokázána signifikantní závislost mezi dimenzí efektivity a oblastí řízení. Na rozdíl od výsledků studie Mann Hyunga (2008) nebyla prokázána ţádná souvislost mezi dimenzí preferovaného stylu vedení a oblastí řízení manaţera. Oblast řízení byla zkoumána opět pouze ve skupinách respondentů v pozici nadřízených a nadřízených respondentů.

122


H5: Charakter ekonomické činnosti organizace ovlivňuje styl vedení manažera. Hypotéza H5 byla zamítnuta, avšak vzhledem k nízkým zjištěným p-hodnotám ve všech třech sledovaných dimenzích (preferovaný styl vedení: p = 0,08; flexibilita: p = 0,17; efektivita: p = 0,09) lze usuzovat, ţe nalezení závislosti není vyloučeno v případě dalších následných výzkumů, přičemţ předpokládaný vliv charakteru převládající ekonomické činnosti organizace na efektivitu stylu vedení manažerů se nejvýrazněji projevil ve skupině respondentů v pozici podřízených, kde při testování na 10% hladině významnosti by byl jiţ

signifikantně prokázán. Ve skupině respondentů v pozici nadřízených se podobná (avšak méně výrazná) tendence projevila při zjišťování vlivu na flexibilitu stylu jejich vedení a ve skupině nadřízených respondentů dokonce ve dvou dimenzích, a to u preferovaného stylu vedení a efektivity stylu jejich vedení, přičemţ v dimenzi preferovaného stylu vedení by při

testování na 10% hladině významnosti jiţ byl vliv prokázán. Manaţeři v organizacích zabývajících se informačními technologiemi či vědou inklinují k podporování, zatímco nadřízení v institucích veřejné správy, vzdělávání a zdravotnictví mají nejblíţe k delegování, avšak tyto tendence lze povaţovat spíše za slabé. Z uvedeného vyplývá, ţe charakter převládající ekonomické činnosti jako faktor, na kterém závisí některý z činitelů stylu vedení manaţerů, se vyskytl hned několikrát s hraničními hodnotami prokazatelné závislosti, proto by bylo ţádoucí se tímto trendem v budoucnu zabývat, čímţ se otevírá prostor pro navazující testování situačního stylu vedení. Při komparaci výsledků výzkumu Hanburyho a kol. (2004) s výsledky stávajícího výzkumu lze konstatovat, ţe čeští manaţeři působící v oblasti veřejné správy vykazují podstatně vyšších průměrných hodnot flexibility stylu vedení neţ jejich američtí kolegové. Respondenti ve vedoucí pozici dosáhli průměrného skóre flexibility 18,42 a nadřízení respondentů překonali výsledek americké studie dokonce o celé dva body na hodnotící škále, kdyţ docílili průměrného skóre flexibility 19,63. Burrel a kol. (2010) v rámci svého výzkumu zjistil, ţe vedoucí pracovníci v organizacích veřejné správy a ve zdravotnictví nejsou schopni aplikovat situační styl vedení. S jeho závěry se lze ztotoţnit jen pro některé skupiny respondentů. Např. pro skupinu respondentů v pozici podřízených dosahují manaţeři v organizacích působících v uvedených dvou oblastech činnosti v porovnání s ostatními typy ekonomické činnosti organizací lehce nadprůměrného skóre flexibility a dokonce vysokého skóre efektivity stylu jejich vedení, z čehoţ plyne, ţe s pouţitím situačního stylu vedení problém nemají. Ve skupině respondentů v pozici nadřízených se projevily téměř shodné tendence s mírně niţšími 123

Analýza situačního stylu vedení dosaţenými hodnotami, ale ve skupině nadřízených respondentů bylo zaznamenáno nízké skóre efektivity stylu vedení a průměrné skóre flexibility stylu vedení, coţ svědčí spíše o neschopnosti aplikovat situační styl vedení.

H6: Počet přímo podřízených pracovníků manažera ovlivňuje styl jeho vedení. Hypotéza H6 byla potvrzena pro dimenzi flexibility stylu vedení ve skupině nadřízených respondentů (p = 0,0387), přičemţ vzhledem k výsledku Spearmanova testu (R = 0,1) lze

tvrdit, ţe souvislost je pouze slabá, avšak statisticky významná. Ve skupině respondentů v pozici nadřízených sice nebyla prokázaná signifikantní souvislost mezi počtem přímých podřízených pracovníků dimenzí preferovaného stylu vedení (p = 0,11) či dimenzí efektivity stylu vedení (p = 0,12), avšak vzhledem k nízkým zjištěným p-hodnotám provedených testů lze výhledově očekávat nalezení určitých vztahů, a proto by bylo vhodné zaměřit pozornost na oblast způsobu vedení týmů při zkoumání situačního stylu vedení také v budoucnu. Počet přímo podřízených pracovníků byl zkoumán pouze ve skupinách respondentů v pozici nadřízených a nadřízených respondentů. Po ověření hypotéz lze nyní přistoupit také k zodpovězení výzkumných otázek, coţ napomůţe naplnění hlavního cíle práce, tzn. identifikace činitelů ovlivňujících hlavní dimenze situačního stylu vedení českých manaţerů:

OVO1: Kteří činitelé ovlivňují preferovaný styl vedení manažerů? Z provedených testování vyplývá, ţe preferovaný styl manaţerů je do jisté míry ovlivňován pohlavím manažera a charakterem ekonomické činnosti organizace, coţ se projevilo ve skupině nadřízených respondentů, a také počtem přímých podřízených manažera vzhledem k nízkým hodnotám testovaných veličin ve skupině respondentů v pozici nadřízených.

OVO2: Kteří činitelé ovlivňují flexibilitu stylu vedení manažerů? Na základě výsledků procesu verifikování hypotéz lze stanovit, ţe dimenzi flexibility stylu vedení velmi ovlivňuje oblast řízení manažera a počet přímých podřízených manažera, tato závislost byla shledána ve skupině nadřízených respondentů. Vzhledem k některým hraničním hodnotám testovaných veličin ve skupině respondentů v pozici nadřízených je

124

Analýza situačního stylu vedení moţno tvrdit, ţe částečně je tato dimenze ovlivňována také pohlavím manažera a charakterem převládající ekonomické činnosti organizace.

OVO3: Kteří činitelé ovlivňují efektivitu stylu vedení manažerů? V případě testování dimenze efektivity stylu vedení bylo zjištěno, ţe ji zásadním způsobem ovlivňuje úroveň řízení manažera, coţ bylo zjištěno ve skupině respondentů v pozici

nadřízených. S ohledem na nalezené hraniční hodnoty testovaných veličin v totoţné části výzkumného vzorku lze vyvodit závěr, ţe částečně je tato dimenze ovlivňována také pohlavím manažera a počtem přímých podřízených manažera. Do jisté míry může dimenzi efektivity stylu vedení manaţerů ovlivňovat také charakter převládající

ekonomické činnosti organizace, ve které manaţer působí, protoţe výsledkem testování byly stanoveny poměrně nízké hodnoty.

Na základě zodpovězených výzkumných otázek lze vyslovit závěr, že v prostředí českých manažerů se jedná o následující činitele, jež ovlivňují základní dimenze situačního stylu vedení: pohlaví manažera, počet přímých podřízených a převládající charakter ekonomické činnosti organizace se v roli ovlivňujících činitelů vyskytují ve všech třech sledovaných dimenzích situačního stylu vedení, oblast řízení manažera významně souvisí s dosahovanou úrovní flexibility situačního stylu vedení, úroveň řízení manažera významně souvisí s dosahovanou úrovní efektivity situačního stylu vedení.

125


6 Komplexní diskuse výsledků 6.1 Respondenti v pozici podřízených Ve skupině respondentů v pozici podřízených mohly být zkoumány pouze tři dimenze situačního stylu vedení – pohlaví, typ osobnosti a ekonomická činnost organizace. Co se týká pohlaví, lze konstatovat, ţe ţeny mají nejblíţe k delegování a koučování, coţ jistě souvisí s jejich přirozenou potřebou radit (koučování) a s důvěrou přenesení zodpovědnosti na jiné (delegování), naopak muţi delegování preferují nejméně ze všech stylů vedení, protoţe je jim přirozená potřeba mít situaci za kaţdých okolností pod kontrolou, a inklinují spíše k podporování a přikazování. Kdyţ dojde ke komparaci rozloţení skóre flexibility ve vztahu k mediánům (viz Graf 8), ţeny vykazují zřetelnější výkyvy směrem k maximu a minimu, coţ lze interpretovat jako skutečnost, ţe několik ţen dosahuje většího skóre flexibility neţ muţi a zároveň několik ţen nedosahuje ani nejmenších hodnot některých muţů. Z toho vyplývá, ţe se vyskytují v populaci velmi schopné ţeny, pokud se schopnosti pruţné reakce na danou situaci týká, avšak zároveň bývají ve vedoucí pozici ţeny, které touto schopností flexibility téměř neoplývají. Na druhou stranu u muţů se zdá být tato dovednost vyrovnanější, ovšem nutno připustit, ţe jedinců, kteří jsou schopni skutečně plynule přecházet z jednoho stylu vedení do jiného, je méně neţ ţen. Vliv typu osobnosti se nepotvrdil v ţádné sledované dimenzi situačního stylu vedení, proto bylo vhodné nalézt alespoň mírné tendence tohoto vztahu. Nejhojněji zastoupení manaţeři ve vzorku byli vedoucí pracovníci typu SJ (73,3 %), kteří preferují podporování, coţ se shoduje s jejich zaloţením – oplývají organizačním talentem a jsou hodně pracovití. Pokud tedy chtějí zvládnout mnoţství pracovních úkolů, musí být schopni poskytnout svým podřízeným dostatek volnosti při řešení různých záleţitostí, ale protoţe jsou zároveň tradicionalisté, nebývají nakloněni úplnému předání úkolů. Manaţeři typu SP mají blízko k přikazování, manaţeři NF ke koučování a manaţeři typu NT k delegování. V případě manaţerů typu NT, kteří jsou zaloţeni značně vizionářsky a s oblibou řeší sloţité problémy, není jejich tendence k delegování překvapujícím zjištěním. Vzhledem k jejich často vysokému intelektu nemají problém se svěřením úkolů někomu jinému, protoţe nemají obavy z ohroţení vlastní řídící pozice, jak to bývá obvyklé u tradičně zaloţených manaţerů. Pokud se dosaţené průměrné míry flexibility stylu vedení a průměrné míry efektivity stylu

126

Analýza situačního stylu vedení vedení týká, ţádný výraznější rozdíl nebyl mezi jednotlivými typy osobností manaţerů zaznamenán. Atribut převládající ekonomické činnosti organizace se projevil jako nejvýznamnější v rámci této sledované homogenní skupiny. Nejvyššího skóre flexibility zaznamenávají respondenti působící v rámci organizací, jejichţ hlavní ekonomickou činností je obchod (19,90), dále následují informační technologie a věda (19,53), naopak nejniţší skóre flexibility zaznamenávají respondenti ze sféry sluţeb (18,72), coţ je však v rozporu s obecně zaţitou představou, ţe poskytování sluţeb by mělo být maximálně pruţné a lehce přizpůsobivé zákazníkům. Také v případě skóre efektivity respondentů posuzovaných dle charakteru převládající ekonomické činnosti dochází k odlišnostem, kdy nejvyššího skóre efektivity vykazují respondenti působící v oblasti nemovitostí (58,75) a naopak nejniţšího skóre efektivity dosahují respondenti ze sféry ubytování, stravování a pohostinství (55,00). Zajímavé je, ţe nejniţší efektivita je pozorována opět v oblasti sluţeb (ubytovacích a stravovacích). Takové údaje napovídají, ţe patrně existuje souvislost mezi převládající ekonomickou činností organizace a efektivitou či flexibilitou stylu vedení. Toto tvrzení se prokázalo rovněţ výsledkem testu, na základě něhoţ by se na 10% hladině významnosti jiţ uvedená souvislost potvrdila signifikantně.

6.2 Respondenti v pozici nadřízených Ve skupině respondentů, kteří jiţ mají zkušenost s vedením podřízených, bylo zkoumáno všech šest vybraných atributů situačního stylu vedení. V případě posouzení vlivu pohlaví na preferovaný styl vedení byly zjištěny velmi podobné výsledky jako ve skupině respondentů bez zkušenosti s vedením lidí, protoţe také zde mají ţeny nejblíţe k delegování a koučování, zatímco muţi opět inklinují spíše k přikazování a podporování. Průměrné skóre flexibility muţů (19,45) a průměrné skóre flexibility ţen (18.30) se mírně liší a dokonce při testování na 10% hladině významnosti by jiţ byla prokázána signifikantní závislost těchto veličin, proto je vhodné v budoucnu sledovat, zda pohlaví zásadnějším způsobem neovlivňuje flexibilitu stylu vedení. Průměrné skóre efektivity muţů respondentů v pozici nadřízených (56,39) a průměrné skóre efektivity ţen respondentek v pozici nadřízených (57,45) se také liší jen mírně, avšak nyní na rozdíl od skóre flexibility je to ve prospěch ţen, a zjištěná p-hodnota testu je poměrně malá (p = 0,16). Při komparaci výsledků testování respondentů v pozici nadřízených s respondenty

127

Analýza situačního stylu vedení v pozici podřízených se ukazuje dosaţení mnohem menších p-hodnot při testování flexibility a efektivity stylu vedení u skupiny respondentů, kteří jiţ mají zkušenosti s vedením lidí, coţ potvrzuje domněnku, ţe pohlaví skutečně hraje důleţitou roli ve stylu vedení. Ani v této sledované skupině se nepotvrdil vliv typu osobnosti na některou z dimenzí situačního stylu vedení. Pokud se vyhodnotí alespoň projevené tendence, manaţeři typu SP inklinují stejně jako v případě respondentů v pozici podřízených nejvíce k přikazování, manaţeři typu SJ k podporování i koučování a manaţeři typu NF a typu NT častěji volí podporování. V případě úrovně řízení byly zjištěny velmi zajímavé závěry. Pokud se týká tendencí, management první linie a top management inklinují k podporování či koučování, zatímco střední management se od nich výrazněji odlišuje, protoţe více tenduje k přikazování či delegování. Kdyţ se sledují pouze jednotlivé preferované styly vedení, lze konstatovat, ţe koučování a podporování vykazují téměř shodné tendence, proto lze tyto styly v rámci vlivu úrovně řízení posuzovat jednotně, coţ není nelogické vzhledem k jejich „blízkosti“ v modelu situačního stylu vedení, navíc se tyto dva způsoby stylu vedení chovají velmi podobně jak ve vztahu k úrovni řízení, tak ve vztahu k typu osobnosti manaţera. Dosaţené průměrné skóre flexibility respondentů v pozici nadřízených roztříděných dle úrovně řízení se mírně liší, nejniţší skóre flexibility vykazuje top management (18,26) a naopak nejvyšší střední management (19,76). Průměrné skóre efektivity se liší významněji ve sledovaných kategoriích respondentů ve srovnání s průměrným skóre flexibility. Nejniţší skóre efektivity vykazuje top management s hodnotou niţší o více neţ 3 body na hodnotící škále (54,06) oproti dvěma zbývajícím úrovním řízení, zatímco střední management (57,39) a management první linie (57,81) nevykazují ţádné zásadní rozdíly ve skórech dosaţené efektivity. Test s velmi nízkou p-hodnotou (p = 0,00039) však prokázal signifikantní vliv úrovně řízení na efektivitu stylu vedení. Při testu mnohonásobného porovnávání byly navíc prokázány významné odlišnosti mezi efektivitou top managementu a dalšími dvěma niţšími úrovněmi managementu, avšak mezi těmito skupinami manaţerů (tzn. mezi středním managementem a managementem první linie) se významný rozdíl neprokázal. Z výsledků provedeného testování jednoznačně vyplývá, ţe nejhorší výsledky flexibility a efektivity vedení vykazuje top management. Důvodů pro takový stav můţe být hned několik: Kdyţ manaţer dosáhne nejvyššího moţného postu ve firmě, jeho motivace ke stále lepším a lepším výkonům se po čase sniţuje, protoţe uţ vlastně není kam povýšit… Dalším moţným 128

Analýza situačního stylu vedení vysvětlením je tzv. „přidělování trafik“, které je naprosto běţné v soudobém fungování české ekonomiky, čímţ se do čela podniků bohuţel nedostávají vţdy ti nejvýkonnější a nejschopnější manaţeři. V atributech oblasti řízení a charakteru ekonomické činnosti byly zaznamenány velmi podobné výsledky, proto je moţné komentovat je na tomto místě společně. Nejvyšší hodnotu skóre flexibility vykazuje oblast řízení IT (20,08) a naopak nejniţšího skóre flexibility dosáhla oblast sluţeb (17,38). V souvislosti s převládající ekonomickou činností organizace opět nejvyššího skóre flexibility dosahují respondenti v pozici nadřízených, kteří pracují v organizacích zabývajících se IT nebo vědou (20,78) a za nimi následují respondenti působící v organizacích s obchodním zaměřením (19,26). Naopak s nejniţším skóre flexibility stylu vedení se lze setkat v organizacích poskytujících sluţby (18,27). Vzhledem k nízké p-hodnotě rozhodně nelze podcenit výsledek testování a bylo by vhodné tuto moţnou závislost v budoucnu dále sledovat. Není překvapením, ţe vedoucí pracovníci působící ve velmi dynamických sférách podnikové činnosti jako jsou informační technologie a obchod vykazují znatelně vyšší schopnost pruţně reagovat na neustále se měnící podmínky, zde se rozhodně schopnost patřičné adaptability předpokládá. Průměrné skóre efektivity respondentů v pozici nadřízených, kteří jsou posuzováni dle oblasti řízení, se mírně liší. Nejvyšší hodnotu skóre efektivity vykazuje oblast řízení výzkumu a vývoje, a to celkem jednoznačně (59,50), z čehoţ vyplývá, ţe nadřízení činní ve výzkumu a vývoje rozhodují maximálně efektivně, coţ můţe úzce souviset s náplní jejich práce. Obvykle totiţ bývá jejich povolání zároveň největším koníčkem, proto jsou mu hodně oddáni a skutečně rozumí své práci. Dále vědí, ţe prostředky finanční i materiálové, které mají k dispozici, jsou často hodně omezené, a proto si nemohou dovolit plýtvat časem, výkonem zbytečné práce apod. Naopak nejniţšího skóre efektivity dosáhla oblast sluţeb (54,75) stejně jako u posuzování skóre flexibility u shodné skupiny respondentů. Nelichotivý výsledek sluţeb se tedy opět potvrdil podobně jako u skupiny respondentů v pozici podřízených, coţ můţe svědčit o stavu určité stagnace poskytované úrovně sluţeb u nás. Pokud se týká průměrného skóre efektivity respondentů posuzovaných dle charakteru ekonomické činnosti podniku, lze rozpoznat mírné odlišnosti, přičemţ nejvyššího skóre efektivity vykazují nadřízení v organizacích zabývajících se výrobou (57,71) a za nimi následují respondenti působící ve veřejné správě, zdravotnictví a vzdělávání (57,37). Naopak s nejniţším skórem efektivity se lze setkat v organizacích provozujících obchodní činnost (55,74). Je zajímavé, ţe tento trend se neshoduje s výsledky testování flexibility u stejné skupiny respondentů. Tento výsledek pravděpodobně svědčí o tom, ţe v obchodě působí vedoucí, kteří se sice dokáţí pruţně 129

Analýza situačního stylu vedení přizpůsobit změněné situaci, avšak nejsou jiţ schopni vybrat ten nejvíce vhodný styl vedení, jenţ daná situace vyţaduje. Při testování nebyla prokázána signifikantní souvislost mezi počtem přímých podřízených manaţera a některou z dimenzí situačního stylu vedení, avšak vzhledem k velmi nízkým phodnotám při ověřování vlivu preferovaného stylu vedení a míry efektivity lze předpokládat hraniční vazbu mezi těmito sledovanými proměnnými. Nejvíce se od ostatních stylů vedení odlišuje koučování, které bývá preferováno při vyšším průměrném počtu podřízených.

6.3 Nadřízení respondentů Ve skupině nadřízených respondentů bylo moţné zkoumat pět atributů situačního stylu vedení – pohlaví manaţera, úroveň řízení manaţera, oblast řízení manaţera, charakter ekonomické činnosti organizace a počet přímých podřízených manaţera. Pokud dojde ke komparaci výsledků z hlediska pohlaví mezi všemi třemi skupinami respondentů, lze s jistotou tvrdit, ţe v celém zkoumaném souboru se projevily shodné tendence pohlaví k určitým stylům vedení, protoţe také v u nadřízených respondentů se ukázalo, ţe ţeny mají nejblíţe k delegování a následně ke koučování, zatímco muţi inklinují k přikazování a následně k podporování. Z výše uvedeného lze usuzovat jistou stabilitu preference pouţívaných stylů vedení z hlediska pohlaví. Dalším shodným rysem je skutečnost, ţe i přes tuto rozdílnost preference stylu vedení dle pohlaví nevykazují muţi a ţeny odlišné skóry flexibility a efektivity stylů vedení. (Mírně se průměrné skóry muţů a ţen odchylovaly pouze u skupiny respondentů v pozici nadřízených.) Při posuzování atributu úrovně řízení bylo zjištěno, ţe průměrné skóre flexibility respondentů roztříděných dle úrovně řízení se téměř neliší (19,95 - 20,14) podobně jako průměrné skóre efektivity u této sledované skupiny, přičemţ nejniţší efektivitu vykazuje top management (50,03), zatímco rozdíl mezi středním managementem a managementem první linie je v popisných statistikách malý (50,81 a 51,15). Při testování tohoto typu závislosti se projevil stejný výsledek jako u respondentů v pozici nadřízených, tzn. ţe top management opět vychází nejhůře co do výše průměrného skóre efektivity stylu vedení. V případě nadřízených respondentů je však tento rozdíl méně markantní neţ u respondentů v pozici nadřízených, nicméně nalezenou tendenci potvrzuje. V oblasti řízení se prokázal jeho signifikantní vliv na flexibilitu stylu vedení manaţera. Ve sféře informačních technologií a vzdělávání prokazují manaţeři zřetelně vyšší skóre 130

Analýza situačního stylu vedení flexibility (21,52 a 21,33) ve srovnání s ostatními oblastmi řízení. Zvláště oblast sluţeb a jiných blíţe nespecifikovaných oblastí (např. ekonomika, logistika, řízení mikropodniku aj.) se prezentuje niţším skóre flexibility (18,55 a 18,19), kterého manaţeři dosahují. Průměrné skóre efektivity respondentů roztříděných dle oblasti řízení se liší mírně. Nejvyšší efektivitu vykazují nadřízení v oblasti informačních technologií a výzkumu (51,51), zatímco u manaţerů ve výrobě a provozu se jedná o nejmenší průměrnou hodnotu (49,90). Také při testování závislosti efektivity a oblasti řízení se projevila stejná tendence dosaţení nejvyššího skóre flexibility v řízení oblasti informačních technologií a výzkumu jak ve výzkumném vzorku nadřízených respondentů, tak ve vzorku respondentů v pozici nadřízených, kteří dosáhli výrazně lepšího výsledku v této oblasti řízení oproti nadřízeným respondentů. V případě charakteru převládající ekonomické činnosti organizace byla zaznamenána souvislost na 10% hladině významnosti mezi tímto atributem a preferovaným stylem vedení (p = 0,08), také u efektivity byla testováním stanovena relativně nízká p-hodnota (p = 0,18), proto by rozhodně bylo vhodné se touto závislostí dále v budoucnu zabývat. (Také ve skupině respondentů v pozici podřízených se projevila téměř významná souvislost mezi efektivitou stylu vedení a charakterem ekonomické činnosti.) Nadřízení respondentů působících v organizacích zabývajících se informačními technologiemi či vědou mají nejblíţe k podporování a nadřízení v institucích veřejné správy, vzdělávání a zdravotnictví inklinují spíše k delegování. Nejvyšší průměrné skóre flexibility manaţeři prokazují v případě, ţe hlavní ekonomickou činností podniku je obchod (20,86), informační technologie či věda (20,35), naopak nejniţší flexibilita se projevuje v organizacích veřejné správy, vzdělávání, zdravotnictví (19,63) a následně u sluţeb (19,91). Zajímavé je, ţe u respondentů v pozici nadřízených výsledek naznačoval téměř shodnou tendenci, avšak vzhledem k tomu, ţe p-hodnota byla podstatně niţší (p = 0,17) neţ u nadřízených respondentů, lze usuzovat, ţe respondenti v pozici nadřízených vykazují uţší souvislost mezi charakterem ekonomické činnosti podniku a flexibilitou stylu jejich vedení, neţ je tomu v případě přímých nadřízených zkoumaného vzorku respondentů. Za povšimnutí stojí také fakt, ţe tyto dvě srovnávané skupiny nadřízených v oblasti sluţeb dosahují nejniţšího (respondenti v pozici nadřízených) či druhého nejniţšího skóre flexibility (nadřízení respondentů), coţ opět potvrzuje jiţ výše popsanou neočekávanou situaci ve sféře sluţeb. Výraznější odchylky ve skupině nadřízených respondentů se projevily při posuzování průměrného skóre efektivity, kdy nejvyšší efektivitu vykazují manaţeři v rámci podniků zabývajících se činností v oblasti nemovitostí (54,75), dále profesními, vědeckými a 131

Analýza situačního stylu vedení technickými činnostmi – tj. právní, poradenské, výzkumné, reklamní a jiné sluţby (54,53). Naopak nejniţšího skóre efektivity dosahují nadřízení respondentů, kteří působí v dopravě (48,00). Vzhledem k tomu, ţe p-hodnota je spíše menší (p = 0,18), v budoucnu rozhodně nelze podcenit význam této (ne)závislosti a v dalších výzkumech je vhodné se na ni zaměřit. Při testování byla prokázána slabá přímá souvislost mezi počtem přímých podřízených manaţera a flexibilitou stylu jeho vedení: Se vzrůstajícím počtem podřízených se nadřízení projevují flexibilněji. Tato mírná závislost vyšla statisticky významná (p = 0,039), a proto by bylo ţádoucí se jí v dalších výzkumech zabývat.

6.4 Omezení platnosti výsledků Na tomto místě je však třeba upozornit na skutečnosti, které platnost zjištěných závěrů omezují: Vzhledem k tomu, ţe jednání skupiny nadřízených respondentů hodnotili jejich podřízení, existuje určitá míra pravděpodobnosti výskytu zaujatých odpovědí. Na druhou stranu, pokud se hodnotí respondenti sami, lze v některých případech předpokládat snahu o „nejlepší moţnou“ odpověď, čímţ také dochází k nepřesným výsledkům. Respondenti, kteří dosud nikdy nebyli v pozici nadřízeného, mívají často zkreslenou představu o vedení pracovníků, proto výsledky skupiny respondentů v pozici nadřízených disponují větší vypovídací schopností vzhledem k reálné praxi. Většina dotazovaných respondentů patří do věkové kategorie 22 – 30 let, jen malou část tvořili lidé ve středním věku, chyběli zástupci starší generace (u nichţ se očekávají větší zkušenosti) a takové rozloţení výzkumného souboru určitě můţe mít vliv na celkové výsledky testování. Pokud se vezmou v úvahu výše uvedená fakta, je nutno výstupy z výzkumu povaţovat za platné jen pro dané homogenní skupiny testovaných subjektů (jeţ byly stratifikovány dle kritéria reálné zkušenosti s vedením lidí) s porovnatelnou charakteristikou a není moţné je generalizovat pro všechny manaţery působící v České republice.

132


6.5 Doporučení pro další výzkum V souvislosti s aktuálním tématem vyváţenějšího zastoupení ţen v managementu úspěšných podniků v prostředí výkonnějších ekonomik, kterému se věnuje Dytrt125 (2014), se nabízí otázka, zda skutečně existuje diference ve stylu vedení ţen a muţů. Z provedeného výzkumu vyplývá, ţe největšího rozdílu mezi jednotlivými pohlavími dosáhli respondenti v pozici nadřízených. V této skupině respondentů se projevili muţi flexibilněji oproti ţenám o 1,15 bodu na hodnotící škále. V dimenzi efektivity stylu vedení jsou naopak úspěšnější ţeny, kdyţ převyšují muţe o 1,06 bodu na hodnotící škále. S ohledem na výskyt hraničních hodnot prokazatelné závislosti by bylo ţádoucí se tímto trendem dále zabývat, čímţ se otevírá prostor pro navazující testování situačního stylu vedení. Vzhledem k prokázané závislosti počtu přímo podřízených pracovníků na dimenzi flexibility stylu vedení manaţera ve skupině nadřízených respondentů a také vzhledem k poměrně nízkým zjištěným p-hodnotám provedených testů ve skupině respondentů v pozici nadřízených lze výhledově očekávat nalezení souvisejících vztahů, a proto by bylo vhodné v budoucnu zaměřit pozornost na oblast způsobu vedení týmů při zkoumání situačního stylu vedení. Závěry provedeného výzkumu naznačují také další moţnosti ověření ostatních činitelů, jeţ by mohly působit na jednotlivé dimenze situačního stylu vedení, a o kterých není autorce známo, ţe by se jimi některá z realizovaných výzkumných studií zabývala ve vzájemném kontextu. Jedná se např. o věk manaţera, délku vykonávané praxe, způsob přípravy na řídící funkci (studium, kurzy a školení aj.), motivaci k moţnému zlepšení, prosperitu dané organizace apod.

125

DYTRT, Z. Ženy a management. Kreativita – inovace – etika – kvalitativní management. Brno: Nakladatelství BizBooks, 2014. 174 s. ISBN 978-80-265-0150-3

133


7 Přínosy disertační práce Přínosy disertační práce lze identifikovat v oblasti teoretické, pedagogické a praktické:

Přínosy pro teorii Mezi teoretické přínosy patří formulace základních dimenzí situačního stylu vedení a především identifikace činitelů, kteří významně nebo alespoň do jisté míry ovlivňují jednotlivé dimenze situačního stylu vedení. Posun lze spatřovat především

v komplexnějším přístupu k výzkumu situačního stylu vedení oproti dosud realizovaným výzkumným studiím. Závěry z provedeného výzkumu jednoznačně prokázaly, ţe úroveň řízení manažera významně souvisí s dosahovanou úrovní efektivity situačního stylu vedení. Vzhledem

k tomu, ţe právě efektivita vedení manaţerů je v podnikové praxi neustále v popředí zájmu, uvedené zjištění lze povaţovat za důleţitou inspiraci k dalšímu prohloubení vědomostí o této dimenzi v teoretické rovině. V případě zkoumání jednotlivých typů používaných stylů vedení a s nimi spojené míry flexibility a efektivity v korelaci s osobnostními předpoklady se jedná o ojedinělý přístup, a proto jej lze povaţovat za významný přínos pro rozvoj teorie. Zjištěné

výsledky naznačují, ţe teorie situačního stylu vedení si rozhodně zaslouţí více pozornosti v empirické oblasti bádání. Přestoţe se testováním neprokázal ţádný vztah například mezi dosahovaným skóre flexibility nebo efektivity stylu vedení a mezi typem osobnosti manaţera, tento závěr by mohl vyústit ve zvýšený zájem psychologů o toto téma výzkumu. Důleţitým přínosem pro rozvoj teorie je skutečnost, ţe dílčí výsledky výzkumu provedeného autorkou budou zahrnuty do mezinárodní metaanalýzy, která proběhne

ve Spojených státech amerických pod záštitou společnosti The Ken Blanchard Companies. Pozitivním přínosem jsou doporučení pro další výzkum uvedená v kapitole 6.5, jejichţ realizace bude jistě zdrojem nových poznatků, jeţ rozšíří teoretické znalosti v dané problematice.

134

Analýza situačního stylu vedení Pedagogické přínosy Výstupy z představeného výzkumu a identifikace činitelů, na kterých závisí preferovaný styl vedení, flexibilita a efektivita stylu vedení v prostředí českého managementu, mohou prohloubit teoretickou náplň předmětů Managementu, Rozvoj manažerských dovedností, Řízení lidských zdrojů apod.

Velmi vhodným doplňkem výuky uvedených předmětů se také jeví konstrukce detailního konceptu formování původní teorie situačního stylu vedení autorů

Blancharda a Herseyeho představená v kapitole 1.1. V disertační práci bylo předloţeno ucelené kompendium závěrů z výzkumů realizovaných v dané souvislosti, jehoţ zařazením do výuky výše zmíněných předmětů lze obohatit problematiku stylu vedení rovněţ o tyto poznatky.

Přínosy pro praxi Výsledky uskutečněného výzkumu mohou slouţit jako východisko a podnět pro vývoj dokonalejších tréninkových programů školících agentur a poradenských firem,

které se zaměřují na rozvoj manaţerských dovedností. Vzhledem k tomu, ţe prokazatelným důsledkem úspěšně praktikovaného stylu vedení v praxi je zvýšení úspěchu jednotlivce, pracovních skupin i celého podniku, výstupy z provedeného výzkumu jsou dobře využitelné též pro managementy podniků, jež se zajímají o možnosti efektivnějšího vedení svých podřízených a také o možnosti zlepšení výkonnosti svých pracovníků. Jistá univerzálnost použité metody navíc zabezpečuje její možnou implementaci v mnoha sférách ekonomické činnosti.

V současných rychle se měnících

podmínkách fungování podniků a poţadavcích kladených na jejich pracovníky je zaměření se na osvojení si schopnosti výběru adekvátního stylu vedení s ohledem na konkrétní situaci velmi ţádoucí vzhledem k zajištění adaptability.

135


Závěr Cílem disertační práce „Analýza situačního stylu vedení“ byla identifikace činitelů ovlivňujících základní dimenze situačního stylu vedení, přičemţ za tyto dimenze se povaţuje preferovaný styl vedení manaţera (tj. nejčastěji pouţívaný), míra flexibility stylu vedení manaţera (tj. schopnost měnit styl vedení dle potřeb daného úkolu) a míra efektivity stylu vedení manaţera (tj. účinnost pouţití jednotlivých stylů vedení s přihlédnutím k adekvátnosti situace). První krokem k naplnění cíle bylo vymezení teorie situačního vedení a jejích základních dimenzí, coţ bylo provedeno prostřednictvím studia teoretických pramenů, jehoţ výstup je uveden v rámci první kapitoly disertační práce. Pomocí analýzy dostupných zahraničních výzkumů bylo moţné zhodnotit poznatky z dosud realizovaných relevantních studií v dané oblasti. Zde je třeba upozornit na skutečnost, ţe v současnosti existuje značné mnoţství zdrojů a studií, které se týkají stylu vedení obecně126, avšak pokud se pozornost zaměří výhradně na situační styl vedení, lze prohlásit, ţe výzkum se zaměřením na dimenze situačního stylu vedení zatím není příliš rozsáhlý, proto v této fázi práce došlo k vyargumentování možnosti uskutečnění dalšího výzkumu za účelem ověření platnosti stávajících výsledků a také za účelem zkoumání vztahů, které dosud nebyly podrobeny hlubší analýze. Výstupy z této empirické studie zásadním způsobem přispěly k naplnění cíle disertační práce. Postup řešení stanoveného cíle práce včetně poloţení výzkumných otázek a vytyčení hypotéz je obsahem druhé kapitoly. Metodikou vlastního kvantitativního výzkumu, jenţ je jádrem celé práce, se zabývá kapitola třetí. Vzhledem k tomu, ţe byl proveden jedinečný výzkum z hlediska předmětu zkoumané problematiky a obsáhlý výzkum s přihlédnutím k počtu respondentů a ţe autorce není známo ani z dostupných publikovaných zdrojů není patrné, ţe by se dosud v České republice prováděl výzkum stejného či podobného zaměření, jeho výsledky přinesly nové poznatky o stylu vedení českých manaţerů, které mohou být přínosné pro rozvoj teorie, pro pedagogické účely a také pro manaţerskou praxi. Na základě výstupů z empirických dat byla autorkou v rámci čtvrté kapitoly zpracována analýza vytyčených potenciálních činitelů (pohlaví manaţera, typ osobnosti manaţera, úroveň řízení manaţera, oblast řízení manaţera, charakter ekonomické činnosti organizace, 126

Fenomén stylu vedení lze zkoumat také pomocí jiných známých přístupů - např. transakční vs. transformační, autokratický vs. demokratický apod.

136

Analýza situačního stylu vedení počet přímo podřízených pracovníků manaţera), s jejímţ přispěním mohla autorka přistoupit v následující páté kapitole k verifikaci stanovených hypotéz a k následné identifikaci činitelů, které ovlivňují preferovaný styl vedení, jeho efektivitu a flexibilitu, čímţ naplnila cíl předloţené disertační práce. Předmětem šesté kapitoly této práce je věcná interpretace získaných výsledků a hledání moţných souvislostí mezi nimi. Součástí této kapitoly jsou také formulace několika doporučení pro případný další výzkum situačního stylu vedení v budoucnu, jeţ vycházejí z výsledků statistického testování primárních dat. Shrnutí přínosů disertační práce rozčleněných dle jednotlivých oblastí vyuţití je obsahem sedmé kapitoly. Předloţená disertační práce naplnila stanovený cíl a přinesla odpovědi na poloţené výzkumné otázky. Lze tedy potvrdit, ţe v případě českých manaţerů je jejich preferovaný styl vedení do jisté míry ovlivňován počtem přímých podřízených (platí pro respondenty v pozici nadřízených), pohlavím manaţera a převládajícím charakterem ekonomické činnosti organizace (platné pro nadřízené respondentů). Flexibilitu stylu vedení velmi ovlivňuje oblast řízení manaţera a počet jeho přímých podřízených (platí pro nadřízené respondentů) a částečně ji ovlivňuje také pohlaví manaţera a charakter ekonomické činnosti organizace (platné pro respondenty v pozici nadřízených). Klíčovou dimenzi situačního stylu vedení – efektivitu – zásadním způsobem ovlivňuje úroveň řízení manaţera (platí pro respondenty v pozici nadřízených) a do jisté míry ji ovlivňuje pohlaví manaţera a počet jeho přímých podřízených (platné pro totoţnou skupinu respondentů). Částečně můţe efektivitu stylu vedení manaţera ovlivňovat také charakter ekonomické činnosti organizace (platí pro respondenty v pozici podřízených a rovněţ pro nadřízené respondentů). Mezi nejvíce překvapující závěry patří zjištění, ţe sféra sluţeb není obsluhována lidmi ve vedoucích pozicích, kteří by byli schopni vhodně aplikovat situační styl vedení, kteří by byli vybaveni dovedností dostatečně pruţně měnit svůj styl vedení adekvátně vzniklé situaci a kteří nevykazují tolik potřebnou efektivnost volbou stylu svého vedení. Naopak pozitivním výsledkem je skutečnost, ţe manaţeři působící v rychle se vyvíjejících oborech podnikové činnosti jako jsou informační technologie, výzkum a obchod vykazují znatelně vyšší schopnost pruţně reagovat na neustále se měnící podmínky. Negativním výstupem je fakt, ţe byly prokázány významné odlišnosti mezi efektivitou top managementu a dalšími dvěma niţšími úrovněmi managementu. Z provedeného testování jednoznačně vyplývá, ţe nejhorší výsledky v dosaţených skórech flexibility a efektivity stylu vedení vykazuje top management. V rámci zkoumaného souboru se projevily shodné tendence pohlaví k určitým 137

Analýza situačního stylu vedení stylům vedení ve všech třech kategoriích respondentů a potvrdilo se, ţe ţeny mají nejblíţe k delegování a následně ke koučování, zatímco muţi inklinují k přikazování a následně k podporování. Z výše uvedeného lze usuzovat jistou stabilitu preference pouţívaných stylů vedení z hlediska pohlaví. Závěrem lze konstatovat, ţe styl vedení manaţerů skutečně více či méně ovlivňuje několik činitelů, kterým by proto měla být v praxi věnována zvýšená pozornost. Je zcela zřejmé, ţe v případě schopnosti manaţera citlivě a zároveň účinně aplikovat situační styl vedení přispívá tímto ke zlepšení úrovně vzájemných vztahů a komunikace uvnitř pracovního kolektivu, coţ má pozitivní dopad nejen na spokojenost pracovníků, ale i na výkonnost podniku jako celku.

138


139


Bibliografie ADAIR, J. E. Action-Centred Leadership. New York: McGraw-Hill Inc., 1973. 200 s. ISBN 978-0070844285 ANDERSON, L. K. An Investigation of School Administrator Personality Type and Gender to Leader Effectiveness, Flexibility and Years of Experience. Denton, TX: Doctoral Dissertation, University of North Texas, 1995 ARMSTRONG, K.; WAYCOTT, J.; LANGAN-FOX, J. Skill Acquisition: Measurement, Theory, and Research. The University of Melbourne, 2000. Dostupný z WWW: <www.medialab-research.com/cr/2000/00/docs/armstrongskill.pdf> ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 ARVONEN, J.; EKVALL, G. Effective Leadership Style: Both Universal and Contingent? Creativity and Innovation Management. 1999, Vol. 8, Issue: 4 [cit. 2002-12-16]: 242–250. DOI: 10.1111/1467-8691.00143 ARVONEN, J.; EKVALL, G. Leadership Profiles, Situation and Effectiveness. Creativity and Innovation Management. 1994, Vol. 3, Issue: 3 [cit. 2006-10-27]: 139-161. DOI: 10.1111/j.1467-8691.1994.tb00168.x ATWATER, L. E.; YAMMARINO, F. J. Does Self-Other Agreement on Leadership Perceptions Moderate the Validity of Leadership and Performance Predictions? Personnel Psychology 45, 1992 AVERY, G. Situational leadership preferences in Australia: congruity, flexibility and effectiveness. Leadership & Organization Development Journal [online]. 2001, Vol. 22 Issue: 1 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: <www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1410593&show=pdf> AVERY, G., et al. Applying situational leadership in Australia. The Journal of Management Development [online]. 2002, 1 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

BASS, B. M.; BASS, R. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. New York: Free Press, 2008. 1296 s. ISBN 978-0-74321152-7 BATEMAN, T. S.; SNELL, S. Management: The New Competetive Landscape. USA: Mcgraw-Hill, 2004. 585 s. ISBN 978-0072538656 BELBIN, R. M. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004. 201 s. ISBN 0-7506-5910-6 BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X BENDER, P. U. Leadership from Within. Toronto: Stoddart Publishing Co. Limited., 1997. 236 s. ISBN 978-0773759039 BIRD, C. Social psychology.New York: D.Appleton-Century Company, 1940, 564 s. BLAKE, R.; MOUTON, J. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Co., 1994. 350 s. ISBN 978-0884152521 BLANCHARD, K.; CAREW, D.; PARISI-CAREW, E. The One Minute Manager Builds High Performing Teams. New York: Harper Collins Publishers, 2009. 110 s. ISBN 978-0-06-174120-3 BLANCHARD, K.; HAMBLETON, R. K.; ZIGARNI, D.; FORSYTHE, D. Leader Behavior Analysis II-Self. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, 1985 BLANCHARD, K.; JOHNSON, S. Minutový manažer. Praha: Nakladatelství Pragma, 1993. 106 s., ISBN 80-7205-542-9 BUDÍKOVÁ, M.; KRÁLOVÁ, M.; MAROŠ, B. Průvodce základními statistickými metodami. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3243-5 BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, Onursal Arkan, 1978 BURRELL, D. N. et al. An Analysis of the Application of Situational Leadership in the Post 9/11 Evolving Public Health Managerial Environments. Leadership journal [online]. 2010, Vol. 5, Issue: 1 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW:

141

Analýza situačního stylu vedení COSTANZO, T. Situational leadership. CSA [online]. 2005, 553 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://engineering.ucsb.edu/~tacy/capstone/leadership/my_leadership_style.pdf COVEY, S. R. Principle-Centered Leadership. Salt Lake City: Franklin Covey Company, 1992. 336 s. ISBN 978-0671792800 CRAINER, S. Kompendium managementu. Praha: Vydavatelství a nakladatelství Computer Press, 1998. 196 s. ISBN 80-7226-109-6 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery. Praha: Management Press, 1999. 257 s. ISBN 80-85943-12-3 DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4 DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3 DRUCKER, P. F. The Effective Executive. New York: Harper Paperbacks, 2006. 208 s. ISBN 978-0060833459 DUCHOŇ, B.; ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: Nakladatelství C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-0034 DYTRT, Z. Ženy a management. Kreativita – inovace – etika – kvalitativní management. Brno: Nakladatelství BizBooks, 2014. 174 s. ISBN 978-80-265-01503 EAGLY, A. H.; JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C.; VAN ENGEN, M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 2003, Vol. 129, Issue: 4, s. 569–591 EAGLY, A. H.; JOHNSON, B. T. Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis. University of Connecticut: CHIP Documents. Paper 11, 1990. Dostupný z WWW: http://digitalcommons.uconn.edu/chip_docs/11 EAGLY, A. H.; KARAU, S. J.; MAKHIJANI, M. G. Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 1995, Vol. 117, Issue 1, s. 125145. doi: 10.1037/0033-2909.117.1.125

142

Analýza situačního stylu vedení EDERSHEIM, E. H. Management podle Druckera. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. 239 s. ISBN 978-80-7261-181-2 FIEDLER, F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill Book Company, 1967. 147 s. FLEISHMAN, E. A. Leadership Climate, Human Relations Training and Supervisory Behaviour. Studies in Personnel and Industrial Psychology. The Dorsey Press, Inc. Homewood, Illinois, 1974 GRAEFF, C. L. Evolution of situational leadership theory: A critical view. The Leadership Quarterly [online], 1997, Vol. 8, Issue: 2, s. 153 - 170. ISSN 10489843. [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104898439790014X HALPIN, A. W. Manual for the leader behavior description questionnaire. Columbus, OH: The Ohio State University, 1957 HALPIN, A. W.; CROFT, D. B. The organizational climate of schools. Chicago: Midwest Administration Center of the University of Chicago, 1963 HAMBLETON, R. K.; GUMPERT, R. The validity of Hersey and Blanchard´s theory of leader effectiveness. Group & Organization Studies, 1982, Vol. 7, Issue 2, s. 225-242 HAMEL, G. The Future of Management. USA: Harvard Business School Press, 2007. 288 s. ISBN 978-1422102503 HANBURY, G. L.; SAPAT, A.; WASHINGTON, C. W. Know yourself and take charge of your own destiny: The "fit model" of leadership. Public Administration Review, 2004, Vol. 64, Issue: 5, s. 566-576, ISSN 0033-3352 HENDL, J. Kvalitativní výzkum. Základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál, s.r.o., 2008. 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4 HENDL, J. Přehled statistických metod zpracování dat. Analýza a metaanalýza dat. Praha: Portál, s.r.o., 2004. 583 s. ISBN 80-7178-820-1 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 1969, Vol. 23, Issue: 5, s. 26–34 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. A situational framework for determining appropriate leader behavior. In R. N. Cassel and F. L. Heichberger (Eds.), 143

Analýza situačního stylu vedení Leadership development: Theory and practice. North Quincy, MA: Christopher Publishing House, 1975, s. 126-155 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Leadership style: Attitudes and behaviors. Training & Development Journal, 1982, Vol. 36, Issue: 5, s. 50-52 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H.; JOHNSON, D. E.: Management of Organizational Behavior. 2000 by Prentice-Hall, Inc., New Jersey, USA, 550 s. ISBN 0-13-017598-6 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H.; NATEMEYER, W. E. Situational Leadership, Perception, and the Impact of Power. Group Organization Management, 1979, Vol. 4, Issue: 4, s. 418-428, doi: 10.1177/105960117900400404 HINDLS, R.; HRONOVÁ, S.; SEGER, J.; FISCHER, J. Statistika pro ekonomy. Praha: Professional Publishing, 2007. 420 s. ISBN 978-80-86946-43-6 HOOIJBERG, R; CHOI, J. The Impact of Organizational Characteristics on Leadership Effectiveness Models: An Examination of Leadership in a Private and a Public Sector Organization. Administration & Society, 2001, Vol. 33, Issue: 4, s. 403-431, ISSN 0095-3997 HRABOVSKÝ, M. Základy obecného managementu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 76 s. ISBN 80-244-1365-5 HRONÍK, F. Manažerská integrita. Brno: Nakladatelství Motiv Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-904133-0-6 CHEMERS, M. An Integrative Theory of Leadership. London: Psychology Press, 1997. 216 s. ISBN 978-0805826791 CHEN, J. CH.; SILVERTHORNE, C. Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness. Leadership & Organization Development Journal, 2005, Vol. 26, Issue: 4, s. 280-288 JACOBSEN, E. N. The Subordinate: A Moderation Variable Between Leader Behavior and Effectiveness. Los Angeles, CA: Unpublished Doctoral Dissertation. Fuller, Theological Seminary, 1984 JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; ILIES, R.; GERHARDT, M. W. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 2002, 87, s. 765-780

144

Analýza situačního stylu vedení JUDGE, T. A.; PICCOLO, R. F.; ILIES, R. The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 2004, 89, s. 36-51 KANFER, R; ACKERMAN, P. L. Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude - treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology, 1989, Vol. 74, Issue: 4, s. 657-690, doi: 10.1037/00219010.74.4.657 KEIRSEY, D.; BATES, M. Jaký jste typ osobnosti? Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 176 s. ISBN 80-247-1425-6 LACOURSIERE, R. B. The life cycle of groups. New York: Human Sciences Press, 1980, s. 27-37 LEE, M. R. E-leadership for project managers: A study of situational leadership and virtual project success. Capella University [online]. 2010, 1 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://gradworks.umi.com/34/09/3409339.html LEWIN, K.; LIPPIT, R.; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 1939, 10, s. 271-301 LIKERT, R. New Patterns of Management. Columbus (USA): McGraw-Hill Education, 1965. 250 s. ISBN 978-0070854543 MANN HYUNG, H. Exploring differences in leadership styles: A study of manager tasks, follower characteristics, and task environments in Korean human service organizations. Konkuk University, Korea [online]. 2008, Vol. 36, Issue: 3 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://www.sbpjournal.com/default.aspx?pageid=46&JournalArticleId=1853 MAREK, L. a kol. Statistika pro ekonomy – aplikace. Praha: Professional Publishing, 2005. 423 s. ISBN 80-86419-68-1 McCLELLAND, D. C.; BURNHAM, D. Power is the great motivator. Harvard Business Review, 1976, Vol. 54, Issue: 2, s. 159–166 MEHTA, M. Situational leadership and personal effectiveness: managers in Indian Development Organizations. Fondation for Organisational Research & Education, Magazine/Journal Academic English, 2012, ISSN 0970-2385

145

Analýza situačního stylu vedení MONTGOMERY, D. C.; BLODGET, J. G.; BARNES, J. H. A model of financial securities sales persons´ job stress. The Journal of Services Marketing, 1996, Vol. 10, Issue: 3, s. 21-38 MUMFORD, T. V.; CAMPION, M. A.; MORGESON, F. P. The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. Leadership Quarterly, 2007, 18, s. 154-166 MURPHY, E. F. Military Organizational Culture: An Investigation of the Sex and Gender Differences in the Values, Sex Role Stereotype Attitudes, and Situational Leadership® II Behaviors of Air Force Middle-Level Managers. Lafayette, LA: Doctoral Dissertation: Nova Southeastern University, 1994 NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2012. 504 s. ISBN 978-1-4522-0340-9 ONSMAN, H. Management Powertools. Australia: McGraw-Hill Book Company, 2003. 250 s. ISBN 978-0074713457 PACKARD, S. H.; KAUPPI, D. R. Rehabilitation agency leadership style: impact on subordinates´ job satisfaction. Rehabilitation Counseling Bulletin, 1999, Vol. 43, Issue: 1, s. 5-11 PÁNA, L.; SOMR, M. Metodologie a metody výzkumu. České Budějovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2007. ISBN 978-80-86708-52-2 PAVLICA, K.; JAROŠOVÁ, E.; KAISER, R. B. Versatilní vedení. Dynamická rovnováha manažerských dovedností. Praha: Management Press, s.r.o., 2010. 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6 PIERCE, J. L.; NEWSTROM, J. W. Leaders and the Leadership Style. New York: McGraw-Hill, 2003. 467 s. PLAMÍNEK, J. Synergický management. Praha: Nakladatelství Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5 PUNNETT, B. J.; RONEN, S. Operationalizing Cross-Cultural Variables. Paper presented at the 44th Annual Meeting of the Academy of Management, 1984, Boston, USA. ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1

146

Analýza situačního stylu vedení RONEN, S. Comparative and Multinational Management. New York: John Wiley & Sons Lim., 1986. 636 p. ISBN 978-0471868750 SEGER, J; HINDLS, R. Statistické metody v tržním hospodářství. Praha: Victoria Publishing, 1995. 450 s. ISBN 80-7187-058-7 SHAW, G.; WEBER, J. Managerial literacy: What today’s manager must know to succeed. USA: Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1990. 198 s. ISBN 1-55623262-4 SILVERTHORNE, C.; WANG, T. H. Situational leadership style as a predictor of success and productivity among Taiwanese business organizations. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied [online]. 2001, 135 [cit. 2011-07-11]. Dostupný z WWW: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11728062 STOGDILL, R. M. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, USA: Free Press, 1974, 613 s. STÝBLO, J. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008. 188 s. ISBN 978-80-86946-67-2 STÝBLO, J.; URBAN, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika. Praha: ASPI, a.s., 2005. 771 s. ISBN 80-7357-148-X TANNENBAUM, A. S.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 1958 (March – April), s. 95-102 TANNENBAUM, A. S.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 1973 (May – June), s. 162-180. Dostupný z WWW: http://www.scribd.com/doc/6893779/How-to-Choose-a-Leadership-PatternTannenbaum-and-Schmidt THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Situational Leadership® and Situational Leadership® II – A Comparative Framework. Escondido, California, USA, 2010 TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 1965, 63, s. 384-399. VÁGNER, I. Systém managementu. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 80-210-3972-8 VECHIO, R. P. Situational leadership theory: an examination of prescriptive theory. Journal of Applied Psychology, 1987, Vol. 72, Issue: 3, s. 444-451 147

Analýza situačního stylu vedení VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, s.r.o., 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3 WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace. Nové poznatky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 155 s. ISBN 978-80-247-3701-0 WATKINS, D. Situational Leadership Model. Center for Leadership Studies [online]. 2001, 1 [cit. 2011-08-06]. Dostupný z WWW: http://www.freequality.org/documents/knowledge/Situational%20Leadership%202.p df WHEELAN, S. A. Creating Effective Teams: A Guide for Members and Leaders. USA: Sage Publications, Inc.; 2009. 160 s. ISBN 978-1412975155 WHEELAN, S. A. Facilitating Training Groups: A Guide to Leadership and Verbal Intervention Skills. USA: Greenwood Publishing Group, Westport, Connecticut, 1990. 168 s. ISBN 978-0275935559 WHITE, R.; LIPPITT, R. Autocracy and democracy: An experimental inquiry. New York: Harper & Brothers, 1960 WEINBACH, R. “Implementing Change: Insights and strategies for the supervisor” Social Work, 1994, 29, s. 282-286 WILSON, C. L. Survey of Management Practices (Form SMP-SE). New Canaan, CT: Clark Wilson Publishing, 1981 YUKL, G. A. Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall, Inc.; 2012. 528 s. ISBN 978-0132771863 YUKL, G. A. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, 1989, Vol. 15, Issue: 2, s. 251 - 289

148


149


Seznam zkratek LBAII®

Leader Behavior Analysis II®

MBTI

Myers Briggs Type Indicator

MLMS

Multilevel Management Survey

NF

manaţer - katalyzátor

NR

nadřízení respondentů

NT

manaţer - vizionář

OVO

obecná výzkumná otázka

RN

respondenti v pozici nadřízených

RP

respondenti v pozici podřízených

S1

styl 1 = přikazování

S2

styl 2 = koučování

S3

styl 3 = podporování

S4

styl 4 = delegování

SJ

manaţer - stabilizátor

SLII

®

®

Situational Leadership II

SP

manaţer - vyjednavač

SVO

specifická výzkumná otázka

150


Seznam tabulek Tabulka 1

Projevy direktivního a podpůrného chování .................................................... 21

Tabulka 2

Velikost výzkumného souboru ........................................................................ 45

Tabulka 3

Charakteristiky jednotlivých typů manaţerů ................................................... 58

Tabulka 4

Kontingenční tabulka absolutních a relativních četností (RP-H1p) ................ 65

Tabulka 5

Výstupní hodnoty k χ2 testu (RP-H1p) ........................................................... 65

Tabulka 6

Kontingenční tabulka (RP-H2p) ...................................................................... 66

Tabulka 7


Tabulka 8

Kontingenční tabulka (RP-H5p) ...................................................................... 69

Tabulka 9


Tabulka 10 Kontingenční tabulka (RP-H1f) ....................................................................... 70 Tabulka 11 Výstupní hodnoty Wilcoxonova testu (RP-H1f) ............................................. 71 Tabulka 12 Kontingenční tabulka (RP-H2f) ....................................................................... 71 Tabulka 13 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RP-H2f) ..................................... 72 Tabulka 14 Kontingenční tabulka (RP-H5f) ....................................................................... 72 Tabulka 15 Analýza rozptylu (RP-H5f) ............................................................................. 73 Tabulka 16 Výstupní hodnoty t-testu (RP-H1e) ................................................................. 73 Tabulka 17 Kontingenční tabulka (RP-H2e) ...................................................................... 74 Tabulka 18 Analýza rozptylu (RP-H2e) ............................................................................. 74 Tabulka 19 Kontingenční tabulka (RP-H5e) ..................................................................... 75 Tabulka 20 Analýza rozptylu (RP-H5e) ............................................................................. 75 Tabulka 21 Přehled p-hodnot provedených testů ............................................................... 76 Tabulka 22 Kontingenční tabulka (RN-H1p) ..................................................................... 77 Tabulka 23 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RN-H1p) ........................................................... 77 Tabulka 24 Kontingenční tabulka (RN-H2p) ..................................................................... 79 Tabulka 25 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RN-H2p) ........................................................... 79 Tabulka 26 Kontingenční tabulka (RN-H3p) ..................................................................... 82 151

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 27 Výstupní hodnoty k χ2 testu (RN-H3p) ........................................................... 82 Tabulka 28 Očekávané četnosti k ověření předpokladů (RN-H4p) .................................... 85 Tabulka 29 Očekávané četnosti k ověření předpokladů (RN-H5p) .................................... 85 Tabulka 30 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RN-H6p) ................................... 86 Tabulka 31 Výstupní hodnoty t-testu (RN-H1f) ................................................................. 87 Tabulka 32 Kontingenční tabulka (RN-H2f) ...................................................................... 88 Tabulka 33 Analýza rozptylu (RN-H2f) ............................................................................. 88 Tabulka 34 Kontingenční tabulka (RN-H3f) ...................................................................... 89 Tabulka 35 Analýza rozptylu (RN-H3f) ............................................................................. 89 Tabulka 36 Kontingenční tabulka (RN-H4f) ...................................................................... 90 Tabulka 37 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (RN-H4f) .................................... 90 Tabulka 38 Kontingenční tabulka (RN-H5f) ....................................................................... 91 Tabulka 39 Analýza rozptylu (RN-H5f) ............................................................................. 91 Tabulka 40 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearm. kor. koef. (RN-H6f) ............ 92 Tabulka 41 Výstupní hodnoty t-testu (RN-H1e) ................................................................ 93 Tabulka 42 Kontingenční tabulka (RN-H2e) ..................................................................... 93 Tabulka 43 Analýza rozptylu (RN-H2e) ............................................................................ 94 Tabulka 44 Kontingenční tabulka (RN-H3e) ..................................................................... 94 Tabulka 45 Analýza rozptylu (RN-H3e) ............................................................................ 95 Tabulka 46 Výstupní hodnoty Scheffeho testu (RN-H3e) ................................................. 95 Tabulka 47 Kontingenční tabulka (RN-H4e) ..................................................................... 96 Tabulka 48 Analýza rozptylu (RN-H4e) ............................................................................ 96 Tabulka 49 Kontingenční tabulka (RN-H5e) ..................................................................... 97 Tabulka 50 Analýza rozptylu (RN-H5e) ............................................................................ 97 Tabulka 51 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearm. kor. koef. (RN-H5e) ............ 98 Tabulka 52 Přehled p-hodnot provedených testů ............................................................... 99 Tabulka 53 Kontingenční tabulka (NR-H1p) ................................................................... 101

152

Analýza situačního stylu vedení Tabulka 54 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H1p) .......................................................... 101 Tabulka 55 Kontingenční tabulka (NR-H3p) ................................................................... 103 Tabulka 56 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H3p) .......................................................... 103 Tabulka 57 Kontingenční tabulka (NR-H4p) ................................................................... 104 Tabulka 58 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H4p) .......................................................... 105 Tabulka 59 Kontingenční tabulka (NR-H5p) ................................................................... 105 Tabulka 60 Výstupní hodnoty k χ2 testu (NR-H5p)........................................................... 105 Tabulka 61 Výstupní hodnoty Kruskal-Wallisova testu (NR-H6p) ................................. 107 Tabulka 62 Kontingenční tabulka (NR-H1f) .................................................................... 109 Tabulka 63 Výstupní hodnoty t-testu (NR-H1f) ............................................................... 109 Tabulka 64 Kontingenční tabulka (NR-H3f) .................................................................... 109 Tabulka 65 Analýza rozptylu (NR-H3f) ........................................................................... 110 Tabulka 66 Kontingenční tabulka (NR-H4f) .................................................................... 110 Tabulka 67 Analýza rozptylu (NR-H4f) ........................................................................... 110 Tabulka 68 Kontingenční tabulka (NR-H5f) .................................................................... 112 Tabulka 69 Analýza rozptylu (NR-H5f) ........................................................................... 112 Tabulka 70 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearm. kor. koef. (NR-H6f) .......... 113 Tabulka 71 Výstupní hodnoty t-testu (NR-H1e) .............................................................. 114 Tabulka 72 Kontingenční tabulka (NR-H3e) ................................................................... 115 Tabulka 73 Analýza rozptylu (NR-H3e) ........................................................................... 115 Tabulka 74 Kontingenční tabulka (NR-H4e) ................................................................... 116 Tabulka 75 Analýza rozptylu (NR-H4e) .......................................................................... 116 Tabulka 76 Kontingenční tabulka (NR-H5e) ................................................................... 117 Tabulka 77 Analýza rozptylu (NR-H5e) .......................................................................... 117 Tabulka 78 Výstupní hodnoty testu o významnosti Spearm. kor. koef. (NR-H6e) .......... 118 Tabulka 79 Přehled p-hodnot provedených testů ............................................................. 119

153


Seznam grafů Graf 1

Právní forma organizace ....................................................................................... 62

Graf 2

Velikost organizace .............................................................................................. 63

Graf 3

Rozloţení respondentů dle osobnostních manaţerských typů ............................. 64

Graf 4

Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (RP-H1p) ..................................... 66

Graf 5

Korespondenční mapa 3D typů osobnosti a stylů vedení (RP-H2p) .................... 67

Graf 6

Korespondenční mapa 3D stylů vedení (RP-H2p) ............................................... 68

Graf 7

Korespondenční mapa 3D typů osobnosti (RP-H2p) ........................................... 68

Graf 8

Krabicový graf skóre flexibility a pohlaví (RP-H1f) ........................................... 70

Graf 9

Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (RN-H1p) .................................... 78

Graf 10

Korespondenční mapa 3D typů osobnosti a stylů vedení (RN-H2p) ................... 80

Graf 11

Korespondenční mapa 3D stylů vedení (RN-H2p) .............................................. 80

Graf 12

Korespondenční mapa 3D typů osobnosti (RN-H2p) .......................................... 81

Graf 13

Korespondenční mapa úrovní řízení a stylů vedení (RN-H3p) ............................ 83

Graf 14

Korespondenční mapa stylů vedení (RN-H3p) .................................................... 83

Graf 15

Korespondenční mapa úrovní řízení manaţera (RN-H3p) ................................... 84

Graf 16

Krabicový graf počtu podřízených a stylů vedení (RN-H6p) .............................. 87

Graf 17

Korespondenční mapa pohlaví a stylů vedení (NR-H1p) .................................. 102

Graf 18

Korespondenční mapa úrovní řízení a stylů vedení (NR-H3p) .......................... 104

Graf 19

Korespondenční mapa charakteru ekon. činnosti a stylů vedení (NR-H5p) ....... 106

Graf 20

Korespondenční mapa 3D charakteru ekon. čin. a stylů vedení (NR-H5p) ....... 107

Graf 21

Krabicový graf počtu podřízených a stylů vedení (NR-H6p) ............................ 108

Graf 22

Krabicový graf oblasti řízení manaţera a flexibility stylu vedení (NR-H4f) ..... 111

Graf 23

Bodový graf (NR-H6f) ....................................................................................... 114

154


Seznam obrázků Obr. 1 Hersey’s Situational Leadership® ........................................................................... 18 Obr. 2 Ken Blanchard’s Situational Leadership® II .......................................................... 19 Obr. 3 Paul Hersey Situational Leadership® - Připravenost k výkonu .............................. 22 Obr. 4 Ken Blanchard’s Situational Leadership® II - Stupně rozvoje ............................... 23 Obr. 5 Metodický postup řešení ......................................................................................... 38

155


Seznam příloh Příloha 1

Charakteristiky manaţerských typů ................................................................. 151

Příloha 2

Dotazník ........................................................................................................... 161

Příloha 3

Redukce počtu sekcí odvětvové klasifikace ..................................................... 195

Příloha 4

Redukce počtu oblastí řízení ............................................................................ 197

156


157


Příloha 1 Charakteristiky manažerských typů127 Manažer – vyjednavač (SP) Tento typ manaţera má ze všech typů manaţerů nejostřejší smysl pro realitu. Je rozený vyjednavač, diplomat, velitel či řešitel problémů. Umí dobře uklidňovat situaci, bez problémů reaguje na krizové situace. Je pro něj příznačná účelovost - udělá cokoli, co je třeba, aby problém vyřešil. Vidí všechno tak, jak to aktuálně je. Vycítí, zda není na blízku příleţitost, nenechává se svazovat pravidly, nařízeními, politickými tahanicemi, tradicemi, smlouvami, dohodami a starými kamarády. Příliš se neváţe k minulosti ani k budoucnosti, ţije tady a teď. Zbytečné zdrţování ho neoslovuje, pracuje efektivně, navíc si pro spolupráci umí pohotově získat stoupence. K práci přistupuje s neochvějným sebevědomím a s jistotou, ţe se úkol zdaří. Dokáţe ovlivnit lidi kolem sebe a přesvědčit je o tom, ţe jeho rozhodnutí jsou správná a ţádoucí. Pokud přece jen začne proţívat pochyby, nesvěřuje se druhým. Vedoucí pracovník tohoto typu působí vţdy jako profesionál, dokáţe navodit atmosféru volající po spolupráci, umí si zajistit, aby ho druzí poslouchali a chtěli s ním společně řešit problémy. Nemívá rád teorie, plánování, velká prohlášení o vytyčených cílech, neoslovuje ho ani filozofie, pro něj jsou takovéto poloţky a oblasti zbytečné, protoţe nespějí přímo k cíli. Sám je flexibilní a tentýţ přístup očekává od ostatních. Má otevřenou mysl a je přístupný změnám. Rád riskuje, oslovuje ho hazard, nadšeně řeší krizové a kritické situace. Můţe-li zachraňovat potápějící se společnost, má motivace a energie na rozdávání.

Silné stránky Vyjednavač je praktik ve všech ohledech a smyslech. Problémy řeší rázně, konkrétně, rychle. Pohotově odhalí stávající systém a začne v něm organizovat změny. Najde chyby i nedostatky a napraví je. Pod jeho vedením jsou změny snadné a účelné, protoţe se dobře adaptuje v nové situaci. Změnu vítá, a dokonce i vyhledává. Tento typ manaţera patrně nejvíce ví o tom, jak společnost funguje. Má vynikající pozorovací schopnosti. Při realizaci změn nejde proti systému, ale hledá jeho silné stránky a rozvíjí je dál. Slabá místa posiluje. Nedělá si starosti s tím, co se změnit nedá. Neplýtvá energií. To, co změnit jde – personální obsazení, postupy, politika společnosti – povaţuje za prostor k jednání za všech podmínek, i

127

Autorka dle KEIRSEY, D.; BATES, M. Jaký jste typ osobnosti? Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 176 s. ISBN 80-247-1425-6

158

Analýza situačního stylu vedení kritických. V organizaci dokáţe odhalit slabá místa ještě v okamţiku, kdy se příliš neprojevují, tudíţ dokáţe zasáhnout ve fázi, kdy problémy jsou zatím malé a nepřerostly ve velké a těţko zvládnutelné. Provoz pod jeho vedením obvykle kvete, protoţe okamţitě řeší veškeré problémy, na něţ narazí. Jeho produktivita práce bývá vysoká. Zároveň si je vědom toho, ţe ke kvalitní práci přispívá dobré zázemí a vhodné pracovní podmínky zaměstnanců. Jakmile v této oblasti zjistí nedostatky, nenechává je bez povšimnutí a usiluje o zlepšení.

Slabé stránky Manaţer-vyjednavač se zpravidla příliš nevěnuje teorii, abstrakce ho neoslovují. Neznámé okolnosti nemá rád, taktéţ se mu nelíbí ty změny, jeţ sám nepodněcuje. Ţije současností tak zarytě, aţ někdy zapomíná na sliby a dohody z minulosti. Včerejšek je pro něj zapomenutý den. Tato tendence však znamená, ţe je pro kolegy i podřízené dosti nepředvídatelný a leckdy nesrozumitelný. Není-li aktuálně co řešit, pohotově vyrobí problémy, aby měl co dělat.

Jednání s kolegy Vedoucí pracovník tohoto typu rád a ochotně reaguje na podněty kolegů, ovšem jejich připomínky musejí být konkrétní a k věci. Je pruţný v jednání, trpělivý, má otevřenou mysl, dobře se adaptuje na práci v kolektivu. Druzí s ním zpravidla vycházejí dobře. Podporuje druhé, aby se rovněţ jako on nebáli potenciálního selhání. Ochotně přijímá nařízení od nadřízených, nehádá se s nimi. Jejich příkazy však někdy nevykoná, nesouhlasí-li s nimi. K situaci se staví věcně, nebádá nad tím, co by mohlo být, ale není. Kolegy neposuzuje, bere je takové, jací jsou. Nehledá za jejich chováním skryté motivy ani významy. Snadno slovně ocení druhé, dokáţe pochvalou povzbudit ještě před dokončením práce, aby kolegům poskytl motivaci. Jedinec SP umí do týmu vnést atmosféru akceschopnosti, coţ ostatní typy nedokáţou. Jakmile je pověřen realizací nějakého úkolu, nejlépe problematického, je jistota, ţe změna skutečně nastane. Rád a kvalitně slovně plánuje a rozhoduje se. Písemné zprávy ho nebaví, zpravidla nemívají vysokou kvalitu. Manaţer tohoto typu potřebuje podporu kvalitně organizovaného týmu, který mu bude připomínat závazky a harmonogramy, naplánuje mu „nepříjemnou“ práci a připomene mu, aby ji dokončil. Podpůrný tým by ho měl motivovat při dlouhodobých cílech a úkolech, měl by mu pomoci, aby si stanovil priority a také aby sepisoval výsledky svých snah pro budoucí vyuţití. 159


Manažer – tradicionalista a stabilizátor (SJ) Manaţera tohoto typu lze označit za tradicionalistu, stabilizátora či sjednotitele. Orientuje se na organizaci jako celek a jeho silnými stránkami jsou formulování pravidel, nařízení, rozvrhů a časových plánů, budování hierarchie. Schopně načrtne pravidla pro komunikaci a pak je důkladně dodrţuje. Je trpělivý, pečlivý, spolehlivý, pořádný. Respektuje politiku společnosti, smlouvy a dohody, nebrání se standardním procesům. Tento typ manaţera velmi dobře organizuje prostředí tak, aby stabilizoval společnost. Stabilizování je totiţ jeho velkou doménou, v níţ se cítí dobře. Jeho podřízení vědí, ţe platí vţdy to, co se dohodne. Tradicionalista na pozici nadřízeného vytrvale zastává a dodrţuje tradice. Ví, ţe tradice znamenají jistotu a dopřávají účastníkům pocit sounáleţitosti. Nadčasovost je rovněţ důleţitá, zaměstnanci a případně klienti společnosti vědí, ţe se nic nebude měnit. A pokud dané firmě tradice chybějí, takový manaţer se ochotně postará o zavedení nových a následně dohlédne na to, aby se dodrţovaly. Pohotově doručí pravidla a nařízení týkající se rituálů, tradic, projevů a dalších procesů, jen aby se struktura společnosti upevnila a fungovala jako jednolitý sociální celek. Myslí na zaměstnance odcházející do důchodu, na nově příchozí i na rodinné příslušníky svých zaměstnanců. Sociální stabilita je přece jeho zásadním mottem. Vedoucí pracovník tohoto typu chce vědět, jaké má povinnosti. Jakmile to zjistí, hned se do nich pouští. Tentýţ rys, tedy dodrţování povinností, oceňuje i u kolegů, nadřízených a podřízených. Člověk, který tvrdě pracuje, má vţdy zajištěnou jeho přízeň. Je zodpovědný, zastává názor, ţe si vše musí zaslouţit. Tyto postoje promítá i do druhých lidí a ve výsledku nastává situace, kdy si podle něj ocenění zaslouţí jen nejlepší z nejlepších. Bojí se, aby přílišná chvála neubírala pracovníkům motivaci. Měl by tedy cíleně pracovat na tom, aby na práci druhých dokázal najít chvíle či výsledky hodné ocenění. Zároveň by měl respektovat skutečnost, ţe k provozu společnosti přispívá skutečně kaţdý zaměstnanec, nejen ten nejlepší. Cílem manaţera je skutečná stabilita. Tato tendence je však tak silná, aţ někdy odmítá nové postupy, protoţe se z důvodu tradice a stability snaţí zachovat ty původní. Můţe se stát, ţe najednou má v oddělení aţ příliš mnoho lidí i materiálu, ale je bezradný, co si s tím vším počne. Ţivot v takové společnosti se jakoby zastaví, lidé dělají různé věci jen proto, ţe jsou na ně zvyklí. Společnost je aţ příliš stabilizovaná, má aţ příliš mnoho tradic a neví, jak by se měla odrazit, aby pokračovala dál.

160

Analýza situačního stylu vedení Manaţer – stabilizátor se zpravidla brání změnám, tudíţ by měl sám sebe sledovat a pozorovat, aby hranici stabilizování nepřekročil. Měl by si hlídat příhodnou míru. Nepodaříli se mu to, můţe se stát dokonce brzdou rozvoje jinak zdravé a prosperující společnosti. Promrhá výkon a snahy druhých i své. Jeho podřízení budou vykonávat poţadavky stále stejně, protoţe je to zavedená norma – funguje to dobře, proč tedy vnášet nějaké změny… Stabilizátor by si proto měl pečlivě vést záznamy o produktivitě a produkci, měl by sledovat křivky výkonnosti, aby viděl, jak se mění, a mohl na ně pohotově či vhodně zareagovat.

Silné stránky Pro manaţera tohoto typu je samozřejmostí starat se o to, aby se společnost stabilizovala a z docílené rovnováhy se dále nevychylovala. Respektuje hodnoty firmy a podporuje je. Respektuje také politiku společnosti a přispívá k ní. Je vytrvalý, trpělivý, pracuje s daty tak dlouho, dokud je třeba, zpravidla nedělá chyby při práci s věcnými daty, bývá nadmíru pečlivý, je na něj spolehnutí, ţe dodrţí dohody. Před vlastním jednáním bedlivě zváţí moţné dopady, snaţí se dohlédnout důsledky. Preferuje zdravý rozum a řídí se jím. Je pořádkumilovný a tuto tendenci pochopitelně oceňuje i u druhých. Je dochvilný. Tento manaţer dociluje nejlepších výsledků tehdy, můţe-li se řídit samostatně připraveným plánem. Má rád, kdyţ všechno běţí jako na drátkách a jedna věc navazuje na druhou. Nemá rád nedořešené věci. Jeho spolupracovníci vţdy vědí, jak si s ním stojí. Je velmi výkonný při plánování a následném dodrţování plánů. Dokáţe hromadit a zpracovávat fakta tak, aby sobě i druhým nabídl aktuální a dobře zpracované informace. Tradicionalista se opírá o daná fakta, chce, aby společnost neexperimentovala, ale vsadila na jistotu. Dokáţe si zapamatovat obrovské mnoţství podrobností a dále s nimi pracovat. Je velmi spolehlivý, umí tvrdě pracovat. Jeho krédo zní: Kvalitní práce za kvalitní mzdu. Nadřízení i podřízení se na něj mohou spolehnout. Zná pravidla, respektuje je a řídí se jimi. Zároveň očekává, ţe tentýţ přístup zaujmou i ostatní. Pečlivě vede administrativu, je loajální firmě i jejím cílům, zpravidla je o všem informován do všech podrobností.

Slabé stránky Vedoucí pracovník tohoto typu ztrácí trpělivost, dochází-li k nečekaným zpoţděním, jeţ nemůţe nijak ovlivnit. Někdy rozhoduje ukvapeně a občas si nestačí všimnout toho, co nového je třeba udělat. Vyniká v dodrţování osvědčených metod a postupů, ovšem někdy také uplatňuje nepříliš účinná opatření, protoţe si nedá práci s tím, aby si efektivitu ověřil. Řídí se tradicí, to mu stačí. Zpravidla nereaguje na volání po změně, rychlé zvraty mu 161

Analýza situačního stylu vedení nesvědčí. Tradicionalista se preventivně bojí, ţe by se něco mohlo zkazit nebo nepříjemně změnit. Většinou přehání pravděpodobnost, ţe se něco nepovede. Očekává krize, aniţ by pro to měl pádný důvod. Zastává názor, ţe člověk toho nejvíc dosáhne tvrdou a usilovnou prací. Komplikuje si ţivot tím, ţe je soutěţivý a obává se, aby náhodou někdo nedosáhl většího úspěchu, případně investuje veškeré snahy do vytvoření dokonalé společnosti. Selhání je tedy nevyhnutelné. Pro takového manaţera bývá příznačné nedostatečné vyuţívání kapacity organizace, nepříliš dobře se mu vede při správě personálního zastoupení a materiálu. Někdy se dopouští rozhodnutí s nepříjemnými následky, poddá-li se například strachu z krize, která však nikdy nehrozila ani nehrozí. Přesto plýtvání časem a materiálem, k němuţ pod jeho vedením dochází, můţe unikat pozornosti nejvýše postavených nadřízených. Stabilizátor si dělí lidi na dobré a zlé, přičemţ ti zlí by podle něj měli být potrestáni. Stává se proto, ţe do vztahů vnáší napětí, negativismus a očerňování. Na negativní vlastnosti bývá přecitlivělý především v situacích, kdy se mu něco nedaří nebo je všeobecně pod tlakem.

Jednání s kolegy Manaţer tohoto typu chce, aby druzí při jednání co nejdříve přešli k tématu a drţeli se jej. Preferuje fakta, má rád vnímavé, spolehlivé a pracovité lidi. Myslí si o sobě, ţe je realista. Tím při zacházení s fakty skutečně je. Jakmile má však jednat se sociálním systémem, interakce s druhými nemusejí být vţdy povedené. Při jednání s kolegy bývá přímý. Pokud dospěje k závěru, ţe nedodrţují nařízení tak, jak by měli, dá jim to najevo, a to zpravidla před ostatními, nikoliv mezi čtyřma očima. Snáze se zaměřuje na slabosti neţ na silné stránky. Platí to při hodnocení sebe i ostatních. Silné stránky povaţuje za jakousi samozřejmost, takţe nemá důvod, proč by je pozitivně hodnotil. Dokud kolegy nepozná blíţe, jedná s nimi formálně a neosobně. Manaţer tradicionalista neplýtvá chválou, raději vyčká, aby byla zaslouţená. Zároveň mívá potíţe s tím, aby přijal chválu od druhých. Ve výsledku působí dojmem, ţe ocenění odmítá, ovšem taková jeho vnitřní reakce není. Jen neumí ocenění přijmout. Bývá proto pro něj vhodnější symbolické oceňování v podobě čestného uznání, pozvánek na významná setkání, darů a podobně.

162


Manažer - vizionář (NT) Vedoucí pracovník tohoto typu potřebuje stále něco navrhovat a připravovat, bývá proto označován za vizionářského vůdce. Je nadšený, můţe-li se pustit do budování, vymýšlení nebo konstruování. Je hrdý na své silné technické zázemí a rád pouţívá intelektové schopnosti k tomu, aby vyřešil různé zapeklitosti, aby určité modely narýsoval na papír, aby úspěšně zareagoval na výzvu, která se týká zvyšování účinnosti a efektivity práce. Má-li představit prototyp nebo cokoliv, co ještě nikdo nedělal, je blahem bez sebe. Pak si připadá velmi cenný a potřebný, coţ je pro něj ta pravá odměna. Ve vedoucí pozici bývá neústupný, drţí se zásad i za cenu toho, ţe by měl jít sám proti všem. Má rád sloţité záleţitosti, dokonce je aktivně vyhledává. Od sebe očekává hodně a od druhých jen o trochu méně. Je pro něj příznačná silná motivace, překypuje nápady. Vizionář dokáţe pohlédnout na stav společnosti za deset let, umí sestavit výborné cíle rozvoje, ovšem neumí se s druhými podělit o podrobnosti a neumí je ani zapracovat do plánů. Lidé za ním jdou rádi, protoţe jeho vize budoucnosti je nakaţlivá. Ţádné informace neopakuje dvakrát, protoţe se samozřejmostí předpokládá, ţe to stačí. Rovněţ zastává názor, ţe naznačení dalšího postupu je dostatečné, ostatní jiţ mohou navázat sami. Při komunikaci preferuje ekonomičnost a střídmost, nerad říká to, co je zjevné. Sice dokáţe diskutovat o svých vizích a modelech, dokáţe je prezentovat, ale bývá příliš technický a hovoří stroze, byť obsaţně. Na manaţerské pozici nepatří k těm, kteří přirozeně chválí a oceňují druhé. Váhavost s udělením pochvaly souvisí s tím, ţe podle něj kaţdý přece vidí, ţe ten či onen pracovník má vynikající výkony nebo výsledky. Nechce moc chválit i proto, aby nepůsobil manipulativním dojmem.

Silné stránky Vizionář je architekt změn. Zajímá se o principy fungování společnosti. Je spíše skeptik, všechno zpochybňuje, odpovědi na otázky zakládá na zákonech, pravidlech a faktech. Dokáţe prohlédnout systém jako rentgen, umí dobře plánovat a budovat. Umí propojit stávající systémy v organizaci tak, aby tvořily funkční jednotu. Zaměřuje se na dlouhodobé i krátkodobé dopady určitých opatření, vnímá společnost v pohybu. Zabývá se především moţnostmi. To, co existuje teď, můţe a mělo by být změněno, jinak by došlo ke zbytečnému a nevhodnému ulpívání na minulosti. Jakmile vstoupí do nové společnosti, pohotově odhadne strukturu a hierarchii rolí. Bývá intelektově velmi zdatný, dokáţe průkopnicky obohacovat technickou i administrativní sféru o nové a cenné podněty. 163


Slabé stránky Jakmile se vizionář pustí do tvořivého procesu, má energie na rozdávání. Ve chvíli, kdy je však projekt dokončen, okamţitě jej chce předat někomu jinému, protoţe o údrţbu a stabilizaci nemá zájem. Vzhledem k tomu, ţe vizionář dbá na pravidla, stává se, ţe je jimi tak zahlcen, aţ opomene vnímat pocity ostatních. Druzí ho proto nezřídka vnímají jako příliš odtaţitého člověka, přistupují k němu s opatrností a nejistotou, protoţe nevědí, co od něj mohou a nemohou čekat. Kolegové mu obvykle nelíčí příhody ze soukromého ţivota, proto se vizionář dostává na okraj kolektivu, protoţe nezná kolegy jinak neţ v práci. Vedoucí pracovník tohoto typu je silně orientovaný na znalosti a intelektové schopnosti jako takové. Někdy dokonce mohou mít podřízení dojem, ţe je povaţuje za podřadné bytosti. Od druhých očekává maximální moţnou kompetenci a výkonnost. Lidem s mnoha silnými stránkami umí připomenout, ţe mají i slabé stránky. Má tendence pro sebe i druhé zvyšovat hladinu normy.

Jednání s kolegy Vizionář vcelku pohotově odhadne myšlenkové procesy druhých. Na nové nápady ze strany spolupracovníků reaguje vstřícně a umí je ocenit. Rád řeší problémy, pokud má při práci potíţe kolega, horlivě se mu vrhá na pomoc. Tento typ manaţera se umí výborně rozhodovat a je nekonformní. Někdy bývá aţ příliš napřed před ostatními, zpravidla tedy nemívá mnoho stoupenců, protoţe s ním druzí nestačí drţet krok. Je si vědom svých silných stránek, proto u něj nebývá patrná tendence k soutěţivosti, nedomnívá se totiţ, ţe by ho ostatní ohroţovali. Na vizionáře se lze spolehnout, ţe na svá slova bude pamatovat i pod silným tlakem dalších lidí nebo okolností. Pokud věří, ţe má pravdu, dokáţe obhájit svůj názor proti komukoli. Není-li jeho talent dostatečně uznán, snadno ze společnosti odchází.

164


Manažer – katalyzátor (NF) Vedoucí pracovník tohoto typu je při práci osobní, umí jednat mile a vstřícně, proto bývá přezdíván jako katalyzátor. V první řadě je orientovaný na lidi, dokáţe vyuţít maximum jejich pozitiv. Prvotně se zajímá o potenciál růstu zaměstnanců a také o jejich soukromou stránku ţivota. Vţdy sleduje, zda se někomu nenaskytla dobrá příleţitost k povýšení nebo k práci, v níţ by mohl zazářit. Lidé kolem něj vědí, ţe má o ně zájem, tím je dokáţe motivovat a aktivizovat. Katalyzátor je přirozený demokratický vůdce. Jeho nejsilnější stránkou je lidské jednání, přičemţ papírování a zájem o výrobní proces ho uţ tolik nezajímají. Je slovně velmi zdatný, umí se výborně vyjadřovat, proto bývá skvělým mluvčím společnosti. S přirozenou lehkostí dokáţe ocenit druhé. Je pozorný vůči kolegům, naslouchá jim, poskytuje jim upřímnou zpětnou vazbu a jedná v zájmu druhých. Vysoce si cení pochval, priority a hodnoty kolegů jsou u něj prvořadé. Někdy se ocitá v situaci, kdy sám u sebe stojí aţ na posledním místě. Měl by se proto pravidelně zamýšlet nad svými cíly a nad svými podněty, aby neinvestoval pouze do druhých.

Silné stránky Katalyzátor mívá vlivné kouzlo osobnosti, je pro něj typická empatie a nekončící zájem o podřízené a kolegy. Zaměřuje se na silné stránky lidí kolem sebe, neopomíjí však ani potenciál firmy k rozvoji. Práce s lidmi je pro něj krajně důleţitá. Vítá podněty druhých, nenechává jejich náměty upadnout v zapomnění. V náročných situacích neztrácí hlavu ani trpělivost. Je vynikající vedoucí pracovník, umí dobře hovořit za společnost i za lidi v ní. Manaţer tohoto typu dokáţe z pasiv učinit aktiva, obzvláště ve chvílích, kdy řeší problémy druhých. Zaloţením je spíše optimista. Své podřízené dokáţe štědře ocenit, na druhých hledá a vidí především to dobré. Nejvíce si cení pochvaly od nadřízených i od spolupracovníků, protoţe taková zpětná vazba mu dobíjí jeho nevyčerpatelné zásoby energie. Jeho hlavní motivací je totiţ pozitivní hodnocení. Výtečně se uplatňuje v oddělení vztahů s veřejností, protoţe dokáţe spolupracovat se všemi typy lidí.

Slabé stránky Katalyzátor dokáţe vytvořit svobodné, klidné, autonomní a podnětné prostředí pro práci. Obvykle vede svůj úsek cestou rozvoje, avšak někdy se přece jen stane, ţe se velká volnost a nezávislost projeví nedodrţováním termínů, neplněním úkolů apod. Tato okolnost mu 165

Analýza situačního stylu vedení často brání v úspěšném kariérovém růstu. Protoţe zavírá oči před nepříjemnostmi, nechává mnohdy přerůst malé problémy do zbytečně velkých rozměrů. Nenadálé změny mu činí problémy. Má-li rozhodovat, zpravidla vychází z osobních preferencí, hlavním vodítkem tedy pro něj nebývá blaho společnosti. Bedlivě naslouchá oběma stranám – podřízeným i nadřízeným, přičemţ více jej oslovují poţadavky podřízených. Velmi pohotově reaguje na osobní podněty druhých a svůj čas jim hojně nabízí, tudíţ se mu někdy nedostává času na vlastní odpočinek.

Jednání s kolegy Mezi kolegy bývá katalyzátor oblíbený, umí s nimi vhodně jednat. Je společenský a potřebuje kontakt s ostatními lidmi. Zná soukromé záleţitosti, radosti i problémy svých kolegů, zajímá se o ně. Preferuje blízká přátelství s kolegy, práci povaţuje za zdroj naplnění sociálních potřeb i za prostor pro realizování svých schopností. Jeho spolupracovníci bývají vůči němu loajální, ovšem někdy na úkor potřeb a priorit společnosti. Manaţer daného typu potřebuje uznání své jedinečnosti a hodnoty, je oddaný demokratickému stylu vedení, který se projevuje i při rozhodování. Preferuje totiţ vedení, na jehoţ procesu se podílejí všichni pracovníci. Umí velmi dobře přesvědčit druhé. Sebe i kolegy prezentuje jako odborníky zajímající se o klienty, klade velký důraz na mezilidský kontakt

166


167


Příloha 2 Dotazník

Dotazník

Informace, které uvedete v předloţeném dotazníku, jsou povaţovány za důvěrné a nebudou zveřejňovány v souvislosti s konkrétními jmény respondentů ani s názvy jednotlivých organizací. Získané údaje budou pouţity k empirickému výzkumu a následné analýze uplatňování konkrétních stylů vedení v organizacích.

168

Analýza situačního stylu vedení I. 1. Požádal(a) jste jednu z Vašich nových podřízených, aby napsala návrh na koupi nového zařízení pro Vaše oddělení. Aby učinila správné rozhodnutí o zvláštním příslušenství a nákladech, potřebuje zjistit více informací o tomto zařízení. Cítí však, že toto zadání přesáhne její už teď plný pracovní program… a) Řeknete jí, ţe návrh potřebujete a vysvětlíte, co má v návrhu být. Nastíníte kroky, které by měla učinit v zájmu větší informovanosti o novém zařízení. Denně ji budete kontrolovat, jak postupuje. b) Zeptáte se na průběh plnění úkolu a prodiskutujete s ní jeho význam. Poţádáte ji o stanovení lhůty pro dokončení návrhu. Poskytnete jí všechny zdroje, které bude potřebovat. Vyzvete ji, aby Vám pravidelně podávala zprávu o postupu. c) Řeknete jí, ţe návrh potřebujete, prodiskutujete s ní jeho význam a vysvětlíte, co má obsahovat. Doporučíte, aby se více informovala o novém zařízení. Vyslechnete její obavy i nápady. Stanovíte týdenní schůzky za účelem sledování jejího pokroku. d) Zeptáte se na průběh plnění úkolu a prodiskutujete s ní jeho význam. Zjistíte překáţky, ze kterých má obavy, a stanovíte strategii pro jejich odstranění. Poţádáte ji o stanovení lhůty pro dokončení návrhu a pravidelně s ní překontrolujete postup.

2. Pracovní skupina, kterou vedete, usilovně pracuje na dokončení zprávy o celé sekci. Ke skupině se připojil nový pracovník, který do konce příštího týdne musí předložit výpočty nákladů, ale neví nic o požadavcích ani o úpravě zprávy. O své roli ve skupině by se rád dozvěděl více... a) Řeknete mu, co je přesně potřeba. Specifikujete poţadavky a představíte ho ostatním členům pracovní skupiny. Několikrát za týden zkontrolujete jeho postup, popř. opravíte chyby. b) Nabídnete mu svoji pomoc a představíte ho ostatním členům pracovní skupiny. Zeptáte se na jeho návrhy ohledně rychlého zvládnutí úkolu. Během týdne jej zkontrolujete, jak je daleko. c) Specifikujete poţadavky a vyţádáte si jeho nápady. Představíte ho ostatním členům pracovní skupiny a několikrát za týden se s ním sejdete, abyste měl(a) přehled o tom, jak zpráva postupuje, popř. mu pomohl(a) s nějakými úpravami. d) Uvítáte ho ve skupině a představíte těm členům pracovní skupiny, kteří by mu mohli s vypracováním úkolu pomoci. Vybídnete ho, aby se na Vás obrátil, pokud bude mít nějaké problémy. 169

Analýza situačního stylu vedení 3. Nedávno jste začal(a) mít potíže s jedním z Vašich podřízených. Nápadně projevuje nezájem o práci a jen díky Vašemu neustálému pobízení byl minulý úkol dokončen. Máte podezření, že pravděpodobně nemá dostatečnou kvalifikaci k tomu, aby plnil tak důležité úkoly, který mu zadáváte… a) Specifikujete kroky, které jsou nutné k dosaţení potřebných výsledků. Objasníte časový harmonogram a poţadavky na zpracování. Často ho kontrolujete, abyste se přesvědčil(a), zda úkol pokračuje poţadovaným směrem. b) Specifikujete kroky, které jsou nutné k dosaţení potřebných výsledků. Zeptáte se na jeho návrhy a v případě vhodnosti je pouţijete. Budete pokračovat v kontrole jeho práce a poţádáte ho o sdělení jeho postojů k zadanému úkolu. c) Zapojíte ho do řešení problému, nabídnete svoji pomoc a podpoříte ho, aby uplatnil také své myšlenky. Poţádáte ho o sdělení jeho postojů k zadanému úkolu. Pravidelně zkontrolujete, jak plnění úkolu pokračuje. d) Oznámíte mu, jak důleţitý je tento úkol. Vyţádáte si jeho plán plnění úkolu a nabídnete mu pomoc, kdykoliv bude mít nějaké otázky nebo nejasnosti. Vybídnete ho, aby se na Vás obrátil, pokud bude mít nějaké problémy.

4. Složení Vaší pracovní skupiny se změnilo, protože v podniku proběhla restrukturalizace. Úroveň výkonu značně poklesla, zmeškávají se důležité termíny a Váš nadřízený je již znepokojený. Členové skupiny chtějí zlepšit svůj výkon, ale k tomu potřebují více znalostí a dovedností…

a) Vyţádáte si jejich názor na doplnění školení a dáte jim potřebné zdroje. Vyzvete je, aby si vytvořili svůj vlastní plán pro zlepšení výkonu. Budete k dispozici, kdyby potřebovali Vaši pomoc a abyste byl(a) stále informován(a). b) Prodiskutujete s nimi Váš plán na vyřešení problému výkonnosti. Vyslechnete jejich nápady a zahrnete je do svého plánu, pokud to bude moţné. Budete často kontrolovat, jak se daří plán uskutečňovat. c) Sdělíte skupině konkrétní kroky, které budete vyţadovat za účelem zvýšení výkonnosti. Specifikujete časový harmonogram a dovednosti, které je chcete naučit. Důkladně budete sledovat, zda se jejich rozvoj uskutečňuje v souladu s plánem. d) Pomůţete skupině vytvořit plán, co je třeba udělat, aby se výkon pozvedl. Vyzvete je, aby byli kreativní, a podpoříte jejich plán. Pravidelně zkontrolujete jeho plnění.

170

Analýza situačního stylu vedení 5. Na Vaše oddělení se vztahuje omezení rozpočtu, proto je nutné provést konsolidaci. Požádáte velmi zkušenou pracovnici Vašeho oddělení, aby se tohoto úkolu ujala. Tato kolegyně už pracovala na všech místech Vašeho oddělení a v minulosti byla obvykle ochotná pomoci. Ačkoliv si myslíte, že je v jejích silách tento úkol zvládnout, zdá se, že je k úkolu lhostejná, protože ji leká…

a) Uklidníte ji a doporučíte jí postup plnění tohoto úkolu. Vyslechnete její návrhy a v případě vhodnosti je začleníte do řešení, ale ujistíte se, ţe rozumí Vašemu rámcovému postupu. Budete často kontrolovat, jak se jí daří úkol zvládnout. b) Uklidníte ji a necháte na ní, aby určila postup plnění úkolu. Budete trpělivý(á) a připraven(á) pomoci. Opakovaně se budete zajímat o aktuální stav plnění úkolu. c) Uklidníte ji a necháte na ní, aby stanovila nejlepší způsob plnění úkolu. Pomůţete jí vytvořit nejlepší variantu a povzbudíte ji, aby vyuţila své vlastní nápady. Dohodnete se na opakovaných kontrolních schůzkách. d) Uklidníte ji a navrhnete celé řešení, přičemţ přesně určíte, co má dělat. Budete často kontrolovat, jak vykonává jednotlivé kroky plnění úkolu.

6. Již podruhé v tomto měsíci máte problém s jedním z Vašich podřízených. Pozdě předkládá týdenní zprávy o postupu úkolů, které jsou navíc neúplné. V minulém roce zprávy dokončoval včas a precizně. Chystáte se s ním poprvé promluvit o této záležitosti…

a) Řeknete mu, ţe je nutné zlepšit kvalitu a včasnost jeho zpráv. Proberete s ním neúplné části zprávy a řeknete mu přesně, jak je má doplnit. Ujistíte se, ţe ví, co od něj očekáváte. Budete stále sledovat jeho pracovní výkon. b) Poţádáte ho, aby zprávy opět vypracovával včas a kvalitně, ale netlačíte na něj. Budete však stále sledovat jeho pracovní výkon. c) Prodiskutujete s ním časový harmonogram a potřebné náleţitosti zprávy. Vyslechnete jeho obavy a zároveň se ujistíte, ţe ví, co od něj očekáváte. Projdete s ním kaţdou část zprávy a zodpovíte jeho dotazy. Vyuţijete jeho nápady, pokud to bude moţné. Budete stále sledovat jeho pracovní výkon. d) Zeptáte se ho, proč nejsou jeho zprávy úplné. Vyslechnete jeho obavy, proberete s ním celý problém a vysvětlíte mu důleţitost včasného a precizního vypracování zpráv. Budete stále sledovat jeho pracovní výkon.

171

Analýza situačního stylu vedení 7. Požádal(a) jste jednoho ze svých dlouholetých pracovníků, aby přijal nový úkol. V minulosti byly jeho pracovní výkony vynikající. Práce, o kterou jste ho požádal(a), je velmi důležitá pro další činnost Vaší pracovní skupiny. Novým úkolem je nadšený, ale neví, jak začít, protože nemá o úkolu dostatek informací…

a) Vysvětlíte mu, proč si myslíte, ţe má všechny předpoklady ke zvládnutí úkolu. Zeptáte se ho, jakých problémů se obává, a pomůţete mu hledat jejich řešení. Budete jej často kontaktovat, abyste ho podpořil. b) Určíte postup nutný k úspěšnému splnění úkolu a stanovíte činnosti nezbytné k dokončení úkolu. Pozorně kontrolujete, jak plnění úkolu pokračuje. c) Pověříte ho vytvořením plánu potřebného pro zvládnutí úkolu a necháte si ho od něj předloţit ve lhůtě dvou týdnů. Poskytnete mu dostatek času, aby mohl začít. Pravidelně mu nabídnete Vaši podporu. d) Sdělíte mu, co má dělat. Vyţádáte si jeho návrhy, a pokud to bude moţné, začleníte je do řešení úkolu. Pravidelně kontrolujete, jak plnění úkolu pokračuje.

8. Jeden z Vašich zaměstnanců si neví rady s úkolem, kterým jste ho pověřil(a). Je velmi schopný a Vy víte, že má všechny předpoklady k tomu, aby úkol úspěšně splnil. Lhůta pro dokončení se přiblížila…

a) Dáte mu najevo obavy ohledně blíţícího se termínu dokončení. Pomůţete mu zorientovat se v různých alternativách postupu řešení a podpoříte uplatnění jeho vlastních nápadů. Pravidelně se s ním sejdete, abyste ho povzbudil(a). b) Prodiskutujete s ním Vaše obavy v souvislosti s blíţícím se termínem dokončení. Ve spolupráci s ním vytvoříte plán a zapracujete do něj také jeho připomínky, pokud to bude moţné. Budete pravidelně kontrolovat, jak pokračuje. c) Sdělíte mu, co přesně má dělat. Zdůrazníte důvody, pro které je třeba úkol splnit včas. Důkladně budete kontrolovat jeho pokrok. d) Zeptáte se ho, zda se vyskytly nějaké problémy, ale jejich řešení necháte na něm. Bez nátlaku mu připomenete blíţící se termín dokončení a sdělíte mu, ţe má v práci na úkolu pokračovat.

172

Analýza situačního stylu vedení 9. Vaši zaměstnanci Vás poprosili, abyste zvážil(a) změnu pracovního programu v důsledku rozšíření zákaznické základny. Pro takovou změnu mají zaměstnanci Vaše pochopení a podporu, protože jsou velmi schopní a jako skupina pracují výborně...

a) Pomůţete skupině při hledání různých alternativ a budete k dispozici při skupinových diskusích. Podpoříte jejich nový program a budete se dále zajímat, jak se jim daří změnu programu realizovat. b) Vytvoříte nový program sám(a) a vysvětlíte jeho opodstatnění. Vyslechnete reakce zaměstnanců a přijmete jejich rady. Budete kontrolovat, jak se změna programu realizuje. c) Umoţníte, aby si nový program skupina vytvořila sama. Necháte zaměstnance zrealizovat svůj plán poté, co ho schválíte. Později se ještě ujistíte, jak se podařilo nový plán uskutečnit. d) Vytvoříte nový program sám(a), vysvětlíte jeho fungování a zodpovíte případné dotazy. Opakovaně dohlédnete na jeho realizaci.

10. Vzhledem k organizačním změnám bylo k Vám na oddělení přiděleno šest nových pracovníků, jejichž výkon v posledních třech měsících značně poklesl. Pravděpodobně nemají dostatek znalostí a dovedností k plnění úkolů na novém pracovním místě. Navíc jejich postavení se z důvodu změny místa zhoršilo…

a) Uvědomíte je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Zjistíte, co hodlají udělat pro zlepšení, a stanovíte lhůtu pro realizaci. Po vypršení této lhůty se přesvědčíte, zda udělali pokrok. b) Uvědomíte je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Stanovíte, co přesně mají dělat, aby výkonnost zlepšili, a poskytnete jim konstruktivní zpětnou vazbu. Důkladně budete kontrolovat jejich pokrok. c) Uvědomíte je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Navrhnete a vysvětlíte způsob, jak zlepšit jejich výkonnost. Vyslechnete jejich návrhy a bude-li to vhodné, pouţijete je v řešení problému. Pravidelně budete kontrolovat jejich pokrok. d) Uvědomíte je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Zeptáte se, proč klesá jejich výkonnost. Poslechnete si jejich obavy a návrhy. Pomůţete jim vytvořit plán pro zlepšení výkonu a pravidelně kontrolujete jejich pokrok.

173

Analýza situačního stylu vedení 11. Jeden z pracovníků Vašeho oddělení dosáhl za poslední dva roky znamenitého výkonnostního výsledku. Je nadšený výzvami nadcházejícího roku, protože rozpočty a dílčí cíle se příliš nezměnily. Nyní je třeba jednat o návrhu postupu pro příští rok…

a) Vyzvete ho, aby předloţil vlastní návrh postupu k Vašemu schválení. Poté ho necháte pracovat samostatně a v případě potřeby ho kontaktujete. b) Připravíte svůj návrh postupu, který by měl podle Vás v příštím roce zrealizovat. Doručíte mu ho a setkáte se s ním, pokud by měl nějaké dotazy. c) Připravíte svůj návrh postupu, který by měl podle Vás v příštím roce uskutečnit. Pohovoříte s ním o jeho nápadech, a pokud se Vám budou líbit, upravíte původní postup a předáte mu definitivní podobu plánu. d) Vyzvete ho, aby předloţil vlastní návrh postupu pro příští rok, potom jej spolu zhodnotíte. Vyslechnete jeho nápady a pomůţete mu najít další alternativy. Rozhodnutí o finální podobě plánu necháte na něm.

12. Váš pracovní útvar dlouhodobě vykazuje vysokou produktivitu. Bohužel v poslední době zaznamenali jeho členové tři podstatné neúspěchy, které byly způsobeny faktory, jež nemohli ovlivnit. Jejich výkonnost a pracovní morálka výrazně poklesly a Váš nadřízený je znepokojen…

a) Prodiskutujete s nimi nedávné nezdary a jasně specifikujete úkoly, které je třeba vykonat, aby zvýšili svoji výkonnost. Budete je pečlivě kontrolovat. b) Zeptáte se na jejich pocity ohledně nedávných nezdarů a vyslechnete jejich obavy. Povzbudíte je a prodiskutujete s nimi jejich nápady pro opětovné zvýšení výkonnosti. Pravidelně budete jejich výkon sledovat. c) Prodiskutujete s nimi nedávné nezdary a vysvětlíte jim úkoly, které je třeba vykonat pro zvýšení výkonnosti. Přijmete jejich uţitečné návrhy a zdůrazníte, jaké očekáváte výsledky. Často budete kontrolovat jejich výkon. d) Prodiskutujete s nimi nedávné nezdary, aniţ byste na ně vyvíjel(a) nátlak. Vyzvete je, aby si stanovili lhůtu potřebnou pro zlepšení jejich výkonnosti a aby se po celou tu dobu vzájemně podporovali. Pokračujete ve sledování výkonu.

174

Analýza situačního stylu vedení 13. Nedávno k Vám přidělili novou pracovnici, která bude ve Vašem útvaru vykonávat velmi důležitou práci. I když nemá zkušenosti, je nadšená a domnívá se, že úkol dokáže zvládnout…

a) Necháte ji určit, co práce vyţaduje a jak ji má splnit. Vysvětlíte jí, proč je tento úkol důleţitý. Nabídnete svoji pomoc, pokud ji bude potřebovat. Budete sledovat její výkon. b) Řeknete jí, co přesně práce vyţaduje a co od ní očekáváte. Ukáţete jí, jak má svoji práci vykonávat. Jasně definujete kroky i termíny, které musí dodrţet, aby dosáhla poţadovaného výsledku. Pečlivě budete kontrolovat její pokrok. c) Prodiskutujete s ní, co a kdy poţadujete. Jasně definujete kroky, které musí dodrţet, aby úkol zvládla, a vysvětlíte jí, proč je takový postup nezbytný. Vyslechnete také její návrhy a zapracujete je do plánu postupu, bude-li to vhodné. Často budete kontrolovat její pokrok. d) Zeptáte se jí, jak chce úkol řešit. Pomůţete jí rozebrat problémy, které očekává při plnění úkolu. Podpoříte její plán řešení a v případě potřeby jí budete k dispozici. Budete sledovat její pokrok.

14. Váš nadřízený požaduje, aby se produktivita Vašeho oddělení zvýšila o 8%. Víte, že je to možné, ale bude to vyžadovat Vaše aktivní zapojení. Abyste to mohl(a) udělat, musíte předat Váš úkol - vytvoření nového cenového kontrolního systému - své podřízené. Osoba, které chcete tento úkol svěřit, je velmi zkušená, ale není si jista, že práci sama zvládne…

a) Úkol jí přidělíte a vyslechnete její obavy. Vysvětlíte jí, proč si myslíte, ţe právě ona má všechny předpoklady úkol zvládnout. Povzbudíte ji a pomůţete jí zajistit vše potřebné. Budete pravidelně sledovat její pokrok. b) Úkol jí přidělíte a vyslechnete její obavy. Projednáte s ní postup plnění úkolu a vyţádáte si její návrhy, které zapracujete do plánu postupu, bude-li to vhodné. Často zkontrolujete její pokrok. c) Úkol jí přidělíte a vyslechnete její obavy, ale řešení necháte na jejím rozhodnutí. Poskytnete jí dostatek času pro splnění úkolu. Opakovaně ji kontrolujete. d) Úkol jí přidělíte a vyslechnete její obavy. Připravíte detailní postup, který vysvětluje kaţdý krok potřebný k dokončení úkolu, čímţ minimalizujete její nejistotu. Pozorně sledujete její pokrok.

175

Analýza situačního stylu vedení 15. Váš nadřízený Vás požádal, abyste určil(a) někoho, kdo je schopen pracovat v rozsáhlé operační skupině podniku. Tato pracovní skupina stanoví doporučení pro restrukturalizaci podnikového kompenzačního plánu. Vybral jste jednoho vysoce produktivního podřízeného, který ví, co si jeho spolupracovníci myslí o stávajícím kompenzačním plánu. V podobných projektech byl v minulosti úspěšný a o úkol jeví zájem…

a) Úkol mu předáte a sdělíte způsob, jak má prezentovat názory svých spolupracovníků. Řeknete mu, aby Vám do dvou dnů po kaţdém zasedání skupiny předloţil zprávu o činnosti. b) Ujistíte se, ţe chce úkol přijmout. Pomůţete mu rozpracovat stanovisko spolupracovníků, o kterém se bude jednat v operační skupině. Pravidelně se s ním sejdete. c) Úkol mu předáte a prodiskutujete s ním, jakým způsobem by měl zapracovat názory spolupracovníků do jednání operační skupiny. Přijmete také jeho myšlenky, ale ujistíte se, ţe rozumí Vašemu rámcovému postupu. Poţádáte o zprávu po kaţdém zasedání skupiny. d) Úkol mu předáte a nebudete se více zapojovat, jen ho poţádáte o aktuální informace, abyste věděl(a), jak se věci vyvíjejí.

16. Kvůli nemoci v rodině jste se nemohl(a) zúčastnit dvou schůzek komise, kterou řídíte. Na další schůzce jste zjistil(a), že komise pracuje dobře a spěje k úspěšnému splnění svých cílů. Všichni členové skupiny se aktivně zapojují a jsou nadšení z pokroku, který udělali. Nejste si jistý(á), jaká je nyní Vaše role…

a) Poděkujete členům komise za jejich dosavadní práci a necháte skupinu nadále pracovat stejně jako na předcházejících dvou schůzkách. b) Poděkujete členům komise za jejich dosavadní práci a stanovíte program jednání pro příští schůzku. Začnete opět řídit činnost skupiny. c) Poděkujete členům komise za jejich dosavadní práci a poţádáte je o jejich další návrhy. Uděláte vše pro to, aby se členové nadále cítili být důleţití a angaţovaní. d) Poděkujete členům komise za jejich dosavadní práci a stanovíte program jednání pro příští schůzku, ale ujistíte se, ţe znáte všechny jejich připomínky a návrhy.

176

Analýza situačního stylu vedení 17. Vaši podřízení jsou velmi schopní a pracují samostatně. Jejich skupinový výkon je vynikající a jejich nadšení je vysoké v důsledku nedávného úspěchu. Nyní musíte stanovit cíle Vašeho oddělení pro příští rok…

a) Pochválíte je za výsledky loňského roku. Zapojíte skupinu do řešení problémů a stanovení cílů pro příští rok. Podpoříte jejich kreativní řešení a pomůţete jim zpracovat alternativy. b) Pochválíte je za výsledky loňského roku. Vyzvete je, aby stanovili cíle pro příští rok, a sdělíte jim kroky potřebné k dosaţení těchto cílů. c) Pochválíte je za výsledky loňského roku. Poţádáte je, aby si stanovili cíle pro příští rok a definovali akční plán pro dosaţení těchto cílů. Budete k dispozici, pokud Vás budou potřebovat. d) Pochválíte je za výsledky loňského roku. Stanovíte cíle pro příští rok a navrhnete nezbytné kroky. Vyţádáte si jejich návrhy, které začleníte do plánu, pokud to bude moţné.

18. Spolu s Vaším nadřízeným jste se rozhodli zavést nové pracovní postupy, abyste dosáhli lepších dlouhodobých výsledků. Vaši podřízení jsou dychtiví provádět změny, ale vzhledem k jejich odbornosti jim k tomu chybí dostatečné znalosti a dovednosti…

a) Seznámíte je s novými postupy a s Vaším plánem pro jejich zavedení do praxe. Vyţádáte si jejich alternativní návrhy, které zařadíte do plánu, bude-li to vhodné. Často zkontrolujete pouţívání nových postupů a jejich výsledky. b) Vysvětlíte a také předvedete nové postupy. Na počátku pouţívání nových postupů skupinu vše naučíte a pečlivě kontrolujete jejich výsledky. c) Zapojíte kolektiv do diskuse o nových pracovních postupech. Podpoříte jejich zájem a kreativitu v osvojování nových postupů. Pomůţete jim vyzkoušet moţné alternativy. Pravidelně zkontrolujete pouţívání nových postupů a jejich výkon. d) Necháte skupinu, aby vytvořila a zrealizovala soubor nových postupů. Zodpovíte všechny dotazy, ale předáte jim zodpovědnost za splnění úkolu. Pravidelně budete sledovat jejich výkon.

177

Analýza situačního stylu vedení 19. Nedávno jste byl(a) jmenován(a) vedoucím oddělení. Poté, co jste převzal(a) oddělení, jste zpozoroval(a) pokles výkonu podřízených. Právě došlo ke změnám v technologii a Vaši podřízení nezvládli nové dovednosti a techniky. Nejhorší na tom je, že se ani nezdají být motivovaní ke zvládnutí nových schopností…

a) Proberete s nimi pokles jejich výkonnosti, vyslechnete jejich obavy a způsob, jak chtějí situaci řešit. Podpoříte snahu o přijetí účinných opatření a vyzdvihnete jejich dosavadní úsilí. Pravidelně budete kontrolovat, jak uskutečňují své strategie. b) Navrhnete nezbytná nápravná opatření a vysvětlíte alternativy. Vyţádáte si jejich návrhy a na jejich základě pozměníte plán, pokud to pomůţe jeho realizaci. Budete často kontrolovat jejich výkon. c) Řeknete jim o poklesu výkonnosti, poţádáte je o analýzu a předloţení návrhu řešení tohoto problému. Stanovíte termín a budete sledovat jejich výkon. d) Stanovíte nezbytná nápravná opatření, jasně definujete povinnosti, osobní odpovědnosti a poţadované výsledky. Důkladně budete kontrolovat, zda se jejich výkon zlepšuje.

20. Všiml(a) jste si, že jedna z Vašich nezkušených podřízených odevzdala nesprávně vypracované zprávy, které jsou nepřesné a neúplné. Není tímto úkolem nadšená a často poukazuje na to, že „papírování“ je ztráta času…

a) Sdělíte jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Prodiskutujete s ní způsob, jak by měla postupovat, a vysvětlíte jí, v čem je to důleţité. Vyslechnete její návrhy, ale usměrníte je poţadovaným směrem. Často zkontrolujete její postupy. b) Sdělíte jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Vybídnete ji, aby navrhla způsob, jak zlepšit jejich kvalitu. Poskytnete jí více času, aby práci správně udělala. Budete kontrolovat její postupy. c) Sdělíte jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Zeptáte se jí, co s tím hodlá udělat. Pomůţete jí vytvořit plán řešení tohoto problému a pravidelně budete kontrolovat její postupy. d) Sdělíte jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Ukáţete jí, jak má zprávy dokončit a přesně jí řeknete, co má udělat pro zlepšení jejich kvality. Důkladně budete její postupy kontrolovat.

178

Analýza situačního stylu vedení II. 21. Váš nadřízený Vás požádal, abyste napsal(a) návrh na koupi nového zařízení pro Vaše oddělení. Abyste učinil(a) správné rozhodnutí o zvláštním příslušenství a nákladech, potřebujete zjistit více informací o tomto zařízení. Cítíte však, že toto zadání přesáhne Váš už teď plný pracovní program…

a) Řekne Vám, ţe návrh potřebuje a vysvětlí, co má v návrhu být. Nastíní kroky, které byste měl(a) učinit v zájmu větší informovanosti o novém zařízení. Denně Vás bude kontrolovat, jak postupujete. b) Zeptá se na průběh plnění úkolu a prodiskutuje s Vámi jeho význam. Poţádá Vás o stanovení lhůty pro dokončení návrhu. Poskytne Vám všechny zdroje, které budete potřebovat. Vyzve Vás, abyste mu pravidelně podával(a) zprávu. c) Řekne Vám, ţe návrh potřebuje, prodiskutuje s Vámi jeho význam a vysvětlí, co má obsahovat. Doporučí, abyste se více informoval(a) o novém zařízení. Vyslechne Vaše obavy i nápady. Stanoví týdenní schůzky za účelem sledování Vašeho pokroku. d) Zeptá se na průběh plnění úkolu a prodiskutuje s Vámi jeho význam. Zjistí překáţky, ze kterých máte obavy, a stanoví strategii pro jejich odstranění. Poţádá Vás o stanovení lhůty pro dokončení návrhu a pravidelně překontroluje postup.

22. Pracovní skupina, které jste členem, usilovně pracuje na dokončení zprávy o celé sekci. Ke skupině se připojil nový spolupracovník, který do konce příštího týdne musí předložit výpočty nákladů, ale neví nic o požadavcích ani o úpravě zprávy. O své roli ve skupině by se rád dozvěděl více...

a) Řekne mu, co je přesně potřeba. Specifikuje poţadavky a představí ho ostatním členům pracovní skupiny. Několikrát za týden zkontroluje jeho postup, popř. opraví chyby. b) Nabídne mu svoji pomoc a představí ho ostatním členům pracovní skupiny. Zeptá se na jeho návrhy ohledně rychlého zvládnutí úkolu. Během týdne jej zkontroluje, jak je daleko. c) Specifikuje poţadavky a vyţádá si jeho nápady. Představí ho ostatním členům pracovní skupiny a několikrát za týden se s ním sejde, aby měl přehled o tom, jak zpráva postupuje, popř. mu pomohl s nějakými úpravami. d) Uvítá ho ve skupině a představí těm členům pracovní skupiny, kteří by mu mohli s vypracováním úkolu pomoci. Vybídne ho, aby se na něj obrátil, pokud bude mít nějaké problémy.

179


23. Nedávno se objevily potíže s jedním z Vašich spolupracovníků. Nápadně projevuje nezájem o práci a jen díky neustálému pobízení Vašeho nadřízeného byl minulý úkol dokončen. Vypadá to, že pravděpodobně nemá dostatečnou kvalifikaci k tomu, aby plnil tak důležité úkoly, které dostává… a) Specifikuje kroky, které jsou nutné k dosaţení potřebných výsledků. Objasní časový harmonogram a poţadavky na zpracování. Často ho kontroluje, aby se přesvědčil, zda úkol pokračuje poţadovaným směrem. b) Specifikuje kroky, které jsou nutné k dosaţení potřebných výsledků. Zeptá se na jeho návrhy a v případě vhodnosti je pouţije. Bude pokračovat v kontrole jeho práce a poţádá ho o sdělení jeho postojů k zadanému úkolu. c) Zapojí ho do řešení problému, nabídne svoji pomoc a podpoří ho, aby uplatnil také své myšlenky. Poţádá ho o sdělení jeho postojů k zadanému úkolu. Pravidelně zkontroluje, jak plnění úkolu pokračuje. d) Oznámí mu, jak důleţitý je tento úkol. Vyţádá si jeho plán plnění úkolu a nabídne mu pomoc, kdykoliv bude mít nějaké otázky nebo nejasnosti. Vybídne ho, aby se na něj obrátil, pokud bude mít nějaké problémy.

24. Složení Vaší pracovní skupiny se změnilo, protože v podniku proběhla restrukturalizace. Úroveň výkonu značně poklesla, zmeškáváte důležité termíny a Váš nadřízený je již znepokojený. Vy i ostatní členové skupiny chcete zlepšit svůj výkon, ale k tomu potřebujete více znalostí a dovedností… a) Vyţádá si náš názor na doplnění školení a dá nám potřebné zdroje. Vyzve nás, abychom si vytvořili svůj vlastní plán pro zlepšení výkonu. Bude k dispozici, kdybychom potřebovali jeho pomoc a aby byl stále informován. b) Prodiskutuje s námi jeho plán na vyřešení problému výkonnosti. Vyslechne naše nápady a zahrne je do svého plánu, pokud to bude moţné. Bude nás často kontrolovat, jak se daří plán uskutečňovat. c) Sdělí nám konkrétní kroky, které bude vyţadovat za účelem zvýšení výkonnosti. Specifikuje časový harmonogram a dovednosti, které nás chce naučit. Důkladně bude sledovat, zda se náš rozvoj uskutečňuje v souladu s plánem. d) Pomůţe nám vytvořit plán, co je třeba udělat, aby se náš výkon pozvedl. Vyzve nás, abychom byli kreativní, a podpoří náš plán. Pravidelně zkontroluje jeho plnění.

180

Analýza situačního stylu vedení 25. Na Vaše oddělení se vztahuje omezení rozpočtu, proto je nutné provést konsolidaci. Váš nadřízený požádá velmi zkušenou pracovnici Vašeho oddělení, aby se tohoto úkolu ujala. Tato kolegyně už pracovala na všech místech oddělení a v minulosti byla obvykle ochotná pomoci. Rozhodně je v jejích silách tento úkol zvládnout, ale zdá se, že je k úkolu lhostejná, protože ji leká…

a) Uklidní ji a doporučí jí postup plnění tohoto úkolu. Vyslechne její návrhy a v případě vhodnosti je začlení do řešení, ale ujistí se, ţe rozumí jeho rámcovému postupu. Bude často kontrolovat, jak se jí daří úkol zvládnout. b) Uklidní ji a nechá na ní, aby určila postup plnění úkolu. Bude trpělivý a připravený pomoci. Opakovaně se bude zajímat o aktuální stav plnění úkolu. c) Uklidní ji a nechá na ní, aby stanovila nejlepší způsob plnění úkolu. Pomůţe jí vytvořit nejlepší variantu a povzbudí ji, aby vyuţila své vlastní nápady. Dohodne se na opakovaných kontrolních schůzkách. d) Uklidní ji a navrhne celé řešení, přičemţ přesně určí, co má kolegyně dělat. Bude často kontrolovat, jak vykonává jednotlivé kroky plnění úkolu.

26. Již podruhé v tomto měsíci má Váš nadřízený problém s jedním z Vašich spolupracovníků, který pozdě předkládá týdenní zprávy o postupu úkolů, a navíc jsou neúplné. V minulém roce zprávy dokončoval včas a precizně… a) Řekne mu, ţe je nutné zlepšit kvalitu a včasnost jeho zpráv. Probere s ním neúplné části zprávy a řekne mu přesně, jak je má doplnit. Ujistí se, ţe ví, co od něj očekává. Bude stále sledovat jeho pracovní výkon. b) Poţádá ho, aby zprávy opět vypracovával včas a kvalitně, ale netlačí na něj. Bude však stále sledovat jeho pracovní výkon. c) Prodiskutuje s ním časový harmonogram a potřebné náleţitosti zprávy. Vyslechne jeho obavy a zároveň se ujistí, ţe ví, co se od něj očekává. Projde s ním kaţdou část zprávy a zodpoví jeho dotazy. Vyuţije jeho nápady, pokud to bude moţné. Bude stále sledovat jeho pracovní výkon. d) Zeptá se ho, proč nejsou jeho zprávy úplné. Vyslechne jeho obavy, probere s ním celý problém a vysvětlí mu důleţitost včasného a precizního vypracování zpráv. Bude stále sledovat jeho pracovní výkon.

181

Analýza situačního stylu vedení 27. Váš nadřízený požádal Vás jako dlouholetého a spolehlivého pracovníka, abyste přijal(a) nový úkol. Práce, o kterou jste byl(a) požádán(a), je velmi důležitá pro další činnost Vaší pracovní skupiny. Novým úkolem jste nadšený(á), ale nevíte, jak začít, protože nemáte o úkolu dostatek informací…

a) Vysvětlí Vám, proč si myslí, ţe máte všechny předpoklady ke zvládnutí úkolu. Zeptá se Vás, jakých problémů se obáváte, a pomůţe Vám hledat jejich řešení. Bude Vás často kontaktovat, aby Vás podpořil. b) Určí postup nutný k úspěšnému splnění úkolu a stanoví činnosti nezbytné k dokončení úkolu. Pozorně kontroluje, jak plnění Vašeho úkolu pokračuje. c) Pověří Vás vytvořením plánu potřebného pro zvládnutí úkolu a nechá si ho od Vás předloţit ve lhůtě dvou týdnů. Poskytne Vám dostatek času, abyste mohl(a) začít. Pravidelně Vám nabídne svoji podporu. d) Sdělí Vám, co máte dělat. Vyţádá si Vaše návrhy, a pokud to bude moţné, začlení je do řešení úkolu. Pravidelně kontroluje, jak plnění úkolu pokračuje.

28. Jeden z Vašich spolupracovníků si neví rady s úkolem, kterým ho nadřízený pověřil. Kolega je velmi schopný a určitě má všechny předpoklady k tomu, aby úkol úspěšně splnil. Lhůta pro dokončení se přiblížila…

a) Dá mu najevo obavy ohledně blíţícího se termínu dokončení. Pomůţe mu zorientovat se v různých alternativách postupu řešení a podpoří uplatnění jeho vlastních nápadů. Pravidelně se s ním sejde, aby ho povzbudil. b) Prodiskutuje s ním obavy v souvislosti s blíţícím se termínem dokončení. Ve spolupráci s ním vytvoří plán a zapracuje do něj také kolegovy připomínky, pokud to bude moţné. Bude pravidelně kontrolovat, jak pokračuje. c) Sdělí mu, co přesně má dělat. Zdůrazní důvody, pro které je třeba úkol splnit včas. Důkladně bude kontrolovat jeho pokrok. d) Zeptá se ho, zda se vyskytly nějaké problémy, ale jejich řešení nechá na něm. Bez nátlaku mu připomene blíţící se termín dokončení a sdělí mu, ţe má v práci na úkolu pokračovat.

182

Analýza situačního stylu vedení 29. Vy a Vaši spolupracovníci jste poprosili svého nadřízeného, aby zvážil změnu pracovního programu v důsledku rozšíření zákaznické základny. Váš nadřízený má pro takovou změnu pochopení a podporu, protože důvěřuje schopnostem Vaší pracovní skupiny, která pracuje výborně... a) Pomůţe nám při hledání různých alternativ a bude vţdy k dispozici při skupinových diskusích. Podpoří náš nový program a bude se dále zajímat, jak se nám daří změnu programu realizovat. b) Vytvoří nový program sám a vysvětlí nám jeho opodstatnění. Vyslechne naše reakce a přijme naše rady. Bude kontrolovat, jak se změna programu realizuje. c) Umoţní, abychom si nový program vytvořili sami. Nechá nás zrealizovat svůj plán poté, co ho schválí. Později se ještě ujistí, jak se nám podařilo nový plán uskutečnit. d) Vytvoří nový program sám, vysvětlí jeho fungování a zodpoví naše případné dotazy. Opakovaně dohlédne na jeho realizaci.

30. Vzhledem k organizačním změnám bylo k Vám na oddělení přiděleno šest nových spolupracovníků, jejichž výkon v posledních třech měsících značně poklesl. Pravděpodobně nemají dostatek znalostí a dovedností k plnění úkolů na novém pracovním místě. Z důvodu změny místa se navíc zhoršilo jejich postavení…

a) Uvědomí je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Zjistí, co hodlají udělat pro zlepšení, a stanoví lhůtu pro realizaci. Po vypršení této lhůty se přesvědčí, zda udělali pokrok. b) Uvědomí je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Stanoví, co přesně mají dělat, aby výkonnost zlepšili, a poskytne jim konstruktivní zpětnou vazbu. Důkladně bude kontrolovat jejich pokrok. c) Uvědomí je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Navrhne a vysvětlí způsob, jak zlepšit jejich výkonnost. Vyslechne jejich návrhy a bude-li to vhodné, pouţije je v řešení problému. Pravidelně bude kontrolovat jejich pokrok. d) Uvědomí je o jejich klesajícím výkonu v posledních měsících. Zeptá se, proč klesá jejich výkonnost. Poslechne si jejich obavy a návrhy. Pomůţe jim vytvořit plán pro zlepšení výkonu a pravidelně kontroluje jejich pokrok.

183

Analýza situačního stylu vedení 31. Za poslední dva roky jste dosáhl(a) znamenitého výkonnostního výsledku. Jste nadšený(á) výzvami nadcházejícího roku, protože rozpočty a dílčí cíle se příliš nezměnily. Nyní je třeba jednat o návrhu postupu pro příští rok…

a) Vyzve Vás, abyste předloţil(a) vlastní návrh postupu k jeho schválení. Poté Vás nechá pracovat samostatně a v případě potřeby Vás kontaktuje. b) Připraví svůj návrh postupu, který byste měl(a) podle něj v příštím roce zrealizovat. Doručí Vám ho a setká se s Vámi, pokud budete mít nějaké dotazy. c) Připraví svůj návrh postupu, který byste měl(a) podle něj v příštím roce uskutečnit. Pohovoří s Vámi o Vašich nápadech, a pokud se mu budou líbit, upraví původní postup a předá Vám definitivní podobu plánu. d) Vyzve Vás, abyste předloţil(a) vlastní návrh postupu pro příští rok, potom jej spolu zhodnotíte. Vyslechne Vaše nápady a pomůţe Vám najít další alternativy. Rozhodnutí o finální podobě plánu nechá na Vás.

32. Váš pracovní útvar dlouhodobě vykazuje vysokou produktivitu. Bohužel v poslední době jste zaznamenali tři podstatné neúspěchy, které byly způsobeny faktory, jež jste nemohli ovlivnit. Vaše výkonnost a pracovní morálka výrazně poklesly a Váš nadřízený je znepokojen… a) Prodiskutuje s námi nedávné nezdary a jasně specifikuje úkoly, které je třeba vykonat, abychom zvýšili svoji výkonnost. Bude nás pečlivě kontrolovat. b) Zeptá se na naše pocity ohledně nedávných nezdarů a vyslechne naše obavy. Povzbudí nás a prodiskutuje s námi naše nápady pro opětovné zvýšení výkonnosti. Pravidelně bude náš výkon sledovat. c) Prodiskutuje s námi nedávné nezdary a vysvětlí nám úkoly, které je třeba vykonat pro zvýšení výkonnosti. Přijme naše uţitečné návrhy a zdůrazní, jaké očekává výsledky. Často bude kontrolovat náš výkon. d) Prodiskutuje s námi nedávné nezdary, ale nebude na nás vyvíjet nátlak. Vyzve nás, abychom si stanovili lhůtu potřebnou pro zlepšení naší výkonnosti a abychom se po celou tu dobu vzájemně podporovali. Pokračuje ve sledování výkonu.

184

Analýza situačního stylu vedení 33. Nedávno k Vám přidělili novou spolupracovnici, která bude ve Vašem útvaru vykonávat velmi důležitou práci. I když nemá zkušenosti, je nadšená a domnívá se, že úkol dokáže zvládnout… a) Nechá ji určit, co práce vyţaduje a jak ji má splnit. Vysvětlí jí, proč je tento úkol důleţitý. Nabídne svoji pomoc, pokud ji bude potřebovat. Bude sledovat její výkon. b) Řekne jí, co přesně práce vyţaduje a co od ní očekává. Ukáţe jí, jak má svoji práci vykonávat. Jasně definuje kroky i termíny, které musí dodrţet, aby dosáhla poţadovaného výsledku. Pečlivě bude kontrolovat její pokrok. c) Prodiskutuje s ní, co a kdy poţaduje. Jasně definuje kroky, které musí dodrţet, aby úkol zvládla, a vysvětlí jí, proč je takový postup nezbytný. Vyslechne také její návrhy a zapracuje je do plánu postupu, bude-li to vhodné. Často bude kontrolovat její pokrok. d) Zeptá se jí, jak chce úkol řešit. Pomůţe jí rozebrat problémy, které očekává při plnění úkolu. Podpoří její plán řešení a v případě potřeby jí bude k dispozici. Bude sledovat její pokrok.

34. Váš nadřízený vyzval Vaši pracovní skupinu, aby se produktivita Vašeho oddělení zvýšila o 8%. K tomu je třeba vytvořit nový cenový kontrolní systém. Kolegyně, které chce tento úkol svěřit, je velmi zkušená, ale není si jista, že práci sama zvládne… a) Úkol jí přidělí a vyslechne její obavy. Vysvětlí jí, proč si myslí, ţe právě ona má všechny předpoklady úkol zvládnout. Povzbudí ji a pomůţe jí zajistit vše potřebné. Bude pravidelně sledovat její pokrok. b) Úkol jí přidělí a vyslechne její obavy. Projedná s ní postup plnění úkolu a vyţádá si její návrhy, které zapracuje do plánu postupu, bude-li to vhodné. Často zkontroluje její pokrok. c) Úkol jí přidělí a vyslechne její obavy, ale řešení nechá na jejím rozhodnutí. Poskytne jí dostatek času pro splnění úkolu. Opakovaně ji kontroluje. d) Úkol jí přidělí a vyslechne její obavy. Připraví detailní postup, který vysvětluje kaţdý krok potřebný k dokončení úkolu, čímţ minimalizuje její nejistotu. Pozorně sleduje její pokrok.

185

Analýza situačního stylu vedení 35. Váš nadřízený Vás požádal, abyste se zapojil(a) do činnosti rozsáhlé operační skupiny podniku. Tato pracovní skupina stanoví doporučení pro restrukturalizaci podnikového kompenzačního plánu. Vybral si Vás, protože jste velmi pracovitý(á) a protože víte, co si Vaši spolupracovníci myslí o stávajícím kompenzačním plánu. V podobných projektech jste byl(a) v minulosti úspěšný(á) a o úkol máte zájem…

a) Úkol Vám předá a sdělíte způsob, jak máte prezentovat názory svých spolupracovníků. Řekne Vám, abyste mu do dvou dnů po kaţdém zasedání skupiny předloţil(a) zprávu o činnosti. b) Ujistí se, ţe chcete úkol přijmout. Pomůţe Vám rozpracovat stanovisko spolupracovníků, o kterém se bude jednat v operační skupině. Pravidelně se s Vámi bude setkávat. c) Úkol Vám předá a prodiskutuje s Vámi, jakým způsobem byste měl(a) zapracovat názory spolupracovníků do jednání operační skupiny. Přijme také Vaše myšlenky, ale ujistí se, ţe rozumíte jeho rámcovému postupu. Poţádá Vás o zprávu po kaţdém zasedání skupiny. d) Úkol Vám předá a nebude se více zapojovat, jen Vás poţádá o aktuální informace, aby věděl, jak se věci vyvíjejí.

36. Váš nadřízený se nemohl zúčastnit dvou schůzek Vaší komise, kterou řídí. Na další schůzce zjistil, že pracujete dobře a spějete k úspěšnému splnění svých cílů. Všichni členové skupiny se aktivně zapojují a jsou nadšení z pokroku, který udělali. Váš nadřízený si není jistý, jaká je nyní jeho role… a) Poděkuje členům komise za dosavadní práci a nechá nás nadále pracovat stejně jako na předcházejících dvou schůzkách. b) Poděkuje členům komise za dosavadní práci a stanoví program jednání pro příští schůzku. Začne opět řídit činnost skupiny. c) Poděkuje členům komise za dosavadní práci a poţádá nás o další návrhy. Udělá vše pro to, abychom se nadále cítili být důleţití a angaţovaní. d) Poděkuje členům komise za dosavadní práci a stanoví program jednání pro příští schůzku, ale ujistí se, ţe zná všechny naše připomínky a návrhy.

186

Analýza situačního stylu vedení 37. Vy a Vaši spolupracovníci jste velmi schopní a pracujete samostatně. Váš skupinový výkon je vynikající a Vaše nadšení je vysoké v důsledku nedávného úspěchu. Váš nadřízený musí stanovit cíle Vašeho oddělení pro příští rok…

a) Pochválí nás za výsledky loňského roku. Zapojí skupinu do řešení problémů a stanovení cílů pro příští rok. Podpoří naše kreativní řešení a pomůţe nám zpracovat alternativy. b) Pochválí nás za výsledky loňského roku. Vyzve nás, abychom si stanovili cíle pro příští rok, a sdělí nám kroky potřebné k dosaţení těchto cílů. c) Pochválí nás za výsledky loňského roku. Poţádá nás, abychom si stanovili cíle pro příští rok a definovali akční plán pro dosaţení těchto cílů. Bude nám vţdy k dispozici, pokud jej budeme potřebovat. d) Pochválí nás za výsledky loňského roku. Stanoví cíle pro příští rok a navrhne nezbytné kroky. Vyţádá si naše návrhy, které začlení do plánu, pokud to bude moţné.

38. Váš nadřízený se rozhodl zavést nové pracovní postupy, abyste dosáhli lepších dlouhodobých výsledků. Vaše pracovní skupina je dychtivá provádět změny, ale vzhledem k Vaší odbornosti Vám všem k tomu chybí dostatečné znalosti a dovednosti…

a) Seznámí nás s novými postupy a s jeho plánem pro jejich zavedení do praxe. Vyţádá si naše alternativní návrhy, které zařadí do plánu, bude-li to vhodné. Často zkontroluje pouţívání nových postupů a naše výsledky. b) Vysvětlí nám a také předvede nové postupy. Na počátku pouţívání nových postupů skupinu vše naučí a pečlivě kontroluje naše výsledky. c) Zapojí kolektiv do diskuse o nových pracovních postupech. Podpoří náš zájem a kreativitu v osvojování nových postupů. Pomůţe nám vyzkoušet moţné alternativy. Pravidelně zkontroluje pouţívání nových postupů a náš výkon. d) Nechá nás, abychom sami vytvořili a zrealizovali soubor nových postupů. Zodpoví všechny naše dotazy, ale předá nám zodpovědnost za splnění úkolu. Pravidelně bude sledovat náš výkon.

187

Analýza situačního stylu vedení 39. Nedávno byl jmenován nový vedoucí Vašeho oddělení. Poté, co převzal oddělení, výkon Váš a Vašich spolupracovníků poklesl. Právě došlo ke změnám v technologii a Vy jste nezvládli nové dovednosti a techniky. Chybí Vám motivace ke zvládnutí nových schopností… a) Probere s námi pokles výkonnosti, vyslechne naše obavy a způsob, jak chceme situaci řešit. Podpoří snahu o přijetí účinných opatření a vyzdvihne naše dosavadní úsilí. Pravidelně bude kontrolovat, jak uskutečňujeme své strategie. b) Navrhne nezbytná nápravná opatření a vysvětlí alternativy. Vyţádá si naše návrhy a na jejich základě pozmění plán, pokud to pomůţe jeho realizaci. Bude často kontrolovat náš výkon. c) Řekne nám o poklesu výkonnosti, poţádá nás o analýzu a předloţení návrhu řešení tohoto problému. Stanoví termín a bude sledovat náš výkon. d) Stanoví nezbytná nápravná opatření, jasně definuje povinnosti, osobní odpovědnosti a poţadované výsledky. Důkladně bude kontrolovat, zda se náš výkon zlepšuje.

40. Jedna z Vašich nezkušených kolegyň odevzdala nesprávně vypracované zprávy, které jsou nepřesné a neúplné. Není tímto úkolem nadšená a často poukazuje na to, že „papírování“ je ztráta času…

a) Sdělí jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Prodiskutuje s ní způsob, jak by měla postupovat, a vysvětlí jí, v čem je to důleţité. Vyslechne její návrhy, ale usměrní je poţadovaným směrem. Často zkontroluje její postupy. b) Sdělí jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Vybídne ji, aby navrhla způsob, jak zlepšit jejich kvalitu. Poskytne jí více času, aby práci správně udělala. Bude kontrolovat její postupy. c) Sdělí jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Zeptá se jí, co s tím hodlá udělat. Pomůţe jí vytvořit plán řešení tohoto problému a pravidelně bude kontrolovat její postupy. d) Sdělí jí, ţe předloţené zprávy jsou nepřesné a neúplné. Ukáţe jí, jak má zprávy dokončit a přesně jí řekne, co má udělat pro zlepšení jejich kvality. Důkladně bude její postupy kontrolovat.

188

Analýza situačního stylu vedení III. 1. Na večírku a podobných společenských akcích si povídáte: a) se spoustou lidí včetně těch, které neznáte b) jen s několika známými či kamarády 2. Jste více: a) realista b) filozof 3. Více Vás osloví: a) objektivní fakta b) obrazná vyjádření a podobenství 4. S druhými lidmi jednáte: a) na rovinu b) citlivě 5. Častěji jednáte: a) věcně, s odstupem b) citově a emotivně 6. Pracujete raději: a) s předem stanoveným termínem b) prostě aţ vám vyjde čas 7. Máte-li si vybrat jen jednu moţnost, pak se rozhodujete: a) promyšleně b) impulzivně 8. Na večírcích a jiných společenských akcích: a) zůstáváte do pozdních nočních hodin a sršíte energií b) odcházíte brzy a zcela bez energie 9. Jste spíše: a) praktický člověk b) hloubavý člověk 10. Přitahují Vás více: a) jasně daná fakta b) na první pohled ne zcela jasné myšlenky 189

Analýza situačního stylu vedení 11. S druhými raději jednáte: a) přímo, otevřeně b) vřele a mile 12. Seznamujete-li se s novými lidmi, jste zprvu: a) neosobní, odtaţití b) otevření a v hovoru aktivní 13. Věci zpravidla řešíte: a) včas, abyste dodrţeli termín b) vlastním tempem 14. Dělá Vám větší starosti, kdyţ: a) nemáte dokončenou práci b) máte dokončenou práci 15. V místě, kde ţijete: a) sledujete, co se aktuálně děje b) dozvídáte se o dění se zpoţděním 16. Zajímají Vás více: a) konkrétní záleţitosti b) koncepty, teorie 17. Máte raději autory, kteří: a) konkrétně popisují své myšlenky b) pouţívají analogie 18. Jste od přírody spíše: a) nestranní b) soucitní 19. Při posuzování u Vás obecně převládá: a) neosobní vztah b) citová angaţovanost 20. Dáváte přednost situaci, kdy: a) je všechno jasně dáno b) volba zůstává otevřená 190

Analýza situačního stylu vedení 21. Platí pro Vás, ţe zpravidla: a) dohodnete se rychle na navrhovaném času schůzky b) váháte s definitivním dohodnutím termínu schůzky 22. Při telefonování: a) začnete prostě povídat b) předem si promyslíte, co řeknete 23. Fakta: a) hovoří za sebe sama b) zpravidla potřebují interpretaci 24. Pracujete raději: a) s praktickými informacemi b) s abstraktními myšlenkami 25. Platí pro Vás, ţe reagujete spíše: a) s chladnou hlavou b) s vřelým srdcem 26. Raději byste byli: a) více spravedliví neţ soucitní b) více soucitní neţ spravedliví 27. Lépe Vás vystihuje výrok, ţe: a) pracujete podle plánu b) odkládáte záleţitosti 28. Preferujete: a) psané dohody b) ústní domluvy 29. Ve společnosti: a) aktivně zahajujete hovor s druhými b) čekáte, aţ vás někdo osloví 30. Takzvaný zdravý rozum: a) obyčejně mívá pravdu b) bývá zavádějící 191

Analýza situačního stylu vedení 31. Děti zpravidla: a) neumějí dostatečně dobře pomoci b) málo sní 32. Míváte spíše: a) tvrdou hlavu b) měkké srdce 33. Býváte více: a) přísní neţ laskaví b) laskaví neţ přísní 34. Máte tendenci spíš k tomu, abyste si: a) své záleţitosti dobře organizovali b) nechávali otevřená vrátka pro různé moţnosti 35. Na ţebříčku Vašich hodnot stojí výše to, co je: a) jednoznačně vymezené b) proměnlivé, nestálé 36. Kontakt s novými lidmi je pro Vás: a) podnětný a povzbuzující b) vyčerpávající 37. Ve většině případů uvaţujete spíše: a) konkrétně b) abstraktně 38. Více Vás přitahuje: a) přesné vnímání reality b) vytváření vlastních představ 39. Více uspokojující pro Vás je, jestliţe: a) problematickou záleţitost podrobně prodiskutujete b) v dané záleţitosti dospějete k dohodě 40. Více se necháváte vést: a) rozumem b) srdcem

192

Analýza situačního stylu vedení 41. Více Vám vyhovuje práce: a) daná smluvně či dohodou b) pravidelně vykonávaná 42. Máte raději, kdyţ věci kolem Vás jsou: a) uspořádané a jasné b) jak kdy, podle situace 43. Upřednostňujete: a) více známých, s nimiţ míváte krátkodobý kontakt b) několik málo přátel, s nimiţ se stýkáte takřka trvale 44. Lákají Vás více: a) zásadní informace b) spolehlivé předpoklady 45. Zajímá Vás více: a) produkce b) výzkum 46. Jste spokojenější, kdyţ jednáte: a) neutrálně b) na osobní rovině 47. Na sobě si více ceníte své: a) pevnosti a neochvějnosti b) oddanosti a loajality 48. Více Vám vyhovují: a) definitivní tvrzení b) hypotetická tvrzení 49. Je Vám lépe: a) po rozhodnutí b) před vyřčením rozhodnutí 50. Při konverzaci s cizími lidmi: a) nemáte problémy, dokáţete s nimi mluvit snadno a dlouho b) máte dojem, ţe si s nimi vlastně ani nemáte co říct

193

Analýza situačního stylu vedení 51. Oslovuje Vás více: a) specifický příklad b) obecná situace 52. Máte pocit, ţe jste spíše: a) praktičtí neţ vynalézaví b) vynalézaví neţ praktičtí 53. Jste člověk: a) rázného rozumu b) silných emocí 54. Máte tendenci spíše k jednání: a) přímo, na rovinu b) s ohledem na city druhých 55. Dáváte přednost: a) pečlivému zařizování věcí b) ponechávání záleţitostí vlastnímu osudu 56. Je pro Vás typičtější: a) aktivně usilovat o vyřízení určité záleţitosti b) oddalovat její vyřizování 57. Jakmile u Vás zazvoní telefon: a) spěcháte k němu b) doufáte, ţe ho zvedne někdo jiný 58. Ceníte si na sobě více: a) rozumového uvaţování b) představivosti 59. Více Vás oslovují: a) základní významy b) vedlejší významy 60. Při posuzování či hodnocení býváte: a) neutrální b) shovívaví

194

Analýza situačního stylu vedení 61. Povaţujete se spíše: a) za racionálního člověka b) za dobrosrdečného člověka 62. Dáváte přednost: a) plánování předem b) reagování na situaci podle toho, jak se vyvíjí 63. Upřednostňujete spíše: a) stereotyp b) nepředvídatelnost 64. Ve vztahu s druhými lidmi: a) jste otevření, umoţňujete jim snadný přístup k Vám b) nejste příliš otevření, jste spíše rezervovaní 65. Více Vás oslovuje: a) ryze praktická zkušenost b) vzletná fantazie 66. Při psaní se vyjadřujete spíše: a) konkrétně b) obrazně 67. Zpravidla býváte: a) nepředpojatí b) soucitní 68. Obvykle jste více: a) spravedliví neţ shovívaví b) shovívaví neţ spravedliví 69. Je pro Vás typičtější: a) činit pohotová rozhodnutí b) oddalovat rozhodování 70. Za normálních okolností býváte více: a) rozváţní neţ spontánní b) spontánní neţ rozváţní

195

Analýza situačního stylu vedení IV. 1. Převládající ekonomická činnost (dle odvětvové klasifikace CZ-NACE), ve které působí organizace, u níž jste zaměstnán(a) A) Zemědělství, lesnictví a rybářství B) Těţba a dobývání C) Zpracovatelský průmysl D) Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu E) Zásobování vodou; činnost související s odpad. vod., odpady a sanací F) Stavebnictví G) Velkoobchod a maloobchod; opravy a údrţba motorových vozidel H) Doprava a skladování I)

Ubytování, stravování a pohostinství

J)

Informační a komunikační činnosti

K) Peněţnictví a pojišťovnictví L) Činnosti v oblasti nemovitostí M) Profesní, vědecké a technické činnosti N) Administrativní a podpůrné činnosti O) Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení P) Vzdělávání Q) Zdravotní a sociální péče R) Kulturní, zábavní a rekreační činnosti S) Ostatní činnosti T) Činnosti domácností jako zaměstnavatelů; činnosti domácností produkujících blíţe neurčené výrobky a sluţby pro vlastní potřebu U) Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

196

Analýza situačního stylu vedení 2. Právní forma organizace a) Akciová společnost b) Společnost s ručením omezeným c) Komanditní společnost d) Veřejná obchodní společnost e) Druţstvo f)

Státní podnik

g) Fyzická osoba h) Sdruţení i)

Nadace

j)

Organizační sloţka státu (ministerstva, soudy, úřady práce, finanční úřady aj.)

k) Příspěvková organizace (školy, nemocnice, muzea aj.) l)

Územní samosprávný celek (kraj, obec aj.)

m) Jiná – uveďte:

3. Velikost organizace a) do 10 zaměstnanců b) 11 - 20 zaměstnanců c) 21 – 50 zaměstnanců d) 51 – 100 zaměstnanců e) 101 – 250 zaměstnanců f)

251 - 500 zaměstnanců

g) 501 – 999 zaměstnanců h) nad 1000 zaměstnanců

197

Analýza situačního stylu vedení 4. Specifikujte Vaše postavení vůči organizaci a) Vlastník nebo spoluvlastník b) Zaměstnanec c) Brigádník d) OSVČ spolupracující s organizací e) Jiné – uveďte:

5. Jste vedoucí pracovník? a) Ano b) Ne (Pokud odpovíte záporně, otázky č. 6 – 8 nevyplňujte, pokračujte otázkou č. 9)

6. Kolik máte přímých podřízených? Uveďte počet:

7. V jaké oblasti převážně působí Vámi řízený útvar? a) Administrativa b) Informační technologie c) Obchodní činnost d) Marketing a propagace e) Výroba a provoz f)

Výzkum a vývoj

g) Vzdělávání h) Sluţby – uveďte: i)

198

Jiný – uveďte:

Analýza situačního stylu vedení 8. Jste vedoucí na úrovni a) top managementu b) středního managementu c) managementu první linie

9. Máte svého přímého nadřízeného? a) Ano b) Ne (Pokud odpovíte záporně, otázky č. 10 – 13 nevyplňujte)

10. Specifikujte postavení Vašeho nadřízeného vůči organizaci a) Vlastník nebo spoluvlastník b) Zaměstnanec c) Brigádník d) OSVČ spolupracující s organizací e) Jiné – uveďte:

11. V jaké oblasti převážně působí útvar řízený Vaším nadřízeným? a) Administrativa b) Informační technologie c) Obchodní činnost d) Marketing a propagace e) Výroba a provoz f)

Výzkum a vývoj

g) Vzdělávání h) Sluţby – uveďte: i)

Jiný – uveďte:

199

Analýza situačního stylu vedení 12. Váš nadřízený je na úrovni a) top managementu b) středního managementu c) managementu první linie

13. Kolik má Váš nadřízený přímých podřízených? Uveďte počet:

200


201


Příloha 3 Redukce počtu sekcí odvětvové klasifikace Výroba: A) Zemědělství, lesnictví a rybářství B) Těţba a dobývání C) Zpracovatelský průmysl D) Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu E) Zásobování vodou; činnost související s odpad. vod., odpady a sanací F) Stavebnictví

Obchod: G) Velkoobchod a maloobchod; opravy a údrţba motorových vozidel

Služby: H) Doprava a skladování I)

Ubytování, stravování a pohostinství

K) Peněţnictví a pojišťovnictví L) Činnosti v oblasti nemovitostí N) Administrativní a podpůrné činnosti R) Kulturní, zábavní a rekreační činnosti S) Ostatní činnosti T) Činnosti domácností jako zaměstnavatelů; činnosti domácností produkujících blíţe neurčené výrobky a sluţby pro vlastní potřebu

Informační technologie a věda: J)

Informační a komunikační činnosti

M) Profesní, vědecké a technické činnosti

202

Analýza situačního stylu vedení Veřejná správa, vzdělávání a zdravotnictví: O) Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení P) Vzdělávání Q) Zdravotní a sociální péče U) Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

203


Příloha 4 Redukce počtu oblastí řízení Původní oblasti řízení dle předloženého dotazníku: a) Administrativa b) Informační technologie c) Obchodní činnost d) Marketing a propagace e) Výroba a provoz f)

Sluţby

g) Výzkum a vývoj h) Vzdělávání i)

Jiné

Redukované oblasti řízení: 1.

Informační technologie, výzkum a vývoj (b + e)

2.

Výroba a provoz (e)

3.

Obchod, marketing a sluţby (c + d +f)

4.

Administrativa, vzdělávání a jiné (a + h + i)

204

Analýza situačního stylu vedení

Recommend Documents