Analýza marketingových nástrojů společnosti KS-program Analysis of marketing tools of KS-program

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC, o.p.s.

Lukáš Novotný

Analýza marketingových nástrojů společnosti KS-program Analysis of marketing tools of KS-program

Bakalářská práce Vedoucí práce Mgr. Bc. Irena Kovačičinová

Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil jen informační zdroje uvedené v soupisu literatury a pramenů.

V Olomouci 28. března 2012

Děkuji Mgr. Ireně Kovačičinové za odborné vedení bakalářské práce a za cenné rady při jejím zpracování. Děkuji Ing. Jiřímu Barošovi a Bc. Davidu Řezníčkovi za poskytnutí potřebných informací a dat o společnosti.

ANOTACE Příjmení a jméno autora:

Novotný Lukáš

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Analýza marketingových nástrojů společnosti KS-program

Název práce v anglickém jazyce:

Analysis of marketing tools of KS-program

Vedoucí práce:

Mgr. Bc. Irena Kovačičinová

Počet stran:

54

Počet příloh:

1

Rok obhajoby:

2012

Klíčová slova v českém jazyce:

Průmyslový

marketing,

B2B

trhy,

B2B

marketing, marketingové nástroje, marketingový mix, 5P, SWOT analýza Klíčová slova v anglickém jazyce:

Industrial

marketing,

B2B

markets,

B2B

marketing, marketing tools, marketing mix, 5P, SWOT analysis Tato bakalářská práce se věnuje problematice průmyslových trhů se zaměřením na využívání marketingových nástrojů u společnosti KS-program. První část se zaměřuje na teoretické poznatky o průmyslových trzích, marketingovém mixu a SWOT analýze. V druhé části se tyto poznatky prakticky aplikují na společnost KS-program a analyzují se používané marketingové nástroje. V závěru práce se hodnotí využívání marketingových nástrojů společnosti a jsou předkládána doporučení pro případná zlepšení.

This bachelor thesis is dedicated to the industry markets and focus on the use of the marketing tools within KS-program company. The first part deals with the foundation of the industry markets, marketing mix and SWOT analysis. In the second part are theoretical fundaments applied to KS-program company and used marketing tools are analyzed. The conclusion of the bachelor thesis summarize the use of company marketing tools and there are proposed recommendations for possible improvements.

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................................................................ 7 1

PRŮMYSLOVÝ MARKETING .......................................................................................................................... 9

1.1

PRŮMYSLOVÝ MARKETING

9

1.2

PRŮMYSLOVÝ TRH

9

2

SPECIFIKA B2B MARKETINGU ................................................................................................................... 10

2.1

ROZDÍLY MEZI TRHEM SPOTŘEBNÍM, PRŮMYSLOVÝM A OBCHODNÍM

10

2.1.1

Spotřební trh

10

2.1.2

Obchodní trh

10

2.1.3

Průmyslový trh

10

3

SEGMENTACE TRHU ...................................................................................................................................... 11

4

PROSTŘEDÍ B2B TRHŮ................................................................................................................................... 13 4.1.1

Veřejnost

13

4.1.2

Makroprostředí

14

4.2

SHRNUTÍ

5

TYPY PRŮMYSLOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ ....................................................................................................... 16

5.1

ROZDĚLENÍ PODLE DRUHŮ

16

5.1.1

Obchodní společnosti

16

5.1.2

Vládní a rozpočtové organizace

18

5.1.3

Příspěvkové a neziskové organizace

18

5.1.4

Výrobci

18

16

5.2

ROZDĚLENÍ PODLE PRIMÁRNÍ ORIENTACE

6

MARKETINGOVÝ MIX ................................................................................................................................... 19

6.1

DEFINICE MARKETINGOVÉHO MIXU

19

6.2

PRODUKT

20

6.3

CENA

20

6.4

DISTRIBUCE

20

6.5

KOMUNIKACE

21

18

6.5.1

Prostředky přímé komunikace

21

6.5.2

Prostředky nepřímé komunikace

25

6.6

LIDÉ

7

SWOT ANALÝZA .............................................................................................................................................. 27

7.1

ANALÝZA EXTERNÍHO PROSTŘEDÍ (PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY)

27

7.2

ANALÝZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ (SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK)

27

7.3

FORMULACE CÍLE

28

26

5

8

HISTORIE A PŘEDSTAVENÍ FIRMY ........................................................................................................... 30

9

MARKETINGOVÉ NÁSTROJE SPOLEČNOSTI ......................................................................................... 32

9.1

PRODUKT

32

9.1.1

KS mzdy

32

9.1.2

KS personalistika

32

9.1.3

KS mzdy PROFi

33

9.1.4

Shrnutí

36

9.2

CENA

36

9.3

DISTRIBUCE

37

9.4

KOMUNIKACE

38

9.4.1

Přímá komunikace

38

9.4.2

Nepřímá komunikace

40

9.4.3

Shrnutí

41

9.5

LIDÉ

10

SEGMENTACE TRHU A KLASIFIKACE ZÁKAZNÍKŮ ............................................................................ 43

10.1

SEGMENTACE TRHU

43

10.2

KLASIFIKACE ZÁKAZNÍKŮ

43

11

SWOT ANALÝZA .............................................................................................................................................. 43

11.1

STRENGHTS – SILNÉ STRÁNKY

44

11.2

WEAKNESSES – SLABÉ STRÁNKY

44

11.3

OPORTUNITIES – PŘÍLEŽITOSTI

45

11.4

TREATS – HROZBY

46

11.5

SHRNUTÍ SWOT ANALÝZY A STANOVENÍ CÍLŮ DO BUDOUCNA

46

42

ZÁVĚR .................................................................................................................................................................................... 48 SEZNAM LITERATURY ..................................................................................................................................................... 50 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ................................................................................................................................................ 50 SEZNAM OBRÁZKŮ............................................................................................................................................................ 51 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................................................ 52 POUŽITÉ ZKRATKY ........................................................................................................................................................... 53 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................................... 54

6

Úvod Za téma své bakalářské práce jsem si zvolil analýzu marketingových nástrojů společnosti KS-program. Téma jsem si vybral kvůli dlouhodobému zájmu o marketing a jeho problematiku a proto, že společnost KS program takovouto analýzu poptávalo. Protože se tržní prostředí na B2B trzích (Business to business, dále jen B2B) vyznačují čím dál tím větší konkurencí, je stále těžší hledat nové zákazníky a udržet si stávající. Proto analýzu a marketingových nástrojů a jejich správné využívání považuji za velmi důležitý prvek každé společnosti, který se nesmí v žádném případě podceňovat. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat stávající marketingové nástroje společnosti KS-program, zhodnotit je, dát doporučení na jejich zlepšení, popř. navrhnout řešení jejich nedostatků. Má práce je rozdělena na dvě části, na část teoretickou a praktickou. V teoretické části se Vám budu snažit přiblížit pojem průmyslový marketing a vyzdvihnout specifika na business to business trzích. Dále se v teoretické části budu zabývat marketingovým 5P mixem, tedy produktem, cenou, distribucí a marketingovou komunikací a lidským faktorem. V závěru teoretické části vysvětlím smysl a princip SWOT analýzy. V praktické části se zabývám konkrétními situacemi a problémy společnosti KSprogram. Na začátku popisuji historii firmy a dále se pak zabývám konkrétními marketingovými nástroji KS-programu. Pozornost věnuji také segmentaci trhu a klasifikaci zákazníků s důrazem na důležitost správné segmentace na business to business trzích. V závěru praktické části pak provádím SWOT analýzu a navrhnu opatření pro zlepšení využívání marketingových nástrojů. V práci budu používat metody analýzy, kde rozebírám jednotlivé aspekty marketingového řízení pro pochopení celku. Dále využiji metod srovnání a analýzy u SWOT analýzy, kde budu srovnávat analýzu starou s mou nově vytvořenou. Metodou dedukce se nakonec budu snažit směřovat mé rady a doporučení od obecných pouček ke zvláštním případům. 7

TEORETICKÁ ČÁST

8

1 Průmyslový marketing 1.1 Průmyslový marketing Průmyslový marketing se soustřeďuje na všechny aktivity marketingu výrobků a služeb, které jsou určeny organizacím, které využívají výrobků nebo služeb pro spotřebitele ve výrobě nebo průmyslových statků a služeb k usnadnění prodejních operací v jejich podnicích. I

když

jsou

některé

zásady

marketingu

spotřebních

statků

aplikované

v průmyslovém marketingu, je struktura průmyslového marketingu jiná a proto musejí i jinak jednat marketingoví manažeři. Musejí reagovat hlavně na:  jiný a měnící se trh,  vývoj výrobků,  působení nových trendů na zákazníky1

1.2 Průmyslový trh Průmyslový trh se odlišuje od toho spotřebitelského několika důležitými vlastnostmi:  trhy jsou koncentrované,  distribuční kanály jsou kratší,  nakupující jsou lépe informování  nakupující jsou dobře organizování a vzděláváni v nákupní technice  množství vlivů způsobuje rozdílné postupy při rozhodování o nákupu

1

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, str. 7 - 8

9

2 Specifika B2B marketingu 2.1 Rozdíly mezi trhem spotřebním, průmyslovým a obchodním Trh, ať už spotřební, průmyslový nebo obchodní zahrnuje potenciální zákazníky, kteří mají specifickou potřebu, přání a kteří by byli schopni tuto potřebu prostřednictvím směny uspokojit.

2.1.1 Spotřební trh Spotřební trh se skládá ze všech jednotlivců a domácností, kteří nakupují nebo vyžadují zboží nebo služby pro osobní spotřebu.

2.1.2 Obchodní trh Obchodní trh tvoří souhrn všech jednotlivců a organizací, kteří nakupují zboží a služby za účelem dalšího prodeje nebo pronájmu.

2.1.3 Průmyslový trh Průmyslový trh zahrnuje všechny, kteří nakupují zboží a služby za účelem výrob dalších výrobků a služeb, které pak prodávají, pronajímají nebo dále dodávají. 2 Kotler upozorňuje na další výrazné rozdíly v průmyslovém trhu  V průmyslovém trhu je méně zákazníků  Zákazníci jsou větší. Průmyslové trhy jsou charakterizovány výskytem velkých firme, které mají rozhodující podíl nákupů  Velmi úzké dodavatelsko – odběratelské vztahy  Závislost poptávky. Poptávka po průmyslovém zboží je přímo odvozená od poptávky po zbožím spotřebním.

2

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, s. 9

10

 Relativní nepružnost poptávky. Poptávka po průmyslovém zboží téměř nereaguje na změny cen. 3

3 Segmentace trhu Segmentace trhu je způsob jak určit, kteří zákaznici, čili tržní segment, je nejvhodnější ke splnění podnikových cílů. Potenciální zákazníky je třeba zařadit do tržních segmentů a jsou obsluhování různými způsoby. Tyto způsoby závisí na faktorech psychografických případně behaviorálních. Pojem segmentace definuje Žáček jako „rozčlenění trhu do homogenních, tedy stejnorodých skupin, které se vzájemně liší svými charakteristikami, potřebami a chováním při nakupování.“ Žáček pak dodává, že „přestože se každý trh dá na segmenty rozčlenit, ne každá segmentace účelná.“ 4 Philip Kotler ve své knize Marketing v otázkách a odpovědích popisuje druhy segmentace a postupný způsob jejich vzniků popř. důvody upuštění od jednotlivých druhů segmentací. Dříve se marketingoví odborníci přikláněli k tzv. demografické segmentaci, protože demografická data jsou okamžitě a jednoduše dostupná. Předpokládalo se, že různé skupiny lidí mají odlišné konzumní modely, založené na věku, pohlaví, příjmu, vzdělání a zaměstnání. Později se však přidávali další informace, jako např. kde zákazník žije, počet rodinných příslušníků atp. a přesunuli se ke geodemografické segmentaci. Velmi brzké zjištění, že tato segmentace je velmi nepraktická a vybrané subjekty nevykazují stejné konzumní modely, vedlo k používání segmentace podle chování. Tato segmentace klasifikuje subjekty podle ochoty nakupovat, motivace a názoru na nakupování. Další

byla

psychografická

segmentace,

charakteristických znaků jejich životního stylu. 3

srov. KOTLER, Philip, Marketing a management, str. 297

4

ŽÁČEK, Vladimír, Průmyslový marketing, str. 84, 85

11

která

subjekty

dělila

podle

Nejnovější a podle Kotlera nejlepší segmentace je věrnostní segmentace. Zde se věnuje větší pozornost zákazníkům, které si firma může udržet déle a kteří by přinášeli vyšší zisky, než ostatní zákazníci. Ze všech těchto Kotlerových stylů vyplývá, že segmentační analýza zkoumá zákaznický pohled na věc a marketingovým manažerům, kteří jako první určí nové veličiny pro klasifikaci zákazníků, to může přinést nemalou odměnu. 5 Ne všechny tyto segmentace se dají modifikovat a použít i v B2B marketingu. Například geodemografická segmentace v B2B marketingu své místo nemá. Jan Bloudek6 ve svém e-blogu tuto modifikaci jednotlivých B2B segmentací rozděluje do následujících skupin  Demografické charakteristiky – Odvětví, ve kterém firma působí, velikost a lokalita společnosti  Provozní proměnné – Používané technologie, uživatelské nebo neuživatelské postavení vůči naší nabídce –(silné, střední, občasné), potřeby zákazníků (velikost požadujících služeb)  Nákupní přístupy – Uspořádaní nákupních funkcí (centralizovaný x decentralizovaný nákup), struktura moci (které oddělení ve firmě dominuje), povaha již existujících vztahů, obecné nákupní postupy (preferování leasingu x nákup celých systémů atp.)  Situační faktory – Naléhavost, velikost objednávky, specifické způsoby použití  Osobní vlastnosti – Podobnost nákupčího a prodejce, postoje k riziku, věrnost Z těchto mnoha kritérií je potřeba vybrat několik málo takových, která budou nejlépe charakterizovat naše cílové zákazníky.7

5

KOTLER, Philip, Marketing v otázkách a odpovědích, str. 37, 38

6

J. Bloudek je lektor MBA, programy rozvoje managementu, jeho hlavní zaměření je: marketing, strategie,

organizační struktury, firemní kultura.

12

4 Prostředí B2B trhů Žádný podnik nepůsobí izolovaně. Každá průmyslový podnik obklopuje prostředí a to jak makroprostředí, tak mikroprostředí. V této kapitole bych rád poukázal na rozdílnost průmyslových trhů od běžných spotřebitelských.

4.1.1 Veřejnost Veřejnost zahrnuje všechny zájmové skupiny, které ale nejsou přímými účastníky na trhu, jakými jsou např. zákazníci, distributoři nebo konkurenti. Tyto zájmové skupiny působí na podniky díky svým ekonomickým, ale často i neekonomickým aktivitám na trzích nebo zajišťují financování přímým účastníkům.

4.1.1.1 Finanční instituce Do finančních institucí se zahrnují banky, investoři, burzy a další finanční a investiční instituce. Členové těchto institucí usilují o co největší zhodnocení svého vloženého kapitálu do podniků. Snaží se mít také v těchto podnicích rozhodující pravomoc.

4.1.1.2 Nezávislý tisk Řadíme zde veškeré nezávislá média. Tato média mohou publikovat zprávy, které podnikům mohou prospět nebo jim naopak velmi ublížit, popř. zničit. Proto je důležité udržovat s takovými médii velmi dobré vztahy.

7

BLOUDEK Jan, B2B marketing – segmentace, .

13

4.1.1.3 Veřejné zájmové skupiny Veřejné zájmové skupiny nesmí být v B2B prostředí opomíjeny. Mnoho těchto skupin, i když reprezentují spíše populační minoritu, dokáží zaujmout pozornost médií. Příkladem takovýchto veřejných zájmových skupin jsou např. ekologická a jiná hnutí.

4.1.2 Makroprostředí Makroprostředí na B2B trzích tvoří následujících osm faktorů

4.1.2.1 Demografické prostředí Demografické prostředí představuje statistky, které popisují především populaci. Zahrnují se zde charakteristiky obyvatelstva v jednotlivých geografických oblastech, ve kterých firmy podnikají. Do demografických proměnných pak řadím věk, bohatství, příjmy, mobilitu, vzdělání, vyznání, etnikum aj. Všechny tyto proměnné mají svůj určit vliv na konečnou spotřebu, která souvisí se spotřebováváním průmyslového zboží – princip odvozené poptávky.

4.1.2.2 Ekonomické prostředí Do ekonomického prostředí se řadí makroekonomické ukazatele státu, ve kterém daná společnost působí. Mezi tyto ukazatele řadím inflaci, míru zadlužení vzhledem k HDP, míru zdanění atd. Stav ekonomiky ovlivňuje ochotu zákazníků nakupovat služby a zboží v závislosti na jejich příjmech a zdaněním těchto příjmů. Tento jev ovlivňuje odvozenou poptávku na B2B trzích.

4.1.2.3 Sociokulturní prostředí Stejně jako v marketingu spotřebního zboží, tak v průmyslovém marketingu existují kulturní aspekty, které na podnik působí a ovlivňují, co zákazníci nakupují a jak

14

vnímají a jak reagují na marketingové stimuly. Kultura obnáší všechny symbol, které odrážejí hodnoty a normy společnosti.

4.1.2.4 Přírodní prostředí Přírodní prostředí zahrnuje základní materiál, počasí, přírodní zdroje atd. V poslední době se do záchrany přírodního prostředí pustily, a tím se ho se ho snaží pozitivně ovlivňovat, různé zájmové skupiny. Z toho plyne ponaučení pro všechny podniky, jako např. těžařské, automobilové aj., že musejí brát zřetel na vnímání jejich výrobků zákazníky. I v B2B marketingu se tohoto dá využít. Opravdu je třeba prodat např. software na DVD? Nepostačí digitální kopie? Celou touto problematikou se zaobírá environmentální marketing

4.1.2.5 Technologické prostředí Technologie se vyvíjejí a jsou drženy na univerzitách, ve výzkumných institucích, laboratořích atd. Na B2B trzích je třeba zvláště nutno sledovat vývoj technologických změn, protože primárně technologické změny dokáží výrazným způsobem tyto trhy měnit. Technologický vývoj jde velmi rychle dopředu a technologická konkurenční výhoda je velmi rychle pomíjivá.

4.1.2.6 Konkurenční prostředí Každá firma má kolem sebe jisté konkurenční prostředí. Pro B2B trhy je typická tzv. oligopolistická konkurence. Tuto konkurenci zjednodušeně vyznačuje to, že na trhu působí málo velkých konkurentů.

4.1.2.7 Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí zahrnuje politické postoje vlády a státu k obchodní politice a mezinárodní restrikce. Patří zde hlavně korupce a vymahatelnost práva. 15

4.2 Shrnutí Tato klasifikace dává dobrou výchozí pozici pro porozumění prostředí a vlivů, ve kterém firma působí. Marketingoví manažeři a pracovníci však nesmějí věřit, že tato klasifikace trhu a faktorů, jim přinese veškeré informace, pro nalezení správného cílového segmentu. 8

5 Typy průmyslových zákazníků V této kapitole, vysvětlím, jaké základní typy zákazníků na B2B trzích máme. Autoři odborné literatury v této problematice na typizaci zákazníků různé názory, pokusím se tedy na tuto problematiku rozebrat s více úhlu pohledu.

5.1 Rozdělení podle druhů M. Pilík ve své publikaci Průmyslový marketing rozděluje zákazníky na B2B trzích do 4 skupin

5.1.1 Obchodní společnosti Tato skupina je segmentem ziskových organizací. Tato skupina zahrnuje průmyslové distributory, dealery, resselery, výrobce a konečné uživatelé.

8

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, str. 11-15

16

5.1.1.1 Průmysloví distributoři a dealeři Hlavní přidanou hodnotu tvoří sortiment výrobků a služeb od mnoha výrobců, jeho přibližování zákazníkům a tím uspokojování jejich potřeb. Tyto průmyslové podniky často eliminují počet distribučních mezičlánků.

5.1.1.2 Prostředníci s přidanou hodnotou (ValueAddedResselers – VAR) Tito distributoři rozšiřují tradiční zprostředkovatelský koncept. VAR také mají vyšší úroveň distribuce než běžní dealeři a distributoři. VAR jsou schopní poskytovat také vylepšenou nabídku výrobku, výrobky upravují a „šité“ na míru zákazníkům prodávají. Tím, že VAR poskytují nabídku spojením více zdrojů, jsou schopni vytvořit tzv. hodnotové sítě – value network. Příkladem jsou komunikační systémy nebo softwarová a hardwarová integrace.

5.1.1.3 Výrobci originální výbavy (OriginalEquipmentManufacturers– OEM) Tito výrobci nakupují zboží za účelem vlastního zpracování do výrobků. Tyto výrobky dále prodávají zákazníkům. Obvykle se jedná o jedny z největších odběratelů průmyslových výrobků. Tito OEM prodávají své výrobky často přes dealery, představují ovšem podstatně nižší objem prodejů. Příkladem takovýchto OEM jsou např. Barum Continental, který dodává pneumatiky například společnosti Škoda Auto.

5.1.1.4 Koneční uživatelé (End Users – E/U) Mezi konečné uživatelé se řadí firmy, které materiál, kapitál spotřebovávají za účelem výroby zboží. 17

Např. Barum Continental je OEM pneumatik, pro Škodu Auto. Na výrobu pneumatik potřebuje ale Barum Continental jako základní surovinu kaučuk. Barum Continental je tedy (E/U) kaučuku.

5.1.2 Vládní a rozpočtové organizace Vládní organizace snad ve všech zemích představují velmi významné zákazníky na B2B trzích. Zpravidla realizují výběrová řízení, v těchto výběrových řízení pak rovněž zpravidla vítězí ten, kdo splní všechny požadavky a to za nejnižší cenu. Vláda a vládní organizace nakupují vždy na základě smluvního kontraktu, a dávají zpravidla přednost dodavatelům domácím před zahraničními.

5.1.3 Příspěvkové a neziskové organizace Do této kategorie se řadí zákazníci jako např. kostely, nemocnice, domovy důchodců, nízkoprahové centra pro mladistvé atp. Velmi často je rozhodujícím faktorem u takovýchto organizací cena. Jednou z charakteristik také je, že tyto organizace jsou pod neustálým drobnohledem veřejnosti.

5.1.4 Výrobci Výrobci jsou subjekty, které se dají klasifikovat podle zboží, které vyrábějí. Obecně se výrobci dají dělat na výrobce základního materiálu, součástek a zpracovaného materiálu, poskytovatelé a dodavatelé. Výrobci obvykle mají větší citlivost na ceny. 9 5.2 Rozdělení podle primární orientace Kotler s Kellerem rozdělují zákazníky na 4 typy.

9

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 15-16

18

 Zákazníci orientovaní na cenu – Již podle názvu u těchto zákazníků rozhoduje cena. Vyhrává vždy jen nejlevnější dodavatel, není důležitý ani poměr cena / výkon.  Zákazníci orientovaní na řešení –Tito zákazníci vyžadují odborné konzultace a zajímají se komplexně o produkt, jeho nákladnost a další detaily.  Zákazníci zlatého standartu –Tito zákazníci požadují maximální možnou kvalitu s maximální možnou a spolehlivou podporou.  Zákazníci strategické hodnoty – Tento druh zákazníků se upíná na jednoho dodavatele, s kterým chce navázat stálé a dobré vztahy10

6 Marketingový mix 6.1 Definice marketingového mixu Podle Philipe Kotlera a Gary Armstronga definice marketingového mixu zní: „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které ve firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“ 11 Marketingový mix je známý jako „4P“, tedy product, price, place and promotions. Postupným vývojem se přidalo ještě páté P, které se v B2B marketingu nesmí opomenout, people, tedy lidský faktor.

10

srov. KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane, Marketing management, 328

11

KOTLER Phiilip, ARMSTRONG Gary, Principy marketingu, 31

19

6.2 Produkt V B2B prostředí je pravděpodobně nejdůležitějším bodem v marketingovém mixu právě produkt. Podnik žije díky výrobku. Může zaniknout, pokud si včas neuvědomí, že pouze dobrý produkt nestačí. Podniky na B2B trzích musí zaujmout ke svým produktům kritický postoj. Musí své produkty neustále analyzovat, aby je mohli úspěšně řídit v krátkém, středním i dlouhém období. 12

6.3 Cena Náklady koupě jsou vždy posuzovány z několika hledisek. Není to pouze cena samotná, ale též doprava, instalace a jiné náklady spojené s koupí. Stává se, že menší cena může znamenat větší náklady, např. nízká kvalita, poruchovost, odstávky atd. Průzkumy ukazují, že více než 40% dodavatelů s nejnižší cenou na trhu je odmítáno. „Kupující firma, resp. její nákupní středisko, je při rozhodování o koupi ovlivněno třemi

charakteristikami.

Jsou

to

výrobkové

charakteristiky,

dodavatelské

charakteristiky a charakteristiky prodejce. Mezi výrobkové charakteristiky řadíme charakteristiky jako kvalita výrobku, životnost, a celkové náklady (ne pouze cena). Do dodavatelských charakteristik potom patří např. technologická a inovační vyspělost. Do charakteristik prodejce se řadí spolehlivost, ochota reagovat na přání, reputace aj.“ 13

6.4 Distribuce Prodejní potenciál hraje stále čím dál více důležitější roli a na průmyslových trzích je jedním z hlavních a rozhodujících prvků obchodního úspěchu. Na B2B je typický prodej přímý, tedy bez prostředníků. Přímý prodej je vhodný, pokud se jedná o velké odběratele, kteří jsou obecně známí, jestliže zákazníci

12

srov. STRNAD Pavel, MYSLIVCOVÁ Světlana, Průmyslový marketing, 46

13

STRNAD Pavel, MYSLIVCOVÁ Světlana, Průmyslový marketing, 46-47

20

vyžadují, či preferují tuto formu prodeje, jestli prodej vyžaduje rozsáhlé vyjednávání s vrcholným managementem a v poslední řadě, chce-li firma udržet kontrolu nad trhem. Nepřímý prodej není pro B2B vhodný, protože se dá použít jen, pokud je na trhu mnoho drobných odběratelů z různých odvětví, pokud převažuje nákup v drobném a není-li sortiment kompletní a zákazník nakupuje i další produkty jiných dodavatelů. 14

„Rozhodnutí o přímé nebo nepřímé odbytové cestě je těsně spjato s vytvořením prodejní organizace, a zejména pak s organizací prodejních služeb. V zásadě lze při volbě prodejní strategie volit mezi vlastními prodejci (obchodní cestující), obchodními zástupci a komisionáři nebo lze tyto formy kombinovat.“15

6.5 Komunikace „Komunikační metody používané na B2B trzích, jsou o mnoho více efektivní než komunikační prostředky na B2C trzích (business to customer, dále jen B2C). Důvodem je, že na B2B trzích se tyto metody vytváří pro relativně malou cílovou skupinu, která vyhledává speciální informace z několika oblastí. Komunikace na počátku nákupního rozhodovacího procesu může ovlivňovat rozpoznání problémů a hledání řešení.“ 16

6.5.1 Prostředky přímé komunikace Mezi prostředky přímé komunikace můžeme zařadit účast na výstavách a konferencích, katalogy, školící a informační semináře a prezentace předvádění výrobků. 17

14

srov. STRNAD Pavel, MYSLIVCOVÁ Světlana, Průmyslový marketing, 70 - 71

15

KALKA Regina, Masen Andrea, Marketing, 83

16

PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 85, 86

17

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 87

21

6.5.1.1 Osobní prodej Osobní prodej je velmi významná složka marketingovépřímé komunikace. Osobní prodej se uskutečňuje nejen při osobním styku, ale s rozvojem informačních technologiích také jejich prostřednictvím. Je představován přímou komunikací a pěstováním osobního vztahu buď mezi dvěma, nebo několika osobami s cílem prodat výrobek nebo poskytnout službu a zároveň vytvářet dlouhodobě pozitivní vztah, který by přispíval k vytváření žádoucího image podniku produktu. Má význam především tam, kde jde o prodej výrobků, které si vyžadují detailnější vysvětlení funkcí, možných způsobů používání, údržby atp. Proces osobního prodeje začíná u nových zákazníků už u vyhledávání a posuzováním takovýchto zákazníků. Podnik analyzuje, kdo by mohl být jejich novým zákazníkem a pokračuje přípravami na takové jednání. Hlavním cílem je získání veškerých možných informací o nákupních praktikách vytipovaných zákazníků. V další fázi, další obchodní jednání, dochází postupně až k uzavření obchodu. Poslední fází je fáze poprodejního kontaktu, kde se ověřuje spokojenost, poskytuje se další servis a udržuje si dobré jméno podniku. 18

6.5.1.2 Výstavy, konference a veletrhy Účast na těchto akcích je nutná jak v domácím tak zahraničním prostředí. Jedná se o jeden z nejúčinnějších prostředků, protože slouží jednak k seznámení potenciálních zákazníků s produktem, tak k pozorování konkurence. Tímto způsobem o sobě dává firma vědět a zvyšuje i prodejní sílu. Než se podnik na některou z výstav přihlásí a rozhodne se ji zúčastnit, musí provést analýzu a odpovědět si na tyto otázky: Které akce jsou důležité z pohledu našich zákazníků? Které akce jsou významné z pohledu firmy? Které akce budou mít nejrozsáhlejší auditorium kvůli reklamě, setkání s partnery a konkurencí? Kterých akcí se pravděpodobně zúčastní vůdčí firmy z oboru nebo nejvýznamnější zákazníci?19

18

ŽÁČEK Vladimír, Průmyslový marketing, 176

19

PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 86 - 87

22

Podle Strnada a Myslivcová, z důvodu velké finanční náročnosti takovýchto výstav, je třeba si při analýze zodpovědět 4 otázky. Cíle – Tedy čeho vlastně chceme v rámci veletrhu nebo výstavy dosáhnout? Adresát – Ke komu bude směřovat naše úsilí? Jaká bude forma naší účasti? A v poslední řadě, jaký stanovíme rozpočet na tuto akci?

6.5.1.2.1 Cíl Primárním cílem v naprosté většině bývá prodej nebo alespoň příprava na něj. Lze jej naplnit těmito aktivitami.  zjistit kdo ve firmě rozhoduje o nákupu  informovat o naší firmě, výrobku a poskytovaných službách  zjistit možné výhrady a problémy s aplikací výrobku v konkrétní firmě  úspěšně uzavřít smlouvu  řešit případné odběratelské problémy Sekundární cíle pak jsou  vytvoření image firmy  informace o konkurenci  výcvik prodejců

6.5.1.2.2 Adresát V případě B2B trhů je důležité se účastnit výstav, kterých se účastní naší potenciální zákazníci a které jsou v dané problematice nejprestižnější

6.5.1.2.3 Forma účasti Firma by měla na svou účast na veletrhu upozornit již před svou účastí, např. pomocí inzerátů. Tato inzerce by měla probíhat i v době pořádání. Další 23

možnosti je jako předpremiéru zveřejnit účast na veletrhu například ve specializovaném tisku nebo novinách a upozornit na novinky, které budou vystavovat. Velká pozornost by se měla věnovat personálu, který bude pracovat v příslušném stánku. Jeho počet musí být dostatečný a personál musí být kompetentní, aby mohl sofistikovaně odpovídat na položené otázky. Forma účasti se pak musí vyhodnotit, např. formou uzavřených smluv, návštěv stánku, získání kontaktů na potenciální zákazníky atp.

6.5.1.2.4 Rozpočet Odhaduje se, že je tato forma komunikace finančně více náročná, než reklama. Před samotnou výstavou je třeba udělat odhady nákladů na pronájem plochu, stavbu stánku, instalaci exponátů, likvidaci a personální náklady. Rozpočet musí vždy vycházet z cílů, cíle musejí být vyjádřený v akcích, akce musí být finančně zajištěny. 20

6.5.1.3 Katalogy Katalogový prodej patří mezi formy přímého marketingu. Je především vhodný pro prodej jednodušších, obecně známých produktů. Podnik je dodavateli posuzován podle toho, co rozesílá, tzn. podle dokumentace, veškerých podkladů, katalogů a ceníků. Potenciální zákazníci ani jiný kontakt než dokumentaci s firmou nemají, protože ještě produkt nezkoušeli. Proto je nutné věnovat prezentaci a obsahu těchto podkladů zvýšenou pozornost. Jako první dojem pro image podniku jsou velmi důležité.

20

STRNAR Pavel, MYSLIVCOVÁ Světlana, Průmyslový marketing, 79 - 80

24

6.5.1.4 Školící a informační semináře Tyto semináře nejsou určeny pro prodejce podniku, ale pro distributory a velkoobchodníky. Je nutné je seznámit s vývojem podniku a jeho produkty a zaujmout je natolik, aby je propagovali a prodávali jeho značku.

6.5.1.5 Prezentace a předvádění Prezentace a předvádění je jedním z nejlepších propagačních prostředků. Provádí se buď u firmy, nebo ve speciálních místnostech. Na tyto akce jsou pozvání potenciální zákazníci, popř. specializovaný tisk. 21

6.5.2 Prostředky nepřímé komunikace Mezi nepřímé prostředky řadím tisk a vzorky.

6.5.2.1 Tisk Druhů tisku je více, ekonomický a všeobecně technický, specializovaný a rozesílané reklamní tiskoviny. V ekonomickém a všeobecném informativním tisku se nejedná často o propagaci samotného výrobku, ale o propagaci firmy a její značky. Ve všeobecném technickém tisku reklamou nebo PR články je možné oslovit relativně velký počet zákazníků tím, že oslovíme větší počet zaměstnanců na rozdílné úrovni uvnitř podniku. Tento druh tisku je vhodný, jsou-li výrobky adresovány velkému počtu uživatelů bez další specifikace v různých sektorech. Ve specializovaném technickém tisku je podpora výběrová. Je třeba inzerovat výběrově a pouze o tom, co potenciální zákazníky a čtenáře zajímá. Je nutné se vyhýbat tvrzením, která se nedají ověřit nebo dokonce splnit. V takovémto tisku by se nemělo publikovat, pokud produkt ještě není připraven k uvedení na trh, pokud

21

PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 88

25

nechceme vyprovokovat konkurenci a nejsme schopni zodpovědět velké množství případných dotazů.

6.5.2.2 Vzorky a reklamní předměty Jedná se o rozdávání malých praktických předmětů s uvedeným názvem firmy. Tyto předměty se věnují stávajícím i potenciálním zákazníkům, odběratelům i firemním zaměstnancům. 22 6.6 Lidé „Lidský kapitál můžeme charakterizovat jako souhrn vrozených a získaných schopností a dovedností, vědomostí, zkušeností, návyků, motivace a energie, jimiž lidé disponují a které v průběhu určitého období mohou být využívaný k výrobě produktů.“ 23

Zaměstnanci, kteří pracují s klienty, vytvářejí image podniku. V tomto spočívá veliká zodpovědnost za reprezentaci podniku. Zejména v oblasti B2B přímého prodeje jsou zaměstnanci podniku v přímém kontaktu se zákazníky. Proto je třeba tyto zaměstnance pravidelně školit a nešetřit na nich, popř. nepřesouvat jejich práci na komunikaci pomocí telefonů nebo e-mailů. 24 O významu lidských zdrojů píše J. Koubek, že „podnik či jakákoliv jiná organizace může existovat pouze tehdy, když se jí podaří nashromáždit zdroje materiální, finanční a informační a propojí je s lidskými.“ 25 HR manažeři by měli klást důraz hlavně na zájmy managementu, chápaní lidí jako „majetku“, do kterého je nutné investovat a snažit se, aby zaměstnanci byli oddaní cílům a hodnotám firmy. 26

22

srov. PILÍK Michal, Průmyslový marketing, 86-90

23

VODÁK Josef, KUCHARČÍKOVÁ Alžběta, Efektivní vzdělávání zaměstnanců 24

24

srov. KOTLÍKOVÁ, Halina.; ZLÁMAL, Jaroslav, Základy marketingu, 6

25

KOUBEK Josef, Řízení lidských zdrojů, 11

26

srov. VODÁK Josef, KUCHARČÍKOVÁ Alžběta, Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 29

26

7 SWOT Analýza Analýza SWOT slouží k vyhodnocení silných (strenghts) a slabých (weakneeses) stránek, příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). 7.1 Analýza externího prostředí (příležitosti a hrozby) Podnikatelská jednotka musí monitorovat významné a klíčové prvky jak mikroprostředí, tak makroprostředí, které mají vliv na schopnost docílit zisku. Podnikatelská jednotka by měla přehled o aktuálních vývojových trendech. Ke každému trendu musí management najít příležitosti a hrozby s nimi spojené. Marketingová příležitost je v oblastech zájmů a potřeb kupujícího. Existuje tady relativně velmi vysoká pravděpodobnost, že společnost dokáže se ziskem tyto potřeby naplnit. Existují tři hlavní zdroje tržních příležitostí. První je dodávání něčeho, čeho je aktuální nedostatek. Toto využití tržní příležitosti si nežádá velký marketingový um, protože je tato příležitost na trhu více než zřejmá. Druhou příležitostí je dodávání stejného produktu novým, zajímavějším a lepším způsobem. Třetí příležitostí je přijít na trh s úplně novým výrobkem nebo službou a snažit se ji prosadit. Oproti příležitosti první, tento druh příležitosti si žádá opravdu největšího marketingového umění. 7.2 Analýza interního prostředí (silných a slabých stránek) Není důležité pouze najít na trhu příležitost, ale také ji umět správně využít. Každá firma potřebuje průběžně vyhodnocovat své silné a slabé stránky. Je zřejmé, že firma nemusí za každou cenu napravovat všechny své slabé stránky ani dávat najevo radost ze svých stránek silných. Je velmi sporné, zda by se firmy měly zaměřovat jen na příležitosti, které se prolínají s jejich silnými stránkami nebo zda by měla zvažovat i ty příležitosti, pro které by bylo třeba silné stránky vytvořit nebo získat.

27

7.3 Formulace cíle Jakmile společnost provede SWOT analýzu, měla by přistoupit na stanovení cílů na příští období. Toto stádium procesu se nazývá formulace cíle. Pro toto stádium je důležité dodržet několik pravidel. Cíle musejí být uspořádány hierarchicky od nejdůležitějších až po ty nejméně důležité. Kdykoliv je to aspoň trochu možné, měly by být cíle určeny kvantitativně tak, aby se daly měřit. Dále by cíle měly být realistické a v poslední řadě cíle musí být konzistentní.

28

PRAKTICKÁ ČÁST

29

8 Historie a představení firmy Společnost KS - program vznikla již v roce 1991 s právní formou společnost s ručením omezeným podpisem zakladatelské smlouvy tří společníku. Původní organizace Kancelářské stroje, s.p., pobočka Vsetín se po roce 1989 rozdělila na více samostatných společností a jednou z nich byla právě společnost

KS - program.

V době jejího vzniku se zaměřila především na oblast vývoje mzdových systémů pro osobní počítače, které v té době začínaly nahrazovat velké sálové počítače. Hlavním cílem nově založené společnosti byl vývoj a implementace vlastního mzdového informačního systému. Klíčovými zákazníky měly být především střední a velké soukromé společnosti z výrobního sektoru a významní poskytovatelé služeb. Vývoj mzdového systému byl zahájen ve vývojovém prostředí Informix-4GL pro operační systém UNIX a databázovou platformu INFORMIX. Dynamický vývoj v oblasti IT a zejména masivní nástupu operačního systému Microsoft Windows vedl velmi záhy k rozhodnutí vedení společnosti investovat do vývoje komplexního personálního a mzdového informačního systému v novém vývojovém prostředí podporujícím práci klienta v prostředí MS Windows. Tento vývoj byl zahájen v roce 1995. Pro nové vývojové prostředí byl zvolen vývojový nástroj PowerBuilder společnosti PowerSoft později Sybase Inc. Přechod na tento nový vývojový nástroj umožnil mimo podstatnou změnu klientského prostředí i velmi podstatné rozšíření portace aplikace na více databázových platforem. Tím se podstatně zvýšila možnost volby databáze samotným koncovým uživatelem. První fáze vývoje byla dokončena v roce 1997 a první zákazníci tento systém používají od roku 1998. Přesto až do roku 2004 udržovala firma KS - program souběžně dva systémy jak pro znakové, tak i pro grafické prostředí. Poslední zákazník byl převeden na grafickou verzi aplikace 1. 1. 2005. Současně se od roku 1995 původní mzdový systém začal rozšiřovat o moduly pro podporu řízení lidských zdrojů. Začal tak vznikat komplexní personální a mzdový informační systém. Dalším významným mezníkem ve vývoji společnosti bylo zahájení spolupráce s řadou obchodních partnerů. Především v roce 2000 navázala společnost 30

KS - program spolupráci s řadou obchodních partnerů především z oblasti dodavatelů celopodnikových informačních systémů ERP27. Mezi první patřil systém MAX a SAP. Současně se začala rozvíjet velmi intenzivní spolupráce s významnými dodavateli docházkových a stravovacích systémů. Intenzivní rozšíření rychlého internetu vedlo v roce 2004 k rozhodnutí začít využívat toto komunikační médium k rozsáhlejšímu a přístupnějšímu řízení lidských zdrojů. Byl proto zahájen vývoj aplikace KS portál, která by umožňovala přístup k datům odkudkoliv a kdykoliv. Původní verze programovaná v jazyku html byla nahrazena v roce 2005 vývojovým nástrojem Microsoft Visual studio. Významný byl rovněž vstup na slovenský trh v roce 2005. Tyto aktivity, podpořené čerpáním dotací z evropských fondů, vedly ke značnému rozšíření slovenské verze personálního informačního systému. To v konečném důsledku vede k většímu rozšíření aplikace mezi slovenskými společnostmi. V roce 2008 byla dokončena plná konverze systému na jednotnou evropskou měnu EURO a současně byl dokončen vývoj multijazykové verze aplikace. Dnes tedy nabízí společnost KS-program personální a mzdový informační systém pro zákazníky z České i Slovenské republiky, případně i personální informační systém pro všechny země Evropské unie. Veškerá data v praktické části jsem zpracovával z interních zdrojů společnosti KSprogram, pokud jsem neuvedl jinak.

27

ERP = EnterpriseResourcePlanning (ERP) je informační systém, který integruje a automatizuje velké

množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Typicky se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci, účetnictví a řézení lidských zdrojů.

31

9 Marketingové nástroje společnosti 9.1 Produkt Firma KS-program prodává softwarové řešení, pro řízení lidských zdrojů. Tyto programy jsou tři, KS mzdy, KS personalistika a KS mzdy PROFi. KS mzdy PROFi představuje spojení KS mezd a KS personalistiky.

9.1.1 KS mzdy Aplikace KS mzdy je mzdový informační systém pro vedení mzdové a personální agendy. Umožňuje pracovníkům mzdových účtáren, rychlé a bezchybné zpracování mezd. Usnadňuje jim komunikaci se státní správou, zdravotními pojišťovnami, peněžními ústavy i statistickými úřady. KS mzdy jsou určeny zejména pro středně velké společnosti a rozpočtové organizace, které potřebují efektivní a spolehlivý nástroj pro zpracování mezd a platů svých zaměstnanců. KS mzdy jsou víceuživatelský software určený k instalaci na více počítačů ve společnosti. Pro svůj provoz potřebuje databázový server.

9.1.2 KS personalistika Aplikace KS personalistika je personální informační systém pro vedení personálních agend středních a velkých organizací. Obsahuje komplexní podporu řízení lidských zdrojů ve společnosti. Aplikace KS personalistika podporuje řízení jakosti v návaznosti na ISO 9001:2001 KS personalistika v sobě obsahuje tyto moduly: Základní personalistika, Dokumenty zaměstnanců, Popisy pracovních míst, Systemizace pracovních míst, Vzdělávání a trénink zaměstnanců, Ochrana zdraví při práci, Hodnocení a motivace zaměstnanců, Plánování a řízení kariéry, Ochranné pracovní pomůcky, Benefity a Adaptace a výběrová řízení.

32

9.1.3 KS mzdy PROFi Produkt KS mzdy PROFi představuje spojení produktů KS mzdy a KS personalistika. Protože je tento produkt pro společnosti KS-program generuje hlavní zdroj příjmů, bude se má analýza marketingových nástrojů zaměřovat primárně na tento produkt. KS mzdy PROFi je informační a aplikační programové vybavení, které umožňuje vést kompletní informační databázi o zaměstnancích, zpracovávat jejich mzdy a v reálném čase podává důležité informace o zaměstnancích nejen pracovníkům mzdové účtárny a personalistům, ale i střednímu a top managementu firmy. Obsahuje komplexní podporu řízení lidských zdrojů ve společnosti. Aplikace KS mzdy PROFi podporuje řízení jakosti v návaznosti na ISO 9001:2001. KS mzdy PROFi jsou určeny zejména pro velké společnosti a rozpočtové organizace, které potřebují komfortní, komplexní a spolehlivý nástroj pro zpracování mezd a platů svých zaměstnanců. Zároveň jsou oporou HR 28 manažerům a manažerům jakosti při řízení lidských zdrojů. KS mzdy PROFi jsou víceuživatelský software určený k instalaci na více počítačů ve společnosti. Pro svůj provoz potřebuje databázový server.

KS mzdy PROFi poskytuje tyto moduly:  Základní personalistika  Mzdy a platy  Dokumenty zaměstnanců  Popisy pracovních míst  Systemizace pracovních míst  Vzdělávání a trénink zaměstnanců  Ochrana zdraví při práci  Hodnocení a motivace zaměstnanců

28

HR = z anglického human resources, v překladu lidské zdroje. V tomto kontextu HR manažer = personální

manažer

33

 Plánování a řízení kariéry  Ochranné pracovní pomůcky  Sociální program - benefity  Plánování mzdových prostředků  Uchazeči o zaměstnání - výběrová řízení V rámci aplikace KS mzdy PROFi lze řešit a evidovat:  zpracovat až 890 údajů k zaměstnanci + vlastní evidence  evidence osobních údajů  evidence pracovních poměrů  jazykové znalosti  sledování praxe  evidence závazků  evidence cestovních příkazů  sledování platového postupu  archiv a správa dokumentů  vyhledávání podle různých kritérií  grafické výstupy  exporty dat

Dále program KS mzdy PROFi poskytuje tyto služby:  Analýza zpracování mezd a personálních procesů  Převod dat ze stávajícího systému zákazníka  Instalace a nastavení základních parametrů  Zaškolení obsluhy systému, správce aplikace  Autorský dozor u zkušebního provozu  Autorský dozor u rutinního provozu 34

 Zákaznické úpravy systému  Konzultace a poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů a mezd

Obrázek 1 Mapa personálních procesů v KS mzdy PROFi

Aplikace KS mzdy PROFi jako komplexní personální informační systém umožňuje řešit všechny běžné procesy v oblasti řízení lidských zdrojů. Je nástrojem pro personalisty, HR manažery i mzdové účetní a TOP management firem i organizací. Součástí produktu je ještě velmi kvalitní a zákazníky výborně hodnocená zákaznická podpora. Ta má dvě podoby. Od 8:00 do 16:00 hot-line a non-stop helpdesk. Obsah zákaznické podpory:  písemné upozorňování na změnu legislativy  písemné upozorňování na změnu metodiky  zasílání oznámení o všech změnách v aplikaci KS mzdy  dodávka legislativních změn  dodávka nových verzí -update, upgrade  možnost autorského dozoru při zpracování mezd  metodika organizace zpracování mezd pomocí systému KS mzdy 35

 metodická podpora řízení lidských zdrojů  podpora při stanovení kompetencí, nastavení základních přístupových práv  možnost provedení servisních zásahů u zákazníka pomocí vzdáleného přístupu  informativní semináře o změnách v legislativě a aplikaci KS mzdy  informační bulletin aplikaci KS mzdy

9.1.4 Shrnutí Produkt KS mzdy PROFi je konkurenceschopný a na rozdíl od konkurenčních produktů se zaměřuje na propracovanost systému. Tato propracovanost usnadňuje práci koncovým uživatelům a tím šetří náklady zákazníkům na lidský kapitál. Jak jsem uvedl výše KS mzdy PROFi má široké spektrum modulů, tzn., že pokrývá většinu situací a procesů z oblasti personalistiky, což konkurenční produkty nesplňují.

9.2 Cena Cena produktů společnosti KS-program vychází z počtu zaměstnanců konkrétního zákazníka, respektive počtu zpracovávaných osobních čísel, jinak řečeno licencí. Čím více má firma zaměstnanců, tím je cena vyšší. Cena je však v nákladech na jednoho zaměstnance degresivní. Cenu také ovlivňuje počet pořízených modulů. Moduly Základní personalistika, Mzdy a platy, Dokumenty zaměstnanců a Popisy pracovních míst jsou v ceně základu KS mzdy PROFi, zbytek je možné dokoupit buď při pořizování samotné aplikace KS mzdy PROFi nebo v průběhu jejího využívání. Úplně přesný vzorec výpočet ceny mi nebyl poskytnut. Jde o součást know-how společnosti KS-program. Z celkového počtu licencí, resp. zpracovávání osobních čísel, se odvozuje cena technické podpory. Ta je 18% z ceníkové ceny licencí. V technické podpoře je zahrnut hot-line od 8:00 do 16:00 každý den a non-stop help-desk.

36

Obchodní zástupci jsou připraveni jednat o případných slevách. Záleží na významnosti zákazníka, složitosti implementace aj. Maximální sleva, kterou obchodní zástupci KS-programu mohou dát, se pohybuje okolo 10% s tím, že sleva až 15% je možná jen se souhlasem vedení společnosti. Větší slevy KS-program neposkytuje, aby se nedostal se slevami níže, než činí provize distribučním partnerům, o kterých se zmíním níže.

9.3 Distribuce Společnost KS-program využívá prodej jak přímý, tedy bez prostředníků, tak nepřímý. KS-program využívá přímého prodeje pro svůj produkt následujícími způsoby: Zákazník společnost požádá přes e-mail nebo e-formulář umístěný na www stránkách KS-programu, aby se společnost zúčastnila výběrového řízení. O přímý prodej se starají dva obchodní zástupci. Tito obchodní zástupci zajišťují vypracování nabídek do výběrových řízení, prezentaci aplikací a veškerou komunikaci se zákazníky až do podpisu smlouvy o dílo a dodávce licencí. Druhým distribučním kanálem, je prodej nepřímý, který probíhá pomocí partnerů, kteří prodávají ERP systémy. Pokud implementátor využije služeb KS-programu a v rámci implementace celopodnikového informačního systému využije aplikaci KS mzdy PROFi jako mzdový, případně personální systém, dostává provizi 20% z ceny licencí. Zisk z provize za prodaný software není zpravidla pro partnera z řad implementátorů ERP systémů rozhodující. Pro Implementátora ERP systému je důležitý fakt, že dodáním kvalitního personálního a mzdového informačního systému splnil požadavky na tuto oblast v rámci výběrového řízení. Provize je v tomto případě jen „bonus“ navíc. KS-program momentálně spolupracuje hlavně s dodavateli ERP systémů, jako jsou například WBI Systems a.s. (MS Dynamics AX, MS Dynamics NAV), S&T Opava / S&T CZ s.r.o. (SAP, MAX), EPICOR Software Czech, s.r.o. (EPICOR 9, iScala), apod. Při prodeji aplikací převažuje přímý prodej. Obchodní partneři tvoří jen cca 8-10% ročního obratu v oblasti prodeje licencí. 37

9.4 Komunikace KS-program využívá nástrojů jak přímé komunikace tak nepřímé, přičemž jak jsem zmínil v teoretické části, jako ostatní společností na B2B trzích, primárně využívá nástrojů přímé komunikace.

9.4.1 Přímá komunikace

9.4.1.1 Direct marketing KS program aktivně, i když nyní méně než v minulých 3 letech, vyhledává potenciální zákazníky pomocí korespondence nebo e-mailové komunikace. Takto KS-program kontaktuje především nové společnosti, které zatím nemají software na řízení lidských, zdrojů nebo společnosti, se kterými je již v dlouhodobém kontaktu. Obecně jsou formy direct marketingu (e-maily, telemarketing aj.) považovány za spamy a jsou vysoce nežádoucí. Je dobře, že se je KS-program snaží omezit.

9.4.1.2 Internetové portály Z přímých komunikačních nástrojů využívá www stránky společnosti, které jsou www.ksprogram.cz. Společnost má zakoupenou také doménu www.personalistika.cz, která uživatele přesměruje na www.ksprogram.cz. KS-program si také zajistila na stránkách mzdového outsourcingu společnosti EConsulting Czech s.r.o., aby byla propagována aplikace KS mzdy PROFi. Tyto stránky www.mzdy-zpracovani.cz se zobrazují na všech hlavních vyhledávačích – seznam.cz, google.cz, najisto.cz (centrum.cz), azet.sk, apod. Odkazy na KS-program jsou také na webových stránkách partnerů. Společnost si také zřídila na facebooku fanstránku, kde informuje o aktuálním dění ve společnosti, chystaných akcích atp. KS-program také využívá propagace na internetových vyhledávačích. Na seznam.cz KS program využívá katalog firem, Sklik a sponzorované odkazy. Na najisto.cz KS-program využívá také katalog firem a reklam Googlu, a na google.cz používá reklamy, kde se na základě klíčových slov 38

upřednostňují firmy v horní části stránky a v pravé části stránky po zadání klíčového slova.

Obrázek 2 Reklama na google.cz29

9.4.1.3 Výstavy, veletrhy a konference Společnost také připravuje a pořádá akce pro mzdové specialisty a účetní, které probíhají nejčastěji formou workseasons a workshopů. Momentálně se připravují tyto akce: V červnu, ještě se neví přesné datum, se připravuje konference pro personalisty a HR manažery s názvem Efektivní HR. 24. 5. 2012 se uskuteční KS WorkSession 2012. Tato WorkSession je pravidelné každoroční setkání uživatelů aplikací KS-program

29

zdroj: www.google.cz 28.3.2010

39

Společnost takovýchto akcí pořádala již několik, jako např.: 8. 12. 2011 Fórum personalistů, odborný veletrh pro HR EXPO - 2 přednášky + stánek. 19. 5. 2011 KS WorkSession 2011 - Pravidelné každoroční setkání uživatelů aplikací KS-program 21. 09. 2010 Workshop k hodnocení zaměstnanců - akce KS-program představující přepracovaný modul Hodnocení 20. 5. 2010 KS WorkSession 2010 - Setkání uživatelů aplikací společnosti KS program, spol. s r.o. 21. 5. 2009 KS WorkSession 2009 - Pravidelné každoroční setkání uživatelů aplikací KS-program. 6. až 7. 4. 2009 ISSS a KS mzdy - 1 přednáška + stánek 19. 9. 2008 - Labyrint vzdělávání - konference pro personalisty zaměřená na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců - 2 přednášky + stánek 21. 5. 2008 - KS WorkSession 2008 - Pravidelné každoroční setkání uživatelů aplikací KS-program. KS-program také pravidelně provádí konference a přednášky na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a spolupracují na tématech bakalářských prací. KS-program využívá také katalogy, ale jen pro malé zákazníky, protože střední a větší společnosti požadují větší množství informací a osobní vysvětlení, které není možné v katalogu obsáhnout.

9.4.2 Nepřímá komunikace Z nástrojů nepřímé komunikace využívá KS-program články v odborných časopisech a časopisech pro odbornou veřejnost. V roce 2011 to byly tyto články. 28. 9. 2011 "Jeden pohled na efektivitu" - odborný článek v časopise Computerworld. 7. 6. 2011 Řešení pro ČŠI - případová studie v příloze časopise Peronalistika online 22. 02. 2011 "Budoucnost IT řešení v personalistice" - odborný článek v čas. HRM 40

V roce 2012 KS-program plánuje rozšíření publikací článků do časopisů pro odbornou veřejnost na 6 článků za rok. KS-program také investuje do reklam v těchto časopisech. Od této reklamní inzerce bych doporučoval upustit a to z následujících důvodů. Tato inzerce je velmi drahá, např. druhá strana v časopisu od společnosti ASPI, která vydává časopisy o účetnictví, stojí 15 000,- Kč. Navíc účinnost takového reklamní inzerce je velmi sporná. Nemyslím si, že vysoce postavení manažeři velkých společností, což je cílová společnost KS-programu, mají čas číst reklamy. I když jsou PR články v těchto časopisech často placené, je to cesta, kterou bych doporučoval se vydat. Zveřejňováním PR článků, i když jsou stejně drahé nebo dražší než reklamy zvedá společnost KS-program své šance na zaujetí potenciálního zákazníka. Manažeři kupují a čtou tyto odborné časopisy právě kvůli informacím v takovýchto článcích, ne kvůli reklamám. Do reklam má smysl investovat v např. již zmíněných internetových vyhledávačích.

9.4.3 Shrnutí Celkově bych společnosti doporučoval v pokračování stávající propagace. Určitě bych doporučoval se starat o to, být v popředí nejznámějších vyhledávačů jako jsou centrum, seznam a google. Doporučoval bych také optimalizovat SEO30 a tak se na

internetu ještě více zviditelnit. Také bych doporučoval v pokračování

na

významných

výstavách,

veletrzích

a

konferencích.

Vzhledem

k tomu,

že společnost má sídlo ve Vsetíně a v Praze nemá žádnou pobočku, doporučil bych zvážit intenzivnější účast na veletrzích pro zviditelnění společnosti a to i přes velkou finanční náročnost takovýchto akcí. U konferencí, veletrhů a výstav je také velmi důležité sledovat konkurenci a její plány při účasti na takovýchto akcích. Nemělo by se stávat, aby konkurenční firma byla na takovéto významné akci, kde by KS-program chyběl. 30

Zkratka z anglického: Search Engine Optimalization, česky: optimalizace pro vyhledávače. Jedná se o

soubor metod a opatření, které mají za cíl, aby daná webová stránka se zobrazovala ve výsledcích vyhledávání na dobrých pozicích a tím získávala návštěvníky. Při SEO je snahou předstihnout konkurenci (získat lepší umístění, tedy to, které je pokud možno co nejvýše, nejblíže první pozici), či podobně zaměřené webové stránky a získat tak více návštěvníků.

41

Společnost

nemá

prozatím

změřenou

nákladovou

efektivitu

jednotlivých

komunikačních kanálů. Společnosti bych doporučoval takovouto analýzu udělat a zjistit tak, která marketingová propagace generuje největší zisky. Ve společnosti chybí celkově zpětná vazba po skončení propagačních projektů, což je dle mého názoru velká chyba. Každý projekt zaměřený na marketingovou komunikaci by měl být řádně zdokumentovaný, měl by mít měřitelné aspekty a vedení společnosti by se jim mělo na svém jednání vždy zabývat. Bez takovéhoto procesu ztrácí celý nástroj marketingová komunikace smysl a pro firmu představuje pouze náklad, bez reálné šance návratnosti.

9.5 Lidé Ve společnosti KS-program jsou 4 skupiny zaměstnanců a to programátoři, konzultanti, obchodní zástupci a management. Vysvětlím jen pracovní náplň konzultantů, protože u jiných tato náplň vyplývá z názvu pozice. Konzultanti mají za

úkol technickou podporu, implementaci produktu, školení zákazníků a

dokumentaci. Management si je vědomý významu lidského faktoru a investuje u svých zaměstnanců pravidelně do vzdělávání a zdokonalování angličtiny. Je snaha fluktuaci naprosto minimalizovat, protože adaptační doba nového pracovníka se pohybuje okolo jednoho roku. Až po uplynutí této doby, tato doba je samozřejmě částečně individuální, začíná být pracovník pro firmu přínosem. Protože jsou zaměstnanci dlouhodobě přetěžováni, doporučoval bych společnosti personální audit, na jehož základě by se měl tým rozšířit. I přes dlouhou adaptační dobu vidím tento krok jako nutný. Více se o tomto problému zmíním v kapitole SWOT analýzy, konkrétně ve slabých stránkách. Zaměstnanci dostávají příspěvky na dovolenou, příspěvek na životní pojištění, příspěvky na Vánoce, příspěvky dětem na tábory atp. Benefity jako 5 dní dovolené od zaměstnavatele nad zákonem stanovený rozsah navíc a stravenky jsou také samozřejmostí. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců nemá společnost vlastního HR manažera. Na evidenci zaměstnanců používá KS-program vlastní software. 42

Předvýběr zaměstnanců probíhá přes personální agentury a samotný výběr pak provádí starost vedení společnosti.

10 Segmentace trhu a klasifikace zákazníků 10.1 Segmentace trhu KS-program si jako hlavní tržní segment vybral střední a velké podniky z důvodu ceny založené na počtu licencí. Po tom, co spol. KS-program osloví potenciální zákazník, aby se zúčastnili výběrového řízení, účastní se KS-program tohoto výběrového řízení vždy. Jinak KS-program aktivně oslovuje firmy nad 200 zaměstnanců a využívá věrnostní segmentace pro potenciální zákazníky. Dá se říct, že se KS-program také zaměřuje na výrobní firmy, protože doceňují personální systémy a z pravidla mají dostatek prostředků, aby si pořídili kvalitní HR software. 10.2 Klasifikace zákazníků KS-program má zákazníky jak v obchodních společnostech, tak ve vládních a rozpočtových organizacích a v příspěvkových a neziskových organizacích. Každá z těchto skupin má jinou primární orientaci. 30% zákazníků se orientuje pouze na cenu. Řadí se zde malé společnosti, co do počtu zaměstnanců, a tzv. neziskovky. 40% společností jsou na pomezí nejlepšího řešení a tzv. zlatého středu, sem patří střední až středně velké obchodní společnosti a vládní organizace. Mezi strategické zákazníky a partnery patří zbylých 30% zákazníků, kde patří střední a velké společnosti, které jsou především obchodního zaměření.

11 SWOT analýza SWOT analýzu jsem prováděl na základě rozhovorů ve firmě se všemi 25 zaměstnanci. (12 programátorů, 8 konzultantů, 3 obchodníci a 2 jednatelé včetně ředitele společnosti.)

43

11.1 Strenghts – silné stránky Velmi silnou stránkou společnosti je velmi kvalitní produkt. Tento produkt jako jediný v oblasti HR získal ocenění IT PRODUKT 2010 od časopisu Computerworld. Další silnou stránkou je nepochybně 20 leté působení společnosti na trhu a s tím související zkušenosti. Všichni zaměstnanci se v podniku shodli na tom, že silnou stránkou je týmový duch a loajalita. Tento týmový duch, sehranost a loajalita vede k nadprůměrným výsledkům. Tým je také schopný velmi rychle a efektivně reagovat na vzniklé problémy. Prakticky neexistuje nevraživost nebo rivalita. Tým je vždy důležitější než jednotlivec. Pracovníci se také cítí velmi příjemně po přestěhování do nové moderní budovy. 11.2 Weaknesses – slabé stránky Mezi slabou stránku zařazuji, že společnost má sídlo ve Vsetíně. Na tuto skutečnost nejsou velké společnosti, hlavní tržní segment KS-programu, zvyklé a preferují spíše společnosti se sídlem v Praze, popř. aspoň pražskou pobočku. Často pak dá hodně práce potenciální zákazníky přesvědčit, že v tomto případě je sídlo společnosti naprosto irelevantní, protože se naprostá většina problémů řeší přes centrálu a vzdálenou podporu. V tomto případě problém neřeší ani případná pražská pobočka, protože vzhledem ke správě softwaru přes vzdálenou plochu, by byla zbytečná. Další nevýhodou vsetínského sídla je, že je KS-program „mimo hlavní dění“. Tím, že společnost nesídlí v Praze, nemá přístup ke všem informacím, připravovaným legislativním změnám atp., které jsem pro společnost vyvíjející HR software velmi důležité. Mezi slabé stránky u společnosti KS-program patří absence vývojového oddělení. Toto oddělení sice zřízené je, ale zabývá se denními úkoly programování a na samotný vývoj není žádný čas. Samotný vývoj aplikace pak spočívá v tom, že zákazníci si sami přes help-desk zadávají, co by chtěli u produktu KS mzdy PROFi vylepšit. Podle mého názoru je ale takovýto vývoj málo a je velmi nebezpečné k němu takto přistupovat, protože se tento problém nemusí projevit hned, ale časem, kdy začne produkt pokulhávat za konkurencí. Podle šéfprogramátora se takto šetří peníze, protože se nevyvíjí zbytečné funkce, které by se pak stejně nepoužívaly, a když už něco zákazník 44

potřebuje, zadá požadavek na helpdesk a udělá se to. Myslím si, že takovýto přístup k vývoji, zvlášť bez sledování konkurence, může znamenat velmi vážnou hrozbu do budoucna. Mezi slabé stránky u společnosti KS-program zařazuji také relativně malý a velmi vytížený tým. I když je tým velmi pracovitý, na množství práce stačí již pouze s vypětím všech sil. Toto může vést ke ztrátě motivace a dostavení se tzv. syndromu vyhoření některých zaměstnanců. Slabou stránkou a největší problém u spol. KS-program vidím v prakticky žádné koordinaci práce. Tým sice reaguje velmi rychle a pružně na podněty, naprosto ale chybí odpovědná osoba, která by tento tým vedla. Tuto skutečnost ukázala již starší SWOT analýza (Příloha 1), kterou si KS-program nechal vypracovat. Konkrétně její závěr byl „Dobrý tým, ale nemá ho kdo vést.“ Bohužel se za tuto dobu nic nezměnilo. Ve finále to pak dopadá tak, že všichni dělají všechno, dokonce se stává, že dva programátoři programují jeden požadavek na jenom projektu ve stejný čas a sedí spolu ve stejné kanceláři. Tento případ je extrémní a ojedinělý, častěji se však stává, že se programuje prakticky stejná funkce na nový projekt znovu, i když byla na předešlý projekt již jednou naprogramována, a dala by se tak jen po malé úpravě použít znova. Veškerá práce se tak stává vysoce neefektivní a pracovníci se cítí velmi vytěžovaní až přetěžovaní. I přes nedávný hardwarový upgrade si zaměstnanci napříč funkcemi stěžují, že na IT firmu mají relativně zastaralé vybavení, někteří programátoři by uvítali pro zkvalitnění a zrychlení práce dva monitory. Z rozhovorů vyplynulo, že hardwarový upgrade by podle zaměstnanců potřebovaly některé servery. 11.3 Oportunities – příležitosti Mezi příležitosti společnosti KS-program zařazuji čerpání dotací z Evropské unie, na které by tato společnost mohla bez větších problémů vzhledem ke zkušenostem dosáhnout. Společnost již čerpala nebo stále čerpá dotace z Evropské Unie v těchto projektech: Výzkum vývoj, ICT31 a strategické služby, ICT v podnicích a Nemovitosti. 31

ICT – informační a komunikační technologie, pozn. autora

45

Vzhledem k tvorbě ceny podle počtu zaměstnanců ve firmě bych se mezi další příležitosti zařadil zakázky pro velké nadnárodní korporace, popř. velké společnosti. Tito zákazníci nepředstavují pouze maximální cenový profit, ale také je to dobrá reklama. Společnost je určitě v takovýchto projektech konkurenceschopná, jediné co by ji mohlo ohrozit je malý tým, o kterém jsem se zmínil ve slabých stránkách. Šance získat takového partnera se vyskytne maximálně 2x do roka, např. tím, že konkurenční firma, která dodávala software potenciálnímu zákazníkovi zanikla. Potenciální zákazník tak začne cítit potřebu po novém dodavateli softwaru na řízení lidských zdrojů. 11.4 Treats – Hrozby Konkurence uvedla produkt docházky jako aplikaci na mobil, čímž KS-program předběhla. Tato hrozba přímo souvisí se slabou stránkou absence vývoje a nesledování konkurence. Dokud nebudou zákazníci po KS-programu takovou aplikaci chtít, nic takového se nechystá. Tento způsob přemýšlení je zvláště nebezpečný při konfrontacích na výstavách, kdy konkurence bude poskytovat služby, které KSprogram umět nebude. Další závažnou hrozbou je možnost, že některá velká nadnárodní společnost vstoupí na český trh a skoupí konkurenční firmy. V takovémto případě by KS-program přestal být konkurenčně schopný. Vzhledem k náročnosti takového procesu odhaduje generální ředitel, že podobný stav nenastane dříve než za pět let. 11.5 Shrnutí SWOT analýzy a stanovení cílů do budoucna Společnost KS-program je již na trhu 20 let a za tu dobu si vybudovala na trhu velmi dobrou pozici. Má velmi stabilní tým loajálních lidí s dobrou morálkou a týmovým duchem. Dále bych společnosti doporučil snažit se získávat dotace a granty na projekty z Evropské unie a využívat dobré jméno produktu a firmy při navazování kontaktu s novými zákazníky. KS program, dle mého názoru, v žádném případě nesmí podceňovat důležitost vývoje. Podcenění vývoje je zvláště nebezpečné právě proto, že důsledky takového 46

jednání nejsou patrné bezprostředně, ale často po dvou a více letech. Jakékoliv rozdíly se pak velmi pracně dohánějí a stojí hodně úsilí a peněz. Zanedbávání vývoje by mohlo do budoucna stát KS-program pozici jedničky na trhu. Dále jako slabou stránku shledávám absenci team leadera. Tento fakt mě znepokojuje o to více, že na tento problém poukázala již SWOT analýza, kterou si nechala společnost KS-program vypracovat v roce 2005. Za tuto velmi dlouhou dobu se nic nezměnilo. Problém je o to větší, že na absenci team leadera poukázali při osobních rozhovorech bez výjimky všichni zaměstnanci z řad programátorů a konzultantů. Určitě bych doporučil kvalitnější a komplexnější implementační studie, které by mohly ušetřit do budoucna relativně hodně práce. Dále bych doporučoval zvážit rozšíření týmu programátorů a konzultantů. I přes velmi dlouhou adaptační dobu pracovníků si myslím, že pokud se společnost má orientovat na velké projekty, je rozšíření týmu nezbytné. Zejména pokud do budoucna firma bude chtít získávat velké a strategické partnery. Je třeba si uvědomit, že bez náboru pracovních sil, i přes dlouhou adaptační dobu a finanční náročnost nových zaměstnanců, se šance na tyto velké strategické partnery velmi snižuje. Nejen kvůli novým pracovním pozicím, ale také kvůli organizaci práce bych doporučil společnosti KS-program personální audit, který by měl, dle mého názoru, pomoct s rozdělováním práce a určením přesného počtu potřebných nových míst. Tyto kroky by měly celkově zefektivnit práci společnosti KS-program. Vedení společnosti bych doporučil větší účast na veletrzích a výstavách vzhledem k tomu, že má sídlo ve Vsetíně, skýtají veletrhy a výstavy jedinečnou možnost na zviditelnění a získání kontaktů.

47

Závěr Svou bakalářskou práci jsem rozdělil na dvě části, na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části jsem Vám chtěl přiblížit specifika B2B marketingu. Dále jsem se snažil nastínit problematiku 5P mixu. V závěru teoretické části jsem vysvětlil princip SWOT analýzy a její smysl pro firmu, která si tuto analýzu nechá zpracovat. Praktickou část bakalářské práce jsem realizoval v softwarové firmě KS-program, která vyvíjí komplexní programové řešení pro řízení lidských zdrojů. Cílem mé bakalářské práce bylo zanalyzovat současný stav využívání marketingových nástrojů a dát doporučení na zlepšení. Myslím si, že cíle této bakalářské práce se mi podařilo naplnit. Na základě rozhovorů a interních materiálů jsem zjistil, že společnost KS-program je pro své zákazníky oceňovaný partner. KS-program působí již přes 20 let a za tuto dobu si vydobylo přední místo na trhu. I přes tuto historii se KS-program nachází v silném konkurenčním prostředí a musí proto vynakládat značné úsilí a množství finančních prostředků na zkvalitnění svého marketingového mixu. Produkt KS mzdy PROFi je momentálně velmi dobře konkurenčně schopný. Je u něj ale nutný koncepční vývoj. Bez vývoje s jasnou koncepcí může firma o své přední místo na trhu do pár let přijít. Hlavní nebezpečí nekoncepčního vývoje spatřuji v tom, že se může projevit někdy až za 2 a více let. Dohánění vývojového náskoku konkurence je vždy velmi nákladné a u softwaru to platí dvojnásob. Tým ve společnosti KS-program je velmi dobrý a zaměstnanci si chválí týmového ducha a kolektiv. Bohužel tento velmi kvalitní a pracovitý tým nemá kdo vést a práce těchto lidí se pak stává neefektivní. Tým by potřeboval team leadera. Šéfprogramátor, který by tímto team leaderem měl být, je sám velmi vytěžován programováním a na tuto činnost nemá čas. Zaměstnanci pak dostávají úkoly relativně chaoticky a vnímají své vytěžování negativně. Východisko vidím v několika krocích. Předně bych doporučil managementu společnosti udělat personální audit a zanalyzovat chybějící kapacity. Dále je nezbytné, aby se zefektivnil implementační proces tzn., aby se nevytvářely nové zákaznické řešení, ale nasazovaly se již naprogramované stávající. 48

Management by měl zvážit vytvoření systému přidělování úkolů, který by potenciál takového týmu, jaký má KS-program k dispozici, plně využil. U marketingové komunikace považuji za nutné zjistit nákladovou efektivitu jednotlivých komunikačních kanálů. KS-program pak nemá přehled jaké komunikační kanály mají smysl, resp. do kterých má smysl investovat a do kterých ne. Dále bych věnoval pozornost zpětné vazbě u velkých akcí, jako jsou výstavy a veletrhy, kde je třeba vše zdokumentovat a na jednáních managementu probrat. Jen tak mají investice do těchto velmi finančně náročných akcí smysl. Vzhledem k sídlu ve Vsetíně a zbytečnosti pražské pobočky navrhuji účastnit se většího množství výstav a veletrhů za předpokladu výše zmíněných podmínek, což pomůže zviditelnit se na trhu a získat nové kontakty.

49

SEZNAM LITERATURY  KALKA, Regine; MÄßEN, Andrea; VÁVROVÁ, Věra. Marketing : klíč k rozhodování, co prodávat, komu a jak. Praha : Grada, 2003. 110 s. ISBN 8024704137.  KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 13th ed. Upper Saddle River : Pearson Prentice Hall, 2009. 662124 s. ISBN 978-013-600998-6.  KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Principles of marketing. 11th ed. Upper Saddle River, NJ : Pearson Prentice Hall, 2005. 651 s. ISBN 0131469185.  KOTLÍKOVÁ Halina; ZLÁMAL Jaroslav. Základy marketingu. Vyd. 1. Olomouc : UP v Olomouci, 2006. 78 s. ISBN 80-244-1489-9  KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-807261-168-3.  PILÍK, Michal. Průmyslový marketing. Vyd. 2., nezměn. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, 2008. 107 s. ISBN 978-80-7318-656-2.  STRNAD, Pavel; MYSLIVCOVÁ, Světlana. Průmyslový marketing. Vyd. 2. Liberec : Technická univerzita v Liberci, 2007. 120 s. ISBN 978-80-7372254-8.  ŽÁČEK, Vladimír. Průmyslový marketing. Vyd. 1. Praha : Česká technika nakladatelství ČVUT, 2010. 217 s. ISBN 978-80-01-04492-6

ELEKTRONICKÉ ZDROJE  BLOUDEK Jan, B2B marketing – segmentace [online], [cit 2012-02-18] dostupné z < http://www.tcbs.cz/weblog/b2b-marketing-7>

50

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1. Mapa personálních procesů. Zdroj: interní…………………………… 36 Obr. 2. Vyhledání KS program na www.google.cz Zdroj: vlastní……………. 39

51

SEZNAM PŘÍLOH P1 SWOT analýza z r. 2005…………………………………………………...... 54

52

POUŽITÉ ZKRATKY B2B – business to business B2C – business to cusomer HR – human resources (lidské zdroje) ERP – Enterprice resource planning (komplexní informační systémy) SEO – Search Engine Optimalization (optimalizace pro internetové vyhledávače) PR – public relations (vztahy s veřejností) ICT - Information and Communication Technologies (informační a komunikační technologie)

53

Přílohy

SILNÉ

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY 1

SLABÉ

robustní a stabilní sw

reference

týmovost

specializace

řízení větších projektů

poloha v republice

více a jiná propagace

posílení obchodu

rozvoj msp

1

2

2

1

0

0

-1

-1

4

vyšší nároky zákazníků

2

2

2

2

-2

-1

0

2

7

nové technologie

-1

-2

2

0

-2

0

-1

-1

-5

nové trhy

1

-2

1

1

-2

2

-2

-2

-3

vyšší složitost systému

-1

1

2

2

-2

0

-1

0

1

zastarání produktu

1

2

2

1

0

0

0

0

6

širší škála služeb konkurence

-1

2

1

-1

0

-2

-1

-1

-3

zahraniční kapitál

1

2

2

2

-2

0

0

0

5

3

7

14

8

-10

-1

-6

-3

Příloha P1 SWOT analýza r. 2005

54