Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví
Analýza ekonomiky provozu golfového hřiště Diplomová práce
Autor:
Bc. Martina Richterová Finance, finanční obchody
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Tomáš Marek
Duben 2012
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 21. 4. 2012
Martina Richterová
Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Tomáši Markovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.
Anotace: Diplomová práce se zabývá analýzou ekonomiky provozu golfového hřiště Albatross Golf Resort. Za pomoci odborné literatury byly v teoretické části popsány, vysvětleny a na možných výsledcích aplikovány výchozí teze v oblasti analýzy potřebné pro posuzování ekonomiky provozu. Pro dosažení cíle práce byla v praktické části provedena analýza ekonomiky provozu jako finanční analýza podniku se zaměřením na provoz a SWOT analýza podniku k vyhodnocení vnitřních a vnějších faktorů. Finanční analýza je provedena za roky 2009-2011, kde pomocí horizontální a vertikální analýzy jsou zdůrazněny souvislosti ve finančních výkazech analyzované společnosti. Analýza absolutních, poměrových a rozdílových ukazatelů naznačila hospodaření podniku. Pomocí bonitních a bankrotních modelů bylo zhodnoceno finanční zdraví společnosti. V závěru práce je pomocí dynamické metody pro efektivní hodnocení investic vypočtena možná návratnost celé investice.
Klíčová slova: Finanční analýza, golfové hřiště, finanční ukazatele, SWOT analýza.
Annotation: This diploma focuses on analysis of economic feasibility of golf course Albatross Golf Resort. In the theoretical part thesis required for evaluation of economic feasibility have been described, explained and applied to possible results. In order to achieve the target of this work a corporate financial analysis focused on corporate operations and SWOT analysis for evaluation of internal and external factors have been used. Financial analysis has been executed for period 2009-2011. Using horizontal and vertical analysis dependencies in financial reports have been pointed out. Bankruptcy prediction models have been used to evaluate the corporate financial health. Return on investment has been computed in the conclusion of this work with the use of dynamic methods for investment efficiency evaluation.
Key words: Financial analysis, golf course, financial indicators, SWOT analysis.
Obsah ÚVOD ............................................................................................................................... 7 1
Formulace výchozích tezí v oblasti analýzy potřebné pro posuzování ekonomiky provozu....................................................................................................................... 9 1.1
Ekonomika .......................................................................................................... 9
1.2
Podnik.................................................................................................................. 9
1.3
Provoz a jeho řízení ........................................................................................... 10
1.4
Finanční analýza podniku.................................................................................. 12
1.5
Zdroje informací pro finanční analýzu .............................................................. 13
1.5.1 Rozvaha podniku.......................................................................................... 13 1.5.2 Výkaz zisku a ztráty ..................................................................................... 16 1.5.3 Cash flow ..................................................................................................... 17 1.6
Metody finanční analýzy ................................................................................... 19
1.6.1 Analýza absolutních ukazatelů..................................................................... 19 1.6.2 Analýza rozdílových a tokových ukazatelů ................................................. 21 1.6.3 Analýza poměrových ukazatelů ................................................................... 21 1.7
Analýza soustav ukazatelů ................................................................................ 23
1.7.1 Pyramidové soustavy ukazatelů ................................................................... 23 1.7.2 Bonitní a bankrotní modely.......................................................................... 24 1.8
SWOT analýza .................................................................................................. 27
1.9
Investice a jejich efektivita ................................................................................ 29
1.9.1 Metody hodnocení efektivnosti investic ...................................................... 29 2
Golf jako předmět podnikání .................................................................................... 32 2.1
Golf.................................................................................................................... 32
2.2
Základní informace o podniku .......................................................................... 35
2.2.1 Zdroje tržeb z hlavního předmětu podnikání. .............................................. 36 2.3
Stávající obchodní strategie podniku ................................................................ 39
2.4
Analýza návštěvnosti golfového resortu 2010/2011 ......................................... 40 5
2.5 3
Komparace konkurenčních golfových areálů.................................................... 43
Analýza ekonomiky provozu Albatross Golf Resort................................................ 47 3.1
Finanční hospodaření podniku .......................................................................... 47
3.1.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy ................................................... 47 3.1.2 Horizontální a vertikální analýza výsledovky .............................................. 52 3.2
Analýza poměrových ukazatelů ........................................................................ 55
3.2.1 Ukazatel rentability ...................................................................................... 55 3.2.2 Ukazatel likvidity ......................................................................................... 56 3.2.3 Ukazatel aktivity .......................................................................................... 57 3.2.4 Ukazatel zadluženosti .................................................................................. 58 3.3
Analýza rozdílových ukazatelů ......................................................................... 59
3.4
Analýza souhrnných ukazatelů.......................................................................... 60
3.5
Rozklad Du Pont ............................................................................................... 62
3.6
Efektivita a návratnost investice ....................................................................... 63
3.7
Komparace
vybraných
analýzou
zjištěných
ukazatelů
s ukazateli
porovnávaných golfových hřišť ........................................................................ 65 4
Vyhodnocení ekonomiky provozu golfového hřiště a návrhy.................................. 69 4.1
Analýza dosavadní strategie podniku................................................................ 69
4.2
SWOT analýza a využití pro strategii ............................................................... 70
4.3
Souhrnné hodnocení ekonomiky provozu ......................................................... 73
4.4
Hodnocení předpokladů pro investiční rozvoj .................................................. 74
4.5
Návrhy systémových změn ............................................................................... 76
ZÁVĚR ........................................................................................................................... 78 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ .................................................... 81 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A POJMŮ ........................................................... 84 SEZNAM SCHÉMAT, TABULEK A GRAFŮ ............................................................. 85 PŘÍLOHY ....................................................................................................................... 87
6
ÚVOD Golf je celosvětově jedním z nejrozšířenějších sportů. Po změně politické situace v České republice došlo k rozmachu mnoha odvětví, jedním z nich byl právě golf. Od zlomu v českých dějinách na konci osmdesátých let, kdy se golfová hřiště dala spočítat na prstech jedné ruky, došlo k masivní výstavbě golfových hřišť. Okouzlující příroda, historické památky a golf s dlouhou tradicí. Tak by se dala také definovat jedna z tváří České republiky. Golf se zde hraje již od roku 1898, ale opravdový rozmach zaznamenává až v posledních desetiletích, kdy je kladen důraz zejména na kvalitu hřišť a jejich zázemí. Ekonomika provozu golfového hřiště je stejná jako jakéhokoli jiného podniku, avšak je nutné počítat pouze s osmiměsíčním provozem. Ekonomika provozu golfového hřiště je poměrně striktní. Pokud je v dlouhodobém záměru podniku provozovat špičkové hřiště ve vysoké kvalitě udržovaných hracích ploch, musí se téměř 80 procent příjmů navrátit zpět do hřiště. Co se ekonomiky provozu týče, sleduje se trvalý růstový trend spotřeby služeb, jinými slovy návštěvnost hřiště. Pro analýzu ekonomiky provozu golfového hřiště pro účely této práce bude použita finanční analýza podniku se zaměřením na zhodnocení každého z ukazatelů finanční analýzy, bude zhodnoceno finanční zdraví podniku, zátěž z investice, náklady na provoz a příjmy z předmětu podnikání. Bude provedena analýza soustav ukazatelů, kde pomocí pyramidového rozkladu umožníme odhalit vzájemné existující vazby mezi jednotlivými ukazateli. Pomocí bonitních a bankrotních modelů se zaměříme na finanční kondici podniku. Finanční analýza je důležitým nástrojem pro hodnocení ekonomických výsledků podniku. Je důležitou součástí finančního řízení podniku a předkládá zásadní roli při finančním rozhodování. Finanční řízení je nedílnou součástí všech aktivit podnikového organismu. Vychází a plní nezastupitelnou roli v rámci celkového řízení a rozhodování podniku. Přitom jsou základem strategické a dlouhodobé cíle podniku. Bude provedena SWOT analýza, jejímž úkolem bude identifikovat, do jaké míry je současná strategie podniku a jeho specifické silné a slabé stránky relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí, ať už s ohledem na vnitřní či vnější vlivy. Pomocí dynamických metod pro hodnocení efektivnosti investice bude proveden výpočet pro možnou dobu návratnosti investice. Nedílnou součástí práce je komparace golfových areálů v bezprostředním okolí analyzovaného hřiště, zaměřeno především na návštěvnost jednotlivých areálů, na finanční 7
příjem za nabízené služby klientům, strategie a vize společností. Možný dopad na snížení návštěvnosti konkurence po otevření tohoto hřiště. V závěru finanční analýzy bude též provedeno srovnání finanční výkonnosti podniků. V závěru práce bude shrnutí případných analyzovaných problémů a možné návrhy opatření vedoucí k dosažení žádoucího stavu podniku. Analyzovanou společností je obchodní firma zabývající se zprostředkováváním obchodu a služeb, poskytování tělovýchovných a sportovních služeb v oblasti golfu. Nabízené služby této společnosti se týkají z největší části pouze cílové skupiny, do které patří aktivní hráči golfu, avšak jsou zde také další služby, kterými jsou pronájmy konferenčních prostor, služby restaurace a jiné služby. Cílem této práce je analyzovat ekonomiku provozu konkrétního golfového hřiště. Zaměření se na aktivity představující největší finanční přínos golfovému hřišti. Zhodnocení návratnosti investice, podmínek pro dosažení návratnosti.
8
1 Formulace výchozích tezí v oblasti analýzy potřebné pro posuzování ekonomiky provozu 1.1 Ekonomika Ekonomie pojednává o ekonomickém chování člověka a o tržním procesu. Patří do skupiny společenských věd. Ekonomie se zabývá ekonomickou teorií a ekonomika ekonomickou praxí. Ekonomie je věda zabývající se společenskou realitou zvanou ekonomika. Ekonomika je hospodaření určitého subjektu například státu, jednotlivce nebo organizace.1 Ekonomika je aplikace ekonomie na konkrétní sektor trhu (např.: podniková ekonomika).
1.2 Podnik Podnikem se pro účely obchodního zákoníku č. 513/1991 Sb. rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit. Podnik je věc hromadná. Na jeho právní poměry se použijí ustanovení o věcech v právním smyslu. Tím není dotčena působnost zvláštních právních předpisů vztahujících se k nemovitým věcem, předmětům průmyslového a jiného duševního vlastnictví, motorovým vozidlům apod., pokud jsou součástí podniku.2
Podnik je možné charakterizovat těmito znaky: •
Ekonomická samostatnost: samostatně hospodaří, tj. ze svých výnosů hradí náklady a dosahuje zisku, na trhu vystupuje jako samostatný subjekt, určuje si předmět podnikatelské činnosti, kapitál používá k zajištění svých cílů bez přímých vnějších vlivů.
• Právní samostatnost: podnik vystupuje vůči svému okolí jako subjekt, který má jméno, práva a plní své povinnosti. Podstatou podnikání je samostatné rozhodování určité osoby o tom, jaké výrobky, v jakém množství bude vyrábět, jaké služby bude poskytovat, jakou technologii zvolí, s kým bude spolupracovat, kde bude vyrábět, jak získá potřebné finanční zdroje a výrobní činitele, jaká bude jeho právní forma, jaké budou jeho náklady, výnosy a jakého zisku chce dosáhnout. 3
1
KOČÍ, J., ŠAMAŠOVÁ, L. Základy ekonomiky. 2009 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ze dne 5. listopadu 1991 3 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 2011. 2
9
1.3 Provoz a jeho řízení K tomu, aby bylo dosaženo základního cíle podniku, kterým je maximalizace zisku, je nezbytné vytvořit jednotné podnikové řízení a zvyšování finanční i obchodní hodnoty podniku. „Řízení v podniku, kde řešíme otázky základních problémů jeho fungování, se nazývá strategické řízení. Jedná se o proces, ve kterém vrcholový management formuje a zavádí strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku.“4 Strategické řízení je zaměřeno především na to, jak pružně reagovat na dramatické změny prostředí. Významným produktem strategického řízení je konkurenční výhoda, která je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Důležitými termíny v otázce strategie podniku jsou poslání, které identifikuje základní funkci podniku, vize, která vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku a cíle, jež jsou očekávané budoucí výsledky. Cíle představují konečný stav, k němuž by měly všechny aktivity podniku směřovat. „Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Představuje koncept celkového chování podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů. Strategie svou povahu představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět.“ 5 Strategie se mohou zaměřovat i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Existuje vzájemná vazba mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení. „Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli podniku a zdroji podniku a současně měnícími se podmínkami tržních příležitostí. Formulace poslání, vize, cílů a strategie vyžaduje analyzovat a vyhodnotit velké množství informací charakterizujících nejen podnik a jeho jednotlivé stránky, ale i jeho okolí. Tento proces vyžaduje systematický přístup, který zahrnuje identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji podniku, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty. Strategické řízení musí být kontinuálním procesem, který na změny vnějšího prostředí reaguje přizpůsobováním se podniku.“6 Detailnější pohled na podnikové řízení zabezpečuje taktické a operativní řízení. Taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky, vedoucí k nejefektivnější 4
ZAMAZALOVÁ, M. a kol. Marketing. 2010. SEDLÁČKOVÁ, H., Buchta, K. Strategická analýza. 2006. 6 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000. (s. 2) 5
10
realizaci strategie podniku. Strategické řízení se realizuje na úrovni vrcholového managementu, taktické řízení probíhá především na střední úrovni managementu. Při taktickém řízení dochází ke konkretizaci strategických cílů a prostředků, zahrnut je užší okruh činností. To umožňuje větší konkrétnost, v mnohem větší míře jsou využívány kvantitativní cíle, jako je objem prodeje, podíl na trhu, výše zisku, výnosnost kapitálu. Operativní řízení je velmi konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, na rozdíl od taktického řízení, kde je časový horizont delší. Nástrojem operativního řízení jsou především vnitropodnikové plány a nástroje vnitropodnikového řízení. Směřuje k co nejefektivnějšímu využití stávajících zdrojů a podniku a k zachování jeho likvidity. Úkoly tohoto řízení jsou orientovány na řízení výnosů, nákladů a zisku, na kalkulace výrobků i vnitropodnikových výkonů, plánování položek rozvahy, využití výrobních kapacit. Základními nástroji jsou normy, limity, kalkulace nákladů, rozpočty nákladových středisek, plánovaný výkaz zisku a ztrát, peněžní plán, plán likvidity, plánovaná rozvaha. Dobře řízené podniky se vyznačují konzistencí strategického, taktického a operativního řízení. „Řízení podniku je velmi složitý a mnohostranný proces. Především kvůli tomu, že podnik sám je velmi složitý organismus, jehož jednotlivé články, zabývající se různými činnostmi, nemohou fungovat bez určité koordinace, motivace a kontroly. Významné je i zajištění časového souladu mezi jednotlivými činnostmi, jejich synchronizace. Funkcí podniku je přetvořit vstupy ve výstupy a exportovat je do vnějšího prostředí. Řízení podniku probíhá ve fázích plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrola.“ 7 „Úkolem manažerů je účinně a efektivně řídit přeměnu vstupů na výstupy, vytvářet zisk a být produktivní (efektivní), dosáhnout žádoucího poměru mezi vstupy a výstupy. Produktivita vyžaduje účinnost a efektivnost. Vzhledem k tomu, že výsledky podnikových aktivit jsou závislé jak na faktorech vnitřních, tak na faktorech vně podniku. Podnik chápeme jako relativně uzavřený celek a takto je nutno přistupovat i k jeho řízení. Řízení podniku jako celku je úkolem vrcholového řízení podniku, které usiluje především o vzájemné skloubení jednotlivých činností tak, aby bylo dosaženo všech vytyčených cílů. Řízení a správa společnosti jsou velice úzce spojeny s problematikou vlastnických vztahů.“ 8 Vrcholným úkolem podnikového řízení je stanovení konkrétních podnikových cílů. „Cíle v organizaci členíme podle času na cíle strategické, taktické a operativní. Strategické cíle navazují na vizi a jsou poměrně otevřené. Časový horizont cílů bývá pět let. Na tak dlouhou dobu se obtížně stanovuje konkrétní cíl. Přesto lze stanovit cíl obecný. Příkladem 7 8
SYNEK, M. Podniková ekonomika, 2006. (178 s.) SYNEK, M. Podniková ekonomika, 2006. (155 s.)
11
strategických cílů může být například zdvojnásobení obratu firmy, vstup na nový trh apod. Nižší úrovní cílů jsou cíle taktické. Ty se stanovují na jeden rok (vyjma velkých investic) a jsou zpracovány jako dílčí opatření k naplnění cílů strategických. Poslední úrovní cílů jsou cíle operativní. Operativní cíle jsou konkrétním plánováním na krátké období. Jejich obrazem bývají časové plány, které umožní snadné sledování jejich plnění. Nejnižší úrovní cílů jsou cíle operační, jejichž cílem je informovat manažera na nejnižších úrovních o splnění termínů, požadavků, průběhu procesů apod.“ 9
Schéma 1.1: Struktura procesu strategického řízení
Zdroj: MARINIČ, P. Finanční řízení podniku 1.4
Finanční analýza podniku Pro analýzu ekonomiky provozu golfového hřiště je v této práci použita finanční
analýza. „Analýza
celkové
finanční
výkonnosti
podniku
předpokládá
fundamentální
(kvalitativní) ekonomickou analýzu a technickou (kvantitativní) ekonomickou analýzu. Fundamentální analýza je zaměřena na hodnocení vnitřního a vnějšího ekonomického prostředí podniku v právě probíhající fázi životnosti a s ohledem na základní cíl podniku. Jejím základním úkolem je identifikace tržní pozice a tržního potenciálu podniku v rámci hospodářské soutěže v konkrétním makroekonomickém a mikroekonomickém prostředí.“ 10 Postup při finanční analýze se mírně odlišuje, v závislosti na interním či externím zpracování. Při externím zpracování je důležité zjistit informace o samotné společnosti, předmětu její činnosti, strategii, počtu zaměstnanců, atd. Finanční analýza patří k nejdůležitějším nástrojům finančního řízení, musí být podkladem pro rozhodování o 9
LOJDA, J. Manažerské dovednosti. 2011. NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P. Finanční řízení podniku. 2010.(161 s.)
10
12
podnikových financích. Finanční analýza by měla plnit dvě základní funkce, prověřit finanční zdraví podniku a vytvořit základ pro finanční plán. „Finanční plán vychází ze strategických cílů podnikatele, ale i dosavadního vývoje a z dosažené úrovně podniku zhodnocené finanční analýzou, z prognózovaného vývoje prodeje a z prognózovaného vývoje ekonomického prostředí. Finanční analýza také umožňuje posuzovat různé varianty finančního plánu. Plnění finančního plánu se měsíčně kontroluje pomocí účetních výkazů a finanční analýzy.“ 11 Postup při finanční analýze provedeme v následujících krocích. Prověříme úplnost a správnost vstupních údajů, sestavíme analýzu základních účetních výkazů, spočítáme a vyhodnotíme poměrové ukazatele, zpracujeme souhrnné zhodnocení dosažených poznatků.
1.5
Zdroje informací pro finanční analýzu
1.5.1
Rozvaha podniku Základním účetním výkazem každého podniku je rozvaha, která nás informuje o tom,
jaký majetek podnik vlastní a z jakých zdrojů je tento majetek financován. Rozvaha se vždy sestavuje k rozvahovému dni a musí platit, že aktiva jsou v rovnováze s pasivy. Právními předpisy je stanoveno, kdy a k jakému datu musí podnik rozvahu sestavovat.12 Rozvaha se obvykle sestavuje ve tvaru bilance T, jejíž levá, majetková strana se označuje „aktiva“, pravá, kapitálová (zdrojová) strana „pasiva“. Druhou formou rozvahy je vertikální forma, ve které jsou jednotlivé položky uspořádány do sloupce, nejdříve aktiva, za nimi pasiva. „Konstrukce rozvahy by měla být taková, aby přehledně ukazovala, co podnik vlastní, tj. struktura majetku podniku, z jakých zdrojů svůj majetek pořídil, tedy struktura kapitálu, jaká je jeho finanční situace, stupeň jeho zadlužení a likvidity aj. Porovnání dvou rozvah za dva po sobě jdoucí roky umožňuje zjistit, jak se finanční situace vyvíjí, a učinit potřebná dlouhodobá i krátkodobá opatření k efektivnímu rozvoji podniku.“ 13
11
KONEČNÝ, M. Finanční analýza. 2003. 96 s. Zákon č.563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů. 13 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2007. (s. 59) 12
13
Schéma 1.2: Základní schéma rozvahy
Zdroj: Synek, M. Manažerská ekonomika
1.5.1.1 Aktiva – majetková struktura podniku „Majetková struktura podniku představuje podrobnou strukturu aktiv podniku. Základním členěním aktiv je především doba jejich upotřebitelnosti nebo rychlosti a obtížnosti jejich transformace v peněžní prostředky, aby bylo možné uhradit splatné závazky.“14 „Aktiva se pro potřeby podnikové ekonomiky člení dle likvidnosti – jejich rychlosti možné přeměny na peněžní hotovost jednotlivých složek majetku na dlouhodobý majetek (stálý, fixní, zařizovací, neoběžný) a oběžný (krátkodobý) majetek.“ 15 Dlouhodobá aktiva dělíme na dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek, dlouhodobý finanční majetek. Hmotná aktiva v podniku představují samostatné movité věci, jejichž ocenění je vyšší než 40 000 Kč s dobou použitelnosti delší než jeden rok. Nehmotná aktiva jsou například patenty, licence, autorská práva, software, know-how, s oceněním vyšším než 60 000 Kč. Finančními aktivy jsou například investiční cenné papíry a vklady v držení déle než 1 rok, taktéž půjčky s dobou splatnosti delší než jeden rok. Druhou část aktiv podniku tvoří oběžný majetek, který členíme na zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek, kam řadíme pokladní hotovost, ceniny, peníze na běžném účtu a krátkodobé cenné papíry.
14 15
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2011. (24 s.) MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniky. 2006.
14
Schéma 1.3: Majetková struktura aktiv
Zdroj: KNÁPKOVÁ, A.; PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. 2010. s. 208.
1.5.1.2 Kapitál podniku Jestliže aktivum vyjadřovalo majetek podniku, sloužící k uskutečňování jeho produkčních aktivit (hospodářské prostředky), potom jeho původ, zdroj, z něhož majetek vznikl, se označuje jako kapitál (finanční krytí majetku). Majetek tedy představuje, co obchodní společnost vlastní a kapitál komu co patří. Vložil-li kapitál do firmy sám podnikatel, jedná se o vlastní kapitál. Pokud vkladem kapitálu je věřitel (např. finanční instituce), jde o kapitál cizí. „Kapitál jako zdroj financování podniku, nebo také pasivum se podle účetní terminologie vyznačuje charakteristickými znaky: •
existuje závazek, jehož plnění i v budoucnu vyvolá snížení aktiv (např. do zboží),
•
hospodářská operace vyvolávající současný závazek firmy již proběhla v minulosti,
•
s dostatečnou spolehlivostí je dána doba splatnosti dluhu a jeho výše vyjádřena v penězích,
•
16
známe věřitele, vůči němuž závazek existuje.“ 16
SEDLÁČEK, J. Cash flow. 2010.
15
Schéma 1.4: Struktura kapitálu podniku
Zdroj: KNÁPKOVÁ, A.; PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. 2010. 1.5.2
Výkaz zisku a ztráty Výnosy, náklady a výsledek hospodaření tvoří obsah účetního výkazu zisku a ztráty,
který vypovídá o tom, co se v podniku dělo během určitého období. Jedná se o výkaz o tocích, nikoli o stavu, jako tomu bylo v rozvaze. Rozdíl mezi výnosy a náklady je zisk podniku. Zisk hrubý, jinými slovy zisk před zdaněním. Zkoumáme jednotlivé položky z pohledu činnosti, ke které se náklady nebo výnosy vztahují. Činnost podniku dělíme na provozní, finanční a mimořádnou. Tímto způsobem je výkaz zisku a ztrát uspořádán. Provozní je výrobní a obchodní činnost, hlavní aktiva, jež podnik vyvíjí. Provozními náklady jsou náklady na materiál, služby, odpisy strojů a zařízení, mzdy aj. Mezi provozní výnosy patří tržby za prodej zboží. Provozní zisk získáme porovnáním mezi výnosy a náklady, z čehož zjistíme, zda je činnost podniku zisková či ztrátová. Finanční činnost není dominantní činností, neboť má za úkol podporovat provozní činnost podniku, tak, aby bylo vždy dost peněz na nákup materiálu nebo na nákup nových stojů. Finanční náklady představují úroky z úvěrů, které si podnik zajistil k financování své výroby. „Finanční výnosy jsou úroky, které plynou z uložených peněz na běžných či termínovaných účtech. Rozdílem dostaneme finanční výsledek, který se nazývá hospodářský výsledek z finančních operací, pokud ho přičteme k provoznímu zisku, dostaneme hospodářský 16
výsledek z běžné činnosti. Po odvedení daně dostaneme čistý zisk: hospodářský výsledek za účetní období.“ 17 „Důležité je zkoumat nejen celkový výsledek hospodaření a jeho základní faktory, ale i dílčí výsledky hospodaření.“ 18 1.5.3
Cash flow Rozvaha a výkaz zisku a ztráty jsou postaveny na aktuálním principu, tj. zakládají se na
vztahu nákladů a výnosů k časovému období a poskytují informace o finanční situaci a ziskovosti podniku. Nejsou však zdrojem informací, jakým způsobem společnost vyprodukovala a použila peněžní prostředky. Výkaz zisku a ztráty může zobrazovat zisky, avšak společnost může vykazovat vážnou platební neschopnost. Výkaz o peněžních tocích tedy informuje uživatele jednak o způsobu, jakým společnost peněžní prostředky vyprodukovala, jednak o způsobu jejich použití. „Definici cash flow můžeme chápat jako pohyb peněžních prostředků (jejich přírůstek a úbytek) podniku za určité období v souvislosti s jeho ekonomickou činnosti.“ 19 Cash flow (peněžní toky) se používá ve finanční analýze pro hodnocení finanční stability podniku a příčin změn stavu peněžních prostředků, při krátkodobém plánovaní peněžních příjmů a výdajů, při střednědobém a dlouhodobém sestavovaní finančních výhledů podniku, při hodnocení finanční efektivnosti investičních variant, jako jedna z forem stanovení základu tržní ceny podniku, při hodnocení platební schopnosti podniku a řízení likvidity. Cash flow se obvykle zjišťuje nepřímo, vychází se z hospodářského výsledku za období, které se upravuje o náklady a výnosy, jež nejsou peněžními výdaji a peněžními příjmy. •
Cash flow = čistý zisk + náklady neznamenající peněžní výdaje – výnosy neznamenající peněžní příjmy Přímou metodou se cash flow vypočte:
•
Cash flow = náklady znamenající peněžní výdaje – výnosy znamenající peněžní příjmy Peněžní toky mohou plynout z provozní činnosti, investiční činnosti a finanční činnosti.
Peněžní toky z provozní činnosti jsou zejména příjmy z prodeje vlastních výrobků včetně záloh od odběratelů, příjmy z prodeje zboží včetně přijatých záloh od odběratelů, příjmy z prodeje služeb včetně přijatých záloh od odběratelů, příjmy z prodeje či postoupení práv, licencí, know-how a obdobných produktů, příjmy ze zprostředkovatelské činnosti, výdaje za pořízení materiálu včetně placených záloh, výdaje za pořízení zboží včetně placených záloh, 17
JINDŘICHOVSKÁ, I., BLAHA, Z. Podnikové finance. 2001. (260 s.) MAŘÍK, M., Metody oceňování podniku. 2006. (s. 99.) 19 JÁČOVÁ, H., ORTOVÁ, M. Finanční řízení podniku v příkladech. 2012.
18
17
výdaje vzniklé v souvislosti s výplatami mezd a odměn zaměstnancům, výdaje za nákup externích služeb včetně placených záloh. Do provozní činnosti patří také příjmy a výdaje z mimořádné činnosti a splatná daň z příjmů, přijaté a vyplacené úroky, přijaté dividendy, resp. podíly na zisku, pokud se podnik nerozhodne zařadit je do finanční činnosti, vyplácené dividendy. Peněžní toky z investiční činnosti jsou výdaje spojené s pořízením pozemků, budov a staveb, výdaje spojené s pořízením podílových CP a vkladů v podnicích s rozhodujícím nebo podstatným vlivem, výdaje související s platbami za opční smlouvy, výdaje související s poskytováním úvěrů, půjček nebo finanční výpomocí spřízněným osobám, příjmy z prodeje pozemků, budov a staveb, zařízení, inventáře, příjmy z prodeje podílových CP a vkladů v podnicích s rozhodujícím nebo podstatným vlivem, příjmy související s opčními smlouvami, příjmy ze splátek úvěrů, půjček a výpomocí od spřízněných osob. Peněžní toky z finanční činnosti jsou příjmy z vydávání akcií či podílů, příjmy z vydání dluhopisů s přednostním právem na výměnu za akcie, příjmy z vydání opčních listů, příjmy z peněžních darů a dotací do kapitálu, příjmy od akcionářů a společníků na úhradu ztrát minulých účetních období, příjmy z přijatých úvěrů, půjček a výpomocí, zejména bankovních, výdaje z titulu splácení půjčených částek (úvěrů, půjček, výpomocí, včetně vyplácených úroků), výdaje na výplatu dividend a podílů ze zisku.20
Schéma 1.5: Schéma návaznosti jednotlivých finančních výkazů
Zdroj: Jakub, M. Finanční řízení pro neekonomy
20
NOVÁK, J., HRYZLÁK, J. Učební text: EKONOMIKA A ŘÍZENÍ PROVOZU. Ostrava, 2007. CZ.04.1.03/3.2.15.3/0414
18
1.6 Metody finanční analýzy Základem různých metod finanční analýzy jsou finanční ukazatele. Provádíme analýzu stavových ukazatelů, což je analýza majetkové a finanční struktury, analyzujeme za pomoci horizontální a vertikální analýzy. Analýza tokových ukazatelů, která se týká především analýzy výnosů, nákladů, zisku a cash flow. U analýzy rozdílových ukazatelů pracujeme s čistým pracovním kapitálem. Analýzy poměrovými ukazateli jsou analýza likvidity, rentability, aktivity, zadluženosti aj. Další metodou je analýza soustav ukazatelů. 21
Schéma 1.6: Metody finanční analýzy
Zdroj: upraveno podle RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2011. 44s. 1.6.1
Analýza absolutních ukazatelů „Absolutní ukazatele vycházejí přímo z posuzování hodnot jednotlivých položek
základních účetních výkazů. Tento přístup je však poměrně omezený, neboť nezpracovává žádnou matematickou metodu.“ 22 Absolutní veličiny jsou odrazem základního úkolu účetnictví, zachycují stav majetku a zdrojů jeho krytí vždy ve zvoleném časovém okamžiku. Tyto veličiny tvoří základ pro vyjádření všech ostatních druhů ukazatelů. Jedná se hlavně o položky rozvahy. Analýza stavových ukazatelů v sobě zahrnuje především horizontální a vertikální analýzu. „Horizontální analýza sleduje vývoj položek účetních výkazů v čase, hodnotí stabilitu a vývoj z hlediska přiměřenosti ve všech položkách, sílu vývoje. Představuje hledání 21 22
KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza – komplexní průvodce s příklady. 2010. ( 59.s) RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2011. (41 s.)
19
odpovědi na otázku: Jak se mění příslušná položka v čase? Horizontální analýzu můžeme provést dvěma základními způsoby, kdy sledujeme: relativní růst hodnoty položky rozvahy či výkazu zisku a ztrát, poměřujeme hodnotu v období i k hodnotě v minulém období (i-1), provádíme podílovou analýzu, nebo absolutní růst hodnoty položky rozvahy či výkazu zisku a ztrát, sledujeme rozdíl položky v období i a i-1, provádíme rozdílovou analýzu.“ 23 Změny můžeme vyjádřit absolutně, o kolik se hodnota zvýšila nebo snížila, nebo procentuelně, jako podíl absolutní změny na zvolené základně, o kolik procent se hodnota ukazatele zvýšila ve srovnání s předchozím obdobím. Prostřednictvím tzv. indexů, kdy se porovnávají absolutní hodnoty údajů z jednotlivých období.
Absolutně: Ukazatel i+1 – Ukazatel i, ě % ! ,-. !
"#$%$ &'( "#$%$ &
"#$%$ &'( ) "#$%$ & "#$%$
* (++
/ 0 1 * (++2
24
kde i je označení období.
„Vertikální analýza se zabývá vnitřní strukturou absolutních ukazatelů, někdy se označuje jako analýza komponent. Jedná se o souměření položek základních účetních výkazů k celkové sumě aktiv či pasiv. Aplikace této metody usnadňuje srovnatelnost účetních výkazů s předchozím obdobím a ve své podstatě také ulehčuje komparaci analyzovaného podniku s jinými firmami v tomtéž oboru podnikání.“
25
Posuzujeme při tom jak strukturu aktiv, tak
strukturu pasiv. Slouží pro kvantifikaci podílu jedné složky na celku, např. jedné položky aktiv na celkovém objemu aktiv, jedné položky nákladů na celkovém objemu nákladů.
23
SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2008. (152 s.) OTRUSINOVÁ, M., KUBÍČKOVÁ, D. Finanční hospodaření municipálních účetních jednotek – po novele zákona o účetnictví. 2011 (92-93 s.) 25 RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2011. (43 s.) 24
20
Zdroj: RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza.
1.6.2
Analýza rozdílových a tokových ukazatelů „Rozdílové ukazatele slouží k analýze a řízení finanční situace podniku s orientací na
jeho likviditu. K nejvýznamnějším rozdílovým ukazatelům patří čistý pracovní kapitál (ČPK) neboli provozní kapitál, který je definován jako rozdíl mezi oběžným majetkem a krátkodobými cizími zdroji a má významný vliv na platební schopnost podniku.“26 Pokud má být podnik likvidní, musí mít přebytek krátkodobých likvidních aktiv nad krátkodobými zdroji. Čistý pracovní kapitál představuje tu část oběžného majetku, která je financována dlouhodobým kapitálem. Čisté pohotové prostředky (ČPP) určují okamžitou likviditu právě splatných krátkodobých závazků. Jde o rozdíl mezi pohotovými peněžními prostředky a okamžitě splacenými závazky. 1.6.3
Analýza poměrových ukazatelů Poměrových ukazatelů je velmi mnoho, a tak značně záleží na jejich výběru a na jejich
uspořádání. Klasickým uspořádáním je rozčlenění na ukazatele: •
likvidity,
•
rentability,
•
aktivity,
•
zadlužení. Dle Maříka v knize Metody oceňování podniku se vychází z představy o logické gradaci
základních cílů podniku v závislosti na bezprostřední situaci a s tím spojené naléhavosti, se kterou se snaží dosáhnout určitého cíle. Ukazatele likvidity měří schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. Vypočítávají se dva základní ukazatele. 26
KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza – komplexní průvodce s příklady. 2010. (59.s)
21
3ěžá &# &-& $ /6 7$ &2 !
7E1 á &# &-& $ /F &# 7$ &2 !
89ěž:á ;<=>?; <@á=<8A89é Cá?;C
89ěž:á ;<=>?; G CáH89D <@á=<8A89é Cá?;C
„Ukazatele zadluženosti měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování dluhu. Zadluženost měříme opět dvěma způsoby:“ 27 1. Vycházíme z rozvahy a počítáme rozsah, ve kterém dluhy financují aktiva. 2. Vycházíme z výsledovky a počítáme krytí nákladů na cizí kapitál provozním ziskem.
I$- žJ !
SE í ú#ů !
KLM<8?ý AMOP /K>Cí CA@8RL2 KLM<8?á ;<=>?;
C>H< VřLA ú@8
Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Počítají se pro jednotlivé skupiny aktiv, které jsem uvedla v majetkové struktuře podniku (viz schéma č. 1.3) a pro celková aktiva. YZ$ %áJZ !
=@ž9D CáH89D
ů[ěá -Z$ &#$J$ !
YZ$ J á ý1 $# & !
YZ$ Zěžý1 $# & !
27
DVOŘÁČEK, J. Interní audit a kontrola. 2003. (155 s.)
22
V8PMLAá?
?; =@ž9D 89ěž:á ;<=>?;
YZ$ # ý1 $# & !
=@ž9D KLM<8?á ;<=>?;
Ukazatele výkonnosti měří čistý výsledek podnikového snažení, ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na čistý zisk podniku. Dle těchto ukazatelů: 28
7 $Z& & $ žZ !
č>H=ý C>H< =@ž9D
aýJJ # ý1 $# & /7Yb2 !
aýJJ $J í1 #$0& á /7Yg2 !
aýJJ #$0& á & J ů !
cdef ;<=>?;
č>H=ý C>H< ?M;H=:í <;V>=áM
cdef * /1 G =2 ?M;H=:í <;V>=áM + AM8OP8A89é AMOPD
1.7 Analýza soustav ukazatelů 1.7.1
Pyramidové soustavy ukazatelů Tyto soustavy ukazatelů jsou obvykle uspořádané do tvaru pyramidy, která obsahuje
jeden vrcholový ukazatel. Jedním z nejznámějších pyramidových rozkladů je Du Pontův.
Du Pontův model. V základní podobě se jedná o rozklad ukazatele rentability vlastního kapitálu (Zisk/VK) na ukazatele rentability tržeb (Z/T), obrat celkových aktiv (T/A) a ukazatele finanční páky (A/VK). Poté se dostaneme k analýze rentability celkových aktiv, což je vyjádřeno součinem ziskové marže a ukazatele obratu celkových aktiv, neboli Du Pontova rovnice (Z/T) x (A/VK). V důsledku dobré kontroly nákladů, hospodárnosti při spotřebě kapitálu, vynakládání prostředků může být vysoká zisková marže. Obrat celkových aktiv je výsledkem efektivního využívání aktiv (stálých a oběžných), se kterými podnik hospodaří.
28
SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 2006. (237-239 s.)
23
Existují různá odvětví, s určitou strukturou a objemem aktiv a pasiv, která mají již dopředu předurčenou možnost ovlivňovat ovlivňovat obrat celkových aktiv.29 Pokud je rentabilita tržeb nízká nebo dlouhodobě klesá, měli bychom analyzovat jednotlivé druhy nákladů. K této analýze používáme ukazatel nákladovosti (N/T), který je doplňkovým ukazatelem ziskovosti tržeb. Schéma 1.7: Rozklad Du Pont
Zdroj: GRÜNWALD,
R.,
HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. podniku. (197 197 s. s.)
Vzorec DU PONT
1.7.2
29
Bonitní a bankrotní modely
SŮVOVÁ, H. a kol. Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítači. počítač 1999.
24
Vzhledem k tomu, že některé z ukazatelů finanční analýzy mohou vypovídat o podniku pozitivně, jiné negativně, byly vyvinuty modely, které prostřednictvím jednoho čísla – souhrnného indexu, představí celkovou charakteristiku podniku a vyjádří jeho výkonnost a ekonomickou situaci. „Bankrotní indikátory jsou určeny především pro věřitele, které zajímá schopnost podniku dostát svým závazkům, kteří nemají k dispozici jiné např. ratingové ohodnocení. Bonitní indikátory odrážejí míru kvality firmy podle její výkonnosti, jsou orientované na investory a vlastníky, kteří nemají k dispozici údaje pro propočet čisté současné hodnoty firmy.“ 30
Rychlý test (Quick test) Rychlý test navržen p. Kralickem, který byl navržen roku 1990, se též nazývá Kralickův quick test. Obsahuje 4 ukazatele, pomocí kterých se hodnotí situace firmy. První dva ukazatele udávají informace o finanční stabilitě firmy a druhé dvě o výnosové situaci. Jedná se o tyto ukazatele: 31
Tabulka 1.1: Bodování výsledků Rychlého testu Výborně
Velmi dobře
Dobře
Zle
Ohrožení
1
2
3
4
5
> 30 %
> 20 %
> 10 %
>0%
Negativní
<3
<5
< 12
> 12
> 30
CF v % tržeb
> 10 %
>8%
>5%
>0%
Negativní
ROA
> 15 %
> 12 %
>8%
>0%
Negativní
Ukazatel Kvóta vlastního kapitálu Doba splacení dluhů z CF (v letech)
Zdroj: KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. (137 s.)
Altmanův model Altmanův model neboli Z-skóre patří mezi nejznámější a nejpoužívanější modely. Vychází z tzv. diskriminační analýzy a vypovídá o finanční situaci podniku. Pro akciovou společnost se výpočet modelu mírně liší od výpočtu pro s.r.o. Když je hodnota vypočteného Z vyšší než 2,9, má firma uspokojivou finanční situaci. Pokud je Z mezi hodnotami 1,2 a 2,9, má firma nevyhraněnou finanční situaci, je v tzv. „šedé zóně“. Při Z menším než 1,2 se firma potýká se silnými finančními problémy. 32 30
SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy, 2008. (175 s.) KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. 2005. (137 s.) 32 KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. 2009. (152 s.) 31
25
Z-skóre (s.r.o.) = 0,717 x X1 + 0,847 x X2 + 3,107 x X3 + 0,42 x X4 + 0,998 x X5 Kde:
X1 = Pracovní kapitál / Aktiva X2 = Nerozdělené zisky / Aktiva X3 = EBIT / Aktiva X4 = Tržní hodnota vlastního kapitálu / cizí zdroje X5 = Tržby / Aktiva
Index IN95 Model byl vypracován manžely Neumaierovými, jeho cílem je vyhodnotit finanční zdraví podniků v českém prostředí. Index je označován jako index důvěryhodnosti českého podniku. Je vytvořený na základě analýzy 24 významných matematicko-statistických modelů hodnocení podniků a na praktických zkušenostech z analýz přibližně tisíce českých podniků. Index vypočítáme takto: 33 IN = 0,22 x A + 0,11 x B + 8,33 x C + 0,52 x D + 0,10 x E – 16,80 x F Kde: A = aktiva / cizí kapitál B = EBIT / nákladové úroky C = EBIT / celková aktiva D = tržby / celková aktiva E = oběžná aktiva / krátkodobé závazky F = závazky po letech splatnosti / tržby.
Kritéria hodnocení indexu IN: 34 IN > 2: můžeme předvídat uspokojující finanční situaci 1< IN ≥ 2: nazývá se šedou zónou, podnik s potenciálními problémy IN ≤ 1: podnik je ohrožený vážnými finančními potíži. Index IN01 je spojením bonitního a bankrotního modelu. Základní rovnice indexu má tento tvar: IN01 = 0,13 × Y1 + 0,04 × Y2 + 3,92 × Y3 + 0,21 × Y4 + 0,09 × Y5 Kde: Y1 jsou celková aktiva/cizí zdroje Y2 – EBIT/nákladové úroky Y3 – EBIT/aktiva Y4 – výnosy/aktiva Y5 – oběžná aktiva/krátkodobé závazky.
35
33 34
KOLÁŘ, P., MRKVIČKA, J. Finanční analýza. 2006. 228 s. MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 2008. (93 s.)
26
Kritéria hodnocení indexu IN01: IN > 1,77: můžeme předvídat uspokojující finanční situaci 0,75< IN ≥ 1,77: nazývá se šedou zónou, podnik s potenciálními problémy IN ≤ 0,75: podnik je ohrožený vážnými finančními potíži. Index IN05 je novějším modelem, s rovnicí ve tvaru:
IN05 = 0,13 × Z1 + 0,04 × Z2 + 3,97 × Z3 + 0,21 × Z4 + 0,09 × Z5
36
kde: Z1 jsou celková aktiva/cizí zdroje Z2 – EBIT/Nákladové úroky Z3 – EBIT/Aktiva Z4 – výnosy/aktiva Z5 – oběžná aktiva/krátkodobé závazky.
Kritéria hodnocení indexu IN05: IN > 1,6: můžeme předvídat uspokojující finanční situaci 0,9< IN ≥ 1,6: nazývá se šedou zónou, podnik s potenciálními problémy IN ≤ 0,9: podnik je ohrozený vážnými finančními potíži. Při výpočtu je problém, pokud není firma zadlužená, nebo je zadlužená jen málo a ukazatel nákladového krytí je veliké číslo. Pro tento případ se při výpočtu indexu doporučuje omezit hodnotu ukazatele EBIT/úrokové krytí hodnotou ve výši.
1.8 SWOT analýza SWOT analýza je analýzou silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Písmena SWOT vycházejí z anglického překladu, tedy S- Strength, W-Weaknesses, O-Opportunity, TThreat. Vznikla z původních dvou analýz SW a OT. Při analýze je doporučováno začít analýzou OT, neboť se jedná o příležitosti a hrozby z vnějšího okolí (z makroprostředí – faktory politicko-právní, ekonomické, technologické, a z mikroprostředí – zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Poté následuje analýza SW, která se týká
35
Okuok.cz. Základní vzorce finanční analýzy v návaznosti na účetní výkazy a na aplikaci UOK. [online]. c. 2009 poslední revize 27. 6. 2009 [cit. 2012-1-31]. Dostupné z 36 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2008. (176 s.)
27
vnitřního prostředí podniku (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, kvalita managementu aj.). „Cílem SWOT analýzy je identifikovat, do jaké míry je současná strategie podniku a jeho specifické silné a slabé stránky relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.“ 37 Postup při realizaci SWOT analýzy provádíme v několika následujících krocích: 1. Identifikace a předpověď hlavních změn v okolí podniku, je dobré zaměřit pozornost hybným změnovým silám a klíčovým faktorům úspěchu. Přehled by měl obsahovat zhruba 7 bodů. 2. S využitím závěrů jednotlivých částí analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku identifikovat silné a slabé stránky a specifické přednosti. 3. Posouzení vzájemných vztahů jednotlivých slabých a silných stránek na jedné straně a hlavních změn v okolním prostředí na druhé straně. K tomu lze využít schéma: 1.8. Využití SWOT analýzy při koncipování strategií. 38 Schéma 1.8: Využití SWOT analýzy při koncipování strategií
Zdroj: WEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. (430 s.)
Pro určení nejdůležitějších faktorů definujeme jejich důležitost a pravděpodobnost výskytu. K tomuto postupu používáme váhy a hodnotící stupně, na základě kterých můžeme
37 38
JAKUBIKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 2008. (103 s.) SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006. (92 s.)
28
vytvořit přehledné zobrazení všech faktorů. U vnitřních vlivů jde o matici závažnosti a výskytu. U analýzy okolních vlivů užíváme matici příležitostí a ohrožení. 39 Podle tohoto vyhodnocení získáme přehled o tom, na jaké z faktorů se musíme zaměřit ihned a které evidovat jako změny do budoucna. Předchozí schéma 1.8: Využití SWOT analýzy při koncipování strategií, popisuje, jak spolu navzájem souvisejí jednotlivé složky analýzy. Jsou uvedeny strategie WO- je zaměřena na potlačování slabých stránek se snahou o využití příležitostí, WT- slabé stránky a hrozby. SO – je strategií, kdy pomocí silných stránek může být využito možných příležitostí a ST – je strategií využití silných stránek podniku k odvrácení hrozeb. U vzájemného působení těchto složek je potřeba nalézt vhodnou strategii, jak případnou příležitost využít, či naopak odvrátit možnou hrozbu.
1.9 Investice a jejich efektivita Investice je nedílnou součástí dlouhodobé prosperity podniku. Charakteristické znaky investice: na počátku se jedná o větší jednorázový peněžní výdaj, slouží zpravidla k pořízení dlouhodobého majetku, jeho využívání přináší příjmy po delší časové období. „Těžiště významu investice není v utrácení peněz, ale v naději budoucích příjmů. Při rozhodování o investicích je třeba zvažovat, zda na ně máme prostředky nebo, kde je vezmeme, ale přesto je hlavním kritériem výběru investice schopnost zhodnocení. Při rozhodování o možných investicích je třeba postupovat promyšleně, protože rozhodnutí o investici je tak rozsáhlé, že je z větší části nenávratné, pracuje se s očekávanými hodnotami, je třeba brát v úvahu riziko a časový faktor, prostředky v investici vázané jsou takového rozsahu, že přijetí nevhodné investice může zvrátit prosperitu celé firmy.“ 40
1.9.1
Metody hodnocení efektivnosti investic Statické metody jsou zaměřeny na sledování cash flow z investice a jsou různými
způsoby poměřovány s počátečními výdaji. Nezohledňuje se riziko a zřídka kdy časový průběh, avšak slouží pro rychlé a snadné vyhodnocení a případné vyloučení nevhodných investic. „Základními statickými metodami jsou: •
39 40
celkový příjem z investice jako součet všech peněžních toků,
KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. 2006. (40 s.) SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2008. (105 s.)
29
•
čistý celkový příjem z investice, tj. celkový příjem upravený o počáteční výdaj,
•
průměrné roční cash flow plynoucí z investice,
•
průměrná roční návratnost,
•
průměrná doba návratnosti,
•
doba návratnosti.“ 41 U dynamických metod hodnocení investic je důležité brát v úvahu výnosy investic,
jejich rozložení v čase a riziko. Z tohoto důvodu jsou dynamické metody realističtější oproti statickým metodám.42 Dynamické metody budou použity pro zhodnocení efektivnosti investice golfového hřiště analyzovaného v této práci. •
metoda čisté současné hodnoty - NPV (Net Present Value)
•
vnitřní výnosové procento – IRR (Internal Rate of Return)
•
index ziskovosti – PI (Profitability Index)
•
doba návratnosti – PP (Payback Period)
Metoda čisté současné hodnoty (NPV) - je základní metodou porovnávající příjmy a výdaje plynoucí z investice, vždy v jejich aktuálních hodnotách. Diskontuje je podnikovou diskontní mírou, odhadnutelnou pomocí WACC (vážené náklady na kapitál) podniku. hij ! Geh +
klm klp klr + + q+ /1 + nokk2 /1 + nokk2p /1 + nokk2r r
hij ! Geh + s tum
klt /1 + nokk2t
43
Kde: IN … počáteční investiční výdaj CFi … cash flow v roce i WACC … vážené náklady na kapitál n … počet let NPV- udává, kolik peněz neinvestovanou částku dostane podnik navíc.
Vnitřní výnosové procento (IRR) – je relativní procentní výnos, který investice poskytuje během provozu. Jedná se o diskontní sazbu, při níž by bylo NPV = 0. Geh + ∑rtum
xyz
/m{|}}2z
=0
Podmínkou je: IRR> WACC. Jde o výpočet, který je vhodný pro investice kratší než dva roky. 41
SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9 42 KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-174-8 (67 s.) 43 SCHOLLEOVÁ,H. Investiční controlling – Jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2952-7 (64s.)
30
Index ziskovosti (PI) - jedná se o relativní měřítko, které může být významné při rozhodování o investicích. Vypočteme ho poměrem přínosů (vyjádřených v současné hodnotě prognózovaných budoucích toků hotovosti) a počátečních kapitálových výdajů. Investice je přijatelná ve chvíli, kdy je PI >1, úzce související s požadavkem NPV > 0. Čím více převyšuje index ziskovosti projektu hodnotu 1, tím více je projekt ekonomicky výhodnější.44 ie !
~z /'~~2z
∑ z´
|
!
|
Velmi často jím bývá doplňováno rozhodování na bázi NPV. Doba návratnosti (PP) – je období, za něž peněžní tok přinese hodnotu rovnající se počátečním kapitálovým výdajům na investici. Výsledkem užití této metody je rozhodnutí firmy přijmout takový projekt, jehož cash flow uhradí kapitálové výdaje do období, které si firma předurčí.
44
SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9 (121-122 s.)
31
2 Golf jako předmět podnikání 2.1 Golf „Nejkrásnější je ten pocit, když se ještě nese a Vy už víte, že bude dobrá.“ Tento reklamní slogan firmy, vyrábějící pivní mok, mě v podstatě přivedl ke golfu. Reklamní billboard umístěný na příjezdové cestě ke golfovému resortu Karlštejn, kde jsem se jednoho dne takřka náhodou ocitla, mě přivedl k novému poznání. V tu dobu jsem ještě netušila, že se golf stane i mou vášní. Každý člověk má na sport jménem golf svůj názor, ať už se jedná o milovníky golfu, či jeho odpůrce. Pro mě golf představoval především nudný sport, zejména pro bohaté lidi, nic, co by mne jakkoli oslovilo. Toho dne jsem se však chtěla dovědět, co představuje ten nejkrásnější pocit. Začala jsem se o golf zajímat, avšak nejsem z těch, co by měli něco zadarmo, musela jsem tedy volit strategii, jak se ke golfu dostat. V té době se začalo mluvit o otevření nejkvalitnějšího a nejdražšího golfového hřiště České republiky ve Vysokém Újezdu, nedaleko Prahy. Golfové hřiště, které se stavělo dlouhých 11 let, nese název Albatross Golf Resort. Zanedlouho na to, co jsem se o hřišti více informovala, jsem zde začala pracovat. Na místě, kde byla před lety skládka odpadu, vytvořit nádherně upravenou krajinu s nádechem luxusu, stálo mnoho času a především spousty peněz. Tato skutečnost je hlavním důvodem, proč jsem si vybrala toto téma jako diplomovou práci. Myšlenka tak velké investice mě přiměla k otázce, zda je vůbec reálná její návratnost. Investice do hřiště Albatross golf resort se před dokončením odhadovala v řádu na 300 milionů korun, avšak tato investice byla daleko vyšší, konkrétně suma přes 450 milionů korun.
Výstavba hřiště - vybudovat golfové hřiště není jednoduchou, a už vůbec levnou záležitostí. Golfové hřiště lze postavit za 10 milionů korun, ale i za 300 milionů korun, a to není v ceně uvažována koupě pozemku, která je určena dle atraktivity, možnosti bytové výstavby a rozlohy, která je pro stavbu hřiště nezbytně nutná. Abychom mohli postavit 18 ti jamkové kvalitní hřiště, musíme počítat s rozlohou minimálně 80 hektarů. Výstavba golfového hřiště má zásadní vliv nejen na jeho výsledné užitné vlastnosti, jako jsou například délka provozu v roce a herní kvalita, ale i na herní obtížnost v průběhu každé sezóny. Návratnost investic do golfového hřiště se běžně počítá v řádu desítek let, ovšem běžným požadavkem, respektive přáním investora bývá životnost 99 i více let. Založení golfového hřiště proto musí odpovídat oběma hlediskům. Prvotním požadavkem musí být
32
technologická dostupnost a ekonomická udržitelnost běžné údržby při zachování všech ostatních parametrů. 45 V návrhu a při realizaci golfového hřiště je nutné vyřešit zejména schopnost absorpce nadměrného množství vody, jejího přirozeného odtoku. To se týká veškerých herních ploch. V případě, že odvodňovací systémy nejsou kvalitně zpracovány, dochází k podmáčení travních porostů, což má kromě dlouhodobého efektu vliv na zdravotní stav travního porostu, tak i na okamžitý stav hřiště, které je v daný okamžik „obtížně hratelné" či přímo „nehratelné". To se poté může promítnout v provozních ztrátách. Nejobvyklejším způsobem je metoda povrchového odtoku do oblastí okolí herních ploch. Pokud povrchového odtoku nelze dosáhnout, je třeba vybudovat vsakovací jímky v dotčených plochách nebo klasický drenážní systém. Drenážní systémy se nejčastěji budují u jamkovišť a pískových překážek. Na povrchový odtok musí být pamatováno nejpozději ve fázi hrubé terénní modelace herních komponent a okolního terénu. Voda z povrchového odtoku se může dál efektivně využít, buď k závlaze, nebo se podobně jako voda z drenáží přivádí do závlahových nádrží. Odvodnění se nesmí v žádném případě podcenit, protože podmáčené herní plochy způsobují dočasné či dokonce trvalé a nevratné poškození travního povrchu, výrazné omezení hry či přímo úplný zákaz hry, což v důsledku přináší nemalou ekonomickou ztrátu. Opačným problémem je naopak potřeba dostatečného zavlažování všech herních ploch. Je potřeba dosáhnout vyváženosti mezi požadavky na cílové herní charakteristiky, náročností, respektive odolností použitého osiva, půdními a klimatickými podmínkami a dostupností možných vodních zdrojů. Patří sem jednak místní srážková bilance, na tu se však nelze spoléhat, blízké přírodní vodní rezervoáry, jako jsou řeky, potoky, jezera, rybníky, uměle vybudované nádrže, kterými jsou vodní překážky, zdroje z odtokových či drenážovaných nádrží, možnost hloubkových vrtů až po odběr vody z vodovodního řádu, což je ekonomicky velice náročné. Cena závlahového systému na 18 jamkovém hřišti se pohybuje podle kvality použitých systémů a rozlohy od 5 do 20 milionů korun. Prvotní výsev všech zatravněných ploch kvalitním osivem samozřejmě závisí na rozloze, ale na 80 hektarech je možné počítat s částkou okolo 10 milionů korun.46 Při výstavbě hřiště je potřeba počítat se stavbou odpališť, bunkerů a greenů. Jedná se o stavby, na jejichž výstavbu je potřeba územního rozhodnutí a stavebního povolení. Na mnoha 45
Zahrada-park-krajina.cz. Výstavba golfového hřiště. [online]. c. 2010 poslední revize 20. 5. 2010 [cit. 2012-3-4]. Dostupné 46 Centres.cz. Výstavba golfových hřišť. [online]. c. 2005 poslední revize 28. 2. 2005 [cit. 2012-3-5]. Dostupné
33
hřištích je navíc situace ztížena vedením vysokého napětí, pod kterým nesmí žádná stavba být. Nejnáročnější je tvarování hřiště, kdy se tvarují fairwaye, odpaliště i greeny. Následně je nutné položit kompletní závlahový systém. Samotné zatravňování je otázkou každého hřiště, obecně jsou dva způsoby, buď se zatravní plocha výsevem, což je běžnější způsob, ale časově náročnější, požadovanou kvalitu lze očekávat v rozmezí 2-3 let, nebo se pořídí pokládka hotového travnatého povrchu vypěstovaného na farmě, cena pokládky se pohybuje okolo 1 000 korun za metr čtvereční. Součástí golfového hřiště bývá také klubovna, která je ve většině případů jako zázemí celého golfového hřiště. V současné době se stavějí klubovny v opravdu honosném stylu, což značně navyšuje investici do golfového hřiště jako celku.
Předmět podnikání v golfovém odvětví je zaměřen na poskytování tělovýchovných a sportovních služeb v oblasti golfu, reklamní činnost, pronájem průmyslového zboží, provozování tělovýchovných zařízení a zařízení sloužících regeneraci, marketing, pořádání sportovních akcí, poradenská činnost v oblasti obchodu, kultury a sportu. Může se týkat i pronájmu nemovitostí, bytů a nebytových prostor s poskytováním jen základních služeb zajišťujících řádný provoz nemovitostí, bytů a nebytových prostor.
Provoz a jeho financování. Je evidentní, že způsob údržby má zásadní vliv na golfové hřiště, a to v mnoha rovinách. Správnou údržbu je potřeba plánovat již v době vzniku hřiště a přizpůsobit tomu jak celkový design jamek a terénní úpravy, tak i použité travní kultury a další technologie. V opačném případě se snadno může stát, že původní záměr se nepovede naplnit či udržet, a to nejen po stránce obtížnosti, ale i celkového pojetí hřiště. Údržba osmnácti jamkového hřiště denně plně vytíží zhruba 8-10 osob, což se odvíjí od toho, kolik je do údržby zapojeno strojů. Práce na údržbu začínají každý den již ve čtyři hodiny ráno sekáním, greeny se sekají v době vegetace denně, stejně tak i fairway a odpaliště. Je nutné počítat s pravidelnou měsíční údržbou hřiště, kam patří pískování, hnojení, odplevelení. Na podzim je nutné provést postřik proti plísním a další podobné procesy. Fairway se pískuje dvakrát ročně, greeny na mladém hřišti (během 2-3 let provozu) každý měsíc a taktéž odpaliště. Nejedná se pouze o pískování, musíme také dbát na dostatečné hnojení, provzdušňování a ostatní údržbu související s provozem hřiště. Náklady roční údržby se pohybují řádově mezi 8-10 miliony korun, suma obecně závisí na oblasti, kde je hřiště vybudováno, a na péči, jaká je hřišti věnována. U hřišť, která se vyznačují svou kvalitou, je suma mnohanásobně vyšší. Údržba je pro každé z hřišť unikátní, 34
někde nepískují fairway, neboť je půda dostatečně vhodná. V horských oblastech roste tráva pomaleji, takže se nemusí tak často sekat atd. Všechny tyto faktory ovlivňují výslednou cenu provozu. Obecné strategie golfových resortů. Základní formy hřišť jsou privátní a klubové či veřejné. Privátní hřiště bývají většinou součástí obytných zón nebo satelitních městeček. U nás se takové hřiště plánovalo na Zbraslavi nebo v Berouně, avšak nakonec se tato hřiště realizovala jako klubová. Golfové hřiště v Berouně má prvky privátního hřiště. Privátní hřiště jsou závislá pouze na členské základně, hřiště není přístupné pro veřejnost. U klubových hřišť volí každý odlišnou strategii. Některé z hřišť vsadí na strategii prodávat levné vstupné, má velice širokou základnu, ale ve většině nemůže zaručit přístup všem hráčům pokaždé, když chtějí jít na hřiště. Průchodnost 18 jamkového hřiště je okolo 120 hráčů denně. Jsou hřiště, která mají členskou základnu čtyřikrát větší, než je kapacita hřiště. Je otázkou, zda se vedení hřiště vydá cestou dražšího vstupního poplatku, drahého Green Fee (GF), volí tak ve chvíli, kdy chtějí prvotně uspokojit požadavky na hru pro svou členskou základnu.
2.2 Základní informace o podniku Obchodní firma:
BT Golf, s.r.o.
Sídlo:
Václavské náměstí 815/53, 110 00, Praha 1
Identifikační číslo:
271 60 696
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Provozovna:
Sokolská 162, Vysoký Újezd 26716
Předmět podnikání:
-
pronájem nemovitostí a nebytových prostor s poskytováním jen základních služeb
-
poskytování tělovýchovných a sportovních služeb v oblasti golfu
-
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
U Městského soudu v Praze, oddíl C, vložka 100912
OR
Golfové hřiště Albatross je situováno ve Středočeském kraji nedaleko Prahy, je rozlehlé přes 80 hektarů. Je vystavěno na vlastních pozemcích provozovatele v mírně kopcovitém terénu. Resort, na samé hranici Českého krasu v nadmořské výšce 420 metrů nad mořem, má vzhledem k dobrým klimatickým podmínkám golfovou sezónu pod otevřeným nebem jednu z nejdelších ve střední Evropě.
35
2.2.1
Zdroje tržeb z hlavního předmětu podnikání. Členské poplatky. Jedním z nejdůležitějších faktorů pro únosnost financování provozu
golfového hřiště představují členové resortu. Systém spočívá v tom, že každý z členů vedených v klubu, zaplatí vstupní poplatek a každou nadcházející sezónu členský poplatek. Tyto vstupní a členské poplatky se liší na každém hřišti. Albatross Golf Resort nabízí klientům různá členství. Členský poplatek pro fyzickou osobu je za cenu 225 000,-Kč, rodinné členství za 420 000,- Kč, členství junior je za 62 000,- Kč a členství pro seniory za 112 500,- Kč. Tyto ceny jsou vstupním poplatkem pro registraci v klubu, dále pak člen platí roční hrací poplatek 27 500,- Kč nebo roční udržující poplatek 5000,-Kč, pokud po danou golfovou sezónu bude neaktivním hráčem. Dále hřiště nabízí také možnost ročního členství za cenu 67 000,- Kč, k níž se vztahují další poplatky spojené s členstvím. Vznik členství - Členem v ALBGC se může stát taková fyzická nebo právnická osoba, která doručí řádně vyplněnou písemnou přihlášku s prohlášením o beztrestnosti. Tato přihláška musí být podepsána vlastní rukou. Současně připojí jména a podpisy 2 členů ALBGC, které ho doporučují a jsou připraveny se za něho zaručit. V případě, že žadatel o členství žádné takové osoby nemá, může být po provedení individuálního pohovoru z rozhodnutí představenstva přijat podmíněně na dobu 1 roku – formou ročního členství. Uhradí vstupní příspěvek do klubu společně s ročním klubovým příspěvkem. Rozhodnutí o schválení přihlášky sdělí představenstvo ALBGC žadateli písemně, a to nejpozději do 14 dnů od data doručení přihlášky.47 V současné době má Albatross 181 členů, přičemž ideální stav by se pohyboval podle majitele hřiště někde okolo 450 členů. Konferenční prostory – V klubovně ALBGC se nacházejí prostory k pronájmu ve spojení příjemného golfového zážitku se světem obchodu, firemních meetingů, konferencí a setkání. K dispozici jsou dvě konferenční místnosti. Sál v prvním patře může být propojen s restaurací pro větší kapacitu. Tato konferenční místnost je vybavena variabilním nábytkem, zabudovanou projekční technikou, bezdrátovým ozvučením a samozřejmě signálem wifi. Druhý salónek (Private Lounge) je k dispozici ve druhém patře klubovny. Kromě soukromé terasy, sprch a toalet zde také najdete moderní technické vybavení v podobě kompletní audiovizuální techniky a wifi. Cena pronájmu za konferenční sál je 15 000 Kč/celý den, cena pronájmu za Private Lounge je za 10 000 Kč/celý den. 47
Albatross. Golfový klub. [online]. c. 2009 [cit. 2012-2-13]. Dostupné z
36
Tréninkové plochy - Golfový resort nabízí návštěvníkům dvě cvičná jamkoviště, prostornou zónu pro krátkou hru, velkoryse řešená krytá odpaliště, bohatý prostor pro trénink z pevných i travnatých odpališť, cvičné fairwayové bunkery a několik approach greenů. Driving range - 50ks: 100,-, Chipping area: 250,- (při použití vlastních tréninkových míčků). Vstup na golfové hřiště – Cena Green Fee (vstup na hřiště) se odvíjí od dne a času, kdy návštěvník jde na hřiště. GF: PO-ČT 1750,-, GF: PÁ-NE 2150,-, GF: 9 jamek PO-ČT 900,-, GF: 9 jamek PÁ-NE 1100,-. Další z nabízených služeb je pronájem golfové buggy (golfového autíčka) na celých 18 jamek za cenu 1200 Kč, na 9 jamek 900 Kč. Možností je půjčení elektrického vozíku za 400 Kč nebo ručního vozíku za 200 Kč. Je možnost zapůjčení golfových holí za cenu 900,-. Turnaje. Velkým příjmem pro golfové hřiště jsou výnosy z pořádání turnajů. Turnaje jsou buď privátní, nebo komerční. Privátní turnaje jsou obvykle na celý den, kdy je blokováno celé hřiště. Cena takového turnaje se pohybuje okolo 400 000 Kč. Komerční turnaje jsou pro veřejnost, kdy každý klient zaplatí startovné za hru. Startovné na golfový turnaj je ve dny POČT za 1800,-, ve dny PÁ-NE za 2500,-, v ceně je obvykle zahrnuto GF, občerstvení a úprava HCP. Součástí klubovny je restaurace, o kterou se stará síť restaurací Kogo. Kogo zabezpečuje provoz a celý chod restaurace, platí golfovému hřišti nájemné + % z prodeje. Pro shop v klubovně funguje na stejném principu jako restaurace. Platí nájemné a % z prodeje oblečení a golfových doplňků. Akademie hřiště je také v nájmu, platí měsíční sazbu za pronájem a % z prodeje golfových lekcí, akademii má v nájmu David Carter, úspěšný a známý golfista, který se účastnil mnoha turnajů na European Tour. Sponzoring – Albatross má velké množství obchodních partnerů, kteří hřiště sponzorují. Jedná se o partnery: Česká pojišťovna, Telefonica O2, RBS, Travel service, Crestyl, BMW, Coca-cola, Čedok, Pilsner Urquell, Unimex Group. Pronájem billboardu v resortu Albatross vyjde průměrně na 100 000 Kč/rok. Mediálními partnery hřiště jsou For Golf a MF Dnes. Pozemky – V okolí golfového hřiště byly vystaveny pozemky pro stavbu domů, o které se stará společnost Crestyl. Do služeb, které využívají především členové golfového hřiště, lze zahrnout pronájem parkovacího stání 15 000 Kč/ rok. Box na hole v caddy hall za 3000 Kč/rok a např. šatní skříňka na rok za 3000,-.
37
Následující graf ukazuje vývoj celkových tržeb za poskytované služby v letech 20092011. V roce 2009 byly tržby ovlivněny pouze 3 měsíčním provozem. V roce 2010 tržby vzrostly o 70,5% a do roku 2011 o dalších 39,2%.
Graf 2.1: Celkové tržby za poskytované služby 2009-2011 80000 60000 40000 44616
20000 0
tržby za služby (v tis.Kč)
73367 13135 2009
2010
2011
Zdroj: vlastní graf, data rozvaha ALBGC
Graf 2.2: Celkové náklady na provoz 2009-2011
náklady na provoz (v tis.Kč) 30000 28000 26000 24000 22000 20000
náklady na provoz (v tis.Kč)
27714 23256
23590
2009
2010
2011
Zdroj: vlastní graf, data rozvaha
Náklady na provoz golfového hřiště jsou zahrnuty v kapitole 2.1, je však nutné do provozních nákladů zařadit také osobní náklady, kam patří mzdy zaměstnancům, odměny členům orgánů společnosti a družstva, náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění, sociální náklady, daně a poplatky. Dále výkonovou spotřebu, do níž patří spotřeba materiálu a energie, služby, daně a poplatky, ostatní provozní náklady. V roce 2009 způsobily náklady provozní ztrátu, neboť náklady převyšovaly o 77,1% příjmy. V roce 2010 se situace zlepšila, náklady se jen mírně navýšily o 1,4% a tržby za tento rok vzrostly o 239,7%. Za rok 2011 došlo k navýšení nákladů o 17,5% v závislosti na zvýšené výkonové spotřebě a vyšším mzdovým nákladům, avšak došlo zároveň k navýšení tržeb o 64,4%. Náklady na provoz za rok 2011 představují 37,8% na celkových tržbách za rok 2011.
38
2.3 Stávající obchodní strategie podniku Albatross golf resort je klubovým typem hřiště, prioritou je spokojenost členů a návštěvníků. Jedním z prostředků, jak toho dosáhnout, je pořádání omezeného počtu komerčních turnajů s cílem vytvořit členům dostatečný prostor ke hře v průběhu celého týdne. Dalším důležitým záměrem je vytvořit příjemnou klubovou atmosféru, umožnit setkávání členů, a to zejména organizováním golfových, ale i negolfových společenských programů, začít tvořit základy kvalitního a prestižního klubu. Pro zájemce o členství je s každým absolvováno interview, kdy je zjišťováno, co očekává potenciální člen a co může klub nabídnout. Klub by měl k sobě lákat zajímavé lidi. Pro Albatross golf resort je největší prioritou kvalita hřiště. Za roky 2010 a 2011 se Albatross stal nejlépe hodnoceným golfovým areálem, především právě kvůli kvalitě, o kterou je na hřišti velice pečováno. Strategií resortu je si tento post udržet i v nadcházejících letech, proto se management neustále snaží zlepšovat poskytované služby a dopřát tak členům, hostům a návštěvníkům ten nejvyšší požitek ze hry a pobytu v tomto golfovém areálu, bylo provedeno několik významných úprav golfového hřiště. Tyto úpravy se provedly v samotném závěru loňské sezóny, kdy počasí dovolilo dokončit všechny práce včas a v odpovídající kvalitě. Albatross golf resort se zaměřuje také na zahraniční klientelu, vzhledem k tomu, že je golfové hřiště vzdáleno zhruba 15 minut od letiště Ruzyně, není divu. Orientace na cizince by však neměla odradit domácí golfisty. Vzhledem k tomu, že hřiště patří v tuzemsku mezi ty delší, je koncipováno tak, aby na sebe jamky dobře navazovaly a golfista se nenachodil víc, než je nutné. Ani výškové rozdíly nejsou nijak velké. Strategie spočívá v kvalitě hry oproti vyčerpání hráče. Hřiště se krajinou příjemně a takřka neznatelně vlní. „Hřiště ve Vysokém újezdu netrpí nedostatkem masivnějšího porostu jako jiné čerstvě otevřené golfové areály.“ 48 Další strategií golfového hřiště pro navýšení návštěvnosti jsou zlevněná GF pro členy partnerských hřišť, např. Kunětická hora sleva 20%. Pokud jde na hřiště golfový profesionál a přivede do hry minimálně 2 platící hráče, mají 1 Green Fee zdarma. Albatross začal v průběhu loňského roku vydávat vlastní magazín. Jedná se o časopis, který má golfistům přiblížit dění na golfovém hřišti. Fungování provozu společně s rozhovory a zkušenostmi zaměstnanců a členů hřiště. Golfový magazín „Albatross“ je pro návštěvníky resortu zdarma. 48
Sport.iDnes.cz. Vypiplaný Albatross se neznatelně vlní krajinou. [online]. c. 2010 poslední revize 28. 5. 2010 [cit. 2012-3-1]. Dostupné z
39
2.4 Analýza návštěvnosti golfového resortu 2010/2011 Albatross golf resort slavnostně otevřel v sezóně 2009 prvních devět jamek. Návštěvnost hřiště byla již v tomto roce nad očekávání vysoká, přesto, že hřiště nebylo zcela dostaveno. Jednalo se o zkušební provoz, kdy si návštěvníci mohli vyzkoušet prvních devět jamek. Celé 18 jamkové hřiště bylo otevřeno nadcházející golfovou sezónu, tj. v dubnu 2010. Průchodnost golfového hřiště se uvádí okolo 120 hráčů na jeden den. Návštěvnost jednotlivých dnů v měsíci je různá, závislá na tom, zda se jedná o všední den či víkend, zda přeje počasí nebo zda se koná nějaký golfový turnaj. V následujícím grafu, je znázorněna návštěvnost golfového resortu v letech 2010 a 2011. Na grafu je zachycen celkový počet hráčů, tj. jak členů hřiště, tak i platících zákazníků na recepci. Graf 2.3: Návštěvnost golfového resortu Albatross 2010/2011
Zdroj: Zpracováno z dat v tabulce v příloze, data management ALBGC
Z grafu lze vyčíst, že golfová sezóna v roce 2011 začala již o dva týdny dříve vzhledem k příznivému počasí. Celková návštěvnost byla v roce 2010 12703 hráčů a v r. 2011 14082 hráčů. V roce 2011 tedy celková návštěvnost oproti sezóně 2010 vzrostla o 11%. Tento nárůst lze přičíst především atraktivitě hřiště, navýšení členské základny. 40
Co se týče ekonomiky provozu, jak jsem zmiňovala v úvodu práce, je trvalý růstový trend spotřeby služeb, tedy návštěvnost, velmi sledovaným trendem. Hlavní složkou v návštěvnosti jsou především členové hřiště, kteří po zaplacení členského poplatku již neplatí jednotlivé poplatky za vstup na hřiště (Green Fee), proto jsou platící zákazníci nezbytným doplňkem denní návštěvnosti. Na následujícím grafu je vyobrazeno rozdělení platících hráčů od neplatících, tedy od členů.
Graf 2.4: Platící a jinak platící zákazníci
Zdroj: zpracováno dle dat v tabulce v příloze, data Clubspire ALBGC
Z grafu je evidentní, že v návštěvnosti převládají členové hřiště. V celkové návštěvnosti za rok 2010 je počet hráčů v poměru 4034 : 8669. Platící hráči představovali v roce 2010 31,8%, zhruba jednu třetinu z celkové návštěvnosti. Za rok 2011 je tento poměr 3136 : 10946, což je 22,3% platících zákazníků, tento rapidní pokles platících zákazníků oproti návštěvnosti členů je způsoben nárůstem členské základny. Z počtu platících zákazníků lze zjistit tržby za Green Fee (GF) jednotlivých let, které jsou důležitou součástí pro financování provozu hřiště. Ke zjištění tržeb nám dopomůže graf 2.5: Segmentace hráčů, kde jsou jednotlivé grafy, které nám ukazují, jaké GF nejčastěji jednotliví hráči využívají, neboť jednotlivá GF jsou cenově rozlišena. 41
Graf 2.5: Segmentace hráčů 2010/2011
Zdroj: vlastní zpracování, data mng ALBGC
Zákazníci ALBGC mají na výběr z řady GF. Jednotlivá GF se cenově liší, za GF 18
49
ve všední den, tj. PO-ČT se platí 1750,-Kč, GF 18 PÁ-NE je za 2150,-Kč, GF 18 sleva je zlevněné GF, které je nabízeno v rámci 10%, 20% nebo 50% slevy na GF nebo GF před setměním. GF 9 50 PO-ČT je za cenu 900,-Kč a GF9 PÁ-NE je za 1100,-Kč. Na grafech vidíme, že pro členy hřiště je nejvíce využívaným víkendové GF18. Platící hráči využívají více GF18 ve všední dny. Tržby za rok 2010 z green fee činily 5 372 805,- Kč. Tržby za rok 2011 z green fee činily 4 587 315,- Kč. Snížení tržeb za green fee v roce 2011 lze přičíst především velkému nárůstu golfových turnajů, díky kterým byla i přes oslabenou návštěvnost platících návštěvníků celková tržba vyšší než v roce 2010. 49 50
Green Fee na 18 jamek Green Fee na 9 jamek
42
2.5 Komparace konkurenčních golfových areálů Pro porovnání návštěvnosti golfových hřišť jsem vybrala areály v bezprostředním okolí, na které mohlo mít samotné otevření golfového hřiště Albatross dopad. Jedná se o golfové hřiště Karlštejn a golfové hřiště Beroun. Konkurenční prostředí v tomto odvětví neustále přitvrzuje, v dnešní době nestačí pouze zvyšovat technické vybavení, je důležité dbát především na kvalitu nabízených služeb a služeb personálu. Držet si své jméno podle toho, jaká strategie je v podniku zvolena.
Karlštejn Golf Resort slavnostně otevřel v roce 1993. Díky citlivému přístupu k začlenění golfového hřiště do malebné krajiny, kde tvoří romantickou kulisu majestátní hrad českých králů Karlštejn, vzniklo jedinečné dílo. Členitost terénu, přírodní rokle, dvě jezera a řada pískových překážek vytvářejí velmi atraktivní prostředí, které uspokojí i nejnáročnějšího hráče. V roce 1997 se Karlštejn stal hostitelem turnaje European Tour PGA, kterého se zúčastnilo mnoho významných golfových osobností z celého světa. V roce 2008 se dosavadních osmnáct jamek rozšířilo o dalších devět na jižním svahu kopce Voškov. Hřiště je navrženo tak, aby co nejvíce využívalo přirozené pruhy vzrostlé zeleně. Na rozdíl od prvních dvou devítek je třetí devítka technicky náročnější, vzhledem ke kopcovitému terénu. Zalesněná kopcovitá krajina s vápencovými skalami, bohatou faunou i flórou je oázou klidu a pohody, a přitom jen 45 minut jízdy z centra české metropole.51 Hřiště je rozlehlé 140 hektarů.
Beroun Golf Resort byl dostaven a zprovozněn na jaře 2009. Nabízí 18 jamkové klubové hřiště, velkorysé tréninkové zázemí a zázemí klubového domu. Patří mezi jedno z nejatraktivnějších hřišť na západ od Prahy. Hřiště se rozléhá nad městem Beroun, dříve na tomto místě býval vojenský prostor. Hřiště je velice kopcovité, takže fyzicky velmi náročné, avšak nabízí návštěvníkovi krásný výhled na údolí řeky Berounky a z několika jamek i kopce Českého krasu, je lemováno brdskými lesy. Rozloha je 65 hektarů a nabízí vyvážený poměr rovinatého i kopcovitého terénu. Design je zajímavě pojatý, hřiště má do 5,5 kilometru, což na hřiště mistrovského typu není mnoho. 52
51 52
Karlštejngolf.cz Golfberoun.cz
43
Návštěvnost golfových resortů 2010/2011 Ke komparaci návštěvnosti golfových resortů byla vybrána hřiště Albatross Golf Resort, Karlštejn Golf Club a Beroun Golf Resort. Vzhledem k tomu, že KGC je 27 jamkové hřiště a ostatní jmenovaná disponují pouze 18 jamkami, byla návštěvnost u KGC omezena pouze návštěvnost původních 18 jamek hřiště.
Graf 2.6: Návštěvnost golfových resortů 18000 16000 14000 12000 Albatross Golf Resort
10000 8000
Karlštejn Golf Club
6000
Beroun Golf Resort
4000 2000 0 2010
2011
Zdroj: data poskytnuta managementem golfových hřišť
Graf 2.7: Tržby z prodeje služeb (GF) 6000000 5000000 4000000 Albatross Golf Resort 3000000
Karlštejn Golf Club Beroun Golf Resort
2000000 1000000 0 2010
2011
Zdroj: data poskytnuta managementem golfových hřišť
44
Na grafu 2.6 je vyobrazena návštěvnost golfových areálů v letech 2010 a 2011, nejvíce navštěvovaným areálem je Karlštejn Golf Resort. Z dat za předešlé roky návštěvnosti BERGC a GCKAR je možné usuzovat, že výstavba nového areálu Albatross neměla značný vliv, neboť je návštěvnost za posledních 5 let téměř konstantní, ba dokonce i mírně rostoucí. Přesto, že nejvíce navštěvovaným je GC Karlštejn, největší tržby z prodeje GF má právě Albatross, to je ovlivněno sazbami jednotlivých GF a návštěvností členů hřiště.
Strategie a vize golfových resortů Strategie golfového resortu Albatross jsme si uvedli v kapitole 2.3. GC Karlštejn je klubovým typem hřiště, prvních 18 jamek hřiště je situováno na severním svahu s výhledem na malebný hrad Karlštejn, je tak velkým lákadlem pro zahraniční klientelu. Při stavbě hřiště se jeho architekti drželi strategie: „Snadné bogeyi, ale obtížné birdieii“, díky čemuž mohou na hřišti společně hrát hráči s rozdílným handicapem. Jinými slovy se dá říci, že jsou jamky navrženy tak, aby byly pro zkušeného hráče výzvou a neodradily svou obtížností začátečníky. Vize GC Karlštejn pro navýšení tržeb od individuálních hráčů v nadcházející sezóně jsou ve zvýšeném počtu hráčů platících green fee, kterého lze dosáhnout propagací zvýhodněných green fee mezi širokou golfovou veřejností. Součástí klubovny v KGR je také hotel, pro zvýšení tržeb za ubytování je třeba vytvořit nabídku speciálních letních balíčků ubytování s green fee, zvýšení kvality nabízených služeb a to zejména v oblasti ubytování a golfových autíček. Vzhledem ke skutečnosti, že je krajina KGR kopcovitá, je zde velký potenciál v podobě pronájmu buggy (golfového autíčka). Plánem je nákup nových autíček. GC Karlštejn v roce 2008 otevřel 3. devítku, což je pro toto hřiště oproti ostatním velkou výhodou, neboť může zajistit efektivní vytížení všech tří devítek, které zajistí zvýšení tržeb a možnost hry kdykoliv, bez ohledu na to, zda je na hřišti turnaj. Ohledně turnajů jsou vize do budoucna ve snaze udržení stejného počtu komerčních turnajů a green fee turnajů. Zvážit možnost organizování turnajů na 9 jamek s výběrem 2 PIN pozic, což je trend ve světě stále narůstající. Propagace a zvýšení atraktivity HCP turnajů nabídkou speciálních Green Fee pro hráče účastnících se turnajů HCP. Zvětšit propagaci turnajů, které pořádá GC Karlštejn tak, aby se jich účastnili nejen členové, ale i GF hráči. Zvýšit atraktivitu členských turnajů, které mají stále klesající návštěvnost. Beroun – hřiště bylo dostaveno v roce 2009 s myšlenkou privátního typu hřiště, přístupnému pouze členům. Vedení hřiště se rozhodlo pro strategii „vše pro členy“, takže aby 45
se sem nehrnuli hráči zvenčí, je vstupní poplatek na hřiště (GF) cenově značně vysoké. Do budoucna se počítá s tím, že se hřiště hráčům zvenčí uzavře úplně. Hřištěm vede cyklostezka, za prohlídku při jízdě na kole nic nedáte. V zimních měsících je golfové hřiště uzavřeno pro hráče golfu, avšak je zpřístupněno milovníkům zimních sportů, je zde otevřena běžecká trať pro běžkaře a po celý rok otevřena restaurace, která je součástí klubovny. Vize Beroun Golf Resort se odvíjí od samotné strategie podniku, již v době, kdy se tento golfový resort stavěl, se hovořilo o tom, že bude zcela privátním hřištěm. Nakonec se tato vize dodnes nenaplnila, avšak dle mých informací nebude trvat dlouho, než se tak stane a tato vize dojde svému naplnění. Myšlenka spočívá v tom, že prioritou hřiště jsou hlavně jeho členové, snaží se uspokojit svou členskou základnu. Hřiště však má prvky privátního hřiště, jsou zde vymezené dny, které jsou pro veřejnost uzavřeny, kdy je vstup povolen pouze členům. Není divu, neboť doživotní členství pro fyzickou osobu je zde v hodnotě 400 000Kč, což je téměř 2x více než je tomu u ALBGC a GCKAR. Samotná restaurace je rozdělena na dvě části, jedna je přístupna široké veřejnosti, druhá část je výhradně pro členy.
Shrnutí ALBGC je stejně jako GC Karlštejn klubovým typem hřiště, na rozdíl od Berouna, které má prvky privátního typu hřiště. Přesto však má každé z klubových typů odlišné strategie. Je to dáno především kvůli tomu, že každé ze hřišť se nachází v odlišném terénu. Při hře v GCKAR návštěvníci často volí využití pronájmu buggy, neboť je zde náročný a kopcovitý terén. Podnik tedy dbá na dostatečné množství golfových autíček, neboť to pro ně představuje velký finanční přínos. Na ALBGC je naopak terén pouze mírně zvlněný, a tak nemnoho návštěvníků možnost pronájmu buggy využije. Více srovnatelným hřištěm s GCKAR je z pohledu pronájmu golfových autíček BERGC, vzhledem k jeho rozmanitému terénu. Terén golfového hřiště ALBGC není pro hráče příliš náročný, strategie spočívá v kvalitě hry pro golfistu. KARGC dalo přednost báječnému výhledu, kdy téměř z každé jamky je možno sledovat krásná panoramata včetně hradu Karlštejn. BERGC zvolilo strategii rozmanitosti, prakticky na každé z 18 jamek nalezneme jiné prvky.
46
3 Analýza ekonomiky provozu Albatross Golf Resort 3.1 Finanční hospodaření podniku Provozovatel hřiště po zahajovacím roce 2009 plně využil kvalitativní dopad mimořádně vysoké investice, výběru výborné lokality blízko Prahy, logistického umístění, z čehož se zcela pochopitelně rekrutovalo oprávněně získané renomé jednoho z nejlepších hřišť v České republice, které se svým zaměřením na pokročilé a profesionální hráče snaží eliminovat citlivost na makroekonomické vlivy v ekonomice (orientace na nejmovitější klientelu). 3.1.1
Horizontální a vertikální analýza rozvahy
Tabulka 3.1: Rozvaha – aktiva, v tis. Kč Označení
AKTIVA
2009
(v tis. Kč)
AKTIVA CELKEM
446512
433171
427023
B.
Dlouhodobý majetek
374926
345423
332020
B. I.
Dlouhodobý nehmotný majetek
252
160
183
B. II.
Dlouhodobý hmotný majetek
374674
345263
331837
B. III.
Dlouhodobý finanční majetek
0
0
0
C.
Oběžná aktiva
71223
87776
94798
C. II.
Dlouhodobé pohledávky
5
5
5
C. III.
Krátkodobé pohledávky
12204
22863
18107
C. IV.
Krátkodobý finanční majetek
57919
63852
74632
363
-28
205
D. I.
Časové rozlišení Zdroj: Rozvaha ALBGC, dostupné na www.justice.cz
2010
2011
Z rozvahy za rok 2011 vyplývá, že firma dosáhla v celkových aktivech 427 023 000 Kč. Z toho plyne, že se jedná o velkou firmu. V roce 2009 byla hodnota celkových aktiv 446 512 000 Kč, což znamená, že celková aktiva ve firmě poklesla zhruba o 20 milionů Kč, představující 4,4 % na celkových aktivech. V oblasti rozvahy vše odpovídá charakteru hřiště, tj. aktiva reprezentovaná zejména dlouhodobým majetkem (80%), oběžná aktiva pak likvidním krátkodobým finančním majetkem (15%). Zbývajících 5% tvoří pohledávky z obchodního styku. Dlouhodobý majetek firmy se skládá z 99,94 % z dlouhodobého hmotného majetku a z 0,06 % dlouhodobého nehmotného majetku (software ve firmě). Dlouhodobý finanční majetek nemá žádný. Dlouhodobý hmotný majetek je ve formě staveb, samostatných movitých věcí, pozemků.
47
Ve formě oběžných aktiv má majetek 94 798 000 Kč. Největší podíl z oběžného majetku tvoří krátkodobý finanční majetek, a to 78,7 %, dále 19,1 % krátkodobé pohledávky a 2,2% zásoby. Krátkodobý finanční majetek je v hodnotě 74 mil. Kč, přičemž největší část (64,4%) je uložena v krátkodobých cenných papírech a podílech, účty v bance tvoří 35,2% z KFM a ve formě hotovostních peněz má podnik k dispozici necelých 272 tis., tedy 0,4% z KFM. Doba hotovostní cyklu trvá 65 dnů. Graf 3.1: Vývoj hlavních složek aktiv 2009-2011, v tis. Kč 500000 400000 300000
Aktiva celkem Dlouhodobý majetek
200000 Oběžná aktiva časové rozlišení
100000 0 2009
2010
2011
-100000 Zdroj: vlastní zpracování
Na grafu vývoje aktiv můžeme pozorovat změny objemu jednotlivých aktiv. Dlouhodobý majetek klesá strměji než celková aktiva, to je zapříčiněno nárůstem oběžných aktiv. Mezi roky 2009 a 2011 poklesl dlouhodobý majetek o 11,4%, avšak oběžná aktiva vzrostla o 33,1%. Tabulka 3.2: Horizontální analýza aktiv ROZVAHA (v celých tisících Kč) AKTIVA
(2010/2009) Relativní
(2011/2010)
Absolutní
Relativní
Absolutní
AKTIVA CELKEM
-3,0 %
-13341
-1,4%
-6148
Dlouhodobý majetek
-7,9 %
-29503
-3,9 %
-13403
-36,5 %
-92
14,4%
23
Dlouhodobý hmotný majetek
-7,8 %
-29411
-3,9%
-13426
Dlouhodobý finanční majetek
0,0 %
0
0,0 %
0
23,2 %
16553
8,0 %
7022
Dlouhodobé pohledávky
0,0 %
0
0,0 %
0
Krátkodobé pohledávky
87,3 %
10659
-20,8 %
-4756
Krátkodobý finanční majetek
10,2 %
5933
16,9 %
10780
-107,7%
-391
832,1%
233
Dlouhodobý nehmotný majetek
Oběžná aktiva
Časové rozlišení Zdroj: vlastní výpočty, data rozvaha
48
Z horizontální analýzy aktiv lze vyčíst, že majetek firmy pozvolna klesá, za uplynulá tři účetní období poklesl o 4,4%, dlouhodobý majetek firmy se snížil o 11,4%, což je v naprostém souladu s faktem, že se jedná o nově zainvestovaný projekt a snižování hodnoty aktiv v čase víceméně koresponduje s objemem odpisů. Na druhé straně růst oběžných aktiv, tvořený hlavně krátkodobým finančním majetkem, se nezdá být aktuálně vhodně využit a společnost tak disponuje značnými zdroji, které nejsou efektivně využité. Krátkodobé pohledávky jsou tvořeny členskými příspěvky klubu, které se nevztahují k příspěvkům fyzických osob, jež jsou placeny ihned. Tyto pohledávky jsou zejména za firemní klientelou, v kombinaci s pohledávkami z titulu pořádání turnajů a společenských akcí. Hlavní činnost firmy je provozována hotovostními operacemi, tj. bez vzniku pohledávek z obchodního styku. Tabulka 3.3: Rozvaha - pasiva PASIVA CELKEM (v celých tis. Kč)
2009
2010
2011
PASIVA CELKEM
446512
433171
427023
Vlastní kapitál
393258
395795
408212
Základní kapitál
100000
100000
100000
Kapitálové fondy
278803
278803
278803
30628
30628
30628
-863
- 16173
-13636
-15310
2537
12417
34459
36519
18602
0
0
0
Dlouhodobé závazky
24146
8061
5423
Krátkodobé závazky
10313
28458
13179
0
0
0
18795
857
209
Rezervní fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy
Bankovní úvěry a výpomoci Časové rozlišení Zdroj: Rozvaha ALBGC, dostupné na www.justice.cz
Oblast pasiv koresponduje s profilem provozovatele a charakterem hřiště, tj. velmi silná pozice vlastního jmění, tvořená zejména příplatky vlastníků mimo základní kapitál společnosti s malým poměrem cizích zdrojů (celková zadluženost necelých 9% v roce 2010, v roce následujícím nadále poklesla na cca 4%). Došlo k poklesu především u dlouhodobých závazků od r. 2009 do r. 2010 o 66,6%. U krátkodobých závazků došlo v prvním roce k navýšení o 176%, v roce loňském opět ke snížení o 53,7% na 13 179 (tis.) Kč.
49
Ve sledovaném období došlo k velké změně ve výsledku hospodaření za běžné účetní období. V roce 2009 ALBGC vykazoval záporný VH, do roku 2010 došlo k navýšení o 116,6% a VH se dostal na kladnou hodnotu. Meziroční růst za roky 2010 a 2011 ukazuje nárůst o 389,4%. Graf 3.2: Vývoj pasiv ve firmě, v tis. Kč 500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Časové rozlišení
2009
2010
2011
Zdroj: vlastní zpracování
Na předešlém grafu můžeme sledovat vývoj kapitálu v podniku, celková pasiva v období 3 let mírně poklesla, pokles je způsoben úbytkem cizích zdrojů (-46%), jak dlouhodobých, tak i krátkodobých závazků. Naopak došlo k navýšení vlastního kapitálu na základě výsledku hospodaření z běžného účetního období. Tabulka 3.4: Horizontální analýza pasiv ROZVAHA (v celých tisících Kč)
2010/2009
PASIVA
Relativní
PASIVA CELKEM
2011/2010 Absolutní
Relativní
Absolutní
-3,0%
-13341
-1,4%
-6148
Vlastní kapitál
0,6%
2537
3,1%
12417
Základní kapitál
0,0%
0
0,0%
0
Kapitálové fondy Rezervní fond a ostatní fondy ze zisku
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
Výsledek hospodaření minulých let
1774,0%
-15310
-15,7%
2537
Výsledek hospodaření běžného účetního období
-116,6% 6,0%
17847 2060
389,4 -49,1%
9880 -17917
0,0%
0
0,0%
0
Dlouhodobé závazky
-66,6%
-16085
-32,7%
-2638
Krátkodobé závazky
175,9%
18145
-53,7%
-15279
Bankovní úvěry a výpomoci
0,0%
0
0,0%
0
Časové rozlišení Zdroj: vlastní výpočty, data rozvaha
-95,4
-17938
-75,6%
-648
Cizí zdroje Rezervy
50
Dle horizontální analýzy pasiv můžeme sledovat vývoj zdrojů kapitálu ve firmě. Za uplynulé tři účetní období došlo k poklesu celkových pasiv, jak jsme viděli na grafu 3.2: Vývoje pasiv ve firmě. Horizontální analýza ukazuje pokles celkových pasiv o 4,4%, což je, stejně jako u aktiv, naprosto v souladu s naším očekáváním i běžným standardem u tohoto druhu podnikání. Dominantní pozice vlastního kapitálu s marginálním poměrem cizích zdrojů. Tento trend by měl dle našich očekávání být potvrzen i v blízké budoucnosti a to v souvislosti s pokračujícím růstem profitability společnosti a dalším snižováním závazků neobchodního charakteru. Nárůst vlastního kapitálu od roku 2009 do roku 2011 o 3,8% a pokles cizích zdrojů o 46%. Tabulka 3.5: Vertikální analýza aktiv ROZVAHA (v celých tisících Kč) Označení AKTIVA AKTIVA CELKEM B. Dlouhodobý majetek B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek B. II. Dlouhodobý hmotný majetek B. III. Dlouhodobý finanční majetek C. Oběžná aktiva C. I. Zásoby C. II. Dlouhodobé pohledávky C. III. Krátkodobé pohledávky C. IV. Krátkodobý finanční majetek D. I. Časové rozlišení Zdroj: vlastní výpočty, data rozvaha
2009 2010 2011 Netto Netto Netto 100% 100 % 100% 84% 79,7 % 77,8% 0,06% 0,04% 0,04% 83,9% 79,7% 77,7% 0,0% 0,0 % 0,0% 16,0% 20,3% 22,2% 0,2% 0,2% 0,5% 0,001% 0,001% 0,001% 2,7% 5,3% 4,2% 13% 14,7% 17,5% 0,1% -0,01% 0,05%
Z vertikální analýzy aktiv vyčteme strukturu aktiv a její změnu v čase. Zaznamenává jak vývoj, tak i strukturu vybraných položek majetku, na nichž můžeme pozorovat tendence, kterými se firma ubírá. Dlouhodobý majetek je stabilně udržován okolo 80% (s mírným poklesem), což znamená, že probíhají pouze obnovovací investice a opět to odpovídá našemu očekávání nového projektu a druhu podnikání, kde ve struktuře aktiv vždy převažuje hodnota dlouhodobého majetku. Oběžná aktiva stabilně narůstají, na základě nárůstu krátkodobého finančního majetku o 28,9% od r. 2009 do r. 2011. Ačkoli se trend růstu profitu společnosti očekává i v následujících obdobích, tak celková výše provozního kapitálu se nadále zvyšovat zřejmě nebude a reálně zde očekávám, že zřejmě dojde k aktivnímu využití tohoto provozního kapitálu.
51
Tabulka 3.6: Vertikální analýza pasiv ROZVAHA (v celých tisících Kč) Označení PASIVA PASIVA CELKEM A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A. II. Kapitálové fondy A. III. Rezervní fond a ostatní fondy ze zisku A. IV. Výsledek hospodaření minulých let A. V. Výsledek hospodaření běžného účetního období B. Cizí zdroje B. I. Rezervy B. II. Dlouhodobé závazky B. III. Krátkodobé závazky B. IV. Bankovní úvěry a výpomoci C. Časové rozlišení Zdroj: vlastní výpočty
2011 2010 2011 Netto Netto Netto 100 % 100 % 100 % 88 % 91,4 % 95,6 % 22 % 23,1 % 23,4% 62 % 64,4 % 65,3% 6,9 % 7,1 % 7,2 % -0,2% -3,9 % -3,2 % -3,4% 0,6 % 2,9 % 7,7% 8,4 % 4,4 % 0,0% 0,0 % 0,0 % 5,4% 1,9 % 1,3 % 2,3% 6,6 % 3,1 % 0,0% 0,0 % 0,0 % 4,2% 0,2 % 0,05%
Struktura kapitálu je stabilnější, převládá vlastní kapitál, který mírně narůstá, změna v dosavadních 3 letech je +3,8%, což je tvořeno pozitivním trendem u hospodářského výsledku společnosti. U cizích zdrojů nastal pokles o 46%, snížily se jak dlouhodobé, tak i krátkodobé závazky. V letech 2009 a 2010 se jednalo o změny struktury cizích zdrojů a to zejména přeměna z dlouhodobých na krátkodobé a v roce 2011 pak samotné vyrovnání těchto závazků. Tyto cizí zdroje byly tvořeny zejména osobními půjčkami společníků firmy. Klesající podíl cizích zdrojů má negativní vliv na rentabilitu vlastního kapitálu, neboť zde není využita možnost páky pomocí úvěrových zdrojů v souvislosti s A) uvolněním části vlastního kapitálu vázaného v podnikání a také s B) možností daňového odpočtu zaplacených nákladových úroků u úvěrů, s možností daňové optimalizace.(definice finanční páky – viz Synek M. - Manažerská ekonomika). S růstem dlouhodobých zdrojů však roste finanční stabilita podniku. 3.1.2
Horizontální a vertikální analýza výsledovky
Tabulka 3.7: Vybrané položky VZZ VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY (v celých tisících Kč) Označení TEXT II.1. Tržby za prodej zboží a služeb .+ Přidaná hodnota C. Osobní náklady * Provozní výsledek hospodaření * Finanční výsledek hospodaření ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost *** Výsledek hospodaření za účetní období **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: rozvaha ALBGC
2 009 13135 -6184 3694 -13385 1342 -15310 -15310 -12043
52
2010 44616 26861 5357 5195 284 2537 2537 5479
2011 73367 52754 6489 37052 1323 12417 12417 15930
Tabulka 3.8: Horizontální analýza vybraných položek VZZ VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY
(2010/2009)
(v celých tisících Kč)
Relativní
II.1.
Tržby za prodej zboží a služeb
.+
(2011/2010) Absolutní
Relativní
Absolutní
239,7%
31481
64,4%
28751
Přidaná hodnota
-534,4%
33045
96,4%
25893
C.
Osobní náklady
45,0%
1663
21,1%
1132
*
Provozní výsledek hospodaření
-138,8%
18580
613,2%
31857
*
Finanční výsledek hospodaření
-78,8%
-1058
365,8%
1039
**
Výsledek hospodaření za běžnou činnost
-116,6%
17847
389,4%
9880
***
Výsledek hospodaření za účetní období
-116,6%
17847
389,4%
9880
****
Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: vlastní výpočet
-145,5%
17522
190,7%
10451
Meziročním porovnáním konečných výsledků za roky 2009, 2010 a předběžných výsledků za 2011, je evidentní značně rostoucí trend tržeb (+458,6%), který je způsoben plněním herní kapacity hřiště, a tak v roce 2011 přidaná hodnota rostla tempem 96%, a to při současném meziročním růstu mzdových nákladů jen o 21%, který byl způsobem růstem počtu zaměstnanců, a společnosti se tak povedlo snížit průměrné osobní náklady ze 44 tis v roce 2009 na 37 tis v roce 2010. Záporná přidaná hodnota v roce 2009 byla způsobena zahajovacím provozem, kdy postupný náběh provozu hřiště a realizované tržby nepokryly ani spotřebu materiálu a energie. Povědomí o provozu hřiště a "zalistování" tohoto hřiště do diářů golfistů se dělo postupně a dle vyjádření managementu, tak tento výsledek úvodního roku provozu byl plně v jejich očekávání. Při vyrovnané výši odpisů společnost dosáhla provozního zisku CZK 37 M (+613%) a při absenci finanční páky (úvěry + placené úroky jakožto odečitatelná položka "optimalizující" hospodářský výsledek), tak firma dosáhla konečného hospodářského výsledku ve výši CZK 12 M. Právě v porovnání velmi vysoké ziskovosti provozu areálu při současné absenci úvěrových zdrojů a možného použití finanční páky, firmami standardně využívaného nástroje pro daňové optimalizace, vidím jako prostor pro případné další investice, realizované v budoucnosti. V současnosti je možné využití "daňového štítu", tj. ztráty dosažené provozem v úvodním roce svého působení, který však při stávající ziskovosti bude zřejmě rychle vyčerpán.
53
Tabulka 3.9: Horizontální analýza provozního výsledku hospodaření a jeho tvorby (2010/2009) VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY
Relativní
(2011/2010) Absolutní
Relativní
Absolutní
45,0%
1663
21,1%
1132
44,3%
1212
21,7%
855
0,0%
0
0,0%
0
C. 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
44,5%
404
16,2%
213
C. 4. Sociální náklady
92,2%
47
65,3%
64
Osobní náklady
C.
C. 1. Mzdové náklady C. 2. Odměny členům orgánů společnosti a družstva
D.
Daně a poplatky
200,0%
118
8,5%
15
E.
Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku
197,1%
11075
2,0%
332
III.
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu
0,0%
1910
-100,0%
-1910
F.
Zůstatková cena prodaného DL. majetku a materiálu
0,0%
2311
-100,0%
-2311
G.
(+) / (-) rezerv a opravných položek v provozní oblasti
0,0%
0
0,0%
0
IV.
Ostatní provozní výnosy
-46,3%
-1091
53,2%
672
H.
Ostatní provozní náklady
63,6%
117
39,5%
119
*
Provozní výsledek hospodaření Zdroj: vlastní výpočet
-138,8%
18580
7032,3%
365328
Tabulka 3.10: Vertikální analýza VZZ VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY Oz. TEXT II. Výkony II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb B. Výkonová spotřeba B. 1. Spotřeba materiálu a energie B. 2. Služby .+ Přidaná hodnota C. Osobní náklady C. 1. Mzdové náklady C. 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění IV. Ostatní provozní výnosy * Provozní výsledek hospodaření Q. 1. Daň z příjmů za běžnou činnost – splatná ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost *** Výsledek hospodaření za účetní období **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: vlastní výpočet
2009 100% 100% 147,1% 95% 52% -47,1% 28,1% 20,8% 6,9% 17,9% -101,9% 24,8% -116,6% -116,6% -91,7%
2010 100 % 100 % 39,8% 15,1% 24,7% 60,2% 12% 8,8% 2,9% 2,8% 11,6% 6,6% 5,7% 5,7% 12,3%
2011 100 % 100% 28,1% 10,0% 18,1% 71,9% 8,8% 6,5% 2,1% 2,6% 50,5% 4,8% 16,9% 16,9% 21,7%
Vertikální analýza VZZ ukazuje, kolikaprocentní podíl mají jednotlivé položky na tržbách z hlavní činnosti podniku. V roce 2011 došlo ke značnému nárůstu tržeb za služby, meziroční růst 2010 a 2011 byl 64,4%.
54
Z vertikální analýzy je evidentní velké snížení výkonové spotřeby vůči tržbě, přestože výkonová spotřeba oproti roku 2010 mírně vzrostla. Tento pokles je dán snížením procentuelního podílu spotřeby materiálu a energie. V 1. roce je tato položka z výkazu zisku a ztráty na 95%, v loňském roce byla procentuelní hodnota na 10%. Úměrně se snižuje i čerpání služeb. Zajímavá je také procentuelní změna provozního výsledku hospodaření, v roce 2009 byl ve ztrátě vůči tržbě, a to o -102%, do roku 2011 se provozní výsledek hospodaření dostal na 50,5% na tržbě. Je pravdou, že v podniku je spousta zaměstnanců na dohodu o provedení práce, pokud by se management společnosti rozhodl přijmout některé z těchto brigádních zaměstnanců na plný úvazek, je třeba počítat s tím, že se procentuelní rozdíl osobních nákladů v podniku oproti tržbě sníží. Celkový výsledek hospodaření za běžnou činnost byl v roce 2009 záporný, oproti tržbě alarmoval -117% ztrátu. Následující roky se dostal výsledek hospodaření do kladných čísel, 2010 tvořil 5,7% na tržbě, za loňský rok se navýšil na 16,9% na tržbě za rok 2011. Meziroční růst VH byl -117% a 389,4%.
3.2 Analýza poměrových ukazatelů 3.2.1
Ukazatel rentability Ukazatele výkonnosti patří k nejdůležitějším mezi poměrovými ukazateli. Jsou
zrcadlem úspěšnosti podniku.
Tabulka 3.11: Hodnoty ukazatelů rentability Ukazatel rentability ROA (EBIT/A) ROE (EAT/VK) ROS (EAT/T) ROI Zdroj: Vlastní výpočet
2009 -2,7% -3,9% -116,6% -0,0001%
2010 1,3% 0,6% 5,7% 0,00014%
2011 3,7% 3% 16,9% 0,00058%
Průběh rentability celkových aktiv (ROA) je ovlivněn zejména narůstajícím výsledkem hospodaření za běžné období. V roce 2009 byla ROA -2,7% vzhledem k tomu, že podnik v tomto roce vykazoval záporný výsledek hospodaření. Rentabilita celkových aktiv do roku 2011 vzrostla na 3,7%. V absolutních číslech je tato výnosnost aktiv výrazně vyšší, než zhodnocení např. termínovaným vkladem v komerční bance, či jiným depozitním produktem banky, nicméně samozřejmě v porovnání obchodního modelu je tato nominální hodnota nesrovnatelně nižší, než potencionální zhodnocení na trhu. Toto nominální zhodnocení je však 55
při porovnání začínajících firem (tzv. START-UPů)53 podružné a já osobně hodnotím kladně stávající pozitivní trend, který bývá i z hlediska perspektivy finančního analytika považován za klíčový pro reálné zhodnocení kreditního rizika v budoucnosti, což je pro vyhodnocení věřitelem, tj. i investorem a finančním analytikem klíčové.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) se podobně jako ROA odvíjela v roce 2009 od záporného výsledku hospodaření a mírným růstem vlastního kapitálu, její hodnota byla v roce 2009 -3,9%, za 3 účetní období se ROE dostala na hodnotu 3%.
Rentabilita tržeb (ROS) byla v průběhu jednotlivých let ovlivněna soustavným růstem tržeb a růstem výsledku hospodaření. V roce 2009 byla ROS záporná, podnik tratil 2,17 Kč na každou 1 Kč z tržeb. Do roku 2011 se situace srovnala a rentabilita tržeb za toto období dosahuje k 17%, kdy podnik dokáže vygenerovat až 0,17 Kč čistého zisku na 1 Kč tržeb.
Výnosnost kapitálu investorů (ROI) v prvním roce provozu byla ztrátová, neboť podnik byl ve ztrátě, nadcházející roky se výnosnost kapitálu investorů dostala do kladných čísel, avšak procentuelně je na velmi nízké hodnotě, která od roku 2009 do 2011 vzrostla o 6,8%. Jak je již uvedeno u jiných finančních poměrových ukazatelů, tak ačkoli je tato hodnota nominálně nižší, tak kladně hodnotím její pozitivní trend, na jehož základě mohou investoři dále pozitivně rozvíjet obchodní aktivity podnikatelského záměru.
3.2.2
Ukazatel likvidity Slouží k analýze a řízení finanční situace podniku s orientací na jeho likviditu, tedy
schopnost dostát svým závazkům. Tabulka 3.12: Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 6,91 6,80 5,62
2011 3,08 3,05 2,24
7,19 7,04 5,66
Vzhledem k doporučení jsou vypočtené hodnoty enormně vysoké a v posledním roce dokonce nejvyšší. Doporučené hodnoty pro běžnou likviditu jsou v intervalu 1,8 – 2,5,
53
bankovní terminologie
56
v případě tohoto podniku je vypočtená hodnota dokonce několikanásobná, což je v dnešní době rychlého rozvoje zajímavé, neboť jde o velké zadržování majetku. Pohotová likvidita má doporučený interval v rozmezí 1 – 1,5, výsledné hodnoty jsou nižší než u běžné likvidity, protože došlo k odečtení zásob, které jsou nejhůře přeměnitelné na peněžní prostředky. Okamžitá likvidita nám říká, kolikrát převyšují rychle a snadno dostupné peněžní prostředky krátkodobé závazky, doporučený interval by se měl pohybovat na úrovni 0,2 – 0,5, vypočtené hodnoty jsou opět mnohanásobně vyšší, což je ovlivněno primárně tím, že kromě velmi malé zadluženosti podniku, tak zejména provozní profitabilita je na velmi dobré úrovni (viz tabulka 3.7) a výsledkem je nehospodárné využití finančního majetku, zejména pak likvidních prostředků. Já osobně, na základě studia odborné literatury (RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza), toto hodnotím jako vhodnou příležitost pro další rozvoj podnikatelského záměru a pomocí finanční páky (úvěry + úroky, to můžeme následně odečíst z daní) získat možný daňový štít, který by, dle mého názoru, přispěl k daňové optimalizaci společnosti při současné podpoře dalšího rozvoje. „Velké hromadění likvidity je pro podnik nehospodárné.“54 3.2.3
Ukazatel aktivity Ukazatel aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Obvykle se
uvádějí v podobě ukazatelů vyjadřujících vázanost kapitálu ve vybraných položkách aktiv a pasiv.
Tabulka 3.13: Obrat aktiv a doba obratu aktiv TEXT Vázanost celkových aktiv Obrat celkových aktiv Obrat zásob Obrat pohledávek Obrat krátkodobých závazků Doba obratu aktiv Doba obratu zásob Doba obratu pohledávek Doba obratu krátkodobých závazků Zdroj: Vlastní výpočty
54
2009 34,0 0,03 11,99 1,08 1,27 34,5(d) 30 (d) 335(d) 283(d)
2010 9,7 0,10 42,2 1,95 1,57 9,7(d) 8,5(d) 185(d) 230(d)
SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2008. (164 s.)
57
2011 5,8 0,17 35,63 4,05 5,57 5,8(d) 10,1(d) 89(d) 65(d)
Vázanost celkových aktiv má tendenci klesat, to je velmi dobré, protože, čím nižší je ukazatel, tím lépe. Ukazatel klesá v závislosti na nárůstu tržeb. Vzhledem k nižším tržbám za rok 2009 udává ukazatel hodnotu 34,0, po nárůstu tržeb do roku 2011 se ukazatel snížil o 82,9% na 5,8. Obrat celkových aktiv ukazuje, kolikrát se veškerá aktiva podniku obrátí za rok. V ideálním případě by se měl pohybovat kolem úrovně 1, v našem případě se tento obrat od roku 2009 zvýšil o 466,7% na hodnotu 0,17. Meziroční růst byl 233,4%, pokud by tento růst byl konstantní, na ideální hodnotu 1 by se dostal obrat celkových aktiv v roce 2023. Obrat zásob je ukazatelem intenzity využití zásob, udává, kolikrát je v průběhu roku každá položka zásob podniku prodána a znovu uskladněna. Obrat pohledávek za rok 2009 ukázal hodnotu obratu 1,08 (krát), v loňském roce byl tento obrat vypočten na 4,05 (krát). Jedná se o nárůst 165%. Doba obratu aktiv poklesla od prvního analyzovaného roku do roku 2011 o 77,8% z hodnoty 0,09 na hodnotu 0,02. Doba obratu pohledávek udává, jak dlouho trvá splacení pohledávek (ve dnech). Od roku 2009 má tato doba klesající tendenci. Pokles do roku 2011 byl 73,4%. Pro zajištění bezproblémového krátkodobého financování je důležité, aby doba obratu závazků, která udává, jak rychle se daří podniku splácet své závazky, dosahovala vyšších hodnot, než doba obratu pohledávek. Pro roky 2009 a 2011 je toto kritérium splněno, avšak v roce 2010 doba obratu závazků byla delší o 45(d) než doba obratu pohledávek.
3.2.4
Ukazatel zadluženosti Dávají do souvislosti cizí a vlastní zdroje financování podniku, měří rozsah, v jakém
podnik používá k financování dluhy.
Tabulka 3.14: Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv Ukazatel Debt Ratio Equity Ratio (VK/A) Debt to Equity Ratio Dlouhodobá zadluženost Běžná zadluženost Zdroj: Vlastní výpočty
2009 7,7% 88% 8,8% 5,4% 2,3%
2010 8,4% 91% 9,2% 1,9% 6,6%
2011 4,4% 96% 4,6% 1,3% 3,1%
Debt Ratio, celková zadluženost, byla v roce 2009 7,7%, vzhledem ke snížení závazků, především dlouhodobého cizího kapitálu, klesla celková zadluženost do roku 2011 na 4,4%. 58
Equity Ratio neboli kvóta vlastního kapitálu na celková aktiva vyjadřuje finanční nezávislost podniku, podnik byl v letech 2009- 2011 financován z 88 % - 96 % vlastním kapitálem, jehož výše v čase rostla.
Debt to Equity Ratio - koeficient zadluženosti se odvíjí stejně jako u celkové zadluženosti od proporce dluhů ve finanční struktuře. Vzhledem k tomu, že zadluženost podniku klesala, klesá i koeficient zadluženosti. Z 8,8% v roce 2009 na 4,6% v loňském roce.
Dlouhodobá zadluženost podniku poklesla z důvodu splacení větší části dlouhodobých závazků v roce 2010. Za tři účetní období z 5,4% na hodnotu 1,3%.
Běžná zadluženost mezi roky 2009 a 2010 vzrostla o 4,3%, což bylo způsobeno nárůstem krátkodobých závazků. Následující rok krátkodobé závazky opět poklesly a běžná zadluženost se dostala na hodnotu 3,1%.
3.3 Analýza rozdílových ukazatelů Čistý pracovní kapitál (ČPK) pro podnik představuje fond, jenž je možné využít k financování provozních potřeb. Pro analýzu jsou použity ukazatele, které ukazují, jakými zdroji je z hlediska času financován krátkodobý oběžný majetek.
Tabulka 3.15: Čistý pracovní kapitál a ČPK na aktiva TEXT Čistý pracovní kapitál Čistý pracovní kapitál na aktiva Zdroj: Vlastní výpočty
2009 60910 13,6%
2010 59320 13,7%
2011 81619 19,1%
ČPK v roce 2010 mírně poklesl, došlo k nárůstu oběžných aktiv, avšak také k nárůstu krátkodobých závazků. V loňském roce čistý pracovní kapitál vzrostl oproti 2010 o 37,6% v závislosti na růstu oběžných aktiv a poklesu krátkodobých závazků, zejména závazkům z obchodních vztahů. ČPK na aktiva se v letech 2009 a 2010 pohyboval okolo hodnoty 14%. V roce 2011 došlo k navýšení ukazatele na 19,1%. Růst ukazatele má pozitivní dopad na likviditu, ale dochází ke snižování rentability.
59
3.4 Analýza souhrnných ukazatelů Rychlý test (Kralickův Quick test) je zpracován na základě tabulky 3.16, kde jsou výpočty jednotlivých ukazatelů. Podle příslušného bodového hodnocení je test vyhodnocen na následující tabulce 3.17.
Tabulka 3.16: Výpočet Rychlého testu Ukazatel
2009
Kvóta vlastního kapitálu (Vlastní kapitál/aktiva)
2010 88 %
87 %
95,6 %
-3,6
1,9
0,6
-73,8%
43,1 %
40,1 %
-2,7%
1,3%
3,7%
Doba splacení dluhů z CF Kr. + Dlouhodobé závazky / CF CF v % tržeb CF/tržby ROA
2011
Zdroj: Vlastní výpočty
Tabulka 3.17: Hodnocení Rychlého testu Ukazatel
2009
2010
2011
Kvóta vlastního kapitálu
1
1
1
Doba splacení dluhů z CF
5
1
1
CF v % tržeb
5
1
1
ROA
5
4
4
4
1,75
1,75
Výsledné hodnocení: Zdroj: Vlastní výpočty
Výsledné hodnocení za rok 2009 je 4, predikující špatný stav podniku, avšak tento rok byl zahájen provoz, tudíž bychom měli uvažovat následující období, kdy se stav podniku zlepšil na hodnocení 1,75, velmi dobré finanční situace podniku, a průměr období za uplynulé tři sledované roky je výsledná známka 2,5, zaokrouhleně 3, hodnoceno jako dobrý stav podniku, který má tendenci se s časem zlepšovat.
60
Altmanův model pro výpočet Z-skóre společnosti BT Golf s.r.o. Tabulka 3.18: Výpočet Altmanova indexu Koeficient 0,717 0,847 3,107 0,42 0,998
Poměrový ukazatel X1 X2 X3 X4 X5
2009 2010 2011 0,0978 0,0982 0,1370 0,0010 0,0011 0,0011 -0,0839 0,0393 0,1159 1,2188 1,1501 2,2578 0,029 0,103 0,1715
Z-skóre Zdroj: Vlastní výpočty
1,26
1,39
2,68
Hodnoty vypočteného Z-skóre nám ukazují, že podnik v posledních 3 letech spadá do druhého pásma hodnocení (1,2 > Z-faktor < 2,9), do tzv. „šedé zóny“, kdy výsledky nejsou zcela průkazné. Hodnota Z-skóre v čase výrazně narůstá, první rok provozu se vypočítaná hodnota pohybovala na hranici s intervalem predikujícím bankrot společnosti. V loňském roce se naopak hodnota vypočteného ukazatele pohybovala v horní polovině intervalu 2. pásma, tudíž můžeme očekávat, že se situace společnosti v následujících letech dostane do pásma Zskóre > 2,9 předpovídajícího uspokojivou finanční situaci podniku.
Indexy IN měří schopnost podniku plnit závazky. Tabulka 3.19: Výpočet indexu IN01 Koeficient 0,13 0,04 3,92 0,21 0,09
Poměrový ukazatel Y1 (Y2=9,0) 55 Y3 Y4 Y5 IN01
2009
2010
2011
1,68 0,36 -0,11 0,01 0,62
1,54 0,36 0,05 0,01 0,28
2,98 0,36 0,15 0,04 0,65
2,56
2,24
4,18
Zdroj: Vlastní výpočet Vzhledem k tomu, že je podnik velmi málo zadlužený a ukazatel nákladového krytí Y2 (EBIT/nákladové úroky) dosahuje vysokých hodnot, omezuje se jeho výše na hodnotu 9. Vypočtené hodnoty indexu IN01 se zejména kvůli nízkému podílu cizích zdrojů na celkových aktivech pohybují po celé sledované období v prvním pásmu (IN01 > 1,77), což znamená, že podnik vytváří hodnotu.
55
SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Grada Publishing, a.s., 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9 (176 s.)
61
Tabulka 3.20: Výpočet indexu IN05 Koeficient 0,13 0,04 3,97 0,21 0,09
Poměrový ukazatel Z1 Z2 (omezeno hodnotou 9) Z3 Z4 Z5 IN05
2009
2010
2011
1,68 0,36 -0,11 0,01 0,62
1,54 0,36 0,05 0,01 0,28
2,98 0,36 0,15 0,04 0,65
2,56
2,24
4,18
Zdroj: Vlastní výpočet Výsledné hodnoty indexu IN05 se pohybují na stejné úrovni jako u indexu IN01, neboť se jedná pouze o novější model pro výpočet tohoto indexu, kdy byl koeficient Z3 (EBIT/aktiva) z původních 3,92 navýšen na 3,97, což u vypočtených poměrových ukazatelů jednotlivých let vypočtený index IN05 téměř nenavyšuje. IN05 se stejně jako u IN01 pohybuje v prvním pásmu, kdy je predikováno, že podnik tvoří hodnotu.
3.5 Rozklad Du Pont Tento pyramidový rozklad je zaměřen na rozklad rentability vlastního kapitálu a vymezení jednotlivých položek vstupujících do tohoto ukazatele. V rozkladu Du Pont pracujeme s čistým ziskem (EAT). Finanční páka dosahuje velice nízkých hodnot, neboť je podnik financován vlastním kapitálem a jen velmi malým procentem zde vstupuje kapitál cizí. V roce 2009 aktiva vůči vlastnímu kapitálu tvořila 1,14, v roce 2011 se tento poměr snížil o 7,9%, na hodnotu 1,05, z důvodu navýšení vlastního kapitálu, což negativně působí na jeho rentabilitu. Ukazatel ROE kopíruje zvyšování růstu rentability aktiv, způsobeného navýšením ziskové marže a zvyšováním obratu celkových aktiv, kterou způsobuje klesající doba obratu aktiv. Tabulka 3.21: Rozklad Du Pont Ukazatel 2009 1. stupeň ROE (EAT/VK) -0,039 • ROA (EAT/A) -0,034 • Finanční páka (A/VK) 1,135 2. stupeň ROE -0,039 • Finanční páka 1,135 • ROA -0,034 • ROS -1,166 • Obrat aktiv (T/A) = (1/DOA) 0,029 • Doba obratu aktiv 34,5(d) Zdroj: Vlastní výpočty, data z účetní závěrky BT Golf s.r.o.
62
2010
2011 0,006 0,0058 1,100
0,030 0,029 1,046
0,006 1,100 0,0058 0,057 0,103 9,7(d)
0,030 1,046 0,029 0,169 0,172 5,8(d)
3.6 Efektivita a návratnost investice U hodnocení investic je důležité brát v úvahu výnosy investic, jejich rozložení v čase a riziko. V tomto případě máme k dispozici peněžní příjmy za uplynulé 3 roky. Vzhledem k tomu, že ekonomická životnost většiny investičních projektů se počítá na 5 až 10 let, často i více, je predikce peněžních příjmů velmi složitá. Na předpoklad má významný vliv rozložení a objem očekávaných peněžních příjmů v čase, ale i další faktory. Všechny tyto faktory mohou zapříčinit, že očekávané peněžní příjmy v jednotlivých letech nebudou odpovídat skutečným peněžním příjmům. Z důvodu, že se tak stává velmi často, jedná se o nejkritičtější místo celého procesu analýzy efektivnosti investičního projektu. Pro naše účely je zvolen výpočet peněžních toků na budoucí období diskontováním reálného cash flow za rok 2011.
Tabulka 3.22: Celková výše investičního nákladu v tis. Kč Číslo řádku
Položka (číselné položky uvedeno v Kč)
23
Investice (náklady investiční)
Výpočet (odkazy)
Období 0
návaznost na řádek č. 1 „výchozí tabulky pro výpočet cash flow investice“ (Příloha 3.)
446 512
Zdroj: Vlastní výpočty
Pokud by byl investiční náklad vynaložen ve více obdobích, bylo by nutné položky sečíst. V našem případě byla prvotní investice provedena jednorázově v průběhu jednoho roku. Ačkoli je tato investice masivní, tak samozřejmě další investice do rozvoje hřiště budou v následujících letech potřebné, resp. nezbytné. Ačkoli je náklad pro investora v této chvíli znám, investice v dalších letech musíme do prvotního nákladu zahrnout. Avšak nejedná se o běžnou údržbu, jež je financována provozními výdaji.
Tabulka 3.23: Provozní CASH FLOW Období 1 Číslo
25
Položka
PROVOZNÍ CASH FLOW 1 (nediskontováno) Zdroj: Vlastní výpočty
Výpočet (odkazy) Období 0 návaznost na řádek č. 20 „výchozí tabulky pro výpočet cash flow investice“ (Příloha 3.)
63
2009
-9 691
Období 2
Období 3
2010
2011
19 231
29 443
Tabulka 3.24: Celkové CASH FLOW Číslo ř. 28
Položka (číselné položky uvádět v Kč)
Vypočtená hodnota
Výpočet (odkazy)
Celkové Cash flow provozní – diskontované, tj. součet všech hodnot již diskontovaného cash flow součet efektů investice (již diskontováno) z tabulky 3.23 Zdroj: Vlastní výpočty
38 983
Tabulka 3.25: Výpočet čisté současné hodnoty v r. 2011 Vypočtená hodnota
Číslo ř.
VZOREC
Výpočet VZORCE
29
NPV: Čistá současná hodnota
Hodnota z tabulky 3.25 - hodnota -407 529 z tabulky 3.22
Zdroj: Vlastní výpočty
V tomto případě je NPV<0, znamená to, že investice neuspokojí představy o očekávané návratnosti vlastníkům a v nejhorším případě ani prostou návratnost vložených prostředků. Samozřejmě je počítáno pouze s uplynulými třemi účetními obdobími. Delší časový horizont bude vypočtenou hodnotu navyšovat. Návratnost investic do golfového hřiště se běžně počítá v řádu desítek let, ovšem běžným požadavkem, respektive přáním investora bývá životnost 99 i více let. Čistá současná hodnota na dobu životnosti projektu 99 let byla vypočtena za pomoci diskontovaného cash flow. V následující tabulce jsou uvedeny diskontované peněžní toky společně s diskontním faktorem za vybrané roky v životnosti projektu.
Tabulka 3.26: Diskontované provozní CASH FLOW Období 1 Číslo ř.
Položka (číselné položky uvádět v Kč) Výpočet (odkazy)
„D“
DISKONTNÍ FAKTOR
27
PROVOZNÍ CASH FLOW (diskontováno)
1 (1 + i )
Období 0
n
„D“x řádek č. 30 (z tabulky 3.27)
Zdroj: Vlastní výpočty
Diskontní faktor se vypočte podle vzorce: 1 (1 + i )
n
kde: hodnota i je diskontní sazba, hodnota n je období (perioda).
64
2012
Období 2
Období 3
2054
2107
1,0000
28585,44
8260,03
1724,28
29443
0,9709
0,2805
0,05856
Diskontní sazba – pro výpočet diskontovaných toků z provozní činnosti, vyjádřená v procentech, zaokrouhlená na 2 desetinná místa
3,00%
V tabulce 3.26 je výpočet čisté současné hodnoty na dobu životnosti projektu 99 let. V tomto případě byla NPV vypočtena na hodnotu 516 428 200 Kč. Na základě vzorce pro tento výpočet je uvažováno konstantní cash flow po celou dobu životnosti projektu. Vzhledem k rostoucímu trendu cash flow v průběhu 3 let provozu se dá předpokládat, že tento trend zůstane i nadále, avšak k velice krátké historii provozu se nedá jednoznačně odhadnout míra růstu. Z tohoto důvodu byl uvažován diskontovaný peněžní tok z roku 2011. Tabulka 3.27: Výpočet doby návratnosti Číslo ř.
VZOREC
Výpočet VZORCE
31
DN: Doba návratnosti
Investice / Cash flow
Vypočtená hodnota 16
Zdroj: Vlastní výpočty
Doba návratnosti investice byla vypočtena na 16 let, tento údaj je orientační. Závisí na mnoha činitelích, případných dalších investicích a především na vývoji reálného cash flow jednotlivých let. Další investice mohou cash flow navýšit a dobu návratnosti výrazně snížit. Vypočtená doba návratnosti je vysoká. Odvíjí se od skutečnosti, že ačkoli má golfové hřiště uspokojivou profitabilitu, jsou zde vysoké náklady na jeho provoz, což ve výsledku snižuje celkový zisk podniku a prodlužuje dobu návratnosti. Investice do tohoto projektu jistě nespadá do portfolia investorů s krátkodobým časovým horizontem.
3.7 Komparace vybraných analýzou zjištěných ukazatelů s ukazateli porovnávaných golfových hřišť Hodnocení ekonomické výkonnosti podniku bylo provedeno porovnáním vypočtených hodnot vybraných finančních ukazatelů s hodnotami vypočtených ukazatelů golfových hřišť v okolí analyzovaného hřiště. V tabulkách komparace jednotlivých ukazatelů jsou vždy poslední 2 řádky věnovány rozdílu mezi hodnotami ukazatelů vypočítaných z finančních výkazů Albatross Golf Resort: Karlštejn Golf Resort a Albatross Golf Resort: Beroun Golf Resort.
65
Tabulka 3.28: Komparace ROA s hodnotami porovnávaných golfových hřišť Ukazatel
Subjekt Albatross Golf Resort Karlštejn Golf Resort ROA (EBIT/Aktiva) Beroun Golf Resort ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 -0,03 -0,07 -0,05 0,04 0,02
2011
0,01 -0,06 -0,03 0,07 0,04
0,04 Není Není Není Není
Ve výše uvedeném srovnání hodnot rentability celkových aktiv (ROA) je na první pohled patrná lepší a s časem se zlepšující návratnost aktiv ALBGC ve srovnání s ostatními hřišti. U tohoto srovnání upozorňuji na skutečnost, že obě porovnávaná hřiště (GCKAR i BERGC) jsou hřišti již zavedenými, na rozdíl od ALBGC.
Tabulka 3.29: Komparace ROE s hodnotami porovnávaných golfových hřišť Ukazatel
Subjekt Albatross Golf Resort Karlštejn Golf Resort ROE (EAT/VK) Beroun Golf Resort ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 -0,04 0,2 -0,5 -0,24 0,46
0,01 0,1 -0,4 -0,09 0,41
2011 0,03 Není Není Není Není
Komparace hodnot rentability vlastního kapitálu (ROE) ukázala, že každé z uvedených golfových hřišť se v roce 2009 potýkalo se záporným výsledkem hospodaření, což obecně u golfových hřišť není neobvyklé. GCKAR eviduje záporný vlastní kapitál, tudíž jako jediné z areálů vykazuje za rok 2009 kladné ROE. V roce 2010 se hodnota ROE u GCKAR a BERGC změnila jen minimálně, u GCKAR mírně poklesla, u BERGC mírně vzrostla. Viditelná změna nastala u ALBGC, které dosáhlo za tento rok kladného EAT. V porovnání s GCKAR je za r. 2010 mírně ve ztrátě, naopak oproti BERGC je vyšší o 0,41 hodnoty ukazatele ROE. Tabulka 3.30: Komparace ROS s hodnotami porovnávaných golfových hřišť Ukazatel
Subjekt
Albatross Golf Resort ROS Karlštejn Golf Resort (EBIT/T)56 Beroun Golf Resort ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009 -0,917
2010 0,123
-0,519 -2,352 -0,398 1,435
-0,501 -0,848 0,624 0,971
56
2011 0,217 Není Není Není Není
Sedláček v knize Finanční analýza podniku uvádí, že pro srovnání různých podniků navzájem je vhodné z čitatele vyloučit zkreslující vlivy rozdílné skladby kapitálu (zisk, úroky), proto se v tomto případě počítá s hodnotou EBIT.
66
Na základě porovnání rentability tržeb můžeme pozorovat ztrátovou rentabilitu všech uvedených golfových areálů. ROS se odvíjí od záporného výsledku hospodaření. Na první pohled je zřejmé, že ALBGC jako jediné za rok 2010 eviduje kladný výsledek hospodaření. V roce 2009 měl GRKAR v porovnání lepší rentabilitu oproti ALBGC i v tomto roce velmi nerentabilnímu BERGR. ROS všech uvedených resortů má tendenci se s časem zvyšovat.
Tabulka 3.31: Komparace poměru VK a aktiv s hodnotami porovnávaných hřišť Ukazatel
Subjekt
2009
Albatross Golf Resort VK/A Karlštejn Golf Resort (Equity Ratio) Beroun Golf Resort ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2010
2011
0,88
0,91
0,96
-0,3 0,1 1,18 0,78
-0,4 0,1 1,31 0,81
Není Není Není Není
Hodnoty poměru vlastního kapitálu a celkových aktiv (Equity Ratio) ukázaly, že ALBGC je jako jediné z hřišť financováno především vlastním kapitálem. Vlastní kapitál GCKAR je dokonce záporný a vlastní kapitál BERGC tvoří pouze 10% na celkové kapitálové struktuře.
Tabulka 3.32: Komparace okamžité likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť Ukazatel
Subjekt Albatross Golf Resort L1 Karlštejn Golf Resort (Okamžitá Beroun Golf Resort likvidita) ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 5,62 0,33 0,01 5,29 5,61
2011 2,24 0,04 0,01 2,20 2,23
5,66 Není Není Není Není
Z porovnání hodnot okamžité likvidity je zřejmé velké hromadění likvidity u ALBGC. Platební pohotovost GCKAR a BERGC je velmi nízká, hřiště mají velice malou schopnost krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby. Přísun peněz a příjmů z tržeb je nedostatečný. Pro dosažení vyššího ukazatele likvidity by bylo vhodné se zaměřit na aktivity, které vedou ke zvýšení tržeb.
67
Tabulka 3.33: Komparace pohotové likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť Ukazatel
Subjekt Albatross Golf Resort L2 Karlštejn Golf Resort (Pohotová Beroun Golf Resort likvidita) ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 6,80 0,25 0,08 6,55 6,72
2011 3,05 0,20 0,04 2,85 3,01
7,04 Není Není Není Není
Zatímco ukazatele pohotové likvidity dosahují u ALBGC a BERGC o něco málo vyšších hodnot, než u běžné likvidity, GCKAR má shodnou likviditu, neboť nemá žádné zásoby. To může být ovlivněno skutečností, že se jedná o sezónní charakter hospodaření, kde jsou volné zásoby především před zahájením sezóny, v době sestavení rozvahy, po ukončení golfové sezóny, nemusí zásobami disponovat. Ukazatel pohotové likvidity by neměl klesnout pod hodnotu 1, což GCKAR a BERGC na rozdíl od ALBGC nesplňují.
Tabulka 3.34: Komparace běžné likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť Ukazatel
Subjekt Albatross Golf Resort Karlštejn Golf Resort L3 (Běžná likvidita) Beroun Golf Resort ALBGC:GCKAR ALBGC:BERGC Zdroj: Vlastní výpočty
2009
2010 6,91 0,25 0,09 6,66 6,82
2011 3,08 0,20 0,05 2,88 3,03
7,19 Není Není Není Není
Ukazatele běžné likvidity by se měly pohybovat nad hranicí 1,5. GCKAR a BERGC se vzhledem k vysokým krátkodobým závazkům potýkají s velmi nízkým ukazatelem pod doporučenou hodnotou. ALBGC tento doporučený koeficient několikanásobně převyšuje, což také není z pohledu hospodaření ideální. V roce 2010 běžná likvidita ALBGC ukazuje hodnotu 3,08, GCKAR má za stejný rok běžnou likviditu nižší o 93,5% a BERGC až o 98,4% nižší hodnotu než ALBGC.
68
4 Vyhodnocení ekonomiky provozu golfového hřiště a návrhy 4.1 Analýza dosavadní strategie podniku Dosavadní strategie podniku je koncipována tak, aby byla pro podnik co nejpřínosnější. Z výsledků finanční analýzy by se dalo usuzovat, že nynější strategie je pro golfový klub vhodná, neboť byly odhaleny velmi uspokojivé finanční ukazatele. Jedná se o klubový typ golfového hřiště, to znamená, že je pro provozovatele hřiště nejdůležitější uspokojit požadavky členské základny, která se za 3 roky provozu dostala na 181 členů. Přáním majitele hřiště je navýšit tento počet zhruba na 450 členů. Ve chvíli, kdy má golfové hřiště takto početnou členskou základnu, plynou do rozpočtu velké peníze za členské poplatky, a to je velmi důležité pro financování provozu. Členské poplatky se platí na konci března, takže podnik má k dispozici finanční prostředky již před zahájením golfové sezóny. Pro Albatross je velmi důležitá kvalita golfového hřiště. Na úkor kvality management hřiště zkracuje sezónu tak, aby v době, kdy travní porosty bují, nebyly poničeny. Albatross otevírá své brány téměř vždy jako poslední ze všech hřišť České republiky. To je pochopitelně jednou ze slabých stránek klubu, avšak nelze ji vytknout, neboť především na kvalitě je založena hlavní strategie golfového resortu. Není divu, že všechny starající se o blaho areálu potěšilo ocenění Nejlepší golfový areál roku 2010, které resort získal v hodnocení samotných hráčů v anketě na webovém portálu www.golfova-hriste.cz. V magazínu Golf Digest byl v prestižní anketě v roce 2010 vyhlášen resortem s nejlepšími službami a jako druhé nejlepší hřiště v zemi. Za rok 2011 se resort stal absolutním vítězem obou těchto anket. Albatross je golfovým resortem, který má mezinárodní renomé, snaží se mít nabízené služby kvalitní, od chutně připravené kávy až po nadstandardní servis pro hráče. Známkou toho je i plnohodnotná Akademie, která má svoje zázemí včetně vlastní budovy a učebny. To vše pod dohledem velmi úspěšného profesionála jménem David Carter. Celý projekt golfového resortu ideálně doplňuje projekt Zámecké zahrady, což je rezidenční bydlení v okolí hřiště. Golfový magazín „Albatross“, který začal golfový resort vydávat v průběhu loňského roku, je pro návštěvníky velice příjemným zpestřením, kdy se mohou o golfovém hřišti dozvědět více. Týká se především interních informací o fungování hřiště, rozhovory se zaměstnanci a členy hřiště. Golfový magazín je pro návštěvníky resortu zdarma, neboť je financován reklamními plochami sponzorů, které magazín nenásilně doplňují.
69
4.2 SWOT analýza a využití pro strategii Na základě vlastních zkušeností a strukturovaného rozhovoru s manažerem golfového hřiště Albatross byla vypracována následující SWOT analýza. Schéma 4.1: SWOT analýza ALBGC Silné stránky (Strengths) S1. Nejkvalitnější golfové hřiště ČR
Slabé stránky (Weaknesses) W1.
S2. Nejlépe hodnocený golfový areál roku 2010 a 2011
(nákladné) W2.
S3. Silná ekonomická vlastnická
hřištím W3.
S4. Golfoví sponzoři – obchodní vazby S5. Dobrá dopravní dostupnost
Značení na příjezdových komunikacích
W4.
S6. členská základna složena z velmi ekonomicky silných FO a PO
Na úkor kvality hřiště nejkratší golfová sezóna oproti ostatním
struktura ( rozložení v rámci celého spektra podnikání)
Problémy se zavlažováním
Úplné uzavření během zimního období
W5.
S7. Akademie – zahraniční trenéři
Závislé na počasí (sozónní záležitost)
s úspěšnou golfovou kariérou S8. Golfisty neodradí ekonomická krize Příležitosti (Opportunities) O1. Prodloužení golfové sezóny
Hrozby (Threats) T1. Ztráta image nejkvalitnějšího
O2. Členská základna
golfového hřiště
O3. Zvýhodněné GF (+buggy, nápoje)
T2. Konkurence
O4. European Tour PGA
T3. GF závislé na cenách provozu
O5. Další služby – zimní vyžití
T4. Developerský program (krize) –
O6. Mezinárodní renomé – zvyšující se golfová turistika
ztráty, není předpokládaný rozsah T5. Těžko udržitelná nálepka top areálu
O7. Rozšíření hřiště (+dalších 9 jamek, rozšíření akademie – tréninkových
(vysoké ceny provozu) T6. Zvyšující se kvalita ostatních
ploch) O8. Spolupráce s golfovými hřišti
resortů T7. Ekonomická krize (vliv na menší
(výhodná GF v kooperaci)
část klientely)
Zdroj: vlastní zpracování
70
Schéma 4.2: Konfrontační matice SWOT analýzy
Hrozby
Příležitosti
Slabá stránka W3
Slabá stránka W2
Slabá stránka W5
Slabá stránka W4
Slabá stránka W1
Silná stránka S5
Silná stránka S3
Slabá stránka
Silná stránka S2
Silná stránka S4
Silná stránka S1
Silná stránka
∑
Příležitost O1
−
+
O
O
O
O
++
−
++
O
3+
Příležitost O4
+
+
+
O
O
O
O
O
O
O
3+
Příležitost O3
O
+
+
O
O
O
O
O
−
O
2+
Příležitost O5
O
+
O
−
+
O
++
O
+
O
4+
Příležitost O2
+
+
O
++
+
O
O
O
−
O
4+
Hrozba T4
+
+
+
+
++
−
−
O
−
O
3+
Hrozba T1
−−
−
−−
−
O
O
O
O
O
O
6−
Hrozba T2
O
+
−
+
+
O
−
O
−
−
2−
Hrozba T3
+
O
+
O
O
−−
O
O
O
O
0
∑
2+
5+
1+
2+
5+
3−
0
1−
1−
1−
∑
15+
∑
16+
5−
6− −
Na základě konfrontační matice byla zjištěna souvislost jednotlivých složek analýzy. Po konfrontaci silných stránek s příležitostmi a hrozbami se jeví pořadí předností (silných stránek) následovně: 1. S4 – Golfový sponzoři a s nimi spojené obchodní vazby. 2. S5 – Dobrá dopravní dostupnost. 3. S1 – Nejkvalitnější hřiště České republiky. 4. S3 – Silná ekonomická vlastnická struktura (rozložení v rámci celého spektra podnikání) 5. S2 – Nejlépe hodnocený golfový areál roku 2010 a 2011.
U slabých stránek společnosti v konfrontaci s příležitostmi a hrozbami bylo vytvořeno pořadí nedostatků takto: 1. W1 – Problém se zavlažováním – nákladné. 2. W2 – Značení na příjezdových cestách. 71
3. W3 – Úplné uzavření areálu během zimního období. 4. W5 – Závislé na počasí. 5. W4 – Na úkor kvality hřiště je golfová sezóna kratší oproti ostatním (konkurenčním) hřištím.
Z konfrontace příležitostí versus silné a slabé stránky se pořadí možných příležitostí uspořádalo do této podoby: 1. O2 - Členská základna 2. O5 - Další služby – zimní vyžití 3. O1 - Prodloužení golfové sezóny 4. O4 - European Tour PGA 5. O3 - Zvýhodněné GF (+buggy, nápoje)
Matice dala do souvislosti také možné hrozby působící na podnik se silnými a slabými stránkami, jejich pořadí na základě konfrontační matice bylo nezměněno: 1. T1 - Ztráta image nejkvalitnějšího golfového hřiště 2. T2 - Konkurence 3. T3 - GF závislé na cenách provozu 4. T4 - Developerský program (krize)
Trvalé sledování silných a slabých stránek je pro podnik nezbytné. Ze SWOT analýzy vyplývá, že podnik je díky svým silným stránkám schopen čelit možným hrozbám z vnějšího okolí a měl by využít nabízejících se příležitostí. Silná stránka, kterou představují golfoví sponzoři a s tím spojené obchodní vazby, je vhodná pro využití příležitosti členské základny. Ostatní silné stránky, jako jsou dobrá dopravní dostupnost, nejkvalitnější golfový areál ČR, silná ekonomická vlastnická struktura a nejlépe hodnocený areál roku 2010 a 2011, eliminují hrozbu v podobě konkurence. Je potřeba monitorovat slabé stránky a provést opatření, jež by je eliminovalo. Problém se zavlažováním je slabou stránkou číslo 1. ALBGC využívá možnosti nákladného zavlažování z nedaleké řeky. Další slabou stránkou je značení na příjezdových komunikacích, přestože silnou stránkou je dobrá dopravní dostupnost, u sjezdu z dálnice není žádné upozornění na sjezd ke golfovému hřišti. Úplné uzavření resortu během zimního provozu je slabou stránkou, která koresponduje s příležitostí zimního využití a poskytnutí dalších služeb včetně zimního provozu restaurace. 72
4.3 Souhrnné hodnocení ekonomiky provozu Ekonomika golfového hřiště Albatross Golf Resort je zcela v začátcích, provozovatel hřiště po zahajovacím roce 2009 plně využil kvalitativní dopad mimořádně vysoké investice, výběru výborné lokality blízko Prahy, logistického umístění, z čehož se zcela pochopitelně rekrutovalo oprávněně získané renomé jednoho z nejlepších hřišť v ČR, které se svým zaměřením na pokročilé a profesionální hráče snaží eliminovat citlivost na makroekonomické vlivy v ekonomice (orientace na nejmovitější klientelu). Na základě prostudování a vyhodnocení jednotlivých ukazatelů finanční analýzy, které nalezneme v tabulkách 3. kapitoly, lze konstatovat, že analyzovaná společnost si za dobu své tříleté působnosti na trhu udělala své místo a značné renomé, jsou zde reálné předpoklady, že si své postavení na trhu je schopna udržet. To vytváří základní předpoklad pro dlouhodobou existenci. V oblasti rozvahy vše odpovídá charakteru hřiště, tj. aktiva reprezentovaná zejména dlouhodobým majetkem (80%), oběžná aktiva pak likvidním krátkodobým finančním majetkem (15%). Zbývajících 5% tvoří pohledávky z obchodního styku. Dlouhodobý majetek firmy se skládá z dlouhodobého hmotného majetku ve formě staveb, samostatných movitých věcí, pozemků a z dlouhodobého nehmotného majetku ve formě software, který firma využívá. Oblast pasiv koresponduje s profilem provozovatele a charakterem hřiště, tj. velmi silná pozice vlastního jmění, tvořená zejména příplatky vlastníků mimo základní kapitál společnosti s malým poměrem cizích zdrojů, celková zadluženost ke konci roku 2011 ukazuje zhruba 4%. Struktura kapitálu je stabilnější, převládá vlastní kapitál, který mírně narůstá, změna v dosavadních 3 letech je +3,8%.
U cizích zdrojů nastal pokles o 46%, snížily se jak
dlouhodobé, tak i krátkodobé závazky. Ze srovnání vývoje na straně aktiv a na straně pasiv je zřejmé, že společnost financuje dlouhodobým kapitálem i krátkodobá aktiva. Snížení podílu cizího kapitálu bylo způsobeno poklesem dlouhodobých a krátkodobých pohledávek. Klesající podíl cizích zdrojů má negativní vliv na rentabilitu vlastního kapitálu. S růstem dlouhodobých zdrojů však roste finanční stabilita podniku. Meziročním porovnáním konečných výsledků za uplynulá tři období máme možnost vidět mimořádnost rostoucího trendu tržeb (+458,6%), který se pochopitelně odráží v celkovém náběhu plnění herní kapacity hřiště, a tak v roce 2011 přidaná hodnota rostla tempem 96%, to při současném meziročním růstu mzdových nákladů jen o 21%, který byl způsoben růstem počtu zaměstnanců, a společnosti se tak povedlo snížit průměrné osobní náklady ze 44 tis. v roce 2009 na 37 tis. v roce 2010. 73
Právě v porovnání velmi vysoké ziskovosti provozu areálu při současné absenci úvěrových zdrojů a možného použití finanční páky, firmami standardně využívaného nástroje pro daňové optimalizace, vidím jako prostor pro případné další investice, realizované v budoucnosti. V současnosti je možné využití "daňového štítu", tj. ztráty dosažené provozem v úvodním roce svého působení, který však při stávající ziskovosti bude zřejmě rychle vyčerpán. Z komparace golfových hřišť byly zjištěny jednoznačně lepší výsledky u ALBGC. Ve srovnání hodnot ROA je na první pohled patrná lepší a s časem se zlepšující návratnost aktiv ALBGC ve srovnání s ostatními hřišti. U tohoto srovnání upozorňuji na skutečnost, že obě porovnávaná hřiště jsou hřišti již zavedenými, na rozdíl od ALBGC. Komparace hodnot ROE ukázala,
že
každé
z uvedených
golfových
hřišť
se
v roce
2009
potýkalo
se
záporným výsledkem hospodaření, což obecně u golfových hřišť není neobvyklé. U ALBGC se výsledek hospodaření dostal do kladných čísel již v sezóně 2010. Na základě porovnání rentability tržeb byla zjištěna ztrátová rentabilita u porovnávaných hřišť mimo ALBGC. Z porovnání hodnot okamžité likvidity je zřejmé velké hromadění likvidity u ALBGC. Momentální schopnost platit splatné závazky je u GCKAR a BERGC velmi nízká, hřiště mají velice malou schopnost krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby. Přísun peněz a příjmů z tržeb je nedostatečný. SWOT analýza dopomohla k odhalení silných stránek podniku, na jejichž bázi je společnost v současnosti schopna čelit možným hrozbám z vnějšího okolí. Při správném uvážení je možné těchto silných stránek využít k realizaci nastíněných příležitostí. Byly odhaleny také nedostatky v podobě slabých stránek společnosti, na které by se měl zaměřit management společnosti a tyto nedostatky zcela eliminovat.
4.4 Hodnocení předpokladů pro investiční rozvoj Investiční rozhodování je velmi důležitou činností podniku, špatné investiční rozhodnutí může negativně ovlivnit finanční zdraví podniku, důsledky rozhodnutí působí dlouhodobě. Na základě finanční analýzy vyplynulo, že podnik disponuje velkým množstvím oběžných aktiv, které by bylo vhodné investovat do rozvoje a nechat je zhodnotit. Vzhledem k absenci finanční páky se podnik potýká s nízkou výnosností vlastního kapitálu. Na základě výpočtů ukazatelů by bylo možné pro investiční rozvoj zvolit financování i za pomoci cizích zdrojů, což by navýšilo ziskovost vlastního kapitálu.
74
O kvalitě golfového hřiště Albatross jsem napsala již mnoho, tudíž investice do kvality jsou samozřejmostí. Už nyní Albatross patří svým tréninkovým zázemím ke špičce a prostory akademie jsou stále více využívány. Aby se podmínky ještě zlepšily, mohly by v sousedství u driving range, kde jsou nevyužitá místa, vyrůst nové cvičné plochy pro trénink krátké hry. Plocha greenů pro nácvik by mohla být až o 850 m2 větší, celkový prostor pro nácvik by tak mohl být až trojnásobný, což by mohlo přilákat spoustu nových golfistů, tím by se navýšily tržby za prodané tréninkové žetony. Celkově by se navýšila návštěvnost areálu, neboť tréninkových ploch není nikde dostatek. Dalším investičním rozvojem by mohlo být rozšíření driving range. Za prodej žetonů golfové hřiště v loňské sezóně inkasovalo 673 850 Kč, rozšířením chipping arey a driving range by se tržby za prodej žetonů mohly navýšit. Běžným rozšířením je v posledních letech vytvoření patrového drivingu. Tato investice není příliš nákladná s potenciálem rychlého návratu investice. Vzhledem ke skutečnosti, že se tento golfový resort zaměřuje na zahraniční klientelu a nabízí k pronájmu konferenční prostory, není možné se v golfovém resortu ani v blízkém okolí ubytovat. Možným zlepšením by mohla být výstavba ubytovacích prostor pro golfovou, konferenční a sezónní turistiku. Je otázkou, jaké ubytovací zařízení by bylo vhodné zvolit? Vzhledem k tomu, že je Albatross Golf Resort špičkovým areálem, byl můj výběr omezen na volbu specifického hotelového zařízení ve spojení s golfovým resortem. Podmínky dle Ministerstva pro místní rozvoj pro specifické hotelové zařízení: Resort / Golf Resort. Ubytovací zařízení, které splňuje požadavky pro kategorii Hotel 3*–5*, jedná se o uzavřený soubor objektů, kde může být restaurace a recepce mimo ubytovací část. Zařízení poskytuje společensko-kulturní a sportovní vyžití. Do třídy 4* může mít recepce omezený provoz na minimálně 18 hodin. Golf Resort musí, kromě výše uvedeného, být vybaven minimálně devítijamkovým normovaným hřištěm dle parametrů ČGF (České golfové federace).57 Cena takového projektu se odvíjí od mnoha aspektů, které jsou závislé na samotné stavbě, počtu pokojů, lukrativnosti stavby a mnoha dalších. Golfové hřiště Albatross je velmi vyhledávaným a pro golfisty lukrativním hřištěm. Pro investiční rozvoj by byl velmi zajímavý nějaký projekt, který konkurence nemá. Golfisté po každé hře vedou dlouhé konverzace o tom, kudy kdo šel a jak se komu dařilo. Mým nápadem, který by mohl splnit tyto požadavky, je inovace v podobě GPS čipu, který by dostal každý hráč
57
Vyhláška Ministerstva pro místní rozvoj č. 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby
75
před hrou. Tento GPS čip by si hráč umístil do kapsy a po hře si na recepci vyzvedl plán hřiště s vytyčenou trasou, kudy šel. Na základě tohoto nápadu jsem se informovala v softwarové firmě jménem Datavision ohledně podmínek a ceny. Bylo by potřeba vytvořit nový software, který by byl propojen s GPS čipy a automaticky by vytyčil trasu pohybu hráče na území golfového hřiště. Průchodnost golfového hřiště je okolo 120 hráčů za den, tudíž by bylo potřeba pořídit zhruba 200 GPS čipů. Cena tohoto projektu od již zmiňované firmy by vyšla zhruba na 14 500 000 Kč. Do ceny byla zahrnuta sleva pilotního projektu a požadavek na reklamní plochu v areálu hřiště. Jako další investiční rozvoj by zde mohlo být uvažováno i o rozšíření golfového hřiště o dalších 9 jamek. Z dosavadních 18 ti jamek na 27 jamek, pro navýšení průchodnosti hřiště a s tím spojené navýšení tržeb. Zajištění efektivního vytížení všech tří devíti jamek, které zajistí zvýšení tržeb a možnost hry kdykoliv, bez ohledu na to, zda je na hřišti turnaj. Realizace takového plánu by představovala nákup pozemku a náklady na výstavbu hřiště. V kapitole 2 jsou propočteny náklady na výstavbu 18 ti jamek, zde by náklady představovaly ½ této investice. Je nutné počítat se zvýšenými náklady na provoz hřiště.
4.5 Návrhy systémových změn Systémové změny nejsou v tomto odvětví velkým přínosem, neboť golfová hřiště čerpají zkušenosti ze zahraničí, kde má golf dlouholetou tradici. Albatross je řešen téměř do detailu, avšak jsou jisté systémové změny, o kterých by bylo vhodné uvažovat. Bude uvažováno nad změnami systémovými i změnami dílčími. Návrh systémové změny č. 1: Možnou systémovou změnou pro zlepšení komfortu při příjezdu a odjezdu golfisty na hřiště, mimo zkvalitnění příjezdové komunikace, představuje pomocník caddy. V zahraničí je takový caddy běžnou záležitostí pro většinu golfových hřišť. Caddy je obecné označení pro nosiče golfového bagu při hře. Tento golfový pomocník by však měl být interním zaměstnancem pracujícím například za základní mzdu + spropitné od klientů. Jeho práce by měla spočívat v tom, že by měl být k dispozici všem hráčům. Při příjezdu golfisty na parkoviště areálu by měl pomoci s bagem, po hře umýt golfové hole. Na Albatrossu je pouze caddy master, který se stará o caddy hall (místnost, kde se uschovávají bagy, golfové vozíčky a golfová autíčka). Návrhem systémové změny č. 2 je: Využití mimo golfovou sezónu, které by bylo pro resort přínosné. Albatross disponuje velkými konferenčními prostory, které jsou k pronájmu během sezóny. Pokud by se tyto prostory otevřely i v zimním období, mohly by zde probíhat 76
různé konference a školení. Restaurace Kogo by se též mohla zprovoznit i v zimním období, což by do resortu přilákalo další návštěvníky. Návrh systémové změny č. 3: Ohledně problému se zavlažováním golfového areálu bych viděla možnou změnu ve vybudování dalšího nezávislého vodního zdroje na území golfového hřiště, neboť dosavadní odběr vody z nedaleké řeky je velice nákladný způsob zavlažování. Dílčí změnou je zvážit možnost organizování turnajů na 9 jamek s výběrem 2 PIN pozic, což je trend ve světě stále narůstající. Udržení stejného počtu komerčních turnajů a green fee turnajů. Propagace a zvýšení atraktivity HCP turnajů nabídkou speciálních Green Fee pro hráče účastnících se turnajů HCP. Zvětšit propagaci turnajů, které pořádá Albatross tak, aby se jich účastnili nejen členové, ale i Green Fee hráči. Od doby otevření golfového resortu uplynuly 3 roky, za tuto dobu proběhla několikrát změna vedení, takto častá personální změna působí negativně na případný rozvoj. Občerstvení na hřišti zabezpečuje restaurace, která je součástí klubovny. Občerstvení je zajištěno golfovým autíčkem s obsluhou, jež jezdí za golfisty po jednotlivých jamkách. Nejezdí však příliš často a mnohdy vůbec. Je důležitá trvalá aktualizace strategie a plánů podniku s akcentací na oblast inovací. Uplatňování norem kvality, ochrany životního prostředí, logistiky, etiky, zavádění nových technologií. Zkvalitňování personální politiky, účinnost motivace zaměstnanců. Zdokonalování informačního systému, využívání znalostního kapitálu. Inovace v řízení provozu na základě uplatňování logistiky, jejímž cílem je dosahovat plynulého a bezproblémového chodu, trvale uspokojovat zákazníky, dosahovat prosperity.
77
ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo analyzovat ekonomiku provozu konkrétního golfového hřiště, se zaměření na aktivity představující největší finanční přínos golfovému hřišti. Zhodnocení návratnosti investice a podmínek pro dosažení návratnosti. Na základě finanční analýzy jsme se seznámili s hospodařením analyzovaného podniku. Provozovatel hřiště po zahajovacím roce 2009 plně využil kvalitativní dopad mimořádně vysoké investice, výběru výborné lokality blízko Prahy, logistického umístění, z čehož se zcela pochopitelně rekrutovalo oprávněně získané renomé jednoho z nejlepších hřišť v České republice, které se svým zaměřením na pokročilé a profesionální hráče snaží eliminovat citlivost na makroekonomické vlivy v ekonomice (orientace na nejmovitější klientelu). Finanční analýza přinesla celou řadu ukazatelů, které mají svůj specifický význam. Mezi nejdůležitější určitě patří ukazatele rentability. Průběh rentability celkových aktiv je ovlivněn zejména narůstajícím výsledkem hospodaření za běžné období. Rentabilita celkových aktiv do roku 2011 vzrostla na 3,7%. Rentabilita vlastního kapitálu se podobně jako ROA odvíjela v roce 2009 od záporného výsledku hospodaření a mírným růstem vlastního kapitálu, její hodnota byla v roce 2009 -3,9%, za 3 účetní období se ROE dostala na hodnotu 3%. Rentabilita tržeb byla v průběhu jednotlivých let ovlivněna soustavným růstem tržeb a růstem výsledku hospodaření. V roce 2009 byla ROS záporná, podnik tratil 2,17 Kč na každou 1 Kč z tržeb. Do roku 2011 se situace srovnala a rentabilita tržeb za toto období dosahuje k 17%, kdy podnik dokáže vygenerovat až 0,17 Kč čistého zisku na 1 Kč tržeb. Výnosnost kapitálu investorů v prvním roce provozu byla ztrátová, neboť podnik byl čistým ziskem ve ztrátě, nadcházející roky se výnosnost kapitálu investorů dostala do kladných čísel, avšak procentuelně je na velmi nízké hodnotě, která s časem rostla. Samozřejmě se může stát, že zejména v prvních letech bude podnik ve ztrátách, ale v dlouhodobém horizontu musí firma dosahovat určité míry zisku. Pouze jejich kladné hodnoty v delším období mohou podniku zaručit stabilitu. Ukazatele likvidity odhalily, že v podniku dochází k většímu hromadění likvidity, což není v dnešní době příliš hospodárné. Vyjma těchto ukazatelů zaujímají důležité místo i ukazatele zadluženosti, které se zabývají tím, jak je daná firma financována. Každý finanční analytik se zpravidla zajímá, jaký je podíl vlastního kapitálu a jaký podíl připadá na cizí kapitál. Kvóta vlastního kapitálu na celková aktiva vyjadřuje finanční nezávislost podniku, podnik byl v letech 2009-2011 financován z 88 % - 96 % vlastním kapitálem, jehož výše v čase rostla. 78
Za pomoci bonitních a bankrotních modelů bylo zjištěno, že se podnik od svého otevření s časem zlepšoval. Rychlý test v roce 2009 predikoval špatný stav podniku, odvíjející se od velmi nízkých hodnot vypočtených ukazatelů, v následujících letech podnik vykazuje uspokojivý stav podniku. Z Altmanova indexu Z-skóre vyplynulo, že podnik spadá do druhého pásma „šedé zóny“, kdy výsledky nejsou zcela průkazné. Avšak v roce 2009 hodnota indexu byla na hranici predikující bankrot společnosti. V loňském roce se naopak hodnota vypočteného ukazatele pohybovala v horní polovině intervalu 2. pásma, tudíž můžeme očekávat, že se situace společnosti v následujících letech dostane do pásma předpovídajícího uspokojivou finanční situaci podniku. Vypočtené hodnoty indexu IN01 a IN05 se zejména kvůli nízkému podílu cizích zdrojů na celkových aktivech pohybují po celé sledované období v prvním pásmu, což znamená, že podnik vytváří hodnotu. Rozkladem Du Pont bylo zjištěno, že finanční páka dosahuje velice nízkých hodnot, neboť je podnik financován vlastním kapitálem a jen velmi malým procentem zde vstupuje kapitál cizí. V roce 2009 aktiva vůči vlastnímu kapitálu tvořila 1,14, v roce 2011 se tento poměr snížil o 7,9%, na hodnotu 1,05, z důvodu navýšení vlastního kapitálu, což negativně působí na jeho rentabilitu. Ukazatel ROE kopíruje zvyšování růstu rentability aktiv, způsobené navýšením ziskové marže a zvyšováním obratu celkových aktiv, které způsobuje klesající doba obratu aktiv. Na základě komparace podniků v odvětví jsme byli seznámeni s jednoznačně lepšími výsledky u ALBGC. Ve srovnání hodnot ROA je na první pohled patrná lepší a s časem se zlepšující návratnost aktiv ALBGC ve srovnání s ostatními hřišti. Komparace hodnot ROE ukázala,
že
každé
z uvedených
golfových
hřišť
se
v roce
2009
potýkalo
se
záporným výsledkem hospodaření, což obecně u golfových hřišť není neobvyklé. U ALBGC se výsledek hospodaření dostal do kladných čísel již v sezóně 2010. Na základě porovnání rentability tržeb byla zjištěna ztrátová rentabilita u porovnávaných hřišť mimo ALBGC. Z porovnání hodnot ukazatelů likvidity je zřejmé, že momentální schopnost platit splatné závazky je u GCKAR a BERGC velmi nízká, hřiště mají velice malou schopnost krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby. Přísun peněz a příjmů z tržeb je nedostatečný. Srovnání projektu s golfově vyspělými zeměmi může být zavádějící. Hřišť v České republice je již kolem devadesátky, ale stále se zde nemůžeme zbavit nálepky sportu pro snoby a bohaté lidi. Přitom v zahraničí je to zcela běžný sport, který může dělat každý v jakémkoli věku a na jakékoli úrovni. Tomu by pomohla veřejná hřiště, což je spíše úkolem pro komunální politiku, podobně jako je to v jiných zemích.
79
SWOT analýza dopomohla k odhalení silných stránek podniku, na jejichž bázi je společnost v současnosti schopna čelit možným hrozbám z vnějšího okolí. Při správném uvážení je možné těchto silných stránek využít k realizaci nastíněných příležitostí. Byly odhaleny také nedostatky v podobě slabých stránek společnosti, na které by se měl zaměřit management společnosti a tyto nedostatky zcela eliminovat. Finanční analýza ukázala, že by byl pro podnik vhodný investiční rozvoj, neboť na straně aktiv v položce oběžných aktiv přebývá velké množství finančních prostředků vhodných k jejich zhodnocení. Návrhům pro investiční rozvoj, jež by byly pro analyzovaný podnik vhodné, je věnována čtvrtá kapitola. Ačkoliv jsou výsledky vypočtených finančních ukazatelů uspokojivé, je zde evidentní obrovská zátěž z investice. Sám majitel golfového hřiště říká, že stavba golfového hřiště zůstane pouze jednorázovou akcí. "Chtěl jsem si udělat radost. Golf bych se svými ostatními podnikatelskými aktivitami raději nespojoval, není to projekt se slušnou návratností, s dalšími investicemi do golfu nepočítám." Doba návratnosti investice byla vypočtena bezmála na dobu 16 let. V této práci jsem se snažila za pomoci ekonomických ukazatelů zhodnotit ekonomiku provozu hřiště. Avšak je zde další stejně důležitá skrytá hodnota investice, kterou nelze vyjádřit ekonomickou rozvahou. Může však znamenat velký ekonomický přínos a konkurenční výhodu. Je zde skrytá přidaná hodnota, kterou má majitel hřiště a celá jeho finanční a podnikatelská skupina, je jím výborné vlastní legitimní prostředí, pro vytváření kontaktů v podnikatelské sféře důležitých lidí, kteří zde v uvolněné atmosféře své záliby jsou daleko otevřenější a přístupnější. Taktéž mohou své důležité klienty nepřímo stimulovat pozvánkami na turnaje či účastí v běžné hře. Působením prostředí, ve kterém se tyto výhody nabízejí, kde dochází k veliké koncentraci vlivných lidí, má dle mého názoru daleko jednodušší cestu k vytvoření podpory a udržení ostatních ekonomických činností celé skupiny. Samostatný projekt golfového hřiště, bez dalších doprovodných aktivit není v dlouhodobém investičním hledisku dobrým projektem. Jsou projekty, které mají s menším úsilím vetší přidanou hodnotu v kratším časovém horizontu. Investor musí mít tuto oblast jako srdeční záležitost, kterou musí umět dále zobchodovat.
80
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ MONOGRAFIE 1)
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80247-1407-3
2)
DVOŘÁČEK, J. Interní audit a kontrola. 2. vydání. C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-805-3
3)
GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. Vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. ISBN 80-7079-257-4
4)
JÁČOVÁ, H., ORTOVÁ, M. Finanční řízení podniku v příkladech. Wolters Kluver, ČR, 2012. ISBN 978-80-7357-724-7
5)
JAKUBIKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. Grada publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8
6)
JINDŘICHOVSKÁ, I., BLAHA, Z. Podnikové finance. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-025-2
7)
KALOUDA, F. Finanční řízení podniku. Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-1748
8)
KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-321-3
9)
KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza – komplexní průvodce s příklady. Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3349-4
10)
KOČÍ, J., ŠAMAŠOVÁ, L. Základy ekonomiky. Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-059-8
11)
KOLÁŘ, P., MRKVIČKA, J. Finanční analýza. 2. vydání. Praha: ASPI, a. s., 2006. 228 s. ISBN 80-7357-219-2
12)
KONEČNÝ, M. Finanční analýza. Brno: Akademie Sting, 2003. 96 s. ISBN 80-214-14049
13)
KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Grada publishing, a.s., 2006. ISBN 80247-0966
14)
LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-39021
81
15)
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Grada publishing, a.s., 2008. ISBN 97880-247-2432-4
16)
MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniky. Alfa Publishing, s.r.o., 2006. ISBN 80-86851-50-8
17)
MAŘÍK, M., Metody oceňování podniku. Ekopress, s.r.o., 2006. ISBN 978-80-86929-32-3
18)
NOVÁK, J., HRYZLÁK, J. Učební text: EKONOMIKA A ŘÍZENÍ PROVOZU. Ostrava, 2007. CZ.04.1.03/3.2.15.3/0414
19)
NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P. Finanční řízení podniku. Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3158-2
20)
OTRUSINOVÁ, M., KUBÍČKOVÁ, D. Finanční hospodaření municipálních účetních jednotek – po novele zákona o účetnictví. 1. vydání. C.H.Beck, 2011
21)
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8
22)
SEDLÁČEK, J. Cash flow. Computer Press, a.s., 2010. ISBN 978-80-251-3130-5
23)
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C.H.BECK, 2006. ISBN 80-7179-367-1
24)
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C.H.BECK, 2000. ISBN 80-7179-422-8
25)
SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2424-9
26)
SCHOLLEOVÁ, H. Investiční controlling – Jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2952-7 (64s.)
27)
SŮVOVÁ, H. a kol. Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítač. 1. vydání. Praha: Bankovní institut, 1999. ISBN: 80-7265-027-0
28)
SYNEK, M. Podniková ekonomika, 4. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4
29)
SYNEK, M. Manažerská ekonomika. Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-2473494-1
30)
SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80247-1992-4
31)
WEIHRICH, H., KOONTZ, H. Management. Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-8560545-7
32)
ZAMAZALOVÁ, M. a kol. Marketing. Praha: C.H.BECK, 2010. ISBN 978-80-7400-1154
82
LEGISLATIVNÍ DOKUMENTY:
Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ze dne 5. listopadu 1991
Zákon č.563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů.
Vyhláška Ministerstva pro místní rozvoj č. 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby
INTERNETOVÉ ZDROJE: Okuok.cz. Základní vzorce finanční analýzy v návaznosti na účetní výkazy a na aplikaci UOK. [online]. c. 2009 poslední revize 27. 6. 2009 [cit. 2012-1-31].
Dostupné z
Justice.cz. Rozvaha BT Golf s.r.o. [online]. c. 2010 [cit. 2011-11-11]. Dostupné z
Sport.iDnes.cz. Vypiplaný Albatross se neznatelně vlní krajinou. [online]. c. 2010 poslední revize 28. 5. 2010 [cit. 2012-3-1]. Dostupné z
Zahrada-park-krajina.cz. Výstavba golfového hřiště. [online]. c. 2010 poslední revize 20. 5. 2010 [cit. 2012-3-4]. Dostupné Centres.cz. Výstavba golfových hřišť. [online]. c. 2005 poslední revize 28. 2. 2005 [cit. 2012-35]. Dostupné
Albatross. Golfový klub. [online]. c. 2009 [cit. 2012-2-13]. Dostupné z
83
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A POJMŮ A – Celková aktiva ALBGC – Albatross Golf Resort BERGC – Beroun Golf Resort CF – Cash Flow CK – Cizí zdroje CZ – Výsledek hospodaření po zdanění ČPK – Čistý pracovní kapitál ČPP – Čisté pohotové prostředky D – Dlouhodobé závazky DK – Dlouhodobý kapitál DM – Dlouhodobý majetek E – Equity (Vlastní kapitál) EAT – Earnigs After Tax (Čistý zisk) EBIT – Earnings Before Interest and Tax (Zisk před úhradou úroků a zdaněním) EVA – Economic Value Added (Ekonomická přidaná hodnota) FM – Finanční majetek GC – Golf Club GCKAR – Karlštejn Golf Resort GF – Green Fee HCP – handicap IN – počáteční investice KFM – krátkodobý finanční majetek PIN – jamka (golfová terminologie) OA – Oběžná aktiva ROA – Return on Assets (Rentabilita celkových aktiv) ROE – Return on Equity (Rentabilita vlastního kapitálu) ROS – Return on Sales (Rentabilita tržeb) ROI – Return on Investment S – Sales (Tržby) VK – Vlastní kapitál WACC – Weighted Avearge Cost of Capital (Průměrné náklady kapitálu) Z – Z-skóre ZAS – Zásoby
84
SEZNAM SCHÉMAT, TABULEK A GRAFŮ SCHÉMATA:
Schéma 1.1: Struktura procesu strategického řízení ....................................................... 12 Schéma 1.2: Základní schéma rozvahy ........................................................................... 14 Schéma 1.3: Majetková struktura aktiv........................................................................... 15 Schéma 1.4: Struktura kapitálu podniku ......................................................................... 16 Schéma 1.5: Schéma návaznosti jednotlivých finančních výkazů .................................. 18 Schéma 1.6: Metody finanční analýzy ............................................................................ 19 Schéma 1.7: Rozklad Du Pont ........................................................................................ 24 Schéma 1.8: Využití SWOT analýzy při koncipování strategií ...................................... 28 Schéma 4.1: SWOT analýza ALBGC ............................................................................. 70 Schéma 4.2: Konfrontační matice SWOT analýzy ......................................................... 71
TABULKY:
Tabulka 1.1: Bodování výsledků Rychlého testu............................................................ 25 Tabulka 3.1: Rozvaha – aktiva, v tis. Kč ........................................................................ 47 Tabulka 3.2: Horizontální analýza aktiv ......................................................................... 48 Tabulka 3.3: Rozvaha - pasiva ........................................................................................ 49 Tabulka 3.4: Horizontální analýza pasiv......................................................................... 50 Tabulka 3.5: Vertikální analýza aktiv ............................................................................. 51 Tabulka 3.6: Vertikální analýza pasiv............................................................................. 52 Tabulka 3.7: Vybrané položky VZZ ............................................................................... 52 Tabulka 3.8: Horizontální analýza vybraných položek VZZ .......................................... 53 Tabulka 3.9: Horizontální analýza provozního výsledku hospodaření a jeho tvorby ..... 54 Tabulka 3.10: Vertikální analýza VZZ ........................................................................... 54 Tabulka 3.11: Hodnoty ukazatelů rentability .................................................................. 55 Tabulka 3.12: Ukazatele likvidity ................................................................................... 56 Tabulka 3.13: Obrat aktiv a doba obratu aktiv................................................................ 57 Tabulka 3.14: Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv ............................................ 58 Tabulka 3.15: Čistý pracovní kapitál a ČPK na aktiva ................................................... 59 Tabulka 3.16: Výpočet Rychlého testu ........................................................................... 60 85
Tabulka 3.17: Hodnocení Rychlého testu ....................................................................... 60 Tabulka 3.18: Výpočet Altmanova indexu ..................................................................... 61 Tabulka 3.19: Výpočet indexu IN01 ............................................................................... 61 Tabulka 3.20: Výpočet indexu IN05 ............................................................................... 62 Tabulka 3.21: Rozklad Du Pont ...................................................................................... 62 Tabulka 3.22: Celková výše investičního nákladu v tis. Kč ........................................... 63 Tabulka 3.23: Provozní CASH FLOW ........................................................................... 63 Tabulka 3.24: Celkové CASH FLOW ............................................................................ 64 Tabulka 3.25: Výpočet čisté současné hodnoty v r. 2011 ............................................... 64 Tabulka 3.26: Diskontované provozní CASH FLOW .................................................... 64 Tabulka 3.27: Výpočet doby návratnosti ........................................................................ 65 Tabulka 3.28: Komparace ROA s hodnotami porovnávaných golfových hřišť ............. 66 Tabulka 3.29: Komparace ROE s hodnotami porovnávaných golfových hřišť .............. 66 Tabulka 3.30: Komparace ROS s hodnotami porovnávaných golfových hřišť .............. 66 Tabulka 3.31: Komparace poměru VK a aktiv s hodnotami porovnávaných hřišť ........ 67 Tabulka 3.32: Komparace okamžité likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť .......... 67 Tabulka 3.33: Komparace pohotové likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť.......... 68 Tabulka 3.34: Komparace běžné likvidity s hodnotami porovnávaných hřišť ............... 68
GRAFY:
Graf 2.1: Celkové tržby za poskytované služby 2009-2011 .......................................... 38 Graf 2.2: Celkové náklady na provoz 2009-2011 .......................................................... 38 Graf 2.3: Návštěvnost golfového resortu Albatross 2010/2011 ..................................... 40 Graf 2.4: Platící a jinak platící zákazníci ....................................................................... 41 Graf 2.5: Segmentace hráčů 2010/2011 ......................................................................... 42 Graf 2.6: Návštěvnost golfových resortů ....................................................................... 44 Graf 2.7: Tržby z prodeje služeb (GF) ........................................................................... 44 Graf 3.1: Vývoj hlavních složek aktiv 2009-2011, v tis. Kč ......................................... 48 Graf 3.2: Vývoj pasiv ve firmě, v tis. Kč ....................................................................... 50
86
PŘÍLOHY Příloha 1.: Celková návštěvnost ALBGC 2010/2011 Duben
2010 2011 Květen 2010 2011 Červen 2010 2011 Červenec 2010 2011 Srpen 2010 2011 Září 2010 2011 Říjen 2010 2011 Celkem: 2010 2011
0 246 291 542 554 657 453 494 546 407 513 575 594 639
0 284 421 430 608 532 449 492 474 546 565 677 524 749
164 510 478 775 558 582 603 544 531 621 642 0 610 572
Příloha 1
392 441 574 601 569 518 499 339 537 574 554 735 0 0 12703 14082
Zdroj: vlastní zpracování, data management ALBGC
Příloha 2 Příloha 2. : Celkový rozpad plateb 2010/2011 Období Platící na recepci Duben 2010 262 Duben 2011 462 Květen 2010 564 Květen 2011 483 Červen 2010 828 Červen 2011 446 Červenec 2010 916 Červenec 2011 574 Srpen 2010 711 Srpen 2011 508 září 10 420 září 11 402 Říjen 2010 218 Říjen 2010 261
Platící jinak 294 1019 1200 1865 1461 1843 1634 1702 1344 1808 1935 1649 916 1060
Zdroj: vlastní zpracování, data management ALBGC
87
Příloha 3 Příloha 3.: Vstupní (výchozí) tabulka pro výpočet CASH FLOW projektu (investice) Číslo ř.
Položka (číselné položky uváděny v tis. Kč)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Investice (náklady investiční, bez DPH, a dotace* (obě položky nutno časově odlišit) Tržby provozní (cena služby) Ostatní výnosy provozní VÝNOSY CELKEM provozní Spotřeba materiálu Spotřeba energie Náklady na opravy a údržbu Náklady na služby Osobní náklady (mzdy+soc.zab.) Odpisy -z tab. odpisů, položka“O“ Ostatní náklady provozní Fin.náklad -z tab. fin.nákl.,pol.“FN“
13 14 15 16 17 18 19 20
NÁKLADY CELKEM provozní HV provozní, hrubý tj. VYNOSY provozní – NÁKLADY provozní Daňová sazba** Daň z příjmu (absolutní výše ) HV čistý (po odpočtu daně) PROVOZNÍ CASH FLOW 1 = HV čistý + odpisy Odhad hodnoty ostatních nefinančních efektů PROVOZNÍ CASH FLOW 2 = PROVOZNÍ CASH FLOW 1 + ostatní nefinanční efekty Zdroj: Data u účetní závěrky BT Golf s.r.o. i ii
Výpočet (odkazy)
Investice
Období 1
Období 2
Období 3
2009
2010
2011
-446 512 13 135 2 355 15 490 12 484 0 0 6 835 3 694 5 619 184 955
44 616 1 264 45 880 6 717 0 0 11 038 5 357 16 694 301 856
73 367 1 936 75 303 7 352 0 0 13 261 6 489 17 026 420 0
29 771
40 963
44 548
-13 385 0,26 -3 480 -15 310
5 195 0,26 1 351 2 537
37 052 0,21 7 781 12 417
ř. 19+12
-9 691 0
19 231 0
29 443 0
ř. 20+21
-9 691
19 231
29 443
ř. 2+3
suma ř.5 až ř.14 ř. 4-15 ř. 16x17 ř. 16 -18
Bogey – 1 rána nad PAR Birdie – 1rána pod PAR
88
