Analytické úlohy v řízení efektů podnikové informatiky

Analytické úlohy v řízení efektů podnikové informatiky Jan Pour katedra informačních technologií VŠE [email protected]

Abstrakt: Podniková informatika představuje na jedné straně technologie, aplikace, služby, personální kapacity a s tím vším spojené náklady. Na druhé straně jsou však stále podstatnější očekávané i reálné efekty, které přináší nebo by měla přinést. Otázkám efektů, jejich měření, hodnocení a řízení se v teorii i praxi věnuje stále intenzivnější pozornost, což dokazují publikační zdroje i výsledky průzkumů mezi pracovníky praxe. Účelem tohoto článku je presentovat některé aktuální otázky, které jsou předmětem současných diskusí, a možné přístupy k jejich řešení. Článek vychází z předpokladu, že řízení efektů není otázkou pouze několika vybraných metod či ukazatelů, ale představuje komplexní analytické úlohy v rámci celého systému řízení informatiky a v rámci toho i řízení celé firmy. Klíčová slova: podniková informatika, efekt, služby informatiky, aplikace podnikové informatiky, informační a komunikační technologie, business intelligence, ukazatel, dimenze.

Plánování, sledování a vyhodnocování efektů podnikové informatiky je předmětem zájmu teorie i praxe již mnoho let. V našich podmínkách to dokumentují výzkumné práce a publikace např. Prof. Adamce, Prof. Ehlemana (oba z VŠE), Ing. Kačíra (VVS OSN Bratislava) a dalších počínaje již druhou polovinou šedesátých let. V celosvětové literatuře musíme zdůraznit zejména práce Prof. McFarlana z Harvard University (např. Cash, McFarlan, McKeney, 1988), Dr. McNurlin (McNurlin, Sprague, 1989) a celé řady dalších. Zájem o tuto oblast byl vyjádřen i mnoha odbornými konferencemi a semináři u nás i v zahraničí. V poslední době jsou nositeli této tématiky zejména publikace Prof. Molnára (Molnár, 2001), Ing. Učně (Učeň, 2001), Prof. Voříška (Voříšek, 2005) nebo Prof. Basla (Basl, 2007), Ze zahraniční literatury je nutné upozornit na publikace (Bouwman, van den Hoof, van de Wingaert, van Dijk, 2005, Laube, Zammuto, 2003 nebo Budd, Budd, 2005), Význam této tématiky podtrhuje i zájem účastníků o programové bloky věnované efektům informatiky na posledních dvou ročnících konference Systémová integrace. Souhrnně tedy můžeme konstatovat, že pozornost efektům a efektivnosti informatiky je dlouhodobá, ale na druhé straně, zejména u nás, byla v minulosti podstatně silnější na straně akademické sféry, než praxe. To bylo dáno zejména modelem centrálně plánované ekonomiky, kde platila známá poučka, že „plán se musí splnit, ať je skutečnost jakákoliv“ a následně, v transformačním období, nebyla prioritním zájmem vlastníků a podnikových managementů určitě informatika a její efekty už vůbec ne. V tomto směru však nastává, podle posledních zkušeností a průzkumů v české praxi (viz např. Pour, Voříšek, 2007) dosti zásadní obrat. Vedení podniků a zejména vlastníci chtějí stále konkrétněji a pokud možno i přesněji vědět, co za své peníze, které do informatiky vkládají, vlastně dostanou a 30

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2007

Jan Pour

zda to, co dostanou, skutečně potřebují. To znamená, že hovoříme o tématu, které je sice již relativně staré, ale řeší se na základě nových potřeb, v novém prostředí a je tedy účelné i hledat nové přístupy k jeho řešení. Několik drobných poznámek na toto téma obsahuje další text tohoto článku.

1. Potřeba řízení efektů podnikové informatiky Na úvod bychom si měli položit dvě výchozí otázky: 1. „Má smysl hovořit o systému řízení efektů nebo stačí uvažovat některé osvědčené ukazatele, jako např. pro hodnocení investic?“ 2. „Jaké jsou současné důvody pro hledání nových metod a přístupů v řízení efektů podnikové informatiky?“ V prvním případě vyplývá odpověď na danou otázku z celkem zřejmého stavu věcí v praxi, kdy efekty se plánují (obvykle s přípravou nových projektů), monitorují, měří (pokud to lze) a analyzují (více či méně pravidelně). To znamená, že ve svém souhrnu bychom dnes neměli uvažovat pouze o dílčích ukazatelích či metodách, ale komplexu řídících aktivit realizovaných na všech úrovních řízení informatiky, od strategického po operativní (viz Laudon, Laudon, 2006). Navíc, pro podnikovou informatiku je příznačný velmi rychlý rozvoj, vysoké tempo změn a tedy i relativně značný objem investic, které si toto tempo vyžaduje. Otázkou pak je skutečné využití těchto investic, které není většinou ovlivněno pouze aplikacemi a technologiemi samotnými, ale především úrovní řízení informatiky, kvalifikační připraveností uživatelské sféry, motivací a invencí podnikového managementu, celkovou kulturou firmy a dalšími aspekty ležícími mimo vlastní informatické zdroje. Z toho je patrné, že řízení efektů informatiky je podstatně širším problémem, než např. samotné výpočty návratnosti investic. Řízení efektů informatiky je proto účelné chápat jako součást celého řízení informatiky a jeho jednotlivých oblastí či procesů a řízení celé firmy. Hledání odpovědi na druhou otázku má pro současnou podnikovou informatiku ještě větší význam. Důvodů pro rozvoj metod, nástrojů a celého systému řízení informatických efektů je hned několik: Řízení efektů informatiky nelze chápat jako izolovanou manažerskou, resp. analytickou úlohu s předem jasně danými vstupy a výstupy. Pokud je skutečně cílem dosáhnout zvýšení kvality podnikové informatiky, pak otázky a úlohy spojené s jejími efekty musí zasahovat většinu procesů jejího řízení, počínaje formulací informační strategie a operativním řízením provozu konče. Řízení efektů se tak musí stát integrální součástí všech úrovní i procesů systému řízení podnikové informatiky. Informatika, i přes některá nereálná očekávání, se stala významným faktorem úspěšnosti podniku na trhu a jeho konkurenceschopnosti. Pokud usilujeme o to, aby informatika takovým faktorem pro daný podnik byla, pak je nezbytné ji orientovat a řídit ve směru těch efektů, které konkurenceschopnost firmy budou skutečně podporovat. To znamená orientovat se na služby, aplikace a technologie mající pro její kvalitu stěžejní význam. To ale současně znamená tyto služby, aplikace a technologie jasně identifikovat a definovat jejich potenciální efekty nikoli obecně, ale pro podnik konkrétní velikosti, odvětvové orientace i prostředí, v němž podnik působí.


31

Analytické úlohy v řízení efektů podnikové informatiky

-

Pro současné informační systémy je charakteristická jejich vysoká heterogenita. Ta se projevuje zejména v různorodosti nasazovaných a provozovaných aplikacích, službách, technologiích a jejich dodavatelích, s nimi přicházejících i různých metodikách a způsobech řízení projektů atd. Tím se řízení informatiky stává výrazně náročnějším a náročnějšími se stávají i rozhodovací procesy o tom, která aplikace, služby či technologie bude přinášet firmě větší či menší efekty, kterým z nich přiřadit vyšší či nižší prioritu. Podniková informatika zasahuje stále větší počet uživatelů a s tím obvykle roste i počet a spektrum uživatelských požadavků na změny, nové projekty nebo prostředky informatiky. Ukazuje se proto jako účelné nejen sledovat předpokládané náklady na jejich realizace, ale posuzovat i očekávané efekty, které jejich naplnění přinese. A to i při určité míře neurčitosti, která je v reálných situacích s takovými odhady vždy svázána. Informatika se stává stále silněji součástí nejen řídících, ale i obchodních aktivit i neinformatických firem. Jejich nabídka postupně zahrnuje informatické služby a produkty, ať už přímo prodávané zákazníkům, nebo jako přidaná hodnota k základnímu nabízenému sortimentu, jako jsou různé projektové služby u stavebních či nábytkářských firem, konzultační služby v bankách, pojišťovnách atd. V těchto případech je pak nezbytné hodnotit jejich efektivitu obdobně, jako u základních produktů či služeb. Z předchozích několika poznámek vyplývá, že řízení informatických efektů je dobré chápat jako běžnou součást řízení informatiky, a to ve většině jejích procesů a manažerských, resp. analytických úloh. Důvod pro zkvalitňování takového řízení je zejména v tlaku konkurence na kvalitu a výkonnost firmy a v rámci toho i na kvalitu a výkonnost její informatiky. Dalším podstatným důvodem jsou i změny v charakteru podnikových informačních systémů (heterogenita aplikací atd.) a s tím související nároky na změny v jejich řízení včetně řízení efektů.

2. Aktuální otázky řízení efektů podnikové informatiky V souvislosti s dalším rozvojem řízení efektů podnikové informatiky trvale existuje celá škála otevřených otázek, které jsou předmětem nejrůznějších diskusí a sporů v teoretické rovině i na úrovni podnikových managementů. Alespoň některé z nich bude účelné připomenout. Vstupní otázkou je obvykle obsahová podstata efektů informatiky a možnosti jejich vyjádření, resp. měření. Na jedné straně figurují zastánci „tvrdé finanční linie“ zdůrazňující obvykle princip, že „co nelze změřit a pokud možno finančně“ nelze v konečném důsledku považovat za efekt. Na druhé straně jsou akceptovány i podstatně liberálnější přístupy považující za informatické efekty, které by měly být předmětem našeho zájmu, všechny pozitivní změny v řízení a dalších aktivitách podniku vyvolané nebo alespoň částečně spojené s informatikou. Budeme vycházet z druhé „liberálnější“ varianty. Důvod je v tom, že zaměření na pouze finančně vyjádřitelné efekty je sice průkaznější a přesnější, na druhé straně se však zbavujeme možnosti sledovat takové přínosy informatiky, které mohou mít pro firmu strategický význam, jako např. zvyšování kvalifikace personálu, pochopení potřeb zákazníků apod. V tomto případě je ale účelně takto široce pojaté spektrum možných efektů kategorizovat do skupin, které budou mít obvykle

32


Jan Pour

společné možnosti vyjádření (finanční, nefinanční apod.) i obdobné přístupy a metody jejich řízení. Možností takové kategorizace je celá řada. V dalším přehledu je uvedeno pracovní rozdělení použité při nedávno realizovaných průzkumech (viz dále), tedy na tyto kategorie efektů. -

Přímé finanční výnosy ze samostatných informatických produktů a služeb, které jsou vlastní především informatickým firmám, ale jak se v poslední době ukazuje, zařazují je do svého sortimentu i typy společností s původně neinformatickou odvětvovou orientací. Jsou vyjadřovány základními finančními ukazateli (výnosy) nebo různými poměrovými ukazateli, jako je podíl těchto výnosů na jejich souhrnných hodnotách apod. Přímé finanční výnosy z informatických produktů a služeb jako přidané hodnoty k základním produktům a službám, tj. v těch obchodních případech, kde informatika má charakter přidané hodnoty k základnímu portfoliu služeb a produktů podniku. Finanční výnosy jako obvykle chápány jako součást kalkulace ceny za tyto přidané nebo doplňující informační služby nebo produkty. Vyjádření těchto efektů je obdobné jako v předchozím případě. Ekonomické efekty v podobě dosažených rozdílů v ekonomických ukazatelích způsobených uplatněním informatiky (např. ukazatelů tržní hodnoty firmy, ukazatelů zisku / ztráty, ukazatelů tržeb, snížení nákladů, snížení stavu zásob, snížení počtu pracovníků, zvýšení produktivity apod.). Jejich vyjádření je ve finančních i naturálních ukazatelích, přičemž spektrum těchto ukazatelů se obvykle vztahuje ke klíčovým sledovaným ukazatelům v daném podniku. Efekty zákaznické a spojené s pozicí podniku na trhu vyjádřené v podobě rozdílů v ukazatelích, jako např. podílu firmy na trhu, v počtu nových nebo ztracených zákazníků za stanovené období, zvýšení hodnoty zákazníka, v úrovni zákaznické spokojenosti apod. Je zřejmé, že v tomto případě se využijí především specifické ukazatele (obvykle používané i v marketingu), které mohou být následně transformovány do finančního vyjádření. Zvláštní otázkou je hodnocení zákaznické spokojenosti (v souvislosti s poskytovanými informačními službami), které je obvykle výsledkem zákaznických průzkumů s vyjádřením založeným na škálách předdefinovaných hodnot (viz Pecáková, Novák, Herzmann, 2004). Efekty spojené se zvyšováním procesní výkonností podniku, např. ve zkrácení doby reakce na požadavek zákazníka, ve zkrácení průběžné doby zakázek apod. Tyto efekty je účelné primárně vyjadřovat v časových jednotkách s možností jejich následné transformace do finančních ukazatelů. Zvýšení kvality řízení, analytické výkonnosti firmy a kvalifikační úrovně personálu vyjadřované, např. ve zvýšení kvality a přesnosti rozhodovacích procesů, v počtu a struktuře používaných hledisek či dimenzí pro podnikové analýzy, ve zvyšování uživatelské spokojenosti apod. Celá tato skupina efektů je obvykle založena na specifických ukazatelích, jejichž vstupem jsou obvykle uživatelské průzkumy nebo hodnocení analytických podnikových procesů. Z přehledu je zřejmé, že uvedená kategorizace ve své podstatě koresponduje s metodou strategického řízení podniků Balanced Scorecard (BSC) a jejími základními tzv. perspektivami. Na dokreslení výchozí úvahy o širším spektru sledovaných efektů je uveden následující graf (Obrázek 1) vycházející z průzkumu České společnosti pro systémovou integraci z druhé poloviny roku 2006. Je třeba


33


připomenout, že respondenti měli možnost vybrat více než jednu z nabízených možností v dotazníku. kvalita řízení

46,27

procesní výkonnost

37,31

pozice firmy

10,45 19,40

ekonomické efekty přidaná hodnota

13,43

přímé výnosy

32,84

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

Obrázek 1: Obsahové vymezení sledovaných efektů, průzkum ČSSI, 2006 (v % odpovědí) K možnostem měření efektů jsme se již částečně dostali v předchozích bodech. Doplňme ještě, že požadavky na exaktní vyjádření, resp. měření efektů podnikové informatiky jsou zcela legitimní, i když v praxi ne vždy zcela jednoduše splnitelné. Tímto tématem se systematicky a především s ohledem na možnosti praxe zabývá publikace P. Učně (Učeň, 2001). Autor zde dochází k závěru, že měření prakticky všech efektů v informatice je v praxi realizovatelné, i když v různé míře. Proto i zde dělí metriky z hlediska použité metody vyjádření na tvrdé a měkké. Tvrdé metriky jsou založeny na objektivním (a opakovatelném) měření ukazatelů na základě existujících dat v dané oblasti. U měkkých metrik je měření obvykle založeno na zpracování subjektivních hodnocení efektivnosti nebo jakosti měřené oblasti získaných od určité cílové skupiny dotazovaných subjektů (např. uživatelů, manažerů, dodavatelů). Praxe ukazuje, že u celé řady efektů vyžaduje jejich transformace z naturálního či škálového vyjádření na finanční delší dobu, získání širšího spektra praktických zkušeností nebo statistických dat. Výsledky průzkumu z roku 2007 dokumentuje pro tuto oblast Obrázek 2. 9,46

neměří se

kombinací

44,59

průzkumem

13,51

kvalitativními uk.

objemovými uk.

20,27

4,05

finančními uk. 0,00

8,11 5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

50,00

Obrázek 2: Využívané způsoby vyjadřování efektů informatiky, průzkum ČSSI, 2007 (v % odpovědí) 34


Jan Pour

Pro řízení efektů a kvality informatiky a jejich detailnější rozbor je podstatné přiřadit jim i reálný význam pro podnik a jeho úspěšnost na trhu. Jinými slovy, jde o to nahradit tvrzení typu informatika je zdrojem konkurenceschopnosti reálnými a detailnějšími charakteristikami. Cílem v tomto případě je určit, jakou měrou dosažení požadované kvality informatiky, resp. určitých informatických efektů, např. zkrácení průměrné doby zakázek, se podílí na celkové úspěšnosti a výkonnosti firmy. Pro účely výše zmíněných průzkumů a následné návrhy metod řízení efektů informatiky byly definovány tyto úrovně jejich významu (od nevyšší po nejnižší): 1.

2.

3.

4.

5. 6.

Dosažení požadovaných efektů a kvality informatiky má zásadní strategický význam pro firmu. Na příklad při nespolehlivosti informačního systému pro řízení výroby by celá výroba byla ohrožena a s tím i celá firma, při nedostatečném výkonu rezervačního systému by byla ohrožena existence dopravní společnosti apod. Dosažené efekty znamenají konkurenční výhody na trhu. Příkladem je uplatnění kvalitnější analytické CRM aplikace, kdy je firma schopna lépe poznat potřeby svých zákazníků než konkurence, resp. získává výhodu, obdobně poskytováním lepších informačních služeb o přípravě a průběhu zakázky než je schopna konkurence, firma získává další konkurenční výhody. Dosažené efekty zajišťují konkurenceschopnost podniku na trhu. Na příklad uplatněním aplikací a technologií pro elektronickou výměnu dat (EDI) je firma schopna komunikovat se svými zákazníky a dalšími obchodními partnery podle jejich požadavků a běžných standardů je tedy na trhu konkurenceschopná. Dosažené efekty zvyšuje celkovou výkonnost a kvalitu podnikového řízení. Na rozdíl od předchozích úrovní, kde užití informatiky a jejich efekty byly zaměřeny mimo podnik, na zákazníky, trh apod., v tomto případě jde o převážně interní efekty, ale orientované na zvyšování kvality manažerských procesů a operací. Tím se zde chápe např. zkracování doby interních procesů na bázi technologií workflow nebo podpora analytických a rozhodovacích aktivit managementu s pomocí aplikací business intelligence. Efekty mají pro firmu pouze omezený význam, bez většího vlivu na postavení firmy na trhu. Poslední úrovní významu dosažených efektů a kvality informatiky je, že tyto efekty nebo poskytovaná kvalita je pro firmu bezvýznamná. V zásadě jde spíše o teoretickou hodnotu, protože v praxi se takové případy již téměř nevyskytují, jak ukázal i zmiňovaný průzkum.

Procentní rozdělení (viz Obrázek 3) dokumentuje naprosto převažující strategický význam přiřazovaný kvalitě a tedy i efektům informatiky pro firmy. Další v pořadí přisuzují respondenti význam zkvalitňování řízení firmy a zvyšování její procesní a analytické výkonnosti (18,18 %). Poslední z výše uvedených možností, tedy že informatika pro firmu žádný význam nemá, se v odpovědích nevyskytla vůbec.


35


strategický

18,18

12,12

4,55

konkureční výhody

56,06 9,09

konkurenceschopnost řízení firmy omezený

Obrázek 3: Význam efektů informatiky pro podnik, průzkum ČSSI, 2007 (v % odpovědí) V oblasti řízení efektů informatiky existuje samozřejmě celá řada dalších otevřených otázek, které budou předmětem i dalších průzkumů a analýz. Na tomto místě se zatím omezíme pouze na výše uvedené.

3. Možnosti a principy řešení V současné teorii a praxi existuje mnoho přístupů k řízení informatických efektů většinou vycházejících ze standardních manažerských metod. Jednou z nejobvyklejších metod pro kalkulace efektivnosti informatiky a informatických projektů je využití finančních ukazatelů, které jsou odvozené od standardních metod pro analýzy efektivnosti, resp. návratnosti investic, jak ukazuje např. (Synek, 2002) nebo (Laudon a Laudon, 2006). K těmto metodám patří zejména: metoda výnosnosti investice (ROI, Return on Investment), metoda doby splacení investice, resp. doba návratnosti (Payback Method), metoda čisté současné hodnoty (NPV, Net Present Value of Investment), metoda vnitřního výnosového procenta (IRR, Internal Rate of Return). Všechny tyto metody a jejich ukazatelé poskytují více či méně objektivní a přesné vyhodnocení efektivnosti investic nejen obvyklých, ale i informatických. Proto se i v informatice také využívají, avšak s tím, že především výnosy je nezbytné očistit od dalších vlivů mimo informatiku, pokud je ovšem takové očištění účelné a efektivní. Navíc, čistě finanční vyjádření efektů podnikové informatiky není zdaleka jediné a v praxi se kombinuje s dalšími objemovými i kvalitativními ukazateli (viz Obrázek 2). Pokud budeme hledat další texty a metody speciálně zaměřené na otázky hodnocení efektů informatiky, jejich měření a řízení, pak v současné české literatuře musíme upozornit na publikaci P. Učně (Učeň, 2001) a dále pak publikaci Z. Molnára (Molnár, 2001) a články stejných autorů. Tyto práce shrnují především základní možnosti měření efektů v řízení informatiky. Významnou předností zde presentovaných principů a postupů je jejich ověření na celé řadě projektů v české

36


Jan Pour

praxi. V této souvislosti je účelné uvést základní z metod publikovaných P. Učněm, a to metodu Reálného potenciálu zlepšení (RPZ). Dle uvedené metody je podle P. Učně (Učeň, 2004) základním principem rozvoje a řízení informatiky a jejích efektů určování tzv. absolutního potenciálu zlepšení (APZ) a reálného potenciálu zlepšení (RPZ). APZ je nejlepší známý způsob, absolutní světová špička znalostí, jak na úrovni nejlepších zkušeností (best practices) realizovat všechny klíčové aktivity daného podnikového procesu bez omezení (např. řízení zakázek, řízení vztahů k zákazníkům apod.). APZ lze však dosáhnout pouze velmi krátkodobě. Důvodem je existence tzv. firemních limitů, do nichž zejména patří úroveň řízení vztahů se zákazníky, potenciál lidí a jejich výkonnost, motivace lidí a další. Reálný potenciál zlepšení (RPZ) je pak redukovaný APZ vzhledem k existenci uvedených limitů, tedy APZ – limity. Dalším možný přístup k řízení efektů je založen na tom, že budeme akcentovat charakter analytických úloh v tomto kontextu směřující k uplatnění principů a metod analytických aplikací a nástrojů informatiky pro řízení jejích vlastních efektů. Řízení efektů, tj. zejména jejich analýzy a plánování sleduje celou řadu ukazatelů (viz předchozí text) vyjádřených ve finančních či naturálních jednotkách, případně ve škálách hodnot. Pro jejich detailnější analýzy a plánování je však účelné je posuzovat z pohledu nejrůznějších analytických dimenzí, obdobně jako je tomu v úlohách business intelligence (viz např. Novotný, 2003). Pro naše účely lze potom uvažovat především o následujících dimenzích: -

-

-

-

-

čas – vyjadřuje vývoj dosahovaných efektů v čase (podle měsíců, let apod.), plán / skutečnost – určuje např., zda jde o očekávané hodnoty, plánované nebo již skutečně dosažené hodnoty efektů, význam efektů pro podnik – charakterizuje vliv očekávaného nebo dosahovaného efektu na úspěšnost či konkurenceschopnost podniku (viz předchozí text), zdroje efektů – charakterizují čím, případně jakým způsobem bylo efektu dosaženo, zahrnují především služby a aplikace informatiky (např. ERP, BI, eBusiness apod.), případně nové technologické nástroje, podnikové procesy – vyjadřují cílový prostor uplatnění informatických efektů, tj. na které podnikové procesy (či oblasti řízení) bude mít daný efekt vliv a případně v jakém poměru k ostatním podnikovým procesům, časový horizont uplatnění efektů – určující časový posun dosažení očekávaných efektů od dokončení projektu či inovace IS, např. okamžité efekty, s účinností od ¼ roku po zavedení ICT produktu nebo služby, s účinností nad ½ roku projekty - plánované či realizované k dosažení požadovaných efektů, případně další dimenze.

Přiřazování efektů k podnikovým procesům či aplikacím se může jevit v některých situacích jako obtížně realizovatelné. Na podporu takového přístupu jsou dále uvedeny znovu výsledky průzkumu ČSSI, v tomto případě z roku 2006, které vyjadřují odpovědi respondentů, jak v současné době řeší tyto otázky praxe (Obrázek 4 a Obrázek 5). SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2007

37


5,66

ano 39,62

ne

54,72

jiné

Obrázek 4: Přiřazení efektů k podnikovým procesům, průzkum ČSSI, 2006 (v % odpovědí)

28,85 ano 50,00

ne pouze k některým

21,15

Obrázek 5: Přiřazení efektů k aplikacím informatiky, průzkum ČSSI, 2006 (v % odpovědí) Uplatnění výše uvedeného principu založeného na hodnocení efektů podle specifikovaných dimenzí přináší do těchto úloh vyšší úroveň detailu a přesnosti. Poskytuje objektivnější základ pro rozhodování a řízení provozu a rozvoje podnikové informatiky a tedy i řešení některých požadavků, které byly zmíněny v úvodu tohoto článku. Na druhé straně by uplatnění tohoto principu mělo respektovat některé předpoklady nebo omezení: mělo by respektovat pouze přiměřené zvýšení pracnosti, neboť sledování požadovaných hodnot podle všech uvedených dimenzí by mohlo být časově neúměrně náročné a proto vztahy ukazatelů a jejich dimenzí je třeba definovat velmi uvážlivě právě s ohledem na pracnost zjišťování jejich hodnot, každý ze sledovaných ukazatelů efektů včetně vztahu k dimenzím musí respektovat reálné manažerské potřeby – sledovat efekty, které nikdo nepotřebuje je zcela zbytečné, pro naplnění ukazatelů i dimenzí musí být jasně definovány datové zdroje (provozní či projektové evidence apod.), ale zahrnující i např. manažerské odhady.

38


Jan Pour

Na závěr této části uveďme alespoň příklady některých úloh, které je účelné v dané oblasti řešit, samozřejmě s různou prioritou a obsahem podle konkrétních podmínek dané firmy: 1) Specifikace efektů na úrovni strategického řízení informatiky: promítnutí podnikové strategie do strategie informatiky – přehled efektů informatiky vzhledem k podnikatelským záměrům, analýza strategických efektů informatiky podniku vzhledem k okolnímu prostředí, tj. posouzení vlivu faktorů prostředí na realizaci plánovaných strategických efektů návrh aplikační a technologické architektury informatiky s přiřazením klíčových efektů k jednotlivým aplikacím a technologiím v navržených architekturách, specifikace struktury informatických služeb s přiřazením klíčových efektů, specifikace strategických projektů informatiky s uvedením jejich plánovaných efektů, ekonomická analýza realizace informační strategie, tj. celkové předpokládané náklady na realizaci informační strategie oproti klíčovým efektům. 2) Specifikace efektů v plánovaných projektech porovnání plánovaných projektů a jejich očekávaných efektů, analýza efektů plánovaných projektů podle podnikových procesů, analýzy efektů spojených se zajištěním bezpečnosti informatiky, tj. jaké efekty musí investice do zvýšení bezpečnosti informatiky přinést, analýzy návratnosti investic do informatiky. 3) Analýzy a plánování efektů v obsahu a realizaci služeb informatiky vyhodnocení poskytovaných služeb externím zákazníkům z pohledu dosažení či nedosažení původně očekávaných efektů, vyhodnocení interně poskytovaných služeb, tj. podnikovým útvarům z pohledu dosažení či nedosažení původně očekávaných efektů, plán rozvoje externích i interních služeb s určením plánovaných efektů, vyhodnocení efektů poskytovaných služeb externími dodavateli a poskytovateli. 4) Analýzy a plánování efektů využití zdrojů informatiky analýzy efektů spojených s úrovní kvality dat, resp. ztrát spojených s nekvalitními daty, analýzy efektů spojených se zajišťováním a poskytováním externích datových zdrojů, analýzy efektů spojených s rozvojem technologické infrastruktury, tedy pořizování nové nebo upgrade původní techniky, počítačových sítí, základního software. 5) Analýzy a plánování efektů v provozu informatiky vyhodnocení provozovaných aplikací, případně technologií z pohledu dosažení či nedosažení původně očekávaných efektů, SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2007

39


-

specifikace úprav provozovaných aplikací vzhledem k dosažení původně očekávaných efektů, alokace nákladů na informatiku na nákladová střediska a specifikace odpovídajících efektů podle nákladových středisek. Přístupů a metod, jak plánovat a analyzovat efekty informatiky je, jak je zřejmé, celá škála. Jejich výběr a uplatnění závisí na stylu řízení informatiky a firmy, potřebách managementu, rozsahu a složitosti informačního systému podniku a dalších faktorech.

4. Závěr Na závěr lze konstatovat, že otázkami efektů informatiky se již nezabývá převážně akademická sféra, ale je stále intenzivněji vnímána praxí. To je pozitivní posun nejen pro praxi samotnou, ale zpětně i teorii, neboť se tak získává nezbytná zpětná vazba a verifikace navrhovaných metodik a metod vzhledem k potřebám praxe. Lze předpokládat, že tento trend bude pokračovat i v dalších létech.

Literatura 1) Basl, J.: Podnikové informační systémy. Praha, Grada 2007. 2) Bouwman, H., van den Hoof, B., van de Wingaert, L., van Dijk, J.: Information and Communication Technology in Organizations: Adoption, Implementation, Use and Effects. London, SAGE Publications 2005. 3) Budd, Ch., I., Budd, Ch., S.: A Practical Guide to Earned Value Project Management. Vídeň, Management Concepts 2005. 4) Cash,J.,I., McFarlan,F.,W., McKeney,J.,L.: Corporate Information Systems Management. Boston, Harvard University 1988. 5) Kimball, R., Ross, M.: The Data Warehouse Toolkit, The Complete Guide to Dimensional Modelling. Boston, John Wiley 2002. 6) Laube, D. R., Zammuto, R. F.: Business Driven Information Technology. Denver, Stanford Business Books 2003. 7) Laudon, K. C., Laudon, J. P.: Management Information Systems – Managing the Digital Firm, New York, Pearson Prentice Hall, 9th ed. 2006. 8) McNurlin,B.C., Sprague,R.H.: Information Systems Management in Practice. New York, Prentice-Hall 1989. 9) Molnár, Z.: Efektivnost informačních systémů. Praha, Grada 2001. 10) Novotný, O.: Aplikace metrik v referenčním modelu řízení podnikové informatiky, doktorská, disertační práce, Praha, VŠE 2003. 11) Pecáková, I., Novák, I., Herzmann, J.: Pořizování a vyhodnocování dat ve výzkumech veřejného mínění. Economia, VŠE, Praha 2004. 12) Pour, J., Voříšek, J.: Výsledky průzkumu řízení informatických služeb v ČR. Praha, Systémová integrace 2 / 2007. 13) Synek, M. a kol.: Podniková ekonomika. Praha, C H Beck 2002. 14) Učeň, P.: Metriky v informatice. Praha, Grada 2001.

40


Jan Pour

15) Učeň, P.: Uplatnění metod snímkování měkkých metrik v řízení. Praha, Systémová integrace 2004. 16) Voříšek, J.: Systémová integrace a strategické řízení informačních systémů. Praha, Management Press 2005. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumných projektu Model vztahu mezi výkonností podnikání, účinností podnikových procesů a efektivností podnikové informatiky registrovaného u Grantové agentury České republiky pod evidenčním číslem 201/07/0455 a projektu Modifikace modelu řízení informatiky registrovaného u Grantové agentury České republiky pod evidenčním číslem 201060175.


41

Analytické úlohy v řízení efektů podnikové informatiky

Recommend Documents