ANALISIS STAKEHOLDER MAPPING: STUDI KASUS PADA PROFESSIONAL PRODUCTS DIVISION L ORÉAL INDONESIA PERIODE JANUARI JUNI 2013

ANALISIS STAKEHOLDER MAPPING: STUDI KASUS PADA PROFESSIONAL PRODUCTS DIVISION L’ORÉAL INDONESIA PERIODE JANUARI – JUNI 2013 I Made Ari Mahadi Purwatiningsih Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Abstrak Studi ini bertujuan untuk meneliti dan menganalisis implementasi stakeholder mapping pada Professional Products Division di L’Oréal Indonesia. Pengumpulan data diperoleh melalui tahapan wawancara dengan manajemen level atas, tinjauan literatur, dan pengamatan Peneliti selama bekerja di perusahaan bersangkutan. Stakeholder mapping merupakan perangkat yang digunakan manajemen untuk menganalisis pemangku kepentingan kunci bagi aktivitas bisnisnya. Berdasarkan penilaian terhadap stakeholder salience, tingkat ketergantungan stakeholder pada perusahaan, dan stakeholder power, disimpulkan bahwa stakeholder utama perusahaan adalah hairdresser, edukator, manajemen, karyawan, distributor, regulator, dan media. Pengelolaan hubungan yang efektif dengan stakeholder kunci mendorong peningkatan brand image dan brand awareness, meraih kepercayaan konsumen, serta goodwill. Kata kunci: Professional Products Division L’Oréal Indonesia; stakeholder; stakeholder mapping

Abstract This study aims to investigate and analyze the implementation of stakeholder mapping that is focused on Professional Products Division L'Oréal Indonesia. Data collection was obtained through the interview with top level management, literature review, and researcher’s observations while working in the company concerned. Stakeholder mapping is a tool used by management to analyze key stakeholders for their business activities. Based on an assessment of stakeholder salience, the level of dependence between stakeholders on corporate, and stakeholder power, it can be concluded that the company's main stakeholders are hairdressers, educators, management, employees, distributors, regulators, and the media. By managing effective relations with key stakeholder, the company has improved their brand image and brand awareness, consumer’s trust, and goodwill from the society. Key words: Professional Products Division L’Oréal Indonesia; stakeholder; stakeholder mapping 1.

Pendahuluan

1.1

Latar Belakang Menurut OECD Principles of Corporate Governance (1999), tata kelola perusahaan

yang baik membantu untuk memastikan bahwa perusahaan melibatkan dirinya ke dalam

1

Analisis stakeholder …, I Made Ari Mahadi, FE UI, 2013

Universitas Indonesia

2

serangkaian kepentingan konstituennya. Konstituen yang dimaksud adalah pihak-pihak terkait dengan operasi perusahaan, manajemen yang bertanggung jawab terhadap perusahaan, serta stakeholder lainnya. Dalam tulisannya “Analysis of 400 Strategic Decisions”, Nutt (2002) menjelaskan bahwa separuh dari pengambil keputusan strategis menemui kebuntuan karena mereka tidak memberikan informasi yang dibutuhkan oleh stakeholder kunci perusahaan. Perubahan sudut pandang entitas terhadap corporate governance, utamanya pendekatan terhadap stakeholder, mengalami tiga tahapan perkembangan historis. Dimulai dengan production view of the firm, yang memandang bahwa entitas lebih berfokus pada bagaimana perusahaan hanya bertindak sebagai produsen yang menyalurkan produk kepada konsumennya. Ketika kontrol dan kepemilikan perusahaan telah dipisahkan, saat itu mereka tengah memasuki fase managerial view of the firm, yakni sudut pandang yang memfokuskan pada fungsi kendali dan kepemilikan di perusahaan. Memasuki tahap selanjutnya, entitas berada dalam kondisi matang saat terciptanya pandangan bahwa perusahaan timbul sebagai akibat pertemuan dari berbagai kepentingan pemangkunya. Kondisi ini disebut sebagai nexus of contract yang memfokuskan pada pemisahan peran antara shareholder dan stakeholder. Konflik yang sering terjadi adalah antara stakeholder dan shareholder, ketika pemegang saham mendambakan keuntungan yang sebesar-besarnya, sementara di sisi lain stakeholder menginginkan perusahaan seharusnya memberikan kontribusi lebih banyak kepada sekelilingnya. Shareholder theory hanya menitikberatkan pada keuntungan jangka pendek, sedangkan manajemen harus memperhatikan kesinambungan perusahaan dan berorientasi jangka panjang. Barton (2011) menerangkan hal esensial dalam mengelola, mengatur, dan memimpin sebuah perusahaan, yakni bagaimana manajemen mengubah cara pandangnya terhadap nilai bisnis dari pendekatan shareholder menuju pendekatan stakeholder. 1.2

Rumusan Permasalahan Permasalahan utama yang akan diangkat dalam penelitian ini antara lain:

a.

Bagaimana peranan stakeholder dalam implementasi tata kelola perusahaan pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia?

b.

Siapa saja yang dinilai sebagai stakeholder oleh manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia?



3

c.

Bagaimana proses penyusunan stakeholder mapping yang ditempuh oleh manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia dan apakah manfaat yang diperoleh melalui penerapan stakeholder mapping?

1.3

Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian ini, antara lain:

a.

Memahami peranan stakeholder dalam implementasi tata kelola perusahaan pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia.

b.

Memahami pihak-pihak yang dinilai sebagai stakeholder oleh manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia.

c.

Memahami proses penyusunan stakeholder mapping yang ditempuh oleh manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia dan manfaat yang diperoleh melalui penerapan stakeholder mapping.

2.

Tinjauan Teoritis Mitchell et al. (1997) memisahkan definisi stakeholder menjadi dua bagian, yakni

penjabaran dalam arti luas dan penjabaran dalam arti sempit. Secara umum, stakeholder dijelaskan sebagai individu maupun kelompok yang mampu mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan, dan memiliki hubungan yang saling berkorelasi. Sementara dalam sudut pandang yang lebih sempit, stakeholder merupakan pihak-pihak tempat perusahaan menggantungkan dirinya untuk menjamin kelangsungan perusahaan. Kepentingan setiap stakeholder tidak selalu konsisten, sehingga perusahaan harus menanggapi beragam kepentingan yang berbeda. Business for Social Responsibility (BSR, 2011) menerangkan stakeholder mapping sebagai sebuah proses kolaboratif yang mencakup penelitian, perdebatan, dan diskusi untuk menentukan daftar utama stakeholder dari spektrum stakeholder secara menyeluruh. Stakeholder mapping juga diartikan sebagai suatu perangkat bisnis yang berperan untuk menelaah dan menilai pengaruh dari seorang individu maupun kelompok tertentu terhadap perusahaan (London Management Center atas Johnson and Scholes, 2002). Stakeholder kini tidak boleh dipandang sebelah mata sebab perannya seringkali menentukan bagaimana sebuah perusahaan akan melaju ke depannya. Nutt (2002) menganalisis 400 keputusan strategis, dan mengungkap fakta bahwa mayoritas perusahaan mengalami kegagalan karena tidak menanggapi dan mempertimbangkan kepentingan yang dipegang oleh stakeholder kunci perusahaan. Bryson and Bromiley (1993) menambahkan



4

bahwa berkembangnya era globalisasi akan meningkatkan arus koneksi di dunia, sehingga antar elemen stakeholder akan saling terhubung satu sama lainnya. Pengelolaan stakeholder akan meningkatkan tendensi perusahaan menjadi lebih akuntabel dan mengedepankan tanggung jawab terhadap shareholder dan stakeholder yang lebih luas. Sesuai dengan prinsip OECD (2004) ke-IV, kerangka tata kelola perusahaan harus mengakui hak-hak para stakeholder yang ditetapkan oleh hukum. Perlindungan hukum akan memastikan pengelolaan stakeholder berjalan dengan semestinya dan tidak merugikan salah satu pihak. Globalisasi mendorong regulator untuk memperhatikan peraturan perundangundangan yang mendukung pelaksanaan manajemen stakeholder perusahaan. Secara umum klasifikasi stakeholder dapat dibedakan menjadi dua tipe utama, antara lain: (1) internal dan eksternal stakeholder, serta (2) primary dan secondary stakeholder. Stakeholder internal adalah pihak yang berasal dari dalam perusahaan dan secara langsung terlibat dalam operasi bisnis perusahaan. Stakeholder eksternal tidak termasuk ke dalam struktur organisasi perusahaan dan tidak terlibat secara langsung dalam kegiatan perusahaan. Stakeholder primer merupakan pihak-pihak yang memiliki kepentingan secara ekonomi pada perusahaan dan bersedia menanggung risiko. Stakeholder sekunder hubungannya tidak berkaitan erat dengan entitas, serta tidak memiliki akses langsung terhadap perusahaan. Mitchell et al. (1997) menerangkan teori mengenai identifikasi stakeholder berdasarkan hubungan antara 3 atribut, yakni power, legitimacy, dan urgency. Melalui kombinasi atribut tersebut diharapkan dapat menghasilkan tipologi stakeholder yang menekankan pada kekhususan atau ciri khas (salience) mereka terhadap perusahaan. Power (daya kuasa) merupakan kemungkinan seorang aktor di sebuah hubungan sosial untuk berada dalam posisi yang dapat menjalankan kemauan pribadinya meskipun mendapat pertentangan (Weber, 1947 dalam Satryaputra, 2011). Legitimacy (hak yang sah) merupakan persepsi umum atau asumsi yang menyatakan bahwa tindakan suatu entitas diharapkan, tepat, dan sesuai dalam sebuah tatanan sistem sosial yang berlandaskan norma, nilai, kepercayaan, dan definisi (Suchman, 1985). Urgency (keadaan yang mendesak) adalah derajat ketika stakeholder menuntut untuk diberikan perhatian yang sesegera mungkin (definisi dari Merriam-Webster Dictionary). Mitchell et al. (1997) menjabarkan tipologi stakeholder yang didasarkan atas tiga atribut utama tersebut, yaitu: (1) latent stakeholder – tipologi yang hanya memiliki satu atribut saja, antara lain dormant stakeholder (power), discretionary stakeholder (legitimacy), dan demanding stakeholder (urgency); (2) expectant stakeholder – tipologi yang memiliki



5

kombinasi antara dua atribut, antara lain dominant stakeholder (power dan legitimacy), dependent stakeholder (legitimacy dan urgency), dan dangerous stakeholder (urgency dan power); serta (3) definitive stakeholder – tipologi yang memiliki ketiga atribut stakeholder, sehingga dengan kadar salience tertinggi, suara dari kelompok stakeholder ini akan sangat mendominasi dan tidak jarang akan berpengaruh signifikan bagi performa perusahaan. Stakeholder power, atau yang dikenal dengan power interest grid, merupakan pemetaan untuk menentukan klasifikasi stakeholder berdasarkan hubungan antara power dan interest yang dimiliki oleh stakeholder bersangkutan (Gardner et al., 1987). Matriks ini menjelaskan adanya 4 golongan stakeholder berdasarkan hasil pemetaan atas power dan interest yang mereka miliki. Stakeholder dengan minimal effort hanya membutuhkan pengawasan minimum oleh perusahaan. Stakeholder pada kuadran keep informed harus selalu disediakan informasi sebab mereka dapat mempengaruhi stakeholder yang lebih utama. Stakeholder pada kuadran keep satisfied umumnya bersifat pasif, tetapi dapat menjadi berevolusi menjadi stakeholder kunci sehingga harus selalu diperhatikan. Terakhir, stakeholder yang bertindak sebagai key player adalah pihak yang berperan esensial terhadap pertimbangan strategi perusahaan. Frooman (1999) memberikan panduan untuk menganalisis ketergantungan antara stakeholder dengan perusahaan melalui tipologi khusus. Matriks tersebut menggambarkan stakeholder mana yang bergantung kepada perusahaan, begitu pula sebaliknya. Hubungan antara perusahaan dan stakeholder dapat dibedakan menjadi empat sifat, yakni low interdependence (tidak saling bergantung), firm power (kekuatan pada perusahaan), stakeholder power (kekuatan pada stakeholder), dan high interdependence (saling bergantung). Dalam merumuskan strategi perusahaan, manajemen harus memahami siapa saja pihak-pihak yang berkepentingan terhadap mereka. Hal tersebut akan berguna untuk menetapkan strategi yang tepat dan terarah di masa depan. Atas dasar tersebut, stakeholder mapping dapat menjadi perangkat yang menolong manajemen untuk menganalisis stakeholder kunci perusahaan. Setiap stakeholder memiliki karakteristik tersendiri sehingga membutuhkan pendekatan yang berbeda, termasuk pula strategi yang unik bagi masingmasing stakeholder. 3.

Metodologi Penelitian



6

Penelitian ini merupakan studi kasus yang diarahkan untuk menganalisis implementasi stakeholder mapping pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Untuk mencapai tujuan penelitian, digunakan pendekatan kualitatif. Penelitian secara studi kasus merupakan pengujian secara mendalam dan menyentuh sisi kontekstual dengan menggambarkan situasi di sebuah organisasi untuk dicocokkan dengan teorinya. Peneliti mengembangkan

tinjauan

pustaka

melalui

literatur

ilmiah

agar

dapat

mempertanggungjawabkan argumentasi secara akademis. Literatur yang dipilih adalah jurnal ilmiah, laporan tahunan perusahaan, artikel majalah maupun surat kabar, dan rujukan dari internet. Peneliti mengambil metode wawancara untuk memperoleh pandangan dari pelaku bisnis yang merupakan manajemen level atas di Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Teknik wawancara yang digunakan adalah pertanyaan yang bersifat terbuka (open-ended question) sehingga interviewee dapat menyampaikan gagasannya secara lugas tanpa batasan. 4.

Profil Obyek Studi L’Oréal Indonesia merupakan bagian dari struktur organisasi internasional L’Oréal

Group. Berkedudukan sebagai subsidiary, L’Oréal Indonesia berada di garda terdepan untuk menjalankan roda bisnis di kawasan Indonesia. Dalam konteks Indonesia, fungsi bisnis digerakkan oleh Consumer Products Division (CPD), Professional Products Division (PPD), dan L’Oréal Luxe Division (LLD). Consumer Products Division (CPD) menangani penjualan mass product kepada end-consumer dan menawarkan inovasi produk kosmetik terbaik di setiap benua. Merek-mereknya tersedia di jalur massal seperti hypermarket, supermarket, toko obat dan warung tradisional, seperti Garnier, L’Oréal Paris, dan Maybelline. Penjualan business-to-business, yang dalam hal ini adalah salon, digerakkan oleh Professional Products Division (PPD), dengan merek-mereknya seperti Kérastase, L’Oréal Professionnel, dan Matrix. L’Oréal Luxe Division (LLD) menggarap pasar kelas atas yang hanya menyasar highend departement store bersama produk luxury-nya seperti Biotherm, Diesel, Giorgio Armani, Kiehl’s, Lancôme, Ralph Lauren, Shu Uemura, Viktor & Rolf, dan Yves Saint Laurent. Penelitian ini difokuskan kepada Professional Products Division karena divisinya yang unik di L’Oréal Group mengingat mereka tidak langsung bersentuhan dengan konsumen akhir, melainkan berkonsep Business to Business to Consumer dan memanfaatkan salon sebagai perantaranya. Ketiga brand tersebut memiliki karakteristik tersendiri sehingga menyasar kelompok konsumen yang berbeda pula. Matrix hadir untuk memenuhi kebutuhan



7

konsumen kelas ekonomi menengah ke bawah dengan produk yang terjangkau bagi pasar Indonesia. L’Oréal Professionnel menjangkau permintaan konsumen kelas ekonomi menengah ke atas terhadap perawatan kecantikan. Sementara, Kérastase memeriahkan persaingan di kelas premium dengan mengedepankan pengalaman perawatan yang mewah dan eksklusif. 5.

Analisis dan Pembahasan Stakeholder mapping merupakan perangkat yang membantu perusahaan untuk

mengidentifikasi dan menilai pengaruh dan peranan suatu pihak atau kelompok terhadap aktivitas perusahaan. Pada bagian ini, Peneliti menjabarkan hasil analisis dari studi kasus terhadap Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Pengumpulan data diperoleh dari berbagai saluran, antara lain wawancara dengan top level management, diskusi dengan karyawan, pengalaman Peneliti bekerja di perusahaan dan publikasi eksternal perusahaan. Melalui sumber-sumber tersebut, Peneliti merancang analisis mengenai stakeholder mapping pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Kerangka bisnis yang dimiliki oleh Professional Products Division L’Oréal Indonesia berbeda dengan kebanyakan Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri produk mass market mengadopsi konsep Business to Consumer (B2C), yakni bisnis yang menyalurkan barang dan jasanya langsung kepada konsumen akhir. Sementara, Professional Products Division L’Oréal Indonesia menganut konsep Business to Business to Consumer (B2B2C). Apabila industri consumer goods berupaya untuk memaksimalkan value perusahaan kepada konsumen akhir (end consumer), di sisi lain perusahaan yang berkecimpung dalam industri produk profesional memiliki tujuan untuk membantu mengembangkan bisnis salon sehingga mereka dapat bertindak sebagai perantara kepada klien salon. Ketika bisnis salon telah tertata dengan baik, konsumen akan mempercayakan kebutuhan kecantikan kepada salon. Filosofi yang dianut oleh Professional Products Division L’Oréal Indonesia adalah membantu salon untuk mengembangkan bisnis mereka ke arah yang lebih baik, sehingga proses pengembangan brand ini akan menciptakan integritas dan memperoleh kepercayaan dari konsumen. Peneliti menerapkan tahap-tahap berikut untuk menganalisis stakeholder mapping pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia: (1) daftar stakeholder, (2) identifikasi stakeholder, (3) klasifikasi stakeholder, (4) analisis stakeholder, dan (5) pengelolaan stakeholder berdasarkan hasil stakeholder mapping. Stakeholder mapping pada



8

Professional Products Division L’Oréal Indonesia merupakan upaya untuk membedah pihakpihak mana saja yang disebut sebagai stakeholder kunci. Dengan demikian, perusahaan dapat mencurahkan materi, waktu, dan tenaga untuk memenuhi kebutuhan para stakeholder kuncinya. Menurut penuturan manajemen, secara alamiah perusahaan akan mengetahui pihakpihak yang berkepentingan terhadapnya. Professional Products Division L’Oréal Indonesia memandang stakeholder dan shareholder bukan sebagai pihak yang berbeda satu sama lain (mutually exclusive). Barton (2011) mendukung pernyataan ini bahwa manajemen tidak seharusnya memilih salah satu pihak, melainkan melayani kepentingan keduanya secara sejalan dan seimbang. Melayani stakeholder senada dengan teori value maximalization yakni perusahaan seharusnya lebih memperhatikan nilai jangka panjang. Secara umum, Professional Products Division L’Oréal Indonesia berpegang pada peraturan-peraturan pemerintah Indonesia dalam rangka pelayanan terhadap stakeholder. Landasan hukum tersebut dijadikan manajemen perusahaan sebagai acuan untuk memenuhi hak-hak stakeholder. Beberapa peraturan yang relevan bagi Professional Products Division L’Oréal Indonesia, antara lain: (1) Peraturan Kepala BPOM Nomor HK.00.05.1.23.3516, (2) Undang-Undang Nomor 8/1999 tentang Perlindungan Konsumen, (3) Undang-Undang Nomor 5/1999 tentang Larangan Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, (4) Undang-Undang Nomor 1/1967 tentang Penanaman Modal Asing, (5) Peraturan Pemerintah Nomor 47/2012 tentang Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan Perseroan Terbatas, (6) Undang-Undang Nomor 32/2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup, (7) Peraturan Pemasok, dan (8) Public Relations Guideline L’Oréal Indonesia. Daftar stakeholder awal yang disusun merupakan perangkat yang akan membantu dalam mengidentifikasi dan mengklasifikasikan stakeholder di tahap selanjutnya. Dalam konteks Professional Products Division L’Oréal Indonesia, Peneliti mendaftar 27 stakeholder yang berkaitan dengan bisnis perusahaan. Menurut narasumber dalam wawancara, pihakpihak tersebut berpengaruh terhadap perusahaan secara langsung maupun tidak langsung dalam beberapa tahun terakhir. Daftar 27 stakeholder dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 1: Daftar Stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia No.

Nama Stakeholder

1

Group management

2

Country management

Deskripsi Manajemen perusahaan yang berkedudukan di pusat (Paris) dan zona (Asia Pasifik). Manajemen perusahaan yang mengelola aktivitas



9

3

Karyawan

4

Edukator

5

Pemegang saham

6

Pabrik

7

Supply chain

8

Riset

9

National logistic partner

bisnis di Indonesia. Sumber daya manusia yang menjalankan aktivitas bisnis sehari-hari di Indonesia. Pihak yang menjalankan fungsi edukasi dari Professional Products Division. Pihak yang menanamkan investasinya bagi perusahaan dan mengharapkan return. Bagian operasional yang memproduksi produk untuk konsumen. Bagian operasional yang menangani arus produk hingga sampai di tangan konsumen. Bagian operasional yang melaksanakan penelitian untuk perkembangan perusahaan. Distributor yang menyalurkan produk perusahaan ke seluruh penjuru Indonesia.

Sumber: Analisis Peneliti berdasarkan hasil wawancara

Tabel 1: Daftar Stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia (lanjutan) No.

Nama Stakeholder

10

Warehouse

11

Local business partner

12

Hairdresser

13

Salon owner

14

Salon supplier

15

Konsumen akhir

16

Regulator

17

Direktorat Pajak

18

Import duty

19

Paid media

20

Owned media

21

Earned media

22

Brand ambassador

23

Major competitor

24

Minor competitor

Deskripsi Distributor yang menyimpan seluruh produk perusahaan sebelum didistribusikan. Distributor yang menyalurkan dan mengembangkan bisnis di daerah (lokal). Konsumen yang memiliki keahlian teknikal dalam bidang kecantikan (tata rambut). Konsumen yang memiliki modal untuk mengembangkan bisnis kecantikan. Konsumen, sekaligus distributor, yang menjual produk kepada hairdresser. Klien salon yang mengkonsumsi produk perusahaan melalui jasa hairdresser. Pemerintah yang mengatur peraturan terkait peredaran produk perusahaan (BPOM). Pemerintah yang mengelola penerimaan pajak negara dari perusahaan. Pemerintah yang menangani perihal importasi produk perusahaan ke Indonesia. Media yang dibayar untuk mempromosikan produk perusahaan (iklan). Media yang dimiliki dan dikelola perusahaan untuk mempromosikan produk. Media yang mempromosikan perusahaan, tanpa dibayar, menghasilkan media value. Perpanjangan tangan perusahaan untuk memperkuat image produk. Pesaing perusahaan yang memiliki skala bisnis besar dalam kompetisi industri. Pesaing perusahaan yang memiliki skala bisnis



10

25

Supplier

26

Asosiasi hairdresser

27

Organisasi non-pemerintah

kecil dalam kompetisi industri. Pemasok yang menyalurkan sumber daya untuk kepentingan perusahaan. Perkumpulan hairdresser yang membentuk asosiasi, baik tingkat lokal maupun nasional. Organisasi yang bukan dimiliki pemerintah untuk memperjuangkan sektor publik.


Identifikasi awal berguna untuk menentukan stakeholder sesuai dengan fungsi atau kepentingannya terhadap perusahaan. Dari daftar para stakeholder perusahaan dan berdasarkan diskusi dengan manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia, Peneliti menyimpulkan kelompok stakeholder di atas ke dalam golongan primer – sekunder dan internal - eksternal (lihat tabel 2 dan tabel3): Tabel 2: Daftar Primary dan Secondary Stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia Primary Stakeholder Secondary Stakeholder Country management (L’Oréal Indonesia) Group management Karyawan (L’Oréal Indonesia) Regulator Hairdresser Media Distributor Supplier Salon Kompetitor Edukator Sumber: Analisis Peneliti berdasarkan hasil wawancara

Studi ini adalah studi tentang persepsi, yang diartikan bahwa stakeholder primer di perusahaan A dapat berbeda dengan stakeholder primer di perusahaan B. Narasumber yang diwawancarai mengakui bahwa manajemen akan mengetahui siapa saja stakeholder perusahaan secara alamiah seiring perjalanan aktivitas bisnis. Dengan melibatkan diri ke operasi perusahaan, manajemen dapat memahami pihak-pihak yang berkepentingan bagi Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Tabel 3: Daftar Internal dan External Stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia Internal Stakeholder External Stakeholder Group management National logistic partner Country management Warehouse Karyawan Local business partner Edukator Hairdresser Pemegang saham Salon owner Pabrik Salon supplier Supply chain Konsumen akhir



11

Riset Owned media

Supplier Regulator Direktorat Pajak Import duty Paid media Earned media Brand ambassador Major competitor Minor competitor Asosiasi hairdresser Organisasi non-pemerintah Sumber: Analisis Peneliti berdasarkan hasil wawancara

Setelah melalui tahap identifikasi dan mendaftar seluruh stakeholder perusahaan, langkah selanjutnya yang dijalankan adalah pengklasifikasian dan memprioritaskannya. Prioritas ini dilakukan karena perusahaan menghadapi begitu banyak stakeholder dan harus memilih untuk mengedepankan stakeholder yang mana, dengan tetap memperhatikan stakeholder sisanya. Dalam konteks Professional Products Division L’Oréal Indonesia, klasifikasi dan prioritas diberikan kepada daftar stakeholder yang telah disusun sebelumnya. Peneliti menyediakan formulir kepada beberapa narasumber untuk memberikan skala atas atribut stakeholder salience. Peneliti menganalisis atribut-atribut setiap stakeholder berdasarkan hasil wawancara dengan narasumber, dan terangkum pada tabel berikut:

Golongan Latent

Expectant

Definitive

Tabel 4: Daftar Klasifikasi Stakeholder Salience Professional Products Division L’Oréal Indonesia Stakeholder Atribut Klasifikasi Paid media 1L Discretionary Organisasi non-pemerintah 1U Demanding Direktorat Pajak 2P, 2L Dominant Import duty 2P, 2L Dominant Supplier 1P, 1L Dominant Major competitor 2P, 3U Dangerous Brand ambassador 2P, 2U Dangerous Minor competitor 1P, 1U Dangerous Group management 3P, 3L, 3U Definitive Country management 3P, 3L, 3U Definitive National logistic partner 2P, 2L, 3U Definitive Hairdresser 2P, 2L, 3U Definitive Edukator 2P, 2L, 2U Definitive Karyawan 2P, 2L, 2U Definitive Supply chain 2P, 2L, 2U Definitive Regulator 2P, 3L, 3U Definitive



12

Shareholder Salon supplier Salon owner Warehouse Earned media Pabrik Riset Local business partner Konsumen akhir Owned media Asosiasi hairdresser

2P, 2L, 2U 2P, 2L, 2U 2P, 2L, 2U 2P, 2L, 2U 2P, 2L, 2U 2P, 2L, 2U 1P, 2L, 1U 1P, 2L, 2U 1P, 1L, 2U 1P, 1L, 1U 1P, 1L, 1U

Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive


Pada konteks Professional Products Division L’Oréal Indonesia, definitive stakeholder mendominasi daftar stakeholder perusahaan. Mitchell et al. (1997) menyarankan untuk mencurahkan perhatian lebih kepada kelompok tersebut di tengah terbatasnya waktu, tenaga, dan sumber daya perusahaan. Akan tetapi, perusahaan tidak boleh melupakan latent stakeholder dan expectant stakeholder karena mereka dapat berubah menjadi definitive stakeholder seiring dengan dinamika bisnis dari waktu ke waktu. Berdasarkan penelitian yang dikembangkan oleh Frooman (1999), terdapat matriks yang dapat digunakan untuk menilai sejauh mana ketergantungan suatu stakeholder terhadap perusahaan. Diskusi dengan manajemen Professional Products Division L’Oréal Indonesia menyebutkan bahwa dari sekian banyak stakeholder yang berhubungan dengan perusahaan,

Apakah perusahaan bergantung pada stakeholder?

hanya beberapa saja yang memiliki tingkat ketergantungan yang tinggi.

Tabel 5: Tipologi Ketergantungan antara Stakeholder dan Perusahaan pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia Apakah stakeholder bergantung pada perusahaan? Tidak Ya Low interdependence Firm power • Organisasi non pemerintah • Supplier • Paid media • Asosiasi hairdresser Tidak



13

Ya

Stakeholder power • Direktorat Pajak • Import duty • Hairdresser • Brand ambassador • Salon owner • Salon supplier • Regulator • Konsumen akhir • Earned media • Shareholder

High interdependence • Major competitor • Minor competitor • Group management • Country management • Karyawan • Edukator • Warehouse • National logistic partner • Local business partner • Pabrik • Supply chain • Riset • Owned media


Perusahaan dapat memfokuskan perhatian pada kuadran stakeholder power dan high interdependence. Hal ini akibat adanya kekuatan dari pihak stakeholder dan ketergantungan yang tinggi dengan perusahaan. Sesuai dengan ringkasan atas analisis tipologinya, kedua kuadran memegang porsi yang cukup besar. Dengan memfokuskan perhatian pada kedua kelompok tersebut, manajemen dapat memanfaatkan sumber dayanya secara maksimal. Gardner et al. (1987) menyediakan panduan untuk mengklasifikasikan stakeholder menurut hubungan antara power dan interest mereka, yang biasa dikenal sebagai stakeholder power atau power interest grid. Peneliti menganalisis hal tersebut dalam konteks Professional Products Division L’Oréal Indonesia, dengan tujuan perusahaan dapat mengetahui apa yang

Power (kekuatan)

harus mereka lakukan untuk melayani kepentingan masing-masing kelompok stakeholder.

Tabel 6: Analisis Power Interest Grid Professional Products Division L’Oréal Indonesia Interest (minat) Rendah Tinggi Minimal effort Keep informed • Organisasi non pemerintah • Asosiasi hairdresser • Supplier • Major competitor • Paid media • Minor competitor • Owned media Rendah



14

Tinggi

Keep satisfied • Brand ambassador • Earned media • Pabrik • Supply chain • Riset • Warehouse • Konsumen akhir

Key player • Direktorat Pajak • Import duty • Regulator • Group management • Country management • Shareholder • National logistic partner • Local business partner • Hairdresser • Edukator • Karyawan • Salon owner • Salon supplier


Kuadran key player mendominasi jumlah stakeholder dari total keseluruhan jumlah stakeholder. Pihak-pihak yang berada di posisi ini adalah stakeholder kunci yang harus difokuskan oleh Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Mereka berperan signifikan dalam mempengaruhi pertimbangan strategi dan implementasia pada bisnis. Setelah melalui tahapan analisis terhadap daftar stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia, langkah selanjutnya adalah mengelola para stakeholder kunci perusahaan. Dengan sumber daya yang terbatas, perusahaan wajib memiliki prioritas terkait siapa saja yang harus difokuskan untuk dilayani dan dipenuhi kepentingannya. Berdasarkan analisis pada tahapan sebelumnya, Peneliti mengerucutkan stakeholder utama Professional Products Division L’Oréal Indonesia menjadi 7 pihak, antara lain: a.

Hairdresser Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bisnis produk-produk profesional, peranan hairdresser sangat signifikan bagi kontribusi bisnis entitas. Hairdresser diibaratkan sebagai perantara yang menyampaikan produk perusahaan kepada konsumen akhir, mengingat bisnis Professional Products Division L’Oréal Indonesia diperuntukkan bagi para profesional di dunia kecantikan. Hairdresser yang puas dengan produk perusahaan akan merekomendasikan hal yang positif pula kepada kliennya di salon. Hal ini akan memunculkan multiplier effect yang menggenjot citra perusahaan di pasar.

b.

Edukator



15

Edukasi merupakan pilar penting bagi perkembangan bisnis Professional Products Division L’Oréal Indonesia. Sebagai perusahaan yang berkecimpung dalam produk profesional bagi dunia kecantikan, tentunya tidak sembarang orang dapat mempergunakan produk perusahaan dengan cara yang tepat. Hanya orang-orang terlatih dan telah mendapat dukungan edukasi yang mampu menggunakan produk perusahaan. Mengingat vitalnya fungsi edukasi bagi bisnis perusahaan, edukator merupakan stakeholder yang berperan penting untuk memajukan bisnis perusahaan dengan membantu salon mengembangkan dirinya. c.

Manajemen Status sebagai perusahaan multinasional mengharuskan Professional Products Division L’Oréal Indonesia untuk selalu berkoordinasi dengan manajemen, baik group maupun country management, dalam rangka memantapkan bisnis di Indonesia. Manajemen memegang peranan sentral karena penyusunan strategi perusahaan akan sangat bergantung kepadanya.

d.

Karyawan Karyawan yang merupakan penggerak aktivitas operasi Professional Products Division L’Oréal Indonesia sehari-hari, antara lain manajer, staf, hingga business consultant. Dengan mengelola karyawan secara baik dan sesuai etika, mereka akan memiliki sense of belonging terhadap perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah disusun.

e.

Distributor Dalam konteks Professional Products Division L’Oréal Indonesia, distibutor dibedakan menjadi dua jenis, yakni national logistic partner dan local business partner. Mitra logistik nasional membantu perusahaan dalam menyalurkan produkproduk terbaiknya hingga sampai di tangan konsumen. Setiap daerah tentunya memiliki karakteristik tersendiri terkait pasarnya, sehingga perusahaan memerlukan bantuan dari mitra bisnis lokal untuk mengembangkan bisnis di area.

f.

Regulator Produk-produk Professional Products Division L’Oréal Indonesia mayoritas diimpor dari production site di berbagai belahan dunia. Dengan bantuan tim STRAD L’Oréal Indonesia, Professional Products Division mematuhi koridor regulasi tersebut, mulai dari peluncuran produk baru dan pergantian formula produk lama. Kepatuhan



16

perusahaan terhadap peraturan BPOM merupakan bentuk nyata tanggung jawab untuk menghadirkan produk-produk berkualitas dan terpercaya kepada konsumen Indonesia. g.

Media Peran media tidak boleh dikesampingkan oleh Professional Products Division L’Oréal Indonesia karena mereka membantu perusahaan untuk mengkomunikasikan maksud dan pesan kepada target sasaran. Secara umum, media perusahaan digolongkan ke dalam tiga jenis, yakni paid media, owned media, dan earned media. Media dapat pula berperan sebagai marketer bagi perusahaan ketika berhasil menciptakan efek word of mouth mengenai kesuksesan Professional Products Division L’Oréal Indonesia.

6.

Kesimpulan Secara sederhana, stakeholder merupakan pihak-pihak yang memiliki kepentingan

terhadap perusahaan. Setiap stakeholder memiliki tuntutan tersendiri yang patut diperhatikan perusahaan. Untuk dapat merumuskan strategi yang tepat bagi setiap stakeholder, manajemen membutuhkan alat yang membantu menganalisis siapa saja stakeholder mereka dan apa yang mereka butuhkan. Stakeholder mapping merupakan perangkat yang menuntun perusahaan untuk menilai pengaruh dan peranan suatu pihak atau kelompok terhadap aktivitas perusahaan. Pengelolaan stakeholder akan memastikan bahwa manajemen bertindak akuntabel dan mengedepankan tanggung jawabnya terhadap stakeholder. Professional Products Division L’Oréal Indonesia memandang stakeholder dan shareholder bukan sebagai pihak yang berbeda satu sama lain. Melayani stakeholder senada dengan teori value maximalization yakni perusahaan lebih memperhatikan nilai jangka panjang dibandingkan dengan orientasi jangka pendek. Bisnis harus memusatkan perhatian pada orientasi jangka panjang, serta harus menanamkan perspektif bahwa melayani kepentingan dari seluruh stakeholder utama tidak bertentangan dengan upaya maksimalisasi nilai perusahaan. Tahapan-tahapan dalam stakeholder mapping antara lain: (1) menyusun daftar awal stakeholder, (2) mengidentifikasi stakeholder, (3) mengklasifikasikan stakeholder, (4) menganalisis stakeholder, dan (5) mengelola stakeholder berdasarkan hasil pemetaan. Berdasarkan analisis menyeluruh pada Professional Products Division L’Oréal Indonesia, stakeholder utama yang berdampak signifikan bagi bisnis perusahaan antara lain hairdresser,



17

edukator, manajemen, karyawan, distributor, regulator, dan media. Pihak-pihak tersebut memegang peranan kunci yang membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya. Melalui implementasi stakeholder mapping, Professional Products Division L’Oréal Indonesia dapat memetik beberapa keuntungan untuk mengembangkan bisnisnya, antara lain: (1) peningkatan brand image dan brand awareness, (2) meraih kepercayaan dari konsumen, dan (3) membentuk goodwill perusahaan dalam jangka panjang. 7.

Keterbatasan dan Saran Penelitian Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasannya, di antaranya ruang lingkup yang

hanya memfokuskan pada salah satu divisi besar (Professional Products Division) dan tidak adanya pembanding perusahaan lain yang turut berkecimpung dalam bisnis produk profesional di Indonesia. Di samping itu, rentang waktu penelitian yang singkat yakni selama 6 bulan menyebabkan keterbatasan jumlah interviewee sehingga tidak seluruh stakeholder Professional Products Division L’Oréal Indonesia dapat terungkap secara maksimal. Berdasarkan keterbatasan di atas, saran-saran yang diajukan antara lain: a.

Penelitian selanjutnya sebaiknya menggunakan lebih dari satu obyek studi sehingga Peneliti dapat membandingkan kinerja dari pelaksanaan stakeholder mapping setiap obyek studi. Selain itu, penelitian selanjutnya dapat memperluas ruang lingkupnya dengan tidak hanya berfokus pada salah satu divisi saja, melainkan keseluruhan satu perusahaan.

b.

Manajemen perusahaan dapat berfokus mengelola stakeholder-nya melalui tim khusus yang didedikasikan terkait pengelolaan pihak-pihak yang berkepentingan. Stakeholder mapping bukanlah mandatory, namun akan lebih baik jika diimplementasikan secara terencana dan dimutakhirkan secara berkala sehingga dapat menciptakan keunggulan kompetitif dibandingkan kompetitornya. Pemutakhiran stakeholder mapping perlu dilaksanakan secara kontinyu karena posisi setiap stakeholder akan bergerak seiring dengan dinamika bisnis setiap harinya.

c.

Pemerintah diharapkan mengatur panduan yang mendorong perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk menerapkan stakeholder mapping. Dengan berbagai manfaatnya, perangkat ini akan mampu mendukung terciptanya tata kelola perusahaan yang baik, terutama dalam hal pemenuhan hak-hak stakeholder secara optimal oleh perusahaan. Daftar Referensi



18

Agle, B. R., Mitchell, R. K., & Sonnenfeld, J. A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42 (5), 507 – 525. Alijoyo, A. & Zaini, S. (2004). Komisaris Independen: Penggerak Praktik GCG di Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia: Jakarta. Barton, Dominic. (2011). Capitalism for the long term. Harvard Business Review, March 2011, 84 – 91. Bryson, John M., & Bromiley, P. (1993). Critical factors affecting the planning and implementation of major projects. Strategic Management Journal, 14 (5), 319 – 337. Business for Social Responsibility (2011). Stakeholder Mapping. Diakses pada 5 Maret 2013 pukul 09.54 http://www.bsr.org/reports/BSR_Stakeholder_Engagement_Stakeholder_Mapping.fin al.pdf Clarke, J. (2001). Governing the Entrepreneurial Venture: Stakeholder Mapping. Presentation. Leeds University Business School. Clarkson, B.E., Donaldson, T., Preston, L. E, & Brooks, L. J. (1994). Principles of Stakeholder Management. Rotman School of Management, Toronto. Clarkson, B. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20 (1), 92 – 117. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: a Stakeholder Approach. Marshfield, MA7 Pittman Publishing. Freeman, R. E. (2001). A stakeholder theory of the modern corporation. Dalam T. Beauchamp & N. Bowie (Ed.), Ethical Theory and Business (6th ed.). Upper Sadle River: Prentice-Hall. Freeman, R. E., Martin, K. & Parmar, B. (2007). Stakeholder capitalism. Journal of Business Ethics, 74 (4). Freeman, R. E., Harrison, J. S. & Wicks, A. C. (2007). Managing for Stakeholder: Survival, Reputation, and Success. Yale University Press: London. Frooman, J. (1999). Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review. 24 (2), 191 – 205. Gable, C. & Shireman, B. (2005). Stakeholder Engagement: a Three-Phases Methodology. Environmental Quality Management, 14 (3), 9. McKinsey. (2002). Global investor opinion survey on corporate governance. Diakses pada 22 April 2013 pukul 22.22. http://ww1.mckinsey.com/clientservice/organizationleadership/service/corpgovernanc e/PDF/GlobalInvestorOpinionSurvey2002.pdf Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22, 835 – 896. Nutt, P. C. (2002). Why Decision Fail: Avoiding the Blunders and Traps that Lead to Debacles. Berrett-Koehler. Organisation for Economic Co-operation and Development (1999). OECD Principles of Corporate Governance. Paris. Organisation for Economic Co-operation and Development (2004). OECD Principles of Corporate Governance. Paris. Satryaputra, Stevenlie (2011). “Stakeholder Mapping: Sebuah Studi Kasus pada Perusahaan Procter & Gamble Indonesia”. Skripsi. Universitas Indonesia. Sirgy, M. J. (2002). Measuring corporate performance by building on the stakeholders model of business ethic. Journal of Business Ethic, 33 (3), 143 – 162.



19

Wallace, P. & Zinkin, J. (2005). Mastering Business in Asia: Corporate Governance. John Wiley & Sons. www.loreal.co.id www.loreal.com



ANALISIS STAKEHOLDER MAPPING: STUDI KASUS PADA PROFESSIONAL PRODUCTS DIVISION L ORÉAL INDONESIA PERIODE JANUARI JUNI 2013

Recommend Documents