Analisis Penerapan Stakeholder Mapping Dan Pengaruhnya Pada Keberlanjutan Bisnis Perusahaan: Studi Kasus Pada Perusahaan Farmasi PT Sandoz

Analisis Penerapan Stakeholder Mapping Dan Pengaruhnya Pada Keberlanjutan Bisnis Perusahaan: Studi Kasus Pada Perusahaan Farmasi – PT Sandoz Made Diah Ayu Maitriwaruni dan Purwatiningsih Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok, Indonesia [email protected]

Abstrak Studi ini bertujuan untuk meneliti dan menganalisis implementasi stakeholder mapping pada PT Sandoz Indonesia. Pengumpulan data diperoleh melalui wawancara dengan manajemen tingkat atas perusahaan, tinjauan literatur, dan pengamatan peneliti selama magang di perusahaan. Studi penelitian ini adalah studi persepsi yang berarti bahwa pengelompokkan stakeholder pada satu perusahaan bisa saja berbeda dengan perusahaan lainnya. Berdasarkan penelitian atas stakeholder salience, ketergantungan stakeholder dengan perusahaan, power dan interest stakeholder, serta posisi stratejik stakeholder maka dapat disimpulkan bahwa stakeholder kunci dari perusahaan adalah konsumen, shareholder, manajemen, karyawan, regulator, Kementerian Kesehatan, distributor, dan Sandoz Global. Pengelolaan hubungan yang baik dengan stakeholder memberikan manfaat efisiensi baik biaya maupun aktifitas pengelolaan stakeholder, karena perusahaan dapat fokus menangani stakeholder yang utama. Dengan stakeholder mapping, perusahaan dapat menciptakan reputasi yang baik sebagai perusahaan yang peduli, dan dapat meningkatkan brand awareness dan customer loyalty sebagai bekal untuk menjamin keberlanjutan perusahaan.

Stakeholder Mapping Analysis and Impact for Sustainability Business Operation: Case Study in Pharmacy Company – PT Sandoz Indonesia Abstract

Analisis penerapan stakeholder ..., Made Diah Ayu Maitriwaruni, FEUI 2014

This study aims to investigate and analyze the implementation of stakeholder mapping in PT Sandoz Indonesia. Data collection was obtained through interview with top level management, literature review, and researcher’s observation during internship program.This study is a perception study which means classification of stakeholder in one company might be different with another company. According to assessment of stakeholder salience, stakeholder interdependence, stakeholder power and interest, and strategic position of stakeholder, it can be concluded that key stakeholder company are consumer, management, employee, regulatory, Kementerian Kesehatan, distributor, and Sandoz Global. Stakeholder mapping and management could give the company the advantage of efficiency, in cost, time and activities, in managing its important skaholders, with the limited resources it has. With stakeholders mapping, company could create and improve its good reputation, brand awareness and loyalty, and customers loyalty. All of those factors are needed for the sustainability of company. Pendahuluan Stakeholder saat ini tidak bisa dipandang sebelah mata karena perannya seringkali menentukan bagaimana sebuah perusahaan akan berlanjut ke depannya. Penelitian menyatakan bahwa setengah dari keputusan yang dibuat oleh perusahaan gagal karena tidak memperhitungkan kepentingan stakeholder pada saat membuat keputusan (Nutt, 2002). Stanford Research Institue pertama kali memperkenalkan konsep stakeholder pada tahun 1963. Stakeholder didefinisikan sebagai kelompok-kelompok yang tanpa dukungannya organisasi akan berhenti (Freeman, 1984). Berdasarkan definisi tersebut Florea (2013) menyatakan stakeholder adalah orang-orang, lembaga, organisasi, kelompok formal dan non formal yang tertarik atau dapat dipengaruhi atau yang dapat mempengaruhi keputusan atau tindakan perusahaan. Menurut Nutt (2002), analisis dari 400 keputusan strategis perusahaan setengahnya gagal karena tidak sesuai dengan keinginan dari para stakeholder serta ketidakmampuan perusahaan dalam mengumpulkan informasi yang cukup dalam mengambil keputusan. Oleh karena itu, setiap stakeholder harus mendapat perhatian karena pada dasarnya bisnis perusahaan sangat bergantung pada lingkungan dalam mendapatkan sumber daya, informasi, maupun legitimasi sosial. Menentukan stakeholder mana yang harus diutamakan tidaklah muda. Terdapat tiga variabel penting yang perlu diperhatikan adalah kekuatan, legitimasi dan urgensi (Mitchell et


al, 1997). Mengutamakan stakeholder menjadi semakin sulit ditentukan apabila mereka tidak memiliki ketiga hal diatas. Teori stakeholder (Freeman & Evan , 1990) memprediksi bahwa keberlanjutan harus memiliki dampak positif pada hasil keuangan karena perusahaan manfaat dari “mengatasi dan menyeimbangkan klaim” dari stakeholder. Clarke (2001) menyediakan tujuh rekomendasi bagi perusahaan dalam membina hubungan dengan stakeholder, antara lain: (1) mengidentifikasi stakeholder dan siapa saja yang merupakan individu kunci, (2) mengidentifikasi orientasi dari setiap stakeholder, (3) membangun dasar prioritas dan trend politis dalam menghadapi lingkungan politik, (4) menilai kekuatan stakeholder akan mempengaruhi perilaku perusahaan, (5) mengevaluasi sikap stakeholder terhadap misi, strategi, dan kegiatan bisnis, (6) mengidentifikasi strategi potensial untuk mempengarui persepsi dari stakeholder, (7) mengambil hati para stakeholder antagonis. Ketujuh langkah ini merupakan rangkuman dari kerangka stakeholder analysis tools yang disebut Stakeholder Mapping. Stakeholder mapping membantu perusahaan untuk memaksimalkan peranan para stakeholder-nya sesuai dengan prinsip ke-IV OECD “The Role of Stakeholders in Corporate Governance” serta pengaruhnya keputusan manajemen atas setiap stakeholders terhadap keberlanjutan bisnis perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada PT Sandoz Indonesia karena industri farmasi merupakan industri yang menarik. Memiliki pertumbuhan yang tinggi di Indonesia, stakeholder yang dimiliki pasti berbeda dengan perusahaan farmasi yang lain, serta perusahaan farmasi menyediakan produk obat untuk kesembuhan dan kesehatan masyarakat yang berarti menyangkut hajat hidup orang banyak. Peran stakeholder untuk perusahaan sangatlah penting. Apabila perusahaan dapat menjalin hubungan yang baik dengan stakeholder, perusahaan dapat merasakan manfaat jangka pendek maupun jangka panjang untuk keberlanjutan bisnis usahanya. Bertolak dari pemikiran tersebut, maslah yang akan diteliti penulis sebagai berikut: 1. Siapa saja yang merupakan key stakeholder di PT Sandoz Indonesia? 2. Bagaimana peran stakeholder dalam implementasi tata kelola untuk menunjang keberlanjutan usaha perusahaan? 3. Bagaimana proses penyusunan stakeholder mapping dan manfaat yang diperoleh? Melakukan pemeringkatan dan menentukan stakeholder mana yang lebih penting untuk perusahaan melalui stakeholder mapping dapat mengurangi masalah untuk perusahaan


dan dapat memberikan pengaruh untuk keberlanjutan bisnis usaha. Tujuan penelitian adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui siapa saja yang merupakan stakeholder di PT Sandoz Indonesia 2. Untuk mengetahui peran stakeholder dalam implementasi tata kelola untuk menunjang keberlanjutan usaha perusahaan. 3. Untuk mengetahui proses penyusunan stakeholder mapping.

Tinjauan Teoritis Freeman (1984) berpendapat bahwa organisasi bisnis harus peduli tentang kepentingan stakeholder lainnya saat mengambil keputusan strategis. Stakeholder dapat mempengaruhi ataupun dipengaruhi performa organisasi. Stakeholder salience adalah derajat untuk menentukan pihak-pihak mana saja yang patut diperhitungkan oleh perusahaan (Mitchell et al, 1997). Mitchell et al. (1997) menjelaskan teori mengenai indentifikasi stakeholder dengan menggunakan atribut, yaitu power, legitimacy, dan urgency. Melalui gabungan atribut tersebut perusahaan akan mengetahui tipologi stakeholder yang memiliki ciri khas (saliance) mereka terhadap perusahaan. Hal ini akan menggambarkan kepada siapa dan untuk apa manajer sesungguhnya mencurahkan perhatian mereka, sehingga perusahaan bisa menentukan stakeholder kunci dan memberikan perlakuan yang tepat. Barton (2011) memberikan rekomendasi untuk menjalankan bisnis ke arah lebih baik di dalam era kapitalisme, mencakup bagaimana manajemen mengubah cara pandangnya terhadap nilai bisnis dan perannya di masyarakat. Berikut ini merupakan tiga elemen penting untuk mendorong perubahaan tersebut. Pertama, pelaku bisnis harus lebih fokus pada arah jangka panjang perusahaan, bukan jangka pendek. Kedua, pelaku bisnis harus lebih memperhatikan para stakeholder sekaligus memaksimalkan kekayaan shareholder. Terakhir, eksekutif harus memiliki rasa kepemilikan atas perusahaan. Stakeholder mapping merupakan suatu perangkat dalam bisnis yang berguna untuk mengidentifikasi dan menilai dampak dari seorang individu maupun kelompok stakeholder perusahaan terhadap perusahaan. Perangkat bisnis ini menilai power yang dimiliki oleh stakeholder, kemungkinan digunakannya power tersebut, dan tingkat interest yang dimiliki stakeholder terhadap perusahaan (Johnson and Scholes, 2002). Jonathan Moris (2012) menyampaikan, stakeholder mapping sebagai sebuah proses kolaboratif yang mencakup


penelitian, debat, dan diskusi yang bertujuan menarik kesimpulan dari beragam pandangan untuk menentukan daftar utama stakeholder dari spektrum stakeholder secara menyeluruh. (1) Identifying; untuk memahami bahwa tidak ada “daftar magis” yang telah berisi daftar stakeholder perusahaan, (2) Analyzing; manajemen melakukan analisis lebih lanjut untuk memahami relevansinya, mengerti hubungan timbal baliknya antara perusahaan dengan stakeholder, dan memberikan prioritas berdasarkan kepentingan stakeholder, (3) Mapping; pemetaan stakeholder merupakan perangkat visualisasi dan analisis yang berguna untuk menentukan stakeholder mana yang paling berpengaruh bagi perusahaan, (4) Prioritizing; perusahaan perlu menganalisis dan mendalami stakeholder lebih lanjut untuk menentukan apakah stakeholder benar-benar penting untuk tujuan dan keberlangsungan perusahaan.

Metode Penelitian Metode Penelitian Penulis menggunakan metode kualitatif untuk menganalisis penerapan stakeholder mapping pada PT Sandoz Indonesia antara lain, studi literatur, peninjauan teori rujukan, studi kasus, interview, kuisioner, magang dan pengamatan. Jenis dan Sumber Data Jenis dan sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder sebagai berikut: 1. Data Primer

Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh melalui survey dan wawancara sederhana dengan berbagai pihak untuk mendapatkan persepsi mengenai hal-hal yang berhubungan dengan penelitian ini. 2. Data Sekunder

Data sekunder didapatkan dari laporan publikasi-publikasi yang telah dilakukan oleh perusahaan yang bersangkutan.

Hasil Penelitian dan Pembahasan Profil Perusahaan


Sandoz merupakan divisi obat generik dari Novartis. Sandoz Indonesia merupakan hasil akuisisi dengan PT Prima Hexal pada tahun 2005. Sandoz memiliki dua inti bisnis, diantaranya adalah obat ethical dan obat OTC (Over The Counter). Obat Ethical adalah obat yang dikonsumsi oleh pasien dengan menggunakan resep dari dokter. Sedangkan, obat OTC (Over The Counter) adalah obat yang dijual bebas dan masyarakat dapat mengkonsumsi tanpa menggunakan resep dari dokter. Produk obat ethical Sandoz terdapat lima lini di dalamnya, diantaranya: lini produk TB (tuberculosis) Adult , lini produk TB (tuberculosis) Paed, lini produk CV (cardiovasculer), lini produk IM (internal metabolic, lini produk CNS (central nervous system). Sandoz memiliki komitmen dan prioritas untuk berfokus pada pasien. Sandoz bekerja sama untuk membantu menciptakan dunia yang lebih sehat di mana setiap orang memiliki akses obat-obatan yang mereka butuhkan, tidak peduli siapa dan di mana pasien berada. Pelayanan kesehatan di Indonesia pada saat ini sedang mengalami masa transisi di mana pemerintah memiliki kebijakan baru dengan mengubah Asuransi Kesehatan atau yang lebih dikenal dengan Askes menjadi BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial). Perubahan ini memberikan dampak yang signifikan kepada bisnis yang dijalankan setiap perusahaan farmasi terlebih untuk perusahaan penanaman modal asing (PMDA) termasuk didalamnya adalah Sandoz Indonesia. Sandoz ikut ambil bagian dalam program BPJS yang dilaksanakan pemerintah tapi tidak sebanyak pada saat Askes, hal ini dikarenakan biaya produksi yang dihasilkan Sandoz cukup besar sehingga tidak dapat memberikan harga jual yang sesuai dengan program BPJS tersebut. Saat ini, opportunity Sandoz ada pada sektor private atau rumah sakit swasta. Supaya strategi yang disusun oleh Sandoz menjadi optimal dan efektif diperlukan stakeholder mapping. Penyusunan stakeholder mapping akan menunjukkan stakeholder mana yang perlu mendapatkan perhatian lebih dari perusahaan sehingga bisnis perusahaan tidak terhambat. Penerapan Stakeholder Mapping 1.

Daftar Stakeholder Untuk dapat menentukan stakeholder Sandoz Indonesia dengan tepat penulis melakukan pengamatan langsung pada aktivitas bisnis Sandoz Indonesia sekaligus memeriksa data sekunder mengenai aktivitas bisnis. Pada Sandoz Indonesia penulis


mendaftar sebanyak 23 stakeholder yang berhubungan dengan aktivitas bisnis perusahaan. Tabel 4.1 menggambarkan daftar stakeholder yang dimiliki oleh Sandoz Indonesia. Tabel 4.1 Daftar Stakeholder pada Sandoz Indonesia No

1.

Nama Stakeholder Customer, dibagi menjadi langsung dan tidak langsung : Customer langsung: Pasien Customer tidak langsung:

2.

Dokter

3.

Rumah Sakit

4. 5.

Apotek Praktisi Kesehatan

6.

Shareholder

7.

Manajemen

8.

Karyawan

9.

Sandoz Global

10.

Regulator

11.

Kementerian Pertanian

12.

Kementerian Kesehatan

13.

Supplier

14.

Distributor

15.

Clinic Research Organization

16.

Direktorat Jenderal Pajak

17. 18.

Intercompany Asosiasi Karyawan Sandoz

19.

Kompetitor

20. 21. 22.

Mitra Kerja Masyarakat Co-Marketing

23.

Third Party

Deskripsi Customer adalah pihak-pihak yang menggunakan produk Sandoz, dibagi menjadi: Customer yang menggunakan hasil produk Sandoz Dokter merupakan chanel untuk menyampaikan obat milik Sandoz Indonesia sesuai dengan molekul yang dibutuhkan untuk kesembuhan pasien Konsumen tidak langsung Sandoz yang menjadi chanel untuk menyampaikan produk Sandoz Outlet dimana produk Sandoz tersedia untuk konsumen Chanel Sandoz untuk menyampaikan obat milik Sandoz selain dokter Pihak yang menanamkan investasinya bagi perusahaan dan mengharapkan return Manajemen yang mengelola bisnis Sandoz Sumber daya manusia yang menjalankan aktivitas bisnis sehari-hari Sandoz Indonesia Manajemen perusahaan yang berada di pusat (Jerman) Lembaga Pemerintahan yang mengeluarkan peraturan untuk industri Farmasi adalah Badan Pengelolaan Obat dan Makanan (BPOM) Kementerian Republik Indonesia yang bertugas untuk mengawasi dan melakukan karantina pada produk yang diimpor Kementerian Republik Indonesia yang memberikan izin pendirian perusahaan farmasi di Indonesia Pemasok yang menyalurkan sumber daya untuk kepentingan aktivitas bisnis Sandoz Indonesia Pihak yang membantu Sandoz Indonesia untuk menyalurkan produk hasil produksi Institusi independen untuk melakukan uji bio ekuivalen terhadap produk Sandoz Pemerintah yang mengelola penerimaan pajak negara dari Sandoz Indonesia Perusahaan Sandoz yang berada di negara lain Serikat pekerja Sandoz untuk mewadahi karyawan Sandoz Perusahaan farmasi sejenis yang menjadi pesaing bisnis Sandoz Indonesia Mitra kerja bisnis seperti: Auditor Eksternal, Notaris Masyarakat di sekitar Sandoz Indonesia Pihak yang membantu menjual produk obat untuk kanker Pihak yang bekerja sama dengan perusahaan untuk membantu menjual produk second brand

Sumber: Analisis Penulis berdasarkan hasil wawancara

2. Identifikasi Stakeholder


Selanjutnya identifikasi stakeholder yang merupakan suatu proses yang harus dilakukan

setelah mengetahui seluruh stakeholder, bertujuan untuk menentukan

fungsi atau kepentingan stakeholder pada perusahaan. Tabel 4.2 Daftar Primary dan Secondary Stakeholder pada Sandoz Indonesia Primary Stakeholder Pasien Dokter Rumah Sakit Apotek Praktisi Kesehatan Manajemen Karyawan Shareholder Supplier Regulator

Secondary Stakeholder Sandoz global Asosiasi karyawan Sandoz Kementerian Pertanian Kementerian Kesehatan Distributor Clinic Research Organization Direktorat Jenderal Pajak Intercompany Kompetitor Mitra Kerja Masyarakat Co Marketing Third Party


Tabel di atas menceritakan tentang penggolongan stakeholder dibagi menjadi primary dan secodary stakeholder. Yang termasuk primary stakeholder Sandoz Indonesia adalah dokter, rumah sakit, apotek, praktisi kesehatan, karyawan, shareholder dan supplier. Studi ini merupakan studi tentang persepsi, dimana primary stakeholder pada satu perusahaan dengan perusahaan yang lain dapat berbeda. Bahkan dalam penyusunannya, pendapat satu orang bisa saja berbeda dengan orang lain. Selain dikelompokkan menjadi primary dan secondary, stakeholder dapat dikelompokkan berdasarkan posisinya terhadap organisasi menjadi internal dan eksternal stakeholder. Tabel 4.3 menunjukkan internal dan eksternal stakeholder Sandoz Indonesia. Tabel 4.3 Daftar Internal dan Eksternal Stakeholder pada Sandoz Indonesia Internal Stakeholder Shareholder Manajemen Karyawan Asosiasi karyawan Sandoz

Eksternal Stakeholder Sandoz Global Pasien Dokter Rumah sakit Apotek Praktisi kesehatan Regulator Kementerian Pertanian Kementerian Kesehatan


Internal Stakeholder

Eksternal Stakeholder Supplier Distributor Clinic Research Organization Direktorat Jenderal Pajak Intercompany Kompetitor Mitra kerja Masyarakat Co Marketing Third Party


3. Analisis Enabler dan Limiter Stakeholder Enabler adalah pihak-pihak yang mendukung tercapainya tujuan perusahaan karena perbedaan kepentingan. Limiter adalah pihak-pihak yang menghambat tercapainya tujuan perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dan daftar stakeholder yang sudah dibuat sebelumnya yang dapat dikategorikan sebagai enabler, antara lain: manajemen, karyawan, dan Badan Pengawas Makanan dan Obat (BPOM). Berdasarkan wawancara dengan narasumber, tidak ada stakeholder yang bersifat limiter bagi perusahaan. Kompetitor pun tidak dianggap sebagai limiter perusahaan, karena persaingan bisnis farmasi di Indonesia sudah dilindungi dengan peraturan-peraturan yang jelas. Kompetitior menjadi pemicu semangat bagi Sandoz untuk dapat bersaing sehat di dalam industri farmasi. Berdasarkan hasil wawancara, penulis melihat ada stakeholder yang bisa berpotensi sebagai limiter bagi perusahaan yaitu Pemerintah, Badan Pengawas BPOM sebagai regulator dan Sandoz Global. Sesuai dengan kebijakan pemerintah yang baru yaitu perubahan Askes menjadi BPJS, hal ini dapat menjadi penghambat bagi bisnis usaha Sandoz. Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM) dalam hal ini sebagai regulator bisa menjadi limiter bagi Sandoz, jika BPOM mengeluarkan peraturan atau kebijakan yang dapat menghambat jalannya bisnis Sandoz. Sandoz Global bisa menjadi limiter bagi Sandoz Indonesia, jika Sandoz Global membuat suatu kebijakan yang harus diterapkan Sandoz Indonesia sedangkan kebijakan tersebut bertentangan dengan budaya yang ada di Indonesia. 4. Klasifikasi dan Prioritas Stakeholder Stakeholder Salience merupakan derajat untuk menentukan siapa saja yang harus menjadi pertimbangan perusahaan. Stakeholder salience memiliki tiga atribut utama:


power, legitimacy, dan urgency. Stakeholder salience akan membantu manajemen untuk menjalankan stakeholder management karena memenuhi semua kepentingan stakeholder sekaligus akan sangat menguras resource perusahaan, baik dalam bentuk dana, tenaga, maupun waktu. Atribut yang dijelaskan oleh Mitchel et al (1997) menjadi acuan untuk menentukan stakeholder mana yang mendapatkan perhatian lebih dari perusahaan. Tabel 4.4 menunjukan penilaian stakeholder salience berdasarkan hasil. Tabel 4.4 Daftar Klasifikasi Stakeholder Salience pada PT Sandoz Indonesia(Hasil Kuisioner) Keterangan

Definitive

Stakeholder Pasien Dokter Rumah sakit Apotek Praktisi kesehatan Shareholder Manajemen Karyawan Sandoz Global Regulator Kementerian Pertanian Kementerian Kesehatan Supplier Distributor Clinic Research Organization Direktorat Jenderal Pajak Intercompany Asosiasi Karyawan Sandoz Kompetitor Mitra Kerja Masyarakat Co Marketing Third Party

Atribut 2P, 3U, 3L 3P, 3U, 2L 3P, 3U, 2L 2P, 3U, 2L 3P, 2U, 2L 3P, 3U, 3L 3P, 3U, 3L 2P, 2U, 3L 3P, 3U, 2L 3P, 2U, 3L 1P, 1U, 1L 3P, 2U, 2L 2P, 2U, 2L 2P, 2U, 2L

Klasifikasi Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive

2P,2U,1L

Definitive

2P, 2U, 2L 2P, 2U, 2L

Definitive Definitive

2P, 2U, 2L

Definitive

2P, 1U, 1L 1P, 2U, 1L 2P,2U, 2L 1P, 2U, 1L 1P, 2U, 1L

Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive

Sumber: hasil kuisioner

Berdasarkan hasil kuisioner, maka klasifikasi stakeholder salience dapat dirangkum sebagai berikut: Tabel 4.5 Ringkasan Klasifikasi Stakeholder Salience pada PT Sandoz Indonesia (Hasil Kuisioner) Golongan Latent Expectant

Jumlah 0 0

Presentase 0% 0%


Definitive Total

23 23

100% 100%

Sumber: analisis penulis berdasarkan hasil kuisioner

Berdasarkan hasil wawancara dan kuisioner diketahui bahwa stakeholder Sandoz merupakan definitive stakeholder. Hal tersebut ditunjukkan dengan setiap stakeholder memiliki tiga atribut, power, urgency dan legitimacy. Namun penulis memiliki pemikiran sendiri terkait pemetaan stakeholder. Tabel berikut akan menggambarkan analisis penulis. Tabel 4.6 Daftar Klasifikasi Stakeholder Salience pada PT Sandoz Indonesia(Hasil Analisis) Keterangan

Stakeholder Pasien Dokter Rumah sakit Apotek Praktisi kesehatan Shareholder Manajemen Karyawan Sandoz Global Regulator Kementerian Kesehatan Supplier Distributor Clinic Research Organization Direktorat Jenderal Pajak Asosiasi Karyawan Sandoz Kompetitor Masyarakat Co Marketing Third Party Kementerian Pertanian Intercompany Mitra Kerja

Definitive

Expectant

Latent

Atribut 2P, 3U, 3L 3P, 3U, 3L 3P, 2U, 2L 2P, 3U, 2L 2P, 2U, 2L 3P, 3U, 3L 3P, 2U, 3L 1P, 2U, 3L 3P, 3U, 3L 3P, 3U, 3L 3P, 3U, 3L 2P, 2U, 2L 2P, 2U, 2L 2P,2U,1L 3P, 3U, 3L 2P, 2U, 3L 3P, 3U, 2L 2P, 2L 2P, 2L 2P, 2L 1P, 2L 2P,2L 1L

Klasifikasi Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Definitive Dependent Dependent Dependent Dominat Dependent Discretionary

Sumber: analisis penulis berdasarkan hasil wawancara

Ringkasan stakeholder mapping dengan menggunakan salience akan ditunjukkan melalui tabel 4.6. Tabel 4.7 Ringkasan Klasifikasi Stakeholder Salience dapat dirangkum sebagai berikut:

Golongan

Jumlah

Presentase


Latent Expectant Definitive Total

1 5 17 23

4% 22% 74% 100%

Sumber: analisis penulis berdasarkan hasil wawancara

Latent stakeholder adalah stakeholder dengan satu macam atribut, perusahaan bisa saja tidak memberikan perhatian dan melakukan sesuatu terhadap mereka mengingat keterbatasan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Expectant stakeholder adalah stakeholder yang memiliki dua atribut. Keberadaannya akan menarik perhatian perusahaan. Expectant stakeholder harus mendapat perhatian khusus karena dapat menjadi kuat jika membentuk suatu koalisi. Definitive stakeholder adalah stakeholder yang memiliki tiga atribut, membuat perusahaan harus menaruh perhatian terhadap kepentingan definitive stakeholder. Analisis Stakeholder Mapping 1. Analisis Ketergantungan Stakeholder dengan Perusahaan Frooman (1999) mengembangkan suatu penelitian tentang matriks yang dapat digunakan untuk mengukur dan menilai sejauh mana ketergantungan suatu stakeholder pada perusahaan, yang dikenal dengan Resource Dependency Theory. Berdasarkan Resource Dependency Theory kebutuhan perusahaan akan suatu sumber daya membuka peluang bagi pihak lain untuk mengendalikan perusahaan. Tabel 4.8 Tipologi Ketergantungan antara Shareholder dan Perusahaan pada

Apakah perusahaan ergantung pada stakeholder?

Sandoz Indonesia

Tidak

Ya

Apakah stakeholder bergantung pada perusahaan Tidak Ya Low Interdepence Firm Power • Masyarakat • Supplier • Kementerian pertanian • Mitra kerja Stakeholder Power High Interdependence • Pasien • Manajemen • Dokter • Karyawan • Rumah sakit • Sandoz Global • Apotek • Kompetitor • Praktisi Kesehatan • Distributor • Shareholder • Intercompany • Regulator • Co Marketing • Kementerian Kesehatan • Third Party • Clinic Research Organization • Asosiasi Karyawan Sandoz • Direktorat Jenderal Pajak

Sumber: Analisis penulis berdasarkan hasil wawancara


Tabel tipologi ketergantungan tersebut dapat diringkas sebagai berikut. Tabel 4.9 Ringkasan Ketergantungan antara Stakeholder dan Perusahaan pada PT Sandoz Indonesia Hubungan Ketergantungan Low Interdependence Firm Power Stakeholder Power High Interdependence Total

Jumlah

Persentase

2 2 10 9 23

8,7% 8,7% 43, 5% 39, 1% 100%


Dari tabel tipologi di atas, ada baiknya perusahaan lebih memusatkan perhatian kepada kelompok dengan hubungan stakeholder power dan high interdepence. Pihakpihak yang berada pada kedua kategori tersebut memiliki power yang kuat, selain itu perusahaan pun memiliki ketergantungan pada pihak-pihak di kedua kategori tersebut. Jumlah stakeholder yang berada pada kategori stakeholder power sebesar 43,5 % dan kategori high interdependence sebesar 39,1%. Memberikan perhatian lebih pada kedua

kategori

tersebut

akan

membuat

perusahaan

lebih

optimal

dalam

mengalokasikan sumber daya. 2. Analisis Power Interest Grid Perusahaan dapat menggolongkan stakeholder berdasarkan power dan interest mereka. Pedoman untuk mengklasifikasikan stakeholder berdasarkan power dan interest diperkenalkan oleh Gardner et al (1987). Penulis menganalisis hal tersebut dalam konteks Sandoz Indonesia dengan tujuan perusahaan dapat mengetahui apa yang harus mereka lakukan untuk melayani kepentingan masing-masing kelompok stakeholder. Tabel 4.10 menggambarkan analisis power interest grid berdasarkan hasil kuisioner narasumber Sandoz Indonesia. Tabel 4.10 Analisis Power Interest Grid pada Sandoz Indonesia (Hasil Kuesioner)

Powe r (Kek uatan )

Interest (Minat)

Rendah

Rendah Minimal Effort • Supplier

Tinggi Keep Informed • Asosiasi Karyawan • Kompetitor


• Intercompany • Co Marketing • Third Party Key Player • Pasien • Dokter • Rumah Sakit • Apotek • Shareholder • Manajemen • Karyawan • Regulator • Kementerian Kesehatan • Distributor • Sandoz Global • Direktorat Jenderal Pajak • Mitra Kerja • Masyarakat

Keep Satisfied • Praktisi Kesehatan • Kementerian Pertanian • Clinic Research Organizaation

Tinggi


Hasil dari analisis power – interest di atas dapat dirangkum menjadi: Tabel 4.11 Ringkasan Power Interest Grid pada PT Sandoz Indonesia (Hasil Kuisioner) Power – Interest Minimal Effort Keep Informed Keep Satisfied Key Player Total

Jumlah 1 5 3 14 23

Persentase 4,3% 21,7% 13% 61% 100%

Sumber: Hasil Kuisioner

Penulis memiliki pemikiran sendiri terkait pemetaan power dan interest

dari

stakeholder PT Sandoz Indonesia. Tabel berikut akan menggambarkan pemetaan berdasarkan hasil analisis penulis: Tabel 4.12 Analisis Penulis Power Interest Grid pada PT Sandoz Indonesia (Analisis Penulis)

Powe r (Kek uata n)

Interest (Minat) Rendah

Rendah Minimal Effort • Supplier

Tinggi Keep Informed • Asosiasi Karyawan


• Kompetitor • Intercompany • Co Marketing • Third Party Key Player • Pasien • Dokter • Rumah Sakit • Apotek • Shareholder • Manajemen • Karyawan • Regulator • Kementerian Kesehatan • Distributor • Sandoz Global • Direktorat Jenderal Pajak

Keep Satisfied • Praktisi Kesehatan • Kementerian Pertanian • Clinic Research Organization • Masyarakat • Mitra Kerja Tinggi

Sumber: Hasil analisis penulis

Tabel 4.13 Ringkasan Power Interest Grid pada PT Sandoz Indonesia (Analisis Penulis) Power – Interest Minimal Effort Keep Informed Keep Satisfied Key Player Total

Jumlah 1 5 5 12 23

Persentase 4,3% 21,7% 21,7% 52,3% 100%

Sumber: Hasil analisis penulis

3. Analisis Strategic Management: Freeman (1984) dan Savage et al (1991) Perusahaan dapat menggunakan strategic management yang diperkenalkan oleh Freeman (1984) dan Savage et al (1991) untuk memetakan posisi masing-masing stakeholder demi memperoleh strategi yang terbaik bagi perusahaan. Teori ini mengelompokkan

stakeholder

berdasarkan

kemampuan

stakeholder

untuk

mengancam dan keinginan stakeholder untuk bekerja sama dengan perusahaan. Tabel 4.14 berikut ini akan menggambarkan pemetaan stakeholder PT Sandoz Indonesia berdasarkan kriteria Savage (1991). Tabel 4.14 Analisis Posisi Stratejik pada PT Sandoz Indonesia

Potensi Ancaman


Potensi Kerja Sama

Rendah

Tinggi

Rendah Marginal • Asosiasi Karyawan Sandoz • Kementerian Pertanian

Supportive • Manajemen • Karyawan • Sandoz Global • Intercompany • Supplier • Clinic Research Organization • Masyarakat • Co marketing • Third Party

Tinggi Non Supportive • Kompetitor • Regulator • Kementerian Kesehatan • Direktorat Jenderal Pajak • Pasien Mix Blessing • Shareholder • Dokter • Rumah Sakit • Apotek • Praktisi Kesehatan • Distributor • Mitra Kerja


Analisis strategic management tersebut diperoleh dari hasil wawancara penulis, hasil tersebut dapat dirangkum sebagai berikut: Tabel 4.15 Ringkasan Posisi Stratejik pada PT Sandoz Indonesia Posisi Stratejik Marginal Non Supportive Supportive Mix Blessing Total

Jumlah 2 5 9 7 23

Persentase 8,7% 21,7% 39% 30,6% 100%

Sumber: Analisis penulis berdasarkan hasil wawancara dan kuisioner

Stakeholder pada posisi marginal merupakan stakeholder dengan potensi kerja sama dan potensi ancaman yang rendah, antara lain asosiasi karyawan Sandoz dan Kementerian Pertanian. Perusahaan sebaiknya harus mempertahankan posisi saat ini dan meneruskan program strategis yang telah dijalankan. Stakeholder pada posisi non supportive merupakan stakeholder dengan potensi ancaman yang tinggi dan potensi kerja sama yang rendah, antara lain kompetitor, regulator, Kementerian Kesehatan, Direktorat Jenderal Pajak dan pasien. Strategi yang terbaik untuk menghadapi stakeholder yang tergolong sebagai non supportive menurut Freeman (1984) adalah defensive strategy. Stakeholder dalam posisi supportive merupakan stakeholder yang berpotensi kerja sama yang tinggi dan potensi ancaman yang rendah,

antara lain manajemen,


karyawan, Sandoz Global, intercompany, supplier, Clinic Research Organization, masyarakat, Co marketing, dan third party. Freeman (1984) menyatakan bahwa strategi yang terbaik untuk menghadapi stakeholder kategori ini adalah dengan offensive strategy. Stakeholder pada posisi mix blessing merupakan stakeholder yang memiliki potensi ancaman dan potensi kerja sama yang tinggi. Stakeholder dalam kategori mix blessing dapat memberikan dampak yang baik ataupun merugikan perusahaan bila tidak dikelola dengan baik. Menurut Freeman (1984), strategi terbaik yang dapat digunakan perusahaan adalah dengan swing strategy. Pengelolaan Stakeholder 1. Customer, dibagi menjadi dua, yaitu end customer dan customer tidak langsung. End customer adalah pasien, pasien merupakan konsumen yang secara langsung mengkonsumsi produk Sandoz. Pasien mendapatkan produk Sandoz melalui customer tidak langsung, yaitu dokter, rumah sakit, apotek dan praktisi kesehatan. Beberapa strategi yang dilakukan oleh divisi marketing dan medical representative adalah memberikan edukasi kepada dokter tentang benefit dan advantage produk Sandoz, meningkatkan brain awareness dokter akan produk Sandoz, mekanisme kerja obat tentang pharmacology dan pharmacynetic. Sandoz mengikuti kebijakan yang dimiliki oleh rumah sakit, salah satunya dengan membayar listing fee agar produk Sandoz teregistrasi dalam sistem rumah sakit. 2. Manajemen, melakukan pertemuan rutin setiap bulan bertujuan untuk menyelaraskan visi, misi dan strategi perusahaan sehingga mampu mencapai tujuan yang diharapkan. 3. Karyawan, memilih karyawan yang sesuai dengan requirement pekerjaan yang akan dihadapi. Selanjutnya, karyawan Sandoz memperoleh training, mentoring atau on job training untuk perkembangan skill dan pengetahuan karyawan. Karyawan mendapatkan haknya yang adil dan sesuai dengan standar yang dimiliki perusahaan. 4. Regulator, Sandoz dibantu oleh divisi Drug & Regulatory Affair (DRA) mematuhi segala bentuk peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah, mulai dari izin untuk produk baru sampai dengan peluncuran produk. 5. Distributor, Sandoz menagihkan pembayaran sesuai dengan term pembayaran yang telah disetujui dengan distributor. Kesimpulan


Berdasarkan hasil penelitian dan analisis stakeholder mapping yang dilakukan pada PT Sandoz Indonesia dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut; 1. Sandoz Indonesia secara sederhana mendefinisikan stakeholder sebagai semua pihak yang terkait dan memiliki kepentingan dengan perusahaan. Dalam mengelola stakeholder Sandoz Indonesia tidak memiliki divisi khusus atau tools pemetaan stakeholder untuk menangani stakeholder, semua berjalan secara alami. Berdasarkan hasil wawancara yang diperoleh penulis dari nara sumber Sandoz Indonesia memiliki code of conduct sebagai dasar bagaimana perusahaan harus memperlakukan stakeholder dengan baik. Perusahaan menyadari bahwa memberikan jasa yang terbaik untuk stakeholder akan berdampak bagi keberlanjutan bisnis perusahaan. 2. Dalam menyusun stakeholder mapping menggunakan pendekatan penelitian Ackerman dan Eden (2010), Cleland (1986), dan Business for Social Responsibility (2011). Penulis mencoba untuk membuat pemetaan melalui wawancara, kuisioner dan observasi pada perusahaan. Tahapan-tahapan dalam stakeholder mapping antara lain: (1) menyusun daftar awal stakeholder, (2) mengidentifikasi stakeholder, (3) mengklasifikasi stakeholder, (4) menganalisis stakeholder, dan (5) mengelola stakeholder berdasarkan hasil pemetaan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan diketahui beberapa stakeholder yang menjadi key stakeholder untuk Sandoz Indonesia, antara lain pasien, dokter, rumah sakit, apotek, shareholder, manajemen, karyawan, regulator, Kementerian Kesehatan, distributor, Sandoz Global, Direktorat Jenderal Pajak. Pihak-pihak tersebut memiliki pengaruh signifikan terhadap keberlangsungan bisnis perusahaan. 3. Dampak yang diperoleh dari implementasi stakeholder mapping untuk Sandoz Indonesia selain keberhasilan dalam financial bottom line, juga non-financial seperti mendapatkan posisi pertama untuk brand generic di Indonesia. Hal ini menandakan Sandoz Indonesia memiliki brand image yang baik dan juga kualitas produk yang baik di mata masyarakat Indonesia. Saran 1. Bagi penelitian selanjutnya Peneliti selanjutnya dapat menggunakan objek perusahaan yang listing dalam BEI untuk dapat dibandingkan dengan perusahaan yang private, mengingat Sandoz Indonesia adalah PMA dan tidak listing di BEI. Sehingga dapat memudahkan untuk memperoleh data. Dalam mengumpulkan data peneliti selanjutnya dapat mengikut


sertakan responden sebanyak-banyaknya dan mengadakan Focus Group Discussion (FGD). a. Bagi perusahaan Sandoz Indonesia sudah memberikan pelayanan yang baik untuk para pemangku kepentingan. Namun lebih baik bila dalam mengelola hubungan dengan para pemangku kepentingan ini dilakukan dengan lebih terencana. Manajemen perusahaan lebih memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan stakeholder. Perusahaan dapat menggunakan stakeholder mapping untuk mengelola stakeholder, dan bila perlu memiliki tim khusus untuk melakukan stakeholder mapping sehingga dapat dilakukan dengan lengkap dan cermat. Stakeholder mapping akan sangat membantu perusahaan dalam mengalokasikan sumber daya yang terbatas. Meskipun stakeholder bukanlah suatu keharusan yang dijalankan untuk setiap perusahaan, tetapi perusahaan sebaiknya mengimplementasikan perangkat ini secara terencana dan memperbaharui data stakeholder secara berkala mengingat kepentingan stakeholder dapat berubah seiring dinamika bisnis perusahaan. b. Bagi pemerintah Pemerintah diharapkan mengatur panduan yang mendorong perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk menerapkan stakeholder mapping. Dengan berbagai manfaat yang diperoleh, perangkat ini akan mampu mendukung terciptanya tata kelola perusahaan yang baik, terutama dalam memenuhi hak-hak stakeholder secara optimal oleh perusahaan.

Daftar Referensi Alijoyo, A. & Zaini, S. (2004). Komisaris Independen, Penggerak Praktik GCG di Perusahaan. Jakarta: PT INDEKS Kelompok Gramedia Barton D. (2011). Capitalism for the long term. Harvard Business Review, March 2011, 84-91. Business for Social Responsibility (2011). Stakeholder Mapping. Diakses pada 2 Agustus 2014 pukul 13.35 http://www.bsr.org/report/BSR_Stakeholder_Engagement_Staekholder_Mapping.final.pdf Byrson, M (2004). What to do when stakeholder matter: Stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review, vol 6(1), 21-53. Cadburry Code. (1992). Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance: The Code of The Best Practice. London: Gee Professional Publishing.


Clarke, J. (2001). Governing the Entrepreneurial Venture: Stakeholder Mapping. Presentation. Leeds University Business School. Clarkson, M. B. E. (1995). A stakeholder framework for analyszing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92-117. Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A Stakeholder approach. Marshfield, MA7 Pittman Publishing. Freeman, R.E., Harrison, J.S. & Wicks, A.c. (2007). Managing for stakeholder: reputation, and success. Yale University Press New Haven & London. Freeman, R.E., Harrison, J.S. & Parmar, B (2007). Stakeholder capitalism. Journal of Business Ethics. 74(4). Friedman, M. (1970) The Social Responsibility if Business in to increase Its Profits. The New York Times Magazines, September 13. Frooman J. (1999). Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review. 24(2), 1991-205. Gable, C. & Shierman, B. (2005) . Stakeholder engagement: A three-phase methodology. Environmental Quality Management. 14(3), 9. Jensen, M., & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360. Johnson, G. & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy. Hemel Hempsted: Prentice Hall Europe. Kolk A. & Pinkse J. (2006). Stakeholder mismanagement and corporate social responsibility crises. European Management Journal, 24(1), 59-71


Analisis Penerapan Stakeholder Mapping Dan Pengaruhnya Pada Keberlanjutan Bisnis Perusahaan: Studi Kasus Pada Perusahaan Farmasi PT Sandoz

Recommend Documents