ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN DAN PENERAPAN STRATEGI PADA PERUSAHAAN (Studi Kasus di Telkom Malang)
Erwiani
Pembimbing: Prof. Dr. Made Sudarma, SE., MM., CPA., Ak.
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya
ABSTRACT This study aims to determine the internal and external conditions faced by Telkom Malang as the basis for determining the appropriate strategic alternatives for the company. Conditions include the company's internal strengths and weaknesses. While external conditions include the company's opportunities and threats. The method used in this research is descriptive qualitative case study approach. Primary and secondary data is processed to gather information about the strengths and weaknesses and the opportunities and threats of the Telkom Malang. The information obtained was processed using EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix, and QSPM Matrix. From the analysis of EFE and IFE, EFE matrix Telkom Malang has a total score of 2.758 while IFE matrix Telkom Malang has a total score of 3.022. Position in IE quadrant matrix determined from the total score of IFE matrix as the x-axis and the EFE total score as the y-axis matrix. From the results of this analysis, the position of Telkom Malang is in quadrant IV. This position indicates Telkom Malang in a position to grow and develop (grow and built). The strategy could be applied include intensive strategy (market penetration, market development, and product development) or integrative (backward integration,
forward integration, and horizontal integration). Based on the analysis of the matrix QSPM, Telkom Malang can use market penetration strategy. This strategy is considered the most appropriate strategy to be made by Telkom Malang in the face of environmental changes that occurred.
Keywords: SWOT analysis, strategy formulation, strategy implementation
Pendahuluan
Perusahaan yang mampu bersaing secara global tidak hanya mampu berpikiran secara strategis namun juga harus mampu untuk menyusun strategi yang tepat. Hal ini dikarenakan pemikiran yang strategis hanya mampu bertahan dalam jangka pendek bukan kapasitas jangka panjang sementara perencanaan yang
strategis
dapat
menjadi
jawaban
bagi
perusahaan
yang
ingin
mengembangkan usahanya (Umar, 1999:xii). Strategi sendiri didefinisikan sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai (David, 2009:18). Dalam proses perumusan strategi, diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Nugroho, 1999). Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan strategi yang sesuai adalah dengan menggunakan analisis lingkungan. Analisis lingkungan adalah suatu proses sistematis yang digunakan oleh perencana strategi untuk memantau kondisi lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan (Kusuma, 2011). Analisis lingkungan tersebut terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan membantu untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan membantu untuk melihat peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan. Untuk dapat memahami kondisi internal maupun eksternal, perusahaan dapat menggunakan alat analisis SWOT. Menurut Paramarta (2009), analisis
SWOT adalah analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) Dengan analisis ini perusahaan dapat mengenali (mengidentifikasi) faktor-faktor strategik perusahaan, yaitu berbagai kondisi pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang secara strategik berpengaruh besar terhadap keberhasilan perusahaan dan posisi perusahaan dalam persaingan. Penelitian yang dilakukan oleh Kusuma (2011), menunjukkan fakta bahwa dengan melihat kinerja perusahaan terhadap faktor-faktor strategiknya, perusahaan dapat mengetahui posisi ekternal dan internalnya. Atas dasar posisi internal dan eksternal tersebut, serta memperhatikan konsep-konsep strategik, maka dengan teknik dan analisis tertentu, perusahaan dapat merumuskan strategistrategi yang diperlukan dalam menghadapi berbagai macam permasalahan dalam kegiatan bisnisnya. Menurut data dari BPS Malang, saat ini penggunaan alat telekomunikasi di kota Malang sebanyak 33,56% untuk pelanggan telepon rumah dan 80% untuk fasilitas telepon seluler. Melihat data tersebut, peluang Telkom Malang dalam mengembangkan pasar masih ada. Namun, Telkom Malang dihadapkan pada persaingan perusahaan sejenis yang sangat ketat. Pangsa pasar yang dituju juga semakin cerdas dalam memilih sarana komunikasi mana yang dianggap lebih menguntungkan sehingga Telkom harus lebih baik dalam meningkatkan kualitasnya. Dengan adanya kondisi tersebut, maka Telkom harus menetapkan strategi yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik dan memberikan dampak yang positif bagi negara. Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini, yaitu mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh Telkom Malang, mengetahui posisi Telkom Malang saat ini dan menetapkan alternatif strategi yang tepat bagi Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu alat rekomendasi bagi pihak manajemen Telkom Malang untuk menganalisa lebih lanjut mengenai
strategi perusahaan serta dapat digunakan sebagai sumber atau referensi bagi peneliti selanjutnya terutama mengenai masalah strategi perusahaan.
Tinjauan Pustaka
Alat Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu bentuk dari proses manajemen strategi. Hasil dari analisis ini yang nantinya digunakan untuk merumuskan strategi sampai mengevaluasi strategi. Matrix yang dipakai dalam analisis lingkungan perusahaan antara lain adalah EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix dan QSPM.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) Menurut Umar (1999:165), ada lima tahap dalam mengembangkan EFE Matrix : 1. Buatlah key success factors seperti yang diidentifikasikan dalam esternalaudit process yang mencakup perihal peluang dan ancaman. 2. Tentukan bobot key success factors tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot dari key success factors harus sama dengan 1,0 3. Selanjutnya tentang rating. Setiap key success factors diberi rating antara 1 sampai 4, di mana : 4 = respon sangat bagus, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon di bawah rata-rata. Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan score untuk semua key success factors.
5. Jumlah semua score untuk mendapatkan nilai total score perusahaan. Sudah tentu bahwa dalam EFE Matrix, kemungkinan nilai terbesar total score adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Total score sebesar 1,0 menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) Menurut Umar (1999:172), IFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima tahap, yaitu : 1. Buatlah daftar key success factors seperti yang diidentifikasikan pada internal audit process sekitar antara sepuluh sampai dua puluh faktor internal, termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya. 2. Tentukan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) bagi masing-masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relative dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. 3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating = 1), kelemahan yang kecil (rating = 2), kekuatan yang kecil (rating = 3), dan kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masng faktor untuk menentukan skornya. 5. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi organisasi tersebut dari sisi IFE Matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di awal 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Matrix SWOT Ada delapan tahap dalam membentuk Matriks SWOT (Umar, 1999:188), yakni : 1. Buatlah daftar peluang kunci eksternal perusahaan 2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO Strategies 6.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO Strategies
7. Cocokkan kekuaktan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST Strategies 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT Strategies
Matriks Internal Eksternal (IE Matrix) IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari IFE Matrix pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y. Ingat kembali bahwa suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh memungkinkan susunan Matriks IE dalam suatu perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (Umar, 1999:182).
Menurut David (2009:345), Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest).
Perencanaan Strategi Kumulatif (QSPM) Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM (David, 2009:356). Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks SWOT. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David, 2009:351). Menurut David (2009:352) berikut adalah tahap-tahap yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :
1. Buatlah daftar external opportunities/threats dan internal strengths/weakness di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini harus langsung diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimum dari sepuluh External Key Success Factor dan sepuluh Internal Key Success Factor harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Beri bobot pada masing-masing External dan Internal Key Success Factors. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot diletakkan pada kolom yang lurus di sebelah kanan External dan Internal Key Success Factors. 3. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Catatlah strategistrategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan. 4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing External dan Internal Success Factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Hitunglah Total Attractive Score (TAS). TAS didapat dari perkalian bobot (tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relatif Attractiveness dari masing-masing Alternative Strategy. 6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masingmasing kolom matriks QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terendah menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Metode Penelitian
Pada penelitian ini penulis menggunakan metode penelitian kualitatif. Menurut Moleong (2012:6), penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dll., secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah. Format desain penelitian kualitatif yang digunakan adalah desain deskriptif kualitatif. Mengutip Bungin (2007:68), penelitian menggunakan format deskriptif kualitatif bertujuan untuk menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai situasi, atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat yang menjadi objek penelitian, dan berupaya menarik realitas itu ke permukaan sebagai suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda, atau gambaran tentang kondisi, situasi, ataupun fenomena tertentu. Studi kasus yang diangkat dari penelitian ini adalah analisa lingkungan Telkom Cabang Malang untuk menerapkan alternatif strategi yang nantinya dapat menjadi bahan acuan dalam menjalankan bisnis perusahaan tersebut. Penelitian ini dilakukan pada Telkom Malang Jalan A.Yani no 11 Blimbing, Malang. Telp. (0341) 499630. Pada penelitian ini, penulis membagi ruang lingkup penelitian menjadi dua, yaitu lingkungan internal perusahaan, yang meliputi Sumber Daya Manusia, Produksi dan Operasional Perusahaan, Pemasaran, Pelayanan, dan Teknologi yang digunakan, serta lingkungan eksternal perusahaan yang meliputi Ekonomi, Demografi, Sosial Budaya, Politik dan Pemerintahan, Persaingan antar industri, dan Teknologi. Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini, data primer yang diperoleh berbentuk wawancara sedangkan data sekunder yang diperoleh antara lain sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, sejarah Telkom Malang; visi, misi dan tujuan; data karyawan; serta jenis produk dan jasa dari Telkom Malang.
Pada penelitian ini, penulis menggunakan berbagai jenis metode pengumpulan data. Metode yang penulis gunakan antara lain adalah metode dokumentasi, wawancara, observasi, serta studi pustaka. Data-data yang telah diidentifikasi kemudian diolah untuk dianalisa. Namun, dari sekian banyaknya alat analisa yang ada, tidak semua alat analisa akan digunakan, tetapi tergantung kepada jenis perusahaan dan data yang tersedia. Berikut adalah gambaran garis besar, pengolahan data yang dilakukan :
Gambar 1 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi TAHAP 1: THE INPUT STAGE
EFE Matrix
IFE Matrix
TAHAP 2: THE MATCHING STAGE
SWOT Matrix
IE Matrix
TAHAP 3: THE DECISION STAGE
QSPM Quantitative Strategy Planning Matrix Sumber: Fred.R David, Manajemen Strategis Konsep, 2009
Analisis Data dan Hasil Penelitian
Analisis lingkungan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kondisi ekternal dan internal perusahaan melalui analisis EFE dan IFE. Kondisi yang sudah dijabarkan dari analisis tersebut dapat dirumuskan menjadi strategi secara
mendetail yang diolah melalui analisis SWOT. Selanjutnya, posisi Telkom Malang ditentukan dalam diagram IE. Posisi ini akan menentukan garis besar startegi yang tepat untuk diaplikasikan ke Telkom Malang sesuai dengan kondisi saat ini. Analisis IE akan menghasilkan lebih dari satu alternatif strategi. Untuk menentukan strategi alternatif yang paling tepat maka alternatif strategi yang ada dimasukkan dalam matriks QSPM untuk kemudian diolah dan menghasilkan satu strategi yang dianggap paling tepat untuk dapat diterapkan oleh Telkom Malang saat ini.
Analisis EFE Analisis EFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk mengindentifikasikan faktor-faktor eksternal Telkom Malang supaya dapat dilihat peluang dan ancaman yang ada saat ini. Analisis EFE ini menggunakan bobot dan rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.
Tabel 1 Matriks EFE Telkom Malang
Faktor Sukses 1
Bobot
Rating
Nilai
Laju perekonomian meningkat
0,049
3
0,147
Laju inflasi menurun
0,049
3
0,147
Investasi di Jawa Timur meningkat
0,062
4
0,248
Meningkatnya pertumbuhan penduduk
0,049
3
0,147
Pasar telekomunikasi belum tergarap secara maksimal
0,049
3
0,147
Pola hidup masyarakat yang berkelompok
0,049
3
0,147
Gaya hidup masyarakat yang konsumtif
0,049
3
0,147
Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi
0,049
3
0,147
Saham terbesar dimiliki pemerintah
0,049
3
0,147
Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan pemeritah daerah
0,062
3
0,186
PELUANG Ekonomi
Demografi
Sosial Budaya
Politik dan Pemerintahan
Persaingan Antar industry 0,049
3
0,147
0,049
3
0,147
0,049
2
0.098
0,049
3
0,147
0,049
2
0.098
0,049
2
0.098
0,040
2
0,080
Banyaknya pesaing
0,049
3
0,147
Tawaran harga yang bervariasi
0,062
2
0,147
0,039
1
0,039
Adanya dukungan dari pemerintah Teknologi Perkembangan teknologi yang pesat 2
ANCAMAN Ekonomi Kondisi ekonomi tidak stabil Demografi Komposisi penduduk beragam Masyarakat Malang di pedesaan yang belum mengenal Telkom Malang secara detail Sosial Budaya Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah pinggir kota tentang telekomunikasi Politik dan Pemerintahan Ijin yang sulit didapat Persaingan Antar industry
Teknologi Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi yang sesuai TOTAL
1,000
2,758
Keterangan: Rating ditentukan sebagai berikut: Rating Keterangan 4 respon sangat bagus 3 respon di atas rata-rata 2 respon rata-rata 1 respon di bawah rata-rata Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas.
Berdasarkan tabel di atas, matriks EFE Telkom Malang menghasilkan nilai 2,758. Total skor 2,758 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas ratarata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman-ancaman yang mungkin timbul. Namun demikian, masih ada ruang cukup luas untuk peningkatan.
Analisis IFE
Analisis IFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk mengindentifikasikan faktor-faktor internal Telkom Malang. Analisis IFE menyimpulkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan. Analisis IFE ini menggunakan bobot dan rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.
Tabel 2 Matriks IFE Telkom Malang Faktor Sukses 1
Bobot
Rating
Nilai
KEKUATAN Sumber Daya Manusia SDM yang berkualitas
0,025
4
0,100
Adanya Kontrak Manajemen Target
0,031
4
0,124
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan
0,025
3
0,075
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan
0,025
4
0,100
Adanya evaluasi bulanan
0,031
4
0,124
Adanya reward dan punishment bagi karyawan
0,025
3
0,075
Produksi dan Operasional Perusahaan Produk yang ditawarkan beragam
0,025
4
0,100
Kualitas pendukung diperhatikan
0,025
3
0,075
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh vendor
0,019
3
0,057
Ada standar kualitas operasional
0,025
3
0,075
Unggul dalam teknologi
0,031
4
0,124
0,019
3
0,057
Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya
0,025
4
0,100
Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan pelanggan
0,031
4
0,124
Adanya riset pasar
0,025
4
0,100
Adanya Marketing Inteligent
0,025
4
0,100
0,025
4
0,100
0,025
4
0,100
Tempat parkir yang luas
0,019
3
0,057
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan
0,025
4
0,100
Adanya fasilitas drive thru
0,019
3
0,057
Pemasaran Adanya outphone call
Pelayanan Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada konsumen Satpam, dan customer service yang ramah dan bekerja dengan baik sesuai standar pelayanan
Adanya fasilitas call centre 147
0,025
4
0,100
0,031
4
0,124
Penggunaan kabel tembaga dan serat optic
0,031
4
0,124
Penggagas dalam menerapkan teknologi baru
0,025
4
0,100
0,019
1
0,019
0,019
1
0,019
Teknologi yang Digunakan Menggunakan sistem IP (Internet Protocol)
2
KELEMAHAN Sumber Daya Manusia Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan Produksi dan Operasional Perusahaan Belum optimalnya penggunaan serat optic
0,025
2
0,050
Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik
0,025
2
0,050
Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing
0,019
1
0,019
Tarif ditentukan oleh pemerintah
0,025
2
0,050
Pemasaran Belum maksimalnya pemasaran Flexi
0,025
2
0,050
Papan reklame di Telkom Malang kurang dimanfaatkan
0,019
1
0,019
Pemasaran untuk beberapa produk kurang
0,025
2
0,050
Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan
0,025
2
0,050
Pelayanan Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu
0,025
2
0,050
Pemanfaatan STO masih kurang
0,031
2
0,062
Kegiatan pelayanan masih terpusat
0,031
2
0,062
0,025
2
0,050
0,025
2
0,050
Petugas customer service kurang mengerti tentang perkembangan produk tertentu Teknologi yang Digunakan Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru TOTAL Keterangan: Rating ditentukan sebagai berikut: Rating Keterangan 4 kekuatan yang besar 3 kekuatan yang kecil 2 kelemahan yang kecil 1 memiliki kelemahan yang besar
1,000
3,022
Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas
Berdasarkan tabel, matriks IFE Telkom Malang menghasilkan nilai 3,022. Total skor 3,022 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-rata dari
keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan kekuatannya dan menyembunyikan kelemahannya jika perlu.
Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis perusahaan. Matriks ini akan menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Nantinya matriks ini digunakan untuk membantu pengembangan empat jenis strategi yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatanancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Tabel 3 Matriks SWOT Telkom Malang Peluang 1. Laju perekonomian meningkat
Ancaman 1. Kondisi ekonomi tidak stabil
2. Investasi
2. Komposisi penduduk beragam
di
Jawa
Timur
meningkat
3. Masyarakat
3. Meningkatnya
pertumbuhan
penduduk 4. Pasar
telekomunikasi
belum
tergarap secara maksimal 5. Pola
hidup
di
pedesaan
yang
belum
mengenal
Telkom
Malang
secara detail 4. Belum berkembangnya pola
masyarakat
yang
berkelompok
pikir masyarakat terutama di daerah pinggir kota tentang
6. Gaya hidup masyarakat yang konsumtif
telekomunikasi 5. Ijin yang sulit didapat
7. Berkembangnya
pemanfaatan
jasa telekomunikasi 8. Saham
Malang
terbesar
6. Banyaknya pesaing 7. Tawaran harga yang bervariasi
dimiliki
pemerintah 9. Adanya proyek telekomunikasi di
8. Perlu survei mendalam untuk mengkaji
teknologi
sesuai
lingkungan pemeritah daerah 10. Perkembangan teknologi yang pesat Kekuatan 1. SDM yang berkualitas 2. Adanya Kontrak Manajemen Target
Strategi SO
Strategi ST
Meningkatkan kinerja SDM dengan
Memberikan pelatihan untuk
yang
3. Adanya pelatihan untuk menunjang
pemanfaatan teknologi (S1,O10)
memaksimalkan pengembangan
Menyusun KMT yang mendukung
daerah telekomunikasi di
4. Adanya evaluasi bulanan
perkembangan usaha dan UKM
pinggiran kota Malang
5. Produk yang ditawarkan beragam
(S2,S4,O2)
(S1,S3,T3,T4)
6. Unggul dalam teknologi
Mengadakan pelatihan intensif dalam
Memfokuskan KMT pada proses
7. Adanya outphone call
bidang pemasaran (S3,O1)
penyelesaian ijin di Malang
8. Mengandalkan Sales Agency dalam
Meningkatkan penjualan bundle
(S2,S4,T5)
product lewat pemasaran yang
Mengimbangi keberagaman
intensif (S5,S8,O6)
penduduk dengan pemasaran
Menciptakan produk dan layanan
berdasarkan golongan pelanggan
yang unggul untuk menyokong
yang mengandalkan keberagaman
yang
kinerja pemerintah daerah
produk (S5,S7,S9,T2)
pada
(S6,O8,O9)
Menawarkan produk dan layanan
Menciptakan produk dan layanan
yang unggul serta pelayanan yang
yang mampu diterima oleh
prima (S6,S8,S11,T6)
masyarakat (S14,S10,O10)
Melakukan promosi yang
Melakukan pemasaran agresif yang
berkesinambungan di berbagai
peduli dengan kebutuhan calon
desa di kota Malang (S8,T3,T4)
konsumen dan konsumen tetap
Melakukan riset pasar untuk
(S7,S9,O3)
melihat produk apa yang tepat
Menggunakan fasilitas pelayanan
dipasarkan saat ini (S10,T1)
yang maksimal sebagai sarana
Menggunakan kemajuan
pemasaran di komunitas masyarakat
teknologi untuk menekan biaya
(S11,O4,O5)
produksi (S12,S13,T7)
Memasarkan produk yang berbasis
Memanfaatkan pengalaman
internet kabel (S12,S13,O7)
dalam bidang teknologi untuk
skill karyawan
penjualan produknya 9. Pemasaran
dilakukan
berdasarkan
golongan pelanggan 10. Adanya riset pasar 11. Adanya fasilitas pelayanan memberikan
kenyamanan
konsumen 12. Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 13. Penggunaan kabel tembaga dan serat optik 14. Penggagas
dalam
menerapkan
teknologi baru
mengkaji teknologi yang sesuai (S14,T8) Kelemahan 1. Belum optimalnya penggunaan serat optik 2. Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 3. Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing
Strategi WO
Strategi WT
Membuat kebijakan penyewaan serat
Memaksimalkan penggunaan
optik pada konsumen unit bisnis
serat optik untuk kepentingan
(W1,W3,O2)
peningkatan kualitas produk dan
Mendapatkan proyek di lingkungan
untuk memotong biaya produksi
pemerintah daerah dengan tarif tetap
(W1,W3,T6,T7)
(W4,O8,O9)
Mengkombinasikan antara
4. Tarif ditentukan oleh pemerintah
Memasarkan produk lewat komunitas
pemakaian fisik dan Wi-Fi untuk
5. Belum maksimalnya pemasaran Flexi
(W6,O6,O5)
memaksimalkan prduk dan
6. Pemasaran untuk beberapa produk
Meningkatkan fungsi STO sebagai
layanan sekaligus untuk
kantor pelayanan dan pemasaran
mengurangi pengajuan ijin
(W7,W9,O4,O7)
pembangunan (W2,W9,T5)
Membangun jaringan untuk
Memberikan tarif yang stabil
kurang 7. Pemasaran
belum
daerah pedesaan
maksimal
di
8. Tidak ada service call ke pelanggan
menyokong pengembangan produk
(W4,T1)
baru (W2,W11,O10)
Melakukan survei untuk
9. Pemanfaatan STO masih kurang
Menggandeng pemerintah daerah
mempersiapkan teknologi
10. Petugas customer service kurang
untuk mensosialisasikan penggunaan
pendukung yang tepat (W11,T8)
media telekomunikasi (W6,O3,O8)
Memasarkan Flexi ke daerah
Memasarkan Flexi pada acara yang
pedesaan sebagai jalan untuk
berlangsung di komunitas masyarakat
membuka peluang bagi produk
(W5,O5)
Telekomunikasi lainnya
Melakukan service call sebagai
(W5,W7,T3,T4)
bentuk pelayanan dan pemasaran ke
Melakukan pemasaran yang
pelanggan (W8,O6)
intensif dan memberikan
setiap waktu tertentu
mengerti
tentang
perkembangan
produk tertentu 11. Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru
pelayanan yang maksimal (W6,W8,W10,T2)
Analisis SWOT memberikan gambaran strategi secara mendetail dari Telkom Malang. Dengan adanya analisis menggunakan matriks SWOT, Telkom Malang dapat melihat rincian strategi yang dapat diaplikasikan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Analisis IE Matriks IE (internal external) merupakan matriks portofolio yang memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Posisi suatu perusahaan dalam matriks IE ditentukan dari matriks EFE dan matriks IFE. Hasil skor total dari IFE Matrix berada pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix berada pada sumbu Y. Dari hasil analisis EFE dan analisis IFE, matriks EFE Telkom Malang memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor total 3,022. Posisi Telkom Malang dalam matriks IE dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2 Matriks IE Telkom Malang
Kuat 3,00-4,00 3
4 Tinggi 3,00-4,00
Sedang 2,00-2,99
Lemah 1,00-1,99 2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3 Sedang 2,00-2,99 2 Rendah 1,00-1,99 1
Menurut matriks IE, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat. Namun strategi yang paling tepat untuk kondisi Telkom Malang saat ini adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif kurang tepat untuk diaplikasikan karena strategi ini memungkinkan sebuah usaha untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Saat ini, Telkom Malang belum memiliki kapasitas untuk menjadi pemegang kendali bagi distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Karena itu, alternatif strategi yang tepat untuk
Telkom
Malang
adalah
penetrasi
pasar
(market
penetration),
pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (product development).
Analisis QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara obyektif, berdarakan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi pada analisis sebelumnya.
Tabel 4 Matriks QSPM Telkom Malang Alternatif 1 Key Factors
Market Penetration
Alternatif 2 Market Development AS TAS
Alternatif 3 Product Development AS TAS
Bobot
AS
TAS
SDM yang berkualitas
0,025
3
0,075
4
0,100
3
0,075
Adanya Kontrak Manajemen Target
0,031
4
0,124
4
0,124
2
0.062
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan
0,025
-
-
-
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan
0,025
3
0,075
3
0,075
2
0,050
Adanya evaluasi bulanan
0,031
3
0.093
3
0.093
2
0,062
Adanya reward dan punishment bagi karyawan
0,025
-
Produk yang ditawarkan beragam
0,025
4
0,100
4
0,100
4
0,100
Kualitas pendukung diperhatikan
0,025
2
0,050
3
0,075
3
0,075
0,019
-
Ada standar kualitas operasional
0,025
2
0,050
2
0,050
3
0,075
Unggul dalam teknologi
0,031
4
0,124
4
0,124
4
0,124
0,019
3
0,057
1
0,019
2
0,038
0,025
4
0,100
4
0,100
2
0,050
0,031
4
0,124
4
0,124
2
0,050
0,025
4
0,100
4
0,100
4
0,100
KEKUATAN Sumber Daya Manusia
-
-
-
Produksi dan Operasional Perusahaan
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh vendor
-
-
Pemasaran Adanya outphone call Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya Pemasaran
dilakukan
pelanggan Adanya riset pasar
berdasarkan
golongan
Adanya Marketing Inteligent
0,025
4
0,100
4
0,100
4
0,025
2
0,050
1
0,025
-
0,025
2
0,050
1
0,025
-
Tempat parkir yang luas
0,019
-
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan
0,025
1
Adanya fasilitas drive thru
0,019
Adanya fasilitas call centre 147
0,100
Pelayanan Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada konsumen Satpam,
dan customer service yang ramah dan
bekerja dengan baik sesuai standar pelayanan
-
-
0,025
-
-
1
0,019
-
-
0,025
1
0,025
1
0,025
3
0,075
Menggunakan sistem IP (Internet Protocol)
0,031
2
0,062
3
0.093
4
0,124
Penggunaan kabel tembaga dan serat optik
0,031
2
0,062
3
0.093
4
0,124
Penggagas dalam menerapkan teknologi baru
0,025
2
0,050
3
0,075
4
0,100
Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom
0,019
-
-
-
Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan
0,019
-
-
-
Belum optimalnya penggunaan serat optik
0,025
2
0,050
3
0,075
4
0,100
Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik
0,025
2
0,050
3
0,075
4
0,100
0,019
-
2
0,038
4
0,076
0,025
3
0,075
3
0,075
4
0,100
0,025
4
0,100
4
0,100
3
0,075
0,019
4
0,076
3
0,057
1
0,019
Pemasaran untuk beberapa produk kurang
0,025
4
0,100
4
0,100
1
0,025
Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan
0,025
4
0,100
4
0,100
1
0,025
0,025
2
0,050
1
0,025
2
0,050
Pemanfaatan STO masih kurang
0,031
2
0,062
3
0.093
-
Kegiatan pelayanan masih terpusat
0,031
2
0,062
3
0.093
-
0,025
3
0,075
3
0,075
2
0,050
0,025
3
0,075
3
0,075
4
0,100
Teknologi yang Digunakan
KELEMAHAN Sumber Daya Manusia
Produksi dan Operasional Perusahaan
Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing Tarif ditentukan oleh pemerintah Pemasaran Belum maksimalnya pemasaran Flexi Papan
reklame
di
Telkom
Malang
kurang
dimanfaatkan
Pelayanan Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu
Petugas customer service kurang mengerti tentang perkembangan produk tertentu Teknologi yang Digunakan Kurang adanya persiapan teknologi pendukung
untuk produk baru 1,000
Sum Weights PELUANG Ekonomi Laju perekonomian meningkat
0,049
4
0,196
3
0,147
2
0,098
Laju inflasi menurun
0,049
4
0,196
3
0,147
2
0,098
Investasi di Jawa Timur meningkat
0,062
4
0,248
3
0,186
2
0,124
0,049
3
0,147
4
0,196
2
0,098
0,049
4
0,196
4
0,196
3
0,147
Pola hidup masyarakat yang berkelompok
0,049
4
0,196
3
0,147
2
0,098
Gaya hidup masyarakat yang konsumtif
0,049
4
0,196
3
0,147
2
0,098
Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi
0,049
4
0,196
4
0,196
4
0,196
0,049
3
0,147
2
0,098
2
0,098
0,062
4
0,248
2
0,124
3
0,186
0,049
3
0,147
2
0,098
2
0,098
0,049
3
0,147
2
0,098
4
0,196
0,049
3
0,147
3
0,147
2
0,098
0,049
3
0,147
3
0,147
2
0,098
0,049
3
0,147
4
0,196
2
0,098
0,049
3
0,147
4
0,196
2
0,098
0,040
-
3
0,120
3
0,120
Banyaknya pesaing
0,049
3
0,147
3
0,147
4
0,196
Tawaran harga yang bervariasi
0,062
3
0,186
3
0,186
4
0,248
Demografi Meningkatnya pertumbuhan penduduk Pasar
telekomunikasi
belum
tergarap
secara
maksimal Sosial Budaya
Politik dan Pemerintahan Saham terbesar dimiliki pemerintah Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan pemeritah daerah Persaingan Antar industry Adanya dukungan dari pemerintah Teknologi Perkembangan teknologi yang pesat ANCAMAN Ekonomi Kondisi ekonomi tidak stabil Demografi Komposisi penduduk beragam Masyarakat Malang di pedesaan yang belum mengenal Telkom Malang secara detail Sosial Budaya Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah pinggir kota tentang telekomunikasi Politik dan Pemerintahan Ijin yang sulit didapat Persaingan Antar industry
Teknologi Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi 0,039
yang sesuai
2
0,078
2
0,078
4
0,156
1,000
Sum Weights Sum Total Attactiveness Score Keterangan: Attractiveness Score ditentukan sebagai berikut: AS Keterangan 1 Tidak menarik 2 Agak menarik 3 Menarik 4 Sangat menarik
5,649
5,498
Berdasarkan hasil tabel QSPM, masing-masing alternatif strategi mempunyai total attractive scores (TAS) yang berbeda. Market penetration memiliki jumlah TAS 5,649. Posisi selanjutnya adalah Market Development dengan TAS senilai 5,498. Sedangkan Product Development mengumpulkan nilai TAS sejumlah 4,751. Dilihat dari hasil total TAS masing-masing alternatif, maka strategi alternatif yang tepat untuk diaplikasikan oleh Telkom Malang adalah Market Penetration.
Penutup
Kesimpulan Hasil penelitian menemukan bahwa dari hasil analisis EFE dan IFE, matriks EFE Telkom Malang memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor total 3,022. Posisi dalam kuadran matriks IE ditentukan dari skor total matriks IFE sebagai sumbu x dan skor total matriks EFE sebagai sumbu y. Dari hasil analisis ini, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi yang intensif (market penetration, market development, dan product development) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisa matriks QSPM, Telkom Malang
4,751
dapat menggunakan strategi market penetration. Strategi ini adalah strategi yang dirasa paling tepat untuk dilakukan oleh Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
Keterbatasan dan Saran Penelitian Keterbatasan dalam penelitian ini adalah penulis tidak dapat melakukan analisa mengenai faktor akuntansi dan keuangan dikarenakan data yang dirahasiakan oleh pihak perusahaan. Diharapkan pada penelitian berikutnya data akuntansi dan keuangan dapat didapatkan untuk melengkapi penelitian ini. Keterbatasan waktu penelitian juga menjadi hambatan bagi penulis untuk dapat meneliti lebih detail. Keterbatasan lainnya adalah penilaian dalam analisis IFE, EFE, SWOT dan QSPM menggunakan penilaian penulis yang diberikan senetral mungkin. Namun dalam hal ini penulis juga melakukan diskusi dengan manajemen perusahaan untuk dapat mencapai hasil yang terbaik. Dengan begitu, diharapkan penilaian dapat lebih obyektif sesuai dengan kondisi perusahaan. Hasil strategi dari matriks QSPM bukan merupak strategi yang mutlak harus dilakukan oleh perusahaan. Matriks ini hanya menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijadikan bahan pertimbangan oleh pihak perusahaan.
Akadun. 2007. Administrasi Perusahaan Negara. Bandung: Alfabeta.
Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan Publik, dan Ilmu Sosial Lainnya.
Edisi Pertama. Cetakan Pertama.
Jakarta: Kencana.
Daft, Richard L. 2008. Management: Manajemen. Jilid 1. Edisi 6. Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred R. 2009. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang Bisnis. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Jakarta: Bayumedia Publishing.
Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. 1996. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.
Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. Jakarta: Bumi Aksara
Kusuma, Afrieta. (2011). Analisis SWOT untuk Menetapkan Formulasi dan Implementasi Strategi Perusahaan (Studi Kasus di PT. Bank Jatim Cabang Malang). Skripsi. Malang: Program Studi Sarjana Akuntansi Universitas Brawijaya
Lamb, Charles W., Hair, Joseph F., dan McDaniel, Carl. 2001. Pemasaran. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
Moleong, Lexy J. 2012. Metode Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Cetakan Ketigapuluh. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.
Nugroho, Susatyo. (1999). Analisis SWOT untuk Idenifikasi Faktor-Faktor Strategik Perusahaan dalam Proses Perumusan Strategi Manufaktur PT. Nayati Indonesia. Tesis. Semarang: Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
Nurhayati, Siti. (2008). Pendekatan QSPM sebagai Dasar Perumusan Strategi Peningkatan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Batang, Jawa Tengah. Jurnal Ekonomi Pembangunan,9(1), 72-82.
Oetomo, Hening Widi & Ardini, Lilis. (2012). SWOT Analysis in Strategic Management : A Case Study at Purabaya Bus Station. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura, 15(2), 171-186.
Paramarta, Wayan Arya. (2009). Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk. Forum Manajemen, 7(1), 39-44.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
Peraturan
Pemerintah
RI
No.8
Tahun
1993
tentang
Penyelenggaraan
Telekomunikasi dalam Pasal 1 Ayat 1.
Tjiptono, Fandy. 2004. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta PT. Gramedia Pustaka Utama.
Undang-Undang No.36 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi.
Undang-Undang No.19 Tahun 2003 tentang BUMN
Wang, Kuang-cheng. (2009). A Process View of SWOT Analysis. Disertasi. Taipei: Institute of Business Administration National Taipei University.
Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 1996. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi diakses 5 Januari 2013
http://www.telkom.co.id/produk-layanan/ diakses 28 Januari 2013
http://jatim.bps.go.id/index.php/component/search/?searchword=malang&orderin g=&searchphrase=all diakses 20 Januari 2013
http://www.malangkota.go.id/mlg_halaman.php?id=1606076 diakses 20 Januari 2013 http://malangkota.bps.go.id/index.php/pelayanan-statistik/subyek-statistik/statistikkabkota-tenagakerja diakses 22 Januari 2013
http://sumsel.antaranews.com/berita/269394/catatan-akhir-tahun--telekomunikasiindonesia-diambang-kejenuhan diakses 3 April 2013
http://tekno.kompas.com/read/2012/01/13/15454812/Penetrasi.Seluler.di.Indonesia.Lamp aui.China diakses 3 April 2013
