ANALISIS LINGKUNGAN SEBAGAI DASAR UNTUK MENENTUKAN STRATEGI PEMASARAN (Studi Pada CV. An-Nadzroh Engineering Malang)

ANALISIS LINGKUNGAN SEBAGAI DASAR UNTUK MENENTUKAN STRATEGI PEMASARAN (Studi Pada CV. An-Nadzroh Engineering Malang) Susetyowati Sofia *) Hadi Sunaryo **) M. Khoirul ABS. ***)

Abstract The purpose of this study was to use the environmental analysis in establishing an effective marketing strategy to increase the electrical engineering services firm and selecting opportunities in CV. An-Nadzroh Engineering Malang. This research is a descriptive study. The study was conducted by using the SWOT analysis. The results showed that 1) the external environment is uncertain and highly vulnerable to changes and a very tight competition requires companies to establish and develop a strategy. Formulating a strategy is an effort ongoing concern to environmental changes. Successful strategy is not a single decision. By formulating each section coordinated the company then formulate a strategy will be more focused on the right targets, 2) formulation of a strategy that is expected potential advantages in developing the company's strategy to capitalize on opportunities and on the other hand can also minimize weaknesses and threats the company's internal and external environment alternative development strategies. Environmental analysis is used to analyze an environment containing threats and opportunities and seek strength or weaknesses in the company so it will affect the strategy or policy formulation and implementation; 3) Using the analysis it can be concluded: In formulating effective marketing strategies to improve services CV electrical engineering. AnNadzroh Engineering Malang should be able to choose the opportunities that exist in the external environment. Keyword: Marketing Strategy, External Environment, Internal Environment, SWOT

LATAR BELAKANG MASALAH Kemajuan teknologi yang semakin pesat mengakibatkan pertumbuhan ekonomi mengalami hambatan dan peluang. Dan pertumbuhan ekonomi yang tidak menentu mendorong para pemilik modal swasta mulai merasa banyak tekanan perubahan ekonomi. Semakin banyak perusahaan yang berdiri akan berakibat bertambah komplek permasalahan yang dihadapi perusahaan. Karena akan berusaha untuk menguasai pasar seluas-luasnya. Dengan adanya keadaan semacam ini, maka mengakibatkan persaingan sangat tajam. Untuk mengimbangi persaingan tersebut maka perusahaan lebih mengaktifkan seluruh kegiatan dibidangnya masing-masing. Dalam situasi yang tidak menentu dan tidak menguntungkan seperti saat ini, yang sangat perlu untuk dilakukan adalah menganalisis lingkungan dengan cermat. Dinamika Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

173

lingkungan eksternal sebagaimana yang terjadi, akan memunculkan ancaman-ancaman baru disamping tidak menutup kemungkinan juga akan memunculkan berbagai peluang. Disisi lain, lingkungan internal perusahaan juga harus dianalisis untuk mengetahui sejauh mana potensi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan ini. Analisis lingkungan akan menghasilkan informasi-informasi yang sangat penting sebagai dasar untuk merumuskan strategi yang baik, dengan konsep untuk memadukan keunggulan dengan peluang yang ada, serta meminimalkan ancaman lingkungan dan kelemahan yang dimiliki. Hal ini memaksa perusahaan untuk lebih memperhatikan lingkungan yang dapat mempengaruhi perusahaan, agar perusahaan mengetahui strategi pemasaran seperti apa dan bagaimana yang harus diterapkan dalam perusahaan. Oleh sebab itu persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan, dimana pesaing dengan menggunakan pendekatan pasar adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Sehingga perusahaan harus lebih cermat membaca serta mengantisipasi keadaan pasar sehingga dapat menciptakan produk jasa yang berkualitas, memberikan pelayanan yang berkualitas yang dapat memuaskan konsumen sehingga dapat memenangkan persaingan. Rumusan Masalah Bagaimana analisis lingkungan dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan strategi pemasaran pada CV. An-Nadzroh Engineering Malang? Tujuan Penelitian Untuk menggunakan analisis lingkungan dalam menetapkan strategi pemasaran yang efektif dalam meningkatkan pelayanan jasa biro teknik kelistrikan dan memilih peluang pada CV. An-Nadzroh Engineering Malang. Kontribusi Penelitian 1.

Sebagai dasar pertimbangan bagi pimpinan perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran yang sesuai, sehingga dapat memberikan perbaikan dimasa mendatang untuk CV. An-Nadzroh Engineering Malang.

2.

Sebagai bahan masukan bagi perusahaan untuk mengevaluasi permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan sehingga dapat menetapkan strategi pemasaran yang efektif.

174

Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

3.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi penelitian berikutnya dalam ilmu pengetahuan pada umumnya dan ilmu manajemen pemasaran pada khususnya.

KERANGKA TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Pengertian Manajemen Strategi Mulyadi (2001:72) berpendapat bahwa “strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi.” Menurut Rangkuti (2005), “Strategi adalah merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang dihadapi oleh para pesaing dimasa depan untuk mencapai keunggulan bersaing.” Kotler dalam Teguh, Rusli, dan Molan (2002:44) mengatakan bahwa pengertian “Manajemen Strategi adalah Proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesediaan yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.” Strategi Pemasaran Menurut Arif (1990:100) mengatakan: Strategi Pemasaran pada dasarnya adalah strategi pemasaran mencakup juga adanya produk dan strategi pasar, dimana kesemuanya ini merupakan usaha yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melaksanakan secara teratur dalam memilih pasar beserta produk apa yang perlu dipasarkan berdasarkan pertimbangan pada situasi lingkungannya.

Andrew yang dikutip Alma (2000:157) menyatakan bahwa “Strategi Pemasaran adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan yang menghasilkan kebijaksanaan utama dan merencanakan untuk pencapai tujuan serta merinci jangkauan bisnis yang akan diperoleh perusahaan.” Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Handoko (2010), “Lingkungan eksternal terdiri dari faktor-faktor yang berada diluar organisasi yang sebagian tidak dapat dikendalikan dan dipengaruhi serta berpegaruh terhadap pembuatan keputusan.” Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

175

lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu factor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi. Lingkungan industri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja. Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah kata lain dari pengembangan profil perusahaan. Namun banyak juga yang menyebutkan sebagai analisis dan diagnosis keunggulan strategi, yang didefinisan oleh Supriyono (1993:110) sebagai: “Suatu proses dengan mana penyusun strategi memeriksa faktor-faktor keuntungan strategi suatu perusahaan untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga menyusun strategi dapat memanfaatkan secara efektif kesempatan lingkungan dan menghadapi tantangan lingkungan.” Sedangkan menurut Peace dan Robinson dalam Aksara, (1997:235-236): Analisis lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian faktor-faktor internal strategi dan nilai-nilai kegiatannya, lalu membandingkannya dengan latar belakang dan standar internal perusahaan kemudian merumuskan kekuatan serta kelemahan internal perusahaan yang digunakan sebagai masukan dalam memformulasikan strategi

Prinsipnya terdapat 2 (dua) langkah utama dalam kegiatan analisis lingkungan internal ini, yaitu: 1.

Identifikasi faktor-faktor strategik internal perusahaan Apa saja faktor strategi internal yang spesifik bagi perusahaan, bagaimana dan dimana mereka berasal, bagaimana memutuskan mana dari faktor-faktor ini yang perlu dievaluasi secara teliti?

2.

Evaluasi faktor-faktor strategik internal

176


Alternatif Strategi Pada prinsipnya menurut William dalam Saladin (1990:103) terdapat empat strategi induk yang dapat diterapkan pada perusahaan. Keempat strategi itu antara lain adalah: 1.

2.

3.

4.

Strategi Stabilitas Alternatif strategi ini akan diambil bilamana perusahaan berjalan dengan baik, lingkungan tidak terlalu rawan, produk dan jasa telah mencapai tahap pemantapan. Strategi stabilitas ini akan sangat berguna dalam jangka waktu pendek, akan tetapi dalam jangka waktu panjang bisa sangat bahaya untuk diikuti, karena perubahan dalam hal apa saja sangat mungkin terjadi dalam kurun waktu yang lama Strategi Pertumbuhan Alternatif strategi ini akan lebih sering dipakai dalam suasana persaingan yang ketat dan perusahaan beranggapan keberhasilan akan diperoleh jika mampu untuk terus berkembang. Strategi Penciutan Strategi ini bila mungkin dilakukan bilamana perusahaan tidak berjalan dengan lancar, keuntungan yang didapat sangat kecil atau produk berada pada daur hidup tahap lanjut/penurunan. Bentuk-bentuk dari strategi penciutan antara lain: a. Strategi perubahan haluan; b. Strategi pelepasan/divestasi; c. Strategi likuidasi; d. Strategi perusahaan tawanan Strategi Kombinasi Stategi kombinasi lebih memungkinkan untuk diterapkan dalam perusahaan yang memiliki unit bisnis strategi (strategy bussines unit/SBU). Strategi ini digunakan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang cepat dan adanya siklus hidup produk yang berbeda pada tiap SBU

Evaluasi Strategi Pemasaran Menurut Kotler dalam Teguh, Rusli, dan Molan (2004:207) mengatakan bahwa Evaluasi alternatif : 1. 2. 3. 4.

5.

6.

Merancang ulang komputer yaitu penetapan ulang posisi riil Mengubah keyakinan atas merek yaitu mengubah keyakinan akan merek yang dinamakan penetapan ulang posisi psikologis Mengubah keyakinan atas merek yaitu penggeseran posisi komperatif Mengubah bobot kepentingan atribut yaitu pemasar dapat berusaha membujuk pembeli untuk memberikan bobot yang lebih tinggi pada atribut yang menjadi keunggulan merk Menarik perhatian pada atribut yang diabaikan yaitu pemasar dapat menarik perhatian pembeli pada atribut yang diabaikan seperti corak fisik komputer atau kecepatan penggolahan data Menggeser harapan ideal pembeli yaitu pemasar dapat membujuk para pembeli untuk mengubah level ideal mereka atas satu atau lebih atribut

METODE PENELITIAN Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

177

1.

Wawancara Yaitu metode pengumpulan data dimana penelitian mendapatkan keterangan secara langsung dari pihak yang berkompeten dengan penelitian ini, misalnya dari para Kabag perusahaan.

2.

Observasi Merupakan metode pengumpulan data dengan mengadakan pengamatan secara langsung dan mencatat secara sistematis gejala-gejala yang berkaitan dengan penelitian, sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai pokok permasalahan yang diteliti.

Definisi Operasional Variabel Operasional variabel dalam penelitian ini adalah lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel: ekonomi, politik, teknologi, demografi, geologi, sosial budaya dan kekuatan persaingan dalam industri. Sementara lingkungan internal terdiri dari variabelvariabel: pemasaran, produksi dan operasional, keuangan serta sumber daya manusia. Model Penelitian Gambar 1 Model Penelitian Lingkungan Internal -------------------------- >

Strategi Pemasaran

Lingkungan Eksternal

Keterangan : Berdasarkan kerangka konseptual yang ditinjau dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang digunakan perusahaan untuk menentukan strategi pemasaran atau meningkatkan volume penjualan jasa.

178


Metode Analisis Analisis EFE The Eksternal Faktor Evaluation (EFE) matriks yang dirancang oleh David (1995:144), merupakan alat analisis yang cermat dalam mengevaluasi faktor-faktor lingkungan eksternal untuk kemudian mengidentifikasi segala peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor tersebut telah disebutkan di muka, antara lain: ekonomi, politik, teknologi, demografi, dan sosial budaya. Terdapat lima langkah yang perlu diambil dalam kegiatan ini, antara lain: 1.

Menentukan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kesuksesan perusahaan.

2.

Menentukan kriteria pembobotan terhadap setiap faktor tersebut dengan kisaran dari 0,0 (0%) sampai 1,0 (100%). Jumlah dari bobot faktor-faktor tersebut harus sama dengan 1,0 (100%). Nilai tersebut menunjukkan kontribusi pengaruh faktor-faktor tersebut bagi kesuksesan perusahaan dalam suatu industri.

3.

Menentukan rating antara 1-4 untuk menilai perhatian manajemen perusahaan terhadap faktor eksternal perusahaan, dimana 4: sangat bagus, 3: cukup bagus, 2: moderat, 1: sangat buruk.

4.

Mengalikan kriteria pembobotan dengan rating yang sudah ditentukan untuk menentukan skor. Menjumlah setiap skor tersebut sehingga dapat diketahui dengan jelas seberapa besar peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.

Analisis IFE The Internal Faktor Evaluation (IFE) matriks yang juga dirancang oleh David (1995:184) merupakan alat analisis yang menentukan faktor-faktor yang bersifat kuat dan lemah yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor yang dianalisis adalah fungsi-fungsi yang terdapat di dalam perusahaan dan memberikan kontribusi yang besar bagi keberhasilan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain: pemasaran, keuangan, dan akuntansi, operasional dan personalia. Langkah-langkah yang dilakukan dalam kegiatan ini antara lain: 1.

Menentukan faktor-faktor internal yang penting dan berpengaruh bagi perusahaan.

2.

Menentukan kriteria antara pembobotan 0.0 (0%) sampai dengan 1,0 (100%) bagi setiap faktor untuk menunjukkan seberapa penting faktor tersebut bagi kesuksesan perusahaan. Jumlah keseluruhan bobot dari tiap faktor harus 1,0 (100%). Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

179

3.

Menentukan rating antara 1-4 untuk menunjukkan kondisi aktual pada faktor-faktor tersebut, dimana 4: kekuatan umum, 3: cukup kuat, 2: rata-rata dan 1: kelemahan utama.

4.

Mengalikan kriteria dengan rating yang telah ditentukan untuk menentukan skor.

5.

Menjumlahkan setiap skor untuk mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan perusahaan.

Analisis SWOT Rangkuti (1997:32) menjelaskan, bahwa pada matriks SWOT tersebut akan ditentukan berbagai alternatif strategi sesuai dengan posisi pada tiap kotaknya. Strategi SO (sthrengths, opportunities) menurut perusahaan untuk mampu memanfaatkan peluang melalui kekuatan internalnya.

Strategi

WO

(weaknesses,

opportunities)

menurut

perusahaan

untuk

meminimalkan kelemahan dalam memanfaatkan peluang. Strategi ST (sthrengths, threats) menuntut pengoptimalan kekuatan dalam mengantisipasi ancaman, dan terakhir strategi WT (weaknesses, threats) menitik beratkan pada upaya meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Tabel 1. Matriks SWOT IFE

Weaknesses (W)  Tentukan 5-10 kelemahan internal

EFE

Strengths (S)  Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal

Opportunities (O)  Tentukan 5-10 peluang eksternal Threats (T)  Tentukan 5-10 ancaman eksternal

Strategi SO  Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST  Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WO  Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT  Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber : Freddy Rangkuti 1997:32 Matriks Internal Eksternal Tabel 2. Matriks Internal Eksternal Kuat 4,0 Tinggi Total Skor EFE

3,0 1 Pertumbuhan

Total Skor IFE Rata-rata 2,0 2 Pertumbuhan

Lemah 1,0 3 Berbenah diri

3,0 Menengah

4 Strabilitas 2,0

Rendah

7 Pertumbuhan

5 Pertumbuhan Stabilitas 8 Pertumbuhan

1,0

Sumber: Thomas L.Wheelan and J David Hunger, 1995:152 180


6 Penciutan 9 Likuidasi

Pada matriks internal-eksternal di atas, terdapat dua sumbu yakni vertikal yang mewakili lingkungan eksternal dan horisontal yang mewakili lingkungan internal perusahaan. Adapun kriteria untuk penilaian kedua sumbu ini adalah: a.

Apabila skor IFE atau EFE < 2,5 ; perusahaan dibawah rata-rata

b.

Apabila skor IFE atau EFE = 2,5 ; perusahaan dibawah posisi rata-rata

c.

Apabila skor IFE atau EFE > 2,5 ; perusahaan pada kondisi sangat bagus diatas rata-rata

PEMBAHASAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Lingkungan Umum 1.

Faktor Ekonomi a. Pertumbuhan Ekonomi Tingkat pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan merupakan rata-rata tertimbang dari tingkat pertumbuhan sektornya. Berikut laju pertumbuhan ekonomi tahun 2008 - 2010. Tabel 3. Laju Pertumbuhan Ekonomi 2008, 2009, 2010 (%) No 1 2 3

Pemerintahan Kota Batu Kota Malang Kabupaten Malang

2008 6,83 6,02 4,96

Laju Pertumbuhan Ekonomi 2009 2010 6,74 7,01 4,90 6,25 5,76 6,27

Sumber: BPS Kota Batu, Kota Malang, Kabupaten Malang Berdasarkan tabel 3, dapat diketahui bahwa secara umum, kinerja dan prospek pertumbuhan ekonomi di kota Malang masih kuat dengan stabilitas yang tetap terjaga. Pertumbuhan ekonomi terutama didukung permintaan domestik atau konsumsi yang masih kuat dan kinerja ekspor yang masih terjaga. Masih kuatnya konsumsi rumah tangga didukung oleh keyakinan konsumen dan purchasing power yang masih kuat. Ke depan, pelambatan ekonomi global berpengaruh pada konsumsi yang diperkirakan sedikit melambat. Sedangkan kinerja ekspor diperkirakan akan tetap tumbuh, namun melambat seiring dengan pertumbuhan ekonomi global dan penurunan harga komoditas ekspor.


181

Sektor ekonomi yang paling dominan di Malang, yakni perdagangan, hotel, dan restoran; sektor industri, sektor jasa, dan sektor pertanian. Struktur pertumbuhan ekonomi di wilayah kota Malang rata-rata ditopang sektor industri pengolahan, perdagangan, hotel, restoran, jasa-jasa keuangan, jasa-jasa persewaan, jasa-jasa perusahaan, angkutan dan komunikasi. Sedangkan struktur ekonomi yang menopang kota Batu hampir sama dengan kota Malang hanya bertambah dengan pertanian dan peternakan. Di wilayah Kabupaten Malang, struktur pertumbuhan ekonomi wilayahnya dipengaruhi

sektor

pertanian.

Sektor-sektor

yang

dipekirakan

mendorong

pertumbuhan ekonomi di wilayah Malang, yakni sektor industri pengolahan, sektor transportasi dan telekomunikasi, serta perdagangan, hotel, dan restoran. Sedangkan sektor pertanian yang menjadi sektor andalan masih mengalami pelambatan. b. Laju Inflasi Laju inflasi menggambarkan kenaikan harga produk-produk tertentu, dan ini tentunya berpengaruh terhadap daya beli konsumen. Inflasi yang tinggi tentunya bukanlah situasi yang menguntungkan bagi dunia usaha, karena daya beli konsumen akan menurun. Tabel 4. Tingkat Inflasi 2008, 2009, 2010 (%) No 1 2 3


2008 9,44 5,47 7,61

Tingkat Inflansi 2009 5,82 3,39 5,37

2010 6,55 6,70 6,43

Sumber: BPS Kota Batu, Kota Malang, Kabupaten Malang Berdasarkan Tabel 4, dapat diketahui bahwa rata-rata inflasi dikota Malang relatif rendah, yang dipicu melemahnya pertumbuhan perekonomian global yang menyebabkan perlambatan pertumbuhan permintaan agregat. Angka inflasi Malang lebih tinggi dari inflasi nasional, namun hampir sama dengan angka inflasi Jatim. Relatif agak tingginya inflasi di Malang maupun Jatim pada umumnya dibandingkan dengan rata-rata inflasi nasional karena adanya kebijakan pemerintah daerah terkait dengan larangan masuknya beberapa komoditas lewat penolakan Tanjung Perak dijadikan pintu masuk produk impor holtikultura. Contoh buah-buahan dan sayursayuran impor. 182


2.

Politik Politik disuatu negara pastinya berpengaruh terhadap iklim bisnis begitu juga politik disuatu kota akan berpengaruh terhadap iklim bisnis dikota tersebut. Sehingga mempunyai korelasi yang positif terhadap keputusan investor baik dalam kota atau luar kota bahkan investor asing dalam menamkan modal dikota tersebut. Dalam hal ini tingkat resiko bisnislah yang menjadi pertimbangan utama, resiko yang besar tentu menyiutkan keberanian para investor untuk menanamkan modal. Disini politik tidak sangat berpengaruh, baik kota Batu, kota Malang dan Kabupaten Malang karena diantara ketiga pemerintahan saat ini tidak ada masa transisi kepemimpinan dan kepemimpinan yang akan segera habis masanya. Atau yang lebih dikenal dengan pemilihan Walikota dan pemilihan Bupati.

3.

Tehnologi Perkembangan tehnologi merambah pada semua bidang, di dunia kelistrikanpun dengan sentuhan perkembangan tehnologi mengalami perubahan juga. Yang berpengaruh saat ini adalah perubahan kilo watt hour (kwh). Seperti yang kita bisa lihat, sekarang pergeseran kwh yang dulunya kwh pascabayar menjadi prabayar, jadi kwh sekarang ini sistem pembayaran listrik bersifat seperti pulsa telephon genggam atau yang lebih dikenal dengan handphone (HP). Dengan adanya perubahan kwh, PT. PLN (persero) sangat terbantu dalam proses operasionalnya disetiap bulannya. Karena kwh prabayar yang sistem pembeliannya seperti pulsa HP tidak butuh tenaga untuk proses pengecekan seberapa besar pelanggan menggunakan listrik disetiap bulannya dan tidak berurusan dengan masyarakat yang proses pembayaran setiap bulanya sulit ditemuin sampai pihak dari PT. PLN (persero) menyegel kwh yang ada karena belum membayar tagihan listrik. Perubahan tehnologi tidak hanya produk yang dihasilkan PT. PLN (persero), didalam operasional juga mengalami perkembangan misal faximile dan jaringan internet. Dengan perkembangan tehnologi yang cepat dan segera ditanggapi PT. PLN (persero) juga mengalami perkembangan dan segala permasalahan yang dihadapi segera ditanggapi dan terselesaikan. Dengan kemudahan seperti ini, proses pasang baru baik daerah kota ataupun pedesaan tidak terlalu rumit. Masyarakat dapat daftar online melaui internet, proses penyalahan lebih cepat, kwh turun setiap bulan, tiang untuk proses perluasan Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

183

jaringan turun setiap bulan, dan trafo tidak dalam keadaan overload (OB). Didaerah pedesaan apalagi, karena jaringan tiang pendek (JTR) masih banyak yang belum dalam keadaan penuh seperti daerah padat penduduk dengan pelanggan listrik disetiap rumah dan harus menunggu perluasan jaringan. 4.

Sosial Budaya Budaya asli kota Malang memang sekarang akan pudar dengan datangnya budaya-budaya asing. Akan tetapi untuk budaya rasa takut dengan adanya perubahan masih menempel di masyarakat, terutama dipinggiran kota Malang. Seperti perubahan tehnologi yang terjadi di kwh. Masyarakat masih merasa takut untuk pasang listrik kalau kwhnya yang prabayar. Mereka beranggapan listrik mati dengan mendadak ketika pulsa habis. Disatu sisi budaya masyarakat yang takut dengan perkembangan tehnologi ada satu budaya lagi yang agak unik di daerah pedesaan seperti lebih baik menyalur listrik ketetangga dari pada pasang baru. Disini masyarakat desa beranggapan pasang listrik bukan kebutuhan utama, untuk pasang baru mahal dan takut dengan penipuan yang berkedok sebagai pegawai PT. PLN (persero) yang menawarkan pasang baru listrik.

5.

Demografi dan Geografi a. Demografi Data kependudukan merupakan salah satu data pokok yang sangat diperlukan dalam perencanaan evaluasi dan pembangunan karena penduduk merupakan obyek sekaligus subyek pembangunan. Fungsi obyek bermakna penduduk menjadi target dan sasaran pembangunan yang dilakukan oleh penduduk dan fungsi subyek bermakna penduduk adalah pelaku tunggal dari sebuah pembangunan. Tabel 5. Jumlah Penduduk 2008, 2009, 2010 (Jiwa) No 1 2 3


2008 184.110 816.637 2.413.779

Jumlah Penduduk 2009 206.980 820.857 2.425.311

2010 208.366 820.243 2.447.051

Sumber: BPS Kota Batu, Kota Malang, Kabupaten Malang Karena Malang terbagi menjadi tiga wilayah pemerintahan, menurut badan pusat stratistik juga menjelaskan diantara ketiga wilayah pemerintahan jumlah penduduk yang paling luas wilayah kota Batu 202,30 km, kota Malang mencapai 184


110,06 km, dan luas wilayah untuk kabupaten 4.576,00 km. Dari ketiganya dapat ditotal luas semua daerah Kota Malang adalah 4.888,36 km. Berdasarkan hasil registerasi penduduk akhir tahun wilayah kota Batu jumlah penduduk pada tahun 2008 adalah 184.110 jiwa, disatu tahun berikutnya mengalami peningkatan menjadi 206.980 jiwa. Dari data badan pusat statistik kota Batu memang jumlah penduduk dari tahun 2008-2010 terus mengalami peningkatan. Dan pada tahun 2010 menjadi 208.366 jiwa, dengan luas wilayah 202,30 km dapat dihitung kepadatan penduduk. Kepadatan penduduk tahun 2008 adalah 911 jiwa/km, ditahun 2009 menjadi 1024 jiwa/km, dan di 2010 meningkat lagi menjadi 1030 jiwa/km. Wilayah kota Malang jumlah penduduk ditahun 2008 adalah 816.637 jiwa, disatu tahun berikutnya menjadi 820.857 jiwa, tetapi ditahun 2010 jumlah penduduk kota Malang mengalami penurunan menjadi 820.243 jiwa. Dengan luas wilayah pemerintahan kota Malang seluas 110,06 km dapat diketahui kepadatan penduduk perkilometernya. Kepadatan penduduk pada tahun 2008 adalah 7.420 jiwa/km, tahun 2009 menjadi 7.459 jiwa/km dan ditahun 2010 turun menjadi 7.453 jiwa/km. Sementara untuk kependudukannya kabupaten Malang menurut badan pusat statistik menjelaskan bahwa jumlah penduduk yang menyebar didaerah kabupaten Malang pada tahun 2008 adalah 2.413.779 jiwa, ditahun 2009 menjadi 2.425.311 jiwa, dan tahun 2010 menjadi 2.447.051jiwa dengan luas 4.576,00 km. Dan kepadatan penduduk dapat dilihat ditahun 2008 adalah 528 jiwa/km, ditahun 2009 menjadi 530 jiwa/km dan ditahun 2010 juga mengalami kenaikkan menjadi 535 jiwa/km. b. Geografi Geografi suatu daerah biasanya mengalami perubahan sruktur ruang dengan adanya kebijakan. Menurut Wali Kota Malang yaitu Drs. Peni Suparto, MM ada beberapa kebijakan pemerintahan kota Malang dalam strategi struktur ruang kota Malang. Berikut adalah kebijakan dan strategi struktur ruang Kota Malang: 1) Pusat Kota Malang diarahkan di Kawasan alun-alun dan sekitarnya. Hal ini disebabkan karena aktifitas berpusat di kawasan alun-alun dan sekitarnya, seperti; pemerintahan, perdagangan seta fasilitas sosial yang berskala regional. 2) Pembagian Kota Malang hingga tahun 2029 diarahkan menjadi 6 (enam) dengan adanya pemekaran wilayah kecamatan menjadi 10 kecamatan. Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

185

3) Masing-masing yang dikelompokkan berdasarkan pada kedekatan dan persamaan fungsi kegiatan memiliki Pusat dan Sub Pusat yang saling berhubungan dimana antara pusat yang satu dengan pusat yang lain dihubungkan dengan jaringan jalan dengan pola pergerakan yang bersifat Concentric Linier, yaitu semua kegiatan berpusat pada satu titik yaitu Kawasan Alun-alun dan sekitarnya. 4) Menetapkan rencana jalan lingkar barat dan jalan lingkar timur untuk menunjang aksesibilitas menuju pusat dan sub pusat dari masing-masing serta menuju pusat kota. Akan tetapi dibalik semua itu ada beberapa daerah di Malang terutama di daerah Kabupaten Malang yang terletak dipinggiran masih belum seberapa mengikuti perkembangan pembangunan. Banyak daerah yang masih sulit untuk dijangkau, walaupun sudah dibangun jalan raya tetapi kebanyakan daerah tersebut jalannya masih banyak yang berlubang dan terjal karena didaerah pinggiran. Diantara daerah yang sulit dijangkau antara lain di daerah lereng gunung dan kawasan tepi pantai. Lingkungan Industri 1. Ancaman masuk pendatang baru Apabila prospek di kota Malang cukup bagus, bukan tidak mungkin perusahaan biro tehnik listrik akan turun untuk ikut bersaing disini. Dalam hal ini ancaman yang ditimbulkan tentu sangat serius bagi perusahaan biro tehnik listrik yang ada diwilayah kota Malang. Terlebih lagi dengan era globalisasi seperti saat ini, perusahaan biro tehnik harus siap bersaing. Terlebih lagi dimana perusahaan yang mempunyai modal yang besar, memperbesar peluang mendapatkan proyek, hal itu juga merupakan sarana yang efektif untuk alih tehnologi dan manajemen. Disini semua perusahaan biro tehnik listrik harus sangat berhati-hati karena kemungkinan masuknya pendatang baru sangat tidak mungkin tidak ada karena disini tidak adanya peraturan pemerintah yang membatasi pendirian perusahaan biro tehnik listrik. Banyak kemungkinan orang yang mempunyai pengalaman dan keuangan yang cukup untuk mendirikan perusahaan dibidang biro tehnik listrik. 2.

Persaingan diantara perusahaan dalam industri

186


Persaingan dalam dunia industri seperti sekarang ini banyak perusahaan yang mengantisipasi sebelumnya. Selama persaingan secara sehat dan tidak saling menjatuhkan persaingan itu lebih mudah untuk diselesaikan. Dalam dunia usaha jasa biro teknik listrik banyak perusahaan yang belum sepenuhnya menjadi mitra kerja PT. PLN (persero), perusahaan-perusahaan itu bermain dalam penawaran yang sudah dikonsep dengan halus kepada calon pelanggan dan bermain diharga. Persaingan yang terjadi antar sesama perusahaan biro tehnik listrik cukup tinggi. Persaingan yang timbul akan semakin terasa ketika masing-masing perusahaan biro tehnik listrik mengajukan proposal dalam pelaksaan menjadi mitra kerja PT. PLN (persero). Setiap perusahaan biro tehnik akan berusaha memenangkan dengan membuat proposal terbaik. 3.

Tekanan dari produk pengganti Perusahaan biro tehnik listrik adalah perusahaan jasa dengan karakteristik yang spesifik dibandikkan perusahaan produk industri manufaktur. Peran perusahaan biro tehnik listrik masih sangat diperlukan, sehingga sampai saat ini belum terdapat produk subtitusi/pengganti.

4.

Kekuatan tawar menawar pembeli (Subtitusi) Pembeli dalam hal ini adalah pemberi kerja, yang biasanya adalah pelanggan. Hingga saat ini terdapat banyak perusahaan biro tehnik listrik yang menjadi pesaing CV. An-Nadzroh Engineering Malang. Dengan demikian pemberi kerja dengan bebas memilih perusahaan biro tehnik listrik. Kekuatan pelanggan akan semakin nampak pada proses penyalahan, dimana pelanggan mengadakan negosiasi harga dengan perusahaan dan seringkali pelanggan meminta pengurangan biaya.

5.

Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dalam bisnis jasa biro tehnik istrik mempunyai peran yang sangat penting dalam kegiatan operasional perusahaan. Dalam hal ini pemasok berperan dalam menyediakan barang-barang yang berkaitan dengan peralatan-peralatan untuk instalasi. Selain itu tentunya kegiatan-kegiatan operasional dilapangan dan dikantor juga membutuhkan sarana-sarana pendukung, antara lain: kendaraan sewa untuk mobilitas karyawan dilapangan, perabotan semacam meja, kursi, komputer dan peralatan penunjang yang lain dikantor. Karena banyak pemasok yang bisa dimanfaatkan oleh Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

187

perusahaan biro tehnik listrik, maka kekuatan pemasok dalam hal ini relatif lemah dan sebaliknya posisi perusahaan cukup kuat. Analisis Lingkungan Internal Ada beberapa yang termasuk lingkungan internal, antara lain: 1.

Pemasaran a. Produk Sebagian telah diuraikan sebelumnya, produk yang ditawarkan oleh CV.AnNadzroh Engineering Malang adalah jasa biro tehnik listrik, maka perusahaan menangani beberapa pekerjaan diantaranya adalah menangani pelayanan pasang baru, tambah daya, pemasangan jaringan dan pemasangan penangkal petir. Selain yang telah disebutkan, perusahaan juga menangani pelayanan pembayaran listrik dan PDAM online dan penjualan aplikasi pembayaran listrik dan PDAM oline. Karena lebih spesifik di biro teknik listriknya, untuk kedua pelayanan tersebut hanya pelengkap. CV. An-Nadzroh Engineering Malang benar-benar menjaga kualitas produk yang baik. Setiap pekerjaan yang berhubungan dengan instalasi kelistrikan selalu masuk ke konsuil untuk pengecekan apakah sudah standar ataukah belum. Perusahaan selalu menjaga produk jasanya dan selalu mempromosikan produk jasa yang dihasilkan karena perusahaan membentuk persepsi publik untuk mengenalkan produk. Disini memang persepsi publik terhadap produk masih belum mengenal. Perusahaan masih memperkenalkan produk jasa yang berkualitas yang sesuai dengan harga jualnya. b. Harga Harga yang ditentukan setiap perusahaan menjadikan setiap perusahaan biro tehnik listrik berlomba-lomba beroperasi secara low cost untuk mendapatkan pelanggan pasang baru ataupun untuk mendapatkan proyek-proyek yang berhubungan dengan jasa biro teknik listrik. Meskipun demikian CV. An-Nadzroh Engineering Malang mengadakan upaya serupa dengan mengadakan pengalokasian biaya seefisien mungkin dan tanpa melupakan aspek-aspek kewajaran. Untuk harga pasang baru, perusahaan biro tehnik listrik ini mengadakan survey terlebih dahulu tentang masalah harga sebelum masuk untuk promosi di

188


daerah-daerah pinggiran kota Malang. Karena harga yang dipasang untuk daerah pinggiran relatif tidak sama. Meskipun demikian harga yang dipasang oleh biro tehnik listrik yang lain tidak terlalu banyak selisihnya, akan tetapi para calon pelanggan akan memilih mana perusahaan biro tehnik listrik yang menawarkan harga murah dan baik dalam penanganannya. Disini CV. An-Nadzroh Engineering Malang mengikuti harga yang dipasang oleh perusahaan biro teknik listrik yang lain didaerah setempat, guna perusahaan ini bisa masuk untuk promosi awal didaerah setempat. Perusahaan mematok harga produk jasa dengan melihat pada umumnya, tidak terlalu mahal dan tidak terlalu murah. Harga produk disini benar-benar kompetitif, perusahaan benar-benar meneliti harga berapa yang harus ditawarkan sesuai dengan jasa yang ditawarkan karena harga dipasaran terus bersaing. Dengan harga persaingan terlihat dimana perusahaan yang sejenis saling mempromosikan perusahaan masing-masing dengan harga yang murah dan kualitas yang baik. Tetapi disini persaingan secara sehat tidak ada yang saling menjatuhkan. c. Promosi CV.An-Nadzroh Engineering Malang dibilang cukup baru beroperasi dalam industri jasa biro tehnik listrik di kota Malang, sehingga eksistensinya masih belum lama diakui. Promosi yang dilakukan oleh perusahaan ditunjukkan untuk membentuk citra perusahaan dan membentuk reputasi perusahaan dengan ikut serta dalam berbagai kegiatan-kegiatan yang diadakan oleh asosiasi profesi. Melakukan hubungan yang insentif dengan masyarakat. Karena masih membentuk citra perusahaan, CV. An-Nadzroh Engineering Malang setiap menawarkan produk ke masyarakat promosi yang dilakukan adalah dengan kegiatan memberikan gambaran kepada masyarakat tentang prestasi yang baru diperoleh menjadi biro tehnik listrik yang berpengalaman dan kinerja perusahaan saat ini. Disisi lain perusahaan bisa menawarkan ke masyarakat tetapi untuk memenangkan proyek selain proposal, perusahaan juga mempunyai reputasi yang baik. Kelemahan reputasi perusahaan disini masih belum terbentuk, perusahaan masih agak kesulitan masuk memenangkannya.


189

d. Daerah pemasaran Daerah pemasaran CV. An-Nadzroh Engineering Malang yang berkantor di Malang memiliki tiga wilayah kerja yang masih terletak di dalam kota yaitu: wilayah kerja kota Batu, wilayah kerja kota Malang dan wilayah kerja kabupaten Malang. Untuk wilayah kerja wilayah kerja kota Batu terletak disebelah barat dari kota Malang, sementara itu kota Malang perusahaan memiliki ruang lingkup kota Malang terpusat ditengah-tengah kota. Dalam kegiatan pemasaran di kedua wilayah kerja tersebut kegiatan pemasaran lebih efektif karena letak yang terpusat. Sementara itu untuk wilayah kerja kabupaten Malang tidak terpusat seperti wilayah kerja kota Batu dan kota Malang akan tetapi terletak menyebar. Dalam pemasaran didaerah kabupaten Malang agak sedikit memerlukan biaya karena letak yang tidak terpusat, beberapa kecamatan yang agak sulit dijangkau seperti kecamatan Kasembon yang berbatasan dengan kota Kediri, kecamatan Donomulyo yang terletak di perbatasan kota Blitar, kecamatan Ampelgading yang berbatasan dengan Lumajang dan kecamatan-kecamatan lain yang terletak dipesisir pantai sebelah selatan serta kecamatan-kecamatan yang terletak dilereng gunung-gunung yang ada didaerah-daerah kota Malang. Sebuah perusahaan yang menangani produksi sekaligus pemasaran memang harus benar-benar meneliti konsep pemasaran untuk tetap bertahan hidup. Perusahaan harus dapat melihat peluang-peluang daerah yang akan dimasuki untuk proses pemasaran. Dapat dilihat dikota Malang saja daerahnya cukup luas wilayah pemasarannya. Karena jaringan pemasaran masih dalam proses pembentukan, jaringan pemasaran perusahaan masih terbatas. 2.

Operasional Secara umum kegiatan operasional yang dilakukan oleh perusahaan jasa biro tehnik ini adalah memberikan pelayanan jasa dibidang biro tehnik kelistrikan. Pelayanan jasa itu berupa pemasangan instalasi sampai dengan proses penyalahan listrik, penambahan instalasi, proses pembenahan instalasi, pembenahan jaringan, proses tambah daya dan proses-proses lain yang berhubungan dengan jasa biro tehnik listrik. Selain yang disebutkan diatas, ada beberapa proses operasioanal yang ditanganin perusahaan yang tidak ada hubungannya dengan jasa tehnik tetapi ada hubungannya

190


dengan PT.PLN (persero) dalam proses pelayanan masyarakat yaitu pelayanan pembayaran listrik dan PDAM secara online. Selain itu juga mengoperasikan penjualan aplikasi pembayaran listrik dan PDAM secara online dimana membantu masyarakat yang ingin membuka usaha dan mempermudah masyarakat untuk proses pembayaran listrik dan PDAM. Untuk operasional keduanya ini dilaksanakan di dalam kantor dan ditanganin oleh satu orang. Sementara itu untuk administrasi yang merupakan kegiatan sehari-hari adalah administrasi yang meliputi cash flow pelayanan pembayaran listrik dan PDAM serta penjualan aplikasi, gambar yang akan masuk ke konsuil, berkas yang akan masuk ke PT.PLN (persero), kepegawaian dan keuangan perusahaan. Untuk berkas yang akan masuk ke PT. PLN (persero) dipersiapkan didalam kantor tetapi proses lebih lanjut seperti gambar situasi dilaksanakan di setiap unit PT.PLN (Persero) dimana lokasi yang akan diproses penyalahan dan proses tambah daya. 2.

Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia menentukan keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, untuk itu kualitas dari sumber daya manusia sangat berpengaruh, harus diwujudkan, diperhatikan dan dikembangkan. Program-program perekrutan, pemeliharaan dan pengembangan karyawan pada CV.An-Nadzroh Engineering Malang, sejauh ini cukup bagus. Dampak yang cukup positif adalah selain terjadinya hubungan sangat harmonis penuh kekeluargaan dan saling pengertian diantara karyawan, penguasaan terhadap pekerjaan. Penguasaan pekerjaan dapat dilihat dengan baik karena didukung oleh pengalaman pegawai tidak terlalu lama tetapi pegawai yang bekerja diperusahaan ini sudah banyak yang berpengalaman karena sebelumnya pernah bekerja dibidang yang sama dan dengan seorang pemimpin sudah berpengalaman serta lebih terbuka pada semua pegawai. Diperusahaan ini semua pegawai merasa senang bekerja disini dan termotivasi untuk membentuk citra perusahaan yang dalam proses pembentukan. Stuktur organisasi yang diterapkan di perusahaan juga cukup sederhana dengan perincian tugas yang jelas, setiap karyawan mengetahui tentang tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Pengaruhnya adalah memperkecil terjadinya kemungkinan pekerjaan yang tumpang tindih, maupun saling melempar tanggung jawab. Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

191

3.

Keuangan Kinerja dari fungsi keuangan perusahaan masih belum dapat dibandingkan setiap tahun dalam mengetahui melalui rasio-rasio keuangan. Rasio-rasio seperti yang meliputi rasio likuidasi, leverage, aktivitas dan provitabilitas dalam menunjukkan data-data dari laporan keuangan perusahaan yang kemudian dianalisis dan diukur sejauh mana kinerja keuangan perusahaan beberapa tahun sebelumnya. Karena perusahaan masih belum lama berdiri dan masih baru beroperasi. Analisis rasio keuangan yang masih belum dapat dihitung merupakan kelemahan perusahaan karena masih belum bisa dikatakan bahwa keuangan perusahaan sesuai dengan kondisi ekonomi kota Malang saat ini, masih dalam keadaan yang cukup baik/moderat ataukah kecenderungan semakin membaik ataukah sebaliknya.

Analisis EFE The Eksternal Factors Evaluation (EFE) matriks merupakan alat analisis yang cermat dalam mengetahui sejauh mana respon yang diberikan oleh manajemen terhadap peluang atau ancaman dari lingkungan eksternal. Tentunya faktor-faktor eksternal yang dianalisis adalah faktor-faktor yang riil dihadapi oleh perusahaan, sehingga hasil analisis akan sangat valid dan bermanfaat bagi pengambilan keputusan strategi perusahaan. Kriteria penilaian/rating yang digunakan dalam analisis EFE relatif sifatnya. Hal ini tergantung dari intensitas pengaruh faktor-faktor eksternal tersebut bagi eksitensi perusahaan. Rating yang diberikan berurutan 1 sampai 4,1 menunjukkan sangat buruk dan 4 sangat baik. Hal ini dapat dilihat pada tabel 6 yaitu: Tabel 6. Kriteria Penilaian Faktor Eksternal Analisis EFE 4

3

Sangat baik

Diatas rata-rata

2

1

Moderat Buruk

Sumber: Data Diolah Sementara untuk kriteria pembobotan diberikan mulai dari 0,0 untuk faktor yang tidak terlalu penting hingga1,0 untuk faktor yang sangat penting. Jumlah kriteria pembobotan secara keseluruhan harus sama dengan 1. Skor tertinggi adalah 4,0 yang berarti sangat

192


optimal, dan terendah adalah 1,0 sang berarti sangat buruk atau dibawah rata-rata. Sementara nilai tengahnya adalah 2,5 yang berarti rata-rata. Hasil perhitungan analisis EFE CV. An-Nadzroh Engineering Malang adalah sebagaimana dalam tabel 6. Hasil total skor yang menunjukkan nilai 1,86 menunjukkan bahwa perusahaan berada jauh dibawah angka rata-rata 2,50. Hal ini berarti perusahaan belum cukup efektif dalam memanfaatkan peluang yang ada dan belum cukup mampu dalam mengantisipasi ancaman yang dihadapi. Dari hasil analisis EFE, skor menunjukkan angka 1,84. Hal ini menunjukkan bahwa CV. An-Nadzroh Engineering Malang belum cukup efektif dalam memanfaatkan peluang yang ada dan belum cukup mampu mengantisipasi ancaman yang dihadapi. Tabel 7. Analisis EFE Faktor Peluang 1. Tersedianya jaringan tiang pendek (JTR) 2. Trafo yang tidak overloud (OB) 3. KWH dan JTR di acc setiap bulan Ancaman 1. Pergantian KWH menjadi prabayar 2. Budaya masyarakat desa patungan listrik dengan tetangga. 3. Persaingan diantara perusahaan dalam industri sama Total

Bobot

Rating

Skor

0,18 0,18 0,14

2 3 2

0,38 0,54 0,28

0,20 0,16 0,14 1,00

1 2 1

0,20 0,32 0,14 1,86

Sumber: Data diolah Analisis IFE The Internal Factors Evaluation (IFE) matriks alat analisis untuk mengidentifikasi sejauh mana kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan internal yang dimiliki oleh perusahaan. Proses dalam analisis IFE ini pada dasarnya adalah sama dengan proses analisis EFE. Perbedaannya hanya pada penilaiannya, pada analisis IFE penilaian didasarkan pada faktor internal antara lain: pemasaran, operasional, sumberdaya manusia dan keuangan. Dari hasil analisis IFE pada tabel 4.6, skor menunjukkan angka 2,66 atau berada di atas kisaran angka rata-rata 2,50. Hal ini menunjukkan bahwa kekuatan internal yang dimiliki oleh perusahaan dalam kondisi yang bagus. Dari hasil analisis IFE CV. An-Nadzroh Engineering Malang, skor menunjukkan angka 2,66 dan berada dikisaran angka rata-rata. Hal ini menunjukkan bahwa kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dalam kondisi yang bagus. Tabel 8. Analisis IFE


193

Faktor Kekuatan 1. Kualitas produk yang baik 2. Harga produk yang kompetitif 3. Promosi pembentukan citra yang baik Kelemahan 1. Persepsi publik terhadap produk masih belum mengenal 2. Harga dipasar terus bersaing 3. Reputasi perusahaan yang belum terbentuk 4. Jaringan pemasaran masih terbatas Total

Bobot

Rating

Skor

0,18 0,12 0,16

3 2 3

0,54 0,24 0,48

0,16

3

0,48

0,12 0,16 0,10 1,00

2 3 2

0,24 0,48 0,20 2,66

Sumber: Data diolah Analisis SWOT Setelah melakukan analisis EFE dan IFE langkah selanjutnya adalah menyusun matriks SWOT. Dari hasil strategi operasional yang dihadapi dari kombinasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) melalui matriks SWOT pada CV. AnNadzroh Engineering Malang sebanyak 7 alternatif strategi. Strategi-strategi yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1.

Promosi harga murah dengan kualitas produk yang baik.

2.

Promosi pembentukan citra dengan peningkatan pelayanan jasa

3.

Mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar.

4.

Sedikit mengubah budaya masyarakat tentang patungan listrik.

5.

Memperkenalkan terus kualitas produk kepada masyarakat.

6.

Membentuk reputasi perusahaan untuk lebih baik

7.

Terus mengikuti harga yang ada dipasar

Gambar 2. Matriks SWOT IFE

EFE

Opportunities (O) 1. Tersedianya jaringan tiang pendek (JTR) 2. Trafo yang tidak overloud (OB) 3. KWH dan JTR di acc setiap bulan

Strengths (S) 1. Kualitas produk yang baik 2. Harga produk yang kompetitif 3. Promosi pembentukan citra yang baik

1. 2.

Threats (T) 1. Pergantian KWH menjadi prabayar 1. 2. Budaya masyarakat desa patungan listrik dengan tetangga. 2. 3. Persaingan diantara perusahaan dalam industri sama

194

Strategi SO Promosi harga murah dengan kualitas produk yang baik. Pembentukan citra dengan peningkatan pelayanan jasa Strategi ST Mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar. Sedikit mengubah budaya masyarakat tentang patungan listrik.


1. 2. 3. 4. 1. 2.

1.

Weaknesses (W) Persepsi publik terhadap produk masih belum mengenal Harga dipasar terus bersaing Reputasi perusahaan blm terbentuk Jaringan pemasaran masih terbatas Strategi WO Memperkenlkan terus kualitas produk kepada masyarakat. Membentuk reputasi perusahaan untuk lebih baik Strategi WT Terus mengikuti harga yang ada dipasar

Matriks Internal Eksternal Matriks Internal Eksternal merupakan alat analisis ini terdapat dua parameter yang digunakan yaitu kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal dari lingkungan perusahaan. Pada analisis ini, data yang digunakan berasal dari analisis EFE dan analisis IFE. Matriks Internal-Eksternal ini akan memberikan informasi tentang posisi perusahaan secara lebih mendetail. Total Skor IFE Rata-rata

Kuat 4,0

3,0

Lemah 2,0

1,0

Tinggi Total Skor EFE

3,0 Menengah 2,0 Rendah

1,0

Dari analisis EFE, skor CV. An-Nadzroh Engineering Malang menunjukkan skor 1,86 (lihat pada tabel 4.5) yang berarti kurang dari nilai 2. Skor tersebut akan diaplikasikan pada posisi vertikal dari matriks internal eksternal. Sementara itu dari analisis IFE, skor CV. AnNadzroh Engineering Malang menunjukkan skor 2,66 (lihat tabel 4.6), yang berarti posisi perusahaan berada sedikit diatas kisaran rata-rata. Penetapan Strategi Berdasarkan analisis yang telah dilakukan yakni IFE, EFE, SWOT, Matriks Internal Eksternal maka diperoleh strategi pemasaran, seperti yang dikemukakan oleh Kotler dalam Teguh, Rusli, dan Molan ( 2004) : Dalam suatu meluncurkan produk baru, manajemen pemasaran dapat menetapkan level yang tinggi atau rendah untuk setiap variabel pemasaran (harga, promosi, distribusi, kualitas produk). Jika hanya mempertimbangkan harga dan promosi, manajemen dapat mengikuti salah satu dari empat strategi: 1.

Strategi peluncuran cepat (rapid-skimming)

2.

Strategi peluncuran lambat (slow-skimming)

3.

Strategi penetrasi cepat (rapid-penetration)

4.

Strategi penetrasi lambat (slow-penetration)


195

Dari keempat pendapat diatas strategi yang dapat dipilih CV. An-Nadzroh Engineering Malang yang sesuai dengan kondisi masing-masing daerah pemasaran: 1.

Strategi peluncuran cepat (rapid-skimming), strategi ini cocok didaerah pemasaran kota Malang dan kota Batu yang terletak didaerah pusat pemerintahan. Penduduk kota mayoritas adalah pendatang, dan sumber daya manusia lebih mudah untuk menerima produk jasa dengan harga tinggi. Agar stategi peluncuran cepat dapat diterapkan, perusahaan juga harus menentukan program kerja. Program kerja yang dapat diterapkan antara lain: menetapkan harga agak tinggi yang setara dengan produk jasa yang ditawarkan, menetapkan program promosi, menentukan media periklanan yang mudah diterima, bekerja sama dengan development.

2.

Strategi peluncuran lambat (slow-skimming), strategi ini cocok didaerah pemasaran pinggiran kabupaten Malang seperti daerah kecamatan Poncokusuko, Ampelgading, Tirtoyudo, Kasembon, Sumbermanjing. Strategi dengan menerapkan harga yang agak tinggi dan tidak membutuhkan promosi yang terlalu besar karena daerah yang agak sulit dijangkau dengan medan yang terjal dan ukuran pasar tidak terlalu luas. Agar stategi peluncuran lambat dapat diterapkan, perusahaan juga harus menentukan program kerja. Program kerja yang dapat diterapkan antara lain: menetapkan harga agak tinggi, sedikit promosi, menentukan jaringan pemasaran dan komunikasi, sedikit mengubah budaya masyarakat tentang patungan listrik, mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar

3.

Strategi penetrasi cepat (rapid-penetration), strategi ini cocok didaerah pemasaran kecamatan Kepanjen, Bululawang, Lawang, Singosari atau kecamatan yang letaknya mudah dijangkau. Strategi dengan menerapkan produk jasa dengan harga rendah dan promosi agak besar ini dapat dijalankan karena pelanggan yang tersebar didaerah ini cukup berukuran besar, persaingan yang sangat ketat dan sebagian besar pembeli peka terhadap harga. Program kerja yang dapat diterapkan agar produk jasa dapat masuk kepasaran antara lain: menetapkan harga rendah, terus mengikuti harga yang ada dipasar, promosi harga murah dengan kualitas produk yang baik, memperkenalkan terus kualitas produk kepada masyarakat, promosi pembentukan citra dengan peningkatan pelayanan jasa menentukan media iklan yang digunakan, menentukan jaringan pemasaran

dan

jaringan

komunikasi,

bekerjasama

mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar. 196


dengan

development,

4.

Strategi penetrasi lambat (slow-penetration): strategi ini cocok didaerah pemasaran kecamatan Tumpang, Pakis, Pujon, daerah pinggiran kota Batu atau kecamatan yang letaknya mudah dijangkau tetapi agak jauh dari pusat kota Malang. Strategi peluncuran produk jasa dengan harga rendah dan tidak promosi yang rendah ini dapat masuk karena ukuran pasar didaerah ini relatif besar, kesadaran yang tinggi akan produk jasa, peka terhadap harga, dan terdapat beberapa persaingan potensial. Program kerja yang dapat diterapkan agar produk jasa dapat masuk kepasaran antara lain: menetapkan harga rendah, terus mengikuti harga yang ada dipasar, promosi harga murah dengan kualitas produk yang baik, memperkenalkan terus kualitas produk kepada masyarakat, promosi pembentukan citra dengan peningkatan pelayanan jasa menentukan media iklan yang digunakan, menentukan jaringan pemasaran dan jaringan komunikasi, mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar,

SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1. Dalam kondisi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sangat rentang terhadap perubahan dan persaingan yang sangat ketat mengharuskan perusahaan untuk menyusun dan mengembangkan strategi. Merumuskan strategi merupakan upaya perhatian yang terus menerus terhadap perubahan lingkungan. Strategi yang berhasil bukanlah merupakan keputusan tunggal. Dengan merumuskan masing-masing bagian yang terkordinasi dalam perusahaan maka merumuskan strategi akan lebih terarah pada sasaran yang tepat. 2. Rumusan strategi yang diharapkan dalam mengembangkan potensial keunggulan strategi perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan disisi lain juga dapat meminimalkan kelemahan

internal

perusahaan

sekaligus

ancaman

lingkungan

eksternal

dan

pengembangan alternatif strategi. Analisis lingkungan digunakan untuk menganalisis lingkungan yang mengandung peluang dan ancaman serta mencari kekuatan ataupun kelemahan yang ada pada perusahaan sehingga akan mempengaruhi perumusan strategi atau kebijakan dan pelaksanaannya. 3. Dengan menggunakan analisis lingkungan maka dapat diambil kesimpulan : Dalam merumuskan strategi pemasaran yang efektif untuk meningkatkan jasa biro tehnik listrik Susetyowati Sofia, Hadi Sunaryo & M. Khoirul ABS

197

CV. An-Nadzroh Engineering Malang harus dapat memilih peluang yang ada pada lingkungan eksternal perusahaan. Saran Berpijak dari hasil pengamatan yang telah dibahas, terutama yang berkaitan dengan usaha perusahaan dalam melaksanakan strategi pemasaran maka saran-saran sebagai berikut : 1.

Promosi harga murah dengan kualitas produk yang baik.

2.

Promosi pembentukan citra dengan peningkatan pelayanan jasa

3.

Mensosialisasikan pemakaian KWH prabayar.

4.

Memperkenalkan terus kualitas produk kepada masyarakat.

5.

Membentuk reputasi perusahaan untuk lebih baik.

6.

Terus mengikuti harga yang ada dipasar.

DAFTAR PUSTAKA Alma, Buchari, 2002, Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa, Cetakan Keempat, Alfa Beta, Bandung Arif, Faisal, 1990, Strategi Pemasaran: Angkasa Bandung Cravens, David W, 1982, Strategic Management: Homewood, Richard D.Irwin. David, F. R., 2001, Strategic management, (8th ed), Prentice Hall Interbational, Inc. Irawan, Hadi, 1996, Prinsip-Prinsip Pemasaran, Edisi Kedua, Yogyakarta: BPFE Yogyakarta Jauch, Lawrence R. andWilliam F. Glueck, 1998, Business Policy and Strategic Management, Fifth Edition, McGraw Hill Book Inc., Singapore Kotler, Philip, 2002, Dasar-dasar Pemasaran, Jilid I, Penerbit Prenhallindo, Jakarta Kotler Philip, Gary Amstrom, 2001, Phinsip-prinsip Pemasaran, Jilid II, Erlangga Jakarta Mey, Lia Candra Dewi, (2006). Manajemen Strategi melalui Analisis SWOT Menghadapi Pengembangan Kurikulum Berbasis Kompetensi pada SMP 4 Kepanjen Kabupaten Malang, Tugas Penelitian, Universitas Wisnuwardana, Malang Pearce II, John A dan Richard B. Robinson, 1997, Manajemen Strategi: Formulasi, Implemetasi dan Pengendalian, Jilid Satu, Edisi Bahasa Indonesia, Tim Penerjemah Bina Rupa Aksara, Bina Rupa Aksana, Jakarta Porter, Michael E., 1994, Keunggulan Bersaing, Edisi Indonesia, Tim Penerjemah Bina Rupa Aksara, Bina Aksara Rupa, Jakarta Rangkuty, Freddy, 1997, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus, PT Gramedia Pustaka Utama Saladin, H. Djaslim, SE., 1990, Strategi dan Kebijakan Perusahaan, Ganeca Exact, Bandung Siagian, Sondang P., Prof. Dr. MPA., 1995, Manajemen Strategik, Bumi Aksara, Jakarta 198


Streiner, GA and J.B Miner, 1998, Kebijakan Strategi Manajemen, Edisi 2, Diterjemahkan oleh Ticolan dan Agus Dharma, Erlangga, Jakarta Supriyono, R.A, Drs., S. U., Akuntan, 1993, Managemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi I, BPFE-Yogyakarta Swastha, Basu, 1990, Manajemen Pemasaran Modern, Liberty, Jakarta Umar, Husein, 2001, Strategic Management in Action, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

*) Susetyowati Sofia adalah alumnus Fakultas Ekonomi Universitas islam Malang **) Hadi Sunaryo adalah dosen tetap Fakultas Ekonomi Unisma ***) M. Khoirul ABS. adalah dosen tetap Fakultas Ekonomi Unisma


199

ANALISIS LINGKUNGAN SEBAGAI DASAR UNTUK MENENTUKAN STRATEGI PEMASARAN (Studi Pada CV. An-Nadzroh Engineering Malang)

Recommend Documents