Analisis Perbedaan Kepemimpinan Paternalistik Berdasarkan Level Jabatan (Studi Kasus PT. XYZ)

Analisis Perbedaan Kepemimpinan Paternalistik Berdasarkan Level Jabatan (Studi Kasus PT. XYZ) Anita Sylvia Yanki Hartijasti Fakultas Ekonomi Program Ekstensi Manajemen Universitas Indonesia Juli 2013 Abstrak Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk menguji apakah dimensi-dimensi gaya kepemimpinan paternalistik yaitu kepemimpinan otoriter dan otoritatif, kepemimpinan benevolen dan kepemimpinan moral memiliki perbedaan signifikan berdasarkan level jabatan di PT. XYZ. Subyek dalam penelitian ini sebanyak 243 responden yang mengisi kuesioner. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dimensi kepemimpinan paternalistik memiliki perbedaan signifikan berdasarkan level jabatan yaitu pada dimensi otoriter dan otoritatif berbeda secara signifikan antara foreman dengan officer, section head dan department head, dimensi benevolen berbeda secara signifikan antara foreman dengan officer, section head dan department head, dimensi moral berbeda secara signifikan antara department head dengan foreman dan section head. Kepemimpinan ke-bapak-an membuat responden merasa ingin tetap dipimpin dengan atasan mereka sampai tiga tahun mendatang. Kata kunci : kepemimpinan otoriter dan otoritatif, kepemimpinan benevolen, kepemimpinan moral, kepemimpinan paternalistik. Abstract The purpose of this thesis was to test whether the dimensions of paternalistic leadership style that consist authoritarian and authoritative leadership, benevolent leadership and moral leadership have significance difference based on job level of respondents’ supervisor at PT. XYZ. There were 243 respondents who complete the questionnaires. The results showed that the dimensions of paternalistic leadership has significantly difference based on job level, there are authoritarian and authoritative dimension has significantly difference between foreman with officer, section head and department head, benevolent dimension has significantly difference between foreman with officer, section head and department head, moral dimension has significantly difference between department head with foreman and section head. Paternalistic leadership caused the employees feel comfort to be lead by their leader until next three years. Keywords : authoritarian and authoritative leadership, benevolent leadership, moral leadership, paternalistic leadership.

Analisis Perbedaan..., Anita Sylvia, FE UI, 2013

Pendahuluan Model kepemimpinan paternalistik muncul dari penelitian oleh Cheng dan rekanrekannya, yang dilakukan di Taiwan. Model yang dikembangkan oleh Cheng et al. (2004, dalam Irawanto, 2011) telah telah diuji dari waktu ke waktu dan merupakan salah satu model dari kepemimpinan paternalistik. Sebagai konsekuensi dari asal-usulnya, kepemimpinan paternalistik mencerminkan filsafat Konfusianisme umum untuk Taiwan dan masyarakat Tionghoa lainnya. Sifat kebapakan merupakan karakteristik fundamental dari budaya Cina, sistem keluarga Cina umumnya diakui menjadi patriarkal (Redding et al, 1994; Westwood, 1997, dalam Irawanto, 2011). The "triad" model yang dikembangkan oleh Cheng et al. (2004, dalam Irawanto, Ramsey dan Tweed, 2012) mendefinisikan kepemimpinan paternalistik suatu gaya kepemimpinan yang berperilaku disiplin dan otoriter dengan sikap benevolen, father-ism disertai dengan integritas moral. Pemimpin yang ideal menurut model ini adalah orang yang bertindak sebagai "ayah" terhadap karyawan, menggabungkan otoritas dengan perhatian. Kombinasi ini dikatakan oleh Weber (1946, dalam Irawanto, 2011) sering tidak efektif diimplementasikan dalam masyarakat Barat, namun dapat diterapkan dengan sukses dalam masyarakat Timur. Pemimpin paternalistik memiliki kepedulian terhadap kebutuhan karyawan, baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Hal ini diyakini dapat meningkatkan motivasi karyawan, dan karyawan cenderung memusatkan perhatian pada pencapaian dan kinerja sebagai sarana menerima pengakuan dari pemimpin (Zhao, 1994, dalam Irawanto, 2011). PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manufaktur di Indonesia yang sukses di industri otomotif. Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor XYZ yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis (PT. XYZ, 2010). Penjualan motor XYZ meningkat tiap tahunnya dari tahun 2010 sampai 2012. Untuk mempertahankan kualitas produk dengan segala keunggulannya, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor XYZ terus memperkuat diri dengan cara meningkatkan kinerja


karyawan (XYZ, 2010). Pemimpin di dalam organisasi memiliki peran penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan di Plant 1 PT. XYZ memiliki berbagai tingkat level jabatan, yaitu Staff, Section Head, Department Head (Manager), Division Head (General Manager) dan Direktur (Gambar 1). Section head memberikan nilai terhadap bawahannya yaitu staff, department head (Manajer) menilai bawahannya yaitu section head, officer, dan foreman sedangkan division head menilai bawahannya yaitu department head. Perbedaan level jabatan dalam persepsi kepemimpinan yang efektif menuntut para pemimpin untuk menyesuaikan diri dalam konteks dengan lebih sosial, budaya, tugas, dan interpersonal. Hal inilah yang menjadi latar belakang peneliti ingin mengetahui bagaimana performa atasan di PT. XYZ seperti department head, section head, officer dan foreman dalam memimpin sehingga PT. XYZ dapat sukses dari segi performa produksi. Untuk itu penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan penerapan kepemimpinan paternalistik berdasarkan level jabatan di PT. XYZ.

Gambar 1 Level Jabatan PT XYZ

Tinjauan Teoritis Sejumlah penelitian yang dilakukan oleh Farh, Cheng, Chou dan Chu (2006) dalam Liao, Sejumlah penelitian yang dilakukan oleh Farh, Cheng, Chou dan Chu (2006) dalam


Liao, Chung, Tasman (2012) mengungkapkan bahwa karyawan Cina dan Taiwan menempatkan nilai tinggi pada kepemimpinan paternalistik. Farh dan Cheng (2000) dalam Liao, Chung, Tasman (2012) menyatakan paternalisme yang berasal dari ideologi Konfusius, yang didasari pada hubungan sosial, seperti "benevolent leader with loyal minister " dan “kind father with filial son." Prinsip-prinsip ini berasal dari ekspektasi budaya bahwa seorang pemimpin harus benevolen untuk bawahannya. Pellegrini dan Scandura (2008) dalam Liao, Chung, Tasman (2012) menyimpulkan bahwa atasan harus paternalistik dan memelihara untuk membangun kelompok kerja yang produktif dan puas. Kepemimpinan paternalistik menurut Cheng et al. (2004, dalam Irawanto, Ramsey dan Tweed, 2012) adalah suatu gaya kepemimpinan yang berperilaku disiplin dan otoriter dengan sikap benevolen, father-ism disertai dengan integritas moral. Berikut menunjukkan sepuluh dimensi dalam panel kepemimpinan paternalistik yang merupakan pengembangan dari triad model: 1. Kepemimpinan Otoriter Dimensi ini mengukur sejauh mana atasan memiliki dan memperlihatkan gaya kepemimpinan otoriter. Contoh : Atasan saya meminta saya untuk patuh sepenuhnya kepadanya. 2. Kepemimpinan Otoritatif Indikator ini mengukur sejauh mana atasan menunjukkan perilaku otoritatif di tempat kerja. Contoh : Atasan saya membawa banyak tekanan ketika kami bekerja bersamanya. 3. Kepemimpinan Benevolen (Orientasi Individu) Dimensi ini mengukur sejauh mana atasan dengan menggunakan perilaku yang suka menolong dan kepedulian terhadap bawahan, menunjukkan pertimbangan orientasi individu. Contoh : Atasan saya tidak hanya peduli pada pekerjaan saya tapi juga pada kehidupan pribadi saya. 4. Kepemimpinan Benevolen (Orientasi Tugas) Dimensi ini mengukur sejauh mana pemimpin dengan menggunakan perilaku yang suka menolong, menunjukkan pertimbangan orientasi akan tugas individu. Contoh : Atasan saya akan membantu saya untuk memahami awal masalah dari kinerja saya yang tidak memuaskan. 5. Kepemimpinan Moral (Courage)


Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral seperti yang ditunjukkan oleh penampilan yang berani dan kuat. Contoh : Atasan saya memiliki keberanian untuk melaporkan kesalahan yang terjadi di perusahaan. 6. Kepemimpinan Moral (Magnanimity) Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral yang ditunjukkan oleh perilaku dermawan. Contoh : Atasan saya tidak keberatan jika pendapatnya tidak diterima. 7. Kepemimpinan Moral (Incorruptness) Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral seperti yang ditunjukkan oleh perilaku yang menghindari korupsi. Contoh : Atasan saya tidak memanfaatkan fasilitas perusahaan untuk kepentingan pribadinya. 8. Kepemimpinan Moral (Responsibility) Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral seperti yang ditunjukkan menjadi pribadi yang bertanggung jawab. Contoh : Atasan saya bertanggungjawab atas pekerjaannya. 9. Kepemimpinan Moral (Impartialness) Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral seperti yang ditunjukkan oleh perilaku yang tidak memihak. Contoh : Atasan saya tidak mengevaluasi bawahan atas dasar hubungan pribadi. 10. Kepemimpinan Moral (Lead by Example) Dimensi ini mengukur pemimpin dianggap memiliki moral seperti yang ditunjukkan oleh perilaku yang memberikan contoh yang baik. Contoh : Atasan saya merupakan contoh bagi saya dalam segala aspek. Metode Penelitian Sampel yang diambil adalah karyawan tetap shift 1 karena 70% dari jumlah karyawan ada di shift 1. Karyawan yang menjadi sampel memiliki masa kerja minimal satu tahun, sehingga karyawan dapat mengenal atasan dengan baik. Penyebaran kuesioner dilakukan selama bulan April sampai Mei 2013 kepada 450 responden dan yang kembali sebanyak 423 responden sehingga response rate responden PT. XYZ adalah 94%. Penelitian ini menggunakan kuesioner versi terbaru yang dikembangkan oleh Cheng et al. (2004) yang telah diterjemahkan oleh Irawanto (2011) menggunakan instrumen tersebut untuk


penelitian serupa di Indonesia dan menunjukkan bahwa mereka memiliki keandalan yang tinggi untuk setiap dimensi dari kepemimpinan paternalistik. Pada kuesioner ini terdiri dari empat bagian. Bagian pertama termasuk kata pengantar yang menjelaskan sifat penelitian dan tujuan penelitian, dan menunjukkan responden bahwa partisipasi dan tanggapan mereka hanya akan digunakan untuk tujuan penelitian ini dan tidak akan dipublikasikan dengan cara yang akan memungkinkan mereka untuk diidentifikasi. Bagian kedua berisi pertanyaan yang berkaitan dengan demografi responden. Bagian ini termasuk pertanyaan tentang usia, jenis kelamin, pendidikan, level jabatan, dan masa kerja. Bagian ketiga merupakan penilaian terhadap gaya kepemimpinan atasan langsung dengan menggunakan lima poin skala likert yaitu tidak sama sekali, sekali-sekali, kadang-kadang, cukup sering dan sering bahkan selalu. Bagian keempat yang merupakan bagian terakhir berisi komentar dan saran dari karyawan untuk atasan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode disproportionate stratified random sampling. Sampel yang diambil dari tiap jenis strata diambil secara proporsional (20% dari populasi), namun jika tiap strata diambil 20% maka populisai yang jumlahnya sedikit akan sedikit sampelnya. Maka peneliti mengambil sampel secara disproportionate stratified random sampling, yaitu mengambil sampel yang dianggap sudah cukup mewakili (Sekaran & Bougie, 2010). Metode analisis data menggunakan statistik deskriptif dan Analysis of variance (ANOVA). Penelitian mengambil dari demografi yaitu level jabatan di PT. XYZ. Posisi kerja para responden sebagian besar adalah sebagai staf yaitu 66,40%. Hal ini dikarenakan responden dengan posisi kerja sebagai staf jumlahnya lebih banyak dibandingkan posisi yang lain. Atasan yang paling banyak membawahi responden sebagian besar adalah sebagai Kepala Seksi (Section Head) sebesar 47,50%. Item “Lainnya” adalah operator, administrator dan controller, sedangkan atasan item “Lainnya” adalah supervisor, analyst, Div. Head dan Direktur.

Posisi saat ini Staff Foreman Officer Section head Dept. Head Lainnya Total

Tabel 2 Jumlah Level Jabatan PT. XYZ Responden Atasan Jumlah % Jumlah 281 66,40 3 0,70 36 48 11,30 13 25 5,90 201 103 66 15,60 71 423 100,00 423


% 8,30 3,10 47,50 24,30 16,80 100,00

Hasil Penelitian Statistik deskriptif mengenai dimensi kepemimpinan paternalistik. Kepemimpinan Otoriter & Otoritatif berada di mean 2,31 yang artinya rendah penerapannya. Kepemimpinan benevolen berada di mean 2,66 yang artinya penerapan sudah cukup baik di PT. XYZ. Kepemimpinan moral berada di 2,91 yang artinya penerapan sudah cukup baik juga. Tabel 2 Statistik Deskriptif Kepemimpinan Paternalistik Kepemimpinan Paternalistik

N

Dimensi Otoriter Dimensi Otoritatif Kepemimpinan Otoriter & Otoritatif Dimensi Benevolen (Orientasi Individu) Dimensi Benevolen (Orientasi Tugas) Kepemimpinan Benevolen Dimensi Moral (Courage) Dimensi Moral (Magnanimity) Dimensi Moral (Incorruptness) Dimensi Moral (Responsibility) Dimensi Moral (Impartialness) Dimensi Moral (Lead by Example) Kepemimpinan Moral

423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423 423

Mean 2,23 2,4 2,31 2,49 2,84 2,66 3,26 3,03 2,32 2,72 2,67 3,44 2,91

Standar Deviasi 0,892 0,988 0,878 0,895 0,768 0,717 0,961 0,826 1,172 1,271 1,091 0,89 0,589

Kategori Rendah Sedang Rendah Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang

Uji ANOVA dilakukan dalam penelitian ini untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan signifikan dari dimensi kepemimpinan paternalistik dengan level jabatan. Tabel 3 Statistik Deskriptif Dimensi Kepemimpinan Paternalistik berdasarkan Level Jabatan

Otoriter Otoritatif Otoriter & Otoritatif

2,49 3,04 2,76

Jabatan Section Officer Head 1,92 1,96 1,77 2,29 1,85 2,12

Benevolent (Orientasi Individu) Benevolent (Orientasi Tugas) Benevolent Moral (Courage) Moral(Magnanimity) Moral (Incorruptness) Moral (Responsibility) Moral (Impartialness) Moral (Lead by Example) Moral

2,00 2,21 2,10 3,00 2,57 2,53 2,37 2,42 3,27 2,69

2,79 3,00 2,90 2,92 2,67 2,88 1,96 2,13 2,18 2,62

Dimensi Kepemimpinan Paternalistik

Foreman

2,59 2,80 2,69 3,52 3,09 1,76 2,72 2,57 3,52 2,86


Dept. Head 2,25 2,12 2,19 2,52 3,28 2,90 3,02 3,30 2,99 2,71 2,83 3,54 3,07

Tabel 3 menunjukkan jabatan foreman memiliki nilai mean sedang (3,27) pada dimensi moral (lead by example), artinya penerapan cukup baik dalam memberikan contoh terhadap karyawan dan mean rendah (2,00) pada dimensi benevolen (orientasi individu), artinya penerapan masih kurang dalam memberikan perhatian kehidupan pribadi karyawan. Jabatan officer memiliki nilai mean sedang (3,00) pada dimensi benevolen (orientasi tugas) yang berarti penerapan cukup baik dalam hal peduli pada tugas-tugas yang telah dikerjakan karyawan dan mean rendah (1,77) pada dimensi otoritatif menunjukkan penerapan yang kurang dalam hal kepemimpinan otoriter. Jabatan section head memiliki nilai mean sedang (3,52) pada dimensi moral (lead by example) dan dimensi benevolen (orientasi tugas) yang berarti penerapan sudah cukup baik dalam hal memberikan contoh terhadap karyawan serta peduli dengan tugas-tugas yang telah dilakukan oleh karyawan dan mean rendah (1,76) pada dimensi moral (incorruptness) yang berarti penerapan dalam menghindari korupsi sudah cukup baik. Department head memiliki nilai mean sedang (3,54) pada dimensi moral (lead by example) menunjukkan penerapan sudah cukup baik dalam hal memberikan contoh terhadap karyawan dan mean rendah (2,12) pada dimensi otoritatif menunjukkan penerapan kepemimpnan ototriter yang masih kurang. Tabel 4 Post Hoc Test Paternalistik berdasarkan Level Jabatan Posisi saat ini Posisi saat ini Mean Difference Section Head Foreman -0,53 Dept Head -0,29 Otoritatif Foreman Officer 1,27 Section Head 0,76 Dept Head 0,92 Otoriter & Otoritatif Foreman Officer 0,92 Section Head 0,64 Dept Head 0,58 Benevolen (Orientasi Individu) Foreman Officer -0,79 Section Head -0,58 Dept Head -0,52 Benevolen (Orientasi Tugas) Foreman Officer -0,79 Section Head -0,60 Dept Head -1,07 Benevolen Foreman Officer -0,79 Section Head -0,59 Dept Head -0,79 Moral (Courage) Section Head Foreman 0,52 Dept Head 0,50 Moral (Magnanimity) Foreman Section Head -0,52 Dept Head -0,73 Moral (Incorruptness) Section Head Foreman -0,77 Officer -1,12 Dept Head -1,22 Dimensi Otoriter


Sig 0,005 0,029 0,000 0,000 0,000 0,006 0,000 0,003 0,046 0,004 0,024 0,006 0,000 0,000 0,004 0,000 0,000 0,020 0,000 0,004 0,000 0,001 0,002 0,000

Moral

Dept. Head

Foreman Section Head

0,37 0,21

0,010 0,029

Hasil post hoc test dapat dilihat bahwa pada dimensi otoriter jabatan section head memiliki perbedaan yang signifikan dengan foreman dan department head. Nilai mean diffference (-0,53) menunjukkan foreman lebih bersikap otoriter dibandingkan section head. Hal ini dikarenakan foreman adalah atasan yang bekerja dan berinteraksi langsung dengan bawahan, sehingga lebih bersifat otoriter terhadap bawahan. Pada dimensi Otoriter dan Otoritatif jabatan foreman memiliki perbedaan yang signifikan terhadap officer, section head dan dept. head. Perbedaan ini mencerminkan bahwa foreman lebih berperilaku otoriter dan otoritatif terhadap bawahan, sehingga membuat foreman lebih disegani karena menuntut bawahan untuk segera menyelesaikan tugas harian. Pada dimensi benevolen (orientasi individu) foreman memiliki perbedaan yang signifikan terhadap level jabatan lainnya. Nilai mean difference (-0,79) menunjukkan officer lebih menerapkan benevolen dibandingkan foreman. Hal ini dikarenakan officer yang mayoritas karyawan baru masuk perusahaan sehingga berusaha untuk lebih dekat dengan karyawan dan berperilaku suka menolong serta peduli terhadap karyawan. Pada dimensi benevolen (orientasi tugas) foreman juga memiliki perbedaan yang signifikan terhadap level jabatan lainnya. Nilai mean difference (-1,07) menunjukkan department head lebih berperilaku benevolen dibandingkan foreman. Hal ini dikarenakan department head yang bertanggung jawab atas apa yang terjadi di dalam department sehingga lebih peduli dan perhatian terhadap tugas-tugas dan kinerja kerja bawahannya. Pada dimensi moral (courage) terdapat perbedaan signifikan section head terhadap foreman dan department head. Hal ini mencerminkan bahwa section head lebih berperilaku berani untuk melaporkan kesalahan yang terjadi di perusahaan. Pada dimensi moral (magnanimity) terdapat perbedaan yang signifikan antara foreman dengan section head dan department head. Nilai mean difference (-0,73) menunjukkan department head lebih berperilaku moral (magnanimity) dibandingkan foreman. Hal ini mencerminkan department head lebih mengerti dengan keadaan karyawan dan lebih berbesar hati jika pendapatnya tidak diterima. Dimensi moral (incorruptness) memiliki perbedaan yang signifikan antara section head dengan foreman, officer dan department head. Mean difference (-1,22) menunjukkan department


head lebih berperilaku menghindari korupsi dibandingkan foreman. Dimensi moral memiliki perbedaan yang signifikan antara department. head dengan foreman dan section head. Hal ini mencerminkan bahwa department head lebih berperilaku moral dengan menerapkan magnanimity dan incorruptness dengan baik. Pembahasan Penelitian mengenai kepemimpinan paternalistik merupakan yang pertama dilakukan di PT. XYZ. Dalam penelitian ini diperoleh hasil bahwa kepemimpinan paternalistik termasuk dalam kategori sedang. Ini berarti di PT. XYZ tidak semua atasan berperilaku layaknya seorang ayah yang selalu membimbing bawahannya. Ada beberapa atasan yang menginginkan bawahannya untuk bekerja mandiri dengan ide dan inovasi yang mereka ciptakan untuk perusahaan agar lebih maju dari perusahaan yang lain, seperti jawaban dari responden No. 180 yaitu “karena atasan saya memberi kebebasan untuk bawahannya berkarya”. Promosi karyawan di PT. XYZ dilakukan oleh perusahaan terhadap performa para karyawan dalam membuat dan menerapkan idea proposal yaitu berupa ide-ide dan inovasi untuk perusahaan. Tabel 5 menunjukkan perbedaan hasil penelitian yang dilakukan di PT. XYZ dengan yang dilakukak oleh Irawanto (2011). Tabel 5 Perbedaan hasil penelitiaan

Variabel Penelitian

Model Penelitian Hasil Penelitian

Analisis Perbedaan Kepempinan Paternalistik berdasarkan Level Jabatan (Studi Kasus PT. XYZ) Independent : level jabatan Dependent :Otoriter, Otoritatif, Benevolen (task oriented), Benevolen (person oriented), Courage, Impartialness, Incorruptness, Magnanimity and Lead By Example

ANOVA

Penerapan kepemimpinan paternalistik berbeda secara signifikan berdasarkan level jabatan. Dimensi otoriter, otoritatif, benevolen (orientasi individu), benevolen (orientasi tugas), moral (courage), moral (magnamity) dan moral (incorruptness) memiliki perbedaan yang signifikan di level jabatan. Moral (responsbility), moral (impartialness) dan moral (lead by example) tidak memiliki perbedaan yang signifikan di tiap level jabatan Sumber : Pengolahan Data

Exploring Paternalistic Leadership and its application To The Indonesian Context Independent : jenis kelamin, usia, jabatan, pendidikan, training dan frekuensi bertemu dengan atasan. Dependent : Visible leadership, Authoritarian leadership, Benevolent leadership, Courage, Impartialness, Incorruptness, and Magnanimity ANOVA Kepemimpinan benevolen dan moral tidak memiliki perbedaan terhadap demografi, sedangkan Authoritarian leadership memiliki perbedaan yang signifikan terhadap jenis kelamin


Kesimpulan Penerapan kepemimpinan paternalistik berbeda secara signifikan berdasarkan level jabatan. Dimensi otoriter, otoritatif, benevolen (orientasi individu), benevolen (orientasi tugas), moral (courage), moral (magnamity) dan moral (incorruptness) memiliki perbedaan yang signifikan di level jabatan. Moral (responsbility), moral (impartialness) dan moral (lead by example) tidak memiliki perbedaan yang signifikan di tiap level jabatan. Saran Berikut ini ada beberapa saran yang dapat diberikan : a) Penelitian ini menganalisis penerapan kepemimpinan paternalistik berdasarkan demografi yaitu level jabatan, disarankan penelitian berikutnya tentang penerapan kepemimpinan paternalistik dengan kinerja pegawai. b) Hasil penelitian menunjukkan department head lebih banyak menerapkan kepemimpinan paternalistik, dikarenakan department head bertanggung jawab atas apa yang terjadi di dalam department, sehingga harus lebih mengetahui dan lebih peduli dengan apa yang terjadi di dalam department. Oleh karena itu, ada baiknya department head memberikan sharing kepada atasan yang berada di bawahnya seperti foreman, section head dan officer tentang bagaimana harus bersikap sebagai seorang pemimpin. Kepustakaan Cheng, B., Chou, L., Wu, T., Huang, M., Farh, J. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses : Estabishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology, 7 (1), 89-117. Irawanto, D.W. (2011). Exploring paternalistic leadership and its application to the Indonesian context. Dissertation. Massey University, New Zealand. Irawanto, D.W., Ramsey, P.L., and Tweed, D.C. (2012). Exploring paternalistic leadership and its application to the Indonesian public sector. The International Journal of Leadership in Public Service, 8(1), 4-20.


Liao, Shi-Hsien., Chung, Yu-Chun., Tasman, L., (2012). A study of the relationship among paternalistic leadership, psychological contract, and turnover intention on Indonesian workers in Taiwan. Journal of Technology Management Services, (1), 1-12. PT. XYZ. (2010). Sekilas XYZ. http://www.xyz.com/index.php/about/index/4 Sekaran, U, & Bougie, R. (2010). Research methods for business. Wiley Pages.


Analisis Perbedaan Kepemimpinan Paternalistik Berdasarkan Level Jabatan (Studi Kasus PT. XYZ)

Recommend Documents