ANALISIS PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE

ANALISIS PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE (Studi Kasus Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat)

Oleh: RISKA AMELIA H24104061

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK

RISKA AMELIA. H24104061. Analisis Penilaian Kinerja Perusahaan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Studi Kasus pada PT. Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat). Di bawah bimbingan PRAMONO DJOKO FEWIDARTO. Banyaknya perusahaan asuransi yang bermunculan di Indonesia, baik perusahaan asuransi domestik maupun perusahaan asuransi asing yang berlombalomba untuk menarik nasabah, telah menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam industri asuransi Indonesia. PT. Asuransi Jasa Indonesia (Jasindo) sebagai satu-satunya Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang asuransi kerugian umum menyadari betul hal tersebut. Oleh karena itu, dengan menerapkan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE) diharapkan PT. Asuransi Jasindo akan lebih siap untuk menghadapai segala tantangan tersebut. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui sistem penilaian kinerja perusahaan yang digunakan oleh PT. Asuransi Jasindo saat ini, (2) Mengidentifikasi hal-hal apa saja yang dianggap masih menjadi penghambat PT. Asuransi Jasindo untuk menuju kondisi ekselen, (3) Memperkirakan posisi PT. Asuransi Jasindo berdasarkan klasifikasi MBCFPE dan (4) Menyusun rekomendasi bagi PT. Asuransi Jasindo dalam menyiapkan diri untuk berada pada kondisi ekselen. Penelitian dilakukan pada PT. Asuransi Jasindo Kantor Pusat yang berlokasi di Jl. Let. Jend. M.T. Haryono kav. 61, Jakarta. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara. Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen peraturan perusahaan, laporan kinerja perusahaan, internet dan studi kepustakaan. Metode pengolahan dan analisis data diawali dengan identifikasi fakta terkait kinerja perusahaan, kemudian dilakukan proses skoring dimana untuk setiap kriteria proses menggunakan indikator penilaian Approach, Deployment, Learning dan Integration, sedangkan untuk kriteria hasil menggunakan Level, Trend, Comparisson dan Integration. Dalam metode pengolahan dan analisis data tersebut digunakan alat bantu berupa Matriks Kerangka Kerja yang terdiri dari Matriks Kerangka Kerja Kriteria Proses dan Kriteria Hasil, Tabel Bantu Penghubung, serta Tabel Skoring MBCFPE 2007. Hasil penelitian mengidentifikasikan bahwa PT. Asuransi Jasindo dalam menilai kinerja perusahaannya mengacu pada SK Menteri Keuangan No. 826 tahun 1992. Namun semenjak pergantian struktur organisasi perusahaan tahun 2008, PT. Asuransi Jasindo mulai mengacu pada SK BUMN No. 100/MBU/2002. Hasil identifikasi fakta perusahaan menunjukkan bahwa hambatan utama yang dihadapi PT. Asuransi Jasindo dalam menuju kondisi ekselen terkonsentrasi pada proses Learning dan Integration untuk Kriteria Proses, sedangkan untuk Kriteria Hasil, hambatan terkonsentrasi pada Comparisson dan Integration. Hasil skoring atas kinerja PT. Asuransi Jasindo menghasilkan skor total sebesar 326. Skor tersebut mengklasifikasikan PT. Asuransi Jasindo dalam Kelas Poor dengan Kinerja Global Perusahaan adalah Early Result.

ANALISIS PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE (Studi Kasus Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh: RISKA AMELIA H24104061

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE (Studi Kasus Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat )

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh: RISKA AMELIA H24104061

Menyetujui, Mei 2008

Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munndar, M.Sc. Ketua Departemen

Tanggal Ujian: 19 Mei 2008

Tanggal Lulus:

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi berjudul “Analisis Penilaian Kinerja Perusahaan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Studi Kasus pada PT. Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat)”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatakan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan serta bimbingan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1. Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA), selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya, memberikan petunjuk serta pengarahan kepada penulis. 2. Staf dan karyawan PT. Asuransi Jasindo (Kantor Pusat) Jakarta, yang telah meluangkan waktunya dan membantu penulis selama masa penelitian. 3. Orang tua tersayang serta dua Kakak terbaik, Yogie Adhityawarman dan Irvan Airlangga, yang selalu mendoakan, membantu serta memberi support kepada penulis. 4. Maya - teman seperjuangan selama menempuh hidup di IPB yang keras, Effi – teman sekaligus peri baik hati dengan pikirannya yang selalu positif, Ichot – teman yang telah membantu penulis dalam banyak hal, Koprol – teman yang telah rela menjadi spy bagi penulis selama masa skripsi, Bar-bar – teman yang baik walau paling cuek, Momot – temanku yang hebat, terima kasih atas segala dukungan dan doanya. 5. Terima kasih kepada Beggy Rizkiyansyah yang telah setia untuk selalu mendengarkan keluhan, mensupport, dan selalu mendoakan kesuksesan penulis. 6. Seluruh pihak yang telah berkontribusi baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap penyelesaian skripsi ini.

iv

7. Seluruh staf dan karyawan departemen manajemen yang telah sangat membantu penulis selama 4 tahun masa perkuliahan. Semoga hasil dari skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis maupun semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Mei 2008

Penulis

v

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 1 April 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Rochyadi Wartono dan Ois Chodijah. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Polisi 4 Bogor, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 4 Bogor. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 5 Bogor dan masuk dalam program IPA pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menyelesaikan jenjang S1 penulis sempat menjadi mahasiswa magang di PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor sebagai staf Marketing dan Back Office. Selain itu, penulis juga aktif

mengikuti berbagai kegiatan

kemahasiswaan seperti menjadi volunteer dalam FEM to Village dan sebagai panitia dalam penyelenggaraan acara Dies Natalis FEM.

iii

DAFTAR ISI No.

Halaman

ABSTRAK RIWAYAT HIDUP……………………......................................................... iii KATA PENGANTAR……………………..................................................... iv DAFTAR GAMBAR....................................................................................... viii DAFTAR TABEL............................................................................................ ix DAFTAR LAMPIRAN................................................................................... x I. PENDAHULUAN..................................................................................... 1.1. Latar Belakang..................................................................................... 1.2. Rumusan Masalah................................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian................................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian............................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian....................................................................

1 1 3 3 3 4

II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 2.1. Kinerja Perusahaan ............................................................................. 2.2. IQA for BUMN.................................................................................... 2.3. MBCFPE……………………………………………………..……… 2.3.1. Sejarah MBCFPE....................................................................... 2.3.2. Krtiteria Baldrige 2007.............................................................. 2.3.3. Struktur Kriteria Baldrige.......................................................... 2.3.4. Tata Nilai (Core Values) dan Konsep Inti................................. 2.3.5. Kerangka Kriteria Kinerja Ekselen............................................ 2.3.6. Penilaian (Scoring).....................................................................

5 5 6 6 6 7 8 8 9 13

III. METODE PENELITIAN........................................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................ 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian............................................................... 3.3. Metode Penelitian................................................................................ 3.3.1. Jenis dan Sumber Data.............................................................. 3.3.2. Metode Pengumpulan Data....................................................... 3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data..................................................

15 15 17 17 17 17 17

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................ 4.1. Gambaran Umum Industri Asurasni di Indonesia............................... 4.2. Gambaran Umum Perusahaan............................................................. 4.2.1. Sejarah Singkat PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero)............ 4.2.2. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan............................................ 4.2.3. Jenis Pelangan dan Produk PT. Asuransi Jasindo..................... 4.2.4. Mitra Usaha............................................................................... 4.3. Sistem Penilaian Kinerja Perusahaan Saat Ini..................................... 4.4. Identifikasi Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Kriteria Baldrige 4.5. Scoring dan Gambaran Posisi Perusahaan........................................... 4.6. Rekomendasi........................................................................................

20 20 21 21 22 22 23 25 26 41 45

vi

KESIMPULAN DAN SARAN........................................................................ 47 1. Kesimpulan................................................................................................... 47 2. Saran ............................................................................................................ 47 DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 48 LAMPIRAN...................................................................................................... 49

vii

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian.................................................. 16 2. Diagram Alir Penelitian................................................................................. 18 3. Persentase Produksi Premi Korporasi dan Ritel tahun 2006………………. 34 4. Tingkat Kepuasan Pelanggan Internal……………………………………... 35 5. Tingkat Kepuasan Pelanggan Eksternal…………………………………….35 6. Perolehan Premi Bruto tahun 2002-2006………………………………….. 36 7. Perolehan Laba Sebelum Pajak tahun 2002-2006…………………………. 37 8. Tingkat Turn Over Karyawan Pensiun dan Resign Pribadi………………... 38 9. Jaring Laba-laba Kriteria Proses.......................…………………………… 44 10. Jaring Laba-laba Kriteria Hasil...................................................................... 44

viii

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan......................................................... 8 Realisasi Pendidikan Tahun 2005 - 2006...................................................... 38 Daftar Hadir Rapat Dewan Direksi............................................................... 39 Daftar Hadir Rapat Dewan Komisaris dan Rapat Bersama Dewan Direksi.. 39 Analisis Gap untuk Setiap Kriteria................................................................ 43 Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan.......................................................... 45

ix

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Halaman Strength dan Opportunity for Improvement (OFI)………………………… 49 Tabel Bantu Kerja Kriteria Proses................................................................ 51 Tabel Bantu Kriteria Hasil............................................................................ 52 Tabel Skoring Kriteria Proses....................................................................... 53 Tabel Skoring Kriteria Hasil......................................................................... 54 Hasil Skoring Kinerja Perusahaan................................................................ 55 Rating Perusahaan Asuransi Umum 2007…………………………………. 56 Perusahaan yang telah Mengikuti IQA dan MBNQA………..…………… 57

x

I. PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Globalisasi telah membuat batas-batas antar negara semakin tipis, uang, barang dan jasa bebas melintas keluar-masuk antar negara dan hambatan-hambatan tarif dalam perdagangan juga semakin ditiadakan. Persaingan bisnis yang semakin meningkat membuat para pelaku bisnis berlomba-lomba untuk memasuki pasar dunia. Perusahaan lokal harus siap bertarung dengan perusahaan asing yang masuk dan perusahaan lokal pun harus menyiapkan diri untuk memasuki pasar asing agar eksistensinya tetap terjaga. Menjadi perusahaan unggulan baik secara regional maupun internasional merupakan impian dari setiap perusahaan. Tuntutan untuk menjadi perusahaan terbaik tidak hanya datang dari intern perusahaan, tapi juga datang dari para stakeholder seperti pemegang saham, pemerintah maupun masyarakat. Untuk mewujudkan harapan tersebut, perusahaan harus memiliki suatu sistem yang dapat mengevaluasi kinerja semua proses yang dilakukan sekaligus memberi umpan balik untuk perbaikan berkelanjutan. Begitu banyak perangkat sistem manajemen seperti Total Quality Management (TQM), Six Sigma dan Balanced Scorecard yang diadopsi oleh sejumlah perusahaan di dunia berkaitan dengan pencapaian standar internasional. Pengadopsian sistem manajemen tersebut adalah sebagian dari serangkaian usaha perusahaan dalam mewujudkan harapannya untuk menjadi perusahaan terbaik atau ekselen. Untuk mengukur apakah cara yang dilakukan sudah tepat dan sejauh mana strategi tersebut mendukung pencapaian visi misi perusahaan, maka diperlukan suatu alat bantu yang dapat mengukur proses yang telah dan sedang dilakukan oleh perusahaan. Saat ini sistem yang mulai banyak diadopsi perusahaan adalah Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE). MBCFPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, ekselen, atau kelas dunia. MBCFPE berisi tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keekselenan suatu perusahaan.

2

Sistem ini berasal dari USA dan diterapkan sebagai program award nasional Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) sejak 1988. Dalam perkembangannya sudah banyak negara-negara di dunia yang mengadopsi system ini dan menjadi basis penilaian kinerja organisasi dalam sistem penghargaan mereka. Kantor Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) pada bulan Juli 2004 telah mencanangkan Indonesia Quality Award (IQA) for BUMN yang bertujuan utama untuk meningkatkan secara konsisten, terpadu dan berkelanjutan kualitas dan daya saing BUMN. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk merupakan BUMN pertama yang meraih penghargaan sebagai BUMN terbaik tahun 2005. PT. Asuransi Jasa Indonesia (Asuransi Jasindo) sebagai satu-satunya BUMN yang begerak di bidang usaha asuransi kerugian umum tentunya juga ingin menjadi perusahaan asuransi unggulan. Banyaknya perusahaan asuransi domestik maupun perusahaan asuransi asing yang berlomba-lomba menarik nasabah, seperti PT. Tugu Pratama Indonesia, PT. Mitsui Sumitomo Indonesia, dan PT. Asuransi AXA Indonesia, menyebabkan semakin ketatnya persaingan dalam industri asuransi hingga perang premi pun tidak dapat dihindarkan. Penerapan MBCFPE diharapkan dapat menjadikan PT. Asuransi Jasindo akan lebih siap dalam

menghadapai

segala tantangan tersebut. MBCFPE memiliki pengaruh yang besar terhadap eksistensi perusahaan. Pertama, mengetahui tingkat kinerja yang telah dicapai untuk mendorong

peningkatan

kinerja

perusahaan

lebih

lanjut.

Kedua,

memperoleh umpan balik berupa peluang untuk perbaikan sebagai salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja secara berkesinambungan. Ketiga, meningkatkan daya saing perusahaan. Keempat, meningkatkan citra perusahaan. Kelima, melengkapi sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berlaku saat ini. Keenam, memberikan penghargaan dan pengakuan kepada perusahaan yang memiliki kinerja ekselen (http://portalhr.com). Hampir semua perusahaan memiliki visi untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Untuk menjadi perusahaan kelas dunia, tentunya diperlukan referensi atau alat ukur yang standar untuk mengetahui posisi perusahaan

3

relatif terhadap perusahaan sejenis lainnya yang bertaraf World Class Company. MBCFPE merupakan serangkaian konsep dan prosedur berisi petunjuk dan kriteria yang ditujukan untuk membantu perusahaan dalam mengevaluasi usaha-usaha perbaikan kinerja. Melalui pengukuran kinerja dengan model MBCFPE ini, perusahaan akan bisa melihat tingkat pencapaian perusahaan di dalam progres menuju perusahaan kelas dunia relatif terhadap perusahaan-perusahaan lainnya. 1.2. Rumusan Masalah 1. Hal apa saja yang belum dimiliki atau perlu ditingkatkan oleh PT. Asuransi Jasindo untuk menuju kondisi ekelen? 2. Bagaimana posisi PT. Asuransi Jasindo berdasarkan MBCFPE? 1.3.

Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adalah : 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja perusahaan yang digunakan oleh PT. Asuransi Jasindo saat ini. 2. Mengidentifikasi hal-hal apa saja yang dianggap masih menjadi penghambat PT. Asuransi Jasindo untuk menuju kondisi ekselen. 3. Memperkirakan posisi PT. Asuransi Jasindo berdasarkan klasifikasi MBCFPE. 4. Menyusun rekomendasi bagi PT. Asuransi Jasindo dalam menyiapkan diri untuk berada pada kondisi ekselen.

1.4.

Manfaat Penelitian 1. Bagi penulis, penelitian ini merupakan pengalaman praktis dalam mengevaluasi

kinerja

perusahaan

dengan

menggunakan

model

MBCFPE. 2. Sebagai bahan masukkan dan pertimbangan bagi perusahaan yang bersangkutan

dalam

mengevaluasi

dan

melakukan

berkelanjutan terkait dengan pencapaian visi misi perusahaan.

perbaikan

4

3. Bagi dunia pendidikan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi pihak yang ingin mempelajari lebih dalam mengenai manajemen kinerja, khususnya mengenai MBCFPE. 1.5.

Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini merupakan implementasi dari beberapa aspek manajemen seperti Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Pemasaran, Kepemimpinan dan

Manajemen Startegi seperti yang

terkandung dalam tujuh kriteria Baldrige. Penelitian dilaksanakan selama tiga bulan dimulai pada bulan Januari sampai dengan Maret 2008, bertempat di PT. Asuransi Jasa Indonesia (Kantor Pusat), Jakarta. Dalam penelitian ini dilakukan pengumpulan data primer dan data sekunder perusahaan. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung kepada perusahaan. Pihak-pihak yang diwawancarai adalah Kepala Divisi, Kepala Sub Divisi dan Staf PT. Asuransi Jasa Indonesia (Kantor Pusat). Data sekunder diperoleh melalui pegecekkan dokumen dan laporan perusahaan, studi kepustakaan dan internet. Penilaian dilakukan dengan menggunakan MBCFPE versi tahun 2007 dengan ruang lingkup masalah hingga Overall Reqruitments. Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh nara sumber. Terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian dan tidak adanya partner (Champion Team) juga dapat memberi pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja Perusahaan Pengertian manajemen kinerja menurut Bacal (2004) adalah suatu proses komunikasi yang terus menerus, dilakukan dalam kerangka kerjasama antara seorang karyawan dan atasan langsungnya. Jika tiap karyawan mencapai sasarannya, maka kelompok kerja mencapai sasaran yang ditugaskan padanya, yang kemudian membantu organisasi mencapai sasaran keseluruhan. Evaluasi kinerja perlu dilakukan untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan. Evaluasi adalah suatu proses untuk menyediakan informasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih di antara keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh (Umar, 2002). Dessler (1998) mengemukakan bahwa penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi : 1. Penetapan standar kinerja 2. Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar tersebut. 3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi untuk terus berkinerja lebih tinggi lagi. Kinerja ekselen menurut IQA Foundation (2007) merupakan suatu keunggulan yang dicapai suatu perusahaan dan berlangsung secara terus menerus melalui kinerja yang tinggi, tingkat integritas yang tinggi dan etika berorganisasi. Kinerja ekselen juga dapat diartikan sebagai pencapaian level tertinggi dari suatu ukuran kinerja dimana organisasi dapat mencapai tujuan tertingginya dan menjadi contoh atau panutan bagi organisasi lainnya (http://www.usq.edu.au/planstats/Docs/GlossaryTerms.doc).

6

2.2. Indonesian Quality Award (IQA) for BUMN Pada tahun 2004, Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) menghendaki agar BUMN memiliki acuan kinerja ekselen dengan mencanangkan Indonesian Quality Award for BUMN (IQA for BUMN) atau Anugerah Kinerja Ekselen Indonesia untuk BUMN di lingkungan BUMN. IQA for BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global (Nugroho dan Siahaan, 2005). IQA for BUMN merupakan inisiatif dari Forum Ekselen BUMN, yaitu salah satu forum mandiri di bawah lembaga BUMN Executive Club, untuk mengukur keunggulan kinerja di lingkungan BUMN dan keunggulan kompetitif antara BUMN yang satu dengan yang lain. IQA for BUMN menggunakan Kriteria Baldrige sebagai kriteria penilaiannya karena kriteria Balridge memiliki pendekatan yang komprehensif dan sudah teruji efektivitasnya dalam melalui penerapannya di berbagai perusahaan di banyak negara termasuk ASEAN (Nugroho dan Siahaan, 2005). Di Indonesia, beberapa BUMN seperti PT. Telkom, PT. Krakatau Steel, PT. Pertamina, PT. Sucofindo, PT. Petro Kimia dan PT. Pos Indonesia sudah menerapkan kriteria tersebut. Sementara di BUMN lain seperti PT Aneka Tambang, PT. BNI, PT. PLN, PT. BRI, PT. INTI dan PT Kimia Farma aktif pada kegiatan sharing on excellence dalam implementasi kriteria kinerja ekselen (http//:www.indonesiaqualityaward.org). 2.3. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE) 2.3.1. Sejarah MBCFPE Dampak menurunnya daya saing industri dan perdagangan terhadap

perekonomian

memunculkan

kesadaran

nasional di

Amerika

kalangan

di

awal

pemerintah

80-an

Amerika,

khususnya pada Menteri Perdagangan Amerika, Malcolm Baldrige. Agustus 1986 senator Don Fuqua mengajukan usulan undangundang (Bill 5321) tentang National Quality Improvement Award yang bertujuan untuk mendorong perusahaan Amerika meningkatkan kontrol mutu dan daya saing. Tahun 1987, Kongres menyetujui

7

dibuatnya

program

penghargaan

(award)

untuk

menghargai

organisasi di Amerika atas pencapaiannya di bidang mutu dan kinerja sekaligus meningkatkan kesadaran tentang pentingnya mutu dan kinerja ekselen sebagai kunci daya saing. Sebagai penghargaan atas jasa-jasanya, Konges dan Pemerintah Amerika mengabadikan namanya dalam program penghargaan tersebut: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagen menandatangani MBNQA menjadi undangundang (http://www.portalhr.com). 2.3.2. Kriteria Baldrige 2007 Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori dan sebelas nilai inti dan konsep yang dipadu menjadi suatu sistem kerangka kerja organisasi yang komprehensif dan terintegrasi. Kriteria merupakan dasar untuk melakukan self-assessment perusahaan, memberikan penghargaan,

dan

untuk

memberikan

umpan

balik

kepada

perusahaan dalam upaya menciptakan kinerja yang ekselen (IQA Foundation, 2007). MBCFPE disusun berdasarkan tujuh kriteria yang memiliki skor penilaian, yaitu: 1. Kepemimpinan (120 poin) 2. Perencanaan strategis (85 poin) 3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar (85 poin) 4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan (90 poin) 5. Fokus pada Tenaga Kerja (85 poin) 6. Manajemen Proses (85 poin) 7. Hasil (450 poin) Berdasarkan penilaian atas ketujuh kriteria Baldrige, maka dapat diketahui klasifikasi kinerja global bagi setiap perusahaan yang mengikuti IQA seperti yang dapat dilihat pada Tabel 1.

8

Tabel 1. Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan KLASIFIKASI KELAS PERUSAHAAN

SKOR TOTAL

Early Development

0 - 275

Poor

Global Average

Global Image Excellent

Early Result

276 – 375

Early Improvement

376 - 475

Good Performance

476 - 575

Emerging Industry Leader

576 - 675

Industry Leader

676 - 775

Benchmark Leader

776 - 875

World Leader

876 - 1000

2.3.3. Struktur Kriteria Baldrige Struktur Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori kriteria dimana setiap kategori terdiri dari beberapa item. Ada 18 item yang masing-masing fokus pada persyaratan utama yang harus dipenuhi suatu perusahaan. Setiap item terdiri dari beberapa area to address atau area yang harus diperhatikan. Setiap perusahaan harus diarahkan untuk merespon hal-hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan yang tercermin dari persyaratan yang ada pada setiap kriteria, item, dan area to address. Format Item terdiri dari: a. Judul Item b. Skor Item c. Jenis Informasi yang diharapkan diberikan oleh pengguna dalam merespon Item (apakah merupakan Item Kriteria proses atau hasil). d. Basic

Requirement

atau

persyaratan

item

yang

dasar,

diekspresikan secara umum. e. Overall Requirement atau persyaratan Item dalam garis besar, diekspresikan sebagai area spesifik yang harus diperhatikan. f. Multiple Requirement atau persyaratan berganda, diekspresikan sebagai pertanyaan kriteria yang berdiri sendiri.

9

2.3.4. Kerangka Kriteria Kinerja Ekselen 1. Kepemimpinan Ada banyak pemahaman tentang kepemimpinan yang unggul. Snyder, et al (1994) dalam VVC: leadership for quality management yang dikutip oleh Nugroho dan Sihaan (2005), mengemukakan bahwa kepemimpinan yang unggul harus memiliki vision, value, and courage. Kepemimpinan berkaitan erat dengan kepemimpinan yang memiliki visi, pembelajaran organisasi dan karyawan, kegesitan dan pengelolaan inovasi. 2. Perencanaan strategis Perencanaan strategis disini berkaitan dengan fokus pada masa depan. Menurut Stephanie K, Marrus, sebagaimana dikutip oleh

Sukristono

(1995)

dalam

Umar

(2002),

strategi

didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. 3. Fokus pada pelanggan dan pasar Fokus pada pelanggan dan pasar dikaitkan pada konsep keekselenan yang berorinetasi pelanggan. Tiap organisasi yang mau tumbuh harus dinamis. Organisasi yang dinamis terus menerus siap siaga mencari peluang untuk tumbuh dengan menciptakan tantangan-tantangan bagi dirinya sendiri dan memberikan dampak lingkungan pada mereka (Rao, 1996). 4. Pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan Pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan berkaitan dengan manajemen berdasarkan fakta. Hal ini mencakup pengedalian atau pengawasan yang ditujukan untuk menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan didasarkan pada rencana yang telah disepakati agar tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransinya (Umar, 2002).

10

5. Fokus pada tenaga kerja Fokus pada tenaga kerja terkait erat dengan pengharkatan karyawan dan mitra. Jika tiap karyawan mencapai sasarannya, maka kelompok kerja mencapai sasaran yang ditugaskan padanya yang

kemudian

membantu

organisasi

mencapai

sasaran

keseluruhan (Bacal, 2004). Sebagaimana diungkapkan oleh Rao (1996) bahwa kekuatan organisasi adalah orang-orangnya. 6. Manajemen proses Manajemen proses berkaitan erat dengan perspektif kesisteman yang mencakup penerapan tolak ukur dan indikator untuk

mempertemukan

strategi

dengan

proses

yang

menyelaraskan sumber daya untuk meningkatkan keseluruhan kinerja dan kepuasan para pelanggan. 7. Hasil Hasil disini diartikan sebagai usaha fokus pada penciptaan nilai dan hasil. Semua tindakan diarahkan untuk mencapai hasil bisnis-sebuah gabungan dari kinerja pelanggan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja operasional, termasuk kinerja sumber daya manusia, kinerja governance dan kinerja tanggung jawab sosial. 2.3.5 Tata Nilai (core values) dan Konsep Inti 1. Kepemimpinan yang memiliki visi Para pemimpin senior harus dapat menetapkan arah dan menciptakan upaya yang fokus kepada pelanggan, yang jelas dan nyata untuk nilai perusahaan serta memiliki harapan yang tinggi. 2. Keekselenan yang berorientasi pelanggan Customer-driven excellence memiliki komponen masa kini dan masa depan; memahami keinginan para pelanggan saat ini dan mengadaptasi apa yang nantinya dikehendaki pelanggan serta potensi pasar. 3. Pembelajaran organisasi dan karyawan Pembelajaran perusahaan meliputi adanya perkembangan yang

11

berkelanjutan pada pendekatan yang sedang berlangsung dan penyesuaian terhadap perubahan yang mampu menciptakan tujuan dan/atau pendekatan yang baru. Pembelajaran bukan sekedar peningkatan kualitas produk dan jasa namun juga peningkatan lingkungan kerja yang lebih tanggap terhadap situasi, cerdas, luwes, dan efisien. 4. Pengharkatan karyawan dan mitra Keberhasilan suatu perusahaan secara tegas bergantung pada kecerdasan, keahlian (skill), kreativitas, dan motivasi dari karyawan dan mitra bisnisnya. 5. Kegesitan Diperlukan kelincahan - kemampuan menerima perubahan yang cepat dengan sikap yag fleksibel - untuk meraih sukses di arena persaingan pasar global. Dalam situasi yang menuntut segalanya berjalan cepat ini keberadaan tenaga kerja terlatih dengan beragam keterampilan merupakan aset perusahaan yang sangat penting. 6. Fokus pada masa depan Fokus pada masa depan mensyaratkan adanya pemahaman faktor jangka pendek dan jangka panjang. Hal-hal yang menjadi fokus pada masa depan adalah pengembangan sumber daya manusia dan pemasok, terciptanya peluang untuk berinovasi, dan kemajuan untuk mengantisipasi terhadap masyarakat. 7. Pengelolaan inovasi Inovasi berarti melakukan perubahan yang berarti bagi perkembangan produk, pelayanan dan proses serta mampu menciptakan nilai baru bagi para stakeholder. 8. Manajemen berdasarkan fakta Tiap perusahaan bergantung pada tolak ukur dan analisa kinerjanya. Tolak ukur tersebut selain harus berdasarkan kepentingan dan startegi perusahaan juga harus mampu menyediakan data-data penting berkenaan dengan proses-proses

12

kunci, output dan hasil yang hendak dicapai. 9. Tanggung jawab pada masyarakat Menjalankan bisnis sekaligus mampu menjaga dan memelihara kondisi

dan

keamanan

lingkungan

serta

kesehatan

dan

keselamatan masyarakat adalah suatu bentuk tanggung jawab perusahaan

terhadap

masyarakat.

Misalnya

dengan

memperhatikan masa edar produk dan layanan yang ditawarkan konservasi

sumber

daya,

serta

usaha

pengolahan

dan

pengurangan limbah produksi. 10. Fokus pada hasil dan penciptaan nilai Kriteria-kriteria yang diterapkan untuk menilai kinerja suatu perusahaan perlu ditekankan pada pencapaian hasil. Tujuan digunakan

untuk

membangun

sekaligus

menciptakan

keseimbangan nilai-nilai pada para stakeholder pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemasok dan mitra bisnis, masyarakat dan lingkungan sekitar. 11. Perspektif kesisteman Kriteria ini menawarkan suatu sistem yang disebut system perspective. System perspective antara lain mencakup fokus pimpinan senior atas tujuan-tujuan strategis dan para pelanggan. System perspective juga mencakup penerapan tolak ukur dan indikator untuk mempertemukan strategi dengan proses yang menyelaraskan sumber daya untuk meningkatkan keseluruhan kinerja dan kepuasan para pelanggan. 2.3.6.

Penilaian (Scoring) Penilaian respon terhadap Item Kriteria dan umpan balik berdasarkan pada dua dimensi evaluasi, yaitu : 1. Proses Istilah proses mengacu pada metode yang digunakan perusahaan dalam menjawab persyaratan item kategori 1-6. Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses adalah Pendekatan (Approach), Penerapan (Deployment), Pembelajaran

13

(Learning), dan Keterpaduan (Integration) yang biasa disingkat ADLI. Approach-Pendekatan mengacu pada: a. Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses. b. Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item. c. Efektivitas penggunaan metode. d. Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berurutan dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya (misalnya: sistematis). Deployment-Penerapan mengacu kepada: a. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan. b. Pendekatan diterapkan secara konsisten. c. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Learning-Pembelajaran mengacu kepada: a. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. b. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. c. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam perusahaan. Integration-Keterpaduan mengacu kepada: a. Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya. b. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan salaing melengkapi antar proses dan unit kerja. c. Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmonisasikan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan.

14

2. Hasil Istilah hasil mengacu pada output daan outcomes perusahaan dalam mencapai persyaratan Item Kategori tujuh. Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi adalah : a. Level kinerja saat ini. b. Trend (misalnya: kemiringan trend data) dan keluasan (misalnya: seberapa luas penerapannya dan penyebarannya) peningkatan kinerja. c. Comparison, yaitu

kinerja relative dibandingkan dengan

pembanding yang sesuai dan/atau benchmark. d. Integration-Keterkaitan ukuran hasil (biasanya melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, pasar, proses, yang diidentifikasi dalam profil perusahaan dan item proses.

15 III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ini mencoba menganalisis pencapaian kinerja perusahaan saat ini dan mencoba mengidentifikasi kriteria apa saja yang belum ada atau perlu ditingkatkan oleh PT. Asuransi Jasindo (Kantor Pusat) untuk mencapai kondisi ekselen. Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori kriteria dan sebelas nilai inti serta konsep yang dipadu menjadi suatu sistem kerangka kerja organisasi yang komprehensif dan terintegrasi. Langkah pertama adalah mempelajari profil perusahaan, mengetahui visi dan misi perusahaan serta tujuannya. Mengetahui karakteristik utama perusahaan dan hal-hal lainnya yang berhubungan dengan operasional perusahaan. Selanjutnya menganalisis perusahaan berdasarkan tujuh kriteria Baldrige. Kriteria tersebut terdiri dari enam kriteria yang berhubungan dengan proses dan satu kriteria yang berhubungan dengan pencapain hasil. Setiap kriteria terdiri dari beberapa Item Kriteria yang fokus pada persyaratan utama yang harus dipenuhi perusahaan. Item Kriteria Proses dievaluasi berdasarkan ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) sedangkan untuk Item Kriteria Hasil dievaluasi berdasarkan LTCI (Level, Trend, Comparison, dan Integration). Hasil diagnosa diperoleh melalui proses assessment dalam bentuk feedback report yang terdiri dari Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) yang memandu perusahaan untuk membangun sistem bisnis yang lebih unggul. Evaluasi tersebut dilakukan untuk mengetahui letak kelemahan proses kinerja yang dilakukan perusahaan. Hasil dari penilaian tersebut akhirnya akan menentukan citra global perusahaan saat ini. Dengan demikian perusahaan akan mengetahui apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerjanya dan perbaikan berkelanjutan yang dijalankan perusahaan akan membawa perusahaan menuju ekselen. Kerangka pemikiran penelitian dijelaskan dalam Gambar 1.

16

Profil PT. Asuransi Jasindo

Tujuh Kriteria Baldrige

Proses:

Hasil:

a. Kepemimpinan b. Perencanaan Strategis c. Fokus pada Pelanggan dan Pasar d. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetehuan e. Fokus pada Tenaga Kerja f. Manajemen Proses

a. Hasil Produk dan Jasa b. Hasil Fokus Pada Pelanggan c. Hasil Keuangan dan Pasar d. Hasil Fokus Pada Tenaga Kerja e. Hasil Efektivitas Proses f. Hasil Kepemimpinan

ADLI (Strength/OFI)

LTCI (Strength/OFI)

Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan Continous Improvement

Pencapain Kinerja Ekselen: a. b. c. d. e.

Daya Saing Tinggi Produktivitas Meningkat Jumlah Keluhan Menurun Jumlah Pelanggan Meningkat Kepuasan Karyawan Meningkat

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

17 Penelitian dilaksanakan di PT. Asuransi Jasa Indonesia (Kantor Pusat) yang berlokasi di Jl. Let. Jend. M.T. Haryono kav. 61, Jakarta. Penelitian dilaksanakan selama 3 (tiga) bulan dimulai pada bulan Januari sampai Maret 2008. Penelitian berupa site visit langsung dilakukan di kantor pusat dan tidak dilakukan penilaian terhadap dokumen aplikasi terlebih dahulu. 3.3. Metode Penelitian 3.3.1. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara kepada Kepala Divisi, Kepala Sub Divisi dan Staff perusahaan. Sedangkan data sekunder berupa evident yang dapat diperoleh melalui wawancara, dokumen-dokumen peraturan dan laporan kinerja perusahaan, studi kepustakaan dan internet. 3.3.2. Metode Pengumpulan Data Kajian terhadap pengukuran kinerja perusahaan saat ini diperoleh dari hasil wawancara kepada Kepala Divisi, Kepala Sub Divisi dan Staff perusahaan serta informasi yang diperoleh melalui dokumen-dokumen perusahaan. Selanjutnya identifikasi kinerja perusahaan dengan Kriteria Baldrige tahun 2007 dilakukan melalui pencocokkan hasil wawancara dengan dokumen serta laporan perusahaan yang terkait. 3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini melalui beberapa tahap, yaitu identifikasi fakta perusahaan, lalu dilanjutkan dengan evaluasi fakta berdasarkan Kriteria Baldrige seperti yang dijelaskan dalam Gambar 2.

18

Pelajari Profil Perusahaan: a. b. c. d. e. f.

Visi Misi Struktur Organisasi Perusahaan Produk Konsumen Mitra Usaha Tantangan & Keuntungan Strategis

Tidak

Cukup?

Ya Identifikasi Fakta Perusahaan Berdasarkan Kriteria Baldrige

Penelusuran Evidences

Wawancara

Evaluasi Fakta Berdasarkan ADLI dan LTCI Strength dan Opportunity for Improvement Proses Skoring

Tabel Bantu

Tabel Skoring

Skor Total Perusahaan Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan Rekomendasi

Gambar 2: Diagram Alir Penelitian

Identifikasi fakta perusahaan diperoleh dari hasil wawancara

19 dan penulusuran evidences berupa pengecekkan dokumen serta laporan perusahaan. Kriteria Proses dievaluasi berdasarkan ADLI, sedangkan Kriteria Hasil dievaluasi berdasarkan LTCI. Hasil evaluasi terhadap fakta perusahaan, akan menghasilkan Strength dan OFI dan dapat dilihat pada Lampiran 1. Evaluasi tersebut dilakukan untuk mengetahui letak kelemahan proses kinerja yang dilakukan perusahaan. Proses Skoring merupakan penilaian terhadap hasil dari identifikasi dan evaluasi fakta perusahaan untuk setiap Item Kriteria. Proses Skoring menggunakan Tabel Bantu dan Tabel Skoring. Tabel bantu untuk Kriteria Proses dan Kriteria Hasil dapat dilihat pada Lampiran 2 dan 3. Tabel Bantu menjelaskan proses identifikasi fakta kinerja perusahaan ke dalam evaluasi ADLI dan LTCI. Tabel Skoring pada Lampiran 4 dan 5 akan menyajikan data persentase pembobotan untuk setiap Item Kriteria Proses dan Item Kriteria Hasil. Tabel skoring ini menerjemahan hasil identifikasi fakta kinerja yang telah dievaluasi sebelumnya ke dalam persentase skor tiap Item Kriteria. Skor total perusahaan merupakan hasil perkalian antara persentase pembobotan untuk setiap Item Kriteria dengan bobot maksimum tiap Item Kriteria. Penjelasan selengkapnya mengenai hal ini dapat dilihat pada Lampiran 6. Skor total tersebut akan mengidentifikasi Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan.

20

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Indonesia Pertumbuhan industri asuransi di Indonesia masih jauh tertinggal dibandingkan 0negara lain di dunia. Kajian Swiss Re, reasuransi terbesar kedua di dunia yang dimuat dalam World Insurance pada Februari 2005, menunjukkan industri asuransi Indonesia (asuransi jiwa dan umum) berada di posisi 41 dari 174 negara dalam hal total volume pendapatan premi. Dari total premi asuransi dunia yang berjumlah 2.947 miliar dollar, industri asuransi Indonesia mampu menyumbang 3,13 miliar dollar, atau memberi kontribusi 0,106 persen. Dibanding dengan sesama negara ASEAN, kecuali Filipina, Indonesia masih tertinggal. Singapura mampu menghasilkan premi 8,638 miliar dollar, Malaysia 5,62 miliar dollar, sementara Thailand 4,93 miliar dollar. Pertumbuhan premi direct di kawasan Asia Tenggara dan Asia Selatan juga mencatat pertumbuhan yang signifikan pada 2003, yaitu 16 persen. Pertumbuhan ini tergolong pesat jika dibanding tahun 2002 yaitu 13,4 persen dan tahun 2001 sebesar 9 persen. Khusus untuk asuransi kerugian di Indonesia, pendapatan premi pada tahun 2006 hanya tumbuh 3,6 persen. Hal ini berbeda jauh dengan pertumbuhan yang dialami oleh asuransi jiwa. Berdasarkan data dari Biro Riset Info Bank, tahun 2006 premi asuransi jiwa secara nasional adalah sebesar Rp 27,44 triliun atau tumbuh 23,15 persen dibandingkan tahun 2005. Lambannya pertumbuhan asuransi kerugian di Indonesia disebabkan oleh banyaknya persoalan seperti kondisi perekonomian yang belum memadai, bencana alam, dan kebijakan yang kurang kondusif. Pertumbuhan pasar yang lamban tidak sebanding dengan jumlah perusahaan asuransi kerugian umum yang beroperasi di Indonesia, menyebabkan persaingan semakin meningkat sehingga perang premipun tidak dapat dihindarkan. Berdasarkan data yang diperoleh dari Majalah Investor (Lampiran 7), rating atas 18 perusahaan asuransi kerugian umum berdasarkan perolehan premi bruto di atas Rp 200 Milyar adalah sebagai berikut:

21

1. Asuransi Adira Dinamika 2. Zurrich Insurance Indonesia 3. Asuransi Jasa Raharja Putera 4. Asuransi Jaya Proteksi 5. Mitsui Sumitomo Indonesia 6. Asuransi Wahana Tata 7. Asuransi Central Asia 8. Asuransi AIU Indonesia 9. Asuransi Allianz Utama Indonesia 10. Asuransi Tokio Marine Indonesia 11. Asuransi Astra Buana 12. Asuransi Ramayana 13. Asuransi Tri Pakarta 14. Asuransi Jasa Indonesia 15. Asuransi Sinar Mas 16. Asuransi Raksa Pra Tikara 17. Tugu Pratama Indonesia 18. Asuransi Dayin Mitra 4.2. Gambaran Umum Perusahaan 4.2.1. Sejarah Singkat PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero) Cikal bakal

PT. Asuransi Jasa Indonesia (persero) atau

Asuransi Jasindo dimulai dengan dilaksanakannya nasionalisasi atas NV Assurantie Maatshppij de Nederlander yang merupakan sebuah perusahaan asuransi kerugian milik kolonial Belanda dan Bloom Vander, perusahaan asuransi kerugian Belanda pada tahun 1945. Keduanya berkedudukan di Jakarta. Setelah melakukan nasionalisasi pemerintah mengubah nama keduanya menjadi PT. Asuransi Bendasraya yang bergerak dalam asuransi kerugian dalam rupiah dan PT. Umum Internasional Underwriters (PT. UIU) yang bergerak dalam asuransi kerugian dalam valuta asing. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangam No. 764/MK/12/1972,

pemerintah

memutuskan

melakukan

22

penggabungan usaha atas kedua perusahaan asuransi tersebut menjadi PT. Asuransi Jasa Indonesia (persero). 4.2.2. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan Visi PT. Asuransi Jasindo adalah menjadi perusahaan asuransi yang tangguh dalam persaingan global dan menjadi market leader di pasar domestik. Sedangkan Misi PT. Asuransi Jasindo adalah menyelenggarakan

usaha

asuransi

kerugian

dengan

reputasi

internasional melalui peningkatan pangsa pasar, pelayanan prima, dan tetap menjaga tingkat kemampulabaan serta memenuhi harapan stakeholder. Budaya kerja perusahaan senantiasa dijiwai dengan karakter “CARE” yang merupakan singkatan dari Cepat, Akurat, Ramah dan Efisien: C: Kecepatan pelayanan yang akan memberikan kepastian dan ketenangan kepada tertanggung. A: Kecermatan dalam menjamin kepuasan tertanggung dalam memperoleh kepastian berasuransi. R: Keramahan dalam memberikan pelayanan, kenyamanan, dan keakraban dalam kemitraan. E: Efisiensi akan menjamin nilai produk yang ditawarkan serta layanan yang diberikan setara dengan kualitas yang diharapkan. 4.2.3. Jenis Pelanggan dan Produk PT. Asuransi Jasindo Pelanggan PT. Asuransi Jasindo dibagi menjadi Pelanggan Internal dan Pelanggan Eksternal. Termasuk dalam Pelanggan Internal yaitu, Kantor Cabang dan Kantor Penjualan. Sedangkan yang termasuk Pelanggan Eksternal adalah seluruh mitra usaha dan end user PT. Asuransi Jasindo. Segmentasi pasar PT. Asuransi Jasindo dibagi menjadi korporasi dan ritel. Segmen Korporasi terbagi menjadi BUMN/BUMD, Badan Usaha Milik Swasta (BUMS) dan Perbankan. Segmen ritel meliputi seluruh pelanggan individual PT. Asuransi Jasindo. PT. Asuransi Jasindo bergerak di bidang asuransi kerugian dan

23

memiliki tidak kurang dari 19 jenis produk yang terbagi atas segmen korporasi dan ritel dengan jenis produk sebagai berikut: a. Produk Korporasi 1. Asuransi Kebakaran 2. Asuransi Rangka Kapal 3. Asuransi Pengangkutan 4. Asuransi Pesawat dan Ruang Angkasa 5. Asuransi Engineering 6. Asuransi Oil dan Gas 7. Asuransi Aneka 8. Asuransi Keuangan b. Produk Ritel 1. Jasindo Graha 2. Jasindo PA+PHK Bancassurance 3. Jasindo PA+PHK Korporasi 4. Jasindo Oto 5. Jasindo Lintasan 6. Jasindo Pelangi 7. Jasindo Pengangkutan 8. Jasindo Anak Sekolah 9. Inbound Travel Insurance 10. Asuransi Syariah Jasindo Takaful 11. Asuransi TKI 4.2.4. Mitra Usaha PT. Asuransi Jasindo sangat selektif dalam menggalang kemitraan usaha demi mengoptimalkan efektivitas kerjasama bisnis jangka panjang. Mitra usaha yang mendampingi Asuransi Jasindo terdiri dari perusahaan dan asosiasi terkemuka di bidangnya. a. Reasuransi Reasuransi merupakan bagian terpenting bagi proses pengelolaan risiko. Mengingat vitalnya reasuransi sebagai security bagi perusahaan maka PT. Asuransi Jasindo hanya bermitra dengan

24

perusahaan reasuransi dengan track record baik, berpengalaman di dunia internasional serta berpredikat AAA (triple A), atau minimal berpredikat BBB (triple B). Kriteria tersebut ditetapkan untuk menjamin kepastian dalam risiko pertanggungan agar lebih aman, mengingat citra, reputasi baik dan kemampuan Asuransi Jasindo dalam pembayaran klaim yang ingin dipertahankan. b. Broker Reasuransi PT. Asuransi Jasindo melakukan penyebaran reasuransi melalui Broker Reasuransi Internasional yang mempunyai reputasi di dunia Broker Reasuransi. c. Agen PT. Asuransi Jasindo selalu membina forum pertemuan rutin dengan para agen untuk meningkatkan kinerja dan peran agen. d. Penyertaan Bersama Asuransi Allianz AG di Jerman, PT. Asuransi Jasindo membentuk perusahaan asuransi patungan di Indonesia dengan saham 24 persen, juga dengan Tokio Marine di Jepang, PT. Asuransi Jasindo membentuk perusahaan yang sama di Jakarta dengan saham sebesar 40 persen. e. Broker Asuransi Salah satu langkah penting yang ditempuh perusahaan adalah membangun interaksi secara profesional dengan broker asuransi serta kemitraan yang saling menguntungkan. f. Independent Loss Adjuster Perusahaan berupaya untuk terus menyempurnakan pelayanan klaim, tidak saja melalui penggunaan in-house Loss Adjuster terdidik dan berpengalaman, tetapi juga dengan Independent Loss Adjuster lain dengan tingkat integritas tinggi. g. Perbankan PT. Asuransi Jasindo menjalin kemitraan dengan sektor perbankan untuk membantu pembiayaan, peningkatan produksi, dan kemajuan usaha para Tertanggung.

25

h. Asosiasi PT. Asuransi Jasindo menggalang kerja sama dengan berbagai asosiasi

seperti,

penerbangan,

kontraktor,

dll,

yang

memungkinkan pemahaman tentang berbagai bidang usaha. 4.3.

Sistem Penilaian Kinerja Perusahaan saat Ini PT. Asuransi Jasindo dalam menilai kinerja perusahaannya mengacu pada SK Menteri Keuangan No. 826 tahun 1992. Namun tercatat bahwa sejak perubahan struktur organisasi perusahaan pada bulan Februari tahun 2008, penilaian kinerja PT. Asuransi Jasindo mengacu pada SK. Menteri BUMN No. 100/MBU/2002. Terdapat beberapa penyesuaian yang dilakukan terhadap SK tersebut berkenaan dengan aspek dan indikator yang digunakan, hal ini dilakukan berkenaan dengan bidang usaha PT. Asuransi Jasindo sebagai perusahaan jasa. Sesuai SK Menteri BUMN No. 100/MBU/2002, maka penilaian tingkat kesehatan BUMN digolongkan menjadi: a.

SEHAT,yang terdiri dari : 1) AAA apabila total skor (TS) lebih besar dari 95 2) AA apabila 80 < TS < = 95 3) apabila 65 < TS < = 80

b. KURANG SEHAT, yang terdiri dari : 1) BBB apabila 50
TIDAK SEHAT yang terdiri dari : 1) CCC apabila 20 < TS < = 30 2) CC apabila 10 < TS < = 20 3) C apabila TS < = 10 Tingkat kesehatan BUMN ditetapkan berdasarkan penilaian terhadap

kinerja perusahaan yang meliputi penilaian: a.

Aspek Keuangan yaitu, Risk Based Capital (RBC), Return On Assets (ROA), Return On Equity (ROE), dan Yield On Investment (YOI).

26

b. Aspek Operasional yaitu, Underwriting Yield, Pertumbuhan Premi, Loss Ratio, Rasio Pengeluaran, dan Produktivitas Pegawai. c.

Aspek Dinamis yaitu, Penerapan GCG dan Pengembangan SDM Penilaian tingkat kesehatan BUMN sesuai keputusan ini hanya

diterapkan bagi BUMN apabila hasil pemeriksaan akuntan terhadap perhitugan keuangan tahunan perusahaan yang bersangkutan dinyatakan dengan kualifikasi "Wajar Tanpa Pengecualian" atau "Wajar dengan Pengecualian", dari akuntan publik atau Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan. Dari data yang diperoleh, disimpulkan bahwa PT. Asuransi Jasindo

telah

melakukan

pengukuran

atas

kinerja

perusahaannya

berdasarkan tiga aspek sesuai SK tersebut, namun belum dilakukan penggolongan tingkat kesehatan perusahaan. 4.4. Identifikasi Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Kriteria Baldrige Kriteria 1: Kepemimpinan PT. Asuransi Jasindo telah memiliki approach yang sistematis untuk Kategori Kepemimpinan. Visi perusahaan sebagai hasil keputusan bersama para pemimpin senior, disahkan oleh dewan direksi. Evaluasi terhadap visi perusahaan dilakukan pada masa akhir jabatan struktur kepemimpinan perusahaan. Visi tersebut di deploy ke semua lini perusahaan dan dijadikan sebagai rencana jangka panjang dan sasaran strategis utama perusahaan. PT. Asuransi Jasindo menciptakan lingkungan perusahaan yang patuh hukum dan berperilaku etis dengan membuat Code of conduct (Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja) dan menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance. Approach telah terbukti diketahui oleh berbagai pihak yang berarti proses deployment telah dijalankan dengan baik. Learning untuk program GCG telah dilakukan, yaitu dengan adanya Laporan Hasil Assesment Penerapan GCG Nomor: LAP-473/D503/1/2006 tanggal 14 Juni 2006. Proses evaluasi terhadap etika bisnis dan etika kerja perusahaan belum dilakukan. Integrasi yang kuat pada penerapan prinsipprinsip GCG, hal tersebut menyangkut pada penerapannya di seluruh jajaran perusahaan, termasuk penerapan Program Etika Bisnis dan Etika Kerja (PEB&EK) sebagai salah satu bentuk GCG.

27

Mekanisme penyampaian keluhan karyawan, pembentukan Serikat Karyawan

Jasindo

(SEKAR

JASINDO)

dan

pengadaan

program

pengembangan karyawan merupakan Approach yang dilakukan pemimpin senior dalam membangun hubungan dengan karyawan. Approach telah terbukti diketahui oleh berbagai pihak yang berarti proses deployment telah dijalankan dengan baik. Proses learning belum terbukti dilakukan secara sistematis. Approach terintegrasi kuat terhadap tingkat kepuasan karyawan. Evaluasi kinerja karyawan dilakukan dari atasan ke bawahan dengan berpedoman pada Buku Pedoman Penilaian Kinerja. Approach telah diketahui oleh seluruh karyawan. Hasil evaluasi kinerja karyawan digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pemberian kompensasi, peringatan, maupun pendidikan dan pelatihan kepada karyawan yang bersangkutan. Sistem pengukuran kinerja karyawan terintegrasi kuat terhadap pencapaian visi dan tujuan perusahaan, dimana hasil evaluasi digunakan untuk perbaikan SDM perusahaan. Kriteria 2: Perencanaan Strategis PT. Asuransi Jasindo menggunakan analisis SWOT (strength, Weakness, Opportunity dan Threat) dan dalam menentukan peluang bisnis saat ini. Hasil analisis berupa kekuatan, kelemahan, tantangan dan ancaman perusahaan menjadi data internal perusahaan dan tidak dapat dipublikasikan. PT. Asuransi Jasindo telah memiliki approach untuk perencanaan strategis perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan dibuatnya Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Approach dilakukan melalui proses Bottom Up dan Top Down. Bottom up artinya perencanaan dimulai dari bawah ke atas. Dimulai dari pengajuan rencana kerja oleh Operasional Perusahaan kepada Direksi untuk kemudian dipertimbangkan dan diajukan kepada Pemegang Saham untuk mendapatkan persetujuan. Setelah RKAP disetujui, Pemegang Saham akan memberikan Master Budgeting kepada perusahaan berikut target pencapaian yang harus dipenuhi. RKAP akan kembali dibahas dalam Rapat Direksi untuk menentukan Operational Budgeting. Top Down sendiri mencerminkan proses penjabaran strategi dari atas ke bawah.

28

Deployment terhadap perencanaan strategis perusahaan dilakukan melalui rapat direksi, rapat koordinasi terbatas dan rapat kordinasi keseluruhan. Pihak yang terlibat dalam Rapat Direksi adalah seluruh jajaran Direksi perusahaan. Sedangkan dalam Rapat Koordinasi Terbatas, pihakpihak yang terlibat adalah Direksi, Kepala Cabang, dan Kepala Divisi. Rapat Koordinasi Keseluruhan melibatkan jajaran yang lebih luas, meliputi Direksi, Kepala Cabang, Kepala Kantor Penjualan, dan Kepala Divisi. Learning terhadap pencapaian RKAP dilakukan setiap tiga bulan sekali oleh masing-masing kepala divisi untuk kemudian dibahas dalam rapat. Laporan atas kinerja perusahaan terhadap pencapaian RKAP dibuat pada akhir tahun dan dibuatkan laporan tahunanannya. Integrasi antara approach dan kebutuhan perusahaan telah selaras. Kriteria 3: Fokus pada Pelanggan dan Pasar Approach untuk mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan dilakukan PT. Asuransi Jasindo melalui pengumpulan informasi pasar oleh broker, agen, maupun pihak perusahaan sendiri. Approach dilakukan dengan dijadikannya website PT. Asuransi Jasindo sebagai media komunikasi antara pelanggan lama maupun calon pelanggan untuk mendapatkan informasi mengenai

produk

maupun

profil

perusahaan

serta

media

untuk

menyampaikan keluhan. Hal ini terbukti telah dijabarkan ke seluruh bagian perusahaan. Identifikasi tingkat kepuasan pelanggan dilakukan perusahaan dengan menggunakan

data

pelanggan

loyal

mereka

sebagai

indikatornya.

Perusahaan berprinsip bahwa jika kinerja perusahaan baik maka konsumen pun akan puas dan mereka tidak akan beralih ke perusahaan asuransi lain. Mekanisme penyampaian keluhan dan saran oleh pelanggan bisa dilakukan melalui kotak saran, website, dan surat. Proses learning tercermin melalui proses penanganan keluhan dan saran yang masuk oleh Biro Manajemen Mutu Pelayanan. Seluruh keluhan dan saran yang masuk di kantor cabang maupun kantor penjualan di-compile dan di serahkan ke Kantor Pusat untuk ditanggapi. Hasil evaluasi diintegrasikan kepada bagian lain dengan tujuan agar dapat dilakukan perbaikan oleh divisi yang kinerja kurang baik.

29

Identifikasi

persyaratan,

kebutuhan

dan

harapan

pelanggan

disesuaikan dengan peraturan umum persyaratan polis asuransi. Hal ini dilakukan agar persyaratan, kebutuhan dan harapan pelanggan dipenuhi oleh perusahaan namun juga tidak sampai menyebabkan perusahan merugi atau salah perhitungan akibat terlalu fokus pada keinginan pelanggannya. Learning atas approach dilakukan PT. Asuransi Jasindo dengan memberikan kemudahan serta percepatan proses akseptasi dan klaim yang senantiasa selalu ditingkatkan. Integrasi tingkat kepuasan pelanggan terhadap kinerja perusahaan sangat besar. Segala keluhan dan saran pelanggan yang diterima perusahaan akan dievaluasi untuk dijadikan bahan perbaikan kinerja perusahaan. Kriteria 4: Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 826 tahun 1992, kinerja perusahaan diukur dari tiga aspek, yaitu Aspek Keuangan, Aspek operasional dan Aspek Dinamis. Indikator

kinerja

Aspek

Keuangan

meliputi Risk Based Capital (RBC), Return On Assets (ROA), Return On Equity (ROE), Yield On Investment (YOI) dan Rasio Kecukupan Investasi. Indikator kinerja Aspek Operasional meliputi Underwriting Yield, Pertumbuhan Premi, Loss Ratio, Rasio Pengeluaran, dan Produktivitas Pegawai Investasi. Sedangkan Indikator kinerja Aspek Dinamis meliputi Penerapan GCG dan Pengembangan SDM. Penggunaan SK ini sebagai dasar pengukuran kinerja perusahaan telah diketahui oleh seluruh jajaran perushaan. Review pencapaian atau pemenuhan target RKAP dilakukan tiga bulan sekali. Dimulai dari review yang dilakukan oleh masing-masing unit divisi tentang target program kerja yang telah terpenuhi, kemudian dilanjutkan evaluasi kinerja per divisi yang dilakukan oleh masing-masing kepala divisi. Hasil evaluasi per divisi tersebut dilaporkan dalam rapat koordinasi untuk dibahas lebih lanjut. Sistem penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh Kepala Divisi berdasarkan Buku Pedoman Penilaian Kinerja. Ukuran individu yang dinilai misalnya ketepatan waktu dan ketepatan pekerjaan. Sebelum hasil penilaian dilaporkan, individu yang bersangkutan harus

30

menandatangani laporan tersebut. Sehingga penilaian yang dilaporkan telah diketahui dan disetujui oleh yang bersangkutan. Approach terintegrasi pada perbaikan proses kerja utama perusahaan dandigunakan dalam pengambilan keputusan berbasis fakta untuk menetapkan dan menyeleraskan arah perusahaan dan sumber daya yang digunakan terhadap kebutuhan perusahaan. Approach PT. Asuransi Jasindo untuk sistem informasi manajemen perusahaan adalah dengan menggunakan sistem informasi manajemen sistem LAN (Local Area Network) yang memungkinkan data dapat diakses dan diambil dari server dan dari divisi lain. Contohnya adalah input data on line dari Kantor Cabang ke Kantor Pusat dan layanan sambungan langsung atau hot line service utnuk pelanggan PT. Asuransi Jasindo. Sistem informasi seperti ini telah diketahui dan digunakan oleh seluruh elemen perusahaan termasuk dijabarkan kepada mitra usaha perusahaan. Learning bersifat transisi dari reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum. Seluruh data kegiatan transaksi kantor cabang di back up dan disimpan di kantor pusat, lalu di-compile untuk selanjutnya diarsipkan. Proses penyimpanan data berlapis ini selain dijadikan sebagai tindakan antisipatif terhadap kemungkinan data hilang juga dijadikan sebagai salah satu upaya untuk memonitor transparansi seluruh kegiatan perusahaan. Penerapan sistem terintegrasi kepada seluruh elemen perusahaan. Adanya sistem informasi manajemen memungkinkan transfer data antar divisi dilakukan dengan cepat dan hal ini terintegrasi pada peningkatan pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. Approach terhadap pengelolaan pengetahuan perusahaan dilakukan melalui transfer pengetahuan yang wajib dilakukan karyawan yang akan resign. Hal ini telah terbukti diketahui karyawan. Tidak ditemukan proses learning terhadap sistem pengelolaan pengetahuan ini. Integrasi pada tahap awal penyelarasan terhadap kebutuhan perusahaan.

31

Kriteria 5: Fokus pada Tenaga Kerja Perusahaan mengidentifikasi keterlibatan aktif karyawan melalui faktor-faktor seperti tingkat absensi, jumlah pertemuan internal, dan produktivitas karyawan dalam mencapai target perusahaan. Proses learning dilakukan dengan mengevaluasi tingkat kehadiran karyawan dalam setiap pertemuan internal rutin perusahaan dan pengukuran kinerja karyawan yang dilakukan oleh masing-masing Kepala Divisi. Integrasi menyangkut pada seberapa besar komitmen karyawan untuk memajukan perusahaan dan mencapai visi serta tujuannya. Hal ini juga sebagai dasar untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan serta pemberian kompensasi atau peringatan. Sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja dilakukan melalui program pendidikan in house maupun public. Kebijakan tentang pengadaan program pendidikan dan pelatihan bagi karyawan telah di-deploy ke seluruh karyawan. Karyawan mengetahui bahwa mereka berhak untuk mengajukan diri untuk mengikuti program tersebut jika memang dirasa perlu. Approach terintegrasi pada pemenuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan produktivitas karyawan dalam mencapai tujuan utama perusahaan. Proses learning terhadap program yang dilakukan belum terbukti. Dukungan PT. Asuransi Jasindo kepada tenaga kerja dibuktikan dengan pemberian penghargaan perusahaan atas kinerja karyawan yang tertuang dalam kebijakan mengenai sistem kesejahteraan karyawan. Selain untuk tujuan kesejahteraan, pemberian kompensasi digunakan untuk meningkatkan motivasi dan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif. Learning pada tahap penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi. Deployment atas approach yang dimiliki perusahaan telah dilakukan. Integrasi yang kuat atas seluruh approach fokus pada tenaga kerja, karena menyangkut pada produktivitas kinerja karyawan yang merupakan komponen utama perusahaan. Approach selaras dengan kebutuhan perusahaan.Terjadi proses saling berbagi informasi mengenai hasil evaluasi

32

kinerja karyawan kepada divisi SDM untuk menentukan program pengembangan serta kesejahteraan karyawan yang akan dilakukan. Kriteria 6: Manajemen Proses PT. Asuransi Jasindo berusaha untuk memberikan pelayanan prima dalam menjamin kepastian dan kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, PT. Asuransi Jasindo tidak ingin terbawa arus perang premi seperti yang umum terjadi di industri asuransi. Sehingga meskipun premi rate PT. Asuransi Jasindo lebih tinggi, namun kepastian akan pembayaran resiko klaim pihak tertanggung terjamin. Learning dilakukan terhadap proses underwiting dan percepatan akseptasi penutupan asuransi. Approach yang dilakukan PT. Asuransi Jasindo untuk mengendalikan resiko perusahaan adalah dengan dibentuknya Biro Manajemen Resiko dan Tata Kelola Perusahaan (MRTKP) pada 29 September 2006 sesuai adendum XVI SK Direksi no. 14. DMA/1999. Secara umum, resiko perusahaan dikategorikan ke dalam Resiko Teknik, Resiko Keuangan dan Resiko Hukum. Deploy sudah dilakukan namun tampak masih dalam tahap awal. PT. Asuransi Jasindo dalam meningkatkan kinerjanya memiliki approach berupa penerapan ISO-9002:1994

sejak tahun 1997

dengan

ruang lingkup keputusan akseptasi. Evaluasi terhadap sistem manajmen mutu ini terus dilakukan, pada tahun 2000 sampai dengan 2001 Biro MMP telah melakukan up grading ISO-9002 menjadi ISO-9001:2000. Pada tahun 2002 PT. Asuransi Jasindo berhasil mendapatkan ISO-9001:2000 dengan ruang lingkup yang lebih luas yaitu Keputusan Akseptasi, Penyelesaian Klaim dan Pembayarannya. Audit untuk mendapatkan perpanjangan sertifikat ISO ini secara konsisten terus dilakukan perusahaan. Deployment terbukti dilakukan dengan diketahuinya pemberlakukan sistem ini oleh karyawan PT. Asuransi Jasindo. Approach yang dilakukan di atas terintegrasi kuat pada usaha peningkatan pelayanan yang prima kepada pelanggan PT. Asuransi Jasindo.

33

Kriteria 7: Hasil a. Hasil Produk dan Jasa Secara umum dapat dikatakan bahwa PT. Asuransi Jasindo telah menampilkan banyak Level kinerja untuk Kategori Hasil Produk dan Jasa. Namun beberapa data tidak dapat disajikan karena merupakan data internal perusahaan. Sejak tahun 2003, PT. Asuransi Jasindo telah mengembangkan produk yaitu Asuransi Haji yang dilakukan secara konsorsium dan telah menguasai 20 persen dari market share Asuransi Haji. Saat ini Kantor Cabang Jasindo Takaful dapat menduduki urutan kedua di Pasar Asuransi Kerugian Syariah Nasional dengan market share yaitu 10,85 persen atau sebesar Rp13.573.729.492,72 dari total premi

asuransi

kerugian

Syariah

nasional

sebesar

Rp.

125.141.958.774,61. Trend data tidak dilaporkan. Comparisson pada level kinerja ini dilakukan melalui identifikasi penguasaan pangsa pasar oleh PT. Asuransi Jasindo terhadap perusahaan kompetitor dalam pasar asuransi kerugian syariah nasional. Level kinerja dan comparisson terhadap penguasaan pangsa pasar PT. Asuransi Jasindo untuk asuransi migas pada tahun 2006 adalah sebesar 11,08 persen dan menduduki peringkat pertama dari total 97 perusahaan asuransi umum nasional. Trend data tidak dilaporkan. Penjabaran mengenai kinerja produk PT. Asuransi Jasindo yang disegmentasikan berdasarkan Class of Bussiness (COB) menjadi segmen Korporasi dan Ritel, dan hal ini ditampilkan dalam Gambar 3. Berdasarkan rencana strategik perusahaan untuk tahun 2006 yaitu adanya keseimbangan portofolio bisnis antara premi korporasi dan ritel, komposisi tersebut masih belum dapat terpenuhi.

34

Presentase Perolehan Premi Korporasi dan Ritel Ritel, 23.10%

korporasi, 70.90%

Gambar 3. Presentase Produksi Premi Korporasi dan Ritel Tahun 2006 Level dan Trend peningkatan kinerja perusahaan untuk Kategori Hasil Produk dan Jasa dijelaskan melalui beberapa COB bisnis korporasi yang mengalami pertumbuhan perolehan premi, diantaranya yaitu Asuransi Oil dan Gas (50%), Aneka (113%), Asuransi Keuangan (61%), dan Rangka Kapal (11%). Sdangkan realisasi premi bisnis ritel selama

tahun

2006

mengalami

penurunan

sebesar

3

persen

dibandingkan tahun 2005. Comparisson terhadap level kinerja yang dilaporkan tidak ditemukan. Integration tidak dijelaskan. Level penguasaan pasar PT. Asuransi Jasindo telah dilakukan, namun tidak ada evident. b. Hasil Fokus pada Pelanggan Level kinerja dari indikator utama kepuasan pelanggan PT. Asuransi Jasindo dapat dilihat melalui Gambar 4 dan 5. Gambar 4 menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan mencapai nilai tertingginya pada tahun 2005. Penilaian kepuasan pelanggan ini dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada Kantor Cabang dan ada 16 indikator pelayanan yang diukur.

35

700

Tingkat Kepuasan

600 500

Tidak Puas

400

Kurang Puas

300

Puas Sangat Puas

200 100 0 2004

2005

2006

Tahun

Gambar 4. Tingkat Kepuasan Pelanggan Internal Gambar 5 menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan eksternal dari tahun 2004 hingga 2006 cenderung menurun. Penilaian kepuasan pelanggan ini dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada Broker RA dan Ceding Company dan ada 8 indikator pelayanan yang diukur. 90

Tingkat Kepuasan

80 70

Tidak Puas

60

Kurang Puas

50

Cukup Puas

40

Puas

30

Sangat Puas

20 10 0 2004

2005

2006

Tahun

Gambar 5. Tingkat Kepuasan Pelanggan Eksternal Level kinerja baru sebagian, dimana survey terhadap kepuasan konsumen belum dilakukan terhadap seluruh pelanggan termasuk end user PT. Asuransi Jasindo. Penemuan fakta di lapangan, menunjukkan

36

bahwa survey belum dilakukan secara konsisten. Comparisson tidak dilakukan. Integrasi atas data yang diperoleh berupa proses berbagi informasi dan proses perbaikan pada unit-unit yang dianggap masih kurang baik berdasarkan hasil survey tersebut. c. Hasil Keuangan dan Pasar Tidak semua data hasil keuangan dan pasar dapat ditampilkan, namun dapat dikatakan bahwa PT. Asuransi Jasindo telah melaporkan sebagian besar Level dan Trend dari hasil kinerja keuangan dan pasarnya seperti yang terlihat dalam Gambar 6 dan 7. Gambar 6 menunjukkan bahwa pendapatan premi bruto perusahaan sebesar Rp 2,18 triliun, turun sebesar Rp 144,82 milyar atau turun sebesar 6,22 persen dari tahun 2005. Penurunan premi ini disebabkan karena ketatnya persaingan, utamanya pada bisnis korporasi yang mengakibatkan rate premi menurun sampai pada batas kriteria tidak adequate apabila dibandingkan dengan resiko yang harus ditanggung oleh perusahaan asuransi.

Perolehan Premi Bruto (dalam ribuan rupiah)

2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 2002

2003

2004

2005

2006

Tahun

Gambar 6. Perolehan Premi Bruto tahun 2002-2006 Gambar 7 menggambarkan laba perusahaan sebelum pajak pada tahun 2006 sebesar 117,048 milyar tumbuh 7,7 persen dibandingkan tahun 2005. Kenaikan laba tersebut antara lain disebabkan pertumbuhan hasil investasi sebesar 47,17 persen. Selain itu, integration yang baik

37

terlihat pada penerapan prudent underwriting dan efisiensi yang dilakukan secara berkesinambungan sehingga turut mendorong kenaikan laba sebelum pajak. 140

Laba sebelum pajak (dalam ribu rupiah)

120 100 80 60 40 20 0 2002

2003

2004

2005

2006

Tahun

Gambar 7. Perolehan Laba Sebelum Pajak Tahun 2002-2006 Level dan Trend atas kebijakan-kebijakan perusahaan untuk meminimalisir dana idle yang terdapat di dalam rekening giro perusahaan untuk ditempatkan ke dalam instrumen-instrumen investasi yang memiliki resiko yang relatif lebih, menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan jumlah investasi pada tahun 2006 sebesar 24 persen dibandingkan tahun 2005 dan melampaui anggaran sebesar 21,13 persen. Selain itu, peningkatan total investasi ini juga merupakan hasil integration dari peningkatan premi neto perusahaan sebesar 10,65 persen atau Rp 57,6 milyar, peningkatan collection ratio sebesar 4,22 persen dan adanya koordinasi dari unit terkait. d. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja Level kinerja fokus pada tenaga kerja baru dilaporkan sedikit. Belum dilakukan comparisson terhadap level kinerja yang dilaporkan. Level kinerja dan Trend dari ukuran pengembangan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja dapat dilihat pada tabel 2.

38

Tabel 2. Realisasi Pengembangan Kapabilitas Tenaga Kerja Tahun 2005 - 2006. Tahun 2005 No. 1

Tahun 2006

Jenis

Jml.

Jml. Hari

Jml.

Jml.

Jml. Hari

Jml.

Pendidikan

Program

Pelatihan

Peserta

Program

Pelatihan

Peserta

Keuangan Teknik/Asuransi

23

457

67

21

1,244

184

2

29

5,660

404

31

6,404

582

3

Auditor

9

137

16

13

134

13

4

Pendukung

23

158

81

23

72

34

5

Leadership

3

1,299

90

7

1,888

205

6

Keahlian Personal

9

3,844

196

12

1,759

186

Sumber: Annual Report PT. Asuransi Jasindo, 2006

Level kinerja dan Trend dari ukuran kepuasan karyawan dapat dilihat dari tingkat turn over karyawan. Dalam Gambar 8 disajikan data turn over karyawan dengan pembedaan alasan karyawan resign pribadi atau pensiun. 60 51 46

Jumlah Karyawan

50

44

40 Pensiun

30

Alasaan Pribadi

20 10

14 9

6

0 2006

2005

2004

Tahun

Gambar 8. Tingkat Turn Over Karyawan Pensiun dan Resign Pribadi Level Kinerja yang mengukur keterlibaatan aktif tenaga kerja dilaporkan melalui daftar hadir untuk setiap rapat internal perusahaan. Trend telah dilaporkan dan ditemukan pada laporan tahunan perusahaan. Tidak ada benchmarking, integrasi atau keterkaitan ukuran hasil terhadap efektivitas dan produktivitas tenaga kerja. Tabel 3 menjelaskan kegiatan Dewan Direksi yang melakukan rapat regular 1 kali dalam 1 minggu atau mengadakan rapat setiap kali dianggap perlu oleh Direktur Utama ataupun usul dari sepertiga dari

39

jumlah anggota Direksi. Trend telah dilaporkan dan ditemukan pada laporan tahunan perusahaan. Tidak ada benchmarking, integrasi atau keterkaitan ukuran hasil terhadap efektivitas dan produktivitas tenaga kerja. Tabel 3. Frekuensi Kehadiran Dewan Direksi dalam Rapat Reguler Peserta

Rapat Dewan Direksi (67 Pertemuan)

Direktur Utama Direktur Keuangan

67 60

Direktur Teknik dan Luar Negeri

32

Direktur Pemasaran Korporasi Direktur Operasi Ritel

55 24

Tabel 4 menjelaskan tentang daftar hadir rapat internal Dewan Komisaris sepanjang tahun 2006. Tabel 4. Frekuensi Kehadiran Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dalam Rapat Internal Peserta

Rapat Dewan Komisaris (6 Pertemuan)

Rapat Dewan Komisaris dan Dewan Direksi (13 Pertemuan)

Dewan Komisaris Komisaris Utama Komisaris Komisaris Komisaris

6 6 6 6

13 10 10 11

Dewan Direksi Direktur Utama Direktur Keuangan

-

13 12

Direktur Teknik dan Luar Negeri

-

11

Direktur Pemasaran Korporasi Direktur Operasi Ritel

-

12 10

e. Hasil Efektivitas Proses Level kinerja dari efektivitas proses yang dilaporkan hanya sedikit sekali. Efektivitas proses untuk mengembangkan pelayanan berbasi sistem teknologi informasi menghasilkan layanan sambungan langsung untuk pelanggan PT. Asuransi Jasindo. Level kinerja dari Prinsip Mengenal Nasabah (PMN) yang dilakukan Biro Manajmen Mutu Pelayanan sepanjang tahun 2006

40

mengenai transaksi keuangan yang mencurigakan dan pencucian uang, sampai saat ini tidak atau belum menerima laporan tentang adanya transaksi yang mencurigakan di lingkungan PT. Asuransi Jasindo. Tidak ada Trend yang dilaporkan, comparisson dan integration juga tidak dijelaskan.Hasil efektivitas proses seperti kecepatan penanganan klaim dan kecepatan pelayanan lainnya telah dilakukan, namun evident tidak dilaporkan. f. Hasil Kepemimpinan Level kinerja hasil kepemimpinan yang dilaporkan sedikit sekali. Dilaporkan bahwa alokasi dana yang digunakan untuk Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 2.247.500.000 kepada 108 Mitra Binaan. Trend dan comparisson pengembangan

tidak

dilaporkan.

komunitas

Integration

sebagai

wujud

terkait

pada

Corporate

hal

Social

Responsibility. Level kinerja peningkatan pelayanan dilaporkan melalui perluasan jaringan dengan melakukan rekruitmen agen baru selama tahun 2006 sebanya 114 agen dan dilakukan pembukaan 6 kantor penjualan baru. Trend data tidak dilaporkan, comparison tidak dilakukan dan integration tidak dilaporkan. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa secara umum strength PT. Asuransi Jasindo untk Kriteria proses terletak pada approach yang sistematis dan deployement yang telah dilakukan dengan baik. Sedangkan Opportunity for Improvement (OFI) banyak terletak pada proses learning yang masih pada tahap awal dan integrasi yang baru pada tahap awal penyelarasan.Sedangkan strength Kriteria hasil terletak pada penyajian level kinerja perusahaan dan OFI terletak pada Trend, Comparisson dan Integration. Penjelasan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Strength dan OFI ini digunakan sebagai dasar scoring dan rekomendasi bagi perusahaan.

41

4.5.

Scoring dan Gambaran Posisi Perusahaan Scoring dilakukan dengan menggunakan Tabel Bantu untuk mengevaluasi fakta kinerja perusahaan berdasarkan ADLI dan LTCI (Lampiran 2 dan 3), kemudian hasil evaluasi dijadikan dasar untuk menilai Band tiap Item Kriteria dengan menggunakan Tabel Skoring (Lampiran 4 dan 6). a. Kepemimpinan memperoleh skor 55 pesen dengan penilaian bahwa: Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap overall requirements suatu sistem, sudah terbukti. Approach sudah well deployed, meskipun deployment masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. b. Perencanaan Strategis memperoleh skor 55 pesen dengan penilaian bahwa: Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap overall requirements suatu sistem, sudah terbukti. Approach sudah well deployed, meskipun deployment masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. c. Fokus pada Pelanggan dan Pasar memperoleh skor 50 persen dengan penilaian bahwa: Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap basic requirements suatu sistem, sudah terbukti. Approach sudah well deployed, meskipun deployment masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja.

42

Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. d. Pengukuran, Analisis dan Manajemen memperoleh skor 35 persen dengan penilaian bahwa: Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap basic requirements suatu sistem, sudah terbukti. Approach sudah di deploy, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan. Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama e. Fokus pada Tenaga Kerja memperoleh skor 40 persen dengan penilaian bahwa: Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap basic requirements suatu sistem, sudah terbukti. Approach sudah di deploy, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan. Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. f. Manajemen Proses Pengetahuan memperoleh skor 25 persen dengan penilaian bahwa: Tahap awal dari approach yang sistematis terhadap basic requirements, sudah terbukti. Approach baru pada tahap awal deployment di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian basic requirements suatu item.

43

Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama g. Hasil Pengetahuan memperoleh skor 20 persen dengan penilaian bahwa: Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. Informasi pembanding tidak dilaporkan. Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. Berdasarkan proses di atas, dapat dibuat analisis gap terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan untuk setiap kriteria, seperti yang dijelaskan dalam Tabel 5 berikut ini: Tabel 5. Analisis Gap untuk Setiap Kriteria Proses

Kriteria Kepemimpinan Perencanaan strategis Fokus pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, Manajemen Pengetahuan Fokus pada Tenaga Kerja Manajemen Proses

Hasil

Hasil Produk danJasa Hasil Fokus pada Tenaga Kerja Hasil Keuangan dan Pasar Hasil Fokus pada Pelanggan dan Pasar Hasil Efektivitas Proses Hasil Kepemimpinan SKOR TOTAL

dan

Max 120 85 85

Existing 55,5 38,75 36,5

∆ 64,5 46,25 48,5

90

36

54

85 85

34 23,75

51 61,25 325,5

60,00 72,05

100 70

35 14

70 70

28 14

65 56 42 56

65 80 60 80

70 70

3,5 7

95 90

1000

326

66,5 63 101,5 674

%∆ 53,75 54,41 57,05 60,00

Berdasarkan Tabel di atas, dapat diketahui bahwa gap paling besar terjadi pada Kriteria Manajemen Proses yaitu sebesar 61,25 poin atau 72,05 persen dan pada Kriteria Hasil Efektivitas Proses dengan gap sebesar 66, 5

44

poin atau 95 persen. Analisis gap ini juga dapat diterjemahkan dalam Gambar 9 dan 10.

Gambar 9. Jaring Laba-laba Kriteria Proses

Gambar 10. Jaring Laba-laba Kriteria Hasil Skor total atas penilaian kinerja PT. Asuransi Jasindo adalah sebesar 326. Skor tersebut mengklasifikasikan PT. Asuransi Jasindo ke dalam kelas Poor dengan Kinerja Global Perusahaan sebagai Early Result seperti yang dijelaskan oleh Tabel 5.

45

Tabel 6. Klasifikasi Kinerja Global Perusahaan KLASIFIKASI KELAS PERUSAHAAN

SKOR TOTAL

Early Development

0 - 275

Poor

Global Average

Global Image Excellent

4.6.

POSISI PERUSAHAAN

Early Result

276 – 375

Early Improvement

376 - 475

Good Performance

476 - 575

Emerging Industry Leader

576 - 675

Industry Leader

676 - 775

Benchmark Leader

776 - 875

World Leader

876 - 1000

PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero)

Rekomendasi Rekomendasi yang diberikan untuk mendukung PT. Asuransi Jasindo dalam menjalankan proses continuous improvement didasarkan pada Strength dan OFI perusahaan (Lampiran 1), yaitu: Kriteria 1: Kepemimpinan PT. Asuransi Jasindo dapat melakukan evaluasi lebih menyeluruh contohnya untuk penerapan PEB & EK serta melakukan evaluasi terhadap kinerja pemimpin senior melalui sitem penilaian dua arah, yaitu dari atasan ke bawahan dan dari bawahan terhadap atasannya. Kriteria 2: Perencanaan Strategis Perusahaan dapat melakukan evaluasi terhadap efektivitas atas kebijakan dan pendekatan yang dilakukan, untuk mengetahui sejauh mana pendekatan tersebut mendukung pencapaian sasaran strategis perusahaan. Integrasi berupa proses berbagi informasi perlu dilakukan untuk mengharmonisasikan pembelajaran yang saling melengkapi antar proses dan unit kerja. Perlu dilakukan evaluasi terhadap efektivitas pendekatan yang dilakukan. Kriteria 3: Fokus pada Pelanggan Survey kepuasan pelanggan perlu dilakukan terhadap seluruh pelanggan PT. Asuransi Jasindo. Evaluasi terhadap kecepatan penanganan keluhan pelangganpun perlu dilakukan secara konsisten. PT. Asuransi

46

Jasindo perlu melakukan evaluasi

berkala dan konsisten terhadap

kesesuaian metode pengumpulan informasi pelanggan dan pasar yang diterapkan agar metode tersebut tetap sesuai dengan kebutuhan perusahaan agar PT. Asuransi Jasindo lebih konsisten mengevaluasi tingkat kepuasan pelanggan dan melakukan evaluasi tersebut terhadap seluruh pelanggan perusahaan (kantor cabang, end user, dan mitra kolaborator). Kriteria 4: Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan PT. Asuransi Jasindo diharapkan melakukan benchmarking lewat penggunaan proyeksi kinerja perusahaan kompetitor sebagai indikator pengukuran kinerja perusahaan. Perlu dilakukan inovasi dalam sistem teknologi informasi perusahaan sehingga memungkinkan integrasi antar unit dapat terjalin lebih baik dan saling melengkapi. Kategori 5: Fokus pada Tenaga Kerja PT. Asuransi Jasindo perlu melakukan evaluasi terhadap sistem pengembangan tenaga kerja dan penciptaan iklim tenaga kerja melalui program keselamatan dan kesehatan yang dilakukan dan efektivitas program pendidikan dan pelatihan yang diberikan perusahaan terhadap efektivitas peningkatan kinerja perusahaan. Diharapkan dengan dilakukannya hal tersebut maka proyeksi kinerja SDM dapat terlihat lebih jelas. Kriteria 6: Manajemen Proses PT. Asuransi Jasindo perlu melakukan evaluasi lebih lanjut mengenai efektivitas dari approach yang dilakukan terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini perlu dilakukan untuk mendorong inovasi terhadap sistem yang digunakan agar semakin lebih baik. Proses-proses yang perlu dievaluasi adalah percepatan penanganan klaim, penanganan keluhan pelanggan dan lainnnya. Kriteria 7: Hasil PT. Asuransi Jasindo diharapkan dapat melaporkan semua level kinerja perusahaan dan rate peningkatan dengan menggunakan data pembanding yang lebih relevan untuk indikator atau ukuran kinerja perusahaan (misalnya lewat benchmark terhadap kinerja perusahaan kompetitor).

47

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan 1. Secara umum dapat dikatakan bahwa sistem penilaian kinerja PT. Asuransi Jasindo berpedoman pada SK Menteri Keuangan No. 826 tahun 1992. Namun semenjak pergantian struktur organisasi perusahaan pada bulan Februari tahun 2008, PT. Asuransi Jasindo mulai mengacu pada SK BUMN No. 100/MBU/2002. PT. Asuransi Jasindo belum melakukan sistem pengukuran kinerja lain diluar SK BUMN dan Menteri Keuangan. 2. Hambatan utama yang dihadapi PT. Asuransi Jasindo dalam menuju kondisi ekselen terkonsentrasi pada proses Learning dan Integration untuk Kriteria Proses dan untuk Kriteria Hasil, hambatan terkonsentrasi pada Comparisson dan Integration. 3. Berdasarkan hasil penilaian kinerja perusahaan, PT. Asuransi Jasindo memperoleh skor total 326 yang berarti tergolong dalam Klasifikasi Kelas Perusahaan Poor dengan Citra Global Perusahaan Early Result. 4. Rekomendasi bagi PT. Asuransi Jasindo untuk Kriteria Proses agar dapat dilakukan proses Learning dan Integration yang lebih baik. Sedangkan untuk Kriteria Hasil, perbaikan utama yang diperlukan adalah dalam hal penggunaan data pembanding yang lebih relevan (Comparisson) dan proses Integration yang lebih ditingkatkan. 2. Saran Penelitian 1. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat dilakukan secara berkelompok atau tim. Hal ini dilakukan untuk menghindari subjektivitas penilaian. 2. Jika memungkinkan, penelitian selanjutnya dilakukan seperti halnya proses assessment sebenarnya dimana ada penilaian terhadap dokumen aplikasi terlebih dahulu. Selain untuk memudahkan penilaian juga mempersingkat waktu penelitian.

48

DAFTAR PUSTAKA

Bacal, R. 2004. How to Manage Performance: 24 Poin Penting untuk Meningkatkan Kinerja. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta. Dessler, Gary. 1998. Manajemen Sumberdaya Manusia. Perinhallindo, Jakarta IQA Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. IQA Foundation, Jakarta. IQA

Foundation, 2007. Achievement IQA http://www.indonesiaqualityaward.org [23 Desember 2007]

2006.

IQA

Foundation, 2007. Achievement IQA http://www.indonesiaqualityaward.org [23 Desember 2007]

2007.

Marcell,

2007.

Tugas

TI

3221

Pengendalian

Kualitas.

http://167.205.18.193/~marcell/Kuliah/Pengkua/Sumber/sembilan.doc

[19

Mei 2008] Nugroho, Siahaan. 2005. BUMN Indonesia: Isu, Kebijakan, dan Strategi. PT. Elex Komputindo, Jakarta. Rao, TV. 1996. Penilaian Prestasi Kerja. Ikrar Mandiri Abadi, Jakarta. Umar, H. 2002. Evaluasi Kinerja Perusahaan. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wikipedia, 2008. Daftar Perusahaan Asuransi Indonesia. http://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_perusahaan_asuransi_Indonesia [2 Februari 2008] Planning and Statistic Units, 2008. Glossary of Terms. http://www.usq.edu.au/planstats/Docs/GlossaryTerms.doc [19 Mei 2008]