Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
Analisis Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard (BSC) Pada Restoran Cepat Saji Prime Fried Chicken (PFC) Malang Yulia Dian Ningrum1, Dhita Morita Ikasari1*, Wike Agustin Prima Dania1 1)
Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Brawijaya Jl. Veteran – Malang 65145 * Email korespondensi :
[email protected]
ABSTRAK Penelitian ini bertujuan mengukur pencapaian kinerja PFC berdasarkan target yang ditentukan dengan menggunakan konsep balanced scorecard (BSC). Penelitian menggunakan pairwise comparison untuk menentukan tingkat kepentingan perspektif, sasaran strategis, dan KPI lalu menggunakan customer satisfation index (CSI) untuk mengetahui skor pencapaian KPI kepuasan customer dan important performance analysis (IPA). Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa PFC belum mengukur kinerja keseluruhan khususnya kinerja aspek non finansial terkait customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC. Selain itu, PFC belum mampu memuaskan customer melalui empati yang ditunjukkan karyawan PFC. Sembilan dari enam belas KPI belum mampu mencapai target: tingkat kepuasan karyawan, retensi karyawan, delivery order, produk cacat, indeks kepuasan customer, retensi customer, total customer, sales growth dan gross profit margin. Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa PFC belum mengukur kinerja keseluruhan khususnya kinerja aspek non finansial terkait customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC. Kata kunci: kepuasan pelanggan; kepuasan karyawan; key performance indicator; perbandingan berpasangan
ABSTRACT The purposes of this research are to measure the PFC’s performance achievement based on expected target using balanced scorecard (BSC) concept. In this research, pairwise comparison is applied to establish the important level of perspectives, strategy objectives, and KPIs. In addition, customer satisfation index (CSI) is applied to determine the score of customer satisfaction and important performance analysis (IPA). From this research, it can be seen that PFC’s have not measured the overall performance, especially the performance of non-financial aspects related to the customer, internal business processes, and learning and growth. Meanwhile, PFC is incapable on satisfying their customers through employee’s emphaty. Nine of sixteen KPI’s PFC are failed to reach the target. It is consist of employee satisfaction, employee retention, delivery order, defect product, customer satisfaction index, customer retention, total customers, sales growth and gross profit margin. Based on the results of this research concluded that the PFC not measure the overall performance, especially performance-related non-financial aspects of the customer, internal business processes, and learning and growth according to the concept of BSC. Keywords: customer satisfaction; employee satisfactio;, key performance indicato;, pairwise comparison
PENDAHULUAN Pola pikir masyarakat modern terkait dengan kebutuhan akan makanan mulai bergeser. Kebutuhan akan makanan tidak lagi dianggap sebagai kebutuhan dasar tetapi menjadi bagian dari gaya hidup. Apalagi masyarakat modern yang mempunyai mobilitas tinggi, cenderung lebih menyukai makanan yang serba praktis. Kondisi ini menjadi peluang besar bagi restoran cepat saji untuk saling berlomba menawarkan pemenuhan kebutuhan makanan praktis. Dengan semakin banyaknya restoran cepat saji yang berkembang di Malang, menciptakan persaingan yang ketat antar restoran, khususnya restoran yang menawarkan menu serupa. Kondisi ini juga dialami oleh restoran cepat saji Prime Fried Chicken (PFC) dimana menu andalan mereka adalah ayam goreng. Oleh karena itu, PFC perlu melakukan pengukuran kinerja keseluruhan baik finansial maupun non finansial untuk memantau performa kerjanya. Salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dengan memanfaatkan informasi financial dan non finansial adalah Balanced Scorecard (BSC). Menurut Zopiatis (2010),
B-9 ISBN: 978-602-7998-92-6
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 BSC telah berhasil diimplementasikan ke berbagai bidang seperti perusahaan manufaktur, unit pemerintah, perusahaan nirlaba, organisasi pelayanan dan industri lainnya di seluruh dunia. Konsep ini merupakan salah satu konsep termudah dan terefektif untuk diterapkan, khususnya pada organisasi atau perusahaan yang masih berkembang (Pangestu dan Larso, 2012). Melalui metode ini, diharapkan PFC dapat memahami dengan baik bagaimana kinerja mereka saat ini sehingga mereka dapat menentukan langkah perbaikan yang tepat untuk menghadapi persaingan yang ada. METODE PENELITIAN Penelitian dilaksanakan di restoran PFC yang berlokasi di Jalan Raya Kapiworo 73 Malang. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 1. Batasan masalah dalam penelitian ini adalah: a) Penelitian meliputi proses penetapan sasaran strategis, penetapan KPI, penetapan targetukuran hasil, pembobotan, pengukuran dan visualisasi kinerja PFC. b) Pengukuran kinerja indeks kepuasan customer (CSI) menggunakan lima dimensi service quality dan usulan perbaikan menggunakan IPA (Important Performance Analysis). c) Pengukuran kinerja produk cacat (PC) dan waktu pelayanan (WP) dibatasi pada produk fried chicken untuk mempermudah peneliti dalam observasi. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara langsung, observasi langsung, kuesioner pembobotan dengan metode perbandingan berpasangan (3 responden), kuesioner kepuasan customer (150 responden), dan kuesioner kepuasan karyawan (13 responden). Data sekunder diperoleh dari laporan pendapatan dan pengeluaran bulanan PFC, data-data PFC lain dan literatur terkait topik penelitian. HASIL DAN PEMBAHASAN Perancangan BSC untuk PFC BSC menyediakan kerangka perencanaan kinerja yang dibuat berdasarkan konsep penerjemahan visi dan misi. Pemanfaatan BSC antara satu organisasi dengan organisasi yang lain berbeda-beda prosesnya. Bourne (2008) mengatakan bahwa tidak ada proses pemanfaatan BSC yang paling benar di antara setiap organisasi karena BSC memiliki karakteristik untuk digunakan sesuai dengan situasi dan tema strategis organisasi masing-masing. Kaplan dan Norton (2005) mengatakan bahwa BSC dikembangkan dari pengalaman. Berdasarkan pendapat tersebut PFC disarankan untuk memanfaatkan BSC berdasarkan pengalaman organisasi lain yang disesuaikan dengan keadaan PFC. Proses perancangan BSC meliputi: penetapan sasaran strategis, KPI, target, dan evaluasi hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis yang digambarkan melalui peta strategi. Perancangan BSC dilakukan oleh manajemen PFC dengan mempertimbangkan literatur terkait. Hasil dari perancangan BSC dapat dilihat pada Tabel 1 dan peta strategi dapat dilihat pada Gambar 2.
B-10 ISBN: 978-602-7998-92-6
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Mulai
Studi Literatur Konsep pengukuran kinerja Konsep BSC Konsep perbandingan berpasangan & AHP Penelitian sebelumnya yang terkait
Survei Pendahuluan Pengukuran kinerja PFC & kekurangannya Visi dan misi PFC
Identifikasi dan Perumusan Masalah Pengukuran kinerja PFC hanya fokus pada jumlah pendapatan Bagaimana merancang pengukuran kinerja yang sesuai lingkungan PFC
Penentuan Batasan Masalah Ruang lingkup penelitian terbatas pada perancangan dan pengukuran
Pengumpulan Data Penentuan perspektif, sasaran strategis, KPI (ukuran hasil) Jenis dan sumber data Teknik pengumpulan data Teknik pengambilan sampel
Pembobotan perspektif, sasaran strategis, KPI (ukuran hasil)
Survei kepuasan customer & karyawan
Tidak
Tidak
R hitung dan Cronbach Alpha ≥ r tabel
CR ≤ 1 Ya
Pengukuran tiap KPI (ukuran hasil)
Pengukuran kinerja PFC
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 1. Diagram Alir Penelitian
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-11
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
Tabel 1. Hasil perancangan BSC untuk PFC
Pembelajaran dan Pertumbuhan (LG)
Proses Bisnis Internal (IP)
Customer (C)
Finansi al (F)
Sasaran Strategis Meningkatkan laba (F1) Meningkatkan pendapatan (F2) Meningkatkan pangsa pasar (C1)
Key performance indicator (KPI) Lagging indicator Leading Indicator - Growth Profit Margin - Nilai penjualan (GPM) - HPP - Nilai penjualan
5% (mean)
- Total customer (TC)
- Jumlah pembeli baru - Jumlah repeat buyer - Jumlah pelanggan
2856 orang
- Customer acquisition (CA)
- Jumlah pembeli baru
20%
- Customer retention (CRT)
Meningkatkan kepuasan customer(C3) Meningkatkan kualitas produk (IP1)
- Indeks kepuasan customer (CSI) - Produk cacat (PC)
- Waktu pelayanan (WP) Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2) - Delivery order (DO)
Meningkatkan motivasi karyawan (LG3)
ISBN: 978-602-7998-92-6
35% (mean)
- Sales Growth (SG)
Mempertahankan kesetiaan customer(C2)
Meningkatkan inovasi (IP3) Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Target
- Keluhan customer yang berhasil ditangani (KCD) - Menu inovasi (MI) - Produktivitas karyawan (PK) - Training karyawan (TK) - Kecelakaan kerja (KK) - Retensi karyawan (RK) - Tingkat kepuasan karyawan (TKK)
- Jumlah pembeli berulang-ulang dan pelanggan - Survei kepuasan customer - Jumlah produk (fried chicken) cacat - Rata-rata waktu untuk melayani pesanan customer(eat-in, takeout, delivery order) - Survei kepuasan customer - Jumlah permintaan paket delivery order - Jumlah keluhan langsung - Jumlah menu baru - Jumlah output (fried chicken) - Jumlah training karyawan baru - Jumlah kejadian terkait K3 - Jumlah karyawan yang bertahan - Survei kepuasan karyawan
80% 80% (puas) 0 (tidak ada)
2 menit
200 paket 100% 1 menu baru 40 potong/ koki 100% 0 (tidak ada) 100% 80% (puas)
B-12
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
STRATEGY MAP PRIME FRIED CHICKEN (PFC)
VISI
MISI
Menjadi restoran cepat saji yang dikenal luas di Malang Menjadi restoran cepat saji yang menyediakan menu & pelayanan yang berkualitas Membangun jaringan franchise PFC di Malang (S1) Meningkatkan kinerja aset yang dimiliki untuk menyediakan menu & pelayanan yang berkualitas (S2) Mengurangi biaya dengan menerapkan marketing gerilya (S3)
Meningkatkan laba (F1)
Finansial (F)
STRATEGI
Mengembangkan produk makanan cepat saji yang sehat di Malang
Meningkatkan pendapatan (F2)
Mempertahankan customer (C2)
Meningkatkan kepuasan customer (C3)
Meningkatkan kualitas produk (IP1)
Pembelajaran & pertumbuhan
Proses bisnis internal (IP)
Customer (C)
Meningkatkan pangsa pasar (C1)
Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2)
Meningkatkan inovasi (IP3)
Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Meningkatkan loyalitas karyawan (LG3)
Gambar 2. Peta strategi PFC Bobot Perspektif, Sasaran Strategis dan KPI (Ukuran Hasil) PFC Proses pembobotan dilakukan pada setiap elemen dalam perspektif BSC, sasaran strategis, dan ukuran hasil di mana hasilnya diolah dari kuesioner pembobotan (perbandingan berpasangan) yang diisi oleh direktur, manajer umum, dan manajer operasional PFC. Semakin besar bobot yang diberikan, maka semakin tinggi tingkat prioritasnya atau semakin tinggi pengaruh suatu elemen terhadap hasil pengukuran kinerja PFC. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-13
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Tabel 2. Bobot tiap elemen pengukuran kinerja PFC Perspektif Bobot lokal Finansial (F)
0.1816
Customer (C)
0.3939
Proses Bisnis Internal (IP)
0.1665
Pembelajaran & Pertumbuhan (LG) Ʃ
Sasaran Strategis Bobot Bobot lokal global 0,3865 0.0702 F1 0.6135 0.1114 F2 C1
0.2807
0.1106
C2 C3 IP1
0.2020 0.5173 0.3927
0.0796 0.2037 0.0654
IP2
0.4380
0.0729
IP3 LG1 LG2
0.1693 0.0965 0.2847
0.0282 0.0249 0.0735
LG3
0.6187
0.1596
0.2580
1.0000
GPM SG TC CA CRT CSI PC WP DO KCD MI PK TK KK RK TKK
Bobot lokal 1.0000 1.0000 0.5000 0.5000 1.0000 1.0000 1.0000 0.4339 0.1513 0.4148 1.0000 1.0000 1.0000 0.2685 0.2631 0.4685
Ukuran Hasil Bobot global perspektif 0.3865 0.6135 0.1404 0.1404 0.2020 0.5173 0.3927 0.1900 0.0663 0.1817 0.1693 0.0965 0.2847 0.1661 0.1628 0.2898
1.0000
Bobot global 0.0702 0.1114 0.0553 0.0553 0.0796 0.2037 0.0654 0.0316 0.0110 0.0302 0.0282 0.0249 0.0735 0.0429 0.0420 0.0748 1.0000
Prioritas 6 2 8 8 3 1 7 11 15 12 13 14 5 9 10 4
Hasil dan Usulan Perbaikan Kinerja PFC Hasil pengukuran kinerja PFC secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 3 dengan perolehan skor 79.40%. Menurut Rangkuti (2011), suatu perusahaan berada pada kondisi sangat sehat jika skor kinerjanya lebih dari 64%. Namun skor kinerja PFC mengindikasikan bahwa PFC belum mampu mencapai kinerja absolut yang diharapkan. Berdasarkan Tabel 3 juga diketahui bahwa terdapat 9 ukuran hasil yang belum mampu mencapai target yaitu tingkat kepuasan karyawan (TKK), retensi karyawan (RK), delivery order (DO), produk cacat (PC), indeks kepuasan customer (CSI), retensi customer (CRT), total customer (TC), sales growth (SG) dan gross profit margin (GPM). Tabel 3. Hasil pengukuran kinerja PFC Sasaran strategis Perspektif Finansial (F) Meningkatkan laba (F1) Meningkatkan pendapatan (F2)
Ukuran hasil
Bobot
Target
Pencapaian
Tingkat pencapaian
Skor
GPM
0,0702
35.00%
32.58%
93.09%
6.53%
SG
0.1114
5.00%
1.19%
23.80%
2.65%
Pencapaian F : Perspektif Customer(C) Meningkatkan pangsa pasar (C1)
TC
0.0553
CA
0.0553
Mempertahankan kesetiaan customer(C2)
CRT
0.0796
Meningkatkan kepuasan customer(C3)
CSI
0.2037
ISBN: 978-602-7998-92-6
50.58%
2856 customer 30 responden
2009 customer
70.34%
3.89%
40 responden
133.33%
7.37%
120 responden
110 responden
91.67%
7.29%
80%
70.31%
87.89%
17.90%
B-14
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
Lanjutan Tabel 3 Sasaran strategis Perspektif Proses Bisnis Internal (IP) Meningkatkan kualitas produk (IP1) Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2)
Meningkatkan inovasi (IP3)
Ukuran Bobot hasil Pencapaian C :
Target
Pencapaian
Meningkatkan motivasi karyawan (LG3)
Skor
PC
0.0654
0 (tidak ada)
5 potong
0.00%
0.00%
WP
0.0316
2:00
1:27
137.93%
4.36%
DO KCD
0.0110 0.0302
200 paket 0 (tidak ada)
136 paket 0 (tidak ada)
68.00% 100.00%
0.75% 3.02%
MI
0.0282
1 menu baru
1 menu baru
100.00%
2.82%
Pencapaian IP : Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (LG) Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1) Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Tingkat pencapaian 92.57%
65.81%
PK
0.0249
40 potong/koki
40 potong/koki
100.00%
2.49%
TK
0.0735
23 karyawan
23 karyawan
100.00%
7.35%
KK
0.0429
0 (tidak ada)
100.00%
4.29%
RK
0.0420
13 karyawan
56.52%
2.37%
TKK
0.0748
67.42%
84.28%
6.30%
Pencapaian LG :
0 (tidak ada) 23 karyawan 80%
88.37% Total Skor Kinerja :
79.40%
Kinerja PFC yang belum sempurna ini disebabkan oleh belum adanya kesamaan komitmen dalam manajemen PFC terkait pencapaian target. Hal ini terindikasi dari adanya beberapa jajaran direksi yang kurang bersemangat untuk mencapai tujuan. Beberapa di antara mereka mempunyai visi yang jelas dan berkomitmen untuk selalu berkembang secara konsisten agar mendapatkan laba dari tahun ke tahun, namun beberapa di antara mereka menganggap bahwa bisnis dapat dijalankan dengan perlahan. Faktor lain yang bersifat fundamental yaitu belum tersedianya laporan-laporan yang berhubungan dengan aset non-finansial untuk memantau kinerja padahal untuk mengukur kinerja diperlukan data-data atau laporan terkait ukuran hasil yang ingin diukur. a. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Berdasarkan Tabel 3, realisasi training karyawan (TK) dan tidak adanya kecelakaan kerja (KK) yang berhasil mencapai target 100% berpengaruh baik terhadap tingkat kepuasan karyawan (TKK), namun tidak demikian halnya dengan hasil tingkat kepuasan karyawan itu sendiri. Tingkat kepuasan karyawan yang dipengaruhi oleh beberapa kategori terkait kepemimpinan atasan, kesejahteraan rohani dan jasmani karyawan, serta pengembangan diri faktanya belum mampu mencapai target yang diharapkan. Hasil survei pada Tabel 4 mengungkapkan bahwa faktor yang berpengaruh buruk terhadap tingkat kepuasan karyawan (TKK) adalah belum mampunya PFC memuaskan karyawan langsung melalui variabel kesejahteraan jasmani, khususnya terkait gaji yang diberikan (indikator J1) padahal gaji merupakan indikator kepuasan karyawan yang sangat krusial. Jumlah gaji yang dirasa belum mampu mencukupi kebutuhan karyawan tersebut berdampak buruk pada kemampuan PFC untuk
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-15
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 mempertahankan karyawannya. Hal ini ditegaskan dengan pencapaian ukuran hasil retensi karyawan (RK) yang hanya mampu mencapai 56.52% dari target yang diinginkan. Tabel 4. Tingkat kepuasan karyawan PFC
Pengembangan diri
Kesejahteraa n jasmani
Kesejahteraan rohani
Kepemim pinan
Indikator Kepastian kerja yang diberikan PFC pada karyawan (P1) Kepedulian atasan melalui tindakan memotivasi karyawan (P2) Kepedulian atasan melalui tindakan membimbing karyawan dalam pekerjaan (P3) Mean Kenyamanan tempat kerja (R1) Perhatian PFC terkait keselamatan dan kesehatan kerja (K3) karyawan (R2) Ketersediaan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R3) Kebersihan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R4) Kesempatan beribadah untuk karyawan (R5) Hubungan pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R6) Hubungan non-pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R7) Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama (R8) Hubungan non-pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama (R9) Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian berbeda (R10) Adanya dukungan antar karyawan yang ditunjukkan dengan memberi bantuan kepada karyawan lain saat mengalami kesulitan dalam pekerjaan (R11) Mean Kesesuaian jumlah gaji yang diterima dengan harapan karyawan (J1) Ketepatan waktu PFC dalam membayarkan gaji pada karyawan (J2) Ketersediaan teknologi untuk menunjang pekerjaan karyawan (J3) Ketersediaan peralatan untuk menunjang pekerjaan karyawan (J4) Pemberian dispensasi (izin/sakit) bagi karyawan (J5) Mean Kesesuaian pekerjaan yang diberikan dengan kemampuan/skill yang dimiliki karyawan (K1) Adanya training untuk mengembangkan kemampuan karyawan (K2) Adanya kesempatan menyelesaikan pekerjaan menggunakan kemampuan sebaik-baiknya bagi karyawan (K3) Adanya kesempatan berpendapat bagi karyawan (K4) Mean TKK =
3.38 3.00 3.54
Ket . CP CP P
3.31 3.54 3.23 3.77 3.23 3.69 3.38 3.38 3.85 3.54
CP P CP P CP P CP CP P P
3.62 3.31
P CP
3.50 2.54 3.77 3.08 3.46 3.31 3.23 3.15
P TP P CP P CP CP CP
3.00 3.54
CP P
3.23 3.23 3.37
CP CP CP
Mean
Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan, dan kuesoner kepuasan karyawan, beberapa penyebab terjadinya kegagalan tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung adalah kurangnya upaya PFC dalam membuka komunikasi dengan karyawan. Hal ini dibuktikan dari adanya kesalahpahaman antara kedua belah pihak yaitu manajemen PFC dan karyawan langsung terkait alasan jumlah pemberian gaji. Jika rasa keadilan terkait perolehan gaji yang dirasakan oleh karyawan dapat terwujud maka akan meningkatkan produktivitas kerja yang akan berdampak baik pada kinerja organisasi (Rahmawati, 2010). Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan pertemuan antara karyawan langsung dan manajemen PFC untuk menampung aspirasi karyawan. Tujuannya adalah untuk mengetahui harapan mereka sehingga didapatkan jalan keluar yang baik bagi kedua belah pihak. Hal ini juga dapat digunakan sebagai alat untuk manajemen PFC memberi pengertian kepada karyawan langsung terkait alasan kenapa mereka memutuskan untuk membagi sama rata nilai gaji sehingga kesalahpahaman antara kedua belah pihak dapat diminimalisisr dan komunikasi yang transparan dapat terwujud demi menjaga hubungan pekerja dengan manajemen. Menurut Prasetiyatno et al. (2011), upaya untuk memperbaiki kinerja terkait perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu lebih memperhatikan dan menanggapi keluhan karyawan dengan baik dan selalu membuka komunikasi dengan karyawan apabila terdapat masukan ataupun komplain.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-16
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Pertemuan tersebut dapat dilakukan sebulan sekali untuk menjaga komunikasi kedua belah pihak dan dapat digunakan untuk evaluasi apakah perjanjian atau kebijakan baruyang dihasilkan pada pertemuan sebelumnya membuahkan hasil positif atau tidak sehingga dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan selanjutnya. Pertemuan ini juga dapat digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi kekurangan karyawan dalam melayani customer berdasarkan keluhankeluhan yang ada. Menurut Chi dan Gursoy (2009), kepuasan karyawan membantu pencapaian target finansial suatu organisasi karena jika organisasi tersebut peduli terhadap karyawannya, karyawan tersebut akan peduli juga terhadap customer. Di lain sisi, tingkat kepuasan karyawan yang belum mampu mencapai target tersebut tidak secara langsung memberikan dampak buruk bagi produktivitas karyawan PFC. Hal ini disebabkan oleh training karyawan baru yang efektif dan berdampak pada karyawan PFC yang memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaannya sehingga karyawan PFC selalu mampu memproduksi fried chicken sesuai target. Menurut Wynder (2010), training karyawan berpengaruh terhadap kepuasan karyawan, dan menurut Maharlin (2013), kepuasan karyawan berpengaruh pada produktivitas kerja. b. Perspektif proses bisnis internal Produktivitas karyawan (PK) yang baik sebagai hasil dari pencapaian kepuasan karyawan (TKK) berdampak baik pada kecepatan waktu pelayanan (WP). Hal ini dibuktikan dengan keberhasilan pencapian target waktu pelayanan (WP) di mana kinerjanya mampu melebihi target yang diharapkan. Hal tersebut menunjukkan bahwa PFC telah mampu mewujudkan restoran cepat saji yang selalu berorientasi pada pelayanan yang cepat sesuai yang dijanjikan. Menurut Dharmawirya et al. (2012), karakteristik utama yang membedakan restoran cepat saji dengan restoran lain adalah mereka menyediakan pelayanan yang serba cepat. Pada perspektif ini, kegagalan terjadi pada ukuran hasil produk cacat (PC) dan pesanan delivery order(DO). Kegagalan PFC pada hal ini berhubungan dengan produk fried chickenyang tidak memenuhi standar kenampakan tertentu untuk dijual ke customer. Jadi, kegagalan ini lebih disebabkan karena kurang tepatnya teknik menggoreng yang dilakukan oleh koki. Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan training di luar training yang sudah ada guna mempertahankan skill karyawan. Training ini dapat dijadwalkan setiap enam bulan atau satu tahun sekali. Melalui training ini diharapkan karyawan PFC juga dapat mengembangkan ide yang mereka miliki sehingga mereka dapat berkontribusi dalam menciptakan inovasi (menu baru) untuk memenuhi permintaan customer. Menurut Iglesias dan Guillen (2004), upaya yang dapat dilakukan untuk memperbaiki kinerja internal adalah memberikan pelatihan yang benar-benar dibutuhkan oleh para karyawannya sehingga karyawan memiliki kemampuan dan keahlian yang baik dalam melayani konsumen. c. Perspektif customer Pada perspektif customer, kegagalan terjadi pada upaya memuaskan customer (CSI). Pencapaian kepuasan customer (dapat dilihat pada Tabel 5) yang dipengaruhi oleh lima dimensi kualitas layanan belum dapat mencapai target yang diharapkan karena empati yang ditunjukkan karyawan pada customer PFC masih kurang. Berdasarkan Gambar 3, penyebab kegagalan PFC dalam memuaskan customernya adalah kinerja buruk pelayanan PFC khususnya pada banyaknya variasi menu (B1), keamanan lingkungan (J2), kepedulian (E3) dan kesungguhan karyawan (D2).Berdasarkan kritik yang disampaikan customer melalui kuesioner, mereka belum puas dengan penataan layout dapur yang berdekatan dengan beberapa meja makan customer. Merekajuga berharap PFC menyediakan fasilitas kotak saran sehingga mereka dapat leluasa menyampaikan kritik dan saran membangun untuk PFC. Pencapaian kepuasan customer yang belum mencapai target berpengaruh terhadap kemampuan PFC untuk mempertahankan customer (CRT) dan mendapatkan pembeli baru (CA). Pada penelitian ini diperoleh hasil akuisisi yang pencapaiannya melebihi target karena data yang didapat dari kuesioner belum mampu menggambarkan jumlah customer yang sebenarnya. Pencapaian kepuasan customer juga mempengaruhi total pembeli (TC) di PFC. Hal ini dibuktikan dengan pencapaian total customer (TC) yang belum mampu memenuhi target, bahkan didapatkan hasil bahwa jumlah pembeli PFC pada April 2014 mengalami penurunan dari periode sebelumnya yang artinya jumlah pendapatan PFC juga akan mengalami penurunan juga. Menurut
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-17
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Devie (2012), perspektif customer merupakan hal penting untuk mendukung tercapainya keberhasilan dalam aspek keuangan. Tabel 5. Indeks kepuasan customer (CSI) PFC Kehandalan
Kecepatan pelayanan (H1) Ketelitian pelayanan dan transaksi (H2) Konsistensi rasa makanan/minuman (H3) Kesesuaian harga dengan kualitas makanan/minuman (H4) Ketersediaan makanan/minuman sesuai menu (H5)
Daya Tanggap
Kesigapan merespon keluhan (D1) Kesungguhan dalam menanggapi keluhan (D2) Perhatian dan keinginan karyawan menangani kebutuhan pembeli (D3)
Jaminan
Kesopanan karyawan (J1) Keamanan lingkungan (transaksi, parkir) (J2) Pengetahuan karyawan terhadap menu (J3) Kebersihan makanan/minuman (J4)
Empati
Keramahtaman karyawan (E1) Ketersediaan fasilitas untuk menyampaikan kritik/saran/ keluhan (E2) Kepedulian karyawan (E3)
Bukti Fisik
Indikator
Banyaknya variasi menu (B1) Kebersihan dan kerapian karyawan (B2) Penataan layout restoran (B3) Desain warna dan dekorasi ruangan (B4) Kebersihan ruangan restoran (B5) Ketersediaan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla (B6) Kebersihan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla (B7) Ketersediaan fasilitas tambahan/hiburan (wifi, televisi, dll) (B8) Ketersediaan fasilitas khusus (ruang merokok) (B9) Mean: Total:
MIS 4.24
MSS 3.61
WF 0.04
WS 0.16
3.83 4.07 4.03 3.72
3.91 3.80 3.81 3.55
0.04 0.04 0.04 0.04
0.15 0.16 0.16 0.14
4.02
3.53
0.04
0.15
4.21 4.05
3.51 3.75
0.04 0.04
0.15 0.16
3.95
3.83
0.04
0.15
4.24 3.89 4.15
3.00 3.34 3.75
0.04 0.04 0.04
0.13 0.13 0.16
4.28
3.63
0.04
0.16
3.73
2.00
0.04
0.08
4.07
2.98
0.04
0.12
4.27
3.00
0.04
0.13
3.93 4.04 4.12 4.40 4.21
3.85 2.99 3.77 3.98 3.76
0.04 0.04 0.04 0.05 0.04
0.16 0.12 0.16 0.18 0.16
4.24
3.96
0.04
0.17
4.00
4.03
0.04
0.16
3.95
2.98
0.04
0.12
4.07 97.64
3.51 1.00 3.52 CSI: 70.37%
d. Perspektif finansial Perspektif ini merupakan hasil kinerja dari ketiga perspektif lainnya, sehingga cara untuk memperbaiki kinerjanya adalah dengan memperbaiki kinerja buruk ketiga perspektif lain terlebih dahulu. Secara umum, tindakan-tindakan perbaikan yang diusulkan guna memperbaiki ketiga aspek penting PFC untuk memperbaiki kinerja finansial PFC dalam meningkatkan pendapatan untuk memperoleh laba dalam jangka panjang yaitu: menyediakan kotak saran bagi customer untuk mengetahui harapan dan keinginan mereka, mengingatkan kembali tugas-tugas dan pokok penting karyawan dalam melayani customer, melakukan evaluasi berkala secara kontinyu terhadap pelayanan, kepuasan dan keluhan customer, meningkatkan dan menjaga kualitas menu agar customer terus percaya dan tidak merasa dikecewakan PFC sehingga mereka akan tetap loyal dan pangsa pasar PFC meningkat. Selain itu PFC juga perlu lebih agresif dalam meningkatkan strategi marketing. Beberapa strategi marketing yang dapat digunakan restoran adalah melalui program kupon diskon untuk pelanggan setia (Jung dan Yoon, 2012), menyediakan menu baru yang dapat disediakan pada event
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-18
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 tertentu, dan memperbaiki lingkungan fisik (Kim et al., 2009). Perbaikan lingkungan fisik pada PFC dapat dilakukan dengan perbaikan layout pada penempatan dapur.
Gambar 3. Diagram kartesius IPA kepuasan customer PFC KESIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian dapat diambil kesimpulan yaitu PFC belum mengukur kinerja keseluruhan khususnya kinerja aspek nonfinansial terkait customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC. Skor kinerja PFC berdasarkan BSC adalah 79.40% (sangat sehat) namun angka tersebut mengindikasikan PFC belum mampu mencapai target kinerja absolut yang diharapkan. DAFTAR PUSTAKA Bourne, M. 2008. Performance Measurement: Learning from The Past and Projecting The Future. Measuring Business Excellence 12(4): 67-72. Chi, C.G. and D. Gursoy. 2009. Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and financial Performance: An Empirical Examination. International Journal of Hospitality Management 28: 245–253. Dharmawirya, M., Oktadiana, H. and E. Adi. 2012. Analysis of Expected and Actual Waiting Time in Fast Food Restaurants. Industrial Engineering Letters 2(5): 8-18. Devie, Tarigan, J, and D.C. Widjaja. 2012. The Relationship between Non-Financial Performance and Financial Performance Using Balanced Scorecard Framework: A Research in Cafe and Restaurant Sector. International Journal of Innovation, Management and Technology 3(5): 614-618. Eckerson, W.W. 2006. Performance dashboard s: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. John Wiley & Sons. Hoboken. p: 10. Few, S. 2006. Information Dashboard Design. O'Reilly. Sebastopol. p: 106-107. Iglesias, M.P. and J.Y. Guillen. 2004. Perceived Quality And Price: Their Impact on The Satisfaction Of Restaurant Customers. International Journal of Contemporary Hospitality Management 16 (6): 373– 379.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-19
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Jung, H.S. and H.H. Yoon. 2012. Why Do Satisfied Customer Switch? Focus on The Restaurant Patron VarietySeeking Orientation and Purchase Decision Involvement. International Journal of Hospitality Management 31(3): 875–884. Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 2005. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review: Onpoint Article. Boston. p: 7. Kim, W.G., Ng, C.Y.N. and Y. Kim. 2009. Influence Of Institutional DINESERV on Customer Satisfaction, Return Intention, and Word-Of-Mouth. International Journal of Hospitality Management 28(1): 10– 17. Maharlin, R. 2013. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Robinson Supermarket Samarinda. eJournal Ilmu Administrasi Bisnis 1 (4): 298-314. Pangestu, A.B. dan D. Larso. 2012. The Implementation and Evaluation of Balance Scorecard In Garuda Chinese Food. Journal of Business and Management 1(1): 25-31. Parmenter, D. 2010. KPI: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley and Sons. New Jersey. p: 4, 92-94. Prasetiyatno, Hidayat, R. dan I.D. Utami. 2011. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard. Performa 10(2): 71-82. Rahmawati, R. 2010. Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan PT Permodalan Nasional Madani Banjarmasin. Jurnal Manajemen dan Akuntansi 11(1): 63-67. Rangkuti, F. 2011. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 274. Wibisono, E., Mardiono, L. dan P.S. Wijaya. 2011. Integrasi Model Analytics dan Performance dashboard dalam Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard. Proceedings 6th National Industrial Engineering Conference (NIEC-6): 76-83. Wynder, M. 2010. Chemico: Evaluating performance based on the Balanced Scorecard. Journal of Accounting Education 28: 221-236. Zopiatis, A. 2010. Is It Art or Science? Chef’s Competencies For Success. International Journal of Hospitality Management 29(1): 459-467.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-20
