Analisis Pengaruh Peran Strategis Bagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan Pegawai (Studi Kasus PT X)

Journal of Business and Entrepreneurship

Analisis Pengaruh Peran Strategis Bagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan Pegawai (Studi Kasus PT X) Ricky Lukman Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Tigor Pangaribuan Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

The focus of the thesis is about the influence of strategic human resource role on percieved investment in employees’ development in PT. X. This study investigated how each sub variables of human resource role (strategic partner, administrative expert, employee champion and change agent) has influenced variabes of percieved investmen in employees’ development. Data was collected using questionnaires given to the employees at manager level in PT.X. Data was analyzed using SPSS– multiple regression. The results of this study indicate that from the all sub variables of human resource role, from all the role there is one role that have most significant influence on percieved investment in employees’ development. Role as a strategic partner, administrative expert, employee champion and change agent have influence 53.4% on percieved investmen in employees’ development. And about 46.6% was influence by other variables outside this research model. Keywords: Human resource role; employee developmen; strategic partner; administrative expert; human resource champion; change agent

Analisis Pengaruh Peran Strategis Bagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan Pegawai (Studi Kasus PT X) PENDAHULUAN PT.X merupakan perusahaan farmasi nasional pada yang berdiri dipicu oleh kelangkaan ketersediaan suplai obat. Awalnya pendirian PT.X bertujuan untuk memenuhi kebutuhan akan obat-obatan di ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

wilayah Sumatera Selatan dan sekitarnya. Dimulai sebagai farmasi kecil yang memproduksi tablet, semakin lama semakin berkembang hingga tahun PT.X mampu memasarkan seluruh produk yang dimilikinya di Sumatra. Dan juga mulai 1


memasuki pangsa pasar pulau Jawa yang diawali di Surabaya hingga terus berkembang hingga ke manca negara sampai saat ini. Dalam memperkuat jaringannya PT.X memindahkan kantor pusat ke Jakarta. Dan sejak 1994 pertumbuhan PT.X berada diatas rata-rata pertumbuhan industri farmasi di Indonesia pada umumnya. Perkembangan PT.X yang semakin meningkat dari tahun ke tahun dari produksi hingga pemasaran produk. Pada saat ini PT.X berfokus untuk tetap memproduksi dan memasarkan produknya. PT.X selalu berusaha mempertahankan posisinya sebagai salah satu pemimpin pasar nasional, dan berusaha memenuhi tantangan untuk menjadi pemain regional dan pengakuan global. Produk PT.X sudah memenuhi pasar farmasi diluar Indonesia antara lain Filipina, Nigeria, Thailand, Singapura, Malaysia, Srilanka, Vietnam, Kamboja, Myanmar, Hongkong, Afganistan, Inggris dan Kamerun. Untuk memperluas jaringan baik secara regional maupun global PT.X telah melakukan partner strategis maupun kerjasama dengan perusahaan asing yang memiliki kesamaan pandangan kedepan Keadaan industri farmasi Indonesia dewasa ini semakin membaik serta didominasi oleh perusahaan farmasi lokal. Pangsa pasar yang dikuasai oleh produsen farmasi lokal pada tahun 2012 diproyeksikan mencapai 77% sesuai dengan target tahun lalu (Saksono, 2012). Saat ini jumlah produsen farmasi di Indonesia sebanyak 199 perusahaan dan terus bertambah, sebanyak 24 perusahaan penanaman modal asing, 4 milik negara (BUMN), serta sisanya penanaman modal dalam negeri. (Saksono, 2012). Kepemilikan asing yang sedikit di Indonesia ini juga dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah yang mengharuskan 2

perusahaan asing bekerjasama dengan perusahaan lokal dan maksimal kepemilikan saham sebesar 75% (Saksono, 2012). Peningkatan serta penguatan perusahaan farmasi lokal adalah angin segar bagi industri farmasi Indonesia. Namun disisi lain ada beberapa hal yang perlu menjadi perhatian industri farmasi di Indonesia. Antara lain mengenai bahan baku industri farmasi yang sebagian besar masih merupakan produk impor (UGM,2012). Bahan sintetik obat-obatan hampir 90% impor serta penelitian kimia dan biotekhnologi masih hanya terbatas pada level perguruan tinggi belum ke tahap industri (UGM,2012). Hal ini kiranya yang perlu menjadi perhatian bagi para pelaku industri farmasi nasional. Agar tidak hanya menguasai sektor hilir saja di mana produksi dan pemasaran produk, namun juga pada sektor hulu. Dalam hal ini mencakup bahan baku obat-obatan serta penelitian kimia dan biotekhnologi yang ditingkatkan ke level industri. Perkembangan keilmuan tentang sumberdaya manusia yang semakin maju dari waktu ke waktu, mendorong perluasan peran dari fungsi sumberdaya manusia di perusahaan. Semakin banyak perusahaan menempatkan bagian sumberdaya manusia sebagai partner strategis (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright, 2010). Seiring perkembangannya manajemen sumberdaya manusia, pada awalnya lebih kearah administrative linkage (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010). Saat itu bagian SDM lebih mengarah pada day –to- day activities di perusahaan, terpisah dari manajemen strategis. Saat ini banyak perusahaan memandang bagian SDM bagian penting dan menerapkan integrative linkage. Pada saat bagian SDM berfungsi sebagai integrative linkage, bagian SDM terlibat dalam manajemen strategis ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013


terutama dalam perumusan dan pelaksanaan strategi perusahaan. Dalam bukunya Human Resource Champions Ulrich menjelaskan bahwa peran HR harus sebagai business partner role = strategic partner + administrative expert + employee advocate + change agent (Ulrich,1997). Peran ini memperluas cakupan dari fungsi sumberdaya manusia dalam perusahaan. Peran dari SDM adalah multifungsi termasuk menunjang kegiatan bagian lain. Perkembangan dunia bisnis saat ini selalu dikaitkan dengan faktor manusia atau lebih dikenal sebagai human capital yang menjadi salah satu poin penting terkait pertumbuhan perusahaan. Untuk itulah semakin banyak dan maraknya perusahaan yang mulai berivestasi untuk pengembangan sumberdaya manusia. Sebut saja beberapa perusahaan besar dunia seperti General Electric, Xerox, United Technologies dan IBM yang menanamkan dana yang tidak sedikit untuk pengembangan pegawai mereka (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010). Perusahaan melihat bahwa melalui program-program pengembangan yang dibuat akan membantu perusahaan secara umum dan pegawai secara khusus. Dalam hal ini membantu pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan beradaptasi dengan perkembangan lingkungan yang mengharuskan pegawai untuk menyesuaikan. Pengembangan yang dilakukan berhubungan dengan tuntutan ke depan, dan diperuntukan bagi pegawai dengan pengalaman yang banyak untuk berpindah ke posisi yang baru dan juga terkait pada manajemen talenta (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010). Melalui penelitian ini ingin melihat pengaruh dari peran bagian sumberdaya manusia terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai yaitu apakah ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

persepsi pegawai terhadap peran dari bagian sumberdaya manusia dalam kaitannya sebagai business partner ,peran apakah yang paling dominan dalam kaitannya bagian sumberdaya manusia sebagai business partner dalam kaitannya terhadap persepsi karyawan, Apakah persepsi pegawai terhadap investasi yang diberikan perusahaan bagi pengembangan pegawai, apakah peran strategis dari bagian sumberdaya manusia berpengaruh secara signifikan terhadap persepsi pegawai terkait investasi dalam pengembangan pegawai. TUJUAN PENELITIAN Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui persepsi karyawan mengenai pengembangan pegawai dalam perusahaan terkait dengan peran dari bagian sumberdaya manusia (Human resources role). Adapun manfaat dari penelitian ini untuk melihat apakah bagian sumberdaya manusia sudah menjalankan fungsi strategis dalam kaitannya sebagai business partner dan peran apa yang paling menonjol. Serta kaitannya dengan pengembangan pegawai, apakah fungsi tersebut sudah memenuhi kebutuhan dalam pengembangan pegawai terkait upaya untuk meningkatkan kapabilitas perusahaan. Dapat dijadikan pedoman dalam penelitian selanjutnya dan memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan khususnya mengenai human resources role. TINJAUAN TEORI Manajemen strategis melibatkan fungsifungsi yang ada di perusahaan, salah satunya adalah SDM. Disini dimaksudkan bahwa bagian SDM harus paham dan mengerti bagaimana proses perancangan 3


strategi dari “hulu” sampai “hilir” (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010). Banyak pandangan mengenai arti manajemen strategis SDM yang dikemukakan oleh banyak ahli seperti Noe (2010), Ulrich (1997), Dessler (2010) dan Harness (2009). Namun semuanya mengarah kepada pengertian yang sama satu dengan yang lain. Menurut Ulrich (1997) manajemen strategis SDM mensejajarkan antara SDM dan bisnis strategi serta berfokus kepada eksekusi strategi sebagai hasil akhir. Lebih lengkapnya dikatakan bahwa SDM profesional menjadi partner strategis pada saat mereka merubah strategi kepada aksi dan menciptakan praktek SDM yang sejajar dengan strategi bisnis (Ulrich, 1997). Pandangan lain mengatakan bahwa manajemen strategis SDM sebagai sebuah

pendekatan untuk menghubungkan praktek SDM untuk memperluas objektif perusahaan dan karakteristik pasar (Harness, 2009). Pendapat yang hampir sama dikemukakan Dessler (2010) manajemen strategis SDM didefinisikan sebagai formulasi dan eksekusi kebijakan serta praktek SDM yang menghasilkan kompetensi pegawai untuk digunakan oleh perusahaan dalam mencapai sasaran strategisnya. Dari pandangan diatas dapat dilihat bahwa bagian SDM terkait strategis berperan sejak formulasi sampai dengan eksekusi. Dalam formulasi strategi terkait SDM, ada 4 level integrasi yang mungkin terjadi antara fungsi SDM dan fungsi manajemen strategis yaitu (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010):

Gambar 1. Linkage of Strategic Planning and HRM (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010)

Untuk melihat secara jelas peran dari bagian sumberdaya manusia dimulai sejak perumusan, pemilihan sampai peng-

4

aplikasian strategi (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010), digambarkan melalui bagan berikut ini.

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013


Gambar 2. Emergent strategies (Noe, Hollenback, Gerhart dan Wright ) Pandangan mengenai peran dari bagian sumberdaya manusia sebagai bagian dari gambaran besar perusahaan memiliki beberapa fungsi. Berbagai pandangan yang muncul seiring

perkembangan dari keilmuan ang ada. Dikutip dari Bhatnagar dimana pandangan tersebut dapat diklasifikasikan menjadi beberapa bagian seperti dalam tabel.

Tabel 3. HR Roles Matrix and overlap in research literature (Bhatnagar & Sharma, 2005) Authors

Administrative Role

Transformational Role

Welfare Role

Strategic Partner Role

Strategic HR Role

Legge (1995)

-

Deviant Innovator

-

Organizational Diagnostician

-

Tyson (1999)

Clerks of works

-

Contract manger

-

-

Torington (1979)

Analysts of benevolence

-

Human bureaucrat

-

-

Storey (1992)

Hand maiden

Adviser

Regulator

Change maker

-

Ulrich 1997

Administrative Expert

Change Agent

Employee Champion

Strateggic partner

Business partner role

Buyens and Vos (1999)

Boffin

Fireman

Butler

Dreamer

-

Kossek and Block (2000)

Transaction

Transition

Translation

Transformation

-

Jackson and Schuler (2000)

Monitoring

Change Facilitator

Enabler

Partnership

Strategic and innovation


5


Menurut Schuler (1983) departemen sumberdaya manusia memiliki beberapa peran kunci di dalam organisasi antara lain: Enabler Role Peran bagian SDM disini mendukung line managers dalam mensukseskan program SDM di lapangan. Bagian SDM menyediakan manajer dengan informasi, informasi atau data yang diperlukan dan diminta untuk memperlancarkegiatan. Untuk memenuhi kewajiban ini bagian SDM harus mudah untuk diakses atau akan kehilangan kontak dengan kebutuhan manajer di lapangan.

l

Monitoring Role Disini bagian SDM harus tetap mengambil peran dalam pengawasan program yang telah dibuat. Walaupun sudah didelegasikan kepada line managers terkait implementasi program. Hal ini bertujuan untuk mengawal konsistensi dan keadilan dalam tahap eksekusi di lapangan.

l

Innovator Role Bagian SDM harus mampu melakukan pembaharuan dan perubahan ke arah yang lebih baik. Menyediakan aplikasi yang terbaru dan mengembangkan serta mengeksplorasi pendekatan yang inovatif untuk mengatasi masalah sumberdaya manusia yang muncul.

l

Adapter Role Mendorong serta membantu organisasi untuk berubah beradaptasi terhadap tekhnologi, struktur, proses, budaya dan prosedur untuk memenuhi permintaan dalam kompetisi. Bagian SDM harus mampu memfasilitasi perubahan organisasi untuk mempertahankan flexibilitas dan adaptabilitas.

l

6

Sedangkan manurut Storey (1999), bagian SDM memiliki 4 tipe utama, di mana setiap tipe memiliki pandangan dan reaksi yang berbeda dalam pengembangan manajemen SDM, antara lain : l l

l

l

Advisers ,bagian SDM berperan seperti konsultan internal. Handmaidens, bagian SDM menawarkan bantuan terhadap klien dalam hal ini line managers. Regulators, bagian SDM memformulasi, melaksanakan dan memonitor dari ‘peraturan’ pegawai. Changemakers, bagian SDM membantu pegawai dalam mencapai garis baru yang sesuai dengan garis yang dibuat oleh bisnis perusahaan.

Buyens & Vos (1999) memiliki pandangan lain mengenai peran dari bagian sumberdaya manusia. Dalam melihat peran dari bagian SDM dapat dibagi menjadi 4 peran yaitu (Bhatnagar & Sharma, 2005): l Boffin : value driven HRM l Fireman : HRM as intelligent box l Butler : executive HRM l Dreamer : Reactive HRM Merujuk pada beberapa teori tentang peran dari sumberdaya manusia, salah satu teori yang sering digunakan dan menjadi acuan dalam beberapa penelitian Bhatnagar (2005), Liebowitz (2010), Buyens & Vos (2001) adalah pandangan HR Role dari Dave Ulrich tahun 1997. Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan lingkungan, peran dari bagian sumberdaya manusia juga mengalami perkembangan dan perubahan antara lain (Ulrich, 1997) : l Operasional ke strategis l Kualitatif ke kuantitatif l Pengawas ke partner l Jangka pendek ke jangka panjang ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

Journal of Business and Entrepreneurship l l l l

Administratif ke konsultatif Berorientasi fungsi ke berorientasi bisnis Fokus internal ke eksternal dan konsumen fokusReactive to proactive Fokus aktivitas dan fokus solusi

Future/strategic process Management of Strategic HR

Management of transformation & change

Process

People

Management of Firm infrastructure

Dalam bukunya Human Resource Champions Ulrich menjelaskan bahwa peran HR harus sebagai business partner role = strategic partner + administrative expert + employee advocate + change agent (Ulrich, 1997). Peran ini memperluas cakupan dari fungsi sumberdaya manusia dalam perusahaan. Peran dari SDM adalah multifungsi termasuk menunjang kegiatan bagian lain.

Management of employee contribution

Day to day/operational focus

Gambar 3.HR Roles in Building a Competitive Orgnization (Ulrich, 1997 )

Tabel 2.Definition of HR Roles (Ulrich, 1997) Role/Cell

Deliverable/Outcome

Methaphor

Activity

Management of Strategic Human Resources

Eksekusi strategi

Partner strategis

Aligning HR and business strateggy : “Organizational diagnosis”

Ahli administratif

Reengineering Organization Processes: “Shared services”

Meningkatkan kapabilitas dan komitmen pegawai

Employee Champion

Listening and responding to Employees : “Providing resources to employees”

Menciptakan pembaharuan bagi organisasi

Agen perubahan

Managing transformation and change: “Ensuring capacity for change”

Management of Membangun infrastruktur Firm Infrastructure yang efektif

Management of Employee Contribution Management of Transformation and Change

l

Partner strategis Bagian SDM dapat dikatakan sebagai strategic partner pada saat berdasarkan bisnis strategi yang sudah dirumuskan bagian SDM menselaraskan strategi SDM dan mengerti “bahasa bisnis” perusahaan tidak hanya sekitar isu-isu


l

bagian SDM namun mencakup keseluruhan. Bagian SDM menterjemahkan strategi tersebut menjadi aksi (Ulrich, 1997). Ahli administratif Bagian SDM dikatakan sebagai administrative expert pada saat mereka 7


mampu mengubah cara pemyampaian pelayanan yang dilakukan menjadi lebih efektif dan efisien (Ulrich, 1997). l

Employee Champion Pada saat bagian SDM melegitimasi tuntutan pada pegawai serta mampu membantu pegawai untuk memenuhi tuntutan melalui pembelajaran dan skala prioritas (Ulrich, 1997).

l

Agen perubahan Pada saat bagian SDM secara terinci dan sistematis menerapkan proses perubahan kepada proses dan inisiatif bisnis (Ulrich, 1997). Membantu organisasi untuk merespon kepada inisiatif untuk perubahan, proses perubahan dan perubahaan budaya (Ulrich, 1997).

Menjelaskan pengertian “People are our most important asset”, melalui employee value propositions menjelaskan bahwa pegawai akan mendapatkan dari perusahaan pada saat mereka memenuhi ekspektasi yang diharapkan (Ulrich, 2005). Bagian SDM yang profesional harus mampu membantu pengembangan pegawai dan menyediakan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengembangan pegawai adalah suatu yang vital, dalam mempertahankan dan mengembangkan kapabilitas baik pegawai sebagai individu maupun organisasi sebagai keseluruhan (Lee & Bruvold, 2003). Pengembangan kepada pegawai memunculkan pemahaman bagi pegawai bahwa organisasi peduli dan menghargai apa yang mereka lakukan (Lee & Bruvold, 2003). Pendapat lain mengenai pengembangan pegawai mengartikan bahwa pengembangan pegawai sebagai aktivitas individual ataupun organisasi melalui peningkatan pembelajaran, yang berkontribusi kepada tujuan baik personal 8

maupun organisasi (Flowers, Jones & Hogan, 2009). Schuler (1983) mengatakan bahwa dalam program pengembangan dan pelatihan dapat dikategorikan menjadi 2 yaitu on the job programs dan off the job training programs. Dalam on the job training program meliputi job instruction, apperenticeships, internships and assistanships, job rotation, multiple management dan supervisory assistance. Sedangkan off the job training program meliputi formal course, self training, simulation, assesment centre, role playing dan sensitivity training. Pandangan yang hampir sama terkait pengembangan pegawai oleh Noe (2008), bahwa ada 4 pendekatan dalam pengembangan pegawai yaitu pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan hubungan interpersonal. Program edukasi formal meliputi off site dan on site programs. METODOLOGI Penulis dapat merumuskan hipotesis penelitian untuk diteliti sebagai berikut : H1 : Peran startegis dari bagian sumberdaya manusia sebagai partner strategis berpengaruh secara signifikan terhadap persepsi manajer terkait investasi dalam pengembangan pegawai. H2 : Peran strategis dari bagian sumberdaya manusia sebagai ahli administratif berpengaruh signifikan terhadap persepsi manajer terkait investasi dalam pengembangan pegawai. H3 : Peran strategis dari bagian sumberdaya manusia sebagai employee champion berpengaruh signifikan terhadap persepsi manajer terkait investasi dalam pengembangan pegawai. ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013


H4 : Peran strategis dari bagian sumberdaya manusia sebagai agen perubahan berpengaruh signifikan terhadap persepsi manajer terkait investasi dalam pengembangan pegawai. Gambar 3. Model Penelitian

Sumber: Diproses oleh Peneliti

Pada penelitian ini mengacu pada pengertian variabel dependent dan variabel independen diatas, maka variabel-variabel yang akan digunakan adalah Variabel dependen, peran strategis dari bagian sumberdaya manusia serta Variabel independen, persepsi investasi pengembangan pegawai. Metodologi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah strategi yang diasosiasikan dengan pendekatan kuantitatif. Strategi kuantitatif mengelaborasi model perhitungan terstruktur yang menggabungkan faktor penyebab dan identifikasi kekuatan dari variabel yang multiple (Rusdy,2010).

Gambar 4. Klasifikasi Rancangan Penelitian ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

Data primer dari penelitian ini didapatkan oleh peneliti dalam bentuk kuesioner yang diadopsi dari buku dan jurnal, yaitu : 1. Human Resources Role didalam buku Human Resource Champion karangan Dave Ulrich tahun 1997. 2. Creating value for employees: investment in employee development karangan Chau Hoon Lee dan Norman T Bruvold yang dipublikasikan oleh Int. J. Of Human Resource Management 14:6 September 2003 981-1000, Routledge tahun 2003.

Tabel 3. Contoh pertanyaan pada kuesioner Variabel

Pertanyaan

Strategic Partner

Bagian sumberdaya manusia memastikan bahwa strategi SDM sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Bagian sumberdaya manusia aktif berpartisipasi dalam perencanaan bisnis.

Administra- Bagian sumberdaya manusia berpartitive Expert sipasi dalam meningkatkan efisiensi operasi. Keefektifan bagian sumberdaya manusia diukur oleh kemampuannya untuk menjalankan proses SDM secara efisien. Employee Champion

Bagian sumberdaya manusia berpartisipasi dalam meningkatkan komitmen pegawai. Bagian sumberdaya manusia, mengembangkan proses dan program untuk mengurus kebutuhan personal pegawai.

Change Agent

Bagian sumberdaya manusia membantu organisasi beradaptasi untuk berubah. Bagian sumberdaya manusia menghabiskan waktu dalam pembaharuan organisasi, perubahan atau transformasi.

9


Employee Development

Organisasi saya menyediakan konseling karir dan bantuan bagi pegawai. Organisasi saya responsif terhadap permintaan pegawai mengenai perpindahan lateral.

Pada penelitian ini, peneliti merujuk populasi pada karyawan dari departemen non SDM dan dalam posisi manajer, untuk penelitian ini penyebaran kuesioner dilakukan di PT. X wilayah Jakarta, Palembang, Makassar, Semarang, Cikarang dan Surabaya dengan kategori sebagai berikut : l

Merupakan karyawan divisi atau departemen non-SDM, pemilihan departemen non-SDM untuk meningkatkan obyektifitas dalam penilaian mengenai kualitas bagian SDM PT.X.

l

Memiliki jabatan manajer, disesuaikan dengan pertanyaan dalam kuesioner dan disesuaikan dengan tujuan dari penelitian dan perusahaan.

l

Merupakan pegawai tetap perusahaan

Pada penelitian ini teknik pengambilan data non probabilitas yang digunakan adalah dengan purposive sampling dilakukan dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sample itu (Sumarsono, 2004). Menurut Maholtra (2007), purposive atau juga dikenal

judgemental sampling memilih elemen yang secara jelas dipilih berdasarkan penilaian dari peneliti. Hal ini menyesuaikan sample yang dipilih peneliti dengan tujuan serta relevansi dengan rancangan riset (Sumarsono, 2004). Dalam hal ini pemilihan manajer non SDM di PT.X sebagai responden. Roscoe (1975) mengatakan bahwa ada beberapa acuan terkait penentuan ukuran sample yaitu tidak lebih kecil dari 30, pada analisis regresi berganda sample paling tidak harus 10 kali atau lebih dari jumlah variabel (Sekaran, 2001). Pada penelitian ini terdapat 5 variabel. Maka berdasarkan acuan diatas maka minimal sample berjumlah 50. Peneliti dalam hal ini menyebarkan kuesioner sebanyak 97 buah kuesioner yang digunakan menggunakan memakai 5-point likert. Dari 97 kuesioner yang disebar kepada responden, jumlah kuesioner yang kembali sebanyak 56 dengan rincian 53 dilanjutkan untuk diolah dan 3 dinyatakan error, tingkat pengembalian sebesar 58,76%. Untuk menguji instrumen yang dipakai dalam pengumpulan data sudah baik, maka perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap instrumen tersebut. Analisis faktor digunakan untuk menguji validitas pada penelitian ini. Penetuan untuk valid atau tidaknya suatu kuesioner yang dibuat dapat dibuktikan melalui nilai loading factor yang lebih dari 0.5 (Ghozali, 2005).

Tabel 4. Hasil Uji Validitas Variabel

Jumlah item sebelum Uji Validitas

Jumlah item setelah Uji Validitas

Cronbach’s Alfa

Percieved Investment In Employee Development

9

9

0.887

Strategic Partner

10

10

0.940

10




10

10

0.896

Employee Champion

10

10

0.904

Change Agent

10

9

0.890

Sumber: Data Primer

Analisis faktor ingin menemukan suatu cara meringkas (summarize) informasi yang ada dalam variabel asli (awal) menjadi satu set dimensi baru atau variate (Ghozali, 2005). Pada tahap pertama analisis faktor adalah uji asumsi, yaitu uji kecukupan sampling melalui Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) dan Kaiser’s Measure of Sampling Adequacy (KMOMSA). Apabila nilai KMO dan KMOMSA lebih dari 0.5 menunjukkan sampling data telah tercukupi untuk analisis faktor. Tahap kedua adalah

pembentukan kelompok-kelompok faktor yang terdiri dari variabel-variabel yang memiliki korelasi tinggi. Pembentukan faktor ini berdasarkan nilai loading faktor. Faktor Loading adalah angka yang menunjukkan besarnya korelasi antara suatu variabel dengan kelompok faktor satu, faktor dua, atau kelompok faktor lainnya yang terbentuk. Untuk melakukan analisis faktor jumlah sample yang dianjurkan antara 50 – 100 sample atau rasio 1 : 10 ,setiap variabel harus memiliki 10 sample (Santoso, 2002).

Tabel 5.Hasil Loading factor Variabel

Indikator

Loading factor

Investment in Employee Development

Dev1 Dev2 Dev3 Dev4 Dev5 Dev6 Dev7 Dev8 Dev9

,784 ,777 ,720 ,809 ,696 ,614 ,603 ,735 ,784

Strategic1 Strategic2 Strategic3 Strategic4 Strategic5 Strategic6 Strategic7 Strategic8 Strategic9 Strategic10

,819 ,781 ,857 ,737 ,827 ,798 ,677 ,856 ,888 ,831

Strategic Partner


11



Admin1 Admin2 Admin3 Admin4 Admin5 Admin6 Admin7 Admin8 Admin9 Admin10

,653 ,743 ,633 ,729 ,716 ,733 ,708 ,771 ,775 ,765

Employee Champion

Champion1 Champion2 Champion3 Champion4 Champion5 Champion6 Champion7 Champion8 Champion9 Champion10

,696 ,608 ,713 ,727 ,614 ,816 ,808 ,744 ,815 ,761

Change1 Change2 Change3 Change5 Change6 Change7 Change8 Change9 Change10

,744 ,725 ,706 ,721 ,708 ,742 ,748 ,819 ,691

Change Agent

Sumber : Data Primer

Reliabilitas mengacu pada suatu skala yang menghasilkan hasil yang konsisten jika dilakukan pengulangan pengukuran. Menurut Malhotra (2010), reliabilitas dicerminkan melalui nilai koefisien yang tinggi. Cronbach’s Alpha bervariasi dari 0

12

sampai 1. Jika nilainya > 0.5 mengidentifikasikan bahwa data tersebut memiliki reliabilitas internal yang konsisten. Semakin tinggi nilai koefisien tersebut, maka semakin reliabel data yang digunakan dalam penelitian.



Tabel 6. Hasil Cronbach’s Alfa Variabel

Cronbach’s Alfa

PIED

0.887

Strategic Partner

0.940


0.896

Employee Champion

0.904

Change Agent

0.890

Sumber : Data Primer

Dalam menjawab rumusan masalah penelitian tentang pengaruh variabelvariabel bebas (strategic partner, administrative expert, employee champion, change agent) terhadap variabel terikat (employee development), digunakan teknik analisis regresi berganda. Model peramalan regresi yang baik harus minim dari kesalalahan peramalan. Maka dari itu untuk meminimkan kesalahan dalam peramalan sebelum melakukan regresi harus dilakukan beberapa uji asumsi klasik yaitu uji normalitas, autokorelasi, homokedastisitas dan multikolineritas. Kemudian baru dilakukan teknik regresi berganda dengan persamaan (Levine, Stephan, Krehbiel, dan Berenson, 2011):

Keterangan: Y : PIED a : Konstanta X1 : Strategic Partner X2 : Administrative Expert X3 : Employee Champion X4 : Change Agent β1,2,3 4 : Koefisien regresi ANALISIS DAN PEMBAHASAN Dilihat dari distribusi responden berdasarkan jenis kelamin, pria menISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

dominasi dengan persentase sebanyak 67.9% yaitu sejumlah 36 orang dari total 53 orang responden. Sedangkan wanita sebesar 32.1% yaitu sejumlah 17 orang dari total 53 orang responden. Berdasarkan pada distribusi responden menurut usia terlihat bahwa responden yang berusia antara 26 – 30 tahun sebanyak 10 orang atau 18.9%. Sedangkan untuk responden berusia antara 31 – 35 tahun sebanyak 15 orang atau 28.3%. Responden pada usia 31 – 35 adalah respoden yang mendominasi sebanyak 15 orang dari total keseluruhan sebanyak 53 responden. Untuk responden yang berusia antara 36 – 40 tahun terdapat sebanyak 11 orang atau 20.8%. Kemudian untuk responden berusia 41 – 45 tahun sebanyak 10 orang atau sebesar 18.9%. Untuk responden berumur 46 – 50 sebanyak 4 orang atau 7.5%. Dan untuk responden berumur diatas 50 tahun sebanyak 3 orang atau 5.7%. Distribusi responden menurut latar belakang pendidikan, responden dengan pendidikan SMA atau sederajat berjumlah 4 orang atau sejumlah 7.5%. Sedangkan untuk responden dengan pendidikan D1 – D3 sebanyak 3 orang atau 5.7%. Responden dengan latar belakang pendidikan S1 sebanyak 37 orang atau 69.8%. Dan untuk responden dengan latar belakang pendidikan S2 sebanyak 8 orang atau 15.1%. Sedangkan untuk responden dengan latar belakang S3 sebanyak 1 orang atau 1.9%. berdasarkan waktu kerja responden dapat diketahui bahwa sebagian besar manajer PT.X telah bekerja selama rentang 2 – 11 tahun. Atau sebanyak 37 orang yaitu sekitar 69.8 %. Didasarkan pada hasil penelitian dalam hal ini responden, didominasi oleh karyawan pria dan pada divisi Marketing. Dalam melihat analisis deskriptif mengenai peran strategis bagian SDM terhadap Persepsi Investasi Pengembangan 13


Pegawai dapat diketahui melalui kuesioner yang ada. Kuesioner yang digunakan memiliki 5 skala yaitu jawaban pada skala 1 untuk rendah, 2 untuk cukup rendah, 3 untuk sedang, 4 untuk cukup tinggi dan 5 untuk tinggi.

Regresi adalah sebuah model permalan, dan untuk mengurangi kesalahan seminimal mungkin dalam peramalan perlu dilakukan uji asumsi klasik antara lain uji normalitas, heteroskedatisitas, multi-kolinieritas dan autokorelasi (Santoso, 2011). Berdasarkan pada tabel hasil uji koefisiensi determinasi yang muncul dapat dilihat nilai R² (R square). Pada tabel terlihat bahwa nilai koefisien determinasi adalah 0.534. Hal ini berarti 53.4% dari variabel persepsi investasi pengembangan pegawai dapat dijelaskan oleh keempat variabel independen yaitu partner strategis, ahli administratif, employee champion dan agen perubahan. Sedangkan sisanya sebesar (100%-53.4% = 46.6%) dijelaskan oleh variabelvariabel lain selain model penelitian yang ada.

Tabel 7. Hasil Kuesioner Variabel

Nilai Rata-Rata

Kategori

Strategic Partner

3.49

Sedang/Moderate


3.55

Sedang/Moderate

Employee Champion

3.34

Sedang/Moderate

Change Agent

3.46

Sedang/Moderate

Employee Development (PIED)

3.28

Sedang/Moderate

Tabel 8. Hasil Regresi Model Summary

Merujuk pada nilai signifikansi maka untuk menentukan hipotesis diterima atau ditolak adalah: Tabel 9. Hasil Hipotesis Independent Variabel

Dependen Variabel

Hipotesis

Strategic Partner

PIED

H1

Memiliki pengaruh yang signifikan


PIED

H2

Tidak memiliki pengaruh yang signifikan

Employee Champion

PIED

H3


Change Agent

PIED

H4


14

Keterangan



Pembahasan Berdasarkan hasil yang dikumpulkan dari para manajer dapat dijelaskan bahwa sampai saat ini kualitas dari bagian sumberdaya manusia PT.X cukup baik. Ini terlihat dari penilaian gabungan antara peran-peran dari bagian SDM yang bernilai 3.46 atau jika dilihat rata-rata total 138.4 poin. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas bagian SDM PT.X sebagai bisnis partner cukup baik (Moderate) di mana dengan indikasi bahwa total dibawah 90 mengindikasikan kualitas rendah dan total diatas 160 mengindikasikan kualitas tinggi (Ulrich, 1997). Berdasarkan peran dari bagian sumberdaya manusia yang ada meliputi strategic partner, administrative expert, employee champion dan change agent terdapat 2 peran yang memiliki nilai mean paling tinggi. Peran sebagai ahli administratif dan partner strategis paling tinggi dengan nilai rata-rata 3.55 dan 3.49. Mengacu kepada arti dari administrative expert di mana sebagai ahli administratif bagian sumberdaya manusia harus mampu menciptakan efisiensi infrastruktur baik bagi proses SDM maupun bisnis keseluruhan (Ulrich, 1997). Disini bagian SDM mengurusi kepada administrasi day to day operations. Hasil dari penilaian ini menunjukkan bahwa PT.X berhasil melakukan perubahan sesuai dengan langkah yang diambil bagian SDM di mana lebih memfokuskan ke level strategis tanpa meninggalkan operasional (day to day) ini terlihat dari selisih mean yang sedikit antara kedua peran. Sebelumnya bagian SDM PT.X lebih mengarah kepada operasional (day to day). Perubahan kearah strategis dapat dilihat melalui upaya dari PT.X dalam hal ini bagian SDM yang melakukan perubahan struktur departemen SDM. Di mana sejak awal tahun 2012 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

didasarkan pada kebutuhan akan perkembangan ke depannya. Bagian SDM PT.X melakukan perubahan dalam unitunit dan peran didalam departemen. Sebelum 2012 gambaran besar dari departemen SDM PT.X dibagi menjadi 3 besar yaitu training, organization development dan operations. Namun ketiga bagian besar ini masih mengurusi tugas dari bagian perencanaan hingga pelaksanaan di lapangannya. Dan dapat dikatakan lebih condong kearah pelaksanaan dilapangan sehingga perencanaan agak kurang. Untuk itu maka sejak awal tahun 2012 struktur departemen SDM PT.X mengalami perubahan untuk lebih meningkatkan fungsi strategis namun tanpa melupakan fungsi operasional. Disini perubahan dilakukan di mana bagian Organization Development ditarik lebih keatas ke leher organisasi dibawah manajer SDM. Di mana diharapkan bagian ini berperan seperti konsultan dan menjadi strategic thinking dari bagian SDM. Sedangkan bagian training diubah menjadi People Development di mana fokus bagian ini lebih kepada pemenuhan needs for training dari pegawai sesuai bidang dan posisi. Berfokus pada implementasi pelatihan yang berguna bgi peningkatan kompetensi pegawai. Dan bagian Operations mengalami perubahan menjadi Human Resource Management yang berfungsi menjadi assessment centre, resource centre dan mengurusi pegawai dari mulai awal masuk hingga keluar perusahaan. Disini dapat dilihat bahwa transisi bagian SDM PT.X mengarahkan agar tidak terlalu fokus kepada operational think namun juga harus mengembangkan bagian perencanaan. Dengan dibaginya menjadi unit yang menangani tentang perencanaan dan unit yang menangani implementasi sehingga tidak lagi terjadi 15


percampuran antara perencanaan dan implementasi yang akhirnya malah menyebabkan inefisiensi. Persepsi pegawai mengenai investasi pengembangan pegawai di PT.X mengindikasikan bahwa pegawai cukup puas dengan pengembangan yang diberikan hal ini terlihat dari nilai rata-rata 3.28. Mengacu pada arti operasional bahwa investasi pengembangan pegawai berarti melengkapi pegawai dengan pengetahuan dan kemampuan baru, yang dapat digunakan karyawan untuk mengantisipasi serta siap sedia dalam memenuhi tuntutan pekerjaan baru (Chay dan Norman, 2003). Berdasarkan hasil analisis regresi berganda untuk mengetahui pengaruh dari variabel independen terhadap variabel dependen. Didapatkan hasil bahwa terdapat satu variabel yang berdampak signifikan dan tiga variabel yang berdampak tidak signifikan terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Variabel peran SDM sebagai partner strategis berpengaruh signifikan terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Sedangkan tiga variabel lainnya yaitu ahli administratif, employee champion dan agen perubahan tidak berpengaruh signifikan terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Peran dari bagian sumberdaya manusia sebagai partner strategis memiliki pengaruh yang signifikan dan satu-satunya terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Hal ini terlihat dari nilai Sig. yang berada < 0.05 yaitu sebesar 0.035. Persepsi pengembangan pegawai yang tinggi dapat dijelaskan oleh peran bagian SDM PT.X sebagai partner strategis yang meningkat sehingga mampu membuat programprogram pengembangan yang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Selain itu peran bagian SDM sebagai partner strategis disini berarti bahwa bagian SDM 16

mengerti “bahasa bisnis” perusahaan tidak hanya berada di sekitar isu-isu bagian SDM saja. Bagian SDM PT.X dianggap sudah cukup baik dalam memberikan value terhadap apa yang diharapkan oleh bagianbagian lain diluar bagian SDM dan perusahaan secara umum. Bagian SDM PT.X dianggap mampu menjadi partner yang memberikan solusi ke depan tidak hanya menjadi partner yang bersifat reaktif saja. Sebagai partner strategis bagian sumberdaya manusia memiliki tugas utama untuk meningkatkan kapabilitas dari perusahaan. Peningkatan kapabilitas perusahaan hanya dapat dimungkinkan melalui peningkatan kapabilitas individu terlebih dahulu. Sebagai partner strategis bagian SDM disini harus mampu meningkatkan kapabilitas individu dikaitkan dengan program-program pengembangan yang dirancang sesuai kebutuhan. Berdasarkan hasil yang ada bahwa peran sebagai partner strategis bagian SDM PT.X telah dijalankan dan terlihat dari pengaruhnya terhadap kepuasan dari para manajer terhadap pengembangan yang diberikan. Kemampuan bagian SDM PT.X dalam menterjemahkan strategi bisnis dan diselaraskan dengan strategi bagian SDM hingga menjadi program-program yang riil akan sangat berdampak signifikan terhadap persepsi manajer terkait investasi pengembangan yang diberikan. Persepsi manajer mengenai pengembangan yang diberikan akan terbangun dengan baik karena peran sebagai partner strategis menjadikan bagian SDM PT.X sebagai value added partners bagi para manajer. Hal ini terlihat pada saat pernyataan tentang bagian SDM PT.X sebagai partner strategis ditanyakan, manajer melihatnya pertama melalui program-program pengembangan yang diberikan. Bagian SDM menjadi bagian integral dari ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013


pembuatan sampai pengimplementasian strategi. Keikutsertaan bagian SDM dalam perancangan strategi akan membantu dalam mendiagnosa organisasi. Semakin tinggi penilaian yang diberikan kepada bagian SDM sebagai partner strategis berpengaruh juga kepada semakin tingginya persepsi pegawai tentang pengembangan yang diberikan. Dan tingginya persepsi pegawai dalam hal ini manajer PT.X terhadap pengembangan yang diberikan berdampak salah satunya pada rendahnya turnover manajer PT.X. Berdasarkan pada data yang ada diketahui bahwa pada tahun 2011 sampai awal Agustus 2012 jumlah turnover manajer PT.X sebanyak total 17 orang. Berdasarkan data diatas jumlah turnover manajer di PT.X kurang dari 10% dari total manajer. Kemudian tiga variabel lain yaitu ahli administratif, employee champion, dan agen perubahan tidak berdampak signifikan terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Untuk nilai peran SDM PT.X sebagai employee champion dengan rata-rata berkategori sedang (moderate) yaitu 3.34. Walaupun peran ini tidak memiliki pengaruh terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Sedangkan untuk peran bagian sumberdaya manusia sebagai agen perubahan tidak memiliki pengaruh signifikan dengan persepsi investasi pengembangan pegawai. Namun untuk besarannya sendiri, peran ini termasuk dalam kategori sedang dengan nilai rata-rata 3.46.

adalah peran sebagai ahli administratif. Persepsi manajer mengenai pengembangan yang diberikan oleh PT.X dapat dikatakan cukup memuaskan. Sedangkan secara keseluruhan bagian sumberdaya manusia PT.X dinilai sebagai business partner memiliki kualitas yang cukup baik. Menjadi business partner disini maksudnya bagian SDM PT.X memiliki kompetensi untuk mendiagnosa organisasi, melakukan proses reenginering, mendengar serta merespon pegawai dan melakukan transformasi budaya. Dan dari penelitian yang ada didapatkan bahwa peran bagian SDM sebagai partner strategis berpengaruh signifikan terhadap persepsi investasi pengembangan pegawai. Saran Sesuai hasil uraian sebelumnya maka dapat disusun saran-saran sebagai berikut: 1.

Untuk menjadi modern human resource role, maka bagian SDM PT.X harus memfokuskan peningkatan peran sebagai partner strategis terlebih dahulu untuk menjadi peran yang paling menonjol dan berkategori tinggi. Di mana peran inilah yang berdampak terhadap signifikan terhadap pengembangan pegawai. Untuk meningkatkan peran tersebut dapat dilakukan beberapa hal seperti menghindari perencanaan strategi terhenti hanya di level atas, balance scorecard, menyesuaikan HR plans dan Business Plan serta memetakan kompetensi dan kapabilitas perusahaan (Ulrich, 1997).

2.

Salah satu faktor utama untuk menjadi partner strategis adalah pengikutsertaan bagian SDM dalam proses perencanaan strategi di top

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Pada penelitian ini diperoleh kesimpulan bahwa pada PT.X peran bagian sumberdaya manusia yang paling menonjol ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

17


level. Sehingga hal ini akan membantu bagaimana isu-isu mengenai organisasi yang bisa dibawa ke dalam perumusan strategi perusahaan. Bagian SDM tidak hanya menerima program business plans yang sudah jadi, dan menyesuaikan dengan program SDM. Namun bagian SDM ikut serta dalam perumusan business plans di bagian top level hal tersebut dari awal perencanaan sampai pengaplikasiannya. Dapat menjadi masukan kepada perusahaan untuk mengadakan posisi HR Director yang sejajar dengan jabatan direktur. Hal ini terkait dengan kewenangan yang akan membantu bagian SDM dalam interaksi dan komunikasi dengan bagian-bagian lain. 3.

4.

18

Peningkatan peran sebagai partner strategis juga bisa dilakukan di mana bagian SDM pada awal tahun dapat memaparkan kepada pegawai kira-kira program-program apa saja yang direncanakan akan dibuat oleh bagian SDM disesuaikan strategi bisnis. Melalui tahap awal ini juga membantu pekerja untuk mengetahui dan jika mungkin memilih kira-kira program apa yang berguna bagi mereka ke depannya. Lalu diakhir tahun bagian SDM bisa merangkum dan menjelaskan program apa saja yang telah dilakukan selama 1 tahun sehingga pegawai bisa membandingkan dari awal yang direncanakan dan pada implementasi program apakah sesuai dengan strategi bisnis. Pertimbangan untuk menggunakan tenaga ahli konsultan SDM dari eksternal perusahaan. Hal ini untuk membantu melakukan intervensi dan

masukan terutama terkait budaya. Melalui pandangan dari pihak luar akan memberi masukan baru kepada bagian SDM hal apa saja yang dapat menjadi perhatian dan pembaharuan terhadap budaya organisasi dan change. 5.

Peningkatan pelatihan terutama untuk bagian menengah keatas ,level manajer. Dan dari individual development plan dapat menjadi masukan bagi bagian SDM PT.X dalam mengadakan program pengembangan dan pelatihan. Selain itu juga terutama pengembangan untuk level manajer keatas harus disertai dengan komitmen dari manajemen salah satunya terkait biaya. Hal ini dikarenakan semakin tinggi jabatan maka pelatihan atau pengembangan yang diberikan lebih spesifik per individu. Salah satunya yang mungkin menjadi pertimbangan adalah pengembangan terkait melanjutkan pendidikan di mana ini memerlukan biaya dan komitmen dari manajemen untuk menjalankan program tersebut.

6.

Pengembangan jaringan, di mana pengaksesan data terutama untuk level manajer keatas bersifat open. Tidak harus selalu melalui komputer kantor ,namun juga dapat melalui komputer pribadi. Untuk data yang bersifat rahasia bisa dibatasi atau harus meminta ijin terlebih dahulu dalam pengaksesannya. Sehingga memudahkan pegawai dilapangan dalam operasionalnya tidak harus selalu ke kantor untuk mengakses data.

7.

Pelayanan dalam hal informasi tentang program SDM. Diharapkan adanya



sosialisasi terlebih dahulu secara umum tentang program baru yang akan dilaksanakan terhadap semua bagian SDM. Sehingga bila ada pegawai yang bertanya tentang program tersebut ke pegawai bagian SDM ,semuanya dapat menjelaskan secara garis besar. Dan baru menghubungkan kepada pegawai yang terkait jika ingin mengetahui lebih dalam. Jadi tidak membingungkan pegawai harus menghubungi siapa di bagian SDM yang terkait untuk mendapatkan informasi. Dan juga lebih menekankan fungsi dari human resource business partner di cabang untuk membantu sosialisasi program dan memberi informasi bagi pegawai. Jika dari hrbp dirasa kurang barulah kemudian dihubungkan kepada bagian SDM kantor pusat. 8.

9.

Program konseling yang didukung dengan penyediaan sumberdaya manusia khusus yang menangani bagian konseling pegawai. Hal ini untuk menjadi penyaluran voice pegawai dan untuk menurunkan tingkat stress dari pegawai dalam menghadapi masalah terkait pekerjaan ataupun pribadi. Atau dapat dilakukan melalui pemberian pelatihan untuk teknik konseling bagi bagian human resource business partner dicabang. Hal ini dapat membantu bagaimana pegawai dapat melakukan konseling terutama bagi hal yang berhubungan dengan karir mereka. Peningkatan profesionalitas dalam pekerjaan tanpa mengesampingkan nilai kekeluargaan. Peningkatan performa dengan penilaian yang lebih objektif. Karena untuk beberapa hal dilihat dari data lama bekerja


responden antara 2 – 11 tahun sehingga kadang profesionalitas menjadi kabur. Untuk itu penilaian lebih objektif bisa mencoba menerapkan assesment dengan sistem 360p . Sistem penilaian ini yang didasarkan dari atasan, bawahan dan peers akan lebih membantu mengurangi subjekifitas ,lebih profesional dan menghindari faktor like or dislike.

DAFTAR PUSTAKA Bhatnagar, J.,& Sharma, S. (2005); The Indian Perspective of Strategic HR Roles and Organizational Learning Capabilitiy; International Joirnal of Human Resource Management, 16, 1711 – 1739. Dessler, G. (2010); Human Resource Management; Pearson Flowers, W.M.S., Jones, E., Hogan, R.L. (2009); Employee Development Approach for Generation Yers: A conceptual Frameworks; Paper. Ghozali, I. (2005); Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS; Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Harness, T. (2009); Research Methods for the Empirical Study of strategic Human Resource Management; Qualitative Market Research: An International Journal, 12, 321 – 336. Lee, C.H., & Bruvold, N.T. (2003); Creating Values for Employees: Investment in Employee development; Int. J. Human Resource Management, 14, 981 – 1000. 19


Liebowitz, J., (2010); The Role of HR in Achieving a Sustainability Culture; Journal of Sustainable Development Vol.3 No.4. Canadian Centre of Science and Education

Santoso, S. (2011); Mastering SPSS Versi 19; Jakarta : PT Elex Media Komputindo

Maholtra, N.K. (2007); Marketing Research, An Applied Orientation; (5th ed.); New Jersey: Pearson Education, Inc.

Storey, J. (1992); Development In The Management Of Human Resources; UK : Blackwell Publisher.

Noe, R.A., Hollenback, J.A., Gerhart, B.,& Wright, P.M. (2008); Human Resource Management – Gaining A Competitive Advantage (6th ed.); New York : McGraw Hill.

Sumarsono, S. (2004); Metode Riset Sumber Daya Manusia; Yogyakarta: Graha Ilmu

Rusdy, V. (2010); Pemasaran Internal Sebagai Pendorong Pencapaian Keunggulan Bersaing Berkesinambungan Perusahaan; Jakarta: MM-FEUI. Saksono, H. (2012); Pangsa Pasar Produsen Farmasi Lokal Diproyeksikan 77%; http:// www.indonesiafinancetoday.com/ read/26387/Pangsa-PasarProdusen-Farmasi-LokalDiproyeksikan-77 . Diakses pada 28 Agustus 2012. Santoso, S. (2000); Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik; Jakarta : PT . Elex Media Komputindo.

20

Sekaran, U. (2001); Research Methods for Business; New York : John Wiley & Sons, Inc.

Ulrich, D. (1997); Human Resource Champions - The Next Agenda for Adding Value and Delivering results; Boston, MA : Harvard Business School Press. Ulrich, D.,& Brockbank, W. (2005); The HR value proposition; Harvard Business School. UGM. Administrator. (2012); Industri Farmasi Indonesia Masih Tertinggal; http:// farmasi.ugm.ac.id/berita-148industri-farmasi-indonesia-masihtertinggal-.html . Diakses pada 28 Agustus 2012.


Analisis Pengaruh Peran Strategis Bagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan Pegawai (Studi Kasus PT X)

Recommend Documents