ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA PT JASA MARGA (PERSERO) JAKARTA

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA PT JASA MARGA (PERSERO) JAKARTA

Oleh : SITI AISYAH H24103080

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

ABSTRAK Siti Aisyah. H24103080. Analisis Pengaruh Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Pegawai pada PT Jasa Marga (Persero), Jakarta. Di bawah bimbingan Muhammad Syamsun dan Siti Rahmawati. PT Jasa Marga (Persero) merupakan perusahaan pelopor sekaligus perusahaan terbesar yang bergerak dalam bidang pengusahaan jalan tol di Indonesia. Eksistensi perusahaan dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan yang signifikan. Salah satu faktor yang berperan dalam kemajuan ini adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dalam struktur organisasi formal perusahaan, peran sumber daya manusia perusahaan dapat terbagi menjadi pimpinan (atasan) dan pegawai (bawahan). Seorang pemimpin dapat berhasil apabila memperoleh dukungan dari bawahannya dan bawahan termotivasi untuk bekerja (Uno, 2007). Oleh sebab itu, pemimpin perlu berupaya agar bawahannya selalu termovasi dalam bekerja. Penelitian terdahulu menyebutkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara pola kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai, terutama pada hubungan antara atasan dan bawahan. Hal ini menunjukkan bahwa seorang pemimpin dapat mempengaruhi tingkat motivasi kerja pegawai, baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pelaksanaan kepemimpinan yang efektif dapat meningkatkan motivasi kerja sehingga pegawai dapat melakukan pekerjaan dengan hasil maksimal. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan yang diterapkan pada perusahaan, (2) menganalisis motivasi kerja pegawai perusahaan, (3) menganalisis hubungan antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai dan (4) menganalisis faktor efektivitas kepemimpinan yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada perusahaan. Penelitian ini dilaksanakan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen yang terdapat pada Kantor Pusat PT Jasa Marga (Persero), Jakarta. Divisi ini dipilih karena merupakan divisi yang paling berperan dalam pengembangan organisasi dan sumber daya manusia perusahaan. Penelitian ini berdasarkan sudut pandang pegawai (responden). Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi dan kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi literatur (desk study), internet, buku panduan dan data dari perusahaan sebagai dasar untuk menganalisis. Alat pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini dibantu dengan komputer program Minitab versi 14, Statistical Program for Social Sciense (SPSS) versi 13.0 dan Microsoft Excel for Widows 2003. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor efektivitas kepemimpinan yang diterapkan pada Biro MSDM dan KPOM PT Jasa Marga (Persero) adalah faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi. Tingkat pelaksanaan dari masing-masing faktor tersebut berdasarkan persepsi pegawai adalah cukup. Tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro MSDM dan KPOM PT Jasa Marga (Persero) secara umum adalah cukup. Hal ini terlihat dari nilai rata-rata motivasi kerja yang berada dalam kategori cukup setuju, baik dari segi kemauan

untuk bekerja keras, bekerjasama maupun rasa tanggung jawab pegawai dalam melaksanaan pekerjaannya. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa terdapat hubungan yang signifikan (nyata) antara faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi dengan motivasi kerja. Hal ini ditunjukkan dari nilai p-value dari setiap faktor < level of significant (α) 10%. Faktor-faktor efektivitas kepemimpinan secara keseluruhan berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai. Sedangkan faktor efektivitas kepemimpinan yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada Biro MSDM dan KPOM PT Jasa Marga (Persero) adalah faktor pimpinan terutama pada variabel perilaku pemimpin dan dukungan manajemen.

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA PT JASA MARGA (PERSERO) JAKARTA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh SITI AISYAH H24103080

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEEMN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA PT JASA MARGA (PERSERO) JAKARTA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Siti Aisyah H24103080 Menyetujui,

Agustus 2007

Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc Dosen Pembimbing I

Dra. Siti Rahmawati , M.Pd Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian: 16 Agustus 2007

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP Penulis lahir di Jakarta pada tanggal 12 November 1984. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Bapak Tami dan Ibu Asmiati. Penulis memulai pendidikannya di SD Negeri Tengah 05 Pagi, Jakarta pada tahun 1991 dan lulus pada tahun 1997. Kemudian penulis melanjutkan ke SLTP Negeri 209 Jakarta hingga tahun 2000. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan ke SMU Negeri 9 Halim Perdana Kusuma, Jakarta dan lulus pada tahun 2003. Penulis meneruskan pendidikannya di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama masa perkuliahan, penulis aktif di beberapa kelembagaan mahasiswa, baik di tingkat IPB maupun tingkat fakultas. Pada tahun 2005/2006, penulis aktif di Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (DPM FEM IPB) sebagai sekretaris Komisi Eksternal. Pada tahun yang sama, penulis juga aktif di Majelis Permusyawaratan Mahasiswa Keluarga Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (MPM KM IPB) sebagai sekretaris Badan Pekerja III tentang Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM). Selain itu, penulis juga merupakan anggota dari Pramuka Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005/2006. Kemudian pada tahun 2006/2007, penulis aktif di Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (DPM FEM IPB) sebagai ketua Komisi Internal Kelembagaan Mahasiswa Fakultas. Kegiatan lain yang juga pernah penulis jalankan selama menjadi mahasiswi adalah menjadi asisten pada mata kuliah Pendidikan Agama Islam Institut Pertanian Bogor dan guru privat serta mengikuti magang di PT Badan Pengkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah Leuwiliang, Bogor.

KATA PENGANTAR Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puja dan puji hanya milik Allah SWT, Rabb semesta alam beserta isinya yang tiada seorang pun dapat menandingi hasil ciptaan-Nya dengan segala kesempurnaan-Nya. Rasa syukur yang tak terkira penulis panjatkan kepada Allah SWT, Rabb yang telah memberikan rahmat dan karunia berupa kesehatan, kasih sayang, kekuatan dan kesabaran sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi berjudul Analisis Pengaruh Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Pegawai PT Jasa Marga (Persero), Jakarta. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Pemimpin merupakan seseorang yang memiliki pengaruh dan bertanggung jawab atas orang yang berada dibawahnya.

Seorang pemimpin yang ideal,

sepatutnya melaksanakan kepemimpinannya secara efektif, yaitu pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan situasional; gaya kepemimpinan yang bervariasi, disesuaikan dengan karakter, kesiapan bawahannya, keadaan, situasi dan tempat. Selain itu, pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menekankan pada hubungan manusiawi, sehingga orang-orang yang berada dibawahnya lebih termotivasi dan lebih mampu menggunakan pemikiran dan wawasan kreatifnya. Dampak yang ditimbulkan dari kepemimpinan yang efektif adalah kesukarelaan para bawahannya untuk bekerja dan melaksanakan perintah sehingga mereka mampu menghasilkan karya terbaiknya. Selama proses penelitian, banyak hal yang telah didapat oleh penulis. Tidak hanya terkait dengan bidang penelitian, tapi juga berbagai masukan bagi pengembangan diri penulis, terutama attitude dan softskill. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan. Bogor, Agustus 2007 Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil dan secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesarbesarnya kepada: 1. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc. selaku dosen pembimbing I yang telah mencurahkan waktu, tenaga, pikiran, perhatian dan kesabarannya dalam membimbing, membagi ilmu dan memberikan pengarahan kepada penulis hingga terselesaikannya skripsi ini. 2. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen pembimbing II yang telah membantu

penulis

dengan

mencurahkan

waktu,

kasih

sayang

dan

kesabarannya untuk memotivasi, memberikan saran dan masukan yang sangat berharga kepada penulis selama penelitian dan penyusunan skripsi ini. 3. Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc. atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji serta saran dan masukan yang berharga yang membuat skripsi ini lebih baik. 4. Dr. Ir. Jono Munandar, M.Sc. selaku ketua Departemen Manajemen. 5. Pihak PT Jasa Marga (Persero), terutama Bapak Teuku Jeffry Farizal, S.Sos. yang telah bersedia menyediakan waktu, memberikan pengarahan dan informasi serta kemudahan kepada penulis selama masa penelitian. 6. Bapak Sumarsono, Ibu Ersih, Bapak Awang, Bapak Hanafi dan seluruh karyawan/wati Biro MSDM dan Komite POM yang telah membantu penulis dalam masa penelitian. 7. Ibu Made Siti Sentari yang membantu penulis selama masa pra-penelitian. 8. Ayahanda Tami, Ibunda Asmiati, Teh Tati, Teh Iyung, adik tunggalku (M. Yusuf), kakak-kakak ipar (A’Adin dan Kak Pono) serta keponakankeponakanku tersayang (Zidane, Neng Rina dan Chio) atas ketulusan doa restu, kesabaran, keceriaan, semangat, cinta dan kasih sayang yang terus dialirkan kepada penulis selama ini. Kalian adalah harta terbaik yang diberikan Allah SWT kepadaku, yang menjadi sumber kekuatan, motivasi dan inspirasiku dalam berjuang mencapai cita-cita.

9. Seluruh staf dosen pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen, FEM IPB, terutama Ibu Farida dan Ibu Hardiana selaku komdik, Mas Adi, Pak Acep, Mas Yadi, Mas Iwan, Pak Maman dan seluruh pihak lainnya yang telah membantu penulis. 10. Teman-teman sebimbingan Sri, Made, Fandy, Bayu. Terima kasih atas kebersamaannya. Perjalanan masih sangat panjang, jadi jangan pernah lelah atau pun menyerah demi mencapai cita-cita tertinggi. Tetap semangat!!! 11. Sahabat-sahabat satu perjuangan Hartati, Dian SMS, Irma, Riri, Lely, Amel, Nora, Linda F, Indrawati, Rinrin, Tika, Dian S, Yunia, Fanny, Prita, Tata, Kania, Whina, Ayu, Amik, Gita, Ranti, Cici, Nisaa’ yang telah bersamaku saat suka maupun duka selama masa perkuliahan. Jangan lupain Ai ya...! I luph u all... 12. Bapak Zaenal Abidin atas ketulusan doa, kesabaran, dukungan dan semangat yang tiada henti-hentinya diberikan kepada penulis. 13. Teman-temanku di Pondok Kartika, Agil, Yipeh, Fitri 40, Lina, Ilis, Dini, Nova, Memi, Fitri 43 dan Aqila atas doa, persaudaraan, dukungan dan semangatnya. Keep chaiyo! Keep Allah in your heart! Allah always bless u all... 14. Teh Hamda, Teh Sri, Mba Sri, Mba Helen atas dukungan dan doanya. 15. Teman-teman dan Adik-adikku di FEM 40, 41 dan 42 Dimas, Feri, Dian, Rio, Ade Suryadi, Roy, Halida, Indah, Mimir, Andri, Roni, Wibi, Iqbal, Nazrul, Tiwi, Muth, Mila, Fuji, Rifi, Ria, Feri, Ratna, Ayiz dan Ela. Ukirlah sejarah dengan tinta emas, karena masa ini tak kan pernah terulang! 16. DPM FEM IPB periode 2005/2006 dan 2006/2007, MPM KM 2005/2006 dan Pramuka IPB. Terima kasih atas pengalaman yang sangat berharga. 17. Seluruh teman seperjuangan di Departemen Manajemen 40, thanks for everyhing... please forgive me if I ever made a lot of mistakes to all of u… I luph u all…!!! 18. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini.

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi I. PENDAHULUAN .................................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1.2. Rumusan Masalah ............................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian...................................................................

1 1 3 4 4 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 2.1. Konsep Kepemimpinan ....................................................................... 2.1.1. Definisi Kepemimpinan ............................................................ 2.1.2. Efektivitas Kepemimpinan ........................................................ 2.1.3. Karakteristik Kepemimpinan .................................................... 2.2. Konsep Motivasi ................................................................................. 2.2.1. Definisi Motivasi Kerja ............................................................. 2.2.2. Teori Motivasi Higienis Frederick Herzberg ............................ 2.2.3. Prinsip-prinsip dalam Motivasi Kerja ....................................... 2.2.4. Teknik Motivasi Kerja .............................................................. 2.3 Penelitian Terdahulu ............................................................................

5 5 5 7 11 14 14 17 18 18 19

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................................ 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................. 3.3. Metode Penelitian ............................................................................... 3.3.1. Metode Penentuan Sampel ........................................................ 3.3.2. Jenis dan Pengumpulan Data .................................................... 3.3.3. Uji Validitas .............................................................................. 3.3.4. Uji Reliabilitas .......................................................................... 3.3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .....................................

21 21 22 22 22 25 27 28 29

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 4.1.1. Sejarah Perusahaan.................................................................... 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan .......................................................... 4.1.3. Bidang Usaha Perusahaan ......................................................... 4.1.4. Sumber Daya Manusia Perusahaan ...........................................

38 38 38 39 39 40

4.1.5. Kinerja Perusahaan.................................................................... 4.1.5. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan.......................................... 4.2. Analisis Data ....................................................................................... 4.2.1. Hasil Uji Validitas ...................................................................... 4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas .................................................................. 4.3. Karakteristik Responden ..................................................................... 4.3.1. Jenis Kelamin ............................................................................ 4.3.2. Umur ......................................................................................... 4.3.2. Status Pernikahan ...................................................................... 4.3.2. Pendidikan ................................................................................. 4.3.3. Masa Kerja ................................................................................ 4.3.5. Unit Kerja/Bagian ..................................................................... 4.4. Persepsi Responden terhadap Pelaksanaan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan ........................................ 4.4.1. Faktor Bawahan ........................................................................ 4.4.2. Faktor Pimpinan ........................................................................ 4.4.3. Faktor Situasi ............................................................................ 4.5. Tingkat Motivasi Kerja Pegawai......................................................... 4.5.1. Faktor Bekerja Keras................................................................. 4.5.2. Faktor Bekerjasama................................................................... 4.5.3. Faktor Rasa Tanggung Jawab ................................................... 4.6. Hubungan antara Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja..................................................................................... 4.7. Faktor Efektivitas Kepemimpinan yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Pegawai ..................................................................................... 4.7.1. Analisis Regresi Linier Sederhana ............................................ 4.7.2. Analisis Regresi Linier Berganda ............................................. 4.7.3. Implikasi Manajerial .................................................................

40 41 41 41 43 44 44 44 45 45 45 45 46 47 47 48 48 50 50 50 51 55 56 57 63

KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 65 1. Kesimpulan .................................................................................................. 65 2. Saran............................................................................................................. 65 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 67 LAMPIRAN .................................................................................................... 69

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Halaman

Teori motivasi Herzberg ............................................................................ 17 Ukuran sampel ........................................................................................... 23 Skala Likert ................................................................................................ 26 Uji validitas pernyataan dalam kuesioner dengan 30 responden ............... 42 Uji validitas responden............................................................................... 43 Uji validitas pernyataan dalam kuesioner dengan 25 responden ............... 43 Karakteristik responden ............................................................................. 44 Rentang skala faktor-faktor efektivitas kepemimpinan ............................. 46 Posisi keputusan penilaian faktor-faktor efektivitas kepemimpinan berdasarkan rentang skala ................................................. 46 10. Nilai rata-rata skor faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan .......................................................................... 47 11. Rentang skala motivasi kerja ..................................................................... 49 12. Posisi keputusan penilaian motivasi kerja berdasarkan rentang skala ....... 49 13. Nilai rata-rata skor motivasi kerja .............................................................. 49 14. Hasil korelasi antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja ................................................................................ 51 15. Hasil analisis regresi linier sederhana faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja ..................................................... 56 16. Hasil analisis regresi linier berganda faktor-faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja .................................... 57 17. Hasil analisis regresi linier berganda variabel-variabel efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja .................................... 59

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5.

Halaman Determinan kepemimpinan ........................................................................ Kontinum kepemimpinan yang berhasil dan tidak berhasil ....................... Kontinum kepemimpinan yang berhasil dan efektif .................................. Proses motivasi dasar ................................................................................. Kerangka pemikiran ...................................................................................

6 8 9 15 24

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4.

Halaman

Kuesioner penelitian .................................................................................. Listing program Macro Minitab ................................................................. Contoh entrian data di lembar kerja Minitab ............................................. Rumus eksekusi untuk mentransformasi dari data ordinal ke data interval ........................................................................................... 5. Contoh hasil transformasi dari ordinal ke interval ..................................... 6. Hasil pengkonversian dari data ordinal ke data interval ............................ 7. Hasil uji validitas dan reliabilitas ............................................................... 8. Hasil perhitungan nilai rata-rata skor faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja ............................................................. 9. Output korelasi antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja. ............................................................................................ 10. Output regresi linier ................................................................................... 11. Struktur organisasi Biro Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 12. Struktur organisasi Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen ..

70 74 76 76 76 77 81 83 84 85 87 88

I. PENDAHULUAN

Latar Belakang Pertumbuhan

kota-kota

di

Indonesia

cenderung

mengalami

peningkatan sejak dilaksanakannya Pelita I oleh Pemerintah Indonesia. Peningkatan pertumbuhan ini mengakibatkan terjadinya peningkatan kegiatan masyarakat, terutama dalam bidang sosial ekonomi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan masyarakat mendorong terjadinya peningkatan volume lalu lintas sehingga tak jarang menimbulkan kemacetan dan menghambat roda perekonomian masyarakat. Hal ini menyebabkan timbulnya kebutuhan akan adanya jalan bebas hambatan sebagai solusi dari berbagai masalah yang ditimbulkan dari kemacetan lalu lintas. Jalan tol merupakan salah satu komponen dari infrastruktur yang diciptakan untuk mempermudah dan memperlancar aktivitas yang dilakukan manusia. Pembangunan jalan tol yang semakin meningkat dapat menciptakan tata kota yang semakin baik. Selain itu juga, pembangunan jalan tol di suatu wilayah dapat memberikan berbagai manfaat bagi pemerintah daerah dan masyarakat setempat. Jalan tol dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi suatu wilayah karena dapat memperlancar arus barang dan jasa sehingga mempercepat proses pendistribusian suatu produk. Pada saat ini, telah banyak perusahaan yang bergerak di bidang pengusahaan jalan tol. Hal ini disebabkan karena adanya keyakinan bahwa investasi dalam bisnis jalan tol memiliki prospek yang cerah. Banyaknya perusahaan yang terus mengembangkan usahanya dalam pembangunan dan pengelolaan jalan tol membuat tingkat persaingan bisnis jalan tol semakin tinggi. Persaingan yang tinggi dalam bisnis jalan tol harus dihadapi oleh setiap perusahaan yang bergerak dalam bidang pengusahaan jalan tol tersebut. Kemampuan perusahaan dalam menghadapi persaingan harus didukung dengan sumber daya yang berkualitas, terutama sumber daya manusia yang ada didalamnya. Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki perusahaan karena satu-satunya sumber daya yang dapat

memfungsikan sumber daya yang lain. Jika sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan berkualitas, handal dan profesional, maka perusahaan dapat bertahan walaupun persaingan semakin ketat. Dalam struktur organisasi, umumnya suatu perusahaan terdiri dari atasan dan bawahan yang ditunjukkan oleh adanya pimpinan dan para pegawainya. Pegawai atau bawahan merupakan orang yang menyokong dan membantu pimpinan atau atasannya dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Tanpa didukung oleh bawahan yang berkualitas dan berkomitmen tinggi, maka sulit bagi pemimpin untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Seorang pemimpin dapat berhasil apabila memperoleh dukungan dari bawahannya dan bawahan termotivasi untuk bekerja (Uno, 2007). Oleh sebab itu, pemimpin perlu berupaya agar bawahannya selalu termovasi dalam bekerja. Penelitian terdahulu menyebutkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara pola kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai, terutama pada hubungan antara atasan dan bawahan. Hal ini menunjukkan bahwa seorang pemimpin dapat mempengaruhi tingkat motivasi kerja pegawai, baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pelaksanaan kepemimpinan yang efektif dapat meningkatkan motivasi kerja sehingga pegawai dapat melakukan pekerjaan dengan hasil maksimal. Penelitian ini menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas

kepemimpinan

pada

PT

Jasa

marga

(Persero)

dengan

mengidentifikasi faktor-faktor yang ada berdasarkan teori dengan faktor-faktor yang ada pada perusahaan berdasarkan penilaian responden (pegawai). Selain itu, penelitian ini juga menganalisis hubungan dan pengaruh antara faktorfaktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai. Setelah penganalisisan, diharapkan dapat diketahui faktor efektivitas kepemimpinan yang berhubungan dan yang paling berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai sehingga faktor tersebut dapat dioptimalkan fungsinya untuk meningkatkan motivasi kerja pegawainya. PT Jasa Marga (Persero) merupakan perusahaan pelopor sekaligus perusahaan terbesar yang bergerak dalam bidang pengusahaan jalan tol di Indonesia. Eksistensi perusahaan dari tahun ke tahun terus mengalami

peningkatan yang signifikan, terutama pada dua tahun belakangan ini yang ditunjukkan oleh peningkatan pendapatan dan volume kendaraan yang melintas di jalan tol yang dibangun dan dikelola oleh PT Jasa Marga (Persero) pada tahun 2005. Annual Report pada tahun 2005 menunjukkan bahwa perusahaan berhasil membukukan pendapatan tol sebesar 17,92 % dibandingkan pendapatannya pada tahun 2004. Pada saat ini, PT Jasa Marga (Persero) telah menguasai 76 % atau 456 Km dari 598 Km jalan tol yang beroperasi di Indonesia. Tingkat persaingan perusahaan yang bergerak dalam bidang pengusahaan jalan tol semakin tinggi. Namun, PT Jasa Marga (Persero) memiliki keunggulan tersendiri dalam mempertahankan posisinya sebagai leader dalam bidang pengusahaan jalan tol tersebut. Keberhasilan yang ditunjukkan perusahaan mengindikasikan bahwa sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan memiliki kehandalan dan tingkat profesionalisme yang tinggi. Keprofesionalan pegawai tersebut tidak terlepas dari peran pemimpin dalam menjalankan manajemen kepemimpinannya secara efektif sehingga mampu mengajak bawahannya untuk bekerjasama memajukan perusahaan. Beberapa hal di atas membuat peneliti berminat untuk melakukan penelitian pada perusahaan tersebut. Rumusan Masalah Berdasarkan hal-hal yang telah dikemukakan pada latar belakang, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah: 1. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan pada PT Jasa Marga (Persero)? 2. Bagaimana motivasi kerja pegawai pada PT Jasa Marga (Persero)? 3. Bagaimana hubungan antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai pada PT Jasa Marga (Persero)? 4. Faktor efektivitas kepemimpinan apa yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada PT Jasa Marga (Persero)?

Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang akan dikaji, maka tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi

faktor-faktor

yang

mempengaruhi

efektivitas

kepemimpinan yang diterapkan pada PT Jasa Marga (Persero). 2. Menganalisis motivasi kerja pegawai PT Jasa Marga (Persero). 3. Menganalisis hubungan antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai PT Jasa Marga (Persero). 4. Menganalisis faktor efektivitas kepemimpinan yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada PT Jasa Marga (Persero). Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: 1. Dapat memberikan gambaran umum bagi para pemimpin perusahaan dalam melaksanakan manajemen kepemimpinan pada perusahaan. 2. Sebagai bahan masukan kepada pihak perusahaan dalam mengembangkan kepemimpinan di perusahaan sehingga lebih mampu mendorong dan meningkatkan motivasi kerja pegawai. 3. Sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya di bidang manajemen sumber daya manusia dalam organisasi, terutama dalam hal kepemimpinan dan motivasi kerja pegawai. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen yang terdapat pada Kantor Pusat PT Jasa Marga (Persero), Jakarta. Divisi ini dipilih karena merupakan divisi yang paling berperan dalam pengembangan organisasi dan sumber daya manusia perusahaan. Penelitian ini berdasarkan sudut pandang pegawai (responden).

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Kepemimpinan 2.1.1. Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan merupakan sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepemimpinan yaitu kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan (Robbins dan Coulter, 2005). Kepemimpinan merupakan proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan anggota kelompok (Stoner, Freeman, Gilbert, 1996). Kepemimpinan menurut Dwight D. Eisenhower dalam Conlow (2003) adalah kemampuan membuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan dan membuat orang lain mau melakukannya. Kepemimpinan dibutuhkan oleh manusia karena adanya keterbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu pada manusia. Disatu pihak manusia terbatas kemampuannya untuk memimpin, di pihak lain ada orang yang mempunyai kelebihan kemampuan untuk memimpin (Thoha, 2004). Menurut George R. Terry dalam Hersey dan Blanchard (1982) kepemimpinan

adalah aktivitas

mempengaruhi orang-orang untuk

berusaha mencapai tujuan kelompok secara sukarela. Menurut Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler dan Fred Messarik dalam Hersey dan Blanchard (1982) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan, melalui proses komunikasi, pada pencapaian tujuan atau tujuan-tujuan tertentu. Kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain yang berbeda-beda untuk menuju pada pencapaian tujuan tertentu (Arep dan Tanjung, 2003). Harold Koontz dan Cyril O’Donnel dalam Hersey dan Blanchard (1982) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi orang-orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu (Hersey, Blanchard, 1982). Menurut James A.F. Stoner dalam Umar (2005), kepemimpinan

merupakan proses pengarahan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Kepemimpinan meliputi (1) orang-orang, (2) bekerja dari sebuah organisatoris dan (3) timbul dari sebuah situasi yang spesifik (Uno, 2007). Hubungan antara ketiganya itu dapat dilihat pada Gambar 1.

Orang-orang

Posisi S Organisatoris

Situasi yang bersangkutan

Gambar 1. Determinan kepemimpinan (Uno, 2007) Dubin dalam Thoha (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah pelaksana otoritas dan pembuat keputusan. Kepemimpinan menurut Hemphill dalam Thoha (2004) yaitu suatu inisiatif untuk bertindak yang menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam rangka mencari jalan pemecahan dari suatu persoalan bersama. Menurut Eales dan White (2004) menyatakan bahwa pemimpin adalah orang yang mengatur dan membimbing orang lain. Hersey dan Blanchard (1982) berpendapat bahwa pemimpin merupakan orang yang dapat memberikan pengaruhnya kepada orang lain dalam upaya pencapaian sasaran tertentu, baik sasaran pribadi ataupun sasaran yang menjadi tujuan bersama. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi karena posisi manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas, seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbins, 2002). Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yaitu:

1. Kemampuan

untuk

mempengaruhi

dan

mengarahkan,

serta

membimbing seseorang atau sekelompok orang agar mau melakukan apa yang diinginkannya dalam upaya pencapaian suatu tujuan. 2. Kemampuan seseorang yang berperan sebagai pengambil keputusan serta dapat memberikan pengarahan apa yang harus dilakukan oleh orang lain. 3. Proses pelaksanaan otoritas dalam suatu organisasi atau perusahaan. 2.1.2

Efektivitas Kepemimpinan Efektivitas dapat diartikan sebagai sesuatu yang menampakkan hasil atau pengaruh. Ducker dalam Nawawi (2003) menyatakan bahwa efektivitas adalah melakukan yang benar (doing the right) dalam upaya pencapaian sasaran. Efektivitas seringkali diartikan sebagai melakukan sesuatu yang tepat, yaitu suatu kegiatan atau kerja yang membantu sebuah organisasi mencapai sasarannya. Efektivitas merupakan suatu penilaian yang dibuat sehubungan dengan prestasi individu, kelompok dan organisasi sehingga semakin dekat prestasi yang dicapai dengan prestasi yang diharapkan, berarti semakin efektif penilaian terhadap individu, kelompok dan organisasi. Kepemimpinan

yang

efektif

adalah

kepemimpinan

yang

dilaksanakan oleh seorang pemimpin yang menerjemahkan fungsinya dengan perilaku (Mahdi, 2001). Efektivitas proses kepemimpinan terletak pada wibawa (pengaruh) interaktif antara pemimpin dan pengikutnya. Kepemimpinan yang berhasil adalah yang mampu melaksanakan tugasnya dalam rangka memberikan arahan dan petunjuk, mewujudkan target bersama, mengembangkan, komitmen, dan menjaga kekuatan organisasi yang dipimpinnya. Kepemimpinan yang efektif bukan hanya sekedar pusat kedudukan atau kekuatan, tetapi merupakan interaksi aktif dan efektif. Ada beberapa fungsi seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya (Mahdi, 2001), yaitu: 1. Membantu mencapai sasaran bersama. 2. Selalu menggerakkan bawahannya menuju sasaran-sasaran tersebut.

3. Mewujudkan interaksi dan keterikatan-keterikatan antar individu. 4. Memelihara kekuatan dan hubungan sesama. Upaya kepemimpinan dapat dikategorikan menjadi dua bagian, yaitu berhasil atau tidak berhasil. Menurut M. Bass dalam Hersey dan Blanchard (1982), terdapat perbedaan yang jelas antara kepemimpinan yang berhasil dengan kepemimpinan yang efektif. Menurut pendapatnya, kepemimpinan yang berhasil belum tentu efektif. Namun, kepemimpinan yang efektif sudah tentu berhasil dalam menjalankan kepemimpinannya. Berhasil atau tidaknya seorang pemimpin atau efektif tidaknya seorang pemimpin dapat dilihat dan diketahui dari sikap para pegawainya. Jika seorang pegawai melakukan tugasnya sesuai perintah yang ditujukan kepadanya, maka dapat dikatakan bahwa kepemimpinannya berhasil. Namun, jika pegawainya melakukan tugasnya hanya karena kekuasaan posisi pemimpinannya, maka kepemimpinannya berhasil namun tidak efektif. Dalam hal ini, pegawai melakukan tugasnya hanya karena pemimpinnya memiliki kontrol atas ganjaran dan hukuman dan bukan karena dia merasa bahwa kebutuhannya dapat terpenuhi dengan memenuhi tujuan pemimpinnya. Kepemimpinan yang berhasil dan yang tidak berhasil dapat dilihat pada Gambar 2. Berhasil

Upaya Kepemimpinan

A

Perilaku

B

Resultan

Tidak Berhasil

Gambar 2. Kontinum kepemimpinan yang berhasil dan yang tidak berhasil (Hersey dan Blanchard, 1984) Kepemimpinan yang efektif dapat tercermin saat pemimpin tersebut memiliki kuasa posisi dan juga kuasa pribadi (Hersey dan Blanchard, 1984). Kuasa posisi dapat terlihat dari sikap yang ditunjukkan oleh bawahannya. Jika pegawainya melaksanakan tugasnya karena ia ingin melakukannya

dan

merasa

ada

hasil

yang

diperolehnya,

maka

pemimpinnya tidak hanya memiliki kuasa posisi, tapi juga memiliki kuasa

pribadi.

Para

pegawainya

menghormati

pemimpinnya

dan

mau

bekerjasama dengan kesadaran bahwa permintaan dari pemimpinnya tersebut sesuai dengan tujuannya. Kepemimpinan yang berhasil dan yang efektif ditunjukkan pada Gambar 3. Efektif Berhasil Tidak Efektif Upaya Kepemimpinan

A

Perilaku

B

Resultan

Tidak Berhasil

Gambar 3. Kontinum kepemimpinan yang berhasil dan yang efektif (Hersey dan Blachard, 1984) Keberhasilan berkaitan dengan perilaku yang ditunjukkan oleh seseorang atau kelompok, sedangkan efektivitas menghasilkan sikap yang tercermin dari keadaan internal seseorang atau kelompok. Jika seorang pemimpin hanya berorientasi keberhasilan, maka ia mengutamakan kuasa posisinya. Akan tetapi jika seorang pemimpin berorientasi pada keefektifan, maka ia akan memakai kuasa pribadinya. Kuasa posisi cenderung mengarah pada pendelegasian ke bawah melalui struktur organisasi, sedangkan kuasa pribadi dialirkan dari bawah ke atas melalui kesukarelaan pengikutnya. Para pemimpin yang berhasil namun tidak efektif cenderung memiliki pengaruh dalam jangka waktu singkat atau tidak terlalu lama tehadap perilaku orang lain. Namun, pemimpin yang berhasil dan efektif cenderung menghasilkan produktivitas jangka panjang dan perkembangan organisasi yang baik. Hersey dan Blanchard dalam Uno (2007), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya kepemimpinan yang bervariasi disesuaikan dengan kesiapan bawahannya, keadaan, situasi, waktu dan tempat. Teori kepemimpinan situasional

(Contingency

Theory)

mengasumsikan

bahwa

dalam

prakteknya, tidak ada seorang pimpinan yang sangat konsisten menggunakan satu gaya kepemimpinan tertentu terlepas dari situasi yang

dihadapinya (Siagian, 2003). Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung dari kemampuan pemimpin dalam membaca situasi yang dihadapinya dan menyesuaikannya dengan gaya kepemimpinannya

sehingga

ia

efektif

menjalankan

fungsi-fungsi

kepemimpinan. Model kontingensi Fiedler (Siagian, 2003) menyatakan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang cocok untuk semua situasi. Kinerja kelompok yang efektif bergantung pada perpaduan yang memadai antara interaksi pemimpin dengan bawahannya dan situasi yang kemungkinan dapat

dikendalikan

dan

dipengaruhi

oleh

pemimpin

tersebut.

Kepemimpinan situasional merupakan metode pelaksanaan kepemimpinan secara mikro, artinya bagaimana seorang pemimpin harus menghadapi orang-orang yang dipimpinnya sehari-hari. Ia harus memiliki sensitivitas untuk membaca siapa yang ia pimpin sehingga dapat menentukan gaya kepemimpinan yang paling cocok bagi bawahannya. Ada tiga dimensi kontingensi yang dapat mendefinisikan faktor-faktor situasi utama dalam menentukan efektivitas pemimpin, yaitu: 1) Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepercayaan, keyakinan dan rasa hormat bawahan terhadap pemimpin mereka. 2) Struktur tugas: tingkat formalisasi dan pemroseduran tugas-tugas kerja. 3) Kekuasaan posisi: tingkat pengaruh pemimpin terhadap kegiatankegiatan yang didasarkan pada kekuasaan, seperti mempekerjakan, memecat, menertibkan, menaikkan pangkat dan menaikkan gaji. Agar kerjasama pemimpin dengan bawahannya menjadi lebih efektif, maka pemimpin harus menjalankan prinsip-prinsip kepemimpinan, yaitu: 1. Prinsip sumbangsih/kontribusi individu ke arah pencapaian sasaran. 2. Prinsip keharmonisan dengan sasaran. 3. Prinsip efisiensi pemberian arah. 4. Prinsip kesatuan perintah. 5. Prinsip supervisi langsung. 6. Prinsip tepatnya pemberian arah. 7. Prinsip komunikasi manajerial.

8. Prinsip memahami. 9. Prinsip informasi. 10. Prinsip penggunaan informasi informal secara strategis. 11. Prinsip kepemimpinan. 2.1.3

Karakteristik Kepemimpinan Karakteristik adalah ciri-ciri khusus atau suatu sifat khas yang dimiliki seseorang sesuai dengan perwatakan tertentu (Yasyin, 1997). Kepemimpinan yang efektif tergantung dari landasan manajerial yang kokoh (Umar, 2005). Menurut Capman dalam Umar (2005), terdapat lima landasan kepemimpinan yang kokoh, yaitu: 1. Cara berkomunikasi. 2. Pemberian motivasi. 3. Kemampuan memimpin. 4. Pengambilan keputusan. 5. Kekuasaan yang positif. Keberhasilan dari kepemimpinan yang efektif dapat terlihat dari sikap percaya diri anggotanya dan peran aktif mereka dalam memformulasikan pekerjaan dan pencapaian target-target perusahaan. Mahdi

(2001),

menyatakan

bahwa

ada

beberapa

karakteristik

kepemimpinan yang efektif, yaitu: 1. Merupakan anggota yang baik dalam kelompok. 2. Meyakini kapasitas masing-masing anggota. 3. Mahir berinteraksi dengan bawahannya. 4. Mampu menciptakan iklim kerja yang penuh toleransi. Kepemimpinan yang efektif tidak dapat terlepas dari karakteristik pemimpinnya. Adapun karakteristik pemimpin yang efektif dalam menjalankan kepemimpinannya adalah: 1. Yakin akan tugasnya. a. Memiliki sasaran yang jelas dan mampu melaksanakannya. b. Tenang dan mampu menahan diri. c. Bertanggung jawab. 2. Mengenali staf dan anggotanya.

3. Cekatan dan inovatif. 4. Memberikan keteladanan. Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa ada delapan karakteristik pemimpin yang efektif dalam memotivasi pegawainya untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, yaitu: 1. Mampu menimbulkan kepercayaan pada diri orang lain. 2. Tabah dalam upayanya mencapai tujuan organisasi. 3. Kemampuan untuk memberikan pengertian tanpa menimbulkan kesalahpahaman dalam menjelaskan atau mengemukakan tujuan organisasi kepada pihak lain. 4. Kemampuan untuk mendengarkan secara simpatik, baik berupa usulan maupun kritikan dari pihak lain maupun dari bawahannya. 5. Menaruh minat yang tulus dan ikhlas terhadap orang lain, tulus terhadap kesejahteraan bawahannya. 6. Kemampuan untuk memahami manusia serta reaksi-reaksinya. 7. Bersikap objektif dalam hal pengambilan keputusan. 8. Transparan kepada orang lain. Karakteristik kepemimpinan juga dapat tercermin dari beberapa hal, yaitu ciri, sifat, perilaku dan kepribadian yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Karakteristik ini dapat menunjukkan efektivitas pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya. Seorang pemimpin dapat diketahui melalui ciri-cirinya (Umar, 2005). Robbins dan Coulter (2005) menyatakan bahwa ada enam ciri yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif, yaitu: 1. Hasrat (dorongan). 2. Keinginan memimpin. 3. Kejujuran dan integritas. 4. Kepercayaan diri. 5. Kecerdasan. 6. Pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan. Rodger D. Collons dalam Umar (2005) menyatakan bahwa ada delapan ciri umum pemimpin terkait dengan kepemimpinannya, yaitu:

1. Kelancaran berbahasa. 2. Kemampuan untuk memecahkan masalah. 3. Kesadaran akan kebutuhan. 4. Keluesan. 5. Kecerdasan. 6. Kesediaan menerima tanggung jawab. 7. Keterampilan sosial. 8. Kesadaran akan diri dan lingkungan. Untuk menjalankan peran-peran kepemimpinannya, maka seorang pemimpin perlu memiliki sarana-sarana, yaitu: 1. Kewenangan formal. 2. Pengetahuan dan pengalaman yang dapat ditambah. 3. Ganjaran dan hukuman untuk pegawai bawahannya. 4. Komunikasi dengan bawahannya. 5. Perintah untuk bawahannya. Adapun empat sifat umum yang mempengaruhi kesuksesan dan keberhasilan kepemimpinan organisasi adalah: a. Kecerdasan. b. Dewasa dan memiliki hubungan sosial yang luas. c. Mempunyai nilai-nilai kemanusiaan. d. Selalu memotivasi diri untuk berprestasi. Robert

House

dalam

Robbins

dan

Coulter

(2005)

mengidentifikasikan adanya empat perilaku pemimpin, yaitu: 1) Pemimpin yang direktif (mengarahkan): memberikan kesempatan bawahannya untuk mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka, menjadwal pekerjaan yang harus dilakukan dan memberikan bimbingan spesifik tentang cara menyelesaikan tugas. 2) Pemimpin yang suportif (membantu): bersikap bersahabat dan peduli terhadap kebutuhan bawahannya. 3) Pemimpin yang partisipatif (berpartisipasi): berunding dengan bawahan dan menggunakan masukan-masukan dari mereka sebelum keputusan dibuat.

4) Pemimpin yang berorientasi prestasi: menentukan sasaran yang menantang dan memiliki harapan bahwa bawahannya bekerja pada tingkat yang paling tinggi. Menurut Nawawi (2004), proses kepemimpinan akan berlangsung efektif apabila kepribadian yang dimiliki oleh seorang pemimpin memiliki aspek-aspek sebagai berikut: 1. Mencintai kebenaran dan beriman kepada Tuhan Yang Maha Esa. 2. Dapat dipercaya dan mampu mempercayai orang lain. 3. Mampu bekerjasama dengan orang lain. 4. Ahli dibidangnya dan memiliki wawasan luas yang didasari oleh kecerdasan (intelegensi) yang memadai. 5. Senang bersosialisasi, ramah tamah, suka menolong dan mudah menerima kritikan. 6. Memiliki semangat untuk maju, pengabdian dan kesetiaan yang tinggi, serta kreatif dan penuh inisiatif. 7. Bertanggung

jawab

dalam

mengambil

keputusan,

konsekuen,

berisiplin dan bijaksana. 8. Aktif memelihara kesehatan jasmani dan rohani. 2.2. Konsep Motivasi 2.2.1. Definisi Motivasi Kerja Motivasi menurut Robbins dan Coulter (2005) adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut untuk memuaskan kebutuhan sejumlah individu. Motivasi merupakan keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak guna memuaskan kebutuhan individu. Menurut Uno (2007), motivasi adalah dorongan dasar yang ada dalam diri seseorang yang menggerakkan seseorang untuk bertingkah laku. Motivasi

juga

dapat

diartikan

sebagai

proses

untuk

mencoba

mempengaruhi orang-orang atau yang dipimpinnya agar melakukan pekerjaan yang diinginkan, sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Motivasi merupakan dorongan yang terdapat dalam diri seseorang untuk

berusaha mengadakan perubahan tingkah laku yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhannya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan kekuatan yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan. Kekuatan ini dirangsang oleh adanya berbagai kebutuhan, seperti keinginan yang hendak dipenuhi, tingkah laku, tujuan dan umpan balik. Hubungan antara keempatnya itu dapat dilihat pada Gambar 4. Needs, desires and expectation

Feedback

Behaviour

Goals

Gambar 4. Proses motivasi dasar (Uno, 2007) Motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya (Mangkunegara, 2002). Motivasi merupakan salah satu komponen penting dalam meraih keberhasilan suatu proses kerja, karena didalamnya membuat unsur pendorong bagi individu untuk melakukan pekerjaan dengan sendiri maupun kelompok (Triguno, 2004). Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk bekerja. Motivasi merupakan suatu proses psikologi dan salah satu unsur pokok dalam mempengaruhi perilaku seseorang. Motivasi merupakan serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai sesuatu sesuai dengan tujuannya (Rivai, 2004). Motivasi merupakan karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat komitmen seseorang (Stoner, Freeman, Gilbert Jr, 1996). Wursanto (1989) menyatakan bahwa motivasi merupakan alasanalasan, dorongan-dorongan yang ada dalam diri seseorang yang menyebabkan dirinya melakukan sesuatu atau berbuat sesuatu. Motivasi adalah keinginan, hasrat, tenaga penggerak yang berasal dari dalam diri manusia untuk melakukan sesuatu atau untuk berbuat sesuatu. Motivasi berhubungan dengan faktor psikologis seseorang yang mencerminkan

hubungan atau interaksi antara sikap, kebutuhan dan kepuasan yang terjadi pada diri manusia. Motivasi kerja berarti bahwa motivasi merupakan dorongan yang memberikan semangat kerja pada para pegawai untuk berperilaku tertentu dalam upaya pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Wursanto, 1989). Hal ini dapat diartikan bahwa perilaku seseorang timbul karena adanya dorongan tertentu. Perilaku merupakan interaksi antara motivasi dan kemampuan yang ada dalam diri seseorang. Orang yang memiliki motivasi dan kemampuan yang besar akan menghasilkan suatu karya yang besar pula. Namun, bila seseorang yang memiliki motivasi dan kemampuan yang rendah, maka karya yang dihasilkan pun akan berkualitas rendah pula. Oleh karena itu, untuk menghasilkan suatu karya yang besar, motivasi dan kemampuan sangatlah penting untuk diperhatikan. Menurut Ernest J Mc.Cormick dalam Mangkunegara (2002) motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Uno (2007), menyatakan bahwa motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan kinerja seseorang. Besar kecilnya pengaruh motivasi pada kinerja seseorang tergantung pada seberapa banyak intensitas motivasi yang diberikan. Ada beberapa ciri yang dapat diamati bagi seseorang yang memiliki motivasi kerja (Uno, 2007), yaitu: 1. Kinerjanya bergantung pada usaha dan kemampuan yang dimilikinya dibandingkan dengan kinerja melalui kelompok. 2. Memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sulit. 3. Seringkali terdapat umpan balik yang konkret tentang caranya melaksanakan tugas secara optimal, efektif dan efisien. Beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan dorongan yang ada dalam diri seseorang yang menghasilkan semangat kerja untuk mencapai tujuan organisasi yang telah direncanakan.

2.2.2. Teori Motivasi Higienis Frederick Herzberg Teori motivasi merupakan suatu pandangan mengenai cara atau sistem pemberian motivasi yang didalamnya terdapat prinsip-prinsip, norma-norma yang dapat digunakan sebagai pedoman dalam memberikan motivasi kepada orang-orang atau suatu kelompok tertentu. Ada beberapa macam teori motivasi, salah satunya adalah teori motivasi higienis Frederick Herzberg. Teori motivasi ini disebut juga teori pemeliharaan motivasi (motivation maintenance theory) yang menyatakan bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi kerja pegawai, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik (seperti prestasi, pengakuan dan tanggung jawab) terkait dengan kepuasan (satisfier) dan motivasi kerja, sedangkan

faktor

ekstrinsik

(seperti

kebijakan

dan

pengelolaan

perusahaan, pengawasan, hubungan antar-pribadi dan kondisi kerja) terkait dengan ketidakpuasan kerja (dissatisfier). Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda

dari yang

menghasilkan ketidakpuasan kerja. Oleh sebab itu, penghapusan faktorfaktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja hanya dapat menghasilkan harmoni di tempat kerja, namun bukan motivasi. Faktor Higienis merupakan faktor-faktor ekstrinsik yang menghilangkan ketidakpuasan kerja tetapi tidak memotivasi, sedangkan motivator adalah faktor intrinsik yang meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi. Teori motivasi Hezberg ini dapat ditunjukkan oleh Tabel 1. Table 1. Teori motivasi Herzberg 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Motivator Prestasi Pengakuan Bekerja Sendiri Tanggung Jawab Perkembangan Pertumbuhan

Sangat Memuaskan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Netral

Sumber: Robbins dan Coulter (2005)

Faktor Higienis Pengawasan Kebijakan Perusahaan Hubungan dengan Supervisor Kondisi Kerja Upah Hubungan dengan Rekan Kehidupan Pribadi Hubungan dengan Bawahan Status Keamanan Sangat Tidak Memuaskan

2.2.3. Prinsip-prinsip dalam Motivasi Kerja Motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang menggerakkan manusia untuk melakukan suatu pekerjaan. Terdapat beberapa prinsip dalam

memotivasi

kerja

pegawai.

Prinsip-prinsip

tersebut

yaitu

(Mangkunegara, 2002): 1. Prinsip Partisipasi Prinsip ini mengacu pada pemberian kesempatan kepada pegawai untuk dapat ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin. 2. Prinsip Komunikasi Pengkomunikasian segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha melaksanakan setiap tugas dengan jelas oleh para pemimpin akan mempermudah pemotivasian kerja pegawainya. 3. Prinsip Mengakui Andil Bawahan Motivasi dapat tercipta dari pengakuan pemimpin terhadap andil bawahannya dalam usaha pencapaian tujuan. 4. Prinsip Mendelegasikan Wewenang Pemberian otoritas atau wewenang dari pemimpin kepada pegawai untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya akan dapat memotivasi pegawai tersebut untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpinnya. 5. Prinsip Memberi Perhatian Motivasi dapat timbul dari bentuk perhatian pemimpinnya terhadap keinginan pegawainya. 2.2.4. Teknik Motivasi Kerja Teknik

dalam

memotivasi

kerja

para

pegawai

menurut

Mangkunegara (2002), diantaranya adalah: 1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Teknik ini merupakan upaya untuk memenuhi kebutuhan para pegawai yang merupakan dasar dari perilaku kerja pegawai. Pemenuhan kebutuhan ini dapat mengacu pada teori hierarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis,

kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial atau rasa memiliki, kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. 2. Teknik Komunikasi Persuasif Motivasi pegawai dapat diwujudkan dengan mempengaruhi pegawai tersebut secara ekstralogis. Teknik ini dirumuskan dengan konsep “AIDDAS”, yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi/tindakan) dan Satisfaction (kepuasan). Artinya adalah pertama-tama pemimpin memberikan perhatian kepada pegawainya tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar dapat menimbulkan minat kerja pada pegawai. Jika minat tersebut telah tumbuh, maka hasratnya menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpinnya. Hal tersebut dapat mengakibatkan pegawai bekerja dengan motivasi yang tinggi dan merasa puas terhadap pekerjaan yang dilakukannya. 2.3. Penelitian Terdahulu Nina Sarah Husein (2002) melakukan penelitian mengenai Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Supervisor dengan Motivasi Pegawai Bagian Produksi pada PT XYZ. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan supervisor yang diterapkan pada tiga lokasi di bagian produksi PT XYZ berbeda-beda tergantung pada ciri pribadi pemimpin itu sendiri, tingkat kedewasaan bawahan, jenis pekerjaan dan latar belakang budaya lingkungan kerja. Adapun gaya kepemimpinan yang diterapkan antara lain adalah gaya kepemimpinan instruktif dan partisipatif. Hasil penelitiannya juga menunjukkan bahwa pola kepemimpinan yang memiliki hubungan kuat terhadap motivasi kerja pegawai adalah hubungan atasan dan bawahan. Disamping itu, ada pula hubungan yang sedang antara pola kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai adalah cara menegur, sistem pengawasan, pengakuan prestasi dan tingkat toleransi atasan terhadap kesalahan bawahan, sedangkan yang tidak memiliki hubungan adalah rasa aman.

Yayu Rohmanowati Dewi (2005) meneliti tentang Studi Kepuasan Dalam Hubungannya dengan Motivasi Kerja dan Efektivitas Kepemimpinan pada Pusdiklat Pegawai Depdiknas Sawangan. Hasil penelitian menyatakan bahwa terdapat hubungan positif yang tidak signifikan antara kepuasan kerja dengan motivasi kerja, namun terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dengan efektivitas kepemimpinan. Bima Rachmawati (2006) melakukan penelitian mengenai Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan dalam Meningkatkan Produktivitas Pegawai pada PT Bridgestone Tire Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan faktor yang paling dominan dalam mempengaruhi efektivitas kepemimpinan pada PT Bridgestone Tire Indonesia adalah faktor pemimpin yang meliputi posisi kekuasaan, ciri kepemimpinan, hubungan atasan dan bawahan, struktur tugas, dan kepedulian pimpinan terhadap pegawai dan faktor efektivitas kepemimpinan yang paling berpengaruh dalam meningkatkan produktivitas karyawan adalah faktor bawahan, yang terdiri dari usaha bawahan dan dukungan manajemen.

III. METODOLOGI PENELITIAN

Kerangka Pemikiran Visi dan misi perusahaan merupakan suatu arahan organisasi untuk mencapai suatu tujuan. Untuk mewujudkan visi dan misi tersebut, maka perusahaan harus didukung oleh kapasitas organisasi (capacity building), yaitu kemampuan suatu organisasi untuk menyelenggarakan fungsinya dan untuk memenuhi tujuannya secara efektif dan efisien. Ada tiga tingkatan untuk mengkaji kapasitas organisasi, yaitu tingkatan individu, tingkatan lembaga dan tingkatan sistem. Pada struktur organisasi formal perusahaan dapat menunjukkan posisi dan jabatan seseorang sehingga dapat diketahui peranan seseorang dalam pelaksanaan kerja. Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan memegang peranan penting dalam upaya pencapaian tujuan. Pemimpin dan pegawai merupakan bagian dari sumber daya tersebut. Kepemimpinan yang dijalankan secara efektif dan motivasi kerja pegawai yang tinggi dapat memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh berbagai faktor, diantaranya yaitu faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi. Faktor bawahan terdiri dari

upaya bawahan, tingkat partisipatif bawahan dan

koordinasi eksternal dengan bawahan. Faktor pimpinan terdiri dari ciri pemimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku pemimpin, dukungan manajemen dan karakteristik pemimpin, sedangkan faktor situasi terdiri dari struktur tugas, kekuasaan posisi dan hubungan atasan dan bawahan. Menurut teori motivasi Herzberg, faktor yang terkait dengan kepuasan (satisfier) dan motivasi kerja adalah faktor intrinsik, sedangkan faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja (dissatisfier). Faktor Higienis (faktor ekstrinsik) merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin memperoleh ketenteraman badaniyah. Faktor tersebut menghilangkan ketidakpuasan kerja tetapi tidak memotivasi. Faktor motivator (faktor intrinsik) merupakan faktor-faktor

motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Faktor tersebut meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi. Faktor instrinsik dapat dilihat dari kecenderungan yang ditampakkan pada saat bekerja, yaitu kemauan untuk bekerja keras, bekerjasama, dan rasa tanggung jawab pegawai untuk menyelesaikan tugasnya. Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk dapat memotivasi

pegawainya.

Pegawai

dengan

motivasi

tinggi

akan

menghasilkan kinerja yang tinggi, namun sebaliknya pegawai dengan motivasi rendah akan menghasilkan kinerja yang rendah pula. Setelah mengetahui hubungan dan pengaruh antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja pegawai diharapkan dapat menjadi masukan bagi para pimpinan perusahaan untuk mengoptimalkan faktor yang memiliki pengaruh diantara keduanya. Dengan demikian, hal tersebut dapat dijadikan alat untuk meningkatkan motivasi pegawainya agar kinerja pegawai semakin meningkat dan perusahaan dapat mencapai tujuannya sesuai dengan yang direncanakan. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 5. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen yang terdapat pada kantor pusat PT Jasa Marga (Persero) yang berlokasi di Plaza Tol Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta. Pemilihan kedua divisi ini didasarkan pada pertimbangan bahwa kedua divisi ini memiliki peranan yang sangat penting dalam pengembangan organisasi dan sumber daya manusia perusahaan. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan April-Juni 2007. Metode Penelitian Metode Penentuan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) yang berjumlah 60 orang. Ukuran

sampel yang diambil adalah sebesar 30 sampel dari populasi. Menurut Gay dalam Umar (2005) menyatakan bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan untuk metode deskriptif, minimal 10% populasi, sedangkan untuk populasi yang relatif kecil minimal 20% populasi. Selanjutnya pengambilan sampel dilakukan secara proporsional terhadap jumlah populasi yang ada dengan teknik pengambilan acak berstrata (stratified random sampling). Teknik pengambilan sampel acak berstrata ini, populasi dikelompokkan berdasarkan strata unit kerja dan kemudian memilih sampel secara acak (random) pada setiap strata tersebut dimana setiap unit sampel memiliki peluang yang sama untuk dipilih. Untuk menghitung berapa jumlah sampel yang diambil untuk masingmasing strata dengan menggunakan sample faction (f), yaitu dengan cara membandingkan jumlah elemen tiap subpopulasi dengan jumlah seluruh elemen

populasi

sehingga

didapat

sample

faction-nya.

Alasan

menggunakan sample faction adalah karena jumlah elemen tiap strata beda. Untuk menentukan jumlah sampel dalam masing-masing strata digunakan rumus (Nazir, 1999): ni =

Ni

(n) .........................................................................(1)

N

Keterangan: ni

= Besar sampel untuk stratum i

n

= Besarnya sampel

Ni

= Total subpopulasi dari stratum i

N

= Total populasi Berdasarkan rumus di atas, maka pembagian sampel berdasarkan

strata terdapat pada Tabel 2. Tabel 2. Ukuran sampel No

Bagian

Jumlah Pegawai

Jumlah Responden

1

Biro MSDM

35

17

2

Komite POM

25

13

TOTAL

60

30

Visi dan Misi

Capacity Building

Peranan SDM dalam pelaksanaan kerja pada Biro MSDM dan KPOM PT Jasa Marga (Persero)

Efektivitas Kepemimpinan: 1. Faktor bawahan 2. Faktor pimpinan 3. Faktor situasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan yang diterapkan perusahaan

1. 2. 3.

Motivasi Kerja: Bekerja keras Bekerjasama Tanggung jawab

Tingkat motivasi kerja pegawai

Analisis hubungan dan pengaruh antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja

Faktor efektivitas kepemimpinan yang berhubungan dan paling berpengaruh terhadap motivasi kerja

Implikasi Manajerial bagi peningkatan motivasi kerja pegawai dengan mengoptimalkan faktor yang paling mempengaruhi efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai

Pencapaian tujuan organisasi

Gambar 5. Kerangka pemikiran Keterangan: = Ruang lingkup penelitian

Jenis dan Pengumpulan Data a) Jenis Data Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi dan kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi literatur (desk study), internet, buku panduan dan data dari perusahaan sebagai dasar untuk menganalisis. b) Pengumpulan Data Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuesioner yang diberikan kepada setiap responden. Kuesioner yang diberikan berupa beberapa pernyataan positif untuk menilai tingkat persetujuan reponden. Isi kuesioner berupa fakta dan opini mengenai pelaksanaan kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero). Untuk memperoleh gambaran faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja pegawai pada PT Jasa Marga (Persero) dilakukan identifikasi awal terhadap sejumlah faktor berdasarkan teori dan kemudian didiskusikan dengan pihak perusahaan. Hasil diskusi dengan pihak perusahaan dijadikan standar dalam penyusunan kuesioner (Lampiran 1). c) Skala Pengukuran Penelitian-penelitian di bidang ilmu sosial telah banyak memakai analisis kuantitatif, walaupun peubahnya bersifat kualitatif yang membutuhkan perhitungan matematis didalamnya. Oleh karena itu, skala pengukuran data yang dibutuhkan minimal berskala interval. Jika data yang dianalisis berskala ordinal, maka perlu ditransformasi terlebih dahulu menjadi skala interval agar dapat digunakan untuk analisis lebih lanjut (Waryanto dan Millafati, 2006). Salah satu cara yang paling sering digunakan untuk menentukan skor adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala Likert adalah ukuran gabungan yang didasarkan pada struktur intensitas pertanyaan-pertanyaan. Dengan demikian, Skala Likert sebenarnya bukan skala, melainkan suatu

cara yang lebih sistematis untuk memberi skor pada indeks (Singarimbun dan Effendi, 1995). Skala Likert dengan ukuran ordinal hanya dapat membuat ranking, tetapi tidak dapat diketahui berapa kali satu responden lebih baik atau lebih buruk dari responden lainnya didalam skala (Nazir, 1999). Variabel ordinal tidak memiliki keaslian suatu unit pengukuran. Mean, variasi dan kovarian dari variabel ordinal tidak memiliki arti. Variabel ordinal bukanlah suatu variabel yang kontinu dan tidak seharusnya dipakai dalam penelitian (Joreskog, 2002). Oleh karena itu, skala ordinal perlu ditransformasi menjadi skala interval sehingga dapat diketahui jaraknya. Metode transformasi yang digunakan adalah Methode of Successive Interval (Hays, 1976) dengan bantuan Macro Minitab. Metode tersebut digunakan untuk melakukan transformasi data ordinal menjadi data interval. Umumnya, jawaban responden yang diukur dengan menggunakan Skala Likert dibuat nilai skornya dengan memberikan nilai numerikal 1, 2, 3, 4 dan 5. Setiap skor memiliki tingkat pengukuran ordinal. Nilai numerikal tersebut dianggap sebagai objek dan selanjutnya melalui proses transformasi ditempatkan ke dalam interval. Nilai skor dari Skala Likert pada penelitian ini disajikan dalam Tabel 3. Tabel 3. Skala Likert Tingkatan

Skor jawaban

Sangat Setuju/Sangat Sering/Sangat Bersedia/Sangat Puas

5 (A)

Setuju/Sering/Bersedia/Puas

4 (B)

Cukup Setuju/Cukup Sering/Cukup Bersedia/Cukup Puas

3 (C)

Kurang Setuju/Kadang-kadang/Kurang Bersedia/Kurang Puas

2 (D)

Tidak Setuju/Jarang/Tidak Bersedia/Tidak Puas

1 (E)

Adapun langkah-langkah untuk mengkonversi dari variabel ordinal ke variabel interval adalah sebagai berikut: 1. Untuk kategori pertanyaan, hitung frekuensi jawaban setiap kategori (pilihan jawaban). 2. Berdasarkan frekuensi setiap kategori dihitung proporsinya. 3. Dari proporsi yang diperoleh, hitung proporsi kumulatif untuk setiap kategori. 4. Tentukan pula nilai batas Z untuk setiap kategori.

5. Hitung scale value (interval rata-rata) untuk setiap kategori melalui persamaan berikut: Scale =

kepadatan batas bawah – kepadatan batas atas daerah dibawah batas atas – daerah dibawah batas bawah

6. Hitung score (nilai hasil transformasi untuk setiap kategori melalui persamaan: Score = scale value + ‫ ׀‬scale value min‫ ׀‬+ 1 (Hays, 1976) Untuk memudahkan dan mempercepat proses transformasi data, maka digunakan alat bantu komputer dengan program Macro Minitab. Program Macro Minitab ini dinamakan “Konversi Umum”. Listing program selengkapnya terdapat pada Lampiran 4. Adapun langkahlangkah untuk memakai program komputer ini adalah sebagai berikut: 1) Entri data ke dalam lembar kerja Minitab (Lampiran 5). 2) Misalnya listing program di atas disimpan pada direktori c pada folder makro dengan nama mfa12.txt. Untuk mengeksekusinya perlu menuliskan %c:\mfa12.txt setelah muncul MTB> pada session window Minitab seperti pada Lampiran 5. 3) Hasil konversi dari data ordinal ke data interval disajikan pada Lampiran 5. Uji Validitas Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat mengukur apa yang ingin diukur (Singarimbun dan Effendi, 1989). Alat ukur yang dipakai dalam penelitian ini adalah kuesioner. Asumsi utama dalam uji validitas ini adalah bahwa setiap pernyataan saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya dan juga berhubungan dengan objek yang akan diteliti. Uji validitas dilakukan untuk setiap pernyataan dalam kuesioner dan objek (responden) yang digunakan dalam penelitian. Jumlah responden yang digunakan adalah 30 orang dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment (Singarimbun dan Effendi, 1989). Rumusnya adalah sebagai berikut:

N (∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )

r=

[N ∑ X

2

][

− (∑ X ) N ∑ Y 2 − (∑ Y ) 2

2

]

............…...(2)

Dimana: r

= Angka korelasi

N = Jumlah sampel penelitian X = Skor masing-masing pernyataan Y = Skor total responden n dalam menjawab seluruh pertanyaan Nilai p-value dari hasil korelasi yang diperoleh dari perhitungan kemudian dibandingkan dengan level of significant (α) sebesar 10%. Bila nilai p-value < level of significant (α) 10%, maka pernyataan atau responden yang digunakan dalam penelitian adalah valid atau signifikan. Uji Reliabilitas Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun dan Effendi, 1989). Reliabilitas (keandalan) merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suau variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner (Nugroho, 2005). Reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur didalam mengukur gejala yang sama. Pengukuran dilakukan dengan uji reliabilitas teknik Alpha Cronbach, dengan rumus:

⎡ K ⎤⎡ r11 = ⎢ ⎢1 − ⎣ K − 1 ⎥⎦ ⎣⎢

∑ σb σt

2

2

⎤ ⎥ ............................................................ (3) ⎦⎥

Dimana: r11

= Reliabilitas instrumen

k

= Banyak butir pertanyaan

σ2t

= Varian total

Σσ2b

= Jumlah varian butir

Rumus varian yang digunakan adalah:

(∑ X ) −

2

σ = 2

∑X

2

n

n

...................................................................... (4)

Dimana: n

= jumlah responden

X

= nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir

pertanyaan) Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan penelitian, yaitu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas

kepemimpinan,

menganalisis

motivasi

kerja

pegawai,

menganalisis hubungan antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai dan menganalisis pengaruh faktor-faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai di Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero). Pengolahan dan penganalisisan data dilakukan dengan bantuan komputer program Minitab versi 14, Statistical Program for Social Sciense (SPSS) versi 13.0 dan Microsoft Excel for Widows 2003.

Penggunaan program komputer ini bertujuan untuk menjamin ketepatan dan keakuratan analisis, serta mempercepat proses perhitungan. Kemudian data disajikan dalam bentuk tabel dan diinterpretasikan secara deskriptif. Alat analisis data yang digunakan untuk menjawab tujuan dan rumusan masalah yang ada pada penelitian ini adalah: 1) Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami, dalam bentuk informasi yang lebih ringkas. Metode analisis data yang digunakan untuk memperoleh nilai pelaksanaan faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja pegawai adalah Mean. Mean merupakan nilai rata-rata dari observasi suatu variabel. Rumus Mean adalah sebagai berikut:

_

x=

∑x n

………………………..................……………………….(5)

Dimana: _

x

= Mean/rata-rata

∑x

= jumlah data semua responden

n

= jumlah responden Interpretasi rentang skala (Rs) menurut Martilla dan James dalam

Apriadi (2003), menggunakan rumus sebagai berikut:

Rs =

( Xib − Xik ) .............................................(6) BanyaknyaSkalaPengukuran

Dimana: Xib = Skor terbesar yang mungkin diperoleh terhadap setiap variabel i pada faktor efektivitas kepemimpinan/motivasi kerja. Xik = Skor terkecil yang mungkin diperoleh terhadap setiap variabel i pada faktor efektivitas kepemimpinan/motivasi kerja. Berdasarkan rumus di atas, maka didapat rentang skala dari tiap faktor efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja yang dibagi menjadi lima kategori berdasarkan rentang skala, yaitu: (1) tidak setuju; (2) kurang setuju; (3) cukup setuju; (4) setuju; dan (5) sangat setuju. 2) Korelasi Product Moment (Pearson)

Analisis korelasi berguna untuk menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain (Umar, 2005). Korelasi Product Moment (Pearson) digunakan untuk kondisi data normal (memenuhi asumsi parametrik). Rumus korelasi Product Moment (Pearson) adalah sebagai berikut: N (∑ XY ) − (∑ X ∑ Y )

r=

[N ∑ X

2

Dimana: r

][

− (∑ X ) N ∑ Y 2 − (∑ Y )

= Angka korelasi

N = Jumlah sampel penelitian

2

2

]

............…...(2)

X = Skor Pernyataan Y = Skor total responden n dalam menjawab seluruh pertanyaan Nilai koefisien korelasi r berkisar antara -1 sampai +1 yang kriteria pemanfaatannya adalah sebagai berikut (Umar, 2005): a. Jika nilai r > 0 artinya telah terjadi hubungan yang linier positif, yaitu makin besar nilai variabel X (independen), maka makin besar pula nilai variabel Y (dependen) atau makin kecil nilai variabel X (independen), makin kecil pula nilai variabel Y (dependen). b. Jika nilai r < 0 artinya telah terjadi hubungan yang linier negatif, yaitu makin kecil nilai variabel X (independen), maka makin besar nilai variabel Y (dependen) atau makin besar nilai variabel X (independen), makin kecil pula nilai variabel Y (dependen). c. Jika nilai r = 0 artinya tidak ada hubungan sama sekali antara variabel X (independen) dengan variabel Y (dependen). d. Jika nilai r = 1 atau r = -1 telah terjadi hubungan linier sempurna yaitu berupa garis lurus, sedangkan untuk nilai r yang makin mengarah ke angka 0 maka garis makin tidak lurus. Keeratan korelasi dapat dikelompokkan sebagai berikut (Nugroho, 2005): 1. 0,00 sampai dengan 0,20 berarti korelasi memiliki keeratan yang sangat lemah. 2. 0,21 sampai dengan 0,40 berarti korelasi memiliki keeratan lemah. 3. 0,41 sampai dengan 0,70 berarti korelasi memiliki keeratan kuat. 4. 0,71 sampai dengan 0, 90 berarti korelasi memiliki keeratan sangat kuat. 5. 0,91 sampai dengan 0,99 artinya korelasi memiliki keeratan sangat kuat sekali. 6. 1 berarti korelasi sempurna. Hipotesis nol dan hipotesis alternatif yang akan diusulkan dan akan diuji secara korelasi adalah: 1. Ho1 = Upaya bawahan tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha1 = Upaya bawahan berkorelasi dengan motivasi kerja.

Ho2 = Partisipasi bawahan tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha2 = Partisipasi bawahan berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho3 = Koordinasi dengan bawahan tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha3 = koordinasi dengan bawahan berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho4 = Faktor bawahan tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha4 = Faktor bawahan berkorelasi dengan motivasi kerja. 2. Ho5 = Ciri pemimpin tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha5 = Ciri pemimpin berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho6 = Keterampilan dan kemampuan pemimipin tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha6 = Keterampilan dan kemampuan pemimipin berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho7 = Perilaku pemimpin tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha7 = Perilaku pemimpin berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho8 = Dukungan manajemen tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha8 = Dukungan manajemen berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho9 = Karakteristik pemimpin tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha9 = Karakteristik pemimpin berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho10 = Faktor pemimpin tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha10 = Faktor pemimpin berkorelasi dengan motivasi kerja. 3. Ho11 = Struktur tugas tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha11 = Struktur tugas berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho12 = Kekuasaan posisi tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha12 = Kekuasaan posisi berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho13 = Hubungan atasan dan bawahan tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha13 = Hubungan atasan dan bawahan berkorelasi dengan motivasi kerja. Ho14 = Faktor situasi tidak berkorelasi dengan motivasi kerja. Ha14 = Faktor situasi berkorelasi dengan motivasi kerja.

Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis jika menggunakan hipotesis nol (Ho) yang diusulkan adalah: 1. Ho diterima jika nilai p-value > level of significant (α). 2. Ho ditolak jika nilai p-value < level of significant (α). Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis jika menggunakan hipotesis alternatif (Ha) yang disusulkan adalah: 1. Ha diterima jika nilai p-value < level of significant (α). 2. Ha ditolak jika atau nilai p-value > level of significant (α). 3) Uji Regresi

Regresi bertujuan untuk menguji hubungan pengaruh antara satu variabel terhadap variabel lain. Variabel yang dipengaruhi disebut variabel bergantung atau dependen, sedangkan variabel yang mempengaruhi disebut variabel bebas atau variabel independen (Nugroho, 2005). a. Regresi Linier Sederhana

Regresi linier sederhana adalah regresi yang memiliki satu variabel dependen dan satu variabel independen (Nugroho, 2005). Model persamaannya dapat digambarkan sebagai berikut: Y = a + bX .......................................................................................(7) Y = Variabel dependen X = Variabel independen a = Nilai intercept (konstan) b = Koefisien persamaan linier Dimana: Y = Motivasi kerja X = Faktor efektivitas kepemimpinan b. Regresi Linier Berganda

Regresi linier berganda digunakan apabila variabel independen terdiri dari dua atau lebih (Simamora, 2005). Persamaan untuk n variabel adalah: Y = a + b1X1 + b2X2 + ............................ + bnXn ......................................(7) Y

= Variabel dependen

Xn

= Variabel independen

a

= Nilai intercept (konstan)

bn

= Koefisien persamaan linier

Dimana: Y

= Motivasi kerja

X1

= Faktor bawahan

X2

= Faktor pemimpin

X3

= Faktor situasi b merupakan koefisien arah regresi, yang menunjukkan angka

peningkatan atau penurunan variabel dependen berdasarkan pada variabel independen. Bila b (+), maka artinya naik atau terjadi kenaikan, jika b (-), maka artinya turun atau terjadi penurunan. 4) Penerimaan dan Penolakan Hipotesis Regresi

Terkait dengan uji yang akan dilakukan dalam uji regresi yang dilakukan secara simultan dengan F-test dan secara individu (parsial) dengan t-test, maka hipotesis alternatif (Ha) yang diusulkan dalam uji regresi adalah sebagai berikut: 1. Hipotesis untuk uji regresi linier sederhana. Ho1 = Diduga faktor efektivitas kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha1 = Diduga faktor efektivitas kepemimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja. 2. Hipotesis untuk uji linier berganda antara faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi terhadap motivasi kerja. a) Ho2 = Diduga faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha2 = Diduga faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi secara bersama-sama berpengaruh terhadap motivasi kerja. b) Ho3 = Diduga faktor bawahan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha3 = Diduga faktor bawahan berpengaruh terhadap motivasi kerja.

c) Ho4 = Diduga faktor pimpinan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha4 = Diduga faktor pimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja. d) Ho5 = Diduga faktor situasi tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha5 = Diduga faktor situasi berpengaruh terhadap motivasi kerja. 3. Hipotesis untuk regresi linier berganda antara variabel-variabel pembentuk faktor-faktor efektivitas kepemimpian terhadap motivasi kerja. a) Ho6 = Diduga upaya bawahan, partisipasi bawahan, koordinasi dengan bawahan, ciri pemimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku pemimpin, dukungan manajemen, karakteristik pemimpin, struktur tugas, kekuasaan posisi, dan hubungan atasan dan bawahan secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha6 = Diduga upaya bawahan, partisipasi bawahan, koordinasi dengan bawahan, ciri pemimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku pemimpin, dukungan manajemen, karakteristik pemimpin, struktur tugas, kekuasaan posisi, dan hubungan atasan dan bawahan secara bersama-sama berpengaruh terhadap motivasi kerja. b) Ho7 = Diduga upaya bawahan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha7 = Diduga upaya bawahan berpengaruh terhadap motivasi kerja. c) Ho8 = Diduga partisipasi bawahan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha8 = Diduga partisipasi bawahan berpengaruh terhadap motivasi kerja. d) Ho9 = Diduga koordinasi dengan bawahan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja.

Ha9 = Diduga koordinasi dengan bawahan berpengaruh terhadap motivasi kerja. e) Ho10 = Diduga ciri pemimpin tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha10 = Diduga ciri pemimpin berpengaruh terhadap motivasi kerja. f) Ho11 = Diduga keterampilan dan kemampuan pemimpin tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha11 = Diduga keterampilan dan kemampuan berpengaruh terhadap motivasi kerja. g) Ho12 = Diduga perilaku pemimpin tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha12 = Diduga perilaku pemimpin berpengaruh terhadap motivasi kerja. h) Ho13 = Diduga dukungan manajemen tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha13 = Diduga dukungan manajemen berpengaruh terhadap motivasi kerja. i) Ho14 = Diduga karakteristik pemimpin tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha14 = Diduga karakteristik pemimpin berpengaruh terhadap motivasi kerja. j) Ho15 = Diduga struktur tugas tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha15 = Diduga struktur tugas berpengaruh terhadap motivasi kerja. k) Ho16 = Diduga kekuasaan posisi tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Ha16 = Diduga kekuasaan posisi berpengaruh terhadap motivasi kerja. l) Ho17 = Diduga hubungan atasan dan bawahan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja.

Ha17 = Diduga hubungan atasan dan bawahan berpengaruh terhadap motivasi kerja. Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis jika hipotesis nol (Ho) yang diusulkan: 1. Ho diterima jika nilai p-value > level of significant (α) 2. Ho ditolak jika nilai p-value < level of significant (α) Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis jika hipotesis alternatif (Ha) yang diusulkan: 1. Ha diterima jika nilai p-value < level of significant (α) 2. Ha ditolak jika nilai p-value > level of significant (α) 5) Uji Simultan dengan F-Test

Uji simultan dengan F-Test bertujuan untuk mengetahui pengaruh bersama-sama variabel independen terhadap variabel dependen. Hasil Ftest menunjukkan variabel independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel dependen jika p-value > level of significant (α) yang ditentukan (α = 10%). 6) Uji Parsial dengan T-Test

Uji parsial dengan T-test ini bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen. Nilai dari uji T-test ini dapat dilihat dari pvalue pada masing-masing variabel independen jika p-value < level of significant (α) yang ditentukan (α = 10%).

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan

PT Jasa Marga (Persero) merupakan salah satu perusahan Milik Negara (BUMN) yang berdiri sebagai penyelenggara dan pengelola jalan tol. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 1 Maret 1978 dan merupakan perusahaan pelopor sekaligus perusahaan terbesar yang bergerak dalam bidang pengupayaan jalan tol di Indonesia. Jalan tol pertama yang dibangun dan dioperasikan adalah Jalan Tol Jagorawi sepanjang 46 KM yang menghubungkan Jakarta-Bogor. Pada saat sekarang ini, perusahaan telah berhasil menguasai 76% atau 456 KM dari 598 KM jalan tol yang beroperasi di Indonesia. Perusahaan telah memiliki 9 Kantor Cabang dan 1 anak perusahaan yang tersebar di Jabotabek, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Sumatera Utara. Pada awalnya, PT Jasa Marga (Persero) merupakan perusahaan yang menyandang fungsi otorisator dalam pembangunan dan pengoperasian jalan tol. Namun, semenjak dikeluarkannya Undang-undang Nomor 38/2004 tentang jalan dan diperkuat dengan diberlakukannya Peraturan Pemerintah Nomor 15/2005 tentang jalan tol, perusahaan tidak lagi menyandang fungsi otorisator, tetapi hanya berperan sebagai operator jalan tol sebagaimana perusahaan jalan tol lainnya yang ada di Indonesia. Walaupun demikian, perusahaan tetap menjaga eksistensinya dengan cara membangun jalan tol baru agar perusahaan dapat terus berkembang sesuai dengan visi misi yang ada pada perusahaan. Setelah 29 tahun lamanya perusahaan berdiri, banyak prestasi yang telah diukir oleh perusahaan. Prestasi yang dicapai pada beberapa tahun terakhir ini adalah dengan adanya kenaikan pendapatan tol sebanyak 17,92% pada tahun 2005 dibandingkan pada tahun 2004. Peningkatan pendapatan ini didukung dengan dimulainya pengoperasian Jalan Tol Cipularang tahap II sehingga terjadi peningkatan volume lalu lintas

sebanyak 7% dan adanya kenaikan tarif tol yang diberlakukan di beberapa ruas tol. 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi dari PT Jasa Marga (Persero) adalah menjadi perusahaan yang modern dalam bidang pengembangan dan pengoperasian jalan tol, serta menjadi pemimpin (leader) dalam industrinya dengan mengoperasikan jalan tol di Indonesia serta memiliki daya saing yang tinggi di tingkat nasional dan regional. Misi perusahaan adalah terus menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan sehingga perusahaan menguasai paling sedikit 50% panjang jalan tol di Indonesia dan upaya terkait lainnya dengan memaksimalkan pemanfaatan potensi keuangan perusahaan serta meningkatkan mutu dan efisiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi yang optimal dan penerapan kaidah-kaidah manajemen perusahaan modern dengan tata kelola yang baik. Visi dan misi ini menjadikan perusahaan bertekad untuk menjadi pengembang jalan tol dan mempertahankan posisi leader perusahaan jalan tol di Indonesia dan siap bersaing dalam industri jalan tol, baik didalam negeri maupun di tingkat regional. Upaya perusahaan adalah meraih kapasitas untuk target perkembangan yang lebih tinggi dan hasil yang lebih baik. Perusahaan mempersiapkan diri untuk selalu menjadi yang terdepan dalam pengoperasian jalan tol melalui perencanaan yang matang dan operasional terpadu serta sistem tata kelola yang baik. Strategi perusahaan untuk memperkuat posisi perusahaan sebagai pemimpin dalam pengembangan jaringan jalan tol nasional adalah dengan membangun ruas jalan tol baru yang merupakan kelanjutan dari jalan tol yang ada. 4.1.3. Bidang Upaya Perusahaan

PT Jasa Marga (Persero) bergerak dalam bidang pengupayaan jalan tol dengan lingkup kegiatan perencanaan, pendanaan dan pembangunan jalan tol, pengoperasian dan pemeliharaan jalan tol serta pengembangan upaya lain dalam koridor jalan tol. Perusahaan melakukan investasi pembangunan jalan tol dengan melakukan kegiatan yang meliputi studi kelayakan, perencanaan teknik, pendanaan, pembangunan konstruksi,

pengoperasian (pelayanan transaksi tol dan pelayanan lalu lintas) serta pemeliharaan seluruh aset. Pelayanan perusahaan juga meliputi pemberian jasa untuk mengoperasikan jalan tol yang dimiliki oleh investor lain. Salah satu jalan tol milik investor lain yang kini dioperasikan oleh PT Jasa Marga (Persero) adalah jalan tol ruas Sepong-Pondok Aren sepanjang 7,0 KM di sekitar wilayah Jakarta milik PT Bumi Serpong Damai. Pada saat ini, perusahaan juga melakukan kerjasama dengan Net One Solutions Ltd. untuk mengoperasikan Jembatan Jamuna di Bangladesh sepanjang 5 KM milik Pemerintah Bangladesh. 4.1.4. Sumber Daya Manusia Perusahaan

Sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang dimiliki perusahaan. Sampai saat ini perusahaan telah memiliki pegawai sebanyak 5.734 orang. Sekitar 91,3% atau sebanyak 5.235 pegawai bertugas di bidang operasional untuk mengoperasikan dan melaksanakan proyek jalan tol, sekitar 7,4% atau sebanyak 424 pegawai bertugas sebagai staf penunjang dan sekitar 1,3% atau sebanyak 75 pegawai bertugas di bidang manajemen perusahaan. Kemajuan perusahaan yang berkembang pesat menunjukkan bahwa perusahaan memiliki SDM yang handal dan profesional. Tingkat kemampuan SDM yang tinggi mampu membantu perusahaan dalam menghadapi tantangan bisnis jalan tol di masa depan. 4.1.5. Kinerja Perusahaan

Fokus pelayanan PT Jasa Marga (Persero) adalah pelayanan kepada pemakai

jalan.

Perusahaan

selalu

menjaga

komitmennya

untuk

memberikan kualitas fasilitas yang terbaik kepada para pelanggan dan didukung dengan layanan prima. Wujud keseriusan perusahaan dalam upaya memenuhi kepuasan pelanggan yaitu dengan menerapkan Standar Pelayanan Minimal sesuai Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 392 tahun 2005. Saat ini, perusahaan telah memiliki Code of Good Corporate Governance, Code of Conduct dan Statement of Corporate Intent.

Penerapan prinsip GCG yang dilakukan dalam praktek manajemen seharihari

mencakup

transparansi,

kemandirian,

akuntabilitas,

pertanggungjawaban dan kewajaran. PT Jasa Marga (Persero) juga telah

menerapkan sistem manajemen mutu sesuai standar ISO 9002 : 2000 di seluruh cabang dan telah mendapatkan sertifikat internasional SGS Indonesia sejak tahun 2004 demi menjamin konsistensi pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. 4.1.6. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Perusahaan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap masyarakat dan lingkungan sosialnya. Kepedulian perusahaan tersebut diwujudkan dengan diadakannya program-program seperti: (1) penyaluran dana Program Kemitraan Bina Lingkungan (PKBL) yang dilakukan sejak tahun 1992. Pada tahun 2006, jumlah penyaluran mencapai 7 Milyar yang diberikan kepada 471 pengupaya kecil dan koperasi, (2) pemberian dana bantuan sosial dalam bentuk beasiswa untuk anak asuh, bantuan alat tulis untuk pelajar yang kurang mampu dan perbaikan sarana ibadah, (3) bantuan berupa pemberian sembako dan pengobatan gratis kepada masyarakat yang mengalami musibah banjir. Perusahaan bersama dengan pegawai dan berbagai mitra juga peduli terhadap wilayah yang terkena musibah, seperti musibah gempa bumi dan gelombang Tsunami yang terjadi di Nangroe Aceh Darussalam dengan memberikan sumbangan barang dan jasa serta mengirimkan 54 orang relawan untuk melakukan kegiatan sosial seperti evakuasi, pelayanan kesehatan keliling, operasi bersih, bantuan sarana untuk pendidikan dan ibadah. Selain kepedulian terhadap masyarakat, perusahaan juga peduli terhadap lingkungan alam di sekitar jalan tol. Kepedulian tersebut diwujudkan dengan selalu melakukan penghijauan di sekitar jalan tol dalam rangka menjaga keseimbangan alam untuk kepentingan masyarakat, flora dan fauna serta untuk keamanan kontruksi jalan tol itu sendiri. 4.2. Analisis Data 4.2.1. Hasil Uji Validitas

Uji validitas dilakukan pada setiap butir pernyataan yang ada pada kuesioner dan pada setiap responden (objek) yang dipakai dalam penelitian

dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment (Pearson). Hasil yang didapat dari olahan data dengan menggunakan bantuan program komputer Minitab 14, dilihat nilai p-value-nya yang terletak dibawah nilai korelasi. Pernyataan dan responden dinyatakan valid apabila p-value < level of significant (α) 10%.

Tahap awal untuk melakukan uji validitas pernyataan dalam kuesioner yang dipakai dalam penelitian yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada 30 orang responden. Setelah dilakukan uji validitas, didapat hasil 24 pernyataan yang valid. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pernyataan yang ada pada kuesioner telah memenuhi syarat sah sehingga dapat diolah lebih lanjut. Hasil perhitungan uji validitas kuesioner dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Uji validitas pernyataan dalam kuesioner dengan 30 responden No. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

P-Value

α =10%

Keterangan

0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.008 0.002 0.000 0.000

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

No. Pertanyaan 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

P-Value

α =10%

Keterangan

0.000 0.000 0.000 0.061 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.022 0.000

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Uji validitas juga dilakukan pada responden yang digunakan dalam penelitian. Hal ini dimaksudkan agar didapat responden yang valid sehingga dapat digunakan ke tahap selanjutnya dalam penelitian. Uji validitas responden dilakukan pada seluruh responden yang ada dalam penelitian yaitu sebanyak 30 responden. Setelah dilakukan uji validitas, didapat hasil 25 responden valid dan 5 responden tidak valid. Hal ini menunjukkan bahwa ada 25 responden yang telah memenuhi syarat sah sehingga dapat dipakai lebih lanjut dalam penelitian. Hasil perhitungan uji validitas responden dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Uji validitas responden No. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

PValue 0.000 0.114 0.000 0.009 0.658 0.027 0.000 0.000 0.003 0.002 0.007 0.000 0.000 0.018 0.003

α =10% 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Keterangan Valid Tidak Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

No. Pertanyaan 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

P-Value

α =10%

Keterangan

0.001 0.000 0.000 0.000 0.054 0.000 0.002 0.002 0.002 0.149 0.024 0.000 0.285 0.007 0.005

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid

Setelah dilakukan uji responden, maka dilakukan kembali uji validitas pernyataan dengan semua responden yang telah dinyatakan valid. Hasil uji validitas kuesioner dengan 25 responden diperoleh 24 pernyataan yang valid. Hasil perhitungan uji validitas kuesioner setelah responden yang tidak valid dihilangkan dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Uji validitas pernyataan dalam kuesioner dengan 25 responden No. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

P-Value

α =10%

Keterangan

0.000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.005 0.004 0.001 0.000

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

No. Pertanyaan 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

P-Value 0.002 0.000 0.000 0.051 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.050 0.000

α =10% 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus Cronbach’s Alpha dengan menggunakan komputer program SPSS versi 13.0.

Reabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > 0,60.

Hasil perhitungan uji reliabilitas didapatkan nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,948 untuk semua pernyataan yang ada dalam kuesioner. Nilai Cronbach’s Alpha yang diperoleh dari hasil pengujian menunjukkan nilai

yang lebih besar dari 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa kuesioner yang

disebarkan dapat diandalkan untuk menjadi alat ukur dalam penelitian ini. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 7. 4.3. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah responden yang telah teruji kevalidannya, yaitu sebanyak 25 orang. Karakteristik responden dilihat dari jenis kelamin, umur, pendidikan formal, status pernikahan, lamanya bekerja di perusahaan dan unit kerja/bagian. Karakteristik responden secara rinci dijabarkan pada Tabel 7. Tabel 7. Karakteristik responden Karakteristik Jenis Kelamin Umur

Pendidikan Formal

Status Pernikahan

Lama Bekerja di Perusahaan Sekarang Unit Kerja/Bagian

Laki-laki Perempuan < 30 Tahun 30-45 Tahun > 45 Tahun SLTA/Sederajat Diploma/Akademi S1 Pasca Sarjana Belum Nikah Nikah Lainnya < 2 Tahun 2-5 Tahun 5-10 Tahun > 10 Tahun Biro MSDM Komite POM

Jumlah (orang) 17 8 0 17 8 14 1 10 0 1 24 0 0 0 1 24 15 10

%tase 68% 32% 0% 68% 32% 56% 4% 40% 0% 4% 96% 0% 0% 0% 4% 96% 60% 40%

4.3.1. Jenis Kelamin

Tabel 7 menunjukkan bahwa responden laki-laki sebanyak 68% dan perempuan sebanyak 32%. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) adalah laki-laki. 4.3.2. Umur

Pada Tabel 7 terlihat bahwa responden memiliki usia 30 tahun sampai 45 tahun, yaitu sebesar 68%. Responden yang berusia lebih dari 45 tahun sebesar 32% dan tidak ada resonden yang berusia kurang dari 30 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas sumber daya manusia pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan

Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) berada pada usia produktif, yaitu antar 30 tahun sampai 45 tahun. 4.3.3. Pendidikan

Berdasarkan Tabel 7, responden yang memiliki tingkat pendidikan SLTA/sederajat sebesar 56%, Diploma/Akademi sebesar 4%, S1 sebesar 40% dan Pasca Sarjana sebesar 0%. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) adalah berpendidikan SLTA. 4.3.4. Status Pernikahan

Tabel 7 menunjukkan bahwa responden dengan status belum menikah sebesar 4%, yang berstatus nikah sebesar 96% dan tidak ada responden yang berstatus selain dua kategori yang disebutkan sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) sudah menikah. 4.3.5. Masa Kerja

Tabel 7 menunjukkan bahwa tidak ada responden yang memiliki masa kerja kurang dari 2 tahun dan juga tidak ada responden yang memiliki masa kerja 2 sampai 5 tahun. Responden yang memiliki masa kerja 5 tahun sampai 10 tahun sebesar 4% dan responden yang memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun adalah 96%. Hal ini menunjukkan bahwa masa kerja mayoritas pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) adalah lebih dari 10 tahun. 4.3.6. Unit Kerja/Bagian

Pada Tabel 7 ditunjukkan bahwa mayoritas responden yang bekerja di unit kerja/bagian Biro Manajemen Sumber Daya Manusia sebesar 60% dan responden pada unit kerja/bagian Komite Pengembangan Organisasi dan manajemen adalah 40%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai di Biro Manajemen Sumber Daya Manusia lebih banyak dari pada pegawai di Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen.

4.4. Persepsi Responden terhadap Pelaksanaan Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan

Analisis

dilakukan

untuk

mengetahui

Faktor-faktor

yang

faktor-faktor

yang

mempengaruhi efektivitas kepemimpinan yang diterapkan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen dengan menggunakan nilai rata-rata. Pada penelitian ini, variabel ordinal yang sudah dikonversi menjadi varibel interval dicari nilai rata-ratanya yang kemudian digunakan untuk mengetahui persepsi responden terhadap pelaksanaan faktor-faktor efektivitas kepemimpinan. Hasil dari perhitungan nilai rata-rata skor faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan dapat dilihat pada Lampiran 8. Rentang skala (Rs) faktor-faktor efektivitas kepemimpinan yang didapatkan dari perhitungan rumus rataan skor dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Rentang skala (Rs) faktor-faktor efektivitas kepemimpinan Skor Terkecil

Skor Terbesar

Rentang Skala (Xib-Xik)/5

Faktor bawahan

5.621

13.071

1.49

Faktor pimpinan

9.665

22.093

2.4856

Faktor situasi

6.023

12.98

1.3914

Faktor efektivitas kepemimpinan

21.31

46.74

5.086

Variable

Berdasarkan nilai rataan skor tesebut, maka posisi keputusan penilaian berdasarkan rentang skala dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Posisi keputusan penilaian faktor-faktor efektivitas kepemimpinan berdasarkan rentang skala Variable

KATEGORI Tidak Setuju

Kurang Setuju

Cukup Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Faktor bawahan

5.62≤ x ≤7.11

10.09< x ≤11.58

11.58< x ≤13.07

9.67≤ x ≤12.15

14.64< x ≤17.12

17.12< x ≤19.61

19.61< x ≤22.09

Faktor situasi

6.02≤ x ≤7.41

x ≤8.60 12.15< x ≤14.64 7.41< x ≤8.81

8.60< x ≤10.09

Faktor pimpinan

8.81< x ≤10.20

10.20< x ≤11.59

11.59< x ≤12.98

x ≤31.48

31.48< x ≤36.57

36.57< x ≤41.65

41.65< x ≤46.74

Faktor efektivitas kepemimpinan

21.31≤ x ≤26.39

7.11<

26.39<

Nilai rata-rata skor per faktor dihasilkan dari penjumlahan seluruh skor jawaban responden per faktor yang kemudian dibagi dengan banyaknya data yang ada. Faktor-faktor efektivitas kepemimpinan yang dianalisis dalam penelitian ini adalah faktor bawahan yang terdiri dari

upaya

bawahan, tingkat partisipatif bawahan dan koordinasi eksternal dengan bawahan; faktor pimpinan yang terdiri dari ciri pemimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku pemimpin, dukungan manajemen dan karakteristik pemimpin; dan faktor situasi yang terdiri dari struktur tugas, kekuasaan posisi dan hubungan atasan dan bawahan. Hasil nilai rata-rata skor mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan berdasarkan persepsi responden dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Nilai rata-rata skor faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan No. 1 2 3

Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan Faktor bawahan Faktor pimpinan Faktor situasi Faktor-faktor efektivitas kepemimpinan

241,24 418,58 9,998

Nilai Rata-rata Skor ( x ) 9,650 16,734 6.023

Cukup Setuju Cukup Setuju Cukup Setuju

909,76

36,391

Cukup Setuju

N

Total Skor (T)

25 25 25 25

Kategori

4.4.1. Faktor Bawahan

Faktor bawahan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan. Dalam penelitian ini, faktor bawahan terdiri dari upaya bawahan, tingkat partisipasi bawahan dan koordinasi dengan bawahan. Nilai rata-rata skor faktor bawahan yang didapat dari hasil perhitungan adalah 9,65 dengan kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan faktor bawahan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga adalah cukup. 4.4.2. Faktor Pimpinan

Faktor efektivitas kepemimpinan juga dipengaruhi oleh faktor pimpinan. Faktor pimpinan dalam penelitian ini terdiri dari hal-hal yang berkaitan dengan diri pemimpin yang diantaranya adalah ciri prmimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku pemimpin, dukungan manajemen dan karakteristik pemimpin. Nilai rata-rata skor faktor pimpinan menunjukkan angka sebesar 16,734 dengan kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan

faktor pimpinan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen adalah cukup. 4.4.3. Faktor Situasi

Faktor situasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan. Faktor situasi meliputi struktur tugas, kekuasaan posisi dan hubungan antara atasan dan bawahan. Nilai rata-rata skor sebesar 6.023 dengan kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden menunjukkan bahwa pelaksanaan faktor situasi pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen adalah cukup. Nilai rata-rata skor faktor efektivitas kepemimpinan sebesar 36,391 dengan kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden. Hal ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pelaksanaan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) adalah cukup. 4.5. Tingkat Motivasi Kerja Pegawai

Analisis deskriptif juga dilakukan untuk mengetahui tingkat motivasi kerja

pegawai

dengan

menggunakan

nilai

rata-rata

skor

dengan

menggunakan varibel interval. Variabel interval kemudian dicari nilai rataratanya yang kemudian digunakan untuk mengetahui tingkat motivasi kerja pegawai yang ada pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa marga (Persero). Rentang skala (Rs) motivasi kerja dari hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 11 dan posisi keputusan penilaian berdasarkan rentang skala dapat dilihat pada Tabel 12. Nilai rata-rata skor per faktor dihasilkan dari penjumlahan seluruh skor jawaban responden per faktor yang kemudian dibagi dengan banyaknya data yang ada.

Tabel 11. Rentang skala (Rs) motivasi kerja Skor Terkecil

Skor Terbesar

Rentang Skala (Xib-Xik)/5

Bekerja keras

5.201

15.722

2.1042

Bekerjasama

5

17.32

2.464

Rasa tanggung jawab

4.993

15.53

2.1074

Motivasi kerja

16.62

48.57

6.39

Variable

Tabel 12. Posisi keputusan penilaian motivasi kerja berdasarkan rentang skala KATEGORI Variable

Bekerja keras Bekerjasama Rasa tanggung jawab Motivasi kerja

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Cukup Setuju

Setuju

Sangat Setuju

5.20≤ x ≤7.31

7.31< x ≤9.41

9.41< x ≤11.51

11.51< x ≤13.62

13.62< x ≤15.72

7.46< x ≤9.92

9.93< x ≤12.39

12.39< x ≤14.86

14.86< x ≤17.32

4.99≤ x ≤7.10

7.10< x ≤9.21

9.21< x ≤11.32

11.32< x ≤13.42

13.42< x ≤15.53

16.62≤ x ≤23.01

23.01< x ≤29.40

29.40< x ≤35.79

35.79< x ≤42.18

42.18< x ≤48.57

5≤

x ≤7.46

Faktor-faktor motivasi kerja yang dianalisis dalam penelitian ini meliputi faktor bekerja keras yang terdiri dari kerja keras pencapaian tujuan, kesediaan menaati jam kerja, bekerja diluar jam kerja dan menyelesaikan tugas tepat waktu; faktor bekerjasama yang terdiri dari kesediaan bekerjasama, pemberian dorongan dan semangat, kesediaan saling membantu, kesediaan menggantikan tugas dan kesediaan memberikan masukan; dan faktor rasa tanggung jawab yang terdiri dari tanggung jawab untuk menaati peraturan, tanggung jawab penerimaan sanksi, tanggung jawab untuk memperbaiki kesalahan dan rasa tanggung jawab untuk meminimalisir kesalahan . Hasil nilai rata-rata skor mengenai faktor-faktor motivasi kerja dapat dilihat pada Lampiran 7 dan hasil kesimpulannya disajikan pada Tabel 13. Tabel 13. Nilai rata-rata skor faktor-faktor motivasi kerja No. 1 2 3

Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan Bekerja keras Bekerjasama Rasa tanggung jawab Motivasi kerja

254,14 286,54

Nilai Rata-rata Skor ( x ) 10,17 11,46

Cukup Setuju Cukup Setuju

25

268,72

10,75

Cukup Setuju

25

809,39

32,38

Cukup Setuju

N

Total Skor (T)

25 25

Kategori

4.5.1. Bekerja Keras

Bekerja keras merupakan salah satu faktor motivator yang terdapat dalam teori higienis Frederick Herzberg. Tingkat motivasi kerja pegawai dapat dilihat dari kemauannya untuk bekerja keras dalam melaksanakan pekerjaannya. Faktor bekerja keras ini terdiri dari kerja keras dalam pencapaian tujuan perusahaan, kesediaan menaati jam kerja, bekerja diluar jam kerja dan kerja keras untuk menyelesaikan tugas tepat waktu. Nilai ratarata skor sebesar 10,17 berada dalam kategori cukup setuju. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) berdasarkan kemauan untuk bekerja keras adalah cukup. 4.5.2. Bekerjasama

Faktor motivator juga dapat terlihat dari kemauannya untuk saling bekerjasama dengan sesama rekannya. Faktor bekerjasama dalam penelitian ini terdiri dari kesediaan bekerjasama, pemberian dorongan dan semangat, kesediaan saling membantu, kesediaan menggantikan tugas dan kesediaan memberikan masukan. Nilai rata-rata skor sebesar 11,46 berada dalam kategori cukup setuju berdasarkan penilian responden. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) berdasarkan kemauan untuk bekerjasama adalah cukup. 4.5.3. Rasa Tanggung Jawab

Rasa tanggung jawab yang dimiliki pegawai merupakan salah satu indikator untuk melihat tingkat motivasi kerjanya. Faktor rasa tanggung jawab dalam penelitian ini terdiri dari tanggung jawab untuk menaati peraturan, tanggung jawab penerimaan sanksi, tanggung jawab untuk memperbaiki kesalahan dan rasa tanggung jawab untuk meminimalisir kesalahan. Nilai rata-rata skor dari hasil perhitungan menunjukkan angka 10,75 dalam kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan

Manajemen PT Jasa Marga (Persero) berdasarkan rasa tanggung jawab pegawai adalah cukup. Nilai skor rata-rata untuk motivasi kerja secara keseluruhan menunjukkan angka sebesar 32,38 yang berda dalam kategori cukup setuju berdasarkan penilaian responden. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero) adalah cukup. 4.6. Hubungan antara Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja.

Output korelasi antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan

dengan motivasi kerja dapat dilihat pada Lampiran 9 dan kesimpulan hasil korelasinya disajikan pada Tabel 14. Tabel 14. Hasil korelasi antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan Upaya Bawahan Partisipasi Bawahan Tingkat Koordinasi Faktor Bawahan Ciri Pemimpin Keterampilan dan Kemampuan Pemimpin Perilaku Pemimpin Dukungan Manajemen Karakterististik Pemimpin Faktor Pimpinan Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Hubungan Atasan dan Bawahan Faktor Situasi

Nilai Korelasi Product Moment (Pearson) 0.747 0.698 0.239 0.706 0.534 0.532 0.565 0.754 0.747 0.731 0.384 0.202 0.619 0.449

P-Value

α=10%

0.000 0.000 0.250 0.000 0.006 0.006 0.003 0.000 0.000 0.000 0,18 0.332 0.001 0.024

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Berdasarkan Tabel 14, nilai korelasi antara variabel upaya bawahan yang membentuk faktor bawahan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,747. Artinya adalah bahwa antara variabel upaya bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara upaya bawahan dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat upaya bawahan semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal

(Ho1) yang berarti bahwa upaya bawahan dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Nilai korelasi antara variabel partisipasi bawahan yang membentuk faktor bawahan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0.698. Artinya adalah bahwa antara variabel partisipasi bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara partisipasi bawahan dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat partisipasi bawahan semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai P-value dari hasil korelasinya adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho2) yang berarti bahwa partisipasi bawahan dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Nilai korelasi antara variabel tingkat koordinasi dengan bawahan yang membentuk faktor bawahan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,239. Artinya adalah bahwa antara variabel tingkat koordinasi dengan bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang lemah. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,250 > level of significant 10%, sehingga kesimpulannya adalah menerima hipotesis awal (Ho3) yang berarti bahwa partisipasi bawahan dan motivasi kerja tidak berkorelasi. Tabel 14 menunjukkan nilai korelasi antara faktor bawahan secara keseluruhan dengan motivasi kerja yaitu sebesar 0,706. Artinya adalah bahwa antara faktor bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara faktor bawahan dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat upaya bawahan semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai pvalue dari hasil korelasinya adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga

kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho4) yang berarti bahwa faktor bawahan dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Berdasarkan Tabel 14, nilai korelasi antara variabel ciri pemimpin yang membentuk faktor pimpinan dengan motivasi kerja sebesar 0,534. Artinya adalah bahwa antara variabel upaya bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya

hubungan antara ciri pemimpin dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika ciri pemimpin semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,006. Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho5) yang berarti bahwa terdapat korelasi antara ciri pemimpin dan motivasi kerja. Nilai korelasi antara variabel keterampilan dan kemampuan pemimpin yang membentuk faktor pimpinan dengan motivasi kerja sebesar 0,532. Artinya adalah bahwa antara variabel keterampilan dan kemampuan pemimpin dan motivasi kerja memiliki keeratan yang kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara keterampilan dan kemampuan pemimpin dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat keterampilan dan kemampuan pemimpin mengalami kenaikan, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,006. Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho6) yang berarti bahwa keterampilan dan kemampuan pemimpin dan motivasi kerja saling berkorelasi. Nilai korelasi antara variabel perilaku pemimpin yang membentuk faktor pimpinan dengan motivasi kerja sebesar 0,565 Artinya adalah bahwa antara variabel perilaku pemimpin dan motivasi kerja memiliki keeratan yang kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara perilaku pemimpin dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat perilaku pemimpin semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,003. Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho7) yang berarti bahwa perilaku pemimpin dan motivasi kerja saling berkorelasi. Nilai korelasi antara variabel dukungan manajemen yang membentuk faktor pimpinan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,754. Artinya adalah bahwa antara variabel dukungan manajemen dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara dukungan manajemen dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat dukungan manajemen semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya

adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho8) yang berarti bahwa dukungan manajemen dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Nilai korelasi

antara

variabel

karakteristik

pemimpin yang

membentuk faktor pimpinan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,747. Artinya adalah bahwa antara variabel karakteristik pemimpin dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara karakteristik pemimpin dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat karakteristik pemimpin semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho9) yang berarti bahwa karakteristik pemimpin dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Nilai korelasi antara faktor pimpinan secara keseluruhan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,731. Artinya adalah bahwa antara faktor pimpinan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara faktor pimpinan dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat faktor pimpinan semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0 (nol). Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho10) yang berarti bahwa faktor pimpinan dan motivasi kerja memiliki korelasi cukup erat. Tabel 14 menunjukkan nilai korelasi antara variabel struktur tugas yang membentuk faktor situasi dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,384. Walaupun nilai korelasinya cukup kecil, tapi p-value menunjukkan angka dibawah 10% yaitu 0,18. Artinya dapat disimpulkan bahwa antara variabel struktur tugas dengan motivasi kerja secara statistik berkorelasi cukup signifikan, sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho11) yang berarti bahwa struktur tugas dan motivasi kerja saling berkorelasi. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara variabel struktur tugas dengan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika struktur tugas mengalami kenaikan, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik.

Berdasarkan Tabel 14, nilai korelasi antara variabel kekuasaan posisi yang membentuk faktor situasi dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,202. Artinya adalah bahwa antara variabel kekuasaan posisi dan motivasi kerja memiliki keeratan yang sangat lemah. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,332 > level of significant 10%, sehingga kesimpulannya adalah menerima hipotesis awal (Ho12) yang berarti bahwa variabel kekuasaan posisi dan motivasi kerja tidak berkorelasi. Nilai korelasi antara variabel hubungan atasan dan bawahan yang membentuk faktor situasi dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,619. Artinya adalah bahwa antara variabel hubungan atasan dan bawahan dan motivasi kerja memiliki keeratan yang kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya korelasi antara hubungan atasan dan bawahan dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat hubungan atasan dan bawahan semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,001. Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho13) yang berarti bahwa hubungan atasan dan bawahan dan motivasi kerja saling berkorelasi. Berdasarkan Tabel 14, nilai korelasi antara faktor situasi secara keseluruhan dengan motivasi kerja adalah sebesar 0,449. Artinya adalah bahwa antara faktor situasi dan motivasi kerja memiliki keeratan yang kuat. Koefisien korelasi bertanda positif, artinya hubungan antara faktor situasi dan motivasi kerja adalah searah, sehingga jika tingkat faktor situasi semakin naik, maka tingkat motivasi kerjanya juga semakin naik. Nilai p-value dari hasil korelasinya adalah 0,024. Nilai cukup signifikan sehingga kesimpulannya adalah menolak hipotesis awal (Ho14) yang berarti bahwa faktor situasi dan motivasi kerja saling berkorelasi. 4.7. Faktor Efektivitas Kepemimpinan yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Pegawai

Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan pada PT Jasa Marga (Persero) adalah faktor bawahan (upaya bawahan, tingkat partisipatif bawahan dan koordinasi eksternal dengan bawahan), faktor pimpinan (ciri pemimpin, keterampilan dan kemampuan pemimpin, perilaku

pemimpin, dukungan manajemen dan karakteristik pemimpin) dan faktor situasi (struktur tugas, kekuasaan posisi dan hubungan atasan dan bawahan). Analisis regresi dilakukan dengan regresi linier sederhana dan dan regresi linier berganda antara faktor-faktor efektivitas kepemmpinan terhadap motivasi kerja. 4.7.1. Analisis Regresi Linier Sederhana

Hasil

analisis

regresi

linier

sederhana

faktor

efektivitas

kepemimpinan dan motivasi kerja PT Jasa Marga (Persero) disajikan pada Tabel 15. Tabel 15. Hasil analisis regresi linier sederhana faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai Analisis Regresi Berganda Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan (X) terhadap Motivasi Kerja (Y)

Persamaan Model Regresi Nilai F Nilai T Nilai P-Value dari F Nilai P-Value T Koefisien Determinasi (R-Sq) Koefisien Determinasi (R-Sq (adj))

Y = 0,11 + 0,887 X 27,67 5,26 0,000 0,000 0,546 0,526

Berdasarkan Tabel 15, persamaan regresi linier sederhana antara faktor efektivitas kepemimpinan (X) terhadap motivasi kerja (Y) adalah sebagai berikut: Motivasi Kerja (Y) = 0,11 + 0,887 Faktor Efektivitas Kepemimpinan (X). Konstanta (a) sebesar 0,11, artinya jika variabel independen faktor efektivitas kepemimpinan (X) bernilai 0 (nol), maka tingkat motivasi kerjanya (Y) adalah 0,11. Koefisien regresi X(b) adalah 0,887, artinya adalah apabila faktor efektivitas kepemimpinan meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat sebesar 0,887 unit. Koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Pada hasil regresi dapat diketahui bahwa Koefisien determinasi (R2) dari hasil regresi linier sederhana antara faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja adalah 0, 546. Artinya 54,6% variabel dependen motivasi kerja dijelaskan oleh variabel independen faktor efektivitas kepemimpinan

dan sisanya sebesar 45,4% (100% - 54,6%) dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang digunakan. Output Minitab tersebut menunjukkan nilai p-value 0 < level of significant (α) 10%, artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha1

diterima dan Ho1 ditolak. Artinya faktor efektivitas kepemimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja. 4.7.2. Analisis Regresi Linier Berganda a) Analisis Regresi Linier Berganda Faktor Bawahan, Faktor Pimpinan Faktor Situasi terhadap Motivasi Kerja.

Output analisis regresi linier berganda antara faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja PT Jasa Marga (Persero) dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Hasil analisis regresi linier berganda faktor-faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai. Analisis Regresi Berganda

Faktor Bawahan (X1), Faktor Pimpinan (X2) dan Faktor Situasi (X3) terhadap Motivasi Kerja (Y)

Persamaan Model Regresi Nilai F Nilai T (X1) Nilai T (X2) Nilai T (X3) Nilai P-Value dari F Nilai P-Value T (X1) Nilai P-Value T (X2) Nilai P-Value T (X3) Koefisien Determinasi (R-Sq) Koefisien Determinasi (R-Sq (adj))

Y = 1,00 + 1,33 X1 + 1,52 X2 – 0,698 X3 12,31 1,80 2,25 -0,79 0,000 0,087 0,035 0,439 0,637 0,586

Berdasarkan Tabel 16, persamaan regresi linier berganda antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan (faktor bawahan (X1), faktor pimpinan (X2) dan faktor situasi (X3)) terhadap motivasi kerja (Y) adalah sebagai berikut: Motivasi Kerja (Y) = 1.00 + 1.33 Faktor Bawahan (X1) + 1.52 Faktor Pimpinan (X2) - 0.698 Faktor Situasi (X3). Nilai konstanta (a) dari hasil perhitungan adalah sebesar 1,00, artinya jika variabel-variabel independen faktor bawahan (X1), faktor pimpinan (X2) dan faktor situasi (X3) bernilai 0 (nol), maka nilai motivasi kerjanya (Y) adalah 1,00. Koefisien regresi X1 (b1) adalah 1,33, artinya adalah apabila faktor bawahan (X1) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 1,33 unit. Koefisien regresi X2 (b2)

adalah 1,52, artinya adalah apabila faktor pimpinan (X2) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 1,52 unit. Koefisien regresi X3 (b3) adalah -0,698, artinya adalah apabila faktor situasi (X3) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 0,698 unit. Koefisien determinasi (R2) dari hasil analisis regresi berganda adalah sebesar 0,637. Untuk analisis regresi linier berganda, koefisien determinasi yang digunakan adalah koefisien determinasi yang telah disesuaikan (RSquare Adjusted). R-Square adjusted dari hasil perhitungan regresi linier berganda antara faktor bawahan (X1), faktor pimpinan (X2) dan faktor situasi (X3) terhadap motivasi kerja (Y) adalah sebesar 0,586. Artinya 58.6% variabel dependen motivasi kerja (Y) dijelaskan oleh variabel independen faktor bawahan (X1), faktor pimpinan (X2) dan faktor situasi (X3), dan sisanya 41,4% (100%-58,6%) dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang digunakan. Uji simultan dengan F-test melalui output Minitab pada Tabel 16 menunjukkan p-value 0 (nol) < 0,1 (α) yang artinya adalah signifikan. Artinya adalah bahwa Ha2 diterima dan Ho2 ditolak. Ini berarti faktor bawahan (X1), faktor pimpinan (X2) dan faktor situasi (X3) secara bersamasama berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Uji parsial dengan T-test yang dapat dilihat dari output Minitab pada Tabel 16 menunjukkan bahwa faktor bawahan (X1) memiliki nilai p-value 0,087 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha3 diterima dan Ho3 ditolak. Artinya faktor bawahan (X1) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Faktor pimpinan (X2) memiliki nilai p-value 0,035 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha4 diterima dan Ho4 ditolak. Artinya faktor pimpinan (X2) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Sedangkan faktor situasi (X3) memiliki nilai pvalue 0,439 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho5

diterima dan Ha5 ditolak. Artinya faktor situasi (X3) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y).

b) Analisis Regresi Linier Berganda Variabel-variabel Faktor Efektivitas Kepemiminan terhadap Motivasi Kerja.

Output analisis regresi linier berganda antara variabel-variabel faktor

efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja PT Jasa Marga (Persero) dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Hasil analisis regresi linier berganda variabel-variabel efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai Persamaan Model Regresi

Upaya Bawahan (X1), Tingkat Partisipatif Bawahan (X2), Koordinasi Eksternal dengan Bawahan (X3), Ciri Pemimpin (X4), Keterampilan dan Kemampuan Pemimpin (X5), Perilaku Pemimpin (X6), Dukungan Manajemen (X7), Karakteristik Pemimpin (X8), Struktur Tugas (X9), Kekuasaan Posisi (X10), Hubungan Atasan dan Bawahan (X11) terhadap Motivasi Kerja (Y)

Nilai F Nilai T (X1) Nilai T (X2) Nilai T (X3) Nilai T (X4) Nilai T (X5)

Analisis Regresi Berganda Y = - 7.41 + 3.70 X1 + 2.94 X2 + 1.71 X3 - 0.60 X4 + 3.49 X5 - 4.47 X6 + 6.70 X7 - 3.15 X8 - 2.69 X9 - 1.72 X10 + 6.24 X11 12.87 2,38 2,03 1,38 -0,40 1,42

Nilai T (X6)

-1,91

Nilai T (X7) Nilai T (X8) Nilai T (X9) Nilai T (X10) Nilai T (X11) Nilai P-Value dari F Nilai P-Value T (X1) Nilai P-Value T (X2) Nilai P-Value T (X3) Nilai P-Value T (X4) Nilai P-Value T (X5) Nilai P-Value T (X6) Nilai P-Value T (X7) Nilai P-Value T (X8) Nilai P-Value T (X9) Nilai P-Value T (X10) Nilai P-Value T (X11) R-Square R-Square (adj)

3,54 -1,29 -1,50 -1,05 2,70 0,000 0,034 0,064 0,192 0,698 0,179 0,078 0,004 0,218 0,159 0,313 0,018 0,916 0,841

Tabel 17 menunjukkan persamaan regresi linier berganda antara variabel-variabel faktor efektivitas kepemimpinan (upaya bawahan (X1), partisipasi bawahan (X2), koordinasi dengan bawahan (X3), ciri pemimpin (X4), keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5), perilaku pemimpin (X6), dukungan manajemen (X7), karakteristik pemimpin (X8), struktur tugas (X9), kekuasaan posisi (X10) dan hubungan atasan dan bawahan (X11)) terhadap motivasi kerja (Y) adalah sebagai berikut: Y = - 7.41 + 3.70 X1 + 2.94 X2 + 1.71 X3 - 0.60 X4 + 3.49 X5 - 4.47 X6 + 6.70 X7-3. X8 - 2.69 X9 - 1.72 X10 + 6.24 X11

Dimana Y=motivasi kerja, X1=upaya bawahan, X2=tingkat partisipatif bawahan, X3=koordinasi eksternal dengan bawahan, X4=ciri pemimpin, X5=keterampilan dan kemampuan pemimpin, X6=perilaku pemimpin, X7=dukungan manajemen, X8=karakteristik pemimpin, X9=struktur tugas, X10=kekuasaan posisi dan X11=hubungan atasan dan bawahan. Nilai konstanta (a) dari hasil perhitungan adalah sebesar -7,41, artinya jika variabel-variabel independen faktor efektivitas kepemimpinan bernilai 0 (nol), maka nilai motivasi kerjanya (Y) adalah -7,41. Koefisien regresi X1 (b1) adalah 3,70, artinya adalah apabila upaya bawahan (X1) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 3,70 unit. Koefisien regresi X2 (b2) adalah 2,94, artinya adalah apabila partisipasi bawahan (X2) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 2,94 unit. Koefisien regresi X3 (b3) adalah 1,71, artinya adalah apabila koordinasi dengan bawahan (X3) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 1,71 unit. Koefisien regresi X4 (b4) adalah -0,60, artinya adalah apabila ciri pemimpin (X4) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 0,60 unit. Koefisien regresi X5 (b5) adalah 3,49, artinya adalah apabila keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 3,49 unit. Koefisien regresi X6 (b6) adalah -4,47, artinya adalah apabila perilaku pemimpin (X6) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 4,47 unit. Koefisien regresi X7 (b7) adalah 6,70, artinya adalah apabila dukungan manajemen (X7) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan meningkat pula sebanyak 6,70 unit. Koefisien regresi X8 (b8) adalah -3,15, artinya adalah apabila ciri pemimpin (X8) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 3,15 unit. Koefisien regresi X9 (b9) adalah -2,69, artinya adalah apabila stuktur tugas (X9) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 2,69 unit. Koefisien regresi X10 (b10)

adalah -1,72, artinya adalah apabila kekuasaan posisi (X10) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) akan mengalami penurunan sebanyak 1,72 unit. Koefisien regresi X11 (b11) adalah 6,24, artinya adalah apabila ciri pemimpin (X11) meningkat sebanyak 1 unit, maka motivasi kerja (Y) juga akan mengalami peningkatan sebanyak 6,24 unit. Koefisien determinasi (R2) dari hasil analisis regresi berganda untuk semua variabel faktor efektivitas kepemimpinan adalah sebesar 0,916. Untuk analisis regresi linier berganda, koefisien determinasi yang digunakan adalah koefisien determinasi yang telah disesuaikan (R-Square Adjusted). R-Square adjusted dari hasil perhitungan regresi linier berganda antara variabel-

variabel upaya bawahan (X1), partisipasi bawahan (X2), koordinasi dengan bawahan (X3), ciri pemimpin (X4), keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5), perilaku pemimpin (X6), dukungan manajemen (X7), karakteristik pemimpin (X8), struktur tugas (X9), kekuasaan posisi (X10) dan hubungan atasan dan bawahan (X11) terhadap motivasi kerja (Y) adalah sebesar 0,845. Artinya 84,10% variabel dependen motivasi kerja (Y) dijelaskan oleh variabel-variabel independen upaya bawahan (X1), partisipasi bawahan (X2), koordinasi dengan bawahan (X3), ciri pemimpin (X4), keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5), perilaku pemimpin (X6), dukungan manajemen (X7), karakteristik pemimpin (X8), struktur tugas (X9), kekuasaan posisi (X10) dan hubungan atasan dan bawahan (X11), dan sisanya 15,10% (100%-84,10%) dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang digunakan. Uji simultan dengan F-test melalui output Minitab pada Tabel 17 menunjukkan p-value 0 (nol) < 0,1 (α) yang artinya adalah signifikan. Artinya adalah bahwa Ha6 diterima dan Ho6 ditolak. Ini berarti variabelvariabel upaya bawahan (X1), partisipasi bawahan (X2), koordinasi dengan bawahan (X3), ciri pemimpin (X4), keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5), perilaku pemimpin (X6), dukungan manajemen (X7), karakteristik pemimpin (X8), struktur tugas (X9), kekuasaan posisi (X10) dan hubungan atasan dan bawahan (X11) secara bersama-sama berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y).

Uji parsial dengan T-test yang dapat dilihat dari output Minitab pada Tabel 17 menunjukkan bahwa variabel upaya bawahan (X1) memiliki nilai p-value 0,034 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha7

diterima dan Ho7 ditolak. Artinya upaya bawahan (X1) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Partisipasi bawahan (X2) memiliki nilai p-value 0,064 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha8 diterima dan Ho8 ditolak. Artinya partisipasi bawahan (X2) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Koordinasi eksternal dengan bawahan (X3) memiliki nilai p-value 0,192 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho9 diterima dan Ha9 ditolak.

Artinya

koordinasi dengan bawahan (X3) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Ciri pemimpin (X4) memiliki nilai p-value 0,698 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho10 diterima dan Ha10 ditolak. Artinya ciri pemimpin (X4) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5) memiliki nilai p-value 0,179 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho11 diterima dan Ha11 ditolak. Artinya keterampilan dan kemampuan pemimpin (X5) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Perilaku pemimpin (X6) memiliki nilai p-value 0,078 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha12 diterima dan Ho12 ditolak. Artinya perilaku pemimpin (X6) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Dukungan manajemen (X7) memiliki nilai p-value 0,004 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha13 diterima dan Ho13 ditolak. Artinya partisipasi bawahan (X7) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Karakteristik pemimpin (X8) memiliki nilai p-value 0,218 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho14 diterima dan Ha14 ditolak. Artinya karakteristik pemimpin (X8) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Struktur tugas (X9) memiliki nilai p-value 0,159 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho15 diterima dan Ha15 ditolak. Artinya struktur tugas (X9) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja

(Y). Kekuasaan posisi (X10) memiliki nilai p-value 0,313 > 10% (α), artinya tidak signifikan. Ini berarti bahwa Ho16 diterima dan Ha16 ditolak. Artinya kekuasaan posisi (X10) secara parsial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). Hubungan atasan dan bawahan (X11) memiliki nilai p-value 0,018 < 10% (α), artinya signifikan. Signifikan di sini berarti Ha17 diterima dan Ho17 ditolak. Artinya hubungan atasan dan bawahan (X11) secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja (Y). 4.8.Implikasi Manajerial

Manajemen sumber daya manusia yaitu suatu pengelolaan dan pendayagunaan

sumber

daya

yang

ada

pada

individu

(pegawai)

(Mangkunegara, 2002). Manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk mencapai tujuan perusahaan. Faktor manusia merupakan modal utama yang perlu diperhatikan oleh pengusaha dan pemimpin

perusahaan.

Pengelolaan

dan

pendayagunaan

tersebut

dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan perusahaan dan pengembangan individu pegawai. Menurut Mangkunegara (2002) fungsi operatif manajemen sumber daya manusia ada enam, yaitu pengadaan tenaga kerja, pengembangan, pemberian balas jasa, integrasi, pemeliharaan dan pemisahaan tenaga kerja. Motivasi kerja dan kepemiminan merupakan hal yang termasuk dalam fungsi integrasi. Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan korelasi Product Moment (Pearson), analisis regresi linier sederhana dan analisis

regresi linier berganda, maka dapat diketahui implikasi manajerial bagi pihak manajemen perusahaan sebagai masukan untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai melalui peran pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya. Implikasi manajerial yang diperoleh dari hasil analisis yaitu faktor efektivitas kepemimpinan yang menjadi perhatian utama dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai adalah faktor pemimpin, dimana faktor ini merupakan faktor yang terkait pada diri pemimpin itu sendiri. Sedangkan variabel pembentuk faktor pemimpin yang memiliki kontribusi besar dalam mempengaruhi

motivasi kerja pegawai yaitu variabel perilaku pemimpin dan dukungan manajemen. Perilaku pemimpin mencakup gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan situasional. Berdasarkan hasil observasi, perusahaan telah menerapkan gaya kepemimpinan situasional, sehingga perusahaan sebaiknya mempertahankan dan mengoptimalkan fungsi gaya kepemimimpinan tersebut demi meningkatkan dan menjaga kestabilan motivasi kerja pergawainya. Dukungan manajemen mencakup dorongan semangat kerja yang dilakukan oleh pimpinan atau pihak manajemen perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Pemberian motivasi secara langsung dapat dilakukan melalui pemberian kata-kata motivasi atau penyemangat pada saat pemimpin memberikan instruksi atau tugas kepada pegawainya, menanyakan kesulitan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dan memberikan motivasi melalui training yang dilaksanakan oleh pihak manajemen perusahaan. Dukungan manajemen yang tidak langsung dapat mencakup pengawasan dan pemberian perhatian kepada para pegawai dalam pelaksanaan kerjanya. Pengoptimalan faktor tersebut diharapkan mampu meningkatkan motivasi kerja pegawai. Namun, motivasi kerja pegawai yang tinggi tidaklah cukup bagi perusahaan untuk terus mengembangkan usahanya, namun juga perusahaan perlu menjaga motivasi pegawai agar tetap dalam keadaan stabil.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa faktor-faktor efektivitas kepemimpinan yang diterapkan pada Biro MSDM dan Komite POM PT Jasa Marga (Persero) adalah faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi. Tingkat pelaksanaan dari masing-masing faktor tersebut adalah cukup berdasarkan persepsi pegawai. 2. Secara umum, tingkat motivasi kerja pegawai pada Biro MSDM dan Komite POM PT Jasa Marga (Persero) adalah cukup. Hal ini terlihat dari nilai rata-rata motivasi kerja yang berada dalam kategori cukup setuju, baik dari segi kemauan untuk bekerja keras, bekerjasama maupun rasa tanggung jawab pegawai dalam melaksanaan pekerjaannya. 3. Terdapat

hubungan

yang

nyata

antara

faktor-faktor

efektivitas

kepemimpinan dengan motivasi kerja. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah faktor bawahan, faktor pimpinan, dan faktor situasi. 4. Faktor-faktor efektivitas kepemimpinan secara keseluruhan berpengaruh terhadap

motivasi

kerja

pegawai.

Sedangkan

faktor

efektivitas

kepemimpinan yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada Biro MSDM dan Komite POM PT Jasa Marga (Persero) adalah faktor pimpinan terutama pada variabel perilaku pemimpin dan dukungan manajemen. 2. Saran

Berdasarkan

kesimpulan

di

atas,

maka

saran

yang

dapat

dikemukakan bagi pihak perusahaan adalah: 1. Optimalisasi pelaksanaan faktor-faktor efektivitas kepemimpinan yang berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai. Hal ini dimaksudkan agar motivasi kerja pegawai yang memiliki nilai cukup dapat terus ditingkatkan dan kestabilan motivasi kerjanya terjaga. 2. Walaupun faktor situasi dari faktor efektivitas kepemimpinan tidak memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja pegawai pada Biro Manajemen

Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero), namun sebaiknya faktor tersebut tetap diperhatikan karena faktor tersebut memiliki hubungan yang signifikan (nyata) dengan motivasi kerja pegawai. 3. Berdasarkan persepsi yang dibahas dalam penelitian, maka implikasi manajerial yang dapat direkomendasikan bagi pihak perusahaan adalah menerapkan gaya kepemimpinan situasional, pemberian motivasi secara langsung seperti pemberian kata-kata motivasi atau penyemangat pada saat pemimpin memberikan instruksi atau tugas kepada pegawainya, menanyakan kesulitan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dan memberikan motivasi melalui training yang dilaksanakan oleh pihak manajemen perusahaan. Pemberian motivasi secara tidak langsung dapat mencakup pengawasan dan pemberian perhatian kepada para pegawai dalam pelaksanaan kerjanya. 4. Alat analisis yang juga dapat digunakan dalam penelitian ini adalah canonical correlation (korelasi kanonik) untuk mendapatkan nilai korelasi

tertinggi dan juga Structural Equation Modeling (SEM).

DAFTAR PUSTAKA

Apriadi, R. 2003. Analisis Responden Konsumen terhadap Faktor-faktor yang Mempengaruhi Mutu Pelayanan Distributor Air Minum dalam Kemasan (AMDK) Aqua Rahayu Rawamangun. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Arep, I dan H. Tanjung. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta. Conlow, Rick. 2003. Menjadi Supervisor Hebat. Penerbit PPM, Jakarta. Dewi, Yayu Rohmanowati. 2005. Studi Kepuasan dalam Hubungannya dengan Motivasi Kerja dan Efektivitas Kepemimpinan (studi kasus di Pusdiklat Pegawai Depdiknas Sawangan). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Eales, Rupert, White. 2004. The Effective Leader. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Hays, W.L, 1976. Quantification in Psychology. Prentice Hall, New Delhi. Hersey, Paul dan Kenneth H. Blanchard. Manajemen Perilaku Oganisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. 1984. Erlangga, Jakarta. Husein, Nina S. 2002. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Supervisor Dengan Motivasi Pegawai Bagian Produksi pada PT. XYZ. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Joreskog, Karl G. 2002. Structural Equation Modelling with Ordinal Variables using LISTREL. http://ssicentral.com. [28 Juli 2007]. Mahdi, Jamal. 2001. Menjadi Pemimpin yang Efektif dan Berpengaruh. PT. Syaamil Cipta Media, Bandung. Mangkunegara, Prabu. 2002. Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Nawawi, Hadari. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Nawawi, Hadari dan Martini Hadari. 2004. Kepemimpin yang Efektif. Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Nazir, M. 1999. Metode Penelitian. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Nugroho, Bhuono Agung. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. CV. Andi Offset (Penerbit ANDI), Yogyakarta. Rachmawati, Bima. 2006. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan PT. Bridgestone Tire Indonesia. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rivai, Veithzal. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen P. 2002. Perilaku Organisasi. Erlangga, Jakarta. Robbins, Stephen P, Mary Coulter. 2005. Manajemen. Jilid 2. Edisi 7. PT. Indeks Gramedia Grup, Jakarta. Siagian, S. 2003. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Rineka Cipta, Jakarta. Simamora, Bilson. 2005. Analisis Multivariat Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Singarimbun, M dan S. Effendi. 1989. Metode Penelitian Survei. LP3ES, Jakarta. Singarimbun, M dan S. Effendi. 1995. Metode Penelitian Survei. LP3ES, Jakarta. Stoner, James A.F, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. 1995. Manajemen. Jilid I. PT. Indeks, Gramedia Grup, Jakarta. Thoha, Miftah. 2004. Perilaku Organisasi. Edisi I. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Triguno. 2004. Budaya Kerja. PT. Golden Trayon Press, Jakarta. Umar, Husen. 2003. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, Husen. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Uno, Hamzah B. 2007. Teori Motivasi dan Pengukurannya. PT. Bumi Aksara, Jakarta. Waryanto, Budi dan Yuan Astika Millafati. 2006. Transformasi Data Skala Ordinal dengan Menggunakan Makro Minitab. Jurnal pada Pusat Data dan Informasi Pertanian, Bogor. Wursanto, IG. 1989. Manajemen Kepegawaian. Penerbit Kanisius, Yogyakarta.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian. KUESIONER PENELITIAN

Kuesioner ini disusun dalam rangka penyusunan tugas akhir Siti Aisyah pada Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis hubungan dan pengaruh antara faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi pegawai di Biro Sumber Daya Manusia dan Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT. Jasa Marga (Persero). Oleh karena itu saya mohon kerelaan Bpk/Ibu untuk mengisi beberapa lembar daftar pernyataan yang saya lampirkan berikut ini. Kejujuran, keakuratan dan kelengkapan jawaban dari Bpk/Ibu sangat saya harapkan agar informasi yang saya peroleh dapat dipertanggungjawabkan. Kuesioner ini semata-mata hanya untuk tujuan penelitian, tidak berpengaruh terhadap kedudukan atau kepentingan Bpk/Ibu. Semua informasi yang diberikan dijamin kerahasiaannya untuk penelitian. Atas bantuan dan kerjasama Bpk/Ibu mengisi kuesioner ini, diucapkan terima kasih. Siti Aisyah Mahasisiwi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor 2007

BAGIAN I. IDENTITAS RESPONDEN PETUNJUK. ƒ

Isilah pernyataan mengenai diri Bapak/Ibu di bawah ini.

ƒ

Berilah tanda checklist (√) pada setiap ( ) yang disediakan.

Contoh : Jenis kelamin :

Laki-laki

; Perempuan

1. Jenis kelamin

:

Laki-laki

Perempuan

2. Umur

:

< 30 Tahun

30-45 Tahun

:

SLTA/Sederajat

Diploma/Akademi

Tahun 3. Pendidikan terakhir

> 45

S1 4. Status pernikahan

:



Belum nikah

Pasca Sarjana Nikah

Lainnya 5. Lama bekerja di perusahaan sekarang

:

< 2 Tahun

2-5

5-10 Tahun

> 10

Tahun Tahun 6. Unit kerja/bagian

:

………………………………………………………………………………………

Lanjutan Lampiran 1. BAGIAN II DAFTAR PERNYATAAN Petunjuk pengisian : Isilah pernyataan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada pilihan yang sesuai dengan kondisi/keadaan yang Bpk/Ibu rasakan selama bekerja di perusahaan. Contoh : Pimpinan Bpk/Ibu selalu memotivasi dan sangat peduli terhadap pegawainya. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju X

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

Keterangan : Definisi pimpinan dalam kuesioner ini adalah semua orang yang menjadi atasan Bpk/Ibu pada Biro SDM/Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen. I.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan pada Biro Sumber Daya Manusia/Komite Pengembangan Organisasi dan manajemen PT. Jasa Marga (Persero).

1. Pemberian kepercayaan yang tinggi dari pimpinan kepada Bpk/Ibu sangat membantu penyelesaian pekerjaan yang dibebankan. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

2. Pimpinan Bpk/Ibu mengikutsertakan pegawai dalam menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan kepentingan pegawai. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

3. Pimpinan Bpk/Ibu sering mengadakan pertemuan mingguan atau bulanan sebagai sarana komunikasi dan upaya penyelesaian pekerjaan/masalah. a. Sangat Sering

c. Cukup Sering

b. Sering

d. Kadang-kadang

e. Jarang

4. Pimpinan Bpk/Ibu selalu memotivasi dan sangat peduli terhadap pegawainya. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

5. Pimpinan Bpk/Ibu memiliki keterampilan dan kemampuan dalam menerapkan keahlian di bidangnya. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

6. Pimpinan Bpk/Ibu memiliki kemampuan mental dalam menganalisa situasi. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

7. Kehadiran dan perhatian pimpinan memberikan motivasi bagi Bpk/Ibu dalam menyelesaikan pekerjaan. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

8. Pimpinan Bpk/Ibu sangat menghargai pegawai dan terbuka dalam menyelesaikan masalah. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

Lanjutan Lampiran 1. 9. Pimpinan Bpk/Ibu selalu memberikan penjelasan, pengarahan dan memberi contoh terhadap pekerjaan dan peraturan yang ditetapkan. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

10. Pimpinan Bpk/Ibu selalu melindungi, membela dan memperjuangkan kepentingan dan hak-hak pegawainya. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

11. Pimpinan Bpk/Ibu selalu menjalin kerjasama yang baik dengan pegawainya dalam melaksanakan tugas. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

II. Motivasi Kerja Pegawai Biro Sumber Daya Manusia/Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT. Jasa Marga (Persero). Faktor

Instrinsik

yang

Mempengaruhi

Motivasi

pada

Biro

Sumber

Daya

manusia/Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT. Jasa Marga (Persero). 1) Bekerja Keras 1.

Bpk/Ibu bersedia bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. 2.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu bersedia bekerja sesuai dengan jam kerja yang ditetapkan perusahaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. 3.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu bersedia menggunakan waktu di luar jam kerja untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

bersedia b. 4.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu selalu berusaha untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. a.

Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b.

Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

Tidak

2) Bekerjasama 1. Bpk/Ibu bersedia bekerjasama dalam bekerja. a. Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. Bersedia

d. Kurang Bersedia

2. Bpk/Ibu selalu memberikan dorongan dan semangat kepada rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan. a. Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b. Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

Lanjutan Lampiran 1. 3. Bpk/Ibu bersedia membantu kesulitan rekan kerja satu bagian dalam menyelesaikan pekerjaannya. a. Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. Bersedia

d. Kurang Bersedia

4. Bpk/Ibu bersedia menggantikan tugas rekan kerja yang berhalangan hadir. a. Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. Bersedia

d. Kurang Bersedia

5. Bpk/Ibu sering memberikan masukan dalam bekerja kepada sesama rekan kerja. a. Sangat Sering

c. Cukup Sering

b. Sering

d. Kadang-kadang

e. Jarang

3) Tanggung jawab 1.

Bpk/Ibu bersedia bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang ada di perusahaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. 2.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu bersedia menerima sanksi apabila melakukan kesalahan dalam pekerjaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

Tidak

bersedia b. 3.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu besedia memperbaiki kesalahan yang dilakukan dalam menyelesaikan pekerjaan. a.

Sangat Bersedia

c. Cukup Bersedia

e.

bersedia b. 4.

Bersedia

d. Kurang Bersedia

Bpk/Ibu selalu berusaha untuk meminimalisir tingkat kesalahan dalam bekerja. a.

Sangat Setuju

c. Cukup Setuju

b.

Setuju

d. Kurang Setuju

e. Tidak Setuju

Tidak

Lampiran 2. Listing program Macro Minitab.

gmacro konversi do k1=1:24 tally ck1; store c100 c101. let k2=count(ck1) let c102=c101/k2 let k3=count(c102) if k3=3 copy c102 k3-k5 let k8=k3 let k9=k3+k4 let k10=k3+k4+k5 copy k8-k10 c103 cdf c103 c104; normal 0.0 1.0. invcdf c103 c104; normal 0.0 1.0. pdf c104 c105; normal 0.0 1.0. copy c103 k3-k5 copy c105 k8-k10 let k13=(0-k8)/(k3-0) let k14=(k8-k9)/(k4-k3) let k15=(k9-0)/(1-k4) copy k13-k15 c106 let c107=c106+1+(-1*min(c106)) name c100 'ordinal' c101 'frek' c102 'prop' c103 'prop_kum' c104 'z_val' name c105 'z1_val' c106 'sv' c107 'interval' prin c100-c107 copy c107 k18-k20 convert c100 c107 ck1 ck1 endif if k3>3 let c103(1)=c102(1) do k4=2:k3 let c103(k4)=c103(k4-1)+c102(k4) cdf c103 c104; normal 0.0 1.0. invcdf c103 c104; normal 0.0 1.0. pdf c104 c105; normal 0.0 1.0. let k5=count(c103) let k6=count(c105) let c106(1)=(0-c105(1))/(c103(1)-0)

let k8=k5-1 do k7=2:k8 let c106(k7)=(c105(k7-1)-c105(k7))/(c103(k7)-c103(k7-1)) enddo

Lanjutan Lampiran 2.

let c106(k5)=(c105(k6-1)-0)/(1-c103(k5-1)) enddo let c107=c106+1+(-1*min(c106)) name c100 'ordinal' c101 'frek' c102 'prop' c103 'prop_kum' c104 'z_val' name c105 'z1_val' c106 'sv' c107 'interval' prin c100-c107 let k9=count(c107) do k50=1:k2 do k51=1:k9 if ck1(k50)=c100(k51) let ck1(k50)=c107(k51) endif enddo enddo endif erase c100-c107 enddo endmacro

Lampiran 3.

1. Contoh entrian data ordinal ke lembar kerja Minitab.

2. Rumus eksekusi untuk mentransformasi dari data ordinal ke data interval.

3. Contoh hasil transformasi dari ordinal ke interval.

Lampiran 4. Hasil pengkonversian dari data ordinal ke data interval. Tally for Discrete Variables: FKBK1 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 3 1.90982 3 4 2.91198 4 5 4.19282

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

4

0.133333

0.16667

-0.96742

0.249851

-1.31714

13

0.433333

0.60000

0.25335

0.386343

-0.31498

12

0.400000

1.00000

*

*

0.96586

Tally for Discrete Variables: FKBK2 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.70796 3 3 2.11167 4 4 3.13322 5 5 4.53879

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

2

0.066667

0.10000

-1.28155

0.175498

-1.51900

2

0.066667

0.16667

-0.96742

0.249851

-1.11529

18

0.600000

0.76667

0.72791

0.306093

-0.09374

7

0.233333

1.00000

*

*

1.31183

Tally for Discrete Variables: FKBK3 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 2.00366 3 3 2.76835 4 4 3.42559 5 5 4.33941

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

2

0.066667

0.06667

-1.50109

0.129307

-1.93960

7

0.233333

0.30000

-0.52440

0.347693

-0.93594

8

0.266667

0.56667

0.16789

0.393359

-0.17125

7

0.233333

0.80000

0.84162

0.279962

0.48599

6

0.200000

1.00000

*

*

1.39981

Tally for Discrete Variables: FKPI1 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.57472 3 3 2.16624 4 4 3.09425 5 5 4.31776

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

1

0.033333

0.06667

-1.50109

0.129307

-1.65224

5

0.166667

0.23333

-0.72791

0.306093

-1.06072

13

0.433333

0.66667

0.43073

0.363600

-0.13271

10

0.333333

1.00000

*

*

1.09080

Tally for Discrete Variables: FKPI2 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.81654 3 3 2.37712 4 4 3.27195 5 5 4.53879

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

3

0.100000

0.13333

-1.11077

0.215274

-1.41042

4

0.133333

0.26667

-0.62293

0.328586

-0.84984

15

0.500000

0.76667

0.72791

0.306093

0.04499

7

0.233333

1.00000

*

*

1.31183

Tally for Discrete Variables: FKPI3 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.81654 3 3 2.58545 4 4 3.40023 5 5 4.45916

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

3

0.100000

0.13333

-1.11077

0.215274

-1.41042

8

0.266667

0.40000

-0.25335

0.386343

-0.64151

10

0.333333

0.73333

0.62293

0.328586

0.17327

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Tally for Discrete Variables: FKPI4 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.57472 3 3 2.29102 4 4 3.27105 5 5 4.45916

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

1

0.033333

0.06667

-1.50109

0.129307

-1.65224

7

0.233333

0.30000

-0.52440

0.347693

-0.93594

13

0.433333

0.73333

0.62293

0.328586

0.04409

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Lanjutan Lampiran 4.

Tally for Discrete Variables: FKPI5 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.57472 3 3 2.02152 4 4 2.99946 5 5 4.31776

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

1

0.033333

0.06667

-1.50109

0.129307

-1.65224

3

0.100000

0.16667

-0.96742

0.249851

-1.20544

15

0.500000

0.66667

0.43073

0.363600

-0.22750

10

0.333333

1.00000

*

*

1.09080

Tally for Discrete Variables: FKSI1 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.70796 3 3 2.24750 4 4 3.18197 5 5 4.45916

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

2

0.066667

0.10000

-1.28155

0.175498

-1.51900

4

0.133333

0.23333

-0.72791

0.306093

-0.97946

15

0.500000

0.73333

0.62293

0.328586

-0.04499

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Tally for Discrete Variables: FKSI2 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 2 1.70796 3 3 2.36599 4 4 3.22696 5 5 4.38594

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

2

0.066667

0.10000

-1.28155

0.175498

-1.51900

6

0.200000

0.30000

-0.52440

0.347693

-0.86097

12

0.400000

0.70000

0.52440

0.347693

0.00000

9

0.300000

1.00000

*

*

1.15898

Tally for Discrete Variables: FKSI3 Data Display Row ordinal interval 1 1 1.00000 2 3 2.06766 3 4 2.96516 4 5 4.13471

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

6

0.200000

0.23333

-0.72791

0.306093

-1.15930

10

0.333333

0.56667

0.16789

0.393359

-0.26180

13

0.433333

1.00000

*

*

0.90775

Tally for Discrete Variables: MKBK1 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.31565 3 5 3.65808

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

5

0.166667

0.16667

-0.967422

0.249851

-1.49911

16

0.533333

0.70000

0.524401

0.347693

-0.18345

9

0.300000

1.00000

*

*

1.15898

Tally for Discrete Variables: MKBK2 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.42570 3 5 3.84675

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

4

0.133333

0.13333

-1.11077

0.215274

-1.61455

18

0.600000

0.73333

0.62293

0.328586

-0.18885

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Tally for Discrete Variables: MKBK3 Data Display Row ordinal interval 1 2 1.00000 2 3 2.20148 3 4 3.41041 4 5 4.72607

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

8

0.266667

0.30000

-0.52440

0.347693

-1.02548

16

0.533333

0.83333

0.96742

0.249851

0.18345

5

0.166667

1.00000

*

*

1.49911

Lanjutan Lampiran 4. Tally for Discrete Variables: MKBK4 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.22059 3 5 3.49061

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

6

0.200000

0.20000

-0.841621

0.279962

-1.39981

14

0.466667

0.66667

0.430727

0.363600

-0.17922

10

0.333333

1.00000

*

*

1.09080

Tally for Discrete Variables: MKBS1 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.33329 3 5 3.72084

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

3

0.1

0.1

-1.28155

0.175498

-1.75498

15

0.5

0.6

0.25335

0.386343

-0.42169

12

0.4

1.0

*

*

0.96586

Tally for Discrete Variables: MKBS2 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.36016 3 5 3.73130

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

5

0.166667

0.16667

-0.967422

0.249851

-1.49911

17

0.566667

0.73333

0.622926

0.328586

-0.13894

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Tally for Discrete Variables: MKBS3 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.18413 3 5 3.46496

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

5

0.166667

0.16667

-0.967422

0.249851

-1.49911

13

0.433333

0.60000

0.253347

0.386343

-0.31498

12

0.400000

1.00000

*

*

0.96586

Tally for Discrete Variables: MKBS4 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.27718 3 5 3.54402

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

8

0.266667

0.26667

-0.622926

0.328586

-1.23220

15

0.500000

0.76667

0.727913

0.306093

0.04499

7

0.233333

1.00000

*

*

1.31183

Tally for Discrete Variables: MKBS5 Data Display Row ordinal interval 1 2 1.00000 2 3 2.00697 3 4 2.85865 4 5 3.92638

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

7

0.233333

0.23333

-0.72791

0.306093

-1.31183

9

0.300000

0.53333

0.08365

0.397549

-0.30485

10

0.333333

0.86667

1.11077

0.215274

0.54683

4

0.133333

1.00000

*

*

1.61455

Tally for Discrete Variables: MKTJ1 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.30864 3 5 3.63201

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

6

0.200000

0.20000

-0.841621

0.279962

-1.39981

16

0.533333

0.73333

0.622926

0.328586

-0.09117

8

0.266667

1.00000

*

*

1.23220

Tally for Discrete Variables: MKTJ2 Data Display Row ordinal interval 1 2 1.00000 2 3 1.99258 3 4 3.09150 4 5 4.38594

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

1

0.033333

0.03333

-1.83391

0.074232

-2.22696

5

0.166667

0.20000

-0.84162

0.279962

-1.23438

15

0.500000

0.70000

0.52440

0.347693

-0.13546

9

0.300000

1.00000

*

*

1.15898

Lanjutan Lampiran 4. Tally for Discrete Variables: MKTJ3 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.33329 3 5 3.72084

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

3

0.1

0.1

-1.28155

0.175498

-1.75498

15

0.5

0.6

0.25335

0.386343

-0.42169

12

0.4

1.0

*

*

0.96586

Tally for Discrete Variables: MKTJ4 Data Display Row ordinal interval 1 3 1.00000 2 4 2.36480 3 5 3.79149

frek

prop

prop_kum

z_val

z1_val

sv

2

0.066667

0.06667

-1.50109

0.129307

-1.93960

14

0.466667

0.53333

0.08365

0.397549

-0.57480

14

0.466667

1.00000

*

*

0.85189

Lampiran 5. Hasil uji validitas dan reliabilitas

1. Output uji validitas kuesioner (I) dengan korelasi Product Moment (Pearson). Correlations: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10, P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19, P20, P21, P22, P23, P24. P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

0.641

0.626

0.583

0.629

0.698

0.664

0.738

0.000

0.000

0.001

0.000

0.000

0.000

0.000

P9

P10

P11

P12

P13

P14

P15

0.473

0.550

0.607

0.751

0.608

0.716

0.633

0.008

0.002

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

P17

P18

P19

P20

P21

P22

P23

0.581

0.612

0.672

0.724

0.800

0.536

0.418

0.001

0.000

0.000

0.000

0.000

0.002

0.022

P8 TOTAL P 0.702 0.000

P16 TOTAL P 0.346 0.061

P24 TOTAL P 0.682 0.000 Cell Contents: Pearson correlation P-Value

2. Output uji validitas responden dengan korelasi Product Moment (Pearson). Correlations: R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8, R9, R10, R11, R12, R13, R14, R15, R16, R17, R18, R19, R20, R21, R22, R23, R24, R25, R26, R27, R28, R29, R30. R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

0.790

-0.331

0.774

0.521

0.095

0.452

0.849

0.000

0.114

0.000

0.009

0.658

0.027

0.000

R9

R10

R11

R12

R13

R14

R15

0.586

0.592

0.537

0.799

0.744

0.478

0.576

0.003

0.002

0.007

0.000

0.000

0.018

0.003

R17

R18

R19

R20

R21

R22

R23

0.696

-0.661

0.772

0.398

0.724

0.601

0.590

R8 TOTAL R 0.702 0.000

R16 TOTAL R 0.613 0.001

R24 TOTAL R 0.605

0.000

0.000

0.000

0.054

0.000

0.002

R25

R26

R27

R28

R29

R30

0.304 0.149

0.459 0.024

0.829 0.000

0.228 0.285

0.537 0.007

0.550 0.005

0.002

TOTAL R

Cell Contents: Pearson correlation P-Value

0.002

Lanjutan Lampiran 5.

3. Output uji validitas kuesioner (II) dengan korelasi Product Moment (Pearson). Correlations: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10, P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19, P20, P21, P22, P23, P24. P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

0.685

0.651

0.747

0.643

0.714

0.700

0.764

0.000

0.000

0.000

0.001

0.000

0.000

0.000

P9

P10

P11

P12

P13

P14

P15

0.539

0.554

0.642

0.778

0.599

0.718

0.728

0.005

0.004

0.001

0.000

0.002

0.000

0.000

P17

P18

P19

P20

P21

P22

P23

0.705

0.719

0.765

0.806

0.850

0.622

0.395

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

0.001

0.050

P8 TOTAL P 0.772 0.000

P16 TOTAL P 0.395 0.051

P24 TOTAL P 0.766 0.000

Cell Contents: Pearson correlation P-Value

4. Output uji reliabilitas kuesioner. Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .948

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .949

N of Items 24

Lampiran 6. Hasil perhitungan nilai rata-rata skor faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja. Descriptive Statistics: Kerja Keras Pencapaian Tujuan , Kesediaan Menaati Peraturan, Bekerja diluar jam kerja, Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu, Faktor Bekerja Keras, Kesediaan Beker Keras, Pemberian Dorongan, Kesediaan saling Membantu, Kesediaan Menggantikan Tugas, Kesediaan Memberikan Masukan, Faktor Bekerjasama, Tanggung Jawab Penerimaan Sanksi, Tanggung Jawab Memperbaiki Kesalahan, Tanggung Jawab Meminimalisir Kesalahan. Variable Kerja Keras Penc Kesediaan Menaat Bekerja di luar Menyelesaikan Tu FAKTOR BEKERJA K Kesediaan Bekerj Pemberian Dorong Kesediaan Saling Kesediaan Mengga Kesediaan Member FAKTOR BEKERJASA T.Jawab Menaati T.Jawab Penerima T.Jawab Memperba T.Jawab Minimali FAKTOR RASA TANG MOTIVASI KERJA Usaha Bawahan Partisipasi Bawa Tingkat Koordina FAKTOR BAWAHAN Ciri Pemimpin Ket&Kem Pemimpin Perilaku Pemimpi Dukungan Manajem Karakteristik Pe FAKTOR PIMPINAN Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Hubungan AtasanFAKTOR SITUASI FAKTOR EFEKTIVIT

Total Count 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

Mean 2.375 2.425 3.133 2.232 10.165 2.617 2.308 2.357 2.071 2.108 11.462 2.206 3.099 2.617 2.826 10.749 32.38 3.213 3.331 3.106 9.650 3.349 3.403 3.384 3.321 3.286 16.743 3.331 3.330 3.336 9.998 36.39

Minimum 1.000 1.000 1.000 1.000 5.201 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 4.993 16.62 1.910 1.708 1.000 5.621 2.166 1.817 1.817 2.291 1.575 9.665 1.708 1.708 2.068 6.023 21.31

Maximum 3.658 3.847 4.726 3.491 15.722 3.721 3.731 3.465 3.544 3.926 17.320 3.632 4.386 3.721 3.791 15.530 48.57 4.193 4.539 4.339 13.071 4.318 4.539 4.459 4.459 4.318 22.093 4.459 4.386 4.135 12.980 46.74

Welcome to Minitab, press F1 for help. Retrieving project from file: 'E:\MYDOCU~1\MY_SCR~1\SKRIPS~1\OLAHAN~2\DATASE~1\MEAN&S~1.DEV\MEAN DAN ST.DEV SETELAH DICUT.MPJ'

Lampiran 7. Output korelasi antara faktor-faktor efektivitas kepemimpinan dengan motivasi kerja. Correlations: MOTIVASI KERJA, Usaha Bawahan, Tingkat Partisipatif Bawahan, Koordinasi Eksternal dengan Bawahan, Ciri Pemimpin, Keterampilan dan Kemampuan Pemimpin, Perilaku Pemimpin, Dukungan Manajemen, Karakteristik Pemimpin, Struktur Tugas, Kekuasaan Posisi, Hubungan Atasan dan Bawahan MOTIVASI KER 0.747 0.000

Usaha Bawaha

Partisipasi

0.698 0.000

0.766 0.000

Tingkat Koor

0.239 0.250

0.206 0.324

0.300 0.145

FAKTOR BAWAH

0.706 0.000

0.821 0.000

0.870 0.000

0.662 0.000

Ciri Pemimpi

0.534 0.006

0.328 0.109

0.376 0.064

0.318 0.122

Ket&Kem Pemi

0.532 0.006

0.268 0.195

0.467 0.019

0.415 0.039

Perilaku Pem

0.565 0.003

0.457 0.022

0.588 0.002

0.381 0.060

Dukungan Man

0.754 0.000

0.505 0.010

0.454 0.023

0.120 0.567

Karakteristi

0.747 0.000

0.666 0.000

0.677 0.000

0.487 0.013

FAKTOR PIMPI

0.731 0.000

0.519 0.008

0.603 0.001

0.408 0.043

Struktur Tug

0.384 0.058

0.235 0.258

0.348 0.088

0.499 0.011

Kekuasaan Po

0.202 0.332

-0.040 0.850

0.005 0.980

0.143 0.496

Hubungan Ata

0.619 0.001

0.288 0.163

0.310 0.131

0.265 0.201

FAKTOR SITUA

0.449 0.024

0.178 0.394

0.247 0.233

0.342 0.094

Usaha Bawaha

Partisipasi

Tingkat Koor

Lampiran 8. Output regresi linier.

1. Regresi linier sederhana antara faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja. Regression Analysis: MOTIVASI KERJA versus FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN The regression equation is MOTIVASI KERJA = 0.11 + 0.887 FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN

Predictor Constant FAKTOR EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN

S = 5.60639

R-Sq = 54.6%

Coef 0.107 0.8867

SE Coef 6.236 0.1686

T 0.02 5.26

P 0.986 0.000

R-Sq(adj) = 52.6%

Analysis of Variance Source Regression Residual Error Total

DF 1 23 24

SS 869.83 722.93 1592.75

MS 869.83 31.43

F 27.67

P 0.000

2. Regresi linier berganda antara faktor bawahan, faktor pimpinan dan faktor situasi terhadap motivasi kerja. Regression Analysis: MOTIVASI KERJA versus FAKTOR BAWAH, FAKTOR PIMPINAN dan Faktor Situasi The regression equation is MOTIVASI KERJA = 1.00 + 1.33 FAKTOR BAWAHAN + 1.52 FAKTOR PIMPINAN - 0.698 FAKTOR SITUASI

Predictor Constant FAKTOR BAWAHAN FAKTOR PIMPINAN FAKTOR SITUASI

S = 5.24366

Coef 0.997 1.3321 1.5232 -0.6980

SE Coef 6.188 0.7409 0.6777 0.8844

R-Sq = 63.7%

T 0.16 1.80 2.25 -0.79

P 0.874 0.087 0.035 0.439

VIF 2.1 5.0 3.2

R-Sq(adj) = 58.6%

Analysis of Variance Source Regression Residual Error Total

Source FAKTOR BAWAHAN FAKTOR PIMPINAN FAKTOR SITUASI

DF 3 21 24

DF 1 1 1

SS 1015.34 577.41 1592.75

Seq SS 793.50 204.71 17.13

MS 338.45 27.50

F 12.31

P 0.000

Lanjutan Lampiran 8.

3. Regresi linier berganda variabel-variabel efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja. Regression Analysis: MOTIVASI KERJA versus Usaha Bawahan, Tingkat Partisipatif Bawahan, Koordinasi Eksternal dengan Bawahan, Ciri Pemimpin, Keterampilan dan Kemampuan Pemimpin, Perilaku Pemimpin, Dukungan Manajemen, Karakteristik Pemimpin, Struktur Tugas, Kekuasaan Posisi, Hubungan Atasan dan Bawahan The regression equation is MOTIVASI KERJA = - 7.41 + 3.70 Usaha Bawahan + 2.94 Partisipasi Bawahan + 1.71 Tingkat Koordinasi - 0.60 Ciri Pemimpin + 3.49 Ket&Kem Pemimpin - 4.47 Perilaku Pemimpin + 6.70 Dukungan Manajemen - 3.15 Karakteristik Pemimpin - 2.69 Struktur Tugas - 1.72 Kekuasaan Posisi + 6.24 Hubungan Atasan-Bawahan

Predictor Constant Usaha Bawahan Partisipasi Bawahan Tingkat Koordinasi Ciri Pemimpin Ket&Kem Pemimpin Perilaku Pemimpin Dukungan Manajemen Karakteristik Pemimpin Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Hubungan Atasan-Bawahan

S = 3.20948

Coef -7.410 3.704 2.944 1.713 -0.603 3.493 -4.473 6.698 -3.155 -2.686 -1.721 6.241

R-Sq = 91.6%

SE Coef 5.034 1.560 1.453 1.245 1.517 2.457 2.339 1.890 2.439 1.796 1.640 2.308

T -1.47 2.38 2.03 1.38 -0.40 1.42 -1.91 3.54 -1.29 -1.50 -1.05 2.70

P 0.165 0.034 0.064 0.192 0.698 0.179 0.078 0.004 0.218 0.159 0.313 0.018

R-Sq(adj) = 84.5%

Analysis of Variance Source Regression Residual Error Total

DF 11 13 24

SS 1458.84 133.91 1592.75

Source Usaha Bawahan Partisipasi Bawahan Tingkat Koordinasi Ciri Pemimpin Ket&Kem Pemimpin Perilaku Pemimpin Dukungan Manajemen Karakteristik Pemimpin Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Hubungan Atasan-Bawahan

DF 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

MS 132.62 10.30

Seq SS 889.81 60.53 3.11 114.94 34.71 44.60 214.05 0.35 14.89 6.51 75.35

F 12.87

P 0.000

VIF 3.9 3.9 3.2 3.6 10.2 9.9 4.9 9.1 5.2 4.5 7.7

Lampiran 9. Struktur organisasi Biro Manajemen Sumber Daya Manusia PT Jasa Marga (Persero).

Lampiran 10. Struktur organisasi Komite Pengembangan Organisasi dan Manajemen PT Jasa Marga (Persero).