ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)
Oleh : AHMAD RIDHO CATUR P
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM) FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/2010
ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE
SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)
Oleh: AHMAD RIDHO CATUR P NIM. 105 0461 01540 Pembimbing
Drs. NORYAMIN AINI, MA. NIP. 196303051991031002
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM) FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431 H/2010
PENGESAHAN PANITIA UJIAN Skripsi yang berjudul Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan pada PT. BNI Life Insurance, telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 2 September 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi Islam)
Jakarta, 24 September 2010 Dekan,
Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH,MA, MM NIP. 195505051982031012
Panitia Ujian Munaqasyah Ketua
: Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM NIP. 195505051982031012
Sekretaris
: H. Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH
(.....................................) (......................................)
NIP. 197407252001121001 Pembimbing I : Drs. Noryamin Aini, MA
(......................................)
NIP. 196303051991031002 Penguji I
: Dr. Euis Amalia, M.Ag
(......................................)
NIP. 197107011998032002 Penguji II
: Edi Setiadi, SE, MM
(......................................)
‐ 4 ‐
KATA PENGANTAR
Dengan nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang. Alhamdulillah, segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kemudahan yang diberikan oleh-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurah kepada Nabi Muhammad SAW. Selama penyusunan skripsi ini penulis banyak menerima bimbingan dan saran dari berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada : 1.
Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, S.H, M.A, M.M, selaku Dekan Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2.
Ibu Dr. Euis Amalia, M.Ag. selaku Ketua Program Studi Perbankan Syariah dan Bapak. H. Ah. Azharuddin Lathif, S.Ag, M.H. selaku Sekretaris Program Studi Perbankan Syariah Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3.
Bapak Drs. Noryamin Aini, M.A. selaku Dosen Pembimbing yang selalu memberikan arahan, saran serta motivasi selama penulisan skripsi ini.
4.
Ibu Nurul Handayani, S.Pd, M.A. selaku Dosen Penasehat Akademik yang telah memberikan banyak nasehat dan saran selama penulis menjadi mahasiswa Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
5.
Dosen dan Karyawan di Lingkungan Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan dan bantuannya kepada penulis.
6.
Bapak (Sjadeli) dan Mama (Rosmawati) yang tak pernah henti memberikan doa, semangat, dan nasehat. Persembahan dari hati untuk teladan cinta keluarga terkasih. Kakak-kakak yang selalu membantu dalam banyak hal : M. Rully Deviansyah dan Rizqi Haqiqiyah, M. Rudy Virdiansyah dan Wimpi Evasari Kusumaningrum, Sherly Amalia Sari. Cinta dan keteladanan kalian selalu ada menemani langkah-langkah kecilku. serta keponakan tercinta: Kaisa Syahara Dina dan Irsyad Khaitami Fajrin. Senyuman itu menyenangkan aku.
7.
Bapak Budi Eka Buana, Senior Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance dan Ibu Sri Ningsih, Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk penelitian dan selalu memberikan informasi berharga kepada penulis.
8.
Pimpinan dan Pegawai perpustakaan pusat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Pimpinan dan Pegawai perpustakaan Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pelayanan terbaik kepada penulis dalam memperoleh bahan-bahan penulisan skripsi ini.
9.
Teman-teman Perbankan Syariah khususnya Kelas A. Terima kasih untuk kebersamaan yang indah dan tak terlupakan.
10.
Teman-teman tim futsal perbankan syariah : Muh. Dadi, Moh. Irfan, Rizky Armis, Chabibi Asyaba, Rachmat Fawzi, Erhansyah, Muh. Lutfi, Hendry Nur
Fajar, Muslim Effendi, Ishaq Bahruni Sinukaban, Saumi Rizqiyanto, dan lainnya. 11.
Teman-teman di Lazio Indonesia : Johan Maputra atas kebaikannya yang telah meminjamkan recorder untuk wawancara, Risda Mei Purnomo, Adi Yanuardi, Gery Anugrah Putra, Adi Purnomo, Aliy Nugroho, Mas Adi Beppe Signori, Annas Abdillah, Yudi Sandiardi, Adrian, Muh. Idris, Delvyn, dan seluruh Laziali Indonesia lainnya yang selalu memberi semangat kepada penulis. Kesempatan tidak datang sekali, tapi berkali-kali dalam bentuk yang berbeda. Non Mollare Mai!
12.
Sahabat Nurismalatri, Niken Febria Larasati, dan Yusuf Margono atas kebaikannya meminjamkan buku-buku kepada penulis. Serta untuk semua pribadi-pribadi istimewa yang tak mungkin
penulis sebutkan semuanya, yang selalu menemani hidup dengan segala persinggahannya. Tulisan skripsi ini hanya bisa lahir berkat interaksi dengan sejumlah hal, baik dalam keintiman relasi maupun sekadar perjumpaan sesaat tanpa intensi. Semoga Allah memberikan rahmat atas kebaikan kalian semua. Amin.
Jakarta, 4 juni 2010
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR …………………………………………………………….... i DAFTAR ISI ………………………………………………………………………. iv DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………... vii DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... viii BAB I
PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ………………………………… 1 B. Identifikasi Masalah ………………………………........... 5 C. Pembatasan Masalah …………………………………….. 7 D. Perumusan Masalah ……………………………………... 7 E. Tujuan Penelitian ………………………………………... 8 F. Manfaat Penelitian ………………………………………. 8 G. Tinjauan Kajian Terdahulu ……………………………… 9 H. Kerangka Konseptual ...………………………………… 11 I. Metode penelitian ..……………………………….......... 12 J. Sistematika Penulisan ………………………………….. 15
BAB II
LANDASAN TEORI A. Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pengertian Manajemen SDM …………………......... 17 2. Fungsi Manajemen SDM …………………………... 20 B. Rekrutmen 1. Pengertian Rekrutmen ……………………………... 20 2. Proses Rekrutmen ………………………………….. 23 3. Sumber-Sumber Penarikan ………………………… 25 C. Seleksi 1. Pengertian Seleksi ………………………………….. 26 2. Proses Dan Sistem Seleksi …………………………. 28 3. Kriteria Karyawan yang Layak Dipilih .…………… 30 D. Penempatan 1. Pengertian Penempatan …………………………….. 32 2. Jenis Penempatan …………………………………... 34 E. Kompensasi 1. Pengertian Kompensasi ……………………………. 35 2. Kompensasi Dalam Konsep Islam …………………. 36 3. Tujuan Kompensasi ………………………………... 38 4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi …. 40
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan …………………………………….. 42
B. Visi Dan Misi Perusahaan ……………………………... 44 C. Layanan Dan Produk …………………………………... 45 D. Struktur Organisasi …………………………………….. 51 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM PT. BNI Life Insurance ….…………. 53 B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada PT. BNI Life Insurance ……….…………………...…… 60 C. Proses Seleksi Pada PT. BNI Life Insurance …………... 71 D. Proses Penempatan Karyawan dan Tenaga Pemasaran PT. BNI Life Insurance ……………………. 79 E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance ………. 86
BAB V
PENUTUP A. Kesimpulan …………………………………………….. 92 B. Saran …………………………………………………… 94
DAFTAR PUSTAKA ….………………………………………………………….. 96
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Konsep Penarikan ………………………………………………….. 22
Gambar 2.2
Sistem Seleksi Successive Hurdless ……………………………….. 29
Gambar 2.3
Sistem Seleksi Compensatory Approach …………………………... 30
Gambar 3.1
Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance ………………………. 51
Gambar 3.2
Struktur Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance …………… 52
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Surat Keterangan Penelitian Lampiran 2 : Pedoman Wawancara Penelitian Lampiran 3 : Petunjuk Pengisian WLA dan Formulir WLA Lampiran 4 : Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan Lampiran 5 : Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan Lampiran 6 : Formulir Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi Lampiran 7 : Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan Lampiran 8 : Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia merupakan salah satu kekayaan/aset utama dari setiap perusahaan. Peran manusia sangat menentukan keberhasilan perusahaan mencapai tujuannya. Oleh karena itu, perusahaan harus selalu berusaha untuk memperoleh, menempatkan, dan mempertahankan manusia yang qualified pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih berdaya guna serta berhasil guna. Langkah pertama dan dapat menjadi kunci utama keberhasilan suatu perusahaan mencapai tujuannnya adalah pengadaan karyawan. Jika karyawan yang diterima kompeten, maka usaha untuk mewujudkan tujuan relatif mudah. Untuk mendapatkan manusia yang berkualitas maka setiap perusahaan harus mempunyai dan menjalankan sistem pengadaan karyawan yang tepat, yaitu melalui rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang sesuai. Dalam suatu perusahaan selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan pekerjaan. PT. BNI Life Insurance sebagai salah satu perusahaan asuransi terkemuka di Indonesia pun tak luput dari kebutuhan akan sumber daya manusia. Semakin tumbuhnya industri asuransi di Indonesia merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kebutuhan akan
SDM di industri asuransi meningkat, sebab dengan jumlah SDM yang memadai perusahaan asuransi bisa menjangkau pasar yang lebih luas. Evelina Pietruschka Ketua Asosiasi Asuransi Indonesia mengatakan bahwa tahun 2010 pertumbuhan industri asuransi diproyeksikan lebih cerah lagi, sebab total pendapatan industri asuransi jiwa pada kuartal ketiga 2009 tumbuh hingga 69,3 %, mencapai Rp.61,9 triliun dibandingkan periode yang sama tahun 2008. Total nilai investasi industri asuransi jiwa juga meningkat dari Rp.32 triliun dalam kurun kuartal III 2008 menjadi Rp.123 triliun pada kuartal IV 2009. 1 Data diatas menunjukkan bahwa dana masyarakat yang ditarik dari masyarakat oleh industri asuransi juga semakin meningkat. Pertumbuhan industri asuransi yang semakin sehat dibandingkan tahun-tahun sebelumnya juga dapat dilihat dari semakin bertambahnya jumlah nasabah yang dilindungi oleh polis asuransi. Di Indonesia, jumlah nasabah yang dilindungi polis asuransi meningkat menjadi 38 juta jiwa pada tahun 2009 dari sekitar 26 juta jiwa pada tahun 2008. Keberhasilan pertumbuhan industri asuransi di Indonesia itu tentu tak lepas dari peran SDM baik itu sebagai agen asuransi yang mampu meyakinkan masyarakat untuk berinvestasi di asuransi maupun sebagai karyawan perusahaan asuransi yang bekerja mengelola dana tersebut sehingga 1
http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html
memberikan keuntungan kepada nasabah baik secara finansial maupun non finansial (adanya jaminan pertanggungan atas kerugian yang mungkin muncul dimasa depan). Selain itu, terjadinya krisis keuangan pada tahun 2008 lalu, ditambah pula dengan semakin banyaknya bencana alam yang terjadi akhir-akhir ini, turut pula meningkatkan kesadaran masyarakat akan perlunya berinvestasi dan memproteksi diri dengan membeli produk asuransi.2 Minat masyarakat terhadap produk asuransi juga menyebabkan semakin banyak inovasi produkproduk asuransi yang dikeluarkan oleh tiap-tiap perusahaan asuransi. PT. BNI Life Insurance sesuai dengan visi misinya berkomitmen penuh untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para nasabah. Motto “Brighten Your Life” kian meneguhkan komitmen BNI Life untuk tidak hanya sekedar memberikan perlindungan finansial, tetapi terus berupaya memberikan nilai terbaik atas segala yang telah nasabah miliki. Hal ini kian dikukuhkan oleh BNI Life dimana pada 19 Mei 2004 mereka membentuk Unit Khusus Syariah untuk menjawab kebutuhan masyarakat atas produk berbasis syariah. Pelayanan BNI Life juga terus dikembangkan baik itu melalui penambahan kantor agen maupun melalui bancassurance kantor cabang Bank BNI 46. Saat ini BNI Life telah memiliki 26 kantor pemasaran di seluruh 2
http://bataviase.co.id/node/232346
Indonesia dan telah menjalin kerjasama pemasaran dengan lebih dari 500 cabang Bancassurance dikantor cabang Bank BNI 46. Usaha BNI Life untuk memberikan pelayanan terbaik bagi nasabah membuahkan hasil sejumlah prestasi diantaranya asuransi terbaik 2009 versi majalah investor, asuransi jiwa terbaik 2 versi media asuransi insurance award 2009. Sebelumnya BNI Life juga pernah meraih penghargaan info bank 2002 dengan predikat sangat bagus, asuransi terbaik 2003 versi majalah investor, dan penghargaan lainnya. Seperti halnya keberhasilan industri asuransi yang kian menarik minat masyarakat, keberhasilan BNI Life mencatatkan diri sebagai salah satu perusahaan asuransi terbaik juga tak lepas dari peran SDM. Pelayanan BNI Life melalui kantor-kantor pemasaran dan Bancassurance di kantor cabang Bank BNI dihampir seluruh kota di Indonesia yang berbuah sejumlah prestasi tentunya didukung oleh sistem manajemen SDM yang baik pula. Manajemen SDM yang baik akan mampu mengelola SDM yang mereka miliki menjadi aset yang bernilai positif bagi perusahaan. Semakin berkembangnya industri asuransi juga menyebabkan kebutuhan akan SDM asuransi yang berkualitas semakin meningkat. Tidak jarang pula terjadi pembajakan SDM antar sesama perusahaan asuransi. Disinilah peran manajemen SDM sangat vital. Bagaimana usaha mereka untuk mendapatkan SDM yang baik yang akan membawa hasil positif bagi perusahaan juga perlu diimbangi dengan usaha untuk mempertahankan SDM tersebut.
Berdasarkan alasan-alasan tersebutlah maka penulis tertarik untuk memilih judul “Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan pada PT. BNI Life Insurance.”
B. Identifikasi Masalah Rekrutmen dan seleksi merupakan serangkaian upaya yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang kompeten dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Rekrutmen bertujuan untuk mengomunikasikan bahwa adanya posisi yang lowong dengan cara sedemikian rupa sehingga para pencari kerja memberikan tanggapan. Proses rekrutmen dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaranlamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Seleksi adalah proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar atau calon pekerja mana yang seharusnya diterima atau dipekerjakan. Keputusan itu perlu diambil dengan harapan agar yang diterima adalah mereka yang memang layak untuk diterima. Proses seleksi dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Apabila proses seleksi ini dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia secara wajar, maka proses ini akan dapat menghasilkan pilihan karyawan yang
dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin efektif pelaksanaan seleksi yang dilaksanakan, maka akan semakin besar pula untuk mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat untuk jabatan yang akan diisi. Kemudian dari hasil proses rekrutmen dan seleksi yang ditandai dengan terpilihnya sejumlah karyawan baru, maka proses selanjutnya adalah bagaimana menempatkan karyawan baru itu pada jabatan yang cocok. Penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit kerja dilingkungan suatu organisasi/perusahaan. Penempatan merupakan pengisian jabatan yang kosong, agar tugas pokok pada jabatan tersebut dapat dilaksanakan. Untuk itu, melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi) harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan sesuai dengan jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain, calon yang ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien. Proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang diselenggarakan itu tidak akan terjadi tanpa adanya kebijakan kompensasi. Karena para pekerja tentu mengharapkan imbalan dari kerja yang mereka lakukan. Kebijakan kompensasi
adalah
kegiatan
yang
dilakukan
perusahaan
untuk
mempertahankan karyawan dengan cara menghargai kemampuan karyawan dan memberi imbalan yang pantas sesuai kontribusinya kepada perusahaan. Tujuannya adalah agar jangan sampai ada karyawan yang telah direkrut
dengan proses yang tidak mudah dan murah itu keluar dari perusahaan tanpa sebab yang kuat. Selain itu juga untuk melindungi agar karyawan lama yang telah berpengalaman tidak direkrut perusahaan lain.
C. Pembatasan Masalah Agar masalah penelitian ini lebih terfokus dan spesifik, serta untuk menghindari kemungkinan terjadi tumpang tindih dengan masalah lain di luar wilayah penelitian, maka penelitian ini dibatasi pada kebijakan manajemen perusahaan dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta kompensasi.
D. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian sebelumnya, maka penulis merumuskan masalah penelitian dalam penyusunan skripsi ini sebagai berikut : 1. Bagaimana kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan pada PT. BNI Life Insurance berperan dalam menghasilkan SDM yang bermutu? 2. Bagaimana pelaksanaan penempatan karyawan pada PT. BNI Life Insurance sehingga memenuhi asas “the right person in the right job”? 3. Bagaimana kebijakan kompensasi yang diterapkan PT. BNI Life Insurance berperan dalam mempertahankan karyawan?
E. Tujuan Penelitian Tujuan utama yang ingin dicapai dari penelitian ini antara lain sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui kebijakan manajemen PT. BNI Life Insurance dalam hal rekrutmen dan seleksi karyawan guna menghasilkan SDM yang bermutu. 2. Untuk mengetahui pelaksanaan proses penempatan karyawan pada PT. BNI Life Insurance sehingga terpenuhi asas “the right person in the right job”. 3. Untuk mengetahui usaha apa saja yang dilakukan manajemen PT. BNI Life Insurance guna mempertahankan karyawan.
F. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi pihak-pihak diantaranya : 1. Pihak penulis, dengan melakukan penelitian ini mendapatkan pengetahuan tentang kebijakan manajemen SDM perusahaan khususnya dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta kompensasi sehingga penulis bisa mempersiapkan kompetensi diri yang diperlukan guna menjadi SDM yang bermutu.
2. Pihak perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan dalam mengembangkan kebijakan manajemen SDM serta mempertahankan kebaikan-kebaikan dari proses-proses tersebut. 3. Pihak Universitas, penelitian ini diharapkan dapat menjadi motivasi untuk merancang suatu kurikulum yang dapat mengembangkan kompetensi mahasiswa agar sesuai dengan kebutuhan industri saat ini, juga diharapkan dapat terjalin komunikasi antara kampus sebagai penyedia tenaga kerja dengan perusahaan sebagai pengguna. 4. Pihak lainnya, penelitian ini dapat menjadi salah satu bahan bacaan yang dapat menambah pengetahuan tentang kebijakan manajemen SDM perusahaan serta sebagai bahan perbandingan dalam melakukan penelitian selanjutnya.
G. Tinjauan Kajian Terdahulu Untuk mendukung materi dalam penelitian ini, beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan dan berhubungan dengan penelitian ini diantaranya: 1. Skripsi dengan judul “Analisis Pengaruh Seleksi dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero) ASKES Regional 1 Medan”. Skripsi ini ditulis oleh Maharani Umaya Pasaribu tahun 2005 di USU Fakultas Ekonomi. Skripsi ini bertujuan untuk
mengetahui pengaruh positif seleksi dan penempatan karyawan terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian menyatakan bahwa seleksi dan penempatan karyawan memberikan pengaruh yang relatif kecil terhadap produktivitas kerja, karena adanya faktor lain yang mempengaruhi populasi dalam penelitian. 2. Skripsi dengan judul “Korelasi Rekrutmen Karyawan dengan Kualitas SDM Pada Bank Danamon Syariah”. Skripsi ini ditulis oleh Ai Ika tahun 2008 pada jurusan Muamalat Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah ada hubungan rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya manusia. Hasil perhitungan dengan menggunakan alat analisis Rank Spearman menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang sedang antara rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya manusia. 3. Laporan Tugas Akhir dengan judul “Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan pada PT. Siloam Motor Bandung”. Laporan ini dibuat oleh Dudun Dun’yana tahun 2008 pada Fakultas Bisnis dan Manajemen Universitas Widyatama. Laporan ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana proses kegiatan rekrutmen dan seleksi di PT. Siloam Motor Bandung. Hasil penelitian menunjukkan proses tersebut sudah berjalan dengan baik sesuai dengan teori manajemen SDM. 4. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Seleksi dengan Kesesuaian Penempatan Karyawan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang
Jawa Barat”. Skripsi ini ditulis oleh Christina Dianawati tahun 2002 pada Fakultas Ekonomi Universitas Widyatama. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui seberapa kuat hubungan antara pelaksanaan seleksi dengan kesesuaian penempatan karyawan. Hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa ada korelasi yang cukup kuat antara pelaksanaan seleksi dan kesesuaian penempatan. 5. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi untuk Penempatan terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Megahmuda Wiraswastika”. Skripsi ini ditulis oleh Iin Sylviaty Chandra tahun 2006 pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganlisis hubungan sistem seleksi untuk penempatan yang dilaksanakan terhadap produktivitas kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem seleksi untuk penempatan yang diterapkan PT. Megahmuda Wiraswastika berhubungan positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan.
H. Kerangka Konseptual Calon Karyawan
1.a 1.b
Rekrutmen
2
Seleksi
Karyawan
6 Kompensasi
3 5
Perusahaan (Jabatan)
4
Penempatan
Keterangan Bagan : Angka 1.a adalah proses rekrutmen eksternal. Angka 1.b adalah proses rekrutmen internal. Angka 2 adalah proses seleksi calon karyawan / karyawan yang memenuhi syarat. Angka 3 adalah penerimaan karyawan yang telah lulus seleksi. Angka 4 adalah penempatan karyawan yang telah diterima dalam suatu jabatan dalam perusahaan. Angka 5 adalah pemberian kompensasi oleh perusahaan atas kerja yang telah dilakukan karyawan. Angka 6 adalah tujuan kompensasi yang diberikan kepada karyawan dimana salah satunya untuk mempertahankan karyawan.
I. Metode Penelitian 1. Jenis Penelitian Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif berdasarkan studi kasus. Metode deskriptif digunakan karena penelitian ini meneliti suatu kebijakan dengan tujuan untuk menggambarkan secara tepat bagaimana kebijakan tersebut dilaksanakan. Sedangkan kasus dalam penelitian ini adalah kebijkan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance.
2. Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder, yaitu berupa dokumen-dokumen tentang kebijakan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance. Untuk memperkuat keterangan yang ada dalam data tersebut, penulis melakukan klarifikasi melalui wawancara dengan Ibu Sri Ningsih selaku Manager HR PT. BNI Life Insurance. 3. Teknik Pengumpulan Data Dalam pengumpulan data, yang kemudian diolah dan disusun sesuai dengan analisis dalam penyusunan skripsi ini, maka penulis melakukan pengumpulan data melalui : 3.1 Wawancara Penulis melakukan dialog dengan responden yang berhubungan langsung dengan masalah yang dibahas. Dalam penelitian kualitatif responden merupakan orang yang memberikan informasi kepada kita sesuai dengan pertanyaan-pertanyaan yang kita ajukan, dan mereka disebut keyinformant. 3 Pada penelitian ini key-informant adalah Ibu Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, yang berwenang dalam proses rekrutmen,
seleksi,
dan
penempatan
karyawan
serta
kebijakan
kompensasi. Dalam melakukan wawancara penulis dilengkapi dengan 3
Prasetya Irawan, Logika Dan Prosedur Penelitian, (Jakarta : STIA-LAN, 2003), h. 125.
pedoman wawancara yang bersifat umum, tujuannya untuk mengingatkan penulis tentang aspek-aspek yang harus dibahas. 3.2 Studi Dokumentasi Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian sebagai sumber data, karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dapat dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan. 4 Dokumen dalam penelitian ini adalah dokumen-dokumen tentang kebijakan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan karyawan pada PT. BNI Life Insurance. Akan tetapi, dalam penelitian ini ada dokumen yang tidak bisa dilampirkan karena sifatnya yang rahasia bagi perusahaan, yaitu dokumen tentang kompensasi karyawan. Untuk melengkapi informasi, maka penulis melakukan wawancara. Selain itu, penulis juga membaca dan mempelajari teori-teori dari buku-buku ilmiah, karya tulis, artikel dan literatur lainnya yang berhubungan dengan pembahasan skripsi yang disusun. Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data-data yang sifatnya teoritis. 4. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT BNI Life Insurance yang berlokasi di Jl. Aipda K.S. Tubun, No. 67, Jakarta Pusat 10260. Peneliti memilih waktu
4
h. 161.
Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatif, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2004),
penelitian pada waktu jam kerja sekitar pukul 10.00 – 16.00 WIB. Adapun penelitian ini dilakukan pada bulan April 2010 – Mei 2010.
J. Sistematika Penulisan Untuk mendapatkan gambaran secara sederhana dan agar memudahkan penulisan skripsi, maka disusun sistematika penulisan yang merujuk pada buku pedoman penulisan skripsi Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Skripsi ini terdiri atas lima Bab dengan rincian sebagai berikut : BAB I
Pendahuluan, memuat latar belakang masalah, identifikasi masalah, pembatasan masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat, tinjauan kajian terdahulu, dan metode penelitian.
BAB II
Landasan Teori membahas tentang pengertian dan fungsi manajemen sumber daya manusia, pengertian rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan, serta kebijakan kompensasi termasuk di dalamnya dibahas mengenai sumber, tahapan, tujuan yang berkaitan dengan kebijakan tersebut.
BAB III
Gambaran umum perusahaan yang menjelaskan tentang profil singkat perusahaan, sejarah berdirinya, struktur organisasi perusahaan, dan aktivitas operasional perusahaan.
BAB IV
Pembahasan hasil penelitian berupa penyajian analisis hasil penelitian tentang proses rekrutmen, seleksi, penempatan, serta kebijakan kompensasi karyawan pada perusahaan.
BAB V
Penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.
BAB II LANDASAN TEORI A. Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia a. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Umum Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang memfokuskan perhatiannya pada segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian manusia sebagai sumber daya. Bidang ini berusaha mengkoordinasikan para karyawan dengan segala permasalahannya agar tetap dapat menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya dan memberikan kontribusi positif bagi pencapaian tujuan perusahaan. Berikut ini akan dikemukakan beberapa definisi manajemen sumber daya manusia. Menurut Malayu Hasibuan “manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.” 5 Adapun menurut Suhendra “manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan
5
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2000), h.10.
kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.” 6 Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara “manajemen sumber daya
manusia
merupakan
suatu
perencanaan,
pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengitegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.” 7 Dari ketiga uraian definisi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses dan aktivitas yang didesain untuk menunjang tujuan perusahaan melalui pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu. b. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Syariah Manajemen dalam bahasa arab disebut idarah yang diambil dari perkataan ‘adarta bihi yang berarti kamu menggunakannya sebagai alat untuk memutar sesuatu. Berdasarkan arti tersebut, maka yang dimaksud dengan idarah
(manajemen)
adalah
suatu
aktivitas
khusus
menyangkut
kepemimpinan, pengarahan, pengembangan personal, perencanaan, dan
6
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. 1, (Jakarta : UIN Jakarta Press, 2006), h.25. 7 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2007), h.2.
pengawasan terhadap pekerjaan yang berkenaan dengan unsur-unsur pokok dalam suatu proyek. 8 Adapun SDM syariah secara esensial adalah keimanan SDM syariah terhadap keesaan Allah dan kesadaran tertingginya untuk tunduk sepenuhnya pada kehendak allah dan kesadaran bahwa dia sangat dekat dengan Allah. 9 Dalam Islam, SDM memiliki kedudukan yang lebih tinggi dibandingkan makhluk ciptaan Allah lainnya yakni sebagai khalifah, seperti dalam surat Al Baqarah ayat 30 :
☺ ⌧ Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat : “Sesungguhnya aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi. 10 Dalam kaitannya dengan perusahaan/organisasi, SDM memiliki fungsi sebagai pekerja, pengolah, pengatur sumber daya lain yang dimiliki perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut maka SDM perlu dikelola atau diatur melalui suatu sistem manajemen sehingga kinerja dan potensi mereka dapat berdaya guna dan berhasil guna.
8
Edi Setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, Edisi I, h.13. Ibid., h.28. 10 Al Quran Surat Al Baqarah Ayat 30 9
Edi Setiadi dalam modul kuliah manajemen sumber daya insani bank syariah mengungkapkan bahwa dalam MSDM Syariah hal-hal pokok yang dibahas adalah pertama, perilaku yang terkait dengan nilai-nilai keimanan dan ketauhidan. Kedua, struktur organisasi yang mengatur peranan tiap-tiap orang dalam organisasi sehingga mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih banyak kontribusi positif bagi perusahaan. Ketiga, sistem syariah yang disusun harus menjadikan perilaku-perilakunya berjalan dengan baik. 11 Berdasarkan definisi-definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia syariah adalah suatu sistem yang bertujuan untuk mengatur perilaku-perilaku manusia agar sesuai syariah (keimanan dan ketauhidan), merencanakan struktur perusahaan/organisasi yang mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih banyak kontribusi positif bagi perusahaan, serta menjalankan/mengelola suatu sistem yang menjadikan perilaku para pelakunya berjalan dengan baik. 2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Secara garis besar, fungsi manajemen sumber daya manusia terbagi menjadi dua fungsi utama, yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional. 12 Bagian yang termasuk fungsi manajerial adalah perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian 11
Edi setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah, h.18. Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, (Jakarta : PT.RajaGrafindo Persada, 2006), h.14. 12
(controlling). Sedangkan hal yang termasuk dalam fungsi operasional adalah pengadaan tenaga kerja (procurement), pengembangan (development), kompensasi (compensation), pengintegrasian (integration), pemeliharaan (maintenance), dan pemutusan hubungan kerja (separation).
B. Rekrutmen 1. Pengertian Rekrutmen Dalam manajemen sumber daya manusia, rekrutmen merupakan fungsi operasional yang pertama. Hal ini semakin jelas menunjukkan betapa pentingnya masalah rekrutmen. Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan oleh suatu organisasi. Maksud dan tujuan dari rekrutmen itu adalah untuk memperoleh suatu persediaan seluas mungkin dari calon-calon pelamar dengan cara sedemikian rupa sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan untuk melakukan pilihan tenaga kerja bermutu yang diperlukan. 13 Berikut ini adalah pendapat beberapa tokoh tentang pengertian rekrutmen. Menurut Mutiara S. Panggabean “rekrutmen atau penarikan tenaga kerja adalah sebuah proses yang terdiri atas menarik minat tenaga kerja dalam
13
Moh. Agus Tulus, Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa, (Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995), h.60.
jumlah yang cukup, dan kualifikasi yang sesuai dan mendorong mereka untuk melamar pekerjaan untuk sebuah organisasi pada waktu tertentu.” 14 Andrew E. Sikula seperti dikutip dalam Mangkunegara menyatakan bahwa “penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.” 15 Sedangkan Marwansyah dan Mukaram memberikan definisi “rekrutmen sebagai proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu, proses mencari dan mendorong calon pekerja untuk melamar pekerjaan dalam organisasi, proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan pekerja.” 16 Dari beberapa pendapat para ahli tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa rekrutmen adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kapabel guna mengisi suatu jabatan
atau
pekerjaan
tertentu.
Jika
digambarkan,
maka
konsep
penarikan/rekrutmen adalah sebagai berikut: (gambar merupakan hasil modifikasi dari berbagai buku manajemen sumber daya manusia) 14
Mutiara S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bogor : Ghalia Indonesia, 2004), h.31-32. 15 Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, 2007, h.33. 16 Marwansyah dan Mukaram, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung : Pusat Penerbit Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung, 1999), h.49.
Gambar 2.1 Konsep Penarikan Sumber : Internal Eksternal
2 Dasar Penarikan : Job Specification Peraturan Pemerintah Kebijakan Perusahaan 1
1
Penarikan atau Recruitmen
3
Metode : Tertutup Terbuka
4 Kendala Penarikan : Internal Organisasi Eksternal Organisasi
2. Proses Rekrutmen Agar proses rekrutmen membuahkan hasil yang baik, maka perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh perusahaan, kemudian berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan teridentifikasi, maka para rekruter kemudian mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya mengenai deskripsi/uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.
Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap jumlah lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru secara umum ada dua, yaitu metode tertutup dan metode terbuka. 1) Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik cukup terbatas. 2) Metode Terbuka Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar. Dalam manajemen sumber daya manusia syariah, Islam selalu mendorong umatnya untuk memilih calon pegawai berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan teknis yang dimiliki. 17 Hal ini sebagaimana firman Allah dalam surat Al Qashas ayat 26 :
☺ 17
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), h.106.
Salah seorang dari kedua wanita itu berkata : “Ya bapakku ambillah ia sebagai orang yang bekerja (pada kita). Karena sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu ambil untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat lagi dapat dipercaya. 18 Dari ayat ini dapat diketahui bahwa criteria utama dalam memilih calon karyawan adalah kuat dan jujur. Yang dimaksud dengan kuat disini dapat diartikan sebagai kuat pengetahuannya tentang ilmu yang sesuai dengan jenis pekerjaan, disiplin, cakap, dan sebagainya. Sedangkan kejujuran akan menyempurnakan kualitas teknik yang dimiliki calon karyawan. Sebab tanpa kejujuran banyak orang pintar yang justru membawa petaka bagi perusahaan. Rasulullah pernah mengingatkan bahwa dalam memilih calon karyawan haruslah berdasarkan kepatutan dan kelayakan, sebagaimana sabdanya dalam sebuah hadist :”Barangsiapa mempekerjakan satu orang diantara 10 orang, dan ia tahu bahwa diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut dan layak), maka ia telah menipu Allah, Rasul-Nya dan kaum muslimin secara umum. 19 3. Sumber-Sumber Penarikan
18 19
Al Quran Surat Al Qashas Ayat 26 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106.
Untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan jenis pekerjaan dan jumlah karyawan yang dibutuhkan, perusahaan dapat memperolehnya dari internal perusahaan itu sendiri dan dari eksternal perusahaan. a. Sumber Internal Perusahaan Ada tiga cara dalam upaya penarikan pegawai dari dalam perusahaan, yaitu pertama, dengan memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan perilaku serta kedisiplinan pegawai yang ada di perusahaan. Terdapat tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu promosi jabatan, transfer atau rotasi pekerjaan, dan demosi jabatan. 20 Kedua, penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs) yaitu rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern. 21 Ketiga, perbantuan pekerja (Departing Employees) yaitu rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang
20
Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, h. 34. Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, h. 163.
21
tepat, maka dia dapat diangkat secara permanen untuk mengisi jabatan tersebut. 22 b. Sumber Eksternal Perusahaan Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan. Beberapa sumber eksternal antara lain: 1) walks in (pelamar menanyakan langsung lowongan pekerjaan ke perusahaan), 2) rekomendasi dari karyawan, 3) iklan, 4) agen penempatan tenaga kerja, 5) lembaga pendidikan, 6) organisasi karyawan, 7) nepotisme, 8) asosiasi profesional, 9) leasing (penyewaan), 10) operasi militer, dan 11) open house. 23
C. SELEKSI 1. Pengertian Seleksi Proses seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi. Banyak pertimbangan yang diperlukan untuk memilih orang yang tepat. Beberapa pendapat para tokoh tentang pengertian seleksi adalah sebagai berikut, menurut Bambang Wahyudi
22
Ibid., h. 163. T. Hani Handoko, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Cet. Keenam, (Yogyakarta : BPFE UGM, 1993), h.74. 23
“seleksi tenaga kerja diartikan sebagai suatu proses pemilihan beberapa orang dari sekumpulan orang-orang dengan preferensi tertentu.” 24 Menurut Abu Sinn “pemilihan karyawan merupakan aktivitas kunci untuk menentukan jalannya sebuah perusahaan. Maka, para pemimpin harus selektif dalam memilih calon pegawai. Mereka yang terpilih adalah orang yang kompeten, memiliki pengetahuan luas, rasa tanggung jawab dan dapat dipercaya (amanah).” 25 Adapun menurut Sastrohadiwiryo “seleksi tenaga kerja adalah kegiatan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan serta memprediksi kemungkinan keberhasilan/kegagalan individu dalam pekerjaan yang akan diberikan kepadanya.” 26 Dari pendapat-pendapat para ahli tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat, untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Berdasarkan pengertian itu, maka apabila dilaksanakan sesuai dengan prinsipprinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. 24
Bambang Wahyudi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. Kedua, (Bandung : Sulita, 1996), h.82. 25 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105. 26 Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Cet. Pertama, (Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2002), h.150.
2. Proses Dan Sistem Seleksi Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses tersebut pada umumnya meliputi penerimaan pendahuluan pelamar, tes-tes penerimaan, wawancara seleksi, pemeriksaan referensi-referensi, evaluasi medis, wawancara atasan langsung, dan keputusan penerimaan. 27 Rangkaian tes seleksi sebagaimana disebutkan diatas merupakan sebuah skema untuk mendapatkan karyawan yang terbaik sesuai azas kepatutan dan kelayakan (fit and proper). Dalam Islam, memberikan seleksi kepada calon karyawan adalah persoalan yang asasi (pokok). Hal ini setidaknya dicerminkan dari sikap Rasulullah ketika akan mengangkat Muadz bin Jabbal sebagai pejabat kehakiman. “Rasulullah bertanya kepada Muadz :”Dengan apa engkau akan memutuskan persoalan hukum?” Muadz menjawab, “Dengan Kitab Allah.” Rasulullah bertanya, “Jika kamu tidak menemukannya?” Muadz menjawab, “Dengan Sunnah Rasulullah (hadist).” Rasulullah bertanya lagi, “Jika engkau tidak menemukannya juga?” Muadz menjawab, “Aku akan berijtihad dengan pendapatku.” Rasulullah bersabda :”Alhamdulillah, Allah telah
27
Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 89-101.
menolong utusan Rasulullah menjalankan agama sesuai dengan apa yang diridhoi Allah dan Rasul-Nya. 28 Agar proses seleksi menghasilkan karyawan yang terbaik, maka perlu didukung oleh sistem/metode seleksi yang baik pula. Sistem seleksi yang digunakan tentunya sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Pada sistem seleksi, ada dua jenis pendekatan yang biasa digunakan oleh perusahaan, yaitu successive hurdles selection approach dan compensatory selection approach. Kedua model ini dikemukakan oleh Andrew F. Sikula. 29 a. Successive Hurdles Selection Approach Yaitu sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya, dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
Gambar 2.2 successive hurdles selection approach Seleksi surat lamaran
Blanko lamaran
Pemeriksaan referensi
Wawancara pendahuluan
28
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.109. Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2005), h. 59. 29
DITOLAK
Tes psikologi
Tes kesehatan
DITERIMA
Tes tertulis
b. Compensatory Selection Approach Adalah sistem seleksi dimana calon karyawan diberi kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari tiap seleksi dikumpulkan dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan. Gambar 2.3 compensatory selection approach Wawancara pendahuluan
Tes kesehatan
Tes psikologi
Tes tertulis
DITOLAK DITERIMA
3. Kriteria Karyawan Yang Layak Dipilih Terkait dengan proses pemilihan karyawan, Islam telah memberikan panduan kriteria calon karyawan yang layak untuk dipilih. Kriteria tersebut diantaranya adalah : a. Shaleh (baik dan manfaat)
☯ ⌦
☺
☺ Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan kepadanya kehidupan yang baik, dan sesungguhnya akan Kami beri balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka kerjakan. (Q.S. An Nahl : 97) b. Al Mujahadah (kerja keras dan optimal)
☺ ☺ Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) Kami, benarbenar akan Kami tunjukkan kepada merekajalan-jalan Kami. Dan sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang berbuat baik. (Q.S. Al Ankabut : 69) c. Tepat waktu
☺
Demi Masa. Sesungguhnya manusia itu benar-benar dalam kerugian. Kecuali orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal shaleh dan nasehat menasehati supaya menaati kebenaran dan nasehat menasehati supaya menetapi kebenaran. (Q.S. Al Ashr : 1-3)
d. Suka tolong-menolong
⌧ Dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa dan jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. Dan bertakwalah kamu kepada Allah, sesungguhnya Allah amat berat siksaNya. (Q.S. Al Maidah :2) e. Tidak bangga diri (sombong)
☺
Dan janganlah kamu memalingkan mukamu dari manusia (karena sombong) dan janganlah kamu berjalan di muka bumi dengan angkuh. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang sombong lagi membanggakan diri. (Q.S. Luqman : 18) D. PENEMPATAN 1. Pengertian Penempatan
Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan atau pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan bersangkutan. Penempatan ini harus didasarkan pada job description dan job specification yang telah ditentukan serta berpedoman kepada prinsip “the right person in the right place and the right person behind the right job”. Prinsip penempatan yang tepat harus dilaksanakan secara konsekuen supaya karyawan dapat bekerja sesuai dengan spesialisasinya/keahliannya. Dengan penempatan yang tepat, gairah kerja, mental kerja, dan prestasi kerja akan mencapai hasil yang optimal, bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang. Menurut Hadari Nawawi yang dimaksud dengan “penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit kerja di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.” 30 Penempatan itu sendiri terdiri dari dua cara, yaitu penempatan karyawan baru dari luar perusahan dan penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut dengan inplacement atau penempatan internal. Penempatan merupakan langkah ketiga dari proses pengupahan seseorang. Untuk itu melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi) 30
Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Cet. Kelima, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press, 2003, h. 170.
harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain calon yang ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien. Dalam manajemen Islam, penempatan juga merupakan aktivitas penting, sebab jika suatu jabatan diserahkan bukan kepada ahlinya, hal tersebut
justru
akan
berdampak
buruk
bagi
perusahaan/organisasi.
Sebagaimana sabda Rasulullah dalam suatu hadist yang diriwayatkan oleh Imam Bukhari dari Abu Hurairah. Rasulullah bersabda : “Ketika engkau menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran. Dikatakan, hai Rasulullah, apa yang membuatnya sia-sia? Rasul berkata : “Ketika suatu perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya, maka tunggulah kehancurannya.” 31 2. Jenis Penempatan Terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. a. Promosi Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggung jawab,
31
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105.
dan atau level. Dasar kebijakan promosi pada umumnya berdasarkan pengalaman kerja, prestasi kerja, dan kecakapan kerja.
b. Transfer atau Rotasi Transfer adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Dengan memindahkan seorang karyawan ke bidang kerja tertentu, para manajer mungkin dapat melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada. c. Demosi Demosi adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Biasanya karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen/tidak hadir.
E. KOMPENSASI 1. Pengertian Kompensasi Kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Pendapat para tokoh tentang kompensasi yaitu, menurut Handoko “kompensasi adalah
sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan.” 32 Sedangkan menurut Veithzal Rivai “kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.” 33
Adapun
menurut
Hadari
Nawawi
“kompensasi
bagi
organisasi/perusahaan berarti penghargaan kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.” 34 Dari pengertian tersebut dapat terlihat adanya dua pihak yang memikul kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda tetapi saling mempengaruhi dan saling menentukan. Pihak pertama adalah karyawan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan/bekerja. Sedangkan pihak yang kedua adalah perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab memberikan penghargaan atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan karyawan. Secara garis besar, kompensasi terbagi menjadi dua hal utama, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung 32
Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h.155. Veithzal Rivai, MSDM untuk Perusahaan, h.357. 34 Hadari Nawawi, MSDM untuk Bisnis yang Kompetitif, h. 182. 33
terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung terdiri dari semua pembayaran dalam bentuk misalnya liburan, berbagai macam asuransi, jaminan kesehatan, dan lain-lain. Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari peluang promosi, pujian dari atasan atas kinerja, kenyamanan dalam bertugas, dan lainnya. 2. Kompensasi Dalam Konsep Islam Kompensasi dalam konsep Islam sangat berbeda dengan konsep konvensional (barat). Dalam konsep barat, kompensasi hanya berupa imbalan yang diterima pekerja dan bersifat keduniawian. Sedangkan kompensasi dalam Islam lebih komprehensif karena tidak hanya berupa imbalan duniawi, melainkan juga imbalan di akhirat. Allah menegaskan ini dalam surat At Taubah ayat 105 :
☺ ⌧ ☺
☺ ☺ Dan katakanlah: “Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orangorang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu. Dan kamu akan dikembalikan kepada Allah yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan. (Q.S. At Taubah : 105). 35 Islam telah mengatur sedemikian rupa agar kebijakan kompensasi dapat berjalan dengan adil baik bagi pemilik modal maupun pekerja. Misalnya dalam hal dasar penentuan upah. Dalam Islam, upah harus ditentukan berdasarkan jenis pekerjaan dan tanggung jawab yang diemban pekerja, hal ini merupakan asas pemberian upah yang telah ditentukan Allah sebagaimana firman Nya :
⌧
Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaanpekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan. (Q.S. Al Ahqaf : 19) 36 Terkait dengan tanggung jawab yang dipikul oleh pekerja, maka dalam Islam upah haruslah dapat memenuhi kebutuhan pokok pekerja. Dengan kata lain, tanggungan nafkah keluarga juga bisa menentukan besarnya jumlah kompensasi
yang
diberikan.
Rasulullah
bersabda:
“Barangsiapa
mempekerjakan seseorang, sedang ia tidak memiliki rumah, maka ia harus
35 36
Al Quran Surat At Taubah Ayat 105 Al Quran Surat Al Ahqaf Ayat 19
diberi rumah, dan jika ia tidak memiliki istri, maka nikahkanlah, dan jika ia tidak memiliki kendaraan, maka berikanlah kendaraan.” 37 Islam juga mengatur bahwa besarnya kompensasi/upah yang akan diberikan haruslah disebutkan jumlahnya. Hal ini dilakukan dengan maksud dapat memberikan semangat kepada para pekerja dan juga memberikan ketenangan pekerja dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam sebuah hadist Rasulullah bersabda: “Barangsiapa mempekerjakan seorang pekerja, maka harus disebutkan upahnya.” 38 Dalam konsep Islam, juga diatur tentang waktu terbaik untuk membayarkan kompensasi kepada pekerja. Sebagaimana yang dicontohkan Rasulullah bahwa hendaknya membayarkan upah para pekerja setelah mereka menyelesaikan tugasnya. Rasulullah bersabda: “Berikanlah upah pekerja sebelum keringatnya kering.” 39 Hal ini bertujuan untuk menghilangkan keraguan para pekerja bahwa upah mereka tidak akan dibayar atau terlambat dibayarkan tanpa alasan yang jelas dan dibenarkan. 3. Tujuan Kompensasi Berikut ini adalah beberapa tujuan kebijakan kompensasi menurut Ike Kusdyah Rachmawati, yaitu: 40 a. Mendapatkan karyawan yang berkualitas 37
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h. 114. Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.113. 39 Ibid,. h.113. 40 Ike Kusdyah Rachmawati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, (Yogyakarta : Andi, 2008), h. 144 38
Karena terjadi persaingan antar organisasi di pasar tenaga kerja dalam mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memenuhi standar, maka organisasi perlu merangsang calon pelamar agar masuk kedalam organisasi dengan tingkat kompensasi yang kompetitif dibandingkan dengan organisasi lain.
b. Mempertahankan karyawan yang ada Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, maka organisasi dapat mempertahankan karyawannya yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini dapat mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi dan pembajakan oleh organisasi lain dengan iming-iming gaji yang tinggi. c. Adanya keadilan Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Sebagai balas jasa atas apa yang sudah diabdikan karyawan, maka keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak diperlukan. d. Perubahan sikap dan perilaku Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan, hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan. Perubahan sikap yang diharapkan ini tercermin dari rasa tanggung jawab, pengalaman, dan kesetiaan pada perusahaan, serta motivasi dan prestasi yang meningkat.
e. Efisiensi biaya Program kompensasi yang rasional akan membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang kompetitif organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat.
f. Adminstrasi legalitas Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai asset perusahaan. 4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi, yaitu : a. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil, dan sebaliknya.
b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar, dan sebaliknya. c. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi bisa semakin besar, dan sebaliknya. d. Produktivitas Kerja Karyawan Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan relatif besar, dan sebaliknya.
e. Peraturan Pemerintah Pemerintah dengan undang-undang dan Keputusan Presiden (Keppres) menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. f. Biaya Hidup Apabila biaya hidup di daerah tempat perusahaan tinggi, maka tingkat kompensasi/upah akan semakin besar, dan sebaliknya. g. Posisi Jabatan Karyawan Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar, dan sebaliknya. Hal ini wajar karena seorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan kompensasi yang besar pula. h. Pendidikan dan Pengalaman Kerja Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka kompensasinya akan relatif lebih besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik.
i. Kondisi Perekonomian Nasional Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena mendekati kondisi full employment. j. Jenis dan Sifat Pekerjaan Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial atau keselamatan) yang besar maka tingkat upah/kompensasinya semakin besar
karena
mengerjakannya.
membutuhkan
kecakapan
serta
ketelitian
untuk
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan Sejak lebih dari satu dekade yang lampau, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. telah memiliki visi mendalam atas perlunya layanan finansial terpadu (one stop financial services) bagi masyarakat, termasuk produk perlindungan asuransi. Untuk itu, pada tanggal 28 November 1996, BNI menggandeng PT Asuransi Jiwasraya dalam mendirikan perusahaan asuransi jiwa, yaitu PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya (BNI Life). BNI Life memiliki lini bisnis meliputi asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan diri, anuitas, serta dapat menjadi pendiri dan pengurus dana pensiun. Dalam perjalanannya, BNI Life mengalami perubahan komposisi kepemilikan dimana saham mayoritas menjadi milik PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Untuk itu, nama PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya
berganti menjadi PT BNI Life Insurance. Saat logo induk perusahaan BNI mengalami perubahan, maka logo BNI Life Insurance pun ikut berevolusi menjadi logo baru yang mencerminkan sinergi dan semangat perubahan. Sesuai dengan visi dan misinya, BNI Life Insurance berkomitmen penuh untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para nasabah. Selain produk-produk tradisional, BNI Life Insurance juga telah meluncurkan beragam produk-produk bernilai tambah, inovatif seperti asuransi pesangon dan gabungan proteksi dengan investasi (unit link). Pada 19 Mei 2004, BNI Life membentuk unit khusus syariah untuk menjawab kebutuhan masyarakat atas produk asuransi berbasis syariah. Beragam variasi produk ini diharapkan dapat memberikan manfaat optimal bagi berbagai kalangan masyarakat sesuai kebutuhan masing-masing. Saat ini pemasaran produk BNI Life dilakukan melalui kantor-kantor pemasaran yang tersebar di 14 kota besar di Indonesia, yaitu Jakarta, Tangerang, Bandung, Solo, Yogyakarta, Semarang, Surabaya, Denpasar, Medan, Samarinda, Lampung, Pekanbaru, Palembang, dan Makassar. 41 Selain itu BNI Life juga membuka jalur kerjasama pemasaran dengan perbankan (Bancassurance) melalui kantor-kantor cabang Bank BNI. Kini BNI Life telah memiliki lebih dari 2,78 juta peserta asuransi kumpulan dan 12.500
41
Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance
pemegang polis asuransi jiwa perorangan yang didukung oleh 830 agen profesional yang tersebar diseluruh Indonesia dan 250 staff dan karyawan. 42 PT. BNI Life Insurance menyediakan berbagai macam layanan dan produk asuransi jiwa baik konvensional maupun syariah untuk memenuhi kebutuhan perencanaan keuangan baik individu maupun korporasi. Produkproduk yang ditawarkan meliputi asuransi pendidikan, asuransi kesehatan, asuransi kesehatan, anuitas (kesinambungan pendapatan di hari tua setelah menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala bulanan), unit link, pengelolaan dana pesangon, asuransi syariah dan produk lainnya. Secara konsisten
dan
terus
menerus
PT.
BNI
Life
Insurance
berupaya
mengembangkan market share dengan tetap mempertahankan Risk Base Capital (RBC) sesuai dengan peraturan pemerintah. B. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi PT. BNI Life Insurance sebagaimana tercantum dalam Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance adalah sebagai berikut : 43 Visi PT. BNI Life Insurance adalah menjadi perusahaan asuransi nomor satu di kelasnya berdasarkan layanan dan kinerja. Menjadi perusahaan asuransi yang kokoh dan terkemuka di Indonesia dengan menawarkan jasa asuransi yang lengkap, terpadu, dan berkualitas, baik untuk nasabah individu 42 43
http://www.bni-life.co.id Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance
maupun kumpulan. Secara konsisten berorientasi pada kepuasan pelanggan, memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan pegawai. Misi PT. BNI Life Insurance adalah meningkatkan kompetensi perusahaan berbasis sumber daya manusia yang berorientasi kepada peningkatan kinerja dan layanan guna memberikan hasil yang terbaik kepada seluruh
stakeholder.
Memaksimalkan
kepuasan
seluruh
pihak
yang
berkepentingan terhadap perusahaan yang terdiri dari pemegang saham, nasabah, manajemen dan karyawan, masyarakat dan pemerintah. C. Layanan dan Produk 1. Asuransi Kumpulan a. Asuransi Kesehatan (BLife Health Plan) Asuransi kesehatan yang diperuntukkan bagi organisasi atau karyawan perusahaan dengan memberikan perlindungan pada penyakit kronis (critical illness). b. BLife Employment Plan Memberikan perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia sebelum peserta mencapai usia pensiun dan sekaligus berfungsi sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun. c. BLife Executive Plan
Program asuransi bagi para eksekutif perusahaan yang memberikan perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia dan sekaligus sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun. d. BLife Saving Plan Program saving plan (tabungan hari tua) adalah program dengan perlindungan asuransi jiwa yang dirancang untuk memberikan manfaat yang optimal sesuai hasil investasi dengan menggunakan perhitungan suku bunga investasi yang berlaku di pasar.
e. BLife Insurance Plan 1) Asuransi Ekawarsa / Jangka Warsa Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa asuransi. 2) Asuransi Jiwa Kredit (Credit Life Insurance) Memberikan perlindungan finansial kepada peserta sebesar sisa kredit yang belum terbayarkan apabila terjadi risiko meniggal dunia dalam masa asuransi. 3) Asuransi Kecelakaan (Personal Accident) Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa asuransi.
2. Asuransi Individu a. Program Perlindungan Keluarga (BLife Protect Plus, BLife Smart Protection, BLife Double Protection, BLife Fixed Protection, dan BLife Optima Protection) Program perlindungan nilai ekonomi terhadap risiko meninggal dunia sekaligus tabungan sesuai dengan kebutuhan anda dengan pembayaran premi yang fleksible. b. Program Investasi (BLife Link, BLife Multi Link, BLife Optima Saving, BLife Link Platinum, BLife Prima Dollar, dan Blife Spectra Link) Program keuangan yang mengkombinasikan antara perlindungan jiwa dengan berbagai pilihan jenis investasi yang dikelola oleh fund manager terpercaya. c. Program Dana Pendidikan (BLife Education dan BLife Smart Education) Program keuangan penyediaan dana pendidikan anak (penerima beasiswa) berupa tahapan biaya pendidikan dan pembayaran berkala serta memberikan proteksi ekonomi terhadap risiko tertinggi. d. Program Kesehatan (BLife Optima Medica) Program keuangan yang memberikan perlindungan perawatan di rumah sakit berupa santunan rawat inap dengan tambahan manfaat pengembalian premi di akhir masa asuransi.
3. Affinity dan Bancassurance a. Affinity 1) BLife Anuitas Asuransi yang menjalin kesinambungan pendapatan di hari tua setelah menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala bulanan.
2) BLife Future Plan Merupakan solusi yang terbaik untuk mewujudkan hasil yang maksimal terhadap aktivitas menabung anda melalui jaminan atas hasil pengembangan iuran yang anda lakukan. 3) Perisai Plus Asuransi yang memberikan perlindungan terhadap saldo tagihan Kartu Kredit BNI. 4) Solusi Sehati Asuransi kesehatan yang memberikan jaminan finansial. 5) Solusi Kencana Asuransi yang memadukan program keuangan plus perlindungan asuransi jiwa dengan pilihan masa pembayaran premi yang dapat anda tentukan sendiri. 6) Solusi Abadi Plus
Asuransi yang memberikan jaminan finansial dengan tertanggung berusia 90 tahun plus pengembalian premi 100% pada akhir tahun. 7) Solusi Pintar Asuransi yang diprogram untuk mempersiapkan pendidikan anak anda dengan manfaat pemberian dana pendidikan mulai dari SD sampai dengan perguruan tinggi serta pembayaran mulai dari 20% -100% uang asuransi.
8) Solusi MultiSiaga Asuransi yang diprogram untuk perlindungan diri dari resiko kecelakaan. 9) MedCare Plus Asuransi kesehatan yang memberikan perlindungan perawatan di Rumah Sakit berupa santunan harian rawat inap dan obat-obatan selama dirawat inap serta adanya pengembalian premi sebesar 15% jika tidak ada klaim. b. Bancassurance 1) BLife Plan MultiPro Solusi tepat untuk mewujudkan rencana keuangan anda. Dengan segala keunggulannya, anda dapat dengan leluasa merencanakan perlindungan serta masa depan finasial anda dan keluarga. 2) BLife Cash Pro
Merupakan sarana untuk memenuhi ketersediaan dana di masa mendatang
dengan
manfaat
perlindungan
asuransi
yang
menyeluruh. 4. Asuransi Syariah a. Asuransi Perorangan 1) BLife Wadi’ah Cendekia Program asuransi pendidikan yang dirancang sesuai dengan prinsip syariah. 2) BLife Amanah Investa Program asuransi dengan investasi secara berkala yang dikelola secara profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal. 3) BLife InvestLink Syariah Program asuransi dengan investasi sekaligus yang dikelola secara profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal. b. Asuransi Kumpulan 1) Asuransi Kesehatan Syariah Program asuransi untuk menjamin biaya pengobatan bagi setiap peserta, karena sakit (sickness) atau cedera akibat kecelakaan (bodily injured) selama masa asuransi. 2) Asuransi Jiwa Pembiayaan Syariah
Memberikan perlindungan kepada debitur pembiayaan atas risiko yang mungkin terjadi selama masa pembiayaan. 3) Asuransi Jiwa dan Kecelakaan Diri Syariah Memberikan perlindungan kepada karyawan perusahaan terhadap risiko yang mungkin terjadi karena kecelakaan selama masa asuransi.
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance
Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM pada PT. BNI Life Insurance Proses penyediaan tenaga kerja adalah merupakan upaya untuk mendapatkan dan menghimpun serta menyediakan tenaga kerja yang mempunyai kualitas dan dapat bekerja secara efisien. Dalam lingkup perusahaan di bidang penyediaan tenaga kerja, perusahaan berusaha untuk menyediakan tenaga kerja yang dapat didayagunakan secara maksimal, sehingga dapat pula diartikan sebagai usaha untuk menetapkan jumlah dan mutu tenaga kerja yang akan digunakan selama jangka waktu tertentu. Jumlah tenaga kerja harus diperhitungkan dengan mutu dan kebutuhan nyata berdasarkan beban kerja dan persyaratan atau kualifikasi lainnya sehingga dapat dibuktikan melalui hasil pekerjaan secara berdaya guna dan berhasil guna. Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu pekerjaan bisa saja hanya membutuhkan peran dari satu orang, namun bisa juga membutuhkan peran beberapa orang. Untuk itulah sangat diperlukan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar manajemen sumber daya manusia.
Salah satu tujuan dari dilakukannya analisis pekerjaan adalah untuk kepentingan pengadaan karyawan. 44 Begitu juga dengan analisis pekerjaan yang ada di PT. BNI Life Insurance. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih selaku manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau di PT. BNI Life Insurance, prosedur proses untuk pengadaan karyawan itu melalui WLA, work load analysis …” 45 Work Load Analysis atau analisa beban kerja di PT. BNI Life Insurance merupakan program kerja Bagian SDM yang bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai kebutuhan jumlah sumber daya manusia yang optimum dari masing-masing unit kerja. Melalui analisis pekerjaan, tugas-tugas yang diperlukan sebagai perangkat untuk menjalankan suatu pekerjaan dapat teridentifikasi. Proses analisis pekerjaan bisa berbeda-beda untuk tiap perusahaan, tetapi secara umum, semua itu dapat dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, lalu dianalisis, dan dicatat sesuai dengan apa adanya pekerjaan tersebut. Hasilnya kemudian bisa untuk menentukan dalam pengadaan karyawan. Work Load Analysis pada PT. BNI Life Insurance sebagai metode analisis pekerjaan, dilakukan sebelum dipenuhinya permintaan penambahan karyawan oleh unit yang membutuhkan. Seperti dikemukakan oleh Sri 44
R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh, Jakarta, Erlangga, 2008, h. 96. 45 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
Ningsih “… Jadi WLA (work load analysis) prosesnya adalah sebelum Bagian SDM PT. BNI Life Insurance memenuhi permintaan penambahan karyawan, maka unit kerja yang membutuhkan itu terlebih dahulu diukur WLA nya. Formulir nya itu setelah diisi nanti dianalisa apakah memang divisi tersebut layak diberikan penambahan karyawan atau tidak …” 46 Dalam formulir WLA (contoh formulir terlampir pada lampiran 3) yang harus diisi oleh para karyawan itu, beberapa informasi yang diperlukan sebagai sumber data analisis diantaranya yaitu mengenai tugas-tugas jabatan, tahapan pelaksanaan tugas-tugas jabatan, serta waktu yang digunakan untuk mengerjakan/menyelesaikan masing-masing tahapan pelaksanaan tugas-tugas jabatan. Adapun tugas-tugas di PT. BNI Life Insurance dibedakan dalam beberapa istilah, yaitu : 47 •
Tugas Pokok, yaitu tugas-tugas yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan sesuai dengan jobdesk agar tujuan dapat tercapai.
•
Tugas Tambahan, yaitu tugas-tugas yang tidak harus dilakukan oleh pemegang jabatan karena tidak berpengaruh terhadap pencapaian tujuan jabatan namun masih berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
46
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2010. 47
Petunjuk Pengisian Work Load Analysis PT. BNI Life Insurance, (Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life Insurance).
•
Tugas Rutin (Harian), yaitu tugas-tugas yang dilakukan / dikerjakan secara terus menerus setiap hari.
•
Tugas Berkala, yaitu tugas-tugas yang dilakukan secara berulang setiap minggu, bulan, triwulan, atau tahunan.
•
Tugas Insidental, yaitu tugas-tugas yang kemunculannya/terjadinya tidak dapat ditentukan waktunya.
Semua tugas-tugas tersebut terlampir dalam formulir WLA yang harus diisi oleh karyawan dari unit kerja yang dianalisis. Prosedur pelaksanaan WLA di PT. BNI Life 48 dimulai dengan adanya permintaan dari unit kerja yang membutuhkan penambahan karyawan ke Bagian SDM, kemudian Bagian SDM membagikan formulir WLA kepada para karyawan di unit yang membutuhkan tersebut, lalu karyawan mengisi dan menyerahkan kembali formulir yang sudah terisi lengkap. Setelah itu dilakukan analisis/pengukuran oleh Bagian SDM. Setelah diketahui hasilnya, kemudian diberitahukan ke Direksi PT. BNI Life Insurance tentang perlu/tidaknya penambahan karyawan di unit tersebut. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih “… WLA itu dilakukan secara otomatis. Maksudnya jika ada permintaan dari unit kerja terkait, maka kita di SDM akan ukur WLA nya …” 49
48
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010). 49 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
Melalui WLA tersebut maka Bagian SDM PT. BNI Life Insurance dapat mengetahui kebutuhan optimum sumber daya manusia di tiap-tiap unit kerja. Selain itu WLA juga memberikan pengaruh lain dalam kebijakan manajemen SDM. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance. “Jadi WLA (work load analysis) memang tujuan utamanya untuk menganalisis kebutuhan jumlah karyawan. Tetapi karena ini berkaitan dengan karyawan dan pekerjaannya, maka hasilnya pun pasti berdampak pada kebijakan lainnya, semua itu tergantung hasil WLA nya. Hasil utamanya itu adalah perlu atau tidak diperlukan penambahan karyawan” 50 Ketika hasil WLA menyimpulkan bahwa unit kerja yang dianalisis membutuhkan tambahan karyawan, maka dari WLA itu pula akan dihasilkan deskripsi pekerjaan baru (job description), syarat-syarat calon karyawan baru, tugas dan tanggung jawab, kompensasi, dan lainnya. Sebaliknya, ketika hasil WLA ternyata menyimpulkan tidak atau belum diperlukannya penambahan karyawan, maka bisa saja usulan yang muncul kemudian adalah perlunya pelatihan SDM untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan, atau bahkan mungkin diperlukan perbantuan kerja dari unit lain dan juga rancangan kebutuhan karyawan dimasa depan. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih dalam sebuah kesempatan wawancara. 50
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
“Kalau ternyata hasil WLA nya memang memerlukan tambahan karyawan, maka di hasil WLA itu juga ada tentang jobdesk, kualifikasi calon karyawan, tugas dan tanggung jawabnya, kompensasinya dan lainnya. Jenis rekrutmennya juga nanti ditentukan, internal ataukah eksternal. Tetapi, kalau ternyata hasil WLA nya tidak memerlukan tambahan karyawan, maka pasti ada usulan lain seperti perlunya pelatihan buat para karyawan, atau bantuan dari unit lain untuk sementara, bisa juga kenaikan gaji kalau memang sesuai dengan beban kerja yang dipikul, dan juga perkiraan kebutuhan karyawan dimasa depan.” 51 1. Kekuatan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance Dalam lingkungan kerja yang berubah dengan cepat dewasa ini, kebutuhan akan sistem analisis pekerjaan yang baik sangat penting. Analisis pekerjaan memberikan ringkasan mengenai kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan lainnya, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan, serta lingkungan tempat dimana pekerjaan itu dilaksanakan. Melalui work load analysis, PT. BNI Life Insurance dapat dikatakan telah meletakkan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar kebijakan manajemen SDM dengan baik.
51
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2. Kelemahan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance Berdasarkan informasi yang penulis peroleh dalam wawancara dengan informan, diketahui bahwa analisis beban kerja (work load analysis) pada PT. BNI Life dimulai ketika adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu unit kerja. Artinya, selama tidak ada permintaan penambahan karyawan dari unit kerja maka proses WLA tidak dilakukan. Idealnya suatu analisis pekerjaan dilakukan secara berkala sebab menurut Veithzal Rivai perencanaan manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta produktivitas dalam mencapai tujuan perusahaan di masa depan. 52 3. Peluang yang muncul dengan adanya analisis pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance Analisis beban kerja (work load analysis) yang digunakan oleh PT. BNI Life dalam mengukur jumlah kebutuhan optimum SDM di tiap-tiap unit kerja dalam hasilnya memunculkan beberapa peluang kemungkinan, yaitu: a. Membuka lowongan kerja untuk penerimaan karyawan baru. b. Terjadinya perpindahan karyawan dari satu unit kerja ke unit kerja lain. c. Mengkaji kembali deskripsi pekerjaan yang mungkin telah usang d. Rancangan rencana pelatihan bagi karyawan e. Penentuan standar beban kerja dan kompensasi yang diberikan. 52
h.110.
Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006),
4. Tantangan analisis pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance Tantangan yang muncul dalam analisis pekerjaan adalah ketika suatu unit kerja yang meminta penambahan karyawan ternyata setelah dilakukan pengukuran WLA nya menunjukkan hasil belum diperlukannya penambahan karyawan. Dalam kondisi ini, unit kerja HR & GA harus berkomunikasi dengan Head of Unit Kerja yang meminta penambahan karyawan dan mencarikan solusi terbaik untuk unit kerja yang bersangkutan. Tantangan lainnya adalah ketika permintaan karyawan baru dengan sistem rekrutmen internal. Dalam kondisi ini unit kerja HR & GA harus memediasikan kepentingan suatu unit kerja yang meminta penambahan karyawan dengan unit kerja lain yang karyawannya diproyeksikan untuk dipindah ke unit kerja yang meminta. Meski rotasi adalah hal yang lumrah dalam pekerjaan, akan tetapi perlu ada solusi untuk mengganti karyawan yang dirotasi tersebut. B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada PT. BNI Life Insurance Perusahaan apapun pasti tidak akan terlepas dari faktor sumber daya manusia. Untuk merekrut atau mencari calon tenaga kerja yang berpotensi dan sesuai standar perusahaan, maka harus melihat berbagai aspek internal dan eksternal perusahaan. Proses rekrutmen harus dilaksanakan dengan sebaik mungkin guna menghasilkan calon-calon karyawan terbaik yang nantinya akan diseleksi dan ditempatkan.
Sebagai perusahaan asuransi, PT. BNI Life Insurance memiliki kebijakan rekrutmen yang agak berbeda dengan perusahaan secara umum. Seperti halnya pada perusahaan asuransi lain, kebijakan rekrutmen pada PT. BNI Life Insurance membedakan antara kebijakan rekrutmen karyawan dengan tenaga pemasaran. Karyawan PT. BNI Life Insurance adalah mereka yang bekerja untuk perusahaan PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan dalam unit-unit kerja yang ada diperusahaan, serta mereka terikat pada kontrak kerja. Sedangkan tenaga pemasaran adalah mereka yang bertugas untuk menjual produk-produk dari PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan pada kantor-kantor pemasaran serta terikat pada kontrak keagenan. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih selaku manager HR PT. BNI Life Insurance. “Pada perusahaan asuransi itu rekrutmen untuk employee (karyawan) dan tenaga pemasaran (agen) memang terpisah. Kebanyakan perusahaan asuransi rekrutmen untuk tenaga pemasaran diserahkan ke divisi masingmasing, karena tenaga pemasaran itu bukan karyawan dari perusahaan, tapi dia adalah tenaga pemasaran. Jadi ibaratnya kalau dalam struktur organisasi itu ada yang organik dan anorganik. Kalau yang organik berarti dia adalah
karyawan PT. BNI Life Insurance. Kalau yang anorganik berarti dia adalah tenaga pemasaran PT. BNI Life Insurance.” 53 Proses rekrutmen untuk karyawan pada PT. BNI Life Insurance ada 2 model, yaitu prosedur rekrutmen internal dan prosedur rekrutmen eksternal. Kedua model tersebut diberlakukan tergantung pada permintaan user (unit kerja yang membutuhkan). Ketika user meminta rekrutmen internal maka akan berlaku pula prosedur internal dan sebaliknya. Berikut adalah penjelasan dari kedua prosedur proses rekrutmen pada PT. BNI Life Insurance : (Alur kerja rekrutmen dapat dilihat pada lampiran 4 dan 5) a. Prosedur Rekrutmen Internal Karyawan PT. BNI Life Insurance 54 1. Head of Unit Kerja mengajukan permintaan karyawan baru dengan mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan struktur organisasi. 2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan karyawan baru tersebut. Bila hasil analisis menyimpulkan bahwa penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR & GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan Karyawan tersebut. 53
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
54
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta, 2010).
2010.
3. Atas dasar permintaan karyawan yang telah disetujui, Unit Kerja HR & GA melakukan pengecekan staff internal yang dapat mengisi lowongan kerja. Bila terdapat kandidat internal yang memiliki kompetensi untuk mengisi lowongan, Unit Kerja HR & GA meminta Head of Unit Kerja untuk
mempertimbangkannya
dan
melakukan
negosiasi
proses
perpindahan karyawan internal. 4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening database kandidat internal sesuai dengan kriteria seleksi, seperti administrasi (jenjang pendidikan, IPK), penilaian prestasi kerja dan potensi, penilaian dari atasan langsung (untuk karyawan outsource), dan disiplin kerja yang baik. 5. Unit Kerja HR & GA memilih kandidat minimal 3 (tiga) kandidat. 6. Unit Kerja HR & GA memberikan informasi kepada kandidat mengenai adanya kebutuhan penambahan karyawan dan prosedur proses seleksi. 7. Kandidat yang lolos seleksi adminstrasi internal, akan melakukan pemeriksaan psikologis dan atau assessment psikologis dengan rekomendasi “Masih Dapat Disarankan”. 8. Kandidat yang lolos pemeriksaan psikologis, jika dibutuhkan diminta melakukan tes kesehatan. 9. Unit Kerja HR & GA melakukan analisa dari hasil tes, dan memberikan laporan kepada Direksi mengenai hasil rekrutmen internal.
10. Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer Letter (Surat Penawaran Kerja)/Kontrak Kerja/Surat Keputusan untuk kandidat yang terpilih dan persetujuan Head of Department. 11. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat pemberitahuan hasil rekrutmen kepada kandidat yang tidak lolos seleksi. b. Prosedur Rekrutmen Eksternal Karyawan PT. BNI Life Insurance 55 1. Head of Department mengajukan permintaan karyawan baru dengan mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan struktur organisasi. 2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan karyawan
tersebut.
Bila
hasil
analisis
menyimpulkan
bahwa
penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR & GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan Karyawan tersebut. 3. Atas permintaan karyawan yang disetujui, Unit Kerja HR & GA melakukan external sourcing dengan memasang iklan di media massa/internet, menjalin kerjasama dengan agen penempatan tenaga kerja, mengikuti job fair, mencari database lamaran, dan lain-lain.
55
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).
4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening atas lamaran-lamaranyang masuk sesuai dengan kriteria seleksi. Unit Kerja HR & GA dan Head of Departement memilih minimal 5 (lima) kandidat untuk diwawancarai dan menyampaikan undangan wawancara kepada kandidat. 5. Unit Kerja HR & GA melakukan wawancara kepada minimal 3 (tiga) kandidat (wawancara tahap I). 6. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap I dengan Unit Kerja HR & GA diwawancarai oleh Head of Departement (wawancara tahap II). 7. Untuk unit kerja tertentu atau jabatan tertentu akan memberikan tes tertulis kepada kandidat, seperti Unit Kerja atau Jabatan Aktuaria, Accounting & Tax, dan Underwritting. 8. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap II dan tes tertulis (jika ada) diminta mengikuti pemeriksaan psikologis. 9. Kandidat yang telah mengikuti pemeriksaan psikologis dan memenuhi criteria minimal perusahaan, dapat melanjutkan proses wawancara dengan Direksi (wawancara tahap III). 10. Kandidat yang lolos wawancara dengan Direksi diminta melakukan tes kesehatan. 11. Unit Kerja HR & GA mengajukan permintaan persetujuan kepada Direksi terhadap kandidat yang telah memenuhi criteria semua tahapan seleksi, dengan menyertakan dokumen pendukung berupa hasil
penilaian wawancara, hasil pemeriksaan psikologis, hasil tes kesehatan, berkas lamaran dan kelengkapannya. 12. Atas persetujuan Direksi, Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer Letter (Surat Penawaran Kerja) untuk kandidat yang terpilih, dan memberikan kepada kandidat tersebut pemberitahuan. 13. Bila kandidat menyetujui Offer Letter, maka kandidat dapat menadatangani Surat Kesepakatan Kerja. 14. Head of Departement melaksanakan masa percobaan dan orientasi selama 3 (tiga) bulan. Sebelum masa percobaan berakhir, karyawan harus mendapatkan penilaian prestasi kerja dan surat keterangan menyelesaikan masa percobaan. 15. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat penolakan kepada kandidat yang tidak lolos setiap tahap seleksi. Selain melalui rekrutmen dengan 2 (dua) model prosedurnya itu, PT. BNI Life Insurance juga menggunakan alternatif lain dalam memenuhi kebutuhan akan karyawan. Penggunaan alternatif karyawan ini tidak ditujukan untuk jangka waktu yang lama/tetap. Alternatif rekrutmen yang digunakan itu diantaranya membuka kesempatan magang untuk mahasiswa, adanya kebijakan lembur untuk para karyawan (overtime), dan penggunaan karyawan outsource. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance.
“Untuk magang pernah itu dari STIMKA, ada juga dari Aktuaria STAN untuk magang disini. Ada 5 orang, ada juga yang 10 orang, tergantung kampusnya kirim berapa, lamanya bisa 1 bulan sampai 3 bulan. Lembur disini juga ada, biasanya kalau beban kerjanya banyak, berat, maka Head of Unit Kerjanya akan memberikan lembur. Karyawan outsource juga ada, biasanya karena kebutuhan mendesak jadi kita butuh karyawan yang siap pakai makanya kita ada outsource juga.” 56 Selain itu, untuk memudahkan proses rekrutmen, PT. BNI Life Insurance juga pernah menjalin kerjasama dengan beberapa lembaga pendidikan guna mendapatkan SDM potensial baik itu untuk sebagai karyawan maupun tenaga pemasaran, sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance. “Kita pernah kerjasama dengan FKM UI karena memang background perawatnya kita butuhkan. Selain itu pernah juga dengan beberapa akademi keperawatan seperti Akademi Keperwatan Jakarta. Waktu itu kita kasih informasi kalau kita ada lowongan untuk beberapa posisi. Nah begitu ada yang lulus dan memenuhi syarat sesuai kualifikasi, mereka itu langsung dirujuk ke BNI Life.” 57
56
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
57
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2010. 2010.
1. Analisis kekuatan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance Berdasarkan realitas yang ditemui terkait kebijakan rekrutmen karyawan PT. BNI Life Insurance ada beberapa kekuatan dari kebijakan tersebut adalah: a. Terpisahnya rekrutmen antara karyawan dengan tenaga pemasaran Karyawan dan tenaga pemasaran dalam perusahaan asuransi memiliki peran yang berbeda. Tugas karyawan adalah mengelola dana nasabah menjadi profit bagi perusahaan dan nasabah, sedangkan tenaga pemasaran bertugas untuk mencari nasabah yang mau menginvestasikan dananya di perusahaan. Oleh sebab itu rekrutmen keduanya harus berada dibawah manajemen yang berbeda yaitu unit kerja untuk karyawan dan unit bisnis untuk tenaga pemasaran. Dengan adanya pembedaan ini, maka masingmasing manajemen dapat mengontrol proses rekrutmen sesuai kebutuhan tiap unit kerja/unit bisnis perusahaan sehingga output yang dihasilkan dari proses tersebut akan sesuai harapan. b. Adanya prosedur yang berbeda untuk rekrutmen internal dan eksternal karyawan Pembedaan prosedur ini terkait dengan sumber asal rekrutmen yang digunakan. Dalam kedua SOP tersebut dapat dilihat bahwa prosedur rekrutmen karyawan eksternal jauh lebih ketat dibandingkan prosedur rekrutmen internal. Hal ini sangatlah wajar mengingat karyawan dari internal bisa dibilang lebih teruji dibandingkan eksternal sebab mereka
telah menjadi bagian PT. BNI Life Insurance. Adanya perbedaan prosedur juga mengakibatkan terjadinya perbedaan metode dalam rekrutmen. Metode yang dipilih dalam rekrutmen sangat penting untuk menjaring banyak/sedikitnya calon karyawan. c. Adanya penggunaan alternatif rekrutmen Menurut Veithzal Rivai penggunaan alternatif lain selain rekrutmen penting dilakukan dengan dasar pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, waktu yang tidak sebentar, dan masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru. 58 2. Analisis kelemahan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance Beberapa kelemahan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance adalah: a. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, maka secara otomatis metode rekrutmen yang digunakan adalah metode tertutup. Hal ini berarti mengurangi peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon lain yang sesuai kebutuhan. b. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, berarti ada perpindahan karyawan antar unit. Unit kerja yang ditinggalkan oleh karyawan yang pindah tersebut bisa muncul masalah jika tidak ada penggantinya, karena akan ada posisi yang lowong. Akibatnya, 58
h.158.
Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006),
penggunaan rekrutmen internal ini akan menimbulkan rekrutmen lainnya, sebab akan ada posisi yang lowong. Hal ini jika dilihat dari segi biaya dan waktu sangat tidak efisien. c. Ketika rekrutmen eksternal yang digunakan, maka proses itu akan memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Dalam prosedur rekrutmen eksternal itu juga tidak disebutkan dengan jelas jarak waktu antar tiap tahapan seleksi. Padahal ketepatan dan kepastian waktu menjadi penting bagi perusahaan agar lowongan dapat terisi dan juga bagi calon karyawan untuk memastikan apakah diterima/tidak. d. Masih kurangnya kerjasama dengan lembaga pendidikan. Lembaga pendidikan merupakan salah satu sumber bagi perusahaan untuk memperoleh karyawan. Dari informasi yang penulis peroleh, kerjasama yang dilakukan PT. BNI Life Insurance masih terbatas hanya pada magang dan pemberian informasi kepada lembaga pendidikan tentang adanya lowongan kerja. Harusnya kerjasama tersebut bisa lebih mendalam lagi seperti penciptaan kurikulum pendidikan oleh lembaga pendidikan berbasis kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan. 3. Peluang kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance Beberapa peluang yang muncul dari kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance adalah :
a. Terbukanya kesempatan bagi karyawan kontrak, karyawan magang, dan karyawan tidak tetap untuk menjadi karyawan tetap PT. BNI Life Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen internal. b. Terbukanya kesempatan bagi masyarakat umum untuk mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen eksternal karyawan. c. Terbukanya kesempatan menjalin kerjasama antara lembaga pendidikan dengan PT. BNI Life Insurance dengan adanya alternatif rekrutmen seperti program magang. 4. Tantangan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance Beberapa tantangan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance adalah: a. Munculnya kendala-kendala rekrutmen seperti calon karyawan yang tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, kompensasi yang ditawarkan tidak sesuai harapan calon karyawan dan lainnya. b. Terpisahnya rekrutmen karyawan dan tenaga pemasaran dapat berpotensi terjadinya pembajakan internal, maka perlunya dibuat aturan yang mencegah hal tersebut. c. Tantangan lainnya adalah bagaimana lowongan pekerjaan yang ada di PT. BNI Life dapat menarik minat para pencari kerja. Pemilihan metode rekrutmen dapat mempengaruhi jumlah calon karyawan yang masuk.
C. Proses Seleksi pada PT. BNI Life Insurance Setelah sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat berhasil dikumpulkan, tahap selanjutnya adalah pemilihan calon-calon itu untuk menjadi karyawan. Proses seleksi menjadi penting karena hasil dari proses inilah yang menentukan bergabungnya sejumlah individu baru dalam perusahaan. Azas utama yang penting dalam proses ini adalah keadilan. Adil dalam arti setiap calon yang memenuhi syarat mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih tanpa tendensi lain diluar kapabilitas dan kepribadiannya. Perihal keadilan ini termaktub pula dalam UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 5 yang berbunyi “… Setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan…” Untuk mewujudkan azas keadilan ini, PT. BNI Life Insurance melalui standar operasional prosedur (SOP) perusahaan telah menyusun sistem alur kerja untuk rekrutmen dan seleksi. Dalam SOP itu baik karyawan atau calon karyawan memiliki kesempatan yang sama selama memenuhi syarat untuk mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance. 59 Dalam SOP PT. BNI Life Insurance mengatur beberapa hal pokok yang terkait proses seleksi, yaitu:
59
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).
a. Jenis Seleksi Jenis seleksi untuk penerimaan karyawan secara umum ada 3 (tiga) jenis seleksi yaitu seleksi adminstrasi, seleksi tertulis (psikotes dan TPA), dan seleksi tidak tertulis (wawancara dan tes kesehatan). Hal ini sebagaimana dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “…Untuk seleksi karyawan kita di BNI Life ada seleksi administratif, tes psikotesnya, interview, sama medical check up…” 60 Akan tetapi, dalam prakteknya jenis seleksi karyawan antara rekrutmen internal dengan rekrutmen eksternal berbeda. Jika dilihat berdasarkan prosedur rekrutmen internal PT. BNI Life Insurance, setelah lolos seleksi adminstrasi maka karyawan rekrutmen internal akan langsung melakukan pemeriksaan psikologis tanpa tes wawancara. Sedangkan untuk rekrutmen eksternal, calon karyawan akan melakukan beberapa tahapan tes setelah lolos seleksi adminstrasi seperti wawancara tahap I, tes tertulis, wawancara tahap II, wawancara tahap III, dan tes kesehatan. b. Kriteria Penilaian Dalam Seleksi Dalam proses seleksi, ada beberapa faktor yang jadi bahan penilaian di PT. BNI Life Insurance. Kriteria tersebut juga berbeda antara rekrutmen karyawan internal dengan rekrutmen karyawan eksternal. Berdasarkan SOP seleksi, kriteria seleksi untuk karyawan internal adalah adminstrasi (jenjang 60
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
pendidikan dan nilai IPK), Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi (PPKP) dengan hasil baik, Penilaian dari atasan langsung, Disiplin kerja yang baik (absensi), dan hasil pemeriksaan psikologis dengan rekomendasi “Masih Dapat Disarankan”. 61 Sedangkan untuk rekrutmen karyawan eksternal, kriteria penilaiannya adalah berkas lamaran dan kelengkapannya, latar belakang pendidikannya, pengalaman kerja, hasil penilaian wawancara, hasil tes tertulis, hasil pemeriksaan psikologis, dan hasil tes kesehatan. 62 Hal ini juga dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau kualifikasinya itu tergantung jobdesknya juga, tapi biasanya itu kita lihat berkas-berkas lamarannya lengkap atau tidak, latar belakang pendidikannya sesuai apa tidak, pengalaman kerjanya bagaimana, dan tentu saja hasil wawancara, psikotes, dan kesehatannya… “ 63 c. Tahapan Proses Seleksi Dalam ilmu manajemen SDM, pada tahap proses seleksi ada 2 (dua) jenis pendekatan yang dapat dipakai, yaitu successive hurdles selection approach (seleksi bertahap) dan compensatory selection approach (seleksi menyeluruh). PT. BNI Life Insurance sendiri dalam melakukan seleksi karyawan menggunakan metode bertahap, sebab kebaikan pendekatan ini 61
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta : 2010). Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010). 63 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 62
2010.
adalah efisiensi dari segi biaya dan waktu seleksi, juga bisa lebih fokus dalam melihat potensi calon dalam tiap tahapan seleksi. Alasan ini seperti dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “Kalau bertahap itu pertama kita bisa melihat lebih selektif juga kualifikasi-kualifikasinya jauh lebih bisa kita control. Lalu dari segi biaya juga jauh lebih hemat, misalnya seperti ini, yang lulus interview tahap I misalkan kandidatnya ada 10 orang. Kemudian 10 orang ini akan melakukan interview tahap II, dan yang lulus ke tahapan berikutnya yaitu psikotes ternyata hanya 5 orang. Jadi yang akan ikut psikotes cukup 5 orang saja. Jika dilihat dari segi anggaran akan jauh lebih hemat daripada kita melakukan psikotes terlebih dahulu terhadap semua calon 10 orang tersebut, akan tetapi yang lulus ternyata hanya 3 orang saja, hal itu tentu kurang efisien.” 64 d. Kriteria Para Penyeleksi Agar menghasilkan output yang baik dan sesuai kebutuhan, maka proses seleksi harus dikerjakan oleh orang-orang yang professional dan berpengalaman. Proses seleksi PT. BNI Life Insurance juga mengatur kualifikasi minimum penyeleksi, seperti dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance. 64
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
“Kualifikasi untuk penyeleksi biasanya pada level dari segi jabatan. Kalau kandidat atau calon karyawannya itu untuk level staff, maka minimal yang menginterview adalah assistant manager. Kualitas lainnya yang diperlukan adalah dari segi job desk. Penyeleksi harus menguasai dan berpengalaman pada job tersebut, serta memiliki pengetahuan tentang interview. Misalkan saja kandidatnya untuk staff SDM, maka penyeleksi harus memiliki background pendidikan psikologi.” 65 Keempat butir pokok tersebut menjadi pedoman PT. BNI Life Insurance dalam kebijakan seleksi karyawan. Pengaturan tersebut memang mutlak diperlukan guna menghasilkan karyawan yang terbaik. Berdasarkan fakta tersebut, berikut adalah analisis penulis tentang kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance: 1. Analisis kekuatan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance Kebijakan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance memiliki prosedur yang ketat, hal ini dapat terlihat dari tahapan seleksi yang terdiri dari seleksi administrasi, interview, seleksi tertulis/psikotes, dan seleksi kesehatan. Hal ini sesuai dengan apa yang diperintahkan Islam kepada umatnya dalam memilih orang-orang yang akan dipekerjakan. Islam selalu mendorong umatnya untuk memilih pekerja berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan teknis yang dimiliki. 65
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
Kriteria yang ditekankan Islam adalam memilih pekerja adalah memilih orang yang kuat, meliputi kuat akidah, cerdas hati nuraninya, dan bekerja profesional. 66 Karyawan yang memiliki kekuatan akidah, dalam dirinya akan selalu merasa diawasi oleh Allah sehingga menjadi pribadi yang rajin dan ulet dalam bekerja. Sementara kecerdasan hati akan membuatnya ikhlas dalam bekerja, dan profesionalisme akan menjadikannya cakap dalam bekerja dan memberikan hasil yang baik. Kriteria lainnya yang perlu diperhatikan adalah memilih karyawan yang amanah dalam menjalankan tugas yang diberikan kepadanya. Kejujuran merupakan hal yang penting bagi karyawan, karena ketika mereka bekerja dan masuk dalam lingkungan organisasi perusahaan, mereka akan terikat pada aturan dan sistem kerja yang ada di perusahaan. Hal ini sesuai dengan firman Allah “… Karena sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu ambil untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat lagi dapat dipercaya… “(QS. Al Qashas : 26). Selain prosedur seleksi yang ketat untuk calon karyawan, guna menghasilkan output yang unggul berupa sejumlah karyawan yang akan dipekerjakan, maka proses seleksi di PT. BNI Life Insurance dikerjakan oleh orang-orang yang kompeten dan telah memenuhi sejumlah kriteria untuk menjadi penyeleksi. Hal ini selaras dengan apa yang dikatakan Rasulullah 66
http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32/
dalam sebuah hadist “… Sesungguhnya Allah sangat mencintai jika seseorang melakukan pekerjaan yang dilakukannya dengan itqan/sempurna/profesional “ (H.R : Thabrani) 67 2. Analisis kelemahan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance Kelemahan dalam kebijakan seleksi di PT. BNI Life Insurance berdasarkan uraian dalam pembahasan diatas terdapat pada pemilihan metode seleksi secara bertahap. Walaupun metode bertahap ini memiliki kebaikan, akan tetapi ada beberapa kelemahan pula dalam metode bertahap. Dalam metode bertahap terdapat jeda waktu antara tes tahap pertama dengan tes tahap berikutnya. Prosedur seleksi PT. BNI Life Insurance terutama untuk rekrutmen eksternal tidak menjelaskan dengan rinci jarak antara tes tahap pertama dengan tes tahap berikutnya. Jika jeda antar tahapan tes ini terlalu lama, maka perusahaan bisa berpotensi kehilangan calon karyawannya. Selain itu, menurut Hasibuan dalam metode seleksi bertahap perusahaan tidak akan dapat mengetahui informasi kemampuan calon karyawan secara keseluruhan, sebab kandidat yang gagal lolos tes tahap awal tidak bisa melanjutkan pada tes berikutnya. 68 Hal ini berpotensi perusahaan kemungkinan pula akan mendapatkan karyawan yang tidak sesuai kebutuhan
67
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet.1, (Jakarta, UIN Jakarta Press, 2006), h.48. 68 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta, PT. Bumi Aksara, 2000), hal.59.
perusahaan, karena tidak ada jaminan mereka yang lolos disemua tahapan seleksi adalah calon yang tepat untuk perusahaan. 3. Analisis peluang kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance Peluang yang muncul dengan adanya kebijakan seleksi yang diselenggarakan PT. BNI Life Insurance adalah terwujudnya azas keadilan bagi segenap warga negara untuk memperoleh kesempatan yang sama dalam mendapatkan pekerjaan. Azas keadilan sebagaimana diatur dalam pasal 5 UU No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang diterapkan oleh PT. BNI Life Insurance juga sesuai dengan prinsip Islam dimana menurut Islam pemilihan karyawan harus adil dan bersih dari segala kepentingan individu. 69 Hal ini dinyatakan oleh Allah dalam firman Nya “… Sesungguhnya Allah menyuruh (kamu) berlaku adil dan berbuat kebajikan… “(QS. An Nahl : 90). 4. Tantangan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance Tantangan utama dalam proses seleksi adalah bagaimana menciptakan proses seleksi yang bersih dari nepotisme. Dalm Islam, jika proses seleksi diwarnai dengan unsur nepotisme atau kecenderungan terhadap golongan tertentu, padahal terdapat kandidat lain yang lebih layak, maka proses tersebut telah bertentangan dengan syariat Islam. Sebagaimana hadist Rasulullah “… Barangsiapa memperkerjakan satu orang diantara 10 orang, dan ia tahu bahwa
69
http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02konsep-nepotisme-menurut-hukum-islamdan-hukum-positif-di-indonesia/
diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut dan layak), maka ia telah menipu Allah, Rasul-Nya, dan kaum Muslimin secara umum…” 70 D. Proses Penempatan Karyawan Dan Tenaga Pemasaran PT. BNI Life Insurance Penempatan merupakan penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit kerja di lingkungan suatu perusahaan. Penempatan merupakan pengisian jabatan yang kosong agar tugas pokok pada jabatan itu dapat dilaksanakan. Pada PT. BNI Life Insurance penempatan antara karyawan baru dengan karyawan lama berbeda. Penempatan karyawan baru dilakukan setelah yang bersangkutan lulus dalam tahap seleksi dan menandatangani Surat Kesepakatan Kerja. Sebagai bagian dari proses penyesuaian penempatan tersebut, maka Head of Departement akan melaksanakan masa percobaan dan orientasi selama 3 bulan. Sementara itu, penempatan untuk karyawan lama dibedakan dalam 2 (dua) model penempatan, yaitu promosi karyawan dan rotasi karyawan. Kebijakan promosi karyawan PT. BNI Life Insurance diatur dalam Prosedur Alur Jenjang Karier Karyawan, sedangkan kebijakan rotasi karyawan diatur dalam Prosedur Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan. Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan (Alur Kerja dan Bagan Lengkap terdapat dalam lampiran 7) adalah sebagai berikut : 71 70
Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106.
1. Atas dasar permintaan User yang telah disetujui, Unit HR & GA melakukan pengecekan karyawan internal yang dapat mengisi jabatan yang dipromosi. 2. Unit Kerja HR & GA melakukan koordinasi kepada Head of Unit Kerja perihal keikutsertaan karyawan dibawah pimpinannya, dan memberikan persetujuan untuk karyawan tersebut mengikuti proses promosi. 3. Kandidat yang lolos administrasi untuk promosi, diberikan informasi mengenai Prosedur Promosi, Jabatan yang dipromosi, Job Deskripsi jabatan yang promosi, serta Jadwal Assesment. 4. Jika dibutuhkan, kandidat yang lolos pada assessment psikologis dan atau assessment kompetensi diminta mengikuti wawancara kepada user. 5. Unit Kerja HR & GA memberikan laporan mengenai proses promosi secara tertulis untuk persetujuan Direksi. 6. Unit Kerja HR & GA memberikan surat pemberitahuan kepada kandidat perihal proses promosi. Pada PT BNI Life Insurance, masa kerja minimal untuk promosi adalah 3 (tiga) tahun. Akan tetapi, hal tersebut tidak bersifat otomatis, melainkan disesuaikan dengan strategi perusahaan. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau dari sisi SOP kita (BNI Life) itu memang jangka waktu minimal masa kerja yang bersangkutan 71
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan, (Jakarta : 2010).
adalah 3 (tiga) tahun, tapi kita lihat juga kebijakan dari perusahaan, jika memang kebijakannya memungkinkan untuk dilakukan promosi, maka akan kita berlakukan…” 72 . Selain itu, promosi pada PT. BNI Life Insurance dapat juga berupa pengangkatan karyawan kontrak menjadi karyawan tetap atau perpanjangan kontrak. Alur Kerja Promosi atau Pengangkatan Karyawan Kontrak adalah sebagai berikut : 73 (Alur kerja pengangkatan karyawan dapat dilihat pada lampiran 8) 1. Unit Kerja HR & GA merancang dan menyusun Sistem Evaluasi & Penilaian karyawan kontrak dengan persetujuan Direksi. 2. Formulir Evaluasi & Formulir Penilaian yang telah disetujui Direksi akan diberikan kepada Unit Kerja terkait untuk memberikan evaluasi terhadap karyawan kontrak. 3. Unit Kerja terkait memberikan rekomendasi hasil evaluasi kepada Unit Kerja HR & GA untuk dianalisa. Rekomendasi itu dapat berupa : Butuh Coaching dan Konseling dari Atasan, Butuh Konseling dari Unit Kerja HR & GA, Penambahan Training yang bersifat general, atau Penambahan Training yang bersifat Technical Skill.
72
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2010. 73
Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja & Bagan Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak, (Jakarta, 2010).
4. 1 (satu) bulan sebelum masa kontrak berakhir, Manager Penilai memberikan penilaiannya dan Formulir Penilaian itu diserahkan kepada Unit Kerja HR & GA. 5. Unit Kerja kemudian melakukan analisa terhadap hasil penilaian itu dengan rekomendasi berupa: Diangkat menjadi Karyawan Tetap, Diperpanjang Kontrak, atau Tidak Diperpanjang Kontrak. Rekomendasi ini diberikan kepada Direksi untuk diminta persetujuannya. Model kedua dari penempatan karyawan di PT BNI Life Insurance adalah rotasi karyawan. Rotasi adalah perpindahan karyawan dari suatu Unit Kerja ke Unit Kerja lainnya di PT. BNI Life Insurance. Rotasi biasanya terjadi karena adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu Unit Kerja, tapi Unit Kerja itu hanya menginginkan rekrutmen internal. Berdasarkan alasan ini maka proses perotasian karyawan menggunakan prosedur operasional rekrutmen karyawan internal. Kedua model kebijakan penempatan karyawan baik itu promosi maupun rotasi pada PT. BNI Life Insurance ini ditentukan berdasarkan penilaian prestasi kerja dan potensi serta perkembangan pencapaian sasaran (formulir terlampir dalam lampiran 6). Selain untuk keperluan promosi dan rotasi, penilaian prestasi kerja serta perkembangan pencapaian sasaran juga dimaksudkan untuk mengetahui apakah penempatan karyawan di PT. BNI Life Insurance sudah tepat dengan kompetensi karyawan.
1. Analisis kekuatan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance Proses penempatan karyawan baru PT. BNI Life Insurance yang dilakukan berdasarkan hasil proses seleksi dan sesuai dengan kompetensi karyawan yang bersangkutan tentu akan memudahkan untuk mewujudkan asas “the right person in the right place and the right person behind the right job”. Kesesuaian penempatan menjadi penting bukan hanya bagi perusahaan tapi juga bagi karyawan. Dengan penempatan yang sesuai, karyawan akan mengetahui ruang lingkup kerjanya, dapat bekerja dengan tenang karena jobdesc nya sesuai dengan keahliannya sehingga akan menghasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan. Selain itu adanya masa percobaan dan orientasi karyawan baru juga akan memotivasi dan membantu karyawan dalam beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru. Sementara itu, proses penempatan karyawan lama yang terdiri atas rotasi dan promosi juga akan memotivasi karyawan dalam bekerja. Adanya alur kerja yang jelas untuk rotasi dan promosi karyawan di PT. BNI Life Insurance dapat menciptakan efektivitas dalam hal penempatan sekaligus meminimalisir kekacauan dalam hal penempatan. Dalam manajemen Islam, penempatan karyawan yang merupakan muara dari proses seleksi juga merupakan hal yang penting. Kesalahan dalam menempatkan seseorang pada suatu jabatan pekerjaan yang bukan merupakan keahliannya akan membawa kerugian/kehancuran, sebagaimana dalam hadist Rasulullah yang diriwayatkan oleh Imam Bukhari dari Abu Hurairah “…
Ketika engkau menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran. Dikatakan, “Wahai Rasulullah, apakah yang membuatnya sia-sia?” Rasul bersabda, “ketika suatu perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya, maka tunggulah kehancurannya.” (Shahih Bukahri) 74 2. Analisis kelemahan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance Kelemahan dalam kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance dapat dilihat dari masa kerja minimal untuk promosi yaitu 3 (tiga) tahun. Dalam ilmu manajemen SDM, selain berdasarkan lama masa kerja, promosi juga dapat diberikan berdasarkan prestasi kerja tanpa harus memenuhi masa kerja minimum. Selain itu, jika dilihat dari prosedur kerja jenjang karier karyawan PT. BNI Life Insurance, tidak dijelaskan dengan rinci ketentuan yang menjadi dasar dalam promosi. Ada beberapa model dalam penentuan promosi seperti promosi berdasarkan prestasi, promosi berdasarkan senioritas, dan juga berdasarkan tingkat pendidikan. Model-model ini digunakan sesuai dengan kebijakan tiap perusahaan, umumnya bertujuan untuk menciptakan sistem jenajng karier yang objektif, dan menghindari promosi menyimpang (promosi istimewa) yang dapat menimbulkan diskriminasi antar karyawan.
74
Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), hal.105.
3. Analisis peluang kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance Peluang yang muncul dari kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance adalah terbukanya kesempatan baik itu bagi karyawan tetap maupun karyawan kontrak untuk mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance dengan adanya kebijakan promosi karyawan, rotasi karyawan, serta kebijakan pengangkatan karyawan kontrak di lingkungan PT. BNI Life Insurance. Selain itu, dengan adanya kebijakan penempatan karyawan berupa promosi akan membuka peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon karyawan yang baru, sebab adanya jenjang karier merupakan salah satu faktor yang menarik minat para pencari kerja. 4. Analisis tantangan kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance Tantangan utama dalam kebijakan penempatan karyawan adalah untuk mewujudkan asas the right person in the right job. Hal ini bukan perkara mudah, tetapi akan jauh lebih mudah jika proses sebelumnya yaitu rekrutmen dan seleksi menghasilkan sejumlah karyawan yang kompeten. Tantangan lainnya adalah bagaimana agar sistem penempatan karyawan dapat dirasakan adil dan objektif oleh karyawan serta menarik minat para pencari kerja. Melalui prosedur rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang dimiliki, sejauh ini PT. BNI Life Insurance dapat dikatakan telah mampu menciptakan itu. E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance Kompensasi merupakan suatu cara departemen SDM meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja. Kompensasi yang diterima oleh
para karyawan adalah sebagai bentuk balas jasa untuk kerja yang telah mereka lakukan. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawannya. Kebijakan kompensasi untuk karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi menjadi 2 (dua) yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Termasuk dalam kategori kompensasi finansial adalah gaji pokok, uang makan, uang transport, dan uang lembur, serta tunjangan hari raya. Sedangkan kompensasi non finansialnya berupa jaminan kesehatan karyawan dan keluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan kerja, jenjang karier (promosi), beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan kerja guna meningkatkan technical skill, cuti, serta liburan bersama karyawan dan keluarga. Hal ini dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance. “Kompensasi untuk karyawan itu ada 2 (dua) jenis, pertama berupa finansial, yang kedua non finansial. Yang termasuk finansial itu seperti gaji pokok, uang makan, uang transport, uang lembur, dan THR. Sementara yang non finansial itu seperti jaminan kesehatan karyawan dan keluarga untuk karyawan yang sudah berkeluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan
kerja, kesempatan promosi, beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan kerja, cuti, serta liburan karyawan.” 75 Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance ini mengacu pada UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Berikut ini adalah beberapa poin-poin pokok kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance: 1. PT. BNI Life Insurance memberikan gaji pokok kepada karyawan, dimana gaji pokok tersebut telah memenuhi syarat kelayakan dan standar upah minimum provinsi sebagaimana diatur UU No. 13 Tahun 2003 pasal 88, 89, 90, 91, dan 92. Hal ini ditegaskan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “Kalau besarnya nominal gaji itu tentu kita mengacu pada UU, misalnya saja tentang syarat kelayakan dan standar upah minimum provinsi. Selain itu ditentukan pula berdasarkan jabatan, masa kerja, pendidikan dan sebagainya yang tentunya harus disesuaikan dengan kemampuan BNI Life sendiri dalam membayar” 76 2. PT. BNI Life Insurance memberikan uang makan, uang transport, uang lembur, serta uang THR kepada karyawan sebagaimana diatur dalam UU No.13 tahun 2003 pasal 85 dan pasal 88.
75
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
76
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2010. 2010.
3. PT. BNI Life Insurance memberikan jaminan keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dan keluarga bagi yang sudah berkeluarga sebagaimana dimaksud dalam pasal 86, 87, 93, 99, dan 100 UU No. 13 Tahun 2003. 4. PT. BNI Life Insurance juga memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk meningkatkan kompetensi karyawan melalui pendidikan dan pelatihan sebagaimana diatur dalam pasal 9 sampai dengan pasal 12 UU No. 13 Tahun 2003. 5. PT. BNI Life Insurance memberikan kesempatan kepada karyawan waktu istirahat dan cuti serta beribadah sebagaimana diatur dalam pasal 79 dan pasal 80 UU No. 13 Tahun 2003. 6. PT. BNI Life Insurance memberikan waktu istirahat kepada karyawan perempuan 1,5 bulan sebelum melahirkan dan 1,5 bulan sesudah melahirkan atau 1,5 bulan jika mengalami keguguran atau sesuai menurut petunjuk dokter kandungan sebagaimana diatur dalam pasal 82 UU No. 13 Tahun 2003. Selain itu, dalam proses penentuan standar kompensasi guna mewujudkan kompensasi yang adil dan kompetitif, PT. BNI Life Insurance melakukan usaha salary survey melalui kerjasama dengan konsultan keuangan. Hal ini disampaikan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau soal itu kita melakukan salary survey, biasanya kita kerjasama dengan konsultan ya, nanti mereka membutuhkan data apa saja kita berikan, kita support untuk proses salary survey itu. Nanti dari hasil kerja
mereka itu akan disesuaikan dengan kemampuan BNI Life untuk membayar…” 77 1. Analisis kekuatan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance Kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance telah dilakukan dengan “baik”, yaitu dengan adanya kompensasi secara finansial maupun non finansial, dan adanya salary survey untuk menghasilkan kebijakan kompensasi yang kompetitif. Kebijakan kompensasi yang diterapkan oleh PT. BNI Life Insurance juga mengacu kepada Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan sebagai perangkat dasar hukum ketenagakerjaan di Indonesia, sehingga kebijakan pemberian kompensasi dapat menjamin keadilan dan kelayakan bagi karyawan. Dalam manajemen Islam, sangat ditekankan pentingnya pemberian kompensasi yang layak dan adil, sesuai dengan jenis pekerjaan dan tanggung jawabnya, tepat waktu, tidak merugikan pihak pekerja maupun memberatkan pihak pengusaha yang memperkerjakannya. Keadilan dan kelayakan kompensasi ini sebagaimana firman Allah : “Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan kepadanya kehidupan yang baik dan sesungguhnya Kami akan memberikan
77
2010.
Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka kerjakan”. (Q.S. An Nahl : 97) Ayat diatas menunjukkan keadilan dalam kompensasi dimana Islam tidak membeda-bedakan dalam hal kompensasi, baik itu antara laki-laki maupun perempuan. Kata “kehidupan yang baik” dapat diartikan bahwa kebijakan kompensasi hendaknya sesuai standar kelayakan, sehingga dapat memperbaiki kehidupan karyawan. Dan kalimat “memberikan balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik” merupakan contoh dari Allah bahwa kompensasi hendaknya selaras dengan kinerja karyawan. Karyawan akan mendapatkan yang terbaik jika mereka memberikan yang terbaik. 2. Analisis kelemahan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance Kelemahan kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance berdasarkan informasi dalam butir-butir pokok diatas adalah terkait kompensasi untuk para karyawan magang dan karyawan outsource. Dalam butir-butir pokok diatas tidak dijelaskan dengan rinci apasaja kompensasi yang didapat oleh karyawan magang dan karyawan outsource. Khusus untuk karyawan outsource, teknis pemberian kompensasi juga tidak dijelaskan dengan rinci, apakah itu langsung diberikan kepada karyawan atau melalui perusahaan penyedia jasa tenaga kerja. 3. Analisis peluang kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance Kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance memiliki peluang untuk menarik minat para pencari kerja dalam mengembangkan karier. Kebijakan
kompensasi menunjukkan seberapa besar penghargaan perusahaan atas kinerja karyawan, sekaligus seberapa besar usaha perusahaan untuk mempertahankan karyawannya. 4. Tantangan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance Tantangan dalam kebijakan kompensasi adalah menciptakan kepuasan dan keadilan kompensasi bagi para karyawan. Keadilan bukan hanya antar sesama karyawan di lingkup internal PT. BNI Life Insurance, tetapi adil juga jika dibandingkan dengan yang diterima oleh rekan seprofesi mereka di perusahaan lain. Maka dari itu, melalui salary survey menunjukkan usaha PT. BNI Life Insurance dalam menciptakan kompensasi yang adil dan kompetitif.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan 1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance diawali dengan proses WLA atau work load analysis. Analisis ini bertujuan untuk mengetahui gambaran mengenai kebutuhan optimum sumber daya manusia di masing-masing unit kerja. Proses analisis dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, kemudian dianalisis oleh Unit Kerja HR, dan dicatat sesuai dengan apa adanya pekerjaan tersebut untuk kemudian diberi kesimpulan dengan 2 (dua) opsi yaitu bahwa permintaan penambahan karyawan dari suatu unit kerja dapat disetujui atau tidak disetujui. 2. Untuk mendapatkan sejumlah pilihan calon karyawan, kebijakan rekrutmen karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi dalam dua model rekrutmen yaitu rekrutmen karyawan internal dan rekrutmen karyawan eksternal. Kedua model tersebut memiliki prosedur yang berbeda, dan digunakan sesuai dengan kebutuhan permintaan penambahan karyawan dari unit kerja. 3. Proses seleksi karyawan pada PT. BNI Life Insurance dilakukan secara bertahap. Hal ini bertujuan agar para penyeleksi dapat lebih mengontrol kualitas calon karyawan berdasarkan hasil tes tiap tahap yang dilalui calon
karyawan. Dengan metode ini, pada setiap tahapan seleksi, calon karyawan akan diuji dan hasilnya dievaluasi oleh penyeleksi, sehingga proses seleksi akan menghasilkan calon karyawan yang kompeten dibidangnya. 4. Agar proses rekrutmen dan seleksi karyawan menghasilkan calon karyawan yang terbaik, para penyeleksi harus memenuhi kriteria tertentu sebagai syarat menjadi penyeleksi. Hal ini bertujuan agar proses seleksi dikerjakan secara profesional dan untuk meminimalisir kendala yang muncul dalam proses seleksi. 5. Agar pelaksanaan penempatan karyawan PT. BNI Life Insurance memenuhi azas “the right person in the right job” maka prosesnya didasarkan pada prosedur rekrutmen dan seleksi eksternal, prosedur rekrutmen dan seleksi internal/rotasi, serta prosedur promosi karyawan. Dengan demikian kandidat karyawan yang lolos, kemudian akan ditempatkan pada jabatan sesuai dengan tujuan diberlakukannya ketiga prosedur tersebut. 6. Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi menjadi 2 (dua), yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan kepada perusahaan. Sebab, karyawan tidak hanya memerlukan penghargaan dari segi finansial, tetapi juga dari segi non finansial seperti pemberian promosi jabatan, beasiswa pendidikan, jaminan kesehatan dan lainnya.
7. PT. BNI Life Insurance melakukan salary survey bekerjasama dengan konsultan keuangan untuk menghasilkan kebijakan kompensasi yang adil dan kompetitif bagi para karyawan. Dengan kompensasi yang adil dan kompetitif jika dibandingkan dengan perusahaan lain, PT. BNI Life Insurance dapat meminimalisir potensi kehilangan karyawan, sebab salah satu faktor penyebab mundurnya karyawan dari perusahaan adalah alasan kesempatan memperoleh penghasilan yang lebih baik.
B. Saran 1. Proses work load analysis (WLA) dilakukan jika ada permintaan penambahan karyawan dari user (unit kerja yang membutuhkan). Sebaiknya proses WLA dilakukan secara berkala, sebab perencanaan manajemen SDM yang didasarkan pada hasil analisis pekerjaan adalah bertujuan untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta produktivitas guna tercapainya tujuan perusahaan di masa depan. Selain itu, proses WLA juga seharusnya tidak terbatas pada unit kerja yang membutuhkan, tetapi dilakukan pada semua unit kerja yang ada untuk mengetahui kebutuhan karyawan di masa depan. 2. Penggunaan alternatif rekrutmen seperti magang, sebaiknya memiliki standar operasional prosedur layaknya rekrutmen dan seleksi. Hal ini bertujuan agar alternatif rekrutmen dapat pula memberikan kontribusi nyata yang optimal bagi perusahaan meskipun dalam jangka pendek.
Adanya standar operasional prosedur juga akan berdampak dengan terpilihnya mahasiswa/pelajar yang memenuhi syarat, sehingga ketika perusahaan memerlukan penambahan karyawan bisa langsung merekrut mereka. Dilihat dari segi biaya dan waktu akan sangat efisien. 3. Perlunya memperluas kerjasama dengan lembaga pendidikan, universitas, sekolah tinggi, dan lain-lain untuk memperbanyak sumber rekrutmen yang unggul. Berdasarkan informasi yang penulis dapat, sejauh ini kerjasama yang pernah dilakukan PT. BNI Life Insurance adalah dengan FKM UI dan Akademi Keperawatan Jakarta, padahal keahlian yang dibutuhkan oleh PT. BNI Life Insurance tidak terbatas hanya pada jurusan keperawatan. Oleh karena itu perlu ada kerjasama antara lembaga pendidikan sebagai pencetak tenaga kerja dan perusahaan sebagai pengguna tenaga kerja agar mahasiswa/pelajar yang dihasilkan oleh lembaga pendidikan dapat terpakai oleh perusahaan. Salah satu bentuk kerjasama
misalnya
dengan
penyesuaian
kurikulum
di
lembaga
pendidikan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sehingga ketika berakhir masa studi Mahasiswa/Pelajar, mereka dapat melanjutkan karier dengan magang atau bekerja pada perusahaan. 4. Untuk peneliti selanjutnya bisa melakukan penelitian tentang persepsi karyawan dan atau tenaga pemasaran terhadap kebijakan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan kompensasi karyawan/tenaga pemasaran.
DAFTAR PUSTAKA
Al Quran. Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak. Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010. Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan. Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010. Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Rekrutmen Eksternal dan Internal Karyawan. Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010. Buku Profil Perusahaan PT. BNI Life Insurance. Jakarta : 2010. Chandra, Iin Sylviaty. Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi Untuk Penempatan Terhadap
Produktivitas
Kerja
Karyawan
Pada
PT.
Megahmuda
Wiraswastika. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, 2006. Dianawati,
Christina.
Hubungan
Pelaksanaan
Seleksi
Dengan
Kesesuaian
Penempatan Karyawan Pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Cabanga Jawa Barat. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Widyatama, 2002.
Dun’yana, Dudun. Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan Pada PT. Siloam Motor Bandung. Laporan Tugas Akhir Fakultas Bisnis Dan Manajemen, Universitas Widyatama, 2008. Setiadi, Edi. Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah. Jakarta, 2007. Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE, 1993, Edisi 2, Cet. Keenam. Hasibuan, Malayu SP. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2000, Edisi Revisi. http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32 http://www.bni-life.co.id http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02/konsep-nepotisme-menurut-hukumislam-dan-hukum-positif-di-indonesia/ http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html http://bataviase.co.id/node/232346 Ika, Ai. Korelasi Rekrutmen Karyawan Dengan Kualitas SDM Pada Bank Danamon Syariah. Skripsi S1 Fakultas Syariah Dan Hukum, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.
Irawan, Prasetya. Logika Dan Prosedur Penelitian. Jakarta : STIA-LAN, 2003. Mangkunegara, AA Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2007. Marwansyah dan Mukaram. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : PPAN Politeknik Negeri Bandung, 1999. Moleong, Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2004. Mondy, R. Wayne. Manejemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga, 2008, Edisi Kesepuluh. Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press, 2003. Panggabean, Mutiara S. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor : Ghalia Indonesia, 2004. Pasaribu, Maharani Umaya. Analisis Pengaruh Seleksi Dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero) ASKES Regional I Medan. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, 2005. Petunjuk Pengisian Work Load Analysis, Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life Insurance, 2010.
Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi, 2008. Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2006. Rivai, Veithzal. Islamic Human Capital Dari Teori Ke Praktik. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2009. Sastrohadiwiryo, Siswanto. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2002, Cet. Pertama. Sinn, Ahmad Ibrahim Abu. Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis Dan Kontemporer. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008. Suhendra, dan Murdiyah Hayati. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cet. 1. Jakarta : UIN Jakarta Press, 2006. Tim Penulis Fakultas Syariah & Hukum. Pedoman Penulisan Skripsi. Jakarta : Fakultas Syariah & Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2007, Cet. 1. Tulus, Moh. Agus. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995. Wahyudi, Bambang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Sulita, 1996, Cet. Kedua.
