Analisa Perumusan Strategi Bersaing Pada PT. Buanakarya Adi Mandiri Pengembang Perumahan Permata Jingga Kota Malang Oleh: Yudha Dariyanto 0910220194 Dosen Pembimbing Dr. Fatchur Rohman, SE, M.Si
Abstrak Perubahan lingkungan dan persaingan merupakan suatu faktor penentu dalam perencanaan strategi yang dapat menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh lingkungan baik lingkungan eksternal maupun internal pada PT. Buanakarya Adi Mandiri Malang, sehingga dapat ditentukan strategi yang sesuai dengan perusahaan. Jenis penelitian ini adalah deskriptif, yaitu penelitian yang berusaha untuk menuturkan pemecahan yang ada sekarang, dengan menyajikan data, menganalisis data, dan menginterpretasikannya. Data-data yang diteliti meliputi aspek lingkungan eksternal maupun internal perusahaan, sehingga dari situ akan ditemukan peluang, hambatan, kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi pesaing. Sedangkan alat analisis yang digunakan adalah Analisis Rasio, EFE, IFE, Matriks SWOT, Matriks IE (Internal-Eksternal) dan Matriks Space. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap PT. Buanakarya Adi Mandiri, strategi yang sesuai adalah kombinasi antara market penetration strategy dan product development strategy. Dimana pada strategi penetrasi pasar pengembang akan meningkatkan market share suatu produk dengan meningkatkan tenaga penjual, meningkatkan promosi penjualan dan usaha promosi lainnya. Dan pada strategi pengembangan produk, pengembang akan memusatkan atau memfokuskan diri pada usahanya untuk meningkatkan atau memodifikasi produk yang memiliki konsep berbeda dan lebih baik dibanding pesaing dan dengan harga yang bersaing. Untuk menjabarkan strategi yang telah dirumuskan, maka perlu dibuat suatu kebijaksanaan fungsional, kebijakan ini meliputi kebijaksanaan manajemen, pemasaran, produksi, keuangan, ekonomi, demografi, pasar, dan persaingan. Kata Kunci: Strategi, faktor internal, faktor eksternal
1
2
yang memiliki kinerja kurang baik
PENDAHULUAN Pada
masa
perekonomian
akan semakin tertinggal dan tidak
global saat ini pergerakan penjualan
dapat bersaing dengan perusahaan
barang maupun jasa dapat bergerak
lain.
dengan bebas dan persaingan antar
diungkapkan Wendy (2013) sebagai
perusahaan
berikut
ini
seperti
sektor
barang
dituntut
untuk
Lingkungan bisnis telah
pada
berubah secara radikal
tingkat yang lebih baik pada masa
dan sangat berbeda dari
yang
masa lalu. Perubahan ini
maupun
pada
Hal
jasa
mengembangkan
akan
usahanya
datang.
mengembangkan
usahanya
Untuk pada
disebabkan
oleh
tingkat yang lebih tinggi perusahaan
terjadinya
harus melaksanakan semua aktivitas
hypercompetition dalam
yang ada pada bidang operasional,
perekonomian
pemasaran, keuangan, produksi dan
Hypercompetition
bidang-bidang lain yang ada pada
merupakan
perusahaan secara baik dan seksama
yang
untuk mencapai tujuan perusahaan.
lingkungan yang terus
Perusahaan yang memiliki kinerja
menerus
yang efektif dan efisien akan dapat
perubahan secara cepat
meningkatkan
dalam kurun waktu yang
perusahaan,
pertumbuhan dan
memenangkan
persainganan, sedangkan perusahaan
global.
persaingan
terjadi
semakin Kecepatan
dalam
mengalami
singkat. dan
yang
3
pendeknya
periode
perubahan
lingkungan
kelangsungan hidup di era persaingan global.
menyebabkan perusahaan tidak terlalu
Pengembang
perumahan
mudah untuk melakukan
merupakan suatu bentuk usaha yang
antisipasi dalam upaya
cukup prospektif di Indonesia, hal
menghindari kegagalan-
tersebut
kegagalan.
meningkatnya
Perusahan-
dikarenakan
semakin
jumlah
masyarakat
perusahaan yang ingin
yang berdampak pada kebutuhan
bertahan dan lebih maju
akan
dalam kondisi demikian
menanggapi kebutuhan masyarakat
perlu
akan
untuk
tempat
tinggal,
kebutuhan yang
lingkungan
mengembangkan strategi
perumahan
yang baru Dalam kondisi
lengkap.
perekonomian seperti ini
diungkapkan sebagai berikut
Hal
ini
serta
nyaman
dan
seperti
yang
tidak satupun pasar yang
Rumah juga merupakan
selamanya
kebutuhan
aman
dari
primer
persaingan. Hal tersebut
manusia.
menunjukkan
bahwa
akan terus bertahan dan
semua perusahaan harus
bahkan berkembang lebih
membuat
perencanaan
baik pada tahun – tahun
untuk pertumbuhan dan
mendatang (Arif Qodari, 2012)
Industri
ini
4
bakal bertumbuh 12%. Pendapat lain yang berkaitan dengan
Sedangkan bisnis ruko,
prospek properti juga diungkapkan
rukan, dan apartemen di
sebagai berikut.
lokasi
strategis
Prospek bisnis properti
tumbuh
masih
Sementara,
sangat
akan
10-15%. bisnis
menjanjikan di 2012 dan
perkantoran
bakal
booming
tumbuh 10 -12%. Dan,
2014.
Selain
yang
membaik
pada
ekonomi
bisnis
dan
dan
mal
hotel
dan
trade
center akan meningkat 5-
demand masyarakat yang
7% (Arief, 2012)
besar, kenaikan ini juga didukung oleh kenaikan
Seperti halnya kota-kota yang
properti dari kredit bank
berkembang lainnya, Kota Malang
yang
juga
disinyalir
akan
memiliki
prosepek
tumbuh 18-22%.
perumahan
Direktur Eksekutif Pusat
Kondisi ini karena masih banyaknya
Studi Properti Indonesia
warga Malang Raya yang belum
(PSPI)
memiliki hunian sendiri.
Panangian
Simanungkalit memaparkan, perumahan
bisnis dan
townhouse di tengah kota
yang
bisnis
menjanjikan.
Peluang
perkembangan
properti
khususnya
perumahan Raya
di
masih
Malang terbuka
5
lebar. Meski tahun ini
Pertumbuhan perumahan
dibayangi
di
suku
bunga
Kabupaten
Malang
yang terus naik, namun
sangat bagus, khususnya
properti diprediksi akan
di
tidak
perbatasan Kota Malang
akan
permintaan.
sepi Pasalnya,
warga
Malang
sendiri
masih
yang
belum
hunian
dan
Raya banyak
Kota
Batu. kelas
menengah
memiliki
yang
sendiri
perumahan
seputar
Perumahan ke
paling
dicari
(Malangraya, 2008).
Pertumbuhan
daerah
bawah banyak
masyarakat
(Malang pos, 2012).
di
Adanya prospek yang baik bagi
Kota Malang tidak hanya di tengah
pengembangan
properti
kota, melainkan juga di daerah
Malang
kabupaten. Kondisi ini merupakan
persaingan
prospek yang baik bagi pengembang
perumahan. Para Pengembang terus
perumahan di Kota Malang. Hal ini
berupaya memikat pasar yang ada
seperti pernyataan berikut ini.
dengan meningkatkan sarana dan
telah bagi
di
Kota
menciptakan pengembang
Investasi perumahan di
prasarana perumahan. Kondisi ini
Kota Kabupaten Malang
mewajibkan
masih
perumahan untuk berlomba-lomba
menjanjikan.
sangat
setiap
pengembang
dalam memantapkan posisi dan daya
6
saing mereka dengan memberikan
Dengan demikian pengembang
fasilitas pendukung yang ada pada
perumahan
perumahan seperti tempat ibadah,
mengidentifikasi
fasilitas
fasilitas
usahanya sehingga dapat bersaing
terpadu,
dengan
berolahraga,
perbelanjaan,
keamanan
dituntut
untuk lingkungan
pengembang
perumahan
instalasi listrik bawah tanah, play
lainnya dan dapat mengendalikan
ground, kemudahan akses masuk
lingkungan
perumahan, serta potongan harga dan
meliputi:
kemudahan sarana
(Kredit
sumber daya manusia, pemasaran,
Pemilikan Rumah) serta fasilitas
produksi, keuangan, penelitian, dan
lainnya yang dapat menjadi daya
pengembangan,
tarik bagi perumahan di bandingkan
informasi manajemen (SIM). Dan
pesaing.
harus
KPR
Konsep manajemen strategis dan
teknik
konstruksi
maupun
internal peningkatan
cepat
terhadap
usahanya kualitas
serta
tanggap kondisi
system
dan
teliti
lingkungan
eksternal yang meliputi: kondisi
arsitektur yang menarik merupakan
perekonomian,
salah satu faktor pendukung bagi
persaingan
peningkatatan
saing
teknologi yang akhirnya bertujuan
Sebagai
untuk mewujudkan prospek bisnis
pengembang
daya perumahan.
demografi,
pasar,
salah satu konsep pemberdayaan
masa
yang populer untuk meningkatkan
menciptakan kemajuan usaha.
kualitas produk dan menciptakan konsep manajemen yang dinamis.
depan
yang
pasar,
cerah
faktor serta
dan
Salah satu konsep strategis manajemen yang harus dilakukan
7
sebelum
memutuskan
realisasi
ancaman, peluang, kelemahan dan
manajemen
strategis
kekuatan yang mempunyai peran
dalam konsep manajerial organisasi
yang sangat penting dalam proses
adalah analisis lingkungan internal
perencanaan strategis manajemen.
penerapan
dan eksternal pengembang. Tanpa didahului lingkungan
analisa
identifikasi
pengembang
perumahan
Permata Jingga Malang merupakan
untuk
salah satu pengembang perumahan
akan
terbaik di Kota Malang. Peneliti
dihadapi dan pada akhirnya dapat
ingin meniliti perusahaan tersebut
mengakibatkan tidak efektifnya hasil
karena ingin mengetahui bagaimana
penerapan
strategis
analisis dan manajemen strategi yang
Dengan
diterapkan
mengetahui
sulit
selaku
bagi
pengembang
akan
PT.Buanakarya Adi Mandiri
perumahan kondisi
yang
rumusan
manajemen.
dalam
perusahaan
mengaplikasikan analisa identifikasi
tersebut sehingga menjadi salah satu
lingkungan internal dan eksternal,
perumahan yang berkembang di
setidaknya
Kota Malang.
akan
didapat
suatu
gambaran kondisi kekuatan dan daya saing
perusahaan
Pengembang
pengembang.
perumahan
Selain dalam
hal
kondisi
tersebut
diatas,
perekonomian
“PT.
nasional yang masih belum stabil,
BUANAKARYA ADI MANDIRI“
yang ditandai dengan kenaikan harga
dituntut
BBM,
harus
mampu
kenaikan
harga
material
mengidentifikasi lingkungan internal
bangunan, relatif rendahnya daya
dan eksternal pengembang yaitu
beli masyarakat, kondisi persaingan
8
pasar yang ketat, serta perubahan
serta
apresiasi selera konsumen, juga turut
manajemen strategi menurut David
memengaruhi
(2009:3)
hidup
keberlangsungan
perusahaan
pengembang
pengendalian”.
adalah
pengetahuan
mengimplementasikan
tidak
mengevaluasi
diperhatikan
diabaikan
dapat
kelangsungan
atau
bahkan
membahayakan
hidup
organisasi
pengembang.
sebuah
organisasi
(2009:7)
mendefinisikan manajemen strategi sebagai: “Serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial
menentukan
kinerja
yang perusahaan
dalam jangka panjang. Manajemen
perencanaan
serta
keputusan-keputusan
Hunger
Hunger and Wheelen (2009:4)
meliputi
(perencanaan
merumuskan,
mencapai
tujuannya.
Manajemen Strategis
lingkungan,
dan
lintas fungsional yang menumpukan
LANDASAN TEORI
strategis
seni
dalam
perumahan. Apabila hal-hal tersebut
Definisi
pengamatan
perumusan strategis jangka
strategi atau panjang),
implementasi strategi, dan evalusi
and
Wheelen
menjelaskan
pentingnya
manajemen strategi sebagai berikut: Manajemen strategis sangat penting bagi kinerja bisnis yang efektif dalam lingkungan yang berubah. Penggunaan perencanaan strategis dan
pemilihan
latihan-latihan
alternatif dari tindakan berdasarkan penilaian faktor-faktor internal dan eksternal, merupakan bagian penting dari pekerjaan manajer.
9
perusahaan
Konsep SWOT SWOT merupakan singkatan dari
Strengths,
Weaknesses,
berkaitan
dengan
kelemahan yang dianggap penting. Data yang diambil adalah dari aspek
Opportunities dan Threats. Analisis
manajemen,
SWOT
pemasaran, sistem informasi dan
didasarkan
bahwa
pada
strategi
menghasilkan antara kondisi
kondisi
internal
internal
kelemahan)
eksternal
produksi.
maupun organisasi
kondisi
dan
SDM,
keselarasan
eksternal
pengembang, (kekuatan
haruslah
suatu
kondisi
prinsip
keuangan,
dan
pengembang
Langkah-langkah yang perlu di ambil dalam kegiatan ini menurut David (2009:230) adalah a) Tulis
faktor-foktor
(peluang dan ancaman). Dengan
sukses
memiliki
lingkungan
panduan
SWOT
kritis
dari
internal.
pengembang akan dapat mengetahui
Gunakan 10 sampai
kekuatan
20
dan
kesempatan
yang
faktor
internal
dimiliki sebagai faktor positif, dan
terpenting,
kelemahan dan ancaman sebagai
kekuatan
maupun
faktor negatif.
kelemahan.
Tuliskan
Matriks Internal Factor Evaluation
kekuatan lebih dahulu dan
(IFE) Analisis IFE ini digunakan untuk mengetahui
faktor intenal
termasuk
kelemahan.
kemudian Usahan
spepesifik mungkin.
10
b) Berikan bobot dengan
dengan
1,0.
kisaran dari 0,0 (tidak
didasarkan
penting) sampai 1,0
industri.
(terpenting)
Bobot keadaan
pada
c) Berikan peringkat 1
setiap faktor. Bobot
sampai 4 pada setiap
yang diberikan pada
faktor
suatu
menunjukkan apakah
faktor
menunjukkan
untuk
faktor itu mewakili
kepentingan
relatif
sangat
lemah
dari faktor itu untuk
(peringkat=1), lemah
sukses dalam industri.
(peringkat=2),
kuat
Tanpa mempedulikan
(peringkat=3),
atau
apakah faktor kunci
sangat
kuat
adalah kekuatan atau
(peringkat=4).
kelemahan
Peringkat
internal,
faktor-faktor
yang
berdasarkan
dianggap mempunyai
perusahaan.
pengaruh
terbesar
pada
prestasi
organisasi bobot Jumlah bobot
diberi tertinggi.
dari
semua
harus
sama
diberikan keadaan
d) Kalikan setiap bobot faktor peringkat menentukan setiap variabel.
dengan untuk nilai
11
e) Jumlahkan nilai yang
Analisis EFE (External Factor
dibobot untuk setiap variabel
Evaluation)
untuk
Matrik EFE ini digunakan
menentukan total nilai
untuk mengetahui faktor eksternal
untuk organisasi.
perusahaan. Data tersebut berupa hal yang menyangkut persoalan ekonomi
Matriks Profil Persaingan untuk
sosial,
mengetahui
lingkungan politik, pemerintahan,
tingkat
persaingan
Profil
Persaingan
(Competitive Profile Matrix/CPM) mengidentifikasi perusahaan
serta
pesaing kekuatan
suatu industri, serta data eksternal lainnya yang relevan.
utama
Langkah-langkah yang perlu
dan
diambil dalam kegiatan ini menurut
kelemahannya dalam kaitan dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan total nilai dalam CPM dan EFE adalah sama, akan tetapi faktorfaktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal. Faktor sukses kritis dalam CPM lebih luas dan lebih spesifik. Faktor sukses kritis dalam CPM tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman.
demografi,
hukum, teknologi, persaingan dalam
yang dihadapi perusahaan Matriks
budaya,
David (2009:158) adalah : 1) Buat
daftar
faktor-
faktor eksternal yang diidentifikasi.
Cari
antara 10 sampai 20 faktor,
termasuk
peluang dan ancaman yang
mempengaruhi
perusahaan
dan
industrinya.
Daftar
12
peluang dahulu baru
dengan
ancaman.
atau
yang
gagal dengan
2) Beri bobot pada setiap
mendiskusikan faktor
faktor dari 0,0 (tidak
tersebut dan mencapai
penting) sampai 1,0
konsensus kelompok.
(amat penting). Bobot
Jumlah seluruh bobot
menunjukkan
yang diberikan pada
kepentingan dari
relatif
faktor tersebut
faktor di atas harus sama
dengan
1,0.
agar berhasil dalam
bobot didasarkan pada
industri
tersebut.
industri.
Peluang
sering
3) Berikan peringkat 1
mendapat bobot lebih
sampai 4 pada setiap
besar
faktor sukses kritik
ketimbang
ancaman,
tetapi
untuk
menunjukkan
ancaman dapat juga
seberapa
menerima bobot tinggi
strategi
bila
saat
berat
atau Bobot
faktor
yang
dapat
catatan
ditentukan
dengan
sangat
perusahaan
ini
mengancam. wajar
efektif
ini,
menjawab dengan 4=respon bagus,
membandingkan
3=respon di atas rata-
pesaing yang sukses
rata, 2=respon rata-
13
rata,
1=respon
yang terendah adalah
dibawah
rata-rata.
1,0.
Peringkat didasarkan pada strategi
efektivitas
Analisis SWOT
perusahaan.
Analisis
SWOT
ini
kekuatan
dan
Peringkat didasarkan
menunjukkan
pada
kelemahan internal perusahaan, juga
keadaan
perusahaan.
peluang
4) Kalikan setiap bobot faktor
dan
ancaman
eksternal
kemudian divisualisasikan ke dalam
dengan
matrik SWOT. Data yang digunakan
untuk
berasal dari Analisis EFE dan IFE.
menentukan nilai yang
Matrik ini terdiri dari beberapa
dibobot.
alternafif
peringkat
strategi
sesuai
dengan
5) Jumlahkan nilai yang
posisi pada kotaknya. Strategi SO
dibobot untuk setiap
(Strengths-Opportunities) menuntut
variabel
untuk
perusahaan menggunakan kekuatan
menentukan nilai yang
internal dan meraih peluang yang
dibobot
ada di perusahaan. Strategi WO
total
bagi
organisasi. 6) Nilai bobot tertinggi
(Weaknesses-Opportunities) menuntut perusahaan memperkecil
untuk suatu organisasi
kelemahan
internal
dari analisis Matriks
dengan
EFE adalah 4,0 dan
eksternal. Strategi ST (Strengths-
memanfaatkan
perusahaan peluang
14
Threats) menuntut perusahaan untuk
pengembang perumahan. Menurut
menghindari
David
atau
mengurangi
(2009:332)
langkah
dampak dari ancaman eksternal.
menganalisis dengan matriks SPACE
Sedangkan
adalah sebagai berikut:
strategi
(Weaknesses-Threats) perusahaan
WT menuntut
bertahan
atau
mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman.
Position and Action Evaluation)
untuk
SPACE
memetakan
digunakan kondisi
pengembang dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan
diagram
Kartesius
yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja keempat kuadran itu adalah dengan menunjukkan apakah hasil
analisisnya
akan
mengindikasikan pemakaian startegi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif
bagi
kumpulan
variabel
untuk
menetapkan kekuatan keuangan
Analisis matriks SPACE (Strategic
Matriks
1. Pilih
organisasi
(FS),
keunggulan
bersaing
(CA),
stabilitas
lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai angka mulai dari
+1
(terburuk)
sampai +6 (terbaik) dari
masing-masing
variabel
yang
menyusun dimensi FS dan
IS.
Beri
nilai
angka mulai dari –1 (terbaik) sampai –6 (terburuk) masing-masing
dari
15
variabel
yang
gambarkan
titik
menyusun dimensi ES
resultan
dan CA.
Tambahkan dua nilai
3. Menghitung nilai rata-
pada
pada
sumbu-y
rata dari FS, CA, IS,
gambarkan
dan
resultan
ES
dengan
menjumlahkan
nilai-
X.
dan titik
pada
Y.
Gambarkan
nilai yang diberikan
perpotongan titik xy
pada
yang baru.
variabel
dari
masing-masing
6. Gambar
vektor
dimensi dan membagi
penunjuk
dengan
jumlah
Matriks
yang
semula
variabel disertakan
dalam
setiap dimensi.
dari
SPACE lewat
perpotongan baru.
4. Menggambarkan titik
arah
titik yang
Vektor
ini
mengungkapkan
tipe
nilai rata-rata FS, IS,
strategi
ES, dan CA pada
direkomendasikan
sumbu
untuk
dalam
yang
tepat Matriks
SPACE. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan
agresif, defensif, konservatif.
yang
organisasi bersaing, atau
16
Matriks internal-External (I-E) Matriks IE didasarkan pada
perusahaan. Semua aktivitas bisnis tidak dapat lepas dari pengaruh
dua dimensi kunci : total nilai EFI
lingkungan.
yang diberi bobot pada sumbu x dan
mengelola kegiatan bisnis termasuk
total nilai EFE yang diberi bobot
perencanaanya,
pada sumbu y. Sumbu x matriks IE
merupakan salah satu faktor yang
didapat dari total nilai EFI dengan
sangat diperhitungkan.
dikelompokkan menjadi 3, yaitu bila
Lingkungan menurut Wheelen dan
bobot nilai dari EFI antara 1,0
Hunger (2002:9) ada dua yaitu :
sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,0
Karena
A. Analisis
itu
dalam
lingkungan
Analisis
Lingkungan
Eksternal
sampai 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,0 sampai 4,0 tergolong kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE dengan nilai 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 tergolong sedang, dan antara 3,0 sampai 4,0 tergolong
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian
tinggi.
pendek dari Analisis Lingkungan
jangka
manajemen
puncak
Lingkungan merupakan faktor penting perencanaan
dalam
penyusunan strategi
suatu
B. Analisis Internal
Lingkungan
17
Analisis lingkungan internal
adalah
dengan
adalah kata
kondisi
internal
lain dari
pengembangan perusahaan. pula
perusahaan
dan
yang
eksternal
mempengaruhi
Namun banyak
dalam pencapaian misi dan tujuan
menyebutkan
perusahaan, serta variabel-variabel
yang
sebagai
profil
menggambarkan
analisis
dan
keunggulan strategi.
yang
terdapat
pada
model
manajemen strategis. Penelitian ini diarahkan untuk mengumpulkan data yang relevan guna menjawab permasalahan yang
METODE PENELITIAN Penelitian
ini
telah disebutkan pada perumusan
merupakan
masalah. Obyek penelitian di sini
penelitian deskriptif. Yaitu penelitian
adalah
yang berusaha untuk menuturkan
berkaitan erat dengan manajemen
pemecahan
strategi. Subyek penelitian adalah
berdasarkan
yang
ada
sekarang
data-data
dengan
PT.
manajemen
level
BUANAKARYA
menyajikan data, menganalisis data,
MANDIRI
dan menginterpretasikannya.
swasta
yang
ADI
sebagai
perusahaan
perlu
menerapkan
yang
manajemen strategi. Penelitian pada skripsi ini lebih bersifat penjelasan terhadap
Adapun
peubah
dan
fenomena yang ada. Oleh karena itu,
pengukuran yang digunakan dalam
yang dilakukan pada penelitian ini
penelitian ini adalah sebagai berikut:
18
yang
berhubungan
dengan
masalah yang diteliti.
a. Lingkungan Internal
b. Data sekunder adalah data yang Lingkungan Internal merupakan suatu kondisi sebenarnya yang terdapat dalam organisasi untuk mengidentifikasi
kekuatan
dan
kelemahan yang dimiliki oleh pengembang.
diperoleh dari luar pengembang yang
berhubungan
dengan
masalah yang diteliti, bersifat mendukung atau melengkapi data primer. Dalam usaha untuk memperoleh dan mengolah data dalam penelitian
b. Lingkungan Eksternal
ini akan digunakan: Merupakan
suatu
identifikasi
kondisi eksternal atau lingkungan di
luar
dari
pengembang
lingkungan
yang
dapat
a. Metode Interview Menurut Indriantoro dan Supomo (2009:132)
merupakan data
teknik
mempengaruhi aktivitas dari suatu
pengumpulan
dengan
organisasi.
menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian.
Pada
penelitian
ini,
sumber Dalam penelitian ini wawancara
datanya adalah data primer dan data langsung
dilakukan
dengan
sekunder: pimpinan a. Data primer adalah data yang
organisasi
serta
karyawan.
secara langsung diperoleh dari Dalam
melakukan
wawancara
pengembang melalui wawancara digunakan panduan wawancara,
19
untuk memudahkan dilakukannya
analisis SWOT dengan tahapan
wawancara secara terstruktur.
sebagai berikut.
b. Metode Dokumentasi Data
1. Matriks
dokumentasi
Indriantoro
dan
Internal
Factor
menurut
Evaluation (IFE)
Supomo
Matriks IFE digunakan untuk
(2009:146) adalah suatu teknik
mengetahui
faktor-faktor
pengumpulan data dengan cara
internal pengembang berkaitan
melihat dan mempelajari data-
dengan
data perusahaan dalam bentuk
kelemahan
laporan, maupun surat-surat.
penting. Data internal seperti
kekuatan yang
dan dianggap
aspek manajemen, produksi,
Metode Analisis
pemasaran, dan keuangan. a. Analisis kuantitatif 2. Matriks
Analisis Rasio
External
Factor
Evaluation (EFE) Analisis rasio ini digunakan untuk mengetahui kesehatan organisasi mengetahui
atau
untuk
kemampuan
organisasi.
mengevaluasi
organisasi
pengembang. Data eksternal dievaluasi
persoalan kualitatif
dilakukan dengan menggunakan
faktor-faktor
eksternal
yang
b. Analisis Kualitatif Analisis
Matriks EFE digunakan untuk
budaya, lingkungan,
seperti
ekonomi,
sosial,
demografi, persaingan
di
20
pasar,
serta
data
eksternal
lainnya.
tahap penentuan perumusan strategi berikutnya. 4. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks
3. Matriks TOWS
untuk
Matriks yang digunakan untuk menganalisis lingkungan yang mengandung ancaman
peluang serta
dan
mencari
kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan sehingga akan
mempengaruhi
SPACE
digunakan
memetakan
kondisi
pengembang menggunakan
dengan model
dipresentasikan menggunakan kartesius
yang
yang dengan
diagram terdiri
atas
empat kuadran dengan skala ukuran yang sama.
perumusan atau kebijakan dan pelaksanaannya. TOWS
atau
Matriks biasa
disebut
matriks SWOT adalah matriks dengan empat tahap matching stage.
Matching
stage
dimaksudkan untuk membantu para
pembuat
keputusan
mengembangkan
formulasi
strategi alternatif untuk kajian
5. Matriks Internal-External (I-E) Matriks I-E bermanfaat untuk memposisikan suatu organisasi pengembang ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel, berperan
dalam
memetakan
organisasi pengembang dalam sebuah diagram skematis.
21
HASIL DAN PEMBAHASAN
7. Pertumbuhan tingkat penjualan
Matriks Internal Factor Evaluation
dengan bobot 0.4 dan nilai 3,
(IFE)
bobot nilai 0.12. 8. Rasio
KEKUATAN INTERNAL
aktivitas
keuangan
meningkat dengan bobot 0.3 dan 1. Lokasi
perumahan
strategis
nilai 3, bobot nilai 0.9.
dengan bobot 0.12 dan nilai 4, bobot nilai 0.48. 2. Menghasilkan
produk
rumah
berkualitas dengan bobot 0.11 dan nilai 4, bobot nilai 0.44. 3. Harga produk rumah bersaing dengan bobot 0.9 dan nilai 4, bobot nilai 0.36
KELEMAHAN INTERNAL 1. Wilayah penjualan yang terbatas dengan bobot 0.02 dan nilai 2, bobot nilai 0.04. 2. Potensi
tenaga
kerja
belum
dibekali dengan pengetahuan dan
4. Didukung tim manajemen yang solid dengan bobot 0.8 dan nilai 4, bobot nilai 0.32.
pelatihan SIM denagn bobot 0.04 dan niai 2, bobot nilai 0.08. 3. Media pemasaran yang digunakan
5. Terdiri dari SDM berkualitas
terbatas pada media cetak local
dengan bobot 0.7 dan nilai 3,
dengan bobot 0.06 dan nilai2,
bobot nilai 0.21.
bobot nilai 0.12.
6. Fasilitas produksi cukup lengkap & dalam kondisi
baik dengan
4. Aktiva
lancar
dimanfaatkan
dengan
belum optimal
bobot 0.6 dan nilai 3, bobot nilai
denagn bobot 0.08 dan nilai 2,
0.18
bobot nilai 0.16
22
5. Bagian produksi kurang variatif dalam
mengembangkan
tren
arsitektur denagn bobot 0.9 dan nilai 2, bobot nilai 0.18.
1. Meningkatnya
daya
beli
masyarakat dengan bobot 0.16 dan nilai 4, bobot nilai 0.64. 2. Fleksibilitas KPR dan fasilitas
6. Belum memiliki konsep produk rumah unggulan baru dengan bobot 0.11 dan nilai 1, bobot nilai 0.11.
perbankan nasional dengan bobot 0.13 dan nilai 4, bobot nilai 0.52. 3. Pertambahan jumlah penduduk dan tren migrasi ke kota Malang dengan bobot 0.10 dan nilai 3,
Dari hasil perhitungan matriks
bobot nilai 0.30.
IFE tersebut didapatkan jumlah total
4. Rencana pelebaran akses jalan
matriks IFE sebesar 2.89 yang
menuju rencana pengembangan
menunjukkan
dengan bobot 0.8 dan nilai 3,
secara
internal
organisasi posisi pengembang pada
bobot nilai 0.24.
posisi yang cukup kuat. Matriks IFE terdiri banyak faktor yang dapat mempengaruhi,
SIM
dan
e-
IFE
commerce dengan biaya semakin
menggunakan bobot faktor sebesar
terjangkau dengan bobot 0.5 dan
1.00.
nilai 2, bobot nilai 0.10.
Matriks
matriks
5. Pengembangan
External
Evaluation (EFE)
Factor
6. Perkembangan tren perumahan dengan
fasum
dan
arsitektur
menarik dengan bobot 0.03 dan PELUANG EKSTERNAL
nilai 2, bobot nilai 0.6.
23
Bobot dan rating pada matriks diatas ditentukan berdasarkan pada
ANCAMAN EKSTERNAL
kondisi eksternal organisasi yang 1. Kondisi
jalan
perumahan
akses
kurang
menuju
memenuhi
syarat dengan bobot 0.03 dan nilai 3, bobot nilai 0.09. 2. Pengembang meluncurkan
aspek berpengaruh. Dari matriks diperoleh total skor = 2.79 yang menunjukkan
pesaing konsep
dianggap memiliki kriteria aspek-
desain
rumah baru dan fasum dengan bobot 0.06 dan nilai 2, bobot nilai
pengembang
bahwa sudah
organisasi menerapkan
strategi dengan baik dan cukup antisipatif
dalam
mengantisipasi
ancaman eksternal yang ada.
0.12. 3. Kenaikan harga BBM industri, TDL, UMR dan bahan baku material dengan bobot 0.09 dan
Matriks SWOT
nilai 2, bobot nilai 0.18. 4. Tren menurun aktivitas sektor konstruksi nasional dengan bobot 0.12 dan nilai 2, dengan bobot 0.24. 5. Banyak pengembang kompetitor baru bermunculan bobot 0.15 dan nilai 2, bobot nilai 0.30.
Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool matriks SWOT yang dianggap paling baik untuk merumuskan strategis manajemen. Yang
dapat
dilakukan
oleh
organisasi untuk memperoleh hasil yang lebih baik adalah dengan mengkombinasikan
semua
24
komponen matching tools matriks
Kegunaan dari setiap alat
SWOT dengan bijaksana serta diikuti
pada matching stage matriks TOWS
dengan aplikasi perumusan strategi
adalah
lanjutan yang terorganisir dan yang
strategi alternatif yang fisibel untuk
paling
dilaksanakan.
penting
adalah
dapat
untuk
mengembangkan
Jadi,
tidak
semua
dipertanggung jawabkan dan sedikit
strategi yang ada dalam matching
mungkin
tool
memiliki
celah
untuk
diselewengkan.
matriks
diaplikasikan
Strategi SO
TOWS untuk
dapat
merumuskan
strategi alternatif untuk menentukan
1) Membuka cluster kavling baru dengan model arsitektur yang
strategis manajemen. Matriks SPACE
lebih bervariasi untuk menarik
Perhitungan Grafik:
calon pembeli potensial.
- Vektor Arah Y : KF
(S2,S3,S6,O1,O2,)3,O6)
= 15/4
= 3.75
2) Membangun jaringan SIM & e-
: SL
commerce untuk meningkatkan
= -12/4
= -3.00
kinerja organisasi, efisiensi, dan mengamankan organisasi.
data
Arah Vektor Y
penting + SL
(S4,S5,O5) = 3.75 + ( -3.00 )
=
KF
25
eksternal.
Pada
kasus
PT.
BUANAKARYA ADI MANDIRI
= 0.75 - Vektor Arah X : KI
= 15/4
dapat disimpulkan bahwa organisasi memiliki kekuatan alokasi keuangan
= 3.75
dan : KK
= -10/4
= -2.50
manajemen
dikemudian
dominan,
yang
masih
dapat
hari
dioptimalkan lagi potensinya untuk merebut
konsumen
potensial.
Strategi yang dapat dikembangkan Arah Vektor X = KK + KI pada profil tersebut adalah: Strategi
= ( -2.50 ) + 3.75
pertumbuhan
intensif,
strategi
pertumbuhan
integratif,
strategi
difersifikasi,
atau
kombinasi
sumbu
horisontal
ketiganya. Matriks I-E
= 1.25
Data Organisasi
pengembang diperoleh dari identifikasi evaluasi
perumahan
PT.
BUANAKARYA faktor
internal
organisasi
ADI MANDIRI pada perumusan pengembang dengan analisis data matriks SPACE
terletak
pada matriks IFE, sedangkan data sumbu
kuadran
profil
agresif.
Dimana vertikal didapatkan dari identifikasi
organisasi
dapat
menggunakan evaluasi faktor eksternal dengan
kekuatan
internalnya
guna analisis data matriks EFE.
mengambil keuntungan dari peluang
26
Diketahui :
strategi intensif mencakupi strategi
Matriks IFE Total Bobot
pengembangan
pasar
dan
pengembangan produk
Nilai = 2.89
Alternatif Strategi Matriks EFE Total Bobot Nilai = 2,79
Dengan melihat peluang dan kemampuan yang dimiliki organisasi
Dari pemetaan posisi organisasi
pengembang
perumahan
PT.
pengembang pada matriks IE diatas
BUANAKARYA ADI MANDIRI.
dapat
Maka alternatif strategi yang dapat
diidentifikasikan
organisasi
pengembang PT. BUANAKARYA
diaplikasikan
ADI MANDIRI berada dalam posisi
perumahan adalah kombinasi market
matriks IFE dan EFE pada matriks
penetration (pengembangan pasar)
IE
dimana
dan strategi produk development
stabil.
(pengembangan produk). Kombinasi
pada
posisi
perusahaan
sedang
tergolong
pengembang
Berdasarkan posisi ini maka strategi
dari
yang dapat dipilih adalah market
mempunyai
penetration
memperbaiki dan mengembangkan
dan
product
kedua
oleh
strategi
tersebut
tujuan
untuk
konsep produk perumahan yang
develompment. Strategi alternatif yang dapat
sudah terlebih dahulu diterapkan
dipilih oleh organisasi pengembang
oleh organisasi pesaing
perumahan
KESIMPULAN DAN SARAN
ADI
PT.
MANDIRI
BUANAKARYA adalah
strategi
tumbuh dan kembang dengan konsep
Kesimpulan
27
Dengan mengacu pada uraian-
bertujuan agar
uraian sebelumnya yang merupakan
dapat
bagian
penjualan
dari
rangkaian
kesatuan
perusahaan
meningkatkan dengan
cara
penelitian, maka kemudian penulis
meningkatkan
dapat
memodifikasi produk-produk
merumuskan
kesimpulan
sebagai berikut
perumahan.
a. Berdasarkan analisis SWOT maka strategi yang sesuai untuk
atau
diaplikasikan
oleh
Saran a. Organisasi
pengembang
harus dapat memanfaatkan
pengembang perumahan PT.
posisi
strategisnya
BUANAKARYA
bidang
usaha
ADI
ini
dalam dengan
MANDIRI adalah kombinasi
memanfaatkan kekuatan dan
market
penetration
peluang
(pengembangan pasar) dan
dengan
strategi produk development
produk dan tipe rumah yang
(pengembangan produk).
dijual
b. Market
Penetration
bervariasi
yang
dimilikinya
mengembangkan
menjadi dan
lebih memiliki
(Penetrasi pasar) ditujukan
pangsa pasar yang lebih luas,
untuk meningkatkan market
seiring
share suatu produk.
bertambahnya
c. Produk
Development
(Pengembangan merupakan
strategi
Produk) yang
semakin
penduduk
di
Malang
dan
jumlah Kotamadya hadirnya
pendatang dari kawasan lain
28
disekitar Kotamadya Malang dan
khususnya
Kabupaten
dari
Malang
Kotamadya
ke
Malang.
b. Kondisi keuangan organisasi pengembang yang stabil dan masih
memiliki
potensi
positif untuk dikembangkan
Sebenarnya merupakan suatu
dapat
peluang untuk pengembangan
pengembang sebagai modal
cluster
bagi
untuk pengembangan
rumah
baru
segmen
menengah
dan
keluarga
muda
yang
dimanfaatkan
oleh
mendukung strategi
pertumbuhan intensif yaitu
cenderung memilih rumah
dengan
konsep
dengan
pemberdayaan
produk
spesifikasi
disain
atraktif masa kini, bertipe
perumahan
kecil, dan berharga murah
pengembangan cluster baru
tanpa harus mengorbankan
dengan tipe dan segmentasi
kualitas produk. Cluster baru
yang
dengan
dengan
konsep
berdasarkan tren segmentasi
modern
minimalis
dapat
menengah populer di Malang
dijadikan pengembangan
konsep segmentasi
pasar menengah kebawah.
dan
lebih
bervariatif
Raya. c. Konsep pemasaran produk perumahan
yang
hanya
kawasan
di
terbatas kota
Malang dapat dikembangkan lagi dengan memanfaatkan
29
teknologi jaringan internet
tersebut
harus
dengan konsep e-commerce
dengan hati-hati mengingat
atau Business to Consumer
kondisi perekonomian global
(BtoC) dimana secara on-line
dan
pengembang
dapat
berubah mengikuti dinamitas
menawarkan
produk
masyarakat dunia yang terus
nasional
perumahannya lewat jaringan
berkembang
interaktif
Masalah
kepada
secara
global
konsumen
tidak
disikapi
yang
terus
dewasa
ini.
kelangkaan
dan
meroketnya
harga
hanya di wilayah pemasaran
bahan
terbatas di Indonesia saja
memproduksi rumah seperti
tetapi juga dapat menjangkau
besi dan kayu berkualitas,
setiap
dewasa ini sebenarnya dapat
jaringan
konsumen
internet
potensial
di
seluruh dunia. d. Kendala
yang
material
bahanuntuk
diantisipasi
dengan
penerapan konsep Business to sedang
Business
(BtoB)
dimana
dihadapi oleh divisi produksi
pengembang
merupakan tantangan besar
membentuk
dalam menentukan kualitas
interaktif
produk serta citra positif
Data Interchange (EDI) yang
sebagai produsen penghasil
menghubungkan pengembang
produk perumahan dengan
dengan
kualitas
pemasok bahan baku yang
unggul.
Kendala
dapat jaringan
lewat
Electronic
produsen
dan
30
berasal di tingkat regional
mempermudah
provinsi Jawa Timur maupun
analisa strategis manajemen
daerah
lainnya.
Sehingga
secara
terjadi
up-date
informasi
sektoral
terus-menerus organisasi
antar yang
saling
pemahaman
umum
dan
sub-
organisasi.
Penerapan konsep tersebut dapat
secara
signifikan
berkompeten, dan didukung
diterapkan
dengan
dalam
pengembangan lebih lanjut
proses alur distribusi produk
dengan adanya research dan
material, serta stabilitas harga
development oleh organisasi
produk
pengembang.
kemudahan
rumah.
dalam
Hasil
rangka
akhir
Dimungkinkan karena adanya
penelitian
sarana baru teknologi dalam
menggambarkan
upaya
jalur
strategi pengembangan pasar
distribusi material tepat guna.
dan pengembangan produk
pemotongan
e. Pembobotan matriks dalam
dapat
yang kombinasi
diterapkan
secara
proses identifikasi strategis
bertahap oleh pengembang,
manajemen
memungkinkan pengembang
merupakan
konsep yang memiliki bobot
untuk
teori
saing
dan
penerapannya
langkah berimbang.
meningkatkan dan
penjualannya
Kasus nyata yang didapatkan
signifikan
di lapangan memperkuat dan
kondisi
daya tingkat dengan
berdasarkan perekonomian
31
regional dan nasional yang sebenarnya dewasa ini..
Ginting Liasta, 2005, Implementasi Seni
Daftar Pustaka
Dalam
Manajemen Bisnis, e-USU
Arieferdiansyah. Bisnis
Perang
2012.
Peluang
Properti
Tetap
Menggiurkan.
©
2005
Universitas Sumatera Utara, online diakses 4 november
www.wordpress.com/2012/1 1/15/peluang-bisnis-propertyperumahan.
Repository
Diaskes
2012 (http://www.usu.ac.id/pdf)
29
Januari 2013. Hariadi, Bambang, 2005, Strategi Manajemen: Arif Qodari. 2012. 11 Peluang Usaha Terbaik
di
Tahun
2012.
Wwwariefblog.wordpress.co m. Diakses 29 Januari 2013
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis:
Konsep-Konsep.
Buku I. edisi keduabelas, PT. Salemba Empat, Jakarta
Strategi
Memenangkan Perang Bisnis, Edisi kedua,
pertama,
Cetakan
Banyumedia
Publishing, Malang.
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. 2009. Manajemen Strategis.
Edisi
Bahasa
Indonesia. Penerjemah Julianto
32
Agung. Cetakan kedua. Andi.
www.malangraya.web.id. 20
Yogyakarta.
Agustus 2008. Diakses 29
Indriantoro,
Nur
dan
Januari 2013.
Bambang
Supomo. 2009. Metodologi Penelitian
Bisnis
Untuk
Akuntansi dan Manajemen. Edisi
Pertama.
Cetakan
Rangkuti, Freddy, 2006, Analisa SWOT
Ketiga. BPFE. Yogyakarta.
Teknik
Kasus
Membedah
Bisnis,
Cetakan
Keduabelas, PT. Gramedia Malang pos. 2012. Pertumbuhan Rumah
Pustaka Utama, Jakarta.
Meningkat.
www.malangSiagian, Sondang. 2004. Manajemen
post.com/metror....pertumbuhan meningkat.
rumah
Diakses
29
Stratejik.
Cetakan
kelima.
Bumi Aksara. Jakarta.
Januari 2013. Umar, MalangRaya. 2008. Meski Harga Rumah Diprediksi Akan Naik, Namun Properti Diprediksi Tidak
Sepi
Peminat.
Husein,
2009,
Management
Strategic
in
Action:
Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis
Manajemen
Strategis Strategic Business Unit
Berdasarkan
Konsep
33
Michael. R. Porter, Fred. R. David, dan Wheelen-Hunger, cetakan
keempat,
PT.
Gramedia
Pustaka
Utama,
Pratama.
2012.
Jakarta Wendy
Aldi
Pengembangan
Rencana
Perusahaan
dalam
Menghadapi
Ketatnya
Persaingan
Pasar.
e
kuliahpedia.www.ilerning.co m.30
Mei
2012
00:03.
Diaskes 29 Januari 2013.
