ŽAMBERK
METODIKA STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ MĚSTA
Datum vyhotovení: Pracovní verze z 28. 03. 2015
Název projektu: Zvýšení kvality řízení města Žamberka a jeho orgánů Reg. č. projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00094
S t r á n k a | 1 z 41
OBSAH MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ ......................................................................................................................................... 4 Aplikace metodiky ................................................................................................................................................. 4 Strategický plán..................................................................................................................................................... 4 Strategické plánování ............................................................................................................................................ 5 ORGANIZACE A ŘÍZENÍ PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ MĚSTA ................................................................ 6 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ, STRUKTURA STRATEGICKÉHO PLÁNU ........................................................................................ 6
Proces strategického plánování ............................................................................................................................ 6 Strategický plán města .......................................................................................................................................... 7 Vize ........................................................................................................................................................................ 7 Územní plán .......................................................................................................................................................... 7 Limity rozvoje ........................................................................................................................................................ 7 SWOT analýza ....................................................................................................................................................... 8 Brainstorming........................................................................................................................................................ 8 Rozpočtový výhled ................................................................................................................................................. 8 Veřejná správa ...................................................................................................................................................... 8 Veřejný sektor ....................................................................................................................................................... 8 SMART cíle............................................................................................................................................................. 9 SWOT................................................................................................................................................................... 10 PRINCIPY TVORBY STRATEGIE ..............................................................................................................................11 CÍL METODIKY .............................................................................................................................................................. 11 ČLENĚNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU...................................................................................................................................... 12 POKUD MĚSTO ZPRACOVÁVÁ SPM VLASTNÍMI SILAMI .......................................................................................................... 12
Strategický tým ................................................................................................................................................... 12 Garant SPM ......................................................................................................................................................... 12 Subkomise ........................................................................................................................................................... 12 Řídící komise ........................................................................................................................................................ 12 Realizační tým ..................................................................................................................................................... 13 Facilitátor ............................................................................................................................................................ 13 PŘÍPRAVNÁ FÁZE .................................................................................................................................................14 NEJDŮLEŽITĚJŠÍ OTÁZKY ................................................................................................................................................. 14 PROČ: STANOVENÍ CÍLŮ SPM ......................................................................................................................................... 14 Cílem SPM je ........................................................................................................................................................ 15 CO: OBSAH SPM A VAZBA NA ZÁKON .............................................................................................................................. 15 KDO: REALIZAČNÍ TÝM SPM .......................................................................................................................................... 16 KDY: HARMONOGRAM- NÁVRH MILNÍKŮ ........................................................................................................................... 16 JAK: PRAVIDLA HRY ....................................................................................................................................................... 17 ANALYTICKÁ ČÁST: CHARAKTERISTIKA MĚSTA, DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ..............................................................18 SMYSL CHARAKTERISTIKY MĚSTA ...................................................................................................................................... 18
STRUKTURA CHARAKTERISTIKY MĚSTA ............................................................................................................................... 18
S t r á n k a | 2 z 41
VSTUPY PRO ZPRACOVÁNÍ ANALYTICKÉ ČÁSTI ...................................................................................................................... 19 ZAPOJENÍ VEŘEJNOSTI: DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ.................................................................................................................... 19
VÝCHODISKA PRO NÁVRHOVOU ČÁST .................................................................................................................20 SWOT ANALÝZA .......................................................................................................................................................... 20 VYTVOŘENÍ STRATEGICKÉ VIZE MĚSTA.................................................................................................................22 VIZE A STRATEGIE JAKO NÁSTROJ MĚSTSKÉHO MARKETINGU .................................................................................................. 23
IDENTIFIKACE PRIORITNÍCH OS, FORMULACE CÍLŮ A OPATŘENÍ ..........................................................................25 STRATEGICKÉ CÍLE ......................................................................................................................................................... 25 STRATEGICKÁ OPATŘENÍ V RÁMCI STRATEGICKÝCH CÍLŮ ........................................................................................................ 26
Strategické karty ................................................................................................................................................. 26 FORMULACE PROJEKTŮ A ÚKOLŮ ........................................................................................................................30 KRITÉRIA PRO HODNOCENÍ (PRIORITIZACI) PROJEKTŮ............................................................................................................ 30
VYTVOŘENÍ AKČNÍHO PLÁNU MĚSTA ...................................................................................................................32 NÁVAZNOST NA ROZPOČTOVÝ VÝHLED .............................................................................................................................. 33
ŘÍZENÍ, REALIZACE A MONITORING SPM ..............................................................................................................34 MONITORING A VYHODNOCENÍ SPM ................................................................................................................................ 35
KOMUNIKAČNÍ PLÁN............................................................................................................................................36 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ .............................................................................................................................................37 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ....................................................................................................................................... 37 ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU ................................................................................................................ 38 SDÍLENÍ INFORMACÍ....................................................................................................................................................... 38
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI A STRATEGICKÉ KARTY (UŽITÍ BSC) ....................................................................39 SEZNAM OBRÁZKŮ ...............................................................................................................................................40 OBRÁZKY .................................................................................................................................................................... 40 ZPRACOVATEL ................................................................................................................................................41
S t r á n k a | 3 z 41
MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ Aplikace metodiky 1. Metodika a její aplikace nezaručuje kvalitu 2. Metodika není jediný možný přístup k tvorbě strategie 3. Aplikaci metodiky je nutné přizpůsobit konkrétnímu případu v konkrétním čase
Strategický plán Strategický plán je zastřešující strategický dokument, který stanovením priorit a záměrů umožňuje mobilizovat síly města potřebným směrem. Díky tomuto dokumentu se zvyšují šance Žamberka uspět při realizaci vytýčených priorit a cílů. Díky strategickému plánu může město lépe plánovat a hospodařit s finančními prostředky a efektivněji využívat finance z dotací a grantů. Strategický plán stanovuje vizi (motto), záměry a cíle města a je dohodou občanů a zastupitelů o budoucnosti města. Strategický plán města je základním dokumentem samosprávy pro řízení rozvoje města. Na základě situační analýzy strategický plán města definuje priority a záměry. Na strategický plán města navazuje tzv. Akční plán, bez kterého je strategický plán funkční jen omezeně. Akční plán města přináší konkrétní projekty a technická řešení záměrů města, je krátkodobější a pružně se mění s ohledem na možnosti a aktuální podmínky daného roku, měl by vymezit zásobník cílů (projektů). Na plnění strategického plánu města je angažován celý úřad v čele s vedením města. Strategii města podporují další návazné dokumenty a plány jako jsou:
rozpočet a rozpočtový výhled, územní plán, program regenerace Městské památkové zóny Žamberk, komunitní plán sociálních služeb předpisy a regulace vydávané městem.
Bez schváleného strategického plánu rozvoje je řízení města podstatně těžší a tříští se potenciál města. Takto může město napřít své síly správným směrem.
S t r á n k a | 4 z 41
Strategické plánování Strategické plánování je proces, během kterého se obec snaží pokud možno podrobně analyzovat svoji situaci a naplánovat kroky, které povedou k dlouhodobé udržitelnosti jejího rozvoje, zlepšení jejího vnitřního fungování a pokud je to z finančních důvodů možné, i ke zvýšení kvality služeb poskytovaných občanům. Strategické plánování je nástroj, jak rozdělit naši vizi do postupných a realizovatelných kroků s logickou strukturou. 1. Rozhodnutí o zpracování strategického plánu přijměte na zastupitelstvu. Seznamte zastupitele s harmonogramem. Vytvořte komunikační plán. 2. Jmenujte realizační tým. 3. Zpracujte SWOT analýzu. Již zde bychom si měli být vědomi, že strategické rozvojové dokumenty zpracováváme „zdola“, při zohlednění svých vlastních potřeb, avšak nikoli bez vazby na nadřazené strategie (mikroregionu, kraje, sektorové strategie státu…) 4. Na základě SWOT analýzy definujte strategickou vizi obce v členění dle prioritních os (prioritních os by mělo být maximálně šest, optimálně čtyři- například: 1. Školství, kultura a sport, 2. Efektivní hospodaření a správa majetku, 3. Vzhled obce, 4. Technická infrastruktura) 5. V jednotlivých osách určete programové priority a cíle. Počet cílů v jednotlivých osách má být malý- jeden až tři. 6. Cíle rozpracujte do konkrétních opatření a rozvojových aktivit (projektů, úkolů), které přispějí k naplnění cílů a potažmo k naplnění strategické vize. (rekonstrukce kulturního domu). Návrhy opatření a projektů naplní „zásobník opatření“ (projektů). 7. Nyní přichází na řadu rozpočtový výhled: kolik peněz můžeme v příštích čtyřech letech použít pro realizaci plánovaných aktivit? Lze vyjít z již stanoveného limitu finančních možností obce. v případě, že limit nedostačuje, rozpočtový výhled musí obsahovat limit bezpečné zadluženosti obce. 8. V návaznosti na rozpočtový výhled zpracujte akční plán. Tím bude strategický plán propojen s rozpočtovým výhledem a rozpočtem. Respektujte přiměřená pravidla pro zadlužování. 9. Stanovte indikátory. Indikátory slouží k tomu, abychom mohli měřit výsledky (například počet návštěvníků kulturního domu za rok). 10. Strategické plánování je proces. Monitorujte, vyhodnocujte, aktualizujte akční plán, zásobník opatření a projektů. Po delším čase přezkoumejte také, zdali strategické priority a cíle ještě odpovídají nové realitě.
S t r á n k a | 5 z 41
ORGANIZACE A ŘÍZENÍ PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ MĚSTA VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ, STRUKTURA STRATEGICKÉHO PLÁNU Proces strategického plánování Proces strategického plánování rozvoje města je systematickým procesem promýšlení a usměrňování aktivit vedoucích k dosažení nastavené strategické vize města a definovaných strategických priorit, cílů a opatření (projektů a úkolů) a jejich následná realizace a vyhodnocování. U procesu strategického plánování je klíčovým faktorem naplánování a realizace změn v situaci daného území, a to prostřednictvím procesu, který je znázorněn v následujícím diagramu. Obrázek 1. Proces strategického plánování A1charakteristika města A2- východiska pro návrhovou část
R2- monitoring a vyhodnocení
R1- řízení realizace
N1- vytvoření strategické vize
N4- vytvoření akčního plánu
N2- identifikace prioritních os
N3- formulace cílů a opatření
S t r á n k a | 6 z 41
Strategický plán města Strategický plán města se skládá z analytické části (A) a návrhové části (N), na kterou navazuje realizační část (R). Vztah mezi jednotlivými pojmy používanými v návrhové části je znázorněn v následujícím diagramu. Obrázek 2. Segmentace od vize k aktivitám (projektům a úkolům)
VIZE PRIORITNÍ OSY (PROBLÉMOVÉ OHRUHY) CÍLE OPATŘENÍ AKTIVITY: PROJEKTY A ÚKOLY Vize Je stav, který má nastat na konci období, na které je plán určen. Současně je to nástroj marketingu města (komunikace s veřejností a voliči a zainteresovanými stranami).
Územní plán Stanovuje funkční využití území dle převažujícího využití jednotlivých ploch v území. Zákon o územním plánování a stavebním řádu (183/2006 Sb.) definuje cíle územního plánování v § 18 takto: „cílem územního plánování je vytvářet předpoklady pro výstavbu a pro udržitelný rozvoj území, spočívající ve vyváženém vztahu podmínek pro příznivé životní prostředí, pro hospodářský rozvoj a pro soudržnost společenství obyvatel území a který uspokojuje potřeby současné generace, aniž by ohrožoval podmínky života generací budoucích.“ Čím se ÚP liší od SPM: analytická část územního plánu se dá použít pro strategické plánování, je však třeba si uvědomit, že strategické a územní plánování se liší zásadním způsobem: strategický plán je vizí území s časově a věcně omezeným souborem realizovatelných cílů (a na ně navazujících aktivit a projektů), indikátorů a finančních rámců.
Limity rozvoje Jsou faktory, které může město jen obtížně ovlivnit a které musí respektovat při plánování rozvoje. Jde zejména o ochranná pásma infrastruktury (koridory silničních komunikací či železničních tratí, vedení vysokého napětí) a zvýšenou ochranu přírody. Tyto limity jsou obvykle zachyceny v územně plánovacích dokumentech.
S t r á n k a | 7 z 41
SWOT analýza Je analýza silných stránek (Strenght), slabých stránek (Weakness), příležitostí (Oportunities) a ohrožení (Threats). Silné a slabé stránky jsou popisem vnitřního stavu obce (současnost), příležitosti a ohrožení popisuje vnější faktory (budoucnost). Na kvalitě SWOT analýzy do značné míry záleží výsledná kvalita celého strategického plánu.
Brainstorming Je metoda často používaná (nejen) při SWOT analýze. Každý si říká, co chce- všechno je dobře a všechno se zapisuje. Diskutujeme a hodnotíme, (například pomocí „lepítek“- nucené distribuce určitého počtu bodů) až je flipchartový papír plný.
Rozpočtový výhled (§3 zákona 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních samosprávných celků): rozpočtový výhled je pomocným nástrojem územního samosprávného celku nebo svazku obcí sloužícím pro střednědobé finanční plánování rozvoje jeho hospodářství. Sestavuje se na základě uzavřených smluvních vztahů a přijatých závazků zpravidla na 2 až 5 let následujících po roce, na který se sestavuje roční rozpočet. Rozpočtový výhled by měl obsahovat:
analýzu financí obce uvedení silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení financí (SWOT financí) posouzení finančního zdraví obce stanovení finančních možností obce doporučený strop bezpečné zadluženosti návrh pravidel pro sestavení rozpočtů obce další doporučení
Veřejná správa Je součástí moci výkonné, zahrnuje správu celostátních záležitostí a správu záležitostí omezeného územního významu, patří do ní správa vykonávaná státními orgány i samospráva vykonávaná územními celky, profesní samospráva, popř. jiná samospráva, základním právním předpisem je Ústava ČR, zákon č.1/1993 Sb.
Veřejný sektor1 Je specifickou součástí ekonomiky, je součástí sektoru služeb. Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kterou tvoří soustava úřadů s centrální nebo územní působností. Kromě
1
využito zdroje https://managementmania.com
S t r á n k a | 8 z 41
veřejné správy tvoří veřejný sektor další organizace, které poskytují veřejné služby (např. nemocnice, školy, domy sociální péče, atd.), financované z veřejných prostředků. Od soukromého sektoru se veřejný sektor liší především tím, že není založen na ziskovém principu a finanční prostředky na své fungování získává z veřejných rozpočtů, které jsou naplňovány prostřednictvím daní. Součástí veřejného sektoru jsou takové druhy služeb, které by bylo nevýhodné, nepraktické až nemožné poskytovat na komerční bázi. Ve veřejném sektoru díky daním neexistuje přímý vztah mezi uživatelem služby (plátcem) a jejím poskytovatelem. Veřejný sektor má především toto poslání: 1. Vytvářet dobré podmínky pro podnikání – v nezbytné míře kvalitní regulaci (zákony, vyhlášky, nařízení), zajišťovat dovolání se práva, bezpečnost, kvalitní infrastrukturu, kvalitní a efektivní veřejnou správu, předcházet případům selhání trhu nebo tato selhání napravovat. 2. Přispívat k růstu kvality a standardů veřejných služeb a hodnot (dosud se užíval a užívá též utopický pojem „trvale udržitelný rozvoj2“). Vytváření podmínek pro zkvalitňování lidského života. Samotný udržitelný rozvoj v dosavadním podání realizace (spíše není plněn) je utopií. Není možné neustále růst. Ve všem v životě platí „Gausova křivka“. Růst – vrchol – stagnace. Veřejný sektor spravuje obrovský majetek, který byl budován staletí a stává se stále těžší udržet jej a obnovovat a udržet naší životní úroveň. Veřejná správa by se proto ve vnímání udržitelného rozvoje měla zaměřovat na růst kvality a standardů veřejných služeb a hodnot. Udržení zaměstnanosti, ekonomické stability (trvalý ekonomický růst je utopie podobná komunismu a měli bychom ho jednou pro vždy založit jako omyl a utopii do historie k ponaučení budoucích generací), ale zároveň k ochraně a údržbě nejdůležitějších morálních hodnot, jako je životní prostředí, spravedlnost, bezpečnost, zdraví, vzdělání, společenský život apod. 3. Zajišťovat tzv. hraniční statky – jsou na hranici veřejného a soukromého sektoru (silnice, železnice, voda, energie, zbraně apod.). Pečovat o veřejný majetek a obnovovat ho. Chování k veřejnému majetku je jeden s klíčových ukazatelů stavu vyspělosti veřejné správy (potažmo veřejného sektoru).
SMART cíle Analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. SMART je akronym z počátečních písmen anglických názvů atributů cílů:
S
Specific – specifické, konkrétní cíle
M Measurable – měřitelné cíle
2
je definován jako „Trvale udržitelný rozvoj je takový rozvoj, který zajistí naplnění potřeb současné společnosti, aniž by ohrozil možnost splnění potřeb generací příštích“
S t r á n k a | 9 z 41
A
Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné
R
Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům)
T
Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné
Metoda SMART se používá pro návrh cílů (zejména specifických cílů). Při jejich návrhu musí být dodržena podmínka SMART pro jednotlivé cíle a jejich metriky. To znamená, že každý cíl musí být specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově specifikovaný.
SWOT SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, politikou (ve smyslu opatření) apod. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také např. při analýze a tvorbě politik (policy analysis). Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování organizace (projektu), nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech 20. století výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností.
S t r á n k a | 10 z 41
PRINCIPY TVORBY STRATEGIE Strategie jako výsledek práce by měla, pokud má být účinná, splňovat některé základní principy: 1. Jasně srozumitelná, transparentně a objektivně zpracovaná 2. Umožnit informované a odpovědné rozhodnutí 3. Cílené řešení konkrétního významného problému 4. Komunikace – využít do vhodné míry komunitní přístup 5. Při tvorbě uplatnit projektový přístup (standardy IPMA) 6. Definovaný způsob finančního krytí cílů 7. Přístup založený na důkazech a hodnocen reálný přínos 8. Určení odpovědnosti za dosažení cílů, definují implementační strukturu 9. Strategie musí mít svého nositele (vlastníka) 10. Musí být pravidelně a průběžně vyhodnocována 11. Odpověď na otázky: Proč? Co? Jak? Cíle? Kdy? Kdo? Kde na to vezmeme?
CÍL METODIKY Cílem této metodiky strategického plánování města je napomoci zastupitelům města, pracovníkům městského úřadu a dalším představitelům města při tvorbě a aktualizaci strategického plánu města a při strategickém plánování. Mezi hlavní cíle metodiky patří:
kodifikace a ustálení postupů strategického plánování obsahová definice a optimalizace procesů projektového řízení města určení zodpovědností za procesy strategického plánování a projektového řízení
Strategický plán města představuje základní nástroj koncepčního řízení města. Na základě poznání stávajícího stavu a komplexní situace ve městě, a na základě plánovaných koncepcí představitelů města a dalších zainteresovaných stran, je možné formulovat vizi a rozvojové cíle města, spolu s aktivitami vedoucími k jejich naplnění. Mezi klíčové přínosy Strategického plánu města patří:
analýza stávajícího stavu města (včetně popisu charakteristik města, demografického a socioekonomického vývoje- například území, obyvatelsvo, hospodářství, infrastruktura, vybavenost, životní prostředí, správa města) identifikace problémů města a jejich možných řešení – šance odstranit příčiny problémů, nikoliv pouze operativně reagovat na zmírnění jejich následků
S t r á n k a | 11 z 41
sladění představ představitelů města a dalších zainteresovaných stran o budoucím směřování a rozvoji města, vytvoření platformy spolupráce důležitých místních aktérů a zapojení veřejnosti do procesu strategického plánování formulace rozvojových záměrů a projektů, při jejichž realizaci může docházet k synergickým efektům v podobě úspory zdrojů (finančních, lidských, časových); zvýšení efektivity využívání prostředků města a zvýšení pravděpodobnosti získání prostředků z externích zdrojů (např. fondy EU).
Strategický plán města (dále také „SPM“ nebo „strategický plán“) byl vytvořen tak, aby nastavil směr a priority a nebylo třeba je každé volební období měnit. Přesto, v případě podstatných změn být tento dokument aktualizován na základě rozhodnutí zastupitelstva.
ČLENĚNÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU Strategický plán města je vnitřně členěn na příbuzné tematické oblasti, které jsou v rámci dokumentu analyzovány, a následně je navrhován požadovaný stav. Tato témata jsou nazývána prioritními osami města. Byly stanoveny následující prioritní osy (problémové okruhy) a v jejich rámci následující cíle: Tento metodický dokument je členěn na tři části. V první části je popsán proces strategického plánování rozvoje města a je popsána organizace a řízení procesu strategického plánování rozvoje města, v druhé části se dokument věnuje optimalizaci procesů projektového řízení města a poslední část jsou obsaženy matice zodpovědnosti.
POKUD MĚSTO ZPRACOVÁVÁ SPM VLASTNÍMI SILAMI Strategický tým Řídící orgán složený z garanta projektu (starosta nebo místostarosta), manažera projektu a vedoucích jednotlivých subkomisí.
Garant SPM Jeho základní rolí je zajištění kontroly správného postupu SPM. Předkládá radě a zastupitelstvu návrh organizační struktury SPM, jeho personálního obsazení a finančního zajištění.
Subkomise Je tým rozpracovávající jednotlivé prioritní osy. Skládá se ze zastupitelů, zástupců neziskových organizací, podnikatelů, zástupců veřejnosti, úředníků.
Řídící komise Společné zasedání všech subkomisí.
S t r á n k a | 12 z 41
Realizační tým Tým složený zejména z vedoucích úředníků. Tým je zodpovědný za implementaci a monitoring SPM.
Facilitátor Je řídí diskuse při zpracování textu strategického plánu, navrhuje pravidla práce, rozdělení úkolů. Svým způsobem je facilitátor také konzultantem, proto musí být dobře seznámen s finančním i právním rámcem, v kterém naše města a obce fungují.
S t r á n k a | 13 z 41
PŘÍPRAVNÁ FÁZE NEJDŮLEŽITĚJŠÍ OTÁZKY Také SPM je projektem a jako takový by měl být i řízen. Při přípravě jakéhokoli projektu projektový tým hledá odpovědi na tyto otázky (v tomto doporučeném pořadí): Obrázek 3. Otázky řešené při strategickém plánování
PROČ?
CO?
KDO?
KDY?
JAK?
PROČ: STANOVENÍ CÍLŮ SPM „Stojí nás to spoustu času a námahy. Dlouho se debatuje o ničem, a když už se nějaký plán sepíše, zapadne do šuplíku. Když se z něho pak realizuje polovina, je to úspěch.“ Ano, často tomu tak je. Na druhé straně nám strategický plán pomáhá uvědomit si směr, kterým jdeme. Plánujme cíle proveditelné v daném čase (a odpovídající našim finančním možnostem) a stanovme, kdo je za jejich realizaci zodpovědný. Význam strategického plánování uvádí Peter Drucker ve své knize „Drucker na každý den“ takto: „Poslání a plány- pokud dále nepokročíme a nic jiného nemáme- jsou jen dobrými úmysly. Strategie proměňují to, co máme v úmyslu ve výsledky. Strategie nás vede k práci, která přinese výsledky. Říkají nám také, jaké zdroje a jaké lidí musíme mít, abychom kýžených výsledků dosáhli.“
S t r á n k a | 14 z 41
Cílem SPM je
C1 zachytit hlavní problémy a předpoklady rozvoje města a formulovat možná řešení – umožnit komplexní přístup k řešení problémů a podpořit efektivní využívání finančních a personálních kapacit i celkového potenciálu města C2 být podkladem pro rozhodování orgánů města v rozvojových záležitostech, pro určení priorit C3 sladit představy jednotlivých aktérů (neziskových organizací, veřejné správy, podnikatelů, veřejnosti) o dlouhodobém (udržitelném) rozvoji města – sloužit tak k prevenci budoucích sporů a zajišťovat kontinuitu rozvoje C4 podpořit vytvoření platformy dlouhodobé spolupráce těchto subjektů C5 zvýšit šance získat finanční prostředky z vnějších zdrojů (z veřejných dotací, ale i ze soukromého sektoru) C6 být nástrojem k upevnění pozice města v regionu a k posílení jeho konkurenceschopnosti, C7 být nástrojem public relations a městského marketingu
CO: OBSAH SPM A VAZBA NA ZÁKON Strategické plánování je proces, během kterého se obec snaží pokud možno podrobně analyzovat svoji situaci a naplánovat kroky, které povedou k dlouhodobé udržitelnosti jejího rozvoje, zlepšení jejího vnitřního fungování a pokud je to z finančních důvodů možné, i ke zvýšení kvality služeb poskytovaných občanům. Strategické plánování je nástroj, jak rozdělit naši vizi do postupných a realizovatelných kroků s logickou strukturou. Strategické plánování je také příležitostí vytrhnout se z běžného každodenního provozu a přemýšlet o minulosti, přítomnosti i budoucnosti. A přitom navrhnout kroky a pravidla, jak bude obec v příštích letech fungovat. Účelem není jen mít papírový plán. Účelem je vědět, co chci dělat, proč a jak. Strategické plánování je také nástrojem, který umožňuje rozdělit úkoly tak, aby dlouhodobé cíle bylo vůbec možno realizovat (a výsledky dlouhodobě udržet). Dalším výstupem procesu strategického plánování je definování mechanismu „strategického řízení obce“. To zní složitě, ve skutečnosti však jde o to, kdo bude zodpovědný za jednotlivé kroky a akce, jak se plán bude vyhodnocovat a aktualizovat. To by mělo být zakotveno v závazných pravidlech. Strategické plánování není ze zákona povinné. Zákon o rozpočtových pravidlech územních celků (250/2000 Sb.) nicméně ukládá obcím hospodařit účelně, efektivně a hospodárně. To není dost dobře možné, pokud nemáme stanoveny cíle, anebo i pokud cíle sice máme, ale nevíme, jak jich dosáhnout. Nahodilost v řízení obce vede k plýtvání, některé realizované investice jsou nerozumné, na jiné potřebnější se nedostává peněz. Strategické plánování (řízení) není všelékem, avšak- je-li správně uchopeno- výrazně pomáhá.
S t r á n k a | 15 z 41
Strategický plán je dobré zpracovat na delší období (10 let) a navázat na něj akčním plánem (ten je omezen rozpočtovým výhledem, nejdéle se tedy zpracovává na 4 roky). Zatímco akční plán by se měl aktualizovat každoročně při schvalování rozpočtu, strategický plán by bylo vhodné aktualizovat cca jednou za pět let. Strategické plánování je také příležitostí, jak probrat budoucnost obce s ostatními zainteresovanými lidmi (zejména občany naší obce) a najít širší konsenzus. Strategický plán města se skládá, jak již bylo uvedeno v předchozí části, z analytické části a návrhové části, na kterou navazuje realizační část. V přípravné fázi je třeba určit, zdali SPM bude zpracován pouze v základní podobě, nebo bude obsahovat další rozšiřující části (podrobné vyhodnocení strategického a projektového řízení města, vyhodnocení realizace předchozího SPM, šetření názorů obyvatel, (anketa nebo kvótní výběr?) podnikatelů, vybraných aktérů, SWOT analýza celkové nebo i SWOT analýzy jednotlivých problémových okruhů…
KDO: REALIZAČNÍ TÝM SPM Základní roli v procesu tvorby SPM hraje zastupitelstvo města- schválením zadání, dílčích výstupů i finální podoby SPM, zásadních milníků harmonogramu a popřípadě schválením složení řídící komise a subkomisí. Zastupitelstvo také- schválením rozpočtu- rozhoduje o tom, zdali město zpracuje SPM pomocí externí firmy, pomocí externího konzultanta nebo zcela vlastními silami. V dalším textu se budeme zabývat zejména variantou, kdy město nezadává zpracování SPM externí firmě jako komplexní službu, ale zpracovává si SPM samo (popřípadě s pomocí externího konzultanta- facilitátora). Dalším důležitým orgánem v procesu tvorby SPM je rada města, která by měla mj. schválit složení realizačního týmu. Ten je složen zejména z vedoucích úředníků a je zodpovědný za implementaci a monitoring SPM. Ačkoli hlavní rolí realizačního týmu je rozpracování jednotlivých opatření, akčního plánu, jeho implementace a monitoring, nezanedbatelnou rolí realizačního týmu je také „poradní hlas“ v celém procesu SPM, počínaje již přípravnou fází. Důležitou otázkou, kterou je již v této fázi potřeba zodpovědět je míra a forma zapojení veřejnosti (viz komunikační plán).
KDY: HARMONOGRAM- NÁVRH MILNÍKŮ Po odsouhlasení milníků (zde se předpokládá, že celý proces bude trvat jeden rok, což se dá považovat za minimální dobu pro zpracování SPM) je potřeba zpracovat podrobný harmonogram včetně jednotlivých kroků k zapojení aktérů (neziskových organizací, podnikatelů, veřejnosti). Některé kroky naznačené v harmonogramu probíhají souběžně (např. je vhodné pracovat na průzkumu veřejného mínění a zpracování analytické části již ode dne schválení záměru v zastupitelstvu).
S t r á n k a | 16 z 41
JAK: PRAVIDLA HRY Chování plus výsledky rovná se úspěch: pravidla týmové práce: 1. Členové týmů by měli respektovat následující pravidla: 2. Navštěvuj všechna jednání týmu a přijď včas. 3. Naslouchej a respektuj názory ostatních členů. 4. Kritizuj myšlenky, ne lidi. 5. Hloupá otázka je jen ta, která nebyla položena. 6. Při jednání dávej pozor - nevyrušuj. 7. Plň plánované úkoly včas. 8. Řeš konflikty konstruktivně. 9. Vyhni se rušivé postranní konverzaci včetně telefonování. 10. Vždy se snaž o dohodu nebo alespoň kompromis. 11. Každý člen je zodpovědný za svůj přínos k úspěchu týmu. Garant a předsedové týmů by měli: •
Objasnit týmové cíle
•
Napomáhat výběru správných lidí pro dosažení cílů
•
Dohodnout a pomáhat dodržovat zásady/pravidla týmové práce
•
Organizovat práci- rozdělit úkoly a role
•
Mít odvahu řešit problémy a pohotově rozhodovat
•
Organizovat týmová jednání a zajistit pořízení zápisů
•
Podporovat týmového ducha (týmovou identitu)
S t r á n k a | 17 z 41
ANALYTICKÁ ČÁST: CHARAKTERISTIKA MĚSTA, DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ
Charakteristika města obsahuje zhodnocení situace v jednotlivých tematických oblastech (statistická data, vlastní data, údaje od dalších subjektů ve městě atd.). Dále může obsahovat vyhodnocení dotazníkových a terénních šetření.
SMYSL CHARAKTERISTIKY MĚSTA
Charakteristika (profil) města soustřeďuje základní fakta o městě a obsahuje komplexní zhodnocení situace, charakteristiku stavu a vývoje jednotlivých oblastí života města. Klade důraz na zachycení hlavních rozvojových problémů města a jejich příčin. Smyslem charakteristiky města je stručně a výstižně soustředit hlavní poznatky o městě. Charakteristika města musí v jednotlivých oblastech odpovědět na následující obecné otázky:
Jaký Jaký Jaké Jaké
je současný stav? je vývoj? jsou problémy, čím jsou způsobeny a případně zda a jak jsou řešitelné? jsou další rozvojové možnosti města?
STRUKTURA CHARAKTERISTIKY MĚSTA Struktura může být různá, v různých obměnách. Více bychom se měli venovat těm charakteristikám, ve kterých je třeba podniknout řešení a které město trápí. Např. 1. Území (poloha) 2. Obyvatelstvo Demografická situace- vývoj počtu obyvatel, rozložení věkových skupin, národnostní složení, členění obyvatel dle dosaženého vzdělání, náboženství apod. 3. Socioekonomická analýza- zaměstnanost, trh práce, zastoupení ekonomických subjektů na území města, míra dojíždění obyvatel za prací 4. Podmínky pro podnikání a bydlení a. Infrastruktura (technická a dopravní infrastruktura, dopravní obslužnost) b. Vybavenost (školství, zdravotnictví, sociální péče, kultura, sport, bydlení) 5. Životní prostředí 6. Finanční potenciál města (finance, majetek, investice) 7. Bezpečnost
S t r á n k a | 18 z 41
VSTUPY PRO ZPRACOVÁNÍ ANALYTICKÉ ČÁSTI Realizační tým v této fázi shromáždí a analyzuje veškeré platné strategické dokumenty města, mikroregionu, regionu a vybrané strategické dokumenty na národní a mezinárodní úrovni, například:
Strategický a akční plán z minulého období a jeho vyhodnocení Vyhlášky, nařízení, pravidla města Rozpočet, závěrečný účet, rozpočtový výhled Územní plán, územně analytické podklady Seznam připravovaných a realizovaných investic města Studie, analýzy a jiné koncepční dokumenty Sektorové a koncepční dokumenty mikroregionu/ MAS/ kraje/ státu
Cílem je dát informace obsažené v těchto podkladech do souvislostí a definovat limity rozvoje (území, zákonné požadavky, finanční limity…) a stanovit trendy. Pro tyto okruhy cílů byly zpracovány samostatné SWOT analýzy. Důležitým vstupem analytické části strategického plánu jsou také výstupy dotazníkových šetření.
ZAPOJENÍ VEŘEJNOSTI: DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Proč zapojovat veřejnost? „Vše důležité je přece na úřední desce. Lidi to stejně nezajímá, nepřijdou. Lidé se zajímají jen o sebe, ne o věci veřejné. Lidé si chodí jen stěžovat. Byli jsme zvoleni, abychom rozhodovali. Na klábosení s veřejností není dost času. Máme odhlasovaný rozpočet, program. Aktivisté dělají jen problémy. Uděláme sociologický průzkum a bude to.“ Sociologický průzkum (například metodou kvótního výběru- to je zcela něco jiného než nahodilá anketa!) je pro město střední velikosti dobrým řešením. Co by dotazník takového průzkumu mohl obsahovat (níže uvedený dotazník obsahuje nejen strategickou část, převzatou z výstupů Fóra zdravého města, ale i část týkající se spokojenosti a komunikace, což umožňuje komplexnější vyhodnocení získaných dat):
Jak hodnotíte vývoj v těchto oblastech (problémových okruzích) v uplynulých třech letech? (vyhodnocení na čtyřbodové stupnici) Kterou prioritní/problémovou oblast/oblasti hodnotíte nejvíce pozitivně? Zdůvodněte prosím. Kterou prioritní/problémovou oblast/oblasti hodnotíte nejvíce negativně? Zdůvodněte prosím. Ohodnoťte prosím, zda si myslíte, že realizace uvedených vybraných projektů byla přínosná pro naplňování priorit města Zde bude doplněn seznam úspěšně realizovaných projektů Uveďte prosím maximálně tři projekty, jejichž realizace by podle Vašeho názoru
S t r á n k a | 19 z 41
nejvíce pomohla budoucímu rozvoji města.
VÝCHODISKA PRO NÁVRHOVOU ČÁST Jde o shrnutí komplexních závěrů analytické části (identifikace klíčových pozitivních a negativních rozvojových faktorů, tj. toho, o co se lze při rozvoji města opřít, a toho, co je nutno řešit, či odstranit) a určení jejich významnosti z hlediska rozvoje města (priorizace). Vybereme skutečnosti, které jsou zásadní pro formulaci návrhové části, tj. na kterých z pozitivních faktorů bude postaven rozvoj, které problémy budou muset být přednostně řešeny. Situační (problémová) analýza odpovídá na otázku, jaké jsou hlavní problémy rozvoje obce a čím jsou způsobeny – propojení zjištění z charakteristiky obce a hledání souvislostí a podmíněností jednotlivých problémů. Výhodné je použít SWOT analýzu, ať už pro jednotlivé problémové oblasti, nebo „integrovanou“.
SWOT ANALÝZA Hlavním cílem SWOT analýzy je vytvořit most mezi analytickou a strategickou částí. Principem SWOT je jednoduché a upřímné pojmenování předností a slabin města a posouzení příležitostí a rizik. Zdůrazněním silných stránek a odstraňováním slabých vzrůstá pravděpodobnost realizace příležitostí a omezení rizik. Analýza je aktuální po omezenou dobu, neboť podléhá vývoji v závislosti na ekonomickém a společenském rozvoji města, regionu i celé země. SWOT analýza obsahuje souhrnné zhodnocení silných (Strengths) a slabých stránek (Weaknesses)- vnitřní faktory, a příležitostí (Opportunities) a ohrožení (Threats)- vnější faktory. Za optimální rozsah SWOT analýzy je považováno definování 5-8 bodů u každého segmentu SWOT. Možnosti priorit identifikovaných silných a slabých stránek města a hodnocení příležitostí a hrozeb:
Expertním posouzením- s využitím závěrů z jednání, závěrů oborových studií a strategických dokumentů města, popřípadě dotazníkových šetření. Bodováním členy týmu mezi identifikované silné stránky (slabé stránky) je rozděleno například 100 bodů takovým způsobem, že přidělený počet bodů vyjadřuje důležitost silné (slabé) stránky. Čím více bodů bylo silné (slabé) stránce přiděleno, tím je důležitější. Výše bodů se současně rovná výši důležitosti vyjádřené v procentech (%), která je zaokrouhlena na celá čísla.
S t r á n k a | 20 z 41
u příležitostí a hrozeb je hodnocena pravděpodobnost výskytu a dopad na škále od 1 (nejnižší pravděpodobnost vzniku/dopadu) až 5 (nejvyšší pravděpodobnost vzniku/dopadu). Násobkem pravděpodobnosti vzniku a dopadu je vyhodnocena důležitost. Ta se vyjádří v procentech (%) na základě kalkulace dle výše podílu úrovně přínosu dané příležitosti/hrozby.
„Integrovanou SWOT analýzu jako závěr ze situační analýzy“ (včetně prioritizace expertním posouzením) obsahuje dokument „Zpráva o sociálně-ekonomickém a environmentálním stavu města, demografickém vývoji, podmínkách pro podnikání, zájmu a potřebách občanů a dalších ukazatelích potřebných pro strategické plánování“ z dubna 2014.
S t r á n k a | 21 z 41
VYTVOŘENÍ STRATEGICKÉ VIZE MĚSTA Obrázek 4. Postavení vize v hierarchii strategického plánování
VIZE
PRIORITY
CÍLE
OPATŘENÍ
AKTIVITY (PROJEKTY, ÚKOLY)
Vize představuje dlouhodobý obraz o budoucnosti města, o tom, jak se město bude měnit a zlepšovat, soubor představ a priorit. Jaké je město v našich představách, kam chceme směřovat, čemu chceme zabránit? Vize je „směrovkou“ budoucího rozvoje. Obecně interpretuje dlouhodobou představu o budoucnosti města, o tom, jaké jsou jeho priority. Časový horizont strategické vize je v rozmezí 10- 20 let. Součástí vize mohou být i principy, na nichž město svůj rozvoj staví. Strategická vize rozvoje města je definována zejména na základě výsledků analýzy prioritních os města a východisek pro návrhovou část SPM, jakožto koncentrované vyjádření hlavních závěrů z analytické části, včetně pojmenovaných hlavních problémů/rozvojových oblastí. Na základě toho bude zajištěna budoucí reálnost a splnitelnost strategické vize. Strategická vize může být vyjádřena stručně pomocí jenoduchého hesla nebo několika stěžejních výroků, či detailnějším zachycením představy o budoucnosti města a o jeho podobě. Vize má významný marketingový náboj.
S t r á n k a | 22 z 41
VIZE A STRATEGIE JAKO NÁSTROJ MĚSTSKÉHO MARKETINGU Podle P. Kotlera, guru světového marketingu, jsou klíčovými prvky městského marketingu:
identita území (place identity): jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby města?
území (place products): jaké produkty může město nabídnout? (Produktem města přitom není suma nabídek jednotlivých firem, ale souhrnné charakteristiky města, které obvykle označujeme jako podnikatelské prostředí, atraktivita území pro podnikání, bydlení, trávení volného času atd.)
zákazníci území (place buyers): jak je definován trh města? Kdo jsou a kde se nacházejí potenciální zákazníci města (investoři, obyvatelé, návštěvníci)? Jak je město může získat?
prodej území (place selling): jak lze město jako produkt nejlépe prostřednictvím trhu nabízet? Jaké má město image? Jak jej můžeme zlepšit? Jaké existují distribuční kanály?
Obrázek 5. Prvky městského marketingu
Prvky představující filozofii městského marketingu
Prvky představující procesní fáze městského marketingu
Prvky představující obsah a nástroje městského marketingu
Spolupráce aktérů
Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb
Organizace a řízení
Orientace na služby
Rozvojové vize
Propagace
Orientace na cílové skupiny
Realizace a vyhodnocování projektů
Komunikace s veřejností
Cílem městského marketingu je strategicky usměrňovat rozvoj měst, zvýšit atraktivitu měst, zlepšit jejich image a vytvářet jejich identitu. Souvislost s procesem strategického
S t r á n k a | 23 z 41
plánování je tedy bezprostřední. V důsledku realizace městského marketingu se také zlepšuje komunikace mezi městskou správou, občany a dalšími subjekty. Hlavním důvodem, proč se města snaží marketing používat je účelnost (funkčnost) a účinnost (efektivita) řešení daných problémů. Není tedy důležitý pojem městského marketingu, ale cíle, obsah a metody, permanentní komunikace s klíčovými aktéry a veřejností, spolupráce mezi aktéry založená na důvěře a partnerství. SPM je jedním z důležitých nástrojů městského marketingu. Některé jeho výstupy (jako je právě vize) by měly být v městském marketingu používány kontinuálně a dlouhodobě.
S t r á n k a | 24 z 41
IDENTIFIKACE PRIORITNÍCH OS, FORMULACE CÍLŮ A OPATŘENÍ V analytické části SPM je zjišťována situace v jednotlivých oblastech fungování města. Dokument „Zpráva o sociálně-ekonomickém a environmentálním stavu města, demografickém vývoji, podmínkách pro podnikání, zájmu a potřebách občanů a dalších ukazatelích potřebných pro strategické plánování“ z dubna 2014 analyzuje tyto oblasti:
Poloha Obyvatelstvo Volný čas a mládež Sociálně vyloučené lokality a vnitřní struktura vyloučené populace Struktura kriminality Podnikání ve městě Enviromentální situace Finanční potenciál města
Z této analýzy a dalších podkladů (SWOT) vyplynuly jednotlivé „prioritní osy“, v nichž jsou následně definovány cíle a opatření:
STRATEGICKÉ CÍLE Strategické cíle stanoví, čeho chceme dosáhnout jednotlivými opatřeními ve vymezeném čase. Vyjadřují žádoucí stav města, kterého by mělo být dosaženo do konce platnosti SPM. Cíle musí být
přiměřeně konkrétní, realistické, hodnotitelné, vydiskutované a odsouhlasené. V kvalitativních oblastech rozvoje města jsou cíle hodnotitelné adekvátním způsobem, nemusí být tedy kvantifikovatelné)
termínované- musí být zřejmé, do kdy má být cílů dosaženo (v našem případě byly cíle rozděleny do dvou kategorií, a sice cíle dosažitelné v letech 2015- 2018 a 20192022).
v souladu s vizí a musí ji naplňovat. Musí být také sladěny vzájemně
podložené odpovídajícími ekologických zátěží spod.
podklady,
například
pasporty,
zmapováním
starých
U cílů se doporučuje uvést hodnotící ukazatele, včetně výchozích hodnot a hodnot očekávaných realizací jednotlivých opatření v rámci cíle, aby bylo možno hodnotit naplňování cílů.
S t r á n k a | 25 z 41
STRATEGICKÁ OPATŘENÍ V RÁMCI STRATEGICKÝCH CÍLŮ Strategická opatření definují klíčové výsledky, kterých má být dosaženo. Ke každému strategickému cíli náleží jedno a více strategických opatření. Termínované mohou být různě, ale vždy v rámci časového úseku, v kterém je definován strategický cíl. Je nutné identifikovat personální, finanční a institucionální zdroje, potřebné k realizaci opatření. Opatření mohou mít charakter
Tematický- zaměřují se na řešení určitého tématu v rámci města (spolupráce škol apodnikatelů) nebo Prostorový- řešení ve vymezeném území (rekonstrukce konkrétního hřiště)
Ke každému opatření je realizačním týmem vypracován koncept opatření.
Strategické karty Koncept opatření je soubor prvotních identifikací, zpracovaný na jednotném formuláři. Koncept má zdůvodnit, proč by měl být navrhované opatření prioritizováno. Formulář konceptu opatření obsahuje zejména tyto kolonky:
Název (a číslo) opatření Garant opatření Předkladatel opatření Složení týmu Stručný popis výchozí situace Zde je definována potřebnost opatření. Popíšeme, proč je nutné opatření realizovat vzhledem k potřebám a nedostatkům zjištěným v příslušné oblasti. Mohou zde být stručně uvedeny výsledky konkrétních šetření, podrobného výzkumu, konzultací.
Cíle opatření Cíl opatření vyjadřuje konečný výstup, jehož je třeba realizací opatření (nebo konkrétních projektů v rámci opatření) dosáhnout. Je to základní důvod pro vynaložení času, energie a dalších zdrojů. Zachycuje hlavní očekávaný dopad opatření. Dobře definovaný cíl by měl být SMART (Spefifický- MěřitelnýAkceptovatelný- Realizovatelný- termínovaný), srozumitelný pro všechny zúčastněné, měřitelný, náročný, ale dosažitelný, jednoznačný (bez možností různých výkladů) být výzvou, časově určený.
Cílová skupina opatření Cílovou skupinou se rozumí lidé, kteří budou mít užitek z konečných výstupů opatření. Hledisko hodnotí, jaký má opatření dopad na cílovou skupinu a jak opatření překoná problémy cílové skupiny.
S t r á n k a | 26 z 41
Klíčové aktivity vedoucí k dosažení výstupů Stručný popis klíčových aktivit a jejich pořadí, které musí být uskutečněny, aby bylo dodaženo očekávaných výstupů opatření.
Výstupy, popřípadě dopady opatření Výstupem je například provedená rekonstrukce, dopadem z toho plynoucí zlepšení kvality poskytované služby. Jsou to efekty, kterých bude dosaženo realizací jednotlivých aktivit v rámci opatření. Jejich dodáním bude dosaženo cílů opatření. Dobře definované výstupy jsou právě a jen takové, které jsou nezbytně nutné pro dosažení cíle.
Ukazatelé hodnocení dopadů /indikátory Jsou to konkrétní měřitelné výsledky (parametry), kterými lze prokázat dosažení cíle nebo výstupu opatření (určují úspěšnost realizace), tj. jak změříme dopad opatření na cílovou skupinu a jak opatření překonává problémy cílové skupiny. Každý indikátor musí mít dvě části: jednak míru, kterou budu uplatňovat, ale také jasně definované prostředky (způsob) jejich ověření. Indikátory by měly být co nejkonkrétnější, měřitelné a časově zasazené do harmonogramu opatření a jeho aktivit.
Míra současné rozpracovanosti/harmonogram Uvedou se již rozpracované části projektu (např. dokumentace) a určí se míra rozpracovanosti s ohledem na celý harmonogram.
Finanční nároky Jde o základní finanční kapacity, které je nutno nasadit, aby bylo dosaženo cíle. Je nutno definovat zdroje (vlastní, dotační) a dílčí i celkové množství finančních prostředků a určit, jaká je míra finanční náročnosti z pohledu rozpočtu a rozpočtového výhledu města. Zejména u investičních projektů nelze pominout náklady na udržitelnost- náklady na pokračování projektu po jeho ukončení (po ukončení financování z dotace, nebo provozní náklady po realizaci investice a jejím uvedení do provozu. Je třeba specifikovat, jaké jsou potřeby dalšího financování, nebo zda bude projekt v budoucnu soběstačný.
S t r á n k a | 27 z 41
Obrázek 6. Vzor strategické karty využitelné městem I
S t r á n k a | 28 z 41
Obrázek 7. Vzor strategické karty využitelné městem II Strategická karta č. 1/2015 Strategická priorita (oblast): Strategický cíl: Odpovědná osoba: Realizační tým: Důvody pro naplnění cíle (proč v dané oblasti zrovna tento cíl): Ideální stav na konci (jak má vypadat konečný stav): Matice vlivu Vnější vlivy Co brání dosažení cíle: Co podporuje dosažení cíle: Vnitřni vlivy Co brání dosažení cíle: Co podporuje dosažení cíle: Seznam aktivit (horní linka plán) (spodní linka skutečnost) Aktivita 2015 I II III IV
2016 I II III
IV
2017 I II III
Plán Skutečnost Plán Skutečnost Plán Skutečnost Plán Skutečnost Plán Skutečnost Ukazatele úspěšnosti naplnění cíle (jaký je stav plněného cíle a měření jeho úspěšnosti): Hodnota cílová Hodnota aktuální
Poznámka: Stav ke dni:
Zapsal (jméno a příjmení):
S t r á n k a | 29 z 41
IV
FORMULACE PROJEKTŮ A ÚKOLŮ Po odsouhlasení stategických karet projektový manažer zajistí plnění projektu podle zásas strategického řízení. Projekt definujeme jako jednoznačnou skupinu koordinovaných činností s jasně daným začátkem a koncem, provedených jednotlivcem nebo týmem za účelem splnění specifických cílů v rámci definovaného času, nákladů a pracovních parametrů. U každé aktivity (projektu, úkolu) bychom měli stanovit:
Jeho prioritu (na základě porovnání důležitosti jednotlivých aktivit se stanoví jejich poředí, zejména s ohledem na rozpočet a rozpočtový výhled) Náklady a zdroje financování Harmonogram Odpovědnost
KRITÉRIA PRO HODNOCENÍ (PRIORITIZACI) PROJEKTŮ Soulad se strategickými záměry města
Je projekt v souladu se záměry města? Do jaké míry je projekt provázán s dalšími projekty města, mikroregionu, MAS, kraje a dalších aktérů v území?
Ekonomické aspekty projektu
Do jaké míry je projekt pro město finančně únosný? Jaká je možnost získání dotací? Jaká je v tom případě požadovaná spoluúčast a další podmínky ze strany poskytovatele dotace? Jaká je předpokládaná ekonomická návratnost projektu? (není-li projekt ekonomicky návratný, jaké budou náklady na udržitelnost?)
Potřebnost projektu
Jaká je časová potřebnost projektu? Jaká existuje poptávka po projektu? Jaký význam má projekt pro cílovou skupinu? Je projekt v souladu s požadavky občanů města (zjištěné například dotazníkovým šetřením)
Výstupy a dopady projektu
Do jaké míry projekt přispěje k rozvoji města/širšího regionu? o Bude mít pozitivní dopad na životní prostředí a v jaké míře? o Jakou měrou projekt přispěje k rozvoji kvality života? o Jakou měrou přispěje k rozvoji podnikání a zaměstnanosti, vytvoří nějaká pracovní místa (kolik)?
S t r á n k a | 30 z 41
Jaký bude mít projekt dopad na dosažení strategických záměrů města? Jaké jsou navazující efekty projektu (multiplikační efekt) Bude mít projekt hmatatelný dopad na obyvatele a ekonomické subjekty v regionu?
Udržitelnost výstupů projektu
Jaká je finanční udržitelnost projektu? (jak budou aktivity financovány po ukončení podpory?) Jaká je organizační udržitelnost projektu? (Budou příslušné institucionální struktury umožňující realizaci aktivit existovat i po ukončení projektu? Bude výstupy projektu „vlastnit“ místní instituce?) Jaká je administrativní udržitelnost projektu? (zajištění naplnění monitorovacích ukazatelů, projekt pokračuje i po skončení realizace)
Realizační tým může k hodnocení požít například pětibodovou stupnici (0- žádná, 1nepatrná, 2- malá, 3- podstatná, 4- významná, 5- zásadní). Jednotlivá kritéria také mohou mít různou váhu, například:
kritérium
Váha
Soulad se strategickými záměry města
15%
Ekonomické aspekty projektu
20%
Potřebnost projektu
25%
Výstupy a dopady projektu
25%
Udržitelnost výstupů projektu
15%
Uvedená kritéria lze samozřejmě použít i pro hodnocení „vyšších pater“ ve struktuře SPM, tedy opatření (zejména tam, kde se již nečlení na jednotlivé projekty) a popřípadě cílů.
S t r á n k a | 31 z 41
VYTVOŘENÍ AKČNÍHO PLÁNU MĚSTA Akční plán představuje krátkodobější dokument, který navazuje na návrh opatření a jeho strategické karty a projekty (projektů, úkolů) a konkretizuje způsob realizace rozvojových aktivit plánovaných na nejbližší období až do podoby jednotlivých kroků. V našem případě je zpracován pro období 2015- 2018. Věcný obsah akčního plánu může být různorodý, obvykle ale obsahuje rozpracování opatření do seznamu nosných aktivit (projektů, úkolů) na dané období, rozpis hlavních kompetencí a úkolů vybraných aktérů (organizační a materiální zabezpečení), projektové fiše. Vycházíme ze zásobníku opatření (aktivit) pro plnění strategického plánu města, v němž byly zachyceny ty ideové záměry, které odpovídají prioritním osám, cílům i možnostem města. Obrázek 8. Z pohledu projektového řízení je možno se na tvorbu akčního plánu dívat takto:
S t r á n k a | 32 z 41
Ideový záměr: prvotní představa o záměru projektu, která podléhá analýzám zejména v oblasti strategické a ekonomické, dokument zpracovává příslušný odbor na základě záměrů města nebo námětů občanů. Hodnocení záměrů: kritéria pro hodnocení (prioritizaci) projektů z předchozí kapitoly jsou použitelná rovněž i pro hodnocení ideových záměrů. I zde je třeba použít kritéria, podle kterých se ideový záměr stane opatřením či aktivitou. V první řadě je zde ovšem třeba posoudit soulad s cíli a prioritami, je tedy zřejmé, že váha tohoto kritéria by v případě hodnocení ideových záměrů měla být podstatně vyšší, než je navržena u projektů (stojícíh na konci procesu SPM, zatímco různorodé záměry stojí „před branou“. Zásobník opatření: veškeré záměry města, výborů, komisí. Náměty občanů eviduje pověřený zaměstnanec- manažer projektu. O zařazení opatření (projektu) do zásobníku opatření rozhoduje zastupitelstvo města na základě doporučení finančního výboru. Podmínkou předložení opatření (projektu) finančnímu výboru a zastupitelstvu města je zpracování konceptu opatření (projektu). Před předložením návrhu finančnímu výboru pověřený zaměstnanec zajistí posouzení předložených projektů z hlediska jejich reálnosti a možností financování. Koncept opatření byl probrán v kapitole 2.6 Projektový list (strategická karta): zpracovává se po schválení konceptu projektu a jeho zařazení do zásobníku opatření a akčního plánu. Zachycuje celý životní cyklus projektu v jednom dokumentu. Je to soubor podrobnějších identifikací projektu vycházející z konceptu projektu, doplněný o termíny, požadavky na zdroje a udržitelnost projektu. Jednotlivé verze projektového listu jsou ve svém názvu označeny datumem. Projektový list zpracovává příslušný odbor pro projekty nad 2 miliony Kč bez DPH. Částka platí pro všechny realizované akce bez ohledu na případnou dotaci. Pro projekty pod 2 miliony Kč bez DPH bude projektový list vypracován na základě rozhodnutí garanta projektu. Práce s akčním plánem by měla být kontinuální, nikoli jednorázová. Doporučuje se akční plán aktualizovat při každoročním schvalování rozpočtu města (zároveň se aktualizuje rozpočtový výhled).
NÁVAZNOST NA ROZPOČTOVÝ VÝHLED Smyslem rozpočtového výhledu je nastavit dlouhodobou udržitelnost financí, vymezit finanční možnosti města, podpořit zdravý vývoj financí a schopnost města dostát svým závazkům. Pro správnou funkci výhledu je třeba, aby byl plněn a ročně aktualizován. Výhled se využívá zejména při sestavování rozpočtů a jako příloha k případným žádostem o úvěry a některé dotace.
S t r á n k a | 33 z 41
ŘÍZENÍ, REALIZACE A MONITORING SPM Kvalita strategického plánu závisí na
Zkušenosti, motivaci a zapojení lidí, kteří strategický plán tvoří Na množství „investovaného“ úsilí Na způsobu řízení.
SPM a akční plán je schválen- a co dál? Nyní je třeba stanovit způsob, jak zajistit a sledovat jeho naplňování. Klíčová je zde role garanta SPM (většinou je to starosta nebo místostarosta města), projektového manažera a zejména realizačního týmu (týmu složeného zejména z vedoucích úředníků. Tým je zodpovědný za implementaci a monitoring SPM). Základním řídícím a hospodářským nástrojem financování potřeb města a zabezpečení rozvoje města na základě strategického a akčních plánů města je jeho rozpočet. Zároveň se zpracováním ročního rozpočtu se zpracovává (aktualizuje) rozpočtový výhled, a to právě na základě vyhodnocení plnění akčního plánu. Obrázek 9. Příklad harmonogramu vyhodnocení akčního plánu a přípravy rozpočtu a aktualizace rozpočtového výhledu Termín
Úkol
Zodpovídá
září
finanční vyhodnocení plnění akčního plánu
realizační tým
září
výdaje již schválené usneseními zastupitelstva s dopadem na rozpočet dalšího roku
příkazci operací
září
mandatorní výdaje dalšího roku
příkazci operací
září
očekávané příjmy dalšího roku
správci rozpočtu, příkazci operací daných odborů
říjen
návrh rozpočtu dalšího roku po odborech, návrh aktualizace akčního plánu na další rok
příkazci operací, realizační tým
říjen /listopad
finalizace návrhu rozpočtu dalšího roku, aktualizace rozpočtového výhledu a akčního plánu
ved. EO
listopad /prosinec
projednání návrhu rozpočtu dalšího vedením města, RM, finančním výborem
ved. EO
prosinec
schválení rozpočtu dalšího rozpočtového výhledu a zastupitelstvem
roku
s
roku, aktualizace akčního plánu
tajemník/ starosta
Podmínkou tohoto postupu je, aby jednotliví členové realizačního týmu měli jasně přiděleny odpovědnosti za jednotlivé aktivity akčního plánu (totéž platí i o opatřeních/ aktivitách v zásobníku projektů, i zde musí být určen konkrétní vedoucí odboru, který bude zodpovídat za realizaci opatření/aktivity, až se „probojuje“ do akčního plánu).
S t r á n k a | 34 z 41
Vedle finančního vyhodnocení plnění akčního plánu je třeba každoročně zpracovat také přehled aktivit, které se podařilo dovést k realizaci, popřípadě vyhodnotit procento jejich rozpracovanosti. Garant SPM proto identifikuje pracovníka MěÚ (projektového manažera), který bude odpovědný za hodnocení realizace aktivit akčního plánu města na základě podkladů od jednotlivých členů realizačního týmu. Odpovědný pracovník vyhodnocuje realizaci aktivit akčního plánu nejméně jednou ročně (v září). Odpovědný pracovník formuluje závěry hodnocení do zprávy o stavu realizace projektů akčního plánu města. V případě, že nejsou strategická opatření plněna v daném rozpočtu, harmonogramu nebo kvalitě, popisuje odpovědný pracovník příčiny neplnění akčního plánu města do zprávy, kterou předá garantovi SPM.
MONITORING A VYHODNOCENÍ SPM Akční plán tedy vyhodnocujeme a aktualizujeme každoročně. Monitoring a vyhodnocení SPM je širším pojmem. Je třeba sledovat, zdali nedošlo k podstanější změně vstupních parametrů, popsaných v analytické části, a zdali není potřeba přehodnotit také strategické cíle nebo dokonce prioritní osy. I zde je klíčová role garanta SPM a realizačního týmu. Dalším úkolem pro realizační tým je ověřit, jak (zda) realizované aktivity (projekty, úkoly) naplňují programové cíle SPM. Pro úspěšné nastavení systému monitorování je v realizačním týmu potřeba jasně rozdělit odpovědnost za kontrolu výstupů včetně formy vyhodnocení. Doporučuje se i tento úkol svěřit zodpovědnému pracovníkovi (projektovému manažerovi). Výsledky monitoringu a vyhodnocení SPM pak rovněž popíše ve své každoroční „Zprávě o vyhodnocení SPM a o stavu realizace strategických opatření a aktivit akčního plánu města“. Zodpovědný pracovník se tak stává „tajemníkem“ realizačního týmu a rozsah těchto úkolů je třeba zohlednit v jeho pracovní náplni a popřípadě v jeho zařazení do struktury úřadu.
S t r á n k a | 35 z 41
KOMUNIKAČNÍ PLÁN Cílem Komunikačního plánu je stanovení závazného postupu při komunikaci s veřejností, a to jak při vlastním zpracování SPM, tak také při naplňování opatření a aktivit definovaných ve strategickém plánu města či akčním plánu města. V komunikačním plánu je potřeba specifikovat:
jaké klíčové informace budou veřejnosti komunikovány kdo je za sdělení odpovědný jaké komunikační kanály budou pro sdělení cílovým skupinám použity
Obrázek 10. Městský komunikační mix - příklad
(SMS uvažujeme pouze pro krizové řízení). „Startovním výstřelem“ naší komunikace při zahájení tvorby SPM bude pravděpodobně dotazníkové šetření v příloze Zpravodaje. V průvodním dopise (nebo v úvodníku ankety) by měl být podrobně popsán cíl SPM. Anketě by měla předcházet tisková zpráva (využitá i jako článek ve Zpravodaji města). Naší „výkladní skříní“ však rozhodně musí být www stránky města. Zde je třeba jednoznačně určit osobu odpovědnou za komunikaci jak tvorby SPM, tak i jeho výstupů. Zde se aktivitě a kreativitě meze nekladou, je zde možné (a potřebné) soustředit veškerou publicitu projektu, dokumenty a fotky z realizace projektů apod. Použití televizního spotu ke stažení (anebo publikovaného na youtube) lze jedině doporučit. U dalších komunikačních kanálů záleží na personálních možnostech města. Například facebook nebo twitter lze doporučit pouze tehdy, je-li za tento druh komunikace zodpovědná konkrétní (dobře informovaná) osoba, která zajistí každodenní reakci města.
= S t r á n k a | 36 z 41
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Projekt definujeme jako jednoznačnou skupinu koordinovaných činností s jasně daným začátkem a koncem, provedených jednotlivcem nebo týmem za účelem splnění specifických cílů v rámci definovaného času, nákladů a pracovních parametrů. Garant projektu: zástupce vedení města jmenovaný starostou města. Vedoucí projektu (koordinátor, zodpovídající za projekt): příslušný vedoucí pracovník jmenovaný na návrh garanta projektu starostou města, který koordinuje aktivity vedoucí k realizaci projektu Projektový tým: skupina zaměstnanců (nejčastěji v počtu 4-9 specialistů s různými kvalifikacemi) pověřená vedením města zpracováním konkrétního projektu na základě návrhu vedoucího projektu, tým je odpovědný za přípravu projektu, dokumentace, podkladů, návrhu činností v rámci projektu, termínů, nákladů a odpovědný za samotnou realizaci projektu, postupuje dle časového plánu, stanovených úkolů a nákladů dle zásad řízení projektového týmu Zásady řízení projektového týmu: soubor opatření organizace práce, který umožňuje efektivní koordinaci práce projektového týmu na přípravě a realizaci projektu, stanovuje rozdělení kompetencí a zodpovědnosti v rámci projektového týmu. Realizační tým: tým složený zejména z vedoucích úředníků. Tým je zodpovědný za implementaci a monitoring SPM. Je svoláván garantem řízení strategie (garantem SPM) dle potřeby, nejméně:
Září- finanční vyhodnocení plnění akčního plánu (vstup pro přípravu rozpočtu a aktualizaci rozpočtového výhledu) Říjen- návrh rozpočtu dalšího roku po odborech, návrh aktualizace akčního plánu na další rok Prosinec- projednání Zprávy o vyhodnocení SPM a o stavu realizace strategických opatření a aktivit akčního plánu města Březen- průběžné vyhodnocení realizovaných aktivit Červen- vyhodnocení SPM jako celku: nedošlo k podstanější změně vstupních parametrů, popsaných v analytické části? Není potřeba přehodnotit strategické cíle nebo prioritní osy?
Úkolem týmu je koordinovat informace o jednotlivých projektech a formulovat příslušná doporučení pro vedení města s návazností na rozpočet a rozpočtový výhled města. Realizační tým projednává ideové záměry, koncepty opatření (projektů), určuje vedoucího projektu a projektového týmu.
S t r á n k a | 37 z 41
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU V čele projektového týmu stojí jeho vedoucí, který bez ohledu na své pracovní zařazení ve věcech přípravy projektu podléhá přímo vedení města (garantovi projektu). Vedoucímu projektového týmu jsou podřízeni členové týmu bez ohledu na jejich pracovního zařazení a v případě nutnosti i další zaměstnanci, kteří nejsou členy týmu. Úkoly v rámci projektu jsou nečlenům týmu přidělovány prostřednictvím jejich vedoucích. Vedoucí týmu ukládá jednotlivým členům týmu k plnění dílčí úkoly projektu podle jejich charakteru včetně určení odpovědnosti jednotlivých členů týmu za jejich plnění a stanovení kontrolních mechanismů. Řídí, koordinuje a kontroluje členy týmu v průběhu přípravy a realizace projektu. Projektový tým se schází na pravidelných kontrolních poradách, které svolává vedoucí projektového týmu (intervaly porad stanovuje vedoucí projektového týmu a mohou se přizpůsobovat průběhu jednotlivým etap přípravy projektu). O průběhu porad je vždy prováděn záznam, záznamy jsou archivovány jako součást dokumentace projektu. Záznam obsahuje zejména vyhodnocení plnění úkolů a popřípadě nové úkoly s uvedením termínů a zodpovědnosti. O ukončení jednotlivých fází přípravy projektu je informováno vedení města prostřednictvím emailu, popř. na základě jeho rozhodnutí rada města a zastupitelstvo města. Za ukončení prací na projektovém úkolu je považováno vyhodnocení projektu. (splnění monitorovacích ukazatelů, podmínek dotace, podmínek pro udržitelnost). Odpovědnost za rozpočet projektu a jeho plnění nese vedoucí projektu.
SDÍLENÍ INFORMACÍ Informační systém opatření (projektů) města na intranetu- obsahuje sumář (seznam, obsahující číslo, přesný název projektu, gestora, vedoucího projektového týmu, seznam členů projektového týmu, případně další poznámky) a dále složky jednotlivých projektů, které zřídí pověřený zaměstnanec (jako administrátor). Vedoucí projektových týmů pak budou zodpovědní za zveřejnění aktuálního stavu příslušných formulářů a další dokumentace. Koncepty opatření (projektů) a projektové listy budou včetně aktualizací evidovány na odboru, který projekt (opatření) realizuje. Centrální přehled o aktuálních dotacích na intranetu obsahuje všechny podané žádosti a dále přehled o aktuálním stavu projektů (příprava, administrace, udržitelnost). Správcem centrálního přehledu je pověřený zaměstnanec, který provádí čtvrtletní aktualizaci přehledu. Jednotlivé odbory jsou povinny v dostatečném předstihu před podáním žádosti pověřeného zaměstnance informovat o dotačních akcích, které si budou samy administrovat. za archivaci dokumentace) termíny, peníze.
S t r á n k a | 38 z 41
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI A STRATEGICKÉ KARTY (UŽITÍ BSC) Vhodným systémem na efektivní realizaci strategie je užití tzv. BSC systému. Vize a strategie organizace jsou prostřednictvím kritických faktorů úspěšnosti transformovány do strategických cílů a jejich měřítek ve formě klíčových výkonnostních indikátorů. Na strategii organizace je nahlíženo standardně ze 4 perspektiv: Finance, Zákazníci, Interní procesy, Zaměstnanci. Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti organizace, je metoda managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda Balanced Scorecard byla původně zaměřena na strategické řízení organizace, ale postupně se také rozvinula na úroveň operativního řízení a představuje tak ucelený systém plánování a řízení. Metoda pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace. BSC pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace:
Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Učení se a růst
Obrázek 11. BSC schéma
Jako vhodné se opět jeví užití tzv. Strategických karet (viz Strategické karty)
S t r á n k a | 39 z 41
SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZKY OBRÁZEK 1. PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................................... 6 OBRÁZEK 2. SEGMENTACE OD VIZE K AKTIVITÁM (PROJEKTŮM A ÚKOLŮM) .................................................................................... 7 OBRÁZEK 3. OTÁZKY ŘEŠENÉ PŘI STRATEGICKÉM PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................... 14 OBRÁZEK 4. POSTAVENÍ VIZE V HIERARCHII STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ..................................................................................... 22 OBRÁZEK 5. PRVKY MĚSTSKÉHO MARKETINGU ....................................................................................................................... 23 OBRÁZEK 6. VZOR STRATEGICKÉ KARTY VYUŽITELNÉ MĚSTEM I .................................................................................................. 28 OBRÁZEK 7. VZOR STRATEGICKÉ KARTY VYUŽITELNÉ MĚSTEM II ................................................................................................. 29 OBRÁZEK 8. Z POHLEDU PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ JE MOŽNO SE NA TVORBU AKČNÍHO PLÁNU DÍVAT TAKTO:.......................................... 32 OBRÁZEK 9. PŘÍKLAD HARMONOGRAMU VYHODNOCENÍ AKČNÍHO PLÁNU A PŘÍPRAVY ROZPOČTU A AKTUALIZACE ROZPOČTOVÉHO VÝHLEDU ............................................................................................................................................................................ 34 OBRÁZEK 10. MĚSTSKÝ KOMUNIKAČNÍ MIX - PŘÍKLAD ............................................................................................................. 36 OBRÁZEK 11. BSC SCHÉMA ............................................................................................................................................... 39
S t r á n k a | 40 z 41
ZPRACOVATEL Ing. Luděk Tesař Vypracováno v rámci OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDOJE A ZAMĚSTNANOST pro M. C. TRITON, spol. s.r.o. Evropská 846/176a 160 00 Praha 6 www.mc-triton.cz
S t r á n k a | 41 z 41
