Albeda College. Wereldschool Wereldregio Wereldstad

Albeda College Wereldschool Wereldregio Wereldstad RUIM BAAN VOOR GOED BEROEPSONDERWIJS

PAGINA

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1. De kracht van het Albeda College

4

1.1 Een maatschappelijke onderneming met een missie

4

1.2 Gedreven door waarden

4

1.3 Breed toegankelijk

5

1.4 Regionaal opleider, een leven lang

6

1.5 Wereldschool, wereldregio, wereldstad

7

2. Ruim baan voor de kwaliteit van het onderwijs

8

2.1 Basiskwaliteit op orde

8

2.2 Kansen moeten wel échte kansen zijn

8

2.3 Hoe weten we of de (basis)kwaliteit voldoende is?

9

2.4 Welke ontwikkelingen komen op ons af?

10

3 Hoe kunnen we ons onderwijs verbeteren?

12

3.1 Ruimte voor de professional

12

3.2 Voldoende faciliteiten voor zorg en begeleiding

13

3.3 Kleinschalige en praktijkgerichte locaties met moderne voorzieningen

14

3.4 Voldoende onderwijstijd

14

4 Een vitale onderwijsorganisatie

15

4.1 Branches als thuisbasis voor onderwijs

15

4.2 Een doelmatig aanbod

15

4.3 Drie besturingsniveaus

16

4.4 Behoud van educatie

16

4.5 Eenduidige sturing in de regio

17

4.6 Programmatische sturing leven lang leren

17

4.7 Aanscherping rol en werkwijze staven

18

5 Een goede balans tussen daadkracht en verantwoording

19

5.1 Raad van Toezicht

19

5.2 Medezeggenschap

19

5.3 Horizontale en verticale verantwoording

20

RUIM BAAN VOOR GOED BEROEPSONDERWIJS

PAGINA

voorwoord Voor u ligt de notitie ‘Ruim baan voor goed beroepsonderwijs’. Hierin geven we onze visie op de positie van het Albeda College in Rotterdam Rijnmond - nauw verbonden met onze bondgenoten - en schetsen we de wijze waarop we in de komende periode onze doelen willen realiseren. Deze notitie is het resultaat van uitgebreid overleg met vele geledingen binnen onze school. Wij zijn alle betrokkenen zeer erkentelijk voor de constructieve wijze waarop de debatten zijn gevoerd. Dit verhaal is nog niet af. Een aantal zaken vraagt om nadere concretisering. Dit vereist een open gesprek met onze bondgenoten in de stad én de regio: politici, onderwijscollega’s, vertegenwoordigers van zorgen andere maatschappelijke instellingen en het bedrijfsleven. Aansluitend op de opening van het nieuwe schooljaar gaan we investeren in deze gesprekken. De resultaten vertalen we in een uitvoeringsagenda - Albeda-breed én branchespecifiek - aansluitend op de agenda van onze bondgenoten, waar nodig onderscheiden naar verschillende geledingen. Het Albeda College is een maatschappelijke onderneming met een missie, die zich op één belangrijk punt wil onderscheiden: de toewijding waarmee we investeren in de talenten van onze studenten, op alle niveaus. Deze toewijding maakt ons tot een wereldschool in een wereldregio en een wereldstad. We horen graag uw (kritische) mening, om onszelf te kunnen verbeteren en te verkennen hoe we elkaar kunnen versterken. Het College van Bestuur Anja van Gorsel, Marcel Nollen, Renata Voss


PAGINA

1. DE KRACHT VAN HET ALBEDA COLLEGE 1.1 Een maatschappelijke onderneming met een missie Het Albeda College is een maatschappelijke onderneming met een missie1: iedere jongere en volwassene in Rotterdam en omgeving de kans geven zich zo hoog mogelijk te kwalificeren en zich te ontwikkelen tot een vakbekwaam en creatief werknemer of ondernemer én actief burger die zich duurzaam een plek verwerft op de arbeidsmarkt en in de maatschappij. Dat doen we door steeds de balans te zoeken tussen wat studenten willen en kunnen, wat het bedrijfsleven nodig heeft, wat de maatschappij van ons vraagt en de (kwaliteits)eisen die we stellen aan onze opleidingen. We verzorgen vele vormen van onderwijs - beroepsonderwijs, educatie, cursussen en trainingen - vaak in samenwerking met partners, voor een grote variëteit aan studenten: jongeren, nieuwkomers, werkende en werkzoekende mannen en vrouwen die hun kansen op een succesvolle (maatschappelijke) loopbaan willen verbeteren. Een deel van dit onderwijs wordt gefinancierd uit publieke middelen, een deel is privaat. Het zijn van een maatschappelijke, hybride onderneming schept verplichtingen: • We willen onze middelen maximaal inzetten op het realiseren van een zo hoog mogelijk (maatschappelijk) rendement. We gaan daarbij zo ver als we ons (financieel) kunnen veroorloven. • We willen geen middelen verspillen. We investeren derhalve in een gezonde bedrijfsvoering, zonder winstbejag. • We willen in het openbaar verantwoording afleggen over de beleidskeuzes die we maken en de resultaten die we boeken. Dat doen we door naar onze bondgenoten te luisteren en het debat aan te gaan over hun wensen en onze mogelijkheden. Om onze opdracht zo goed mogelijk uit te kunnen voeren, hechten we grote waarde aan het organiseren van countervailing power. Zo gaan we meer overleggen met onze ‘aandeelhouders’ - studenten en ouders - in de vorm van raden en panels. En zoeken we de verbinding en het debat met gemeenten en bedrijfsleven om ons scherp te houden op de prestaties die wij leveren. Tot slot zijn er de interne (Raad van Toezicht) en externe toezichthouder (Inspectie) met wie wij het gesprek voeren over alle aspecten die verbonden zijn aan het besturen van het Albeda College (zie ook hoofdstuk 5 over de balans tussen daadkracht en verantwoording). We opereren in een complexe omgeving, met vele belanghebbenden die (deels) andere belangen hebben. We onderkennen dit en zullen daarin keuzes moeten maken. We zijn een netwerkorganisatie die op vele plaatsen activiteiten ontplooit, in de regio en de stad. Dat doen we samen met een groot aantal partners. We willen voor elk gebied een samenwerkingsvorm kiezen die de meeste kansen biedt op aantrekkelijk beroepsonderwijs. Dat betekent dat we soms opereren als concurrent en soms als partner. We willen helder zijn in de keuzes die we maken. We zullen dan ook in overleg met onze bondgenoten onze strategische koers op hoofdlijnen vastleggen. 1.2 Gedreven door waarden We zijn een interconfessionele school, met een fundament van christelijke waarden. Dit betekent dat iedereen er mag zijn, wat je ook gelooft of niet gelooft. Dit mensbeeld is leidend bij de inrichting van ons onderwijs: ieder mens is uniek en verdient kansen, we sluiten niemand uit. Dit vereist toewijding: van onze medewerkers voor hun studenten, de opleiding en hun vak en van onze leidinggevenden voor onze medewerkers. Naast toewijding zijn ook vertrouwen, verbinden en verantwoordelijkheid belangrijke waarden voor de school die we willen zijn. Samen bieden ze een stimulerende en veilige ‘bedding’ voor onze studenten én werknemers om hun talenten optimaal te ontwikkelen.

1

Op weg naar werk en actief burgerschap. Onderwijsvisie Albeda College, juni 2005.


PAGINA

Dit inclusieve denken stelt hoge eisen aan ons dagelijks handelen. Zo vragen we van onze studenten en werknemers dat ze elkaar respectvol behandelen en tolerant zijn, ook als het gaat om zaken waarover verschillend wordt gedacht, zoals de emancipatie van vrouwen en homoseksualiteit. Op het moment dat onze waarden met voeten worden getreden, zullen we duidelijk grenzen stellen en mensen aanspreken op hun gedrag. Dat geldt voor alle interacties: in onze dagelijkse omgang met elkaar en in onze stijlen van les- en leidinggeven. Onze missie en onze waarden vereisen een open en professionele cultuur, waarin we elkaar aanspreken op gedrag, aanpak en resultaten. Het belang van deze professionaliseringsslag wordt breed onderschreven. We realiseren ons echter ook dat deze werkwijze niet als vanzelf zal ontstaan. Om het goede gesprek over onze cultuur - zowel over onze waarden en identiteit, als onze professionaliteit - te stimuleren, zullen we voor alle groepen in onze school - studenten, medewerkers en leidinggevenden - programma’s ontwikkelen, aansluitend op de instrumenten die we hebben. Bijvoorbeeld in de vorm van een module over onze waarden en identiteit voor studenten en medewerkers, als onderdeel van het burgerschapsprogramma van de branches. Ondersteund door scholing en voorbeeldgedrag op alle niveaus verwachten we zichtbare resultaten te kunnen boeken. 1.3 Breed toegankelijk Conform ons mensbeeld - iedereen verdient een kans - proberen we alle studenten die zich bij ons melden te plaatsen, ook als ze geen diploma hebben. We houden dan ook vast aan de brede toegankelijkheid van onze school. Dat wil zeggen dat studenten zonder vmbo-diploma kunnen instromen in opleidingen op niveau 1 en in opleidingen op niveau 2 die niet op niveau 1 worden verzorgd. We stellen wel een (redelijke) voorwaarde: de student moet in staat worden geacht het traject van zijn of haar voorkeur - met of zonder extra zorg - met succes af te ronden. Is dat niet het geval, dan gaan we samen op zoek naar een traject dat beter past. Bij voorkeur binnen het Albeda, als dat niet lukt erbuiten. Dit geldt ook omgekeerd. Als studenten gedurende een opleiding laten zien dat ze meer in hun mars hebben, worden ze actief begeleid naar een opleiding op een hoger niveau, tot het hbo als dat kan. Dit plaatsings- en doorstroombeleid past in onze visie op het onderwijs - de (studie)loopbaan van onze studenten staat centraal - en stelt hoge eisen aan de inrichting van ons onderwijs en de samenwerking met onze onderwijscollega’s in het vmbo en het hbo (zie paragraaf 2.2, kansen moeten wel échte kansen zijn). Studenten die tijdens een opleiding veelvuldig verzuimen en nog geen startkwalificatie (een diploma op mbo-2 niveau) hebben behaald, zullen stevig aangesproken worden. Met als ultieme maatregel het stoppen van de studiefinanciering (indien van toepassing) en plaatsing in een leerloopbaantraject in het kader van de wet WIJ2. Hiervoor gaan we intensief samenwerken met gemeenten. Kijken we naar de achtergrond van onze studenten, dan is het duidelijk dat we voor een grote uitdaging staan: • 44% van onze studenten woont in een achterstandsgebied (landelijk 21%); • 50% van onze studenten is van allochtone afkomst (landelijk 28%), verdeeld over bijna honderd nationaliteiten; • meer dan 50% van onze studenten op niveau 1 heeft problemen op drie of meer leefgebieden; • meer dan 40% van onze studenten op niveau 2, 3 of 4 heeft problemen op één leefgebied. Dit geldt niet alleen voor onze studenten uit de stad. Ook als het gaat om onze studenten uit de regio (57%) zien we een toenemende problematiek (zie ook paragraaf 3.2 over zorg en begeleiding). Deze uitdaging kunnen we niet alleen aan. Hiervoor hebben we de hulp nodig van onze bondgenoten: de gemeenten, onze collega onderwijsinstellingen, de maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven, in de stad en de regio.

2

De Wet investeren in jongeren (WIJ) verplicht gemeenten om jongeren van 18 tot 27 jaar die zich melden voor een uitkering een aanbod

te doen. Dit kan een baan zijn, een vorm van scholing of een combinatie van beide, afgestemd op de situatie van de jongeren. Als zij werk accepteren krijgen ze salaris van de werkgever. Bij acceptatie van het leeraanbod krijgen ze waar nodig een inkomen dat even hoog is als de bijstandsuitkering. Als zij het aanbod niet accepteren dan krijgen zij ook geen uitkering van de gemeente.


PAGINA

1.4 Regionaal opleider, een leven lang We hechten groot belang aan een goede aansluiting tussen beroepsonderwijs en arbeidsmarkt, door: • meer studenten af te leveren op een hoger kwalificatieniveau; • het aanbod van opleidingen beter af te stemmen op de vraag; • het her- en bijscholen van werknemers en werkzoekenden in het kader van een leven lang leren. Om dit te realiseren gaan we onze samenwerking met het bedrijfsleven - zowel met de grote bedrijven als met het midden- en kleinbedrijf - op een systematische en gestructureerde manier versterken (zie ook paragraaf 4.3 over de drie besturingsniveaus van onze organisatie): • Als CvB gaan we meer investeren in de contacten met de bestuurders van de belangrijkste bedrijven en organisaties in de stad en de regio. We streven naar bestuurlijke akkoorden waarin we afspraken maken over de kwaliteit en kwantiteit van ons aanbod, gekoppeld aan afspraken over het beschikbaar stellen van hoogwaardige stageplaatsen en baangaranties bij goed functioneren. • De branchedirecties maken in nauw overleg met hun werkveld afspraken over de afstemming van vraag en aanbod voor hun branche en de wijze waarop het leren op school en het leren in de beroepspraktijk elkaar kunnen versterken. Hierbij wordt specifiek aandacht besteed aan de betrokkenheid van het werkveld bij de examinering, aan kennisdeling en versterken van het innovatieve vermogen. • De (nieuwe) onderwijsleiders overleggen intensief met het werkveld over de wijze waarop de afspraken zoals gemaakt voor de branche ingevuld en uitgevoerd worden. Op de agenda staan verder de regionale inkleuring van de opleiding, de invulling van stageplekken bij specifieke trajecten, de mogelijkheden voor docentenstages en gastcolleges en tot slot de communicatie met de studenten en de omgeving. In onze afspraken met bedrijven en organisaties willen we nauw aansluiten bij de speerpunten van de nieuwe Colleges van B&W in de stad en de regio. Kijken we naar de speerpunten in het coalitieakkoord van de gemeente Rotterdam3, dan zien we een groot aantal aanknopingspunten: • Basis op orde: we hebben meerdere initiatieven opgezet die een bijdrage leveren aan het vergroten van de sociale cohesie of de economische activiteiten in wijken. Denk aan de wijkscholen die we onder de vlag van het Rotterdams Offensief samen met anderen zijn gestart. Maar ook aan de scholingswinkels of het praktijkhuis. We investeren graag met (deel)gemeenten, bedrijven en corporaties in het uitbouwen van dit soort initiatieven. • Investeren in talenten: het aanpakken van de werkloosheid en de mismatch tussen vraag en aanbod in de haven, de zorg en het onderwijs, kunnen we alleen samen. Door met aanvullende middelen vanuit de gemeente werkzoekende jongeren aan de slag te helpen via leerloopbaantrajecten in het kader van de wet WIJ. Door in opdracht van bedrijven te investeren in het bij- her- en omscholen van werkenden. Door extra programma’s aan te bieden voor onze studenten die hun kansen op de arbeidsmarkt willen verbreden (binnen de grenzen van onze financiële mogelijkheden). • Ruimte voor ondernemen: Rotterdam wil de economie versterken door stad, haven en duurzaamheid met elkaar te verbinden. Er wordt gewerkt aan een nieuw programma gericht op de versterking van de regionale en stedelijke economie in de meest kansrijke sectoren. Creëren van stagemogelijkheden wordt genoemd als één van de manieren waarop onderwijs en arbeidsmarkt elkaar kunnen versterken. We helpen graag om deze programma’s te ontwikkelen en uit te voeren. Als het gaat over een leven lang leren staan we nog aan het begin. In de afgelopen jaren kreeg de invoering van competentiegericht beroepsonderwijs prioriteit. De focus lag op het herontwerp van opleidingen. Er wordt wel contractonderwijs verzorgd, maar dit is marginaal op het totaal bezien (<3% van de totale baten), uitgezonderd een aantal branches (zie ook paragraaf 4.6, programmatische sturing leven lang leren). Ook EVC is ondanks stevige inspanningen van een aantal partijen nog niet geïntegreerd in ons aanbod. Circa 10% van onze studenten in het beroepsonderwijs is ouder dan 23 jaar. In de komende jaren willen we dit aandeel verhogen, door meer studenten te stimuleren om langer door te leren en alumni te verleiden tot het volgen van extra modules of trajecten, om hun kennis en vaardigheden op peil te houden en zich verder te ontwikkelen. 3

Ruimte voor talent en ondernemen. Coalitieakkoord Rotterdam 2010-2014, april 2010.


PAGINA

1.5 Wereldschool, wereldregio, wereldstad Nederland is een internationaal georiënteerd land dat veel zaken doet met andere Europese landen. Door het vrije verkeer van arbeid binnen de EU, neemt de arbeidsmobiliteit toe. Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zullen in toenemende mate bezien moeten worden in internationaal verband. Arbeidskrachten verhuizen tijdelijk of voorgoed van economisch zwakkere regio’s met hoge werkloosheid naar economische sterke gebieden waar werk voorhanden is. Rijnmond is zo’n economische hot spot in Europa. Los van deze economische motieven, zien we dat goed opgeleide jonge mensen zich aangetrokken voelen tot het buitenland. Dat geldt ook voor jongeren in een toch al internationaal georiënteerde regio als Rijnmond. Jongeren die wel in de regio blijven, komen vaak terecht bij bedrijven met filialen in het buitenland of internationale handelscontacten. Europa wil zich ontwikkelen tot een kennisregio, waarin jongeren ongehinderd door landsgrenzen of taalbarrières hun talenten kunnen ontwikkelen op die plaatsen waar de meeste kansen zijn. De Europese Commissie ondersteunt deze ontwikkeling door het stimuleren van de internationale mobiliteit van studenten en docenten en het vergelijkbaar maken van de opleidingsniveaus in EU landen. Als Albeda College willen we bij deze ontwikkelingen aansluiten. We gaan derhalve - binnen de grenzen van onze mogelijkheden - weer meer investeren in internationale stages en werkbezoeken voor onze studenten en docenten, die aansluiten bij hun opleiding/vak en loopbaanperspectief. En we participeren in ontwikkeltrajecten rondom EQF (European Qualification Framework). Rotterdam-Rijnmond is niet alleen een ´Worldport´, het is ook een ´Worldcity´ en ‘Worldregio’: een nationaal en internationaal centrum van dienstverlening, industrie, zorg, creativiteit, cultuur en sport. Deze samenleving heeft in de komende jaren, meer dan ooit, mensen nodig die de wereld kennen, die trots zijn op hun vak en die graag een bijdrage willen leveren aan de ontwikkeling van de stad en de regio. Het Albeda College wil deze mensen opleiden. Dit vraagt om een gedegen kennis van en verbinding met onze omgeving. Gezien de diversiteit van onze school - een groot deel van onze studenten is opgegroeid in twee culturen en spreekt meerdere talen - zijn onze studenten reeds wereldburgers in de dop. Als we erin slagen deze studenten te begeleiden naar een eigen, duurzame plek op de arbeidsmarkt en in de samenleving, zijn we met recht een wereldschool.


PAGINA

2. RUIM BAAN VOOR DE KWALITEIT VAN ONS ONDERWIJS 2.1 Basiskwaliteit op orde Het hoogste goed binnen een onderwijsinstelling is het bieden van onderwijs van een hoge kwaliteit. Studenten hebben daar recht op. De eisen die we stellen aan de (basis)kwaliteit van ons onderwijs sluiten naadloos aan bij de kwaliteitseisen die studenten, ouders, bedrijven en de overheid van ons vragen: • docenten zijn vakbekwaam en inspirerend; • we houden ons aan de wettelijke eisen voor klokuren en waar nodig en (financieel) mogelijk programmeren we meer; • de schoolomgeving is veilig, fysiek en sociaal, in de zin dat studenten en werknemers zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen; • leren op school en leren in de beroepspraktijk zijn op elkaar afgestemd en studenten worden goed begeleid; • onderwijs vindt plaats in kleinschalige, praktijkgerichte locaties met moderne leermiddelen, op school of in een bedrijf; • klachten worden snel en adequaat afgehandeld; • studenten worden goed voorgelicht over de inhoud van de opleiding en de perspectieven op de arbeidsmarkt; • studenten die worden geplaatst in een opleiding, worden in staat geacht hun diploma te behalen. Feitelijk zeggen we hiermee dat we onze wettelijke taken beter willen uitvoeren. We onderschrijven het pleidooi van MBO 20104 dat het accent moet liggen op ‘operational excellence’. Excellente organisaties staan garant voor een topkwaliteit aan standaardproducten en investeren voortdurend in het verbeteren van hun standaardproductieproces. Individuele studenten zijn vooral gebaat bij een topkwaliteit aan service, in de vorm van structuur, begeleiding, aandacht en informatie. We onderzoeken regelmatig de kwaliteit van onze opleidingen. Opvallend tijdens deze onderzoeken is de toewijding waarmee onze docenten zich inzetten voor onze studenten, op álle niveaus. Hét kenmerk van onze school als wereldschool, waarop we ons willen blijven onderscheiden. Daar waar de resultaten onder druk staan, zien we vaak een mix aan factoren die hierbij een rol spelen: de kenmerken van onze studenten in relatie tot de beschikbare middelen voor extra lessen, zorg en begeleiding. We ondersteunen docententeams bij het analyseren van de kritische verbeterpunten en het uitvoeren van de maatregelen die ze willen nemen om de kwaliteit van hun onderwijs te verbeteren. We gaan dan ook graag het kwaliteitsdebat aan met onze omgeving. 2.2 Kansen moeten wel échte kansen zijn Iedereen is welkom op onze school. Dat zijn we verplicht aan onze missie: iedere jongere en volwassene in Rotterdam en omgeving de kans geven zich zo hoog mogelijk te kwalificeren. De kansen die we onze studenten willen geven moeten wel échte kansen zijn, in de vorm van een diploma of certificaat waarmee ze op de arbeidsmarkt en in de maatschappij die duurzame plek kunnen vinden die ze nodig hebben om zich verder te ontwikkelen. Dit betekent dat: • studenten die worden toegelaten tot een opleiding in staat moeten worden geacht om met de beschikbare (extra) onderwijstijd, begeleiding en zorg de opleiding succesvol af te ronden; • studenten waarvan we niet weten of de opleiding wel bij hen past geplaatst worden in zogenaamde brede instroomprogramma’s5; • studenten die in staat worden geacht om door te stromen naar een hoger niveau hiertoe worden gestimuleerd en begeleid, door het aanbieden van doorstroommodules.

4

In 2010. MBO2010, Onderwijs dat werkt, juni 2010.

5

Studenten die nog niet weten voor welk beroep en welk diploma ze willen worden opgeleid, kunnen worden ingeschreven voor een

opleidingsdomein of een kwalificatiedossier. Deze twee mogelijkheden voor brede instroom (eerstgenoemde kan het meest breed zijn) zijn alleen bedoeld voor die studenten die nog niet kunnen kiezen voor een kwalificatie. In: Wijziging van de Wet educatie en beroepsonderwijs, OCW, pag. 34. Deze wet is aangeboden aan de Tweede Kamer en moet 1 januari 2011 ingaan.


PAGINA

Dit stelt hoge eisen aan ons intake-, plaatsings- en doorstroombeleid. Zo is het cruciaal dat we aan het begin van een opleiding een goed beeld krijgen van wat studenten willen, kennen en kunnen. Bij twijfel is het zaak om, eventueel in overleg met de toeleidende onderwijsinstelling, een goede afweging te maken en alternatieven aan te bieden in de vorm van brede instroomprogramma’s. Deze instroomprogramma’s fungeren als oriëntatie- en schakeltrajecten, met dien verstande dat ze naadloos dienen aan te sluiten op verschillende vervolgopleidingen zodat er per saldo geen tijdverlies optreedt. Ook is het van belang dat studenten permanent in deze programma’s kunnen instromen.

De onderwijsleiders nieuwe stijl zijn - samen met hun teams - de eigenaren van dit proces. Zij bepalen of een student wel of niet geschikt is. Op het moment dat een student niet past in het eigen opleidingsaanbod, moet er worden doorverwezen. Voor een deel gebeurt dat nu richting het trajectbureau, voor een deel is dit georganiseerd binnen de branches. Dit proces willen we Albeda-breed versterken door het aanscherpen van de opdracht van het Trajectbureau en AKA. Het Trajectbureau zou branches Albeda-breed moeten kunnen ondersteunen bij het proces van (her)plaatsing en begeleiding van studenten. AKA heeft expertise opgedaan in het organiseren van gemengde groepen niveau 1 en 2. Deze expertise zou, meer dan nu het geval is, Albeda-breed ingezet moeten worden in het kader van het verbeteren van de doorstroom naar niveau 2. Het samenspel tussen student, docent en praktijkbegeleider is bepalend voor de kwaliteit van ons onderwijs. In het kader van een leven lang leren komen daar vaak nog andere partijen bij, zoals de gemeente als het gaat over werkzoekenden of bedrijven die hun werknemers willen laten scholen. Dit stelt hoge eisen aan de inzet en professionaliteit van onze docenten. We willen onze docenten(teams) de komende jaren in staat stellen hun professionaliteit verder te ontwikkelen en daarmee de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren (zie paragraaf 3.1, ruimte voor de professional). 2.3 Hoe weten we of onze (basis)kwaliteit voldoende is? Zoals gezegd doen we regelmatig onderzoek. Zo bekijken we elk jaar of onze opleidingen voldoen aan de wettelijke eisen rondom klokuren (zie paragraaf 3.4 over onderwijstijd), voeren we interne audits uit naar de kwaliteit van de examens en monitoren we de afhandeling van de klachten van studenten én werknemers. Verder toetsen we de kwaliteit van onze opleidingen regelmatig aan de hand van een aantal gegevens: • de opbrengsten in termen van diploma’s; • het aantal jongeren dat de school verlaat zonder startkwalificatie; • de resultaten van de tevredenheidsonderzoeken (van studenten, werknemers en bedrijven). In het kader van een leven lang leren en het bestrijden van de jeugdwerkloosheid zullen we onze alumni gaan volgen na het afronden van hun opleiding. Zo willen we weten of ze een baan vinden die aansluit op hun opleiding en hen proberen te verleiden de opgedane ervaring te verzilveren in de vorm van een EVC-certificaat en zich regelmatig bij te scholen. De opbrengsten in termen van diploma’s Het Albeda College wil zoveel mogelijk studenten zo hoog mogelijk kwalificeren. Dit valt onder andere af te leiden uit de verhouding tussen de gediplomeerde en de ongediplomeerde uitstoom, ook wel aangeduid als het onderwijskundig rendement. Het onderwijskundig rendement van onze opleidingen wordt jaarlijks gemeten en in de vorm van een MBObenchmark gepubliceerd. In deze benchmark heeft het Albeda College - als het gaat om diploma’s - een positie in de onderste regionen. Zo lag in 2008/2009 ons jaarresultaat (aantal gediplomeerden per jaar) op 57,8% tegen 64,8%6 op landelijk niveau. Uitgaande van onze studentenpopulatie zou het benoemen van de toegevoegde waarde - het verschil tussen instroom- en eindniveau - een veel interessantere indicator voor onze school zijn, omdat we daarmee zouden kunnen laten zien of we erin slagen de (grotere) achterstanden waarmee onze studenten binnenkomen te overbruggen. Deze indicator is nog in ontwikkeling.

6

Vierde benchmark middelbaar beroepsonderwijs, Bouwsteen studiesucces, juni 2010. 64,8% is de gemiddelde roc-score, de gemiddelde score

van vakinstellingen ligt op 62,7%, de gemiddelde score van aoc’s (groene sector) ligt op 70,5%.


PAGINA 10

Het aantal jongeren dat de school verlaat zonder startkwalificatie Kijken we naar het aantal (nieuwe) studenten dat de school zonder startkwalificatie verlaat, dan zien we een dalende lijn. De inzet van extra middelen voor extra zorg en kleinere klassen en het sturen op terugdringen van de uitval blijkt effectief te zijn. Als het ons lukt om deze trend door te zetten, zal dat ook merkbaar zijn in ons jaarresultaat. Samen met onze docententeams zullen we er alles aan doen om dit te realiseren.

vsv * totaal 2005/2006

vsv totaal 2006/2007



Totaal aantal studenten

2.487

2.581

2.298

1.932

% Studenten

14.9%

15.3%

13.7%

11.9%

* voortijdig schoolverlaten De resultaten van onze tevredenheidsonderzoeken We meten jaarlijks de tevredenheid van onze studenten en tweejaarlijks de tevredenheid van onze medewerkers en het bedrijfsleven. De resultaten van deze onderzoeken worden door de branches geanalyseerd en daar waar nodig worden branchegewijs of Albeda-breed verbeteracties opgepakt. Kijken we naar de resultaten van onze tevredenheidsonderzoeken, dan zien we dat we op een groot aantal punten ruim boven onze norm (70% tevreden) scoren: studenten en medewerkers voelen zich bijvoorbeeld veilig, gerespecteerd en gewaardeerd; studenten zijn tevreden over de voorlichting, de intake, de mogelijkheden om het studietempo aan te passen, de extra lessen en de begeleiding vanuit schoolmaatschappelijk werk als het even wat minder gaat; studenten en bedrijven zijn tevreden over het leren op de werkplek, de examens en deskundigheid van de docenten. Ook onze verbeterpunten zijn helder. Zo hebben docenten meer behoefte aan afwisseling in hun taken en feedback door hun leidinggevende en wordt de werkdruk als hoog ervaren. Een ander aandachtspunt is de herkenbaarheid van de beroepspraktijk in de praktijklessen op school en in de inrichting van de gebouwen. Kijken we naar de lokalen en de computers dan valt op dat studenten tevreden zijn in tegenstelling tot de docenten. Voor beide punten - organisatie lessen en inrichting lokalen - geldt dat de bezuinigingen van de afgelopen jaren hun sporen hebben nagelaten. Onze nieuwe besturingsfilosofie, waarin de docententeams centraal staan (zie hoofdstuk 4, over de inrichting en besturing van onze organisatie), geeft meer mogelijkheden om aan de wensen van medewerkers tegemoet te komen, in de verwachting dat dit ook zal leiden tot een positief resultaat voor onze studenten. 2.4 Welke ontwikkelingen komen op ons af? De invoering van competentiegericht onderwijs Competentiegericht onderwijs (cgo) vraagt van onderwijsinstellingen om theorie en praktijk beter met elkaar te verbinden en sluit daarmee goed aan op met name ankerpunt twee van onze visie op het onderwijs: aantrekkelijk beroepsonderwijs vraagt om leren in reële, betekenisvolle (beroeps)contexten. Op 1 augustus 2009 hadden we voor 76% van onze kwalificatiedossiers de omslag naar cgo gemaakt. Kijken we naar het aantal studenten dat een cgo-opleiding volgde dan lag dat op 55%. Dit illustreert onze invoeringsstrategie: een decentrale en geleidelijke aanpak in de vorm van experimenten gericht op draagvlak bij docenten. Elke branche bepaalde zelf de aanpak en het tempo, afgestemd op de studentenpopulatie en de bedrijfstak waarvoor wordt opgeleid. Het ontwikkelen, uitvoeren, evalueren en bijstellen van het onderwijs en de deskundigheidsbevordering van medewerkers gaan op deze manier hand in hand. In het nieuwe schooljaar starten alle eerstejaars in een cgo-opleiding, behoudens een paar plekken waar de kwalificatiedossiers nog niet op orde zijn. De implementatie van cgo is dan nog niet klaar. In de komende jaren zullen we intensief met onze stageaanbieders samenwerken om theorie en praktijk steeds beter op elkaar aan te laten sluiten en de aantrekkelijkheid van onze opleidingen te vergroten. Met name het examineren in de praktijk beschouwen we als één van de speerpunten die bepalend zijn voor de kwaliteit en daarmee het succes van het competentiegerichte onderwijs.


PAGINA 11

De invoering van referentieniveaus en centrale examens voor taal en rekenen Vanaf 2010-2011 worden de referentieniveaus taal en rekenen opgenomen in alle kwalificatiedossiers. Daarnaast worden centraal ontwikkelde examens ingevoerd. In 2013-2014 doen de eerste studenten mbo-4 mee aan de centrale examens. Het jaar daarna volgen mbo-2 en 3. We zullen veel extra inspanning moeten doen om onze studenten op het gewenste taal- en rekenniveau te brengen. Uit resultaten van diagnostische toetsen van het CITO blijkt dat er landelijk sprake is van grote achterstanden. In een grootstedelijke regio als Rijnmond zijn deze achterstanden naar verwachting nog groter. Uit de gegevens op brancheniveau blijkt dat meer dan de helft van onze studenten niet op het gewenste niveau binnenkomt. Als mbo zitten we aan het einde van de doorlopende leerlijn po-vo-mbo en zijn we afhankelijk van de kwaliteit van onze instroom. Om te voorkomen dat we in Rotterdam in 2013-2014 voor verrassingen komen te staan gaan we tussentijds monitoren, door met zoveel mogelijk studenten aan de pilotexamens Nederlands en rekenen deel te nemen. Het kan niet zo zijn dat straks, ondanks alle inspanningen, onze studenten geen diploma halen, omdat ze niet aan de eisen voldoen van de centrale examens taal en rekenen. Nieuwe initiatieven om de aansluiting te verbeteren We werken nauw samen met de schoolbesturen in de regio om de aansluiting tussen vmbo en mbo en mbo en hbo te verbeteren. In 2009 hebben we een aantal VM2 experimenten gestart in samenwerking met LMC en CVO. Doel van deze experimenten is om de voortijdige schooluitval te beperken en zoveel mogelijk studenten toe te leiden naar een startkwalificatie. Sinds 2009 participeren we in het Rotterdams Offensief, samen met Zadkine en het LMC. Hierin richten we ons met name op het ontwikkelen van wijken vakscholen: • Wijkscholen bieden jongeren, die niet in staat zijn een opleiding te volgen, in de eigen wijk opvang en een dagstructuur, ter voorbereiding op instroom in het reguliere (beroeps)onderwijs. • Vakscholen bieden in nauwe samenwerking met bedrijven een doorlopende leerlijn van vmbo naar mbo-2, met veel ruimte voor vakgericht onderwijs, ook in het vmbo. In 2010 starten we samen met LMC twee vakscholen, één voor Techniek en één voor Handel & Commercie. Het concept topscholen staat voor de notie dat we talenten willen ontwikkelen, op álle niveaus, door het aanbieden van extra lesprogramma’s binnen een opleiding en doorstroomprogramma’s tussen mbo-niveaus en richting hbo. In 2010 hebben we samen met de Hogeschool Rotterdamen InHolland een aantal AD-trajecten (Associate Degree) aangevraagd. Deze trajecten zijn bedoeld voor mbo-4 studenten die niet in één keer willen doorstromen naar een volledige hbo-opleiding van vier jaar, maar wel interesse hebben in een tweejarig traject dat opleidt tot een Associate Degree. Voor al deze trajecten geldt dat ze alleen kunnen slagen als onderwijsteams van beide kanten - vmbo en mbo en mbo en hbo - intensief met elkaar samenwerken. We zullen hen hierbij stevig moeten ondersteunen. Een gezamenlijke basis voor Loopbaan en Burgerschap In de afgelopen periode hebben de branches programma´s voor Loopbaan en Burgerschap ontwikkeld die aansluiten op de eisen zoals die door de overheid worden gesteld. In de komende periode gaan we, samen met de docenten, op zoek naar de verbindingen tussen de programma´s in de branches. Voor een deel zullen we ook aandacht vragen voor nieuwe thema´s als gezondheid, bewegen en sport, duurzaamheid, kunst en cultuur, kennis van Europa of ‘wat vraagt een democratie van haar burgers’. Hierbij zullen we ook nadrukkelijk aandacht besteden aan het belang van de pedagogisch didactische vaardigheden van onze docenten. Als je studenten wilt emanciperen, zullen docenten immers in staat moeten zijn om dit proces te begeleiden, bij voorkeur niet alleen in de lessen over burgerschap of de gesprekken met de loopbaanbegeleider. Evenals het beroepsgerichte deel zijn Loopbaan en Burgerschap integraal onderdeel van het curriculum en daarmee een verantwoordelijkheid van het gehele onderwijsteam. Om onze studenten extra te kunnen ondersteunen zullen we een mentorpool inrichten, waarin medewerkers, ook vanuit de staf, studenten onder hun hoede zullen nemen.


PAGINA 12

3. Hoe kunnen we ons onderwijs verbeteren? Meer kwaliteit vereist dat een aantal randvoorwaarden zijn vervuld. Deze randvoorwaarden zijn veelal gerelateerd aan de ankerpunten uit onze onderwijsvisie. Ze zijn ook van belang om de ontwikkelingen waarmee we te maken hebben in goede banen te leiden. We noemen vier randvoorwaarden die in de komende periode van belang zijn.

De vijf ankerpunten uit de onderwijsvisie 1 Loopbaan van de student als vertrekpunt 2 Leren in reële, betekenisvolle (beroeps)contexten 3 Pedagogisch-didactische benadering: binding, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid 4 Ondernemerschap en ondernemend zijn 5 Geïntegreerde begeleiding en zorg tijdens de loopbaan

3.1 Ruimte voor de professional Docenten zijn de spil van onze organisatie. Hun inzet, kennis en ervaring bepalen of we de loopbaan van onze studenten (ankerpunt 1) daadwerkelijk centraal kunnen stellen. Met de invoering van competentiegericht onderwijs (cgo) en de sterke verbinding van theorie en praktijk zijn de eisen die we stellen aan onze docenten veranderd, met name op pedagogisch didactisch vlak. Om deze eisen te verhelderen, onderscheiden we verschillende rollen, die docenten afhankelijk van hun ervaring en interesses, in meer of mindere mate beheersen en combineren. Het is aan de onderwijsleider om, in samenspraak met de docenten, ervoor te zorgen dat alle rollen op een goede manier binnen een team worden ingevuld (zie paragraaf 4.3 over de positionering van de onderwijsleider). We zullen in de komende periode, gekoppeld aan vernieuwingsthema’s, docenten vaker bij elkaar brengen, om expertise te bundelen en van elkaar te leren. We willen een uitdagende, aansprekende en veeleisende organisatie zijn, waarin medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen. Dit past bij een organisatie die in Rotterdam en Rijnmond ‘op de kaart wil staan’. We verwachten dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelen van ons college. We onderschrijven het professioneel statuut, zoals dat is vastgesteld door de MBO Raad en de vakorganisaties. Het management wordt geacht docenten(teams) te betrekken bij de ontwikkeling van het beleid en voldoende tijd, ruimte en middelen beschikbaar te stellen om zich te ontwikkelen. Van docenten(teams) wordt verwacht dat ze hun vakbekwaamheid op peil houden en transparant verantwoording afleggen over de kwaliteit van hun onderwijs. Als gevolg van onze financiële crisis stond het budget voor (bij)scholing en teamontwikkeling de afgelopen jaren onder druk. Dit knelde des te meer, doordat het competentiegerichte onderwijs moest worden ontwikkeld en geïmplementeerd. In de komende jaren gaan we het scholingsbudget stapsgewijs, binnen de kaders van onze mogelijkheden, ophogen. De professionaliteit van onze docenten is ook gebaat bij het versterken van de instituties die de opleiding, scholing en nascholing van onze docenten verzorgen. Wellicht is de tijd rijp dat er opleidingsinstituten komen voor mbo-professionals. We willen hierover graag in gesprek met alle relevante partijen binnen de onderwijskolom. Ook de samenwerking met bedrijven is van belang. Zo zijn docentenstages – individueel of als team – een goed middel om de professionaliteit van onze docenten up to date te houden. Omgekeerd kan her- en bijscholing van werknemers in bedrijven een stimulans zijn voor docenten(teams) om hun eigen kennis en kunde te vernieuwen. Ook de instroom van ervaren vakmensen uit bedrijven kan teams versterken. Mits men bereid is zich pedagogisch en didactisch bij te scholen en geschikt bevonden wordt. Doceren is en blijft immers een vak.


PAGINA 13

De komende jaren zal als gevolg van de vergrijzing een flink deel van onze docenten uitstromen. Om deze ontwikkeling voor te zijn, moeten we naar een meer evenwichtige samenstelling van ons docentencorps. Dit vraagt om een creatieve aanpak, anders dan intensiever werven of concurreren op arbeidsvoorwaarden: • bezinning op kerntaken van onderwijspersoneel in relatie tot faciliteren van administratieve taken en zorgtaken; • verdergaande functiedifferentiatie; • leeftijdsgericht personeelsbeleid (gebaseerd op solidariteit tussen generaties); • inzet op behoud personeel door het bevorderen van het gevoel van verbondenheid en identificatie met het Albeda College; • investering in persoonlijke en professionele ontwikkeling, in relatie tot de organisatiedoelen; • investeren in het opleiden van nieuwe docenten. 3.2 Voldoende faciliteiten voor zorg en begeleiding In 2008 hebben we samen met Zadkine beleidsafspraken gemaakt met vijf ministeries en de gemeente Rotterdam over meer zorg voor onze studenten. Partijen erkenden dat de (dreigende) uitval van jongeren een maatschappelijk probleem is dat niet alleen bij ROC’s kan worden neergelegd. Cijfers laten zien dat het stapelen van problemen zich niet beperkt tot de niveaus 1 en 2 (zie tabel 2): • 15-20% van onze studenten kan zich prima redden, • 50% heeft genoeg aan incidentele ondersteuning op maat (denk aan oplossen schulden; steun van schoolmaatschappelijk werk; regelen kinderopvang; regelen studiefinanciering en/of rugzakje), • 30-35% heeft structureel hulp nodig. De problemen (denk aan opgroeien in armoedeprobleemcumulatiegebieden, gebroken gezinnen, schulden, criminaliteit, verslaving, mishandeling) zijn groot en belemmeren ernstig de concentratie die nodig is om een opleiding met succes af te kunnen ronden. De regierol voor de nieuwe aanpak ligt bij de gemeente. Onze inzet is een dekkend netwerk van interne zorgafstemmingsteams (ZAT’s) en ZAT plus, waarin we met externe partijen als GGD, leerplicht/RMC, Jeugdzorg en GGZ afspraken maken over één jongere, één plan van aanpak. Elke branche heeft in 2010 een zorgcoördinator gekregen, ter ondersteuning van de onderwijsteams. Door het versterken van de ZAT-structuur kunnen de onderwijsteams meer aandacht besteden aan de ontwikkeling van het onderwijs en de begeleiding van studenten (studieloopbaanbegeleiding, verzuimbegeleiding, begeleiding van de beroepspraktijkvorming). Er wordt verzuimbeleid ontwikkeld, passend bij het opleiden van toekomstige werknemers. Hiermee wordt ankerpunt 5 van onze onderwijsvisie ingevuld. Opdracht aan managers, teams en zorgcoördinatoren is om onderwijs en zorg zo in te zetten dat zij elkaar versterken en de uitval daalt. Onze ervaring is dat deze aanpak effectief is. Om deze aanpak te kunnen continueren is het van groot belang dat de zorgstructuur niet afhankelijk blijft van tijdelijke projectsubsidies en dat toegezegde middelen in het kader van de verwachte bezuinigingen niet worden ingetrokken. Een extra argument hiervoor is het aanmerkelijke verschil in de bekostiging van ruim € 3.000 per leerling in het voordeel van het voortgezet onderwijs7. Tabel 2: % studenten met problemen in Rotterdam

7

1 leefgebied

2 leefgebieden

3 of meer leefgebieden

aantal nog onbekend

niveau 1

11,6%

30,1%

50,6%

7,7%

niveau 2

43,7%

26,7%

22,7%

6,9%

niveau 3

40,8%

21,5%

15,2%

22,5%

niveau 4

40,0%

17,8%

9,4%

32,8%

Vergelijking bekostiging vmbo en mbo. Berenschot 2010, pag. 6.


PAGINA 14

3.3 Kleinschalige en praktijkgerichte locaties met moderne voorzieningen De RDM Campus, het Topsportcentrum en de SS Rotterdam zijn drie aansprekende voorbeelden in de stad waarmee we laten zien hoe aantrekkelijk leren op kleinschalige, praktijkgerichte locaties is. Kleinschalig in de zin van afgebakende ruimtes waarbinnen theorie en praktijk succesvol zijn geïntegreerd. Binnen onze school kennen we veel meer van dit soort locaties. Denk hierbij aan onze restaurants, de theaterschool, de scholingswinkels, het praktijkhuis. In de komende jaren zullen we dit soort locaties, binnen de grenzen van onze mogelijkheden, verder uitbouwen. Hiermee geven we invulling aan ankerpunt 3 van onze onderwijsvisie: bij het Albeda College leer je in reële, betekenisvolle (beroeps)contexten. Een goede verbinding van opleiding en beroep kan ook worden gerealiseerd door locaties te zoeken in de buurt van bedrijven en organisaties waar onze studenten hun stage kunnen vervullen. De ontwikkeling van de zorgboulevard is zo’n voorbeeld. Voor wat betreft de opleidingen op niveau 1 en de educatie, kijken we ook naar de spreiding over de wijken/deelgemeenten, zodat we de onderwijsfunctie kunnen verbinden met maatschappelijke voorzieningen in de wijk op het gebied van zorg, opvang en welzijn. In de regio’s kiezen we voor brede onderwijslocaties, met een aanbod op alle niveaus en een besturingsmodel waarmee er ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid op lokaal niveau genomen kan worden (zie hoofdstuk 4 over de inrichting en besturing van onze organisatie). Op basis van deze uitgangspunten zullen we in de komende periode onze vastgoedstrategie herijken. Hierbij zullen we actief op zoek gaan naar co-creatie en cofinanciering om onze plannen te realiseren. In 2009 zijn we ook begonnen onze achterstand op ICT-gebied in te halen. Aan de hand van een ICT-masterplan worden verouderde werkstations vervangen door laptops, traditionele schoolborden door digiborden en wordt op steeds meer locaties draadloos internet aangelegd. Deze ontwikkeling zullen we in de komende periode doorzetten, binnen de grenzen van onze (financiële) mogelijkheden. 3.4 Voldoende onderwijstijd We willen ons onderscheiden als een instelling waarin docenten tijd en aandacht hebben voor onze studenten De mate waarin we dit kunnen realiseren wordt voor een deel bepaald door de uren die beschikbaar zijn voor onderwijs, zorg en begeleiding. Voldoende onderwijstijd - met de wettelijke normen als minimum - beschouwen we daarnaast als een belangrijke voorwaarde om de kwaliteit van ons onderwijs te garanderen. We streven naar een evenwichtige verdeling van theorie en praktijk, zowel binnen een schooljaar als verdeeld over de opleidingen. Onze branches maken hierover afspraken met hun werkveld. We sturen expliciet op het geven van voldoende lesuren via jaarplanners en interne controles. De inspectie heeft dan ook reeds meerdere malen vastgesteld dat we voldoen aan de wettelijke eisen. We onderschrijven de wens om meer uren in te zetten. Zeker ook gezien de ontwikkelingen die op ons afkomen. De branches bepalen zelf - binnen de kaders die we hiervoor vaststellen - op welke wijze ze de beschikbaar gestelde middelen in hun organisatie inzetten. Via onze planning- en controlecyclus worden directeuren gevraagd hun keuzes te verantwoorden in relatie tot de gerealiseerde kwaliteit.


PAGINA 15

4. EEN VITALE ONDERWIJSORGANISATIE 4.1 Branches als thuisbasis voor onderwijs De inrichting naar branches, gebaseerd op sectoren in de arbeidsmarkt, houden we in tact. Ze vormen herkenbare eenheden voor onze studenten en de werkvelden waarvoor we opleiden. Met als kanttekening dat er altijd redenen kunnen zijn om branches te splitsen of samen te voegen, bijvoorbeeld doordat de omvang te groot is geworden of de vraag vanuit de arbeidsmarkt is veranderd (zie ook paragraaf 4.2 over de doelmatigheid van ons aanbod). Naast beroepsonderwijs bieden we ook educatie aan (zie paragraaf 4.4 over het behoud van onze educatie).

Acht sectorgerichte branches (in volgorde van grootte) • Welzijn & Onderwijs • Gezondheidszorg • Techniek • Handel & Commercie • Secretarieel & Administratie • Business Services (ICT, beveiliging en FD) • Horeca & Toerisme • Lifestyle, Sport & Entertainment

Naast de acht sectorgerichte branches kennen we twee branches met een bijzondere opdracht: het Trajectbureau en AKA. Beide branches hebben een regiefunctie, naast een reguliere uitvoerende taak (zie paragraaf 2.2, Kansen moeten échte kansen zijn). 4.2 Een doelmatig aanbod Branches bepalen op basis van een goede analyse van de arbeidsmarkt welke opleidingen op welke niveaus worden aangeboden, waar nodig in samenwerking met collega-branches. Belangrijke criteria hierbij zijn de verwachte beschikbaarheid van bpvplaatsen (beroepspraktijkvorming/stage), de instroommogelijkheden op de arbeidsmarkt, de potentiële instroom van studenten en, last but not least, de economische beleidsagenda van de stad. Als College van Bestuur vinden we het van belang dat de relaties met de bedrijven, in de stad en de regio, op alle niveaus worden aangehaald (zie paragraaf 1.4, Regionaal opleider, een leven lang). We verwachten dat interbranchaire samenwerking in de komende jaren steeds belangrijker gaat worden. Reden: studenten beter voorbereiden op de arbeidsmarkt. Het aanbieden van keuzevakken in aanpalende disciplines, waar nodig in een andere branche, is hiertoe een geëigend middel. Deze samenwerking wordt ook gestimuleerd door de introductie van brede opleidingsdomeinen, die in de nieuwe wetgeving rondom cgo geïntroduceerd worden. Met dien verstande dat we binnen ons College ook tal van samenwerkingsrelaties kennen die niet door de voorgestelde domeinindeling worden gedekt. We beschouwen de domeinen dan ook vooral als een instrument om studenten die nog geen keuze voor een beroepsopleiding hebben gemaakt op weg te helpen en niet als een blauwdruk voor de inrichting van onze organisatie. We hechten eraan dat studenten in Rotterdam-Rijnmond voldoende keuzevrijheid hebben. Enige competitie tussen ROC’s heeft bovendien als voordeel dat we scherp blijven. Tegelijkertijd zijn we ons ervan bewust dat samenwerking met andere ROC’s vanuit het oogpunt van doelmatigheid wenselijk is. De volgende uitgangspunten zijn hierbij richtinggevend: • Concurreren op kapitaalintensieve investeringen, zoals bijvoorbeeld in de techniek, is contraproductief. • Als activiteiten door samenwerking behouden kunnen worden is een gezamenlijk aanbod een serieuze optie. • Daar waar het bedrijfsleven expliciet vraagt om een zekere uniformering van curricula en wijze van begeleiding, zoals bijvoorbeeld in de techniek, zullen we daar werk van maken.


PAGINA 16

Het merendeel van onze studenten is afkomstig uit de regio (57%). We willen daarom onze positie in de regio behouden en waar mogelijk versterken. Ons huidige aanbod in de regio behelst vooral opleidingen op de niveaus 1 en 2. We zullen onderzoeken of en zo ja waar we ons aanbod op de niveaus 3 en 4 kunnen versterken, zodat jonge mensen in hun eigen woonomgeving een opleiding op een hoger niveau kunnen volgen. Op basis van een analyse per (sub)regio en gesprekken met onze partners over een (doelmatige) afstemming van vraag en aanbod, zal worden gekozen voor continuering, clustering, afbouw dan wel uitbreiding van ons aanbod. 4.3 Drie besturingsniveaus We gaan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor onderwijszaken zo laag mogelijk in de organisatie leggen: op het niveau van onderwijsteams onder leiding van onderwijsleiders. Dat doen we omdat we de positie van de docent willen versterken en de kwaliteit van het onderwijs voor onze studenten willen verbeteren. Om dit te realiseren gaan we de besturing van de organisatie aanscherpen: • Het College van Bestuur stelt de beleidskaders en de spelregels vast en bepaalt daarmee het speelveld van branches en staven. Jaarlijks worden met elke directeur - branche en staf - resultaatgerichte afspraken gemaakt, in de vorm van een managementcontract. Deze werkwijze was reeds ingevoerd en zal strakker gemonitord worden, op basis van inhoudelijke afspraken. • De aansturing van de branches wordt versterkt door het vormen van een branchedirectie, bestaande uit de huidige branchedirecteur en één of meerde adjunct-directeuren, afhankelijk van de grootte van de branche, de diversiteit van de opleidingen en eventuele extra taken van de directie. Branchedirecties zijn verantwoordelijk voor de positionering en profilering van de branche in het werkveld en de kwaliteit en vernieuwing van het onderwijsaanbod. Daarnaast zijn ze verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Branchedirecties zijn gefocust op het creëren en borgen van randvoorwaarden voor hun onderwijsteams. Een branchedirectie kan aanvullend een specifieke verantwoordelijkheid hebben voor de besturing van het onderwijs in de regio (zie paragraaf 4.5 over eenduidige sturing in de regio). • Onderwijsleiders geven leiding aan teams van docenten en ondersteunend personeel. Het zijn professionals met de kwaliteit van een meewerkend voorman/-vrouw. Hun focus is gericht op de dagelijkse zorg voor de kwaliteit van het onderwijs (curricula, roosters, examinering) en hun team (vakontwikkeling, professionalisering). Onderwijsleiders beschikken over een werkbudget en personele bevoegdheden (voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken) binnen de kaders zoals die door het CvB en de branchedirectie zijn vastgesteld. Ze zullen hierbij actief en direct worden ondersteund door de staven. Deze wijzigingen sluiten naadloos aan op de afspraken zoals die in het professioneel statuut zijn gemaakt (zie paragraaf 3.1 over ruimte voor de professional). In de komende periode zullen we deze wijzigingen op een organische manier in onze organisatie doorvoeren. 4.4 Behoud van educatie De educatiemedewerkers werken met veel elan aan het behoud van onze positie op de markt. We denken dat we met ons aanbod een bijdrage kunnen leveren aan de emancipatie en participatie van burgers. Daarnaast zijn de educatieactiviteiten, zeker in het perspectief van een leven lang leren, voor het gehele Albeda College van belang, denk hierbij aan: • de geïntegreerde trajecten van educatie en beroepsonderwijs; • de expertise op het terrein van taal en rekenen; • de flexibiliteit van de organisatie; • de ervaring met het ontwikkelen van trajecten op maat.


PAGINA 17

We zullen stapsgewijs toewerken naar een kleine vaste kern, met een flexibele schil die afhankelijk van de vraag kan groeien of krimpen. Deze transformatie zal de komende periode veel vragen van management en medewerkers. Van de (beroeps)branches wordt gevraagd in het geval van vacatures educatiemedewerkers te plaatsen, indien geschikt of binnen afzienbare tijd geschikt te maken. Mocht de strategie van vaste kern en flexibele schil niet voldoende zijn, dan resten twee opties: doorgaan onder andere condities (bijvoorbeeld in een aparte bestuursvorm, al dan niet samen met andere organisaties) of stoppen. Mocht die vraag aan de orde komen, dan opteren we - met de inzichten van nu - voor de laatste optie. Immers als marktpartijen het goed en goedkoper kunnen, is het voor ROC’s weinig opportuun hieraan mee te blijven doen, ook niet onder een andere bestuursvorm. 4.5 Eenduidige sturing in de regio De keuze voor een structuur van branches impliceert dat branchedirecteuren ook verantwoordelijk zijn voor de onderwijsactiviteiten in de regio. Gezien de brede opleidingslocaties in de regio, vraagt dit om een andere manier van sturen. Per regio wordt één branchedirecteur verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, inclusief de personele bezetting. Deze taak is een formele extra taak waarover de branchedirecteur verantwoording aflegt aan het College van Bestuur. Hij of zij kan onderdelen van deze taak delegeren aan een lid van de directie en/of een onderwijsleider op de locatie. De verantwoordelijke manager stelt jaarlijks in het kader van de kwaliteitszorgcyclus een regioplan op. Hij of zij beschikt over een regiobudget en heeft de bevoegdheid om de beschikbare mensen en middelen optimaal in te zetten. Het regiobudget is de optelsom van alle inkomsten van de branches, eventueel aangevuld met andere bronnen, zodanig geclusterd dat sturing en verantwoording zo eenvoudig mogelijk is. Hij of zij onderhoudt ook de contacten met de regionale partners, in afstemming met de betrokken branches. De beroepsbranches blijven verantwoordelijk voor de inhoud en de kwaliteit van het onderwijs op de locatie, inclusief de interne en externe verantwoording. Door deze focussturing wordt het Albeda-gezicht in de regio’s versterkt, zonder de branchestructuur en daarmee de sturing op de inhoud van het onderwijs per opleiding en beroep los te laten. Deze vorm van sturen stelt hoge eisen aan de betreffende medewerkers en moet zorgvuldig worden belegd. 4.6 Programmatische sturing leven lang leren Al vanaf de jaren tachtig wordt er gesproken over de groeiende noodzaak van een ‘Leven Lang Leren’. Deze discussie kwam in een stroomversnelling na de Europese Lissabon-doelstellingen in 2000. Toch is de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt, vanuit het perspectief van een leven lang leren, nog verre van optimaal. Enkele oorzaken hiervoor zijn: • veel werknemers kunnen zich moeilijk een beeld vormen van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het nut van scholing; • ook veel ondernemers, met name in het midden- en kleinbedrijf, hebben niet altijd een goed beeld van arbeidsmarktontwikkelingen. Zij zien opleiding en ontwikkeling als een kostenpost en een aanslag op productieve uren; • werkgevers en werknemers communiceren onvoldoende met elkaar over de toekomst van het bedrijf en over de daaruit voortvloeiende opleidingsbehoeften en opleidingswensen van de werknemer; • opleidingsaanbieders slagen er tot nu toe onvoldoende in de randvoorwaarden te creëren die zowel werkgevers als werknemers in staat stellen een leven lang leren tot een reëel perspectief te laten worden. Als Albeda College zien we het als onze taak om studenten op deze arbeidsmarkt voor te bereiden en om werkenden en werkzoekenden de kans te bieden nieuwe of andere kennis en vaardigheden te verwerven. Hierbij voelen we ons gesterkt door Europees, landelijk en regionaal beleid, waarbij de nadruk ligt op kennisverhogen, participatie en talentontwikkeling.


PAGINA 18

Branchedirecties zijn primair verantwoordelijk voor het ontplooien en realiseren van hun (contract)activiteiten in het kader van een leven lang leren. Hierbij geldt een aantal aandachtspunten: • Contractactiviteiten en projecten moeten een duidelijke toegevoegde waarde hebben voor het initiële beroepsonderwijs en (ten minste) kostendekkend zijn. • Meer nog dan in het initiële beroepsonderwijs vraagt contractonderwijs om een innovatieve, vraaggerichte aanpak op maat. De huidige opbrengsten uit de markt binnen het Albeda zijn marginaal (<3% van onze baten). Ambitie is om deze opbrengsten te verdubbelen in een periode van vier jaar. Om deze ambitie te realiseren willen we - voortbouwend op de ervaringen van het project ‘Voorhoedescholen’ - een aantal afspraken voortzetten dan wel aanscherpen: • Branchedirecties worden gevraagd een salesplan op te stellen, inclusief doelstellingen en targets, gebaseerd op een analyse van de omgeving, rekening houdend met de eigen mogelijkheden. • Branches wijzen per cluster van bedrijven c.q. maatschappelijke instellingen (key)accounthouders aan die zich richten op het onderhouden van duurzame relaties, ondersteund door een goed functionerend CRM-systeem. • Branches kunnen een beroep doen op specifieke ondersteuning op het gebied van markt- en productontwikkeling, zodat activiteiten ook aanjagers zijn van innovatie en samenwerking met het bedrijfsleven. Gelet op het stadium waarin we verkeren zullen we deze activiteiten onderbrengen in een programma voor een leven lang leren, onder leiding van een programmamanager, die rapporteert aan het college van bestuur en afspraken maakt met de verschillende branchedirecties en staven. 4.7 Aanscherping rol en werkwijze stafdiensten We houden de staven in stand. Met dien verstande dat medewerkers weliswaar op de formatie van de stafdirectie staan, maar functioneel worden aangestuurd door de branchedirecteur waarvoor ze werken, met als adagium ‘klant eerst’. Waar gewenst - door de branche waarvoor wordt gewerkt of de medewerker zelf - kunnen medewerkers beschikken over een (flex)plek. Belangrijkste taken van stafdiensten zijn beleidsontwikkeling en advisering, gericht op kaderstelling, en brede controle op het gebied van onderwijs en bedrijfsvoering. We gaan voor de verschillende aspecten - personeel, informatievoorziening, financieel, administratie, communicatie en huisvesting - de lopende afspraken herijken: welke mate van uniformering en standaardisatie is Albeda-breed nodig en waar kunnen we meer ruimte geven aan branches om hun eigen keuzes te maken. Per functie kan de mate van beleidsvrijheid verschillen. Elke branchedirectie krijgt voor alle middelen- en beleidsfuncties de beschikking over stafmedewerkers die direct voor hem of haar werken, binnen de kaders en functionele voorschriften die er liggen. Hiermee beschikt elke branchedirecteur over voldoende ondersteuning om zijn of haar integrale verantwoordelijkheid waar te kunnen maken. Voordeel van dit model is meer synergie tussen branche- en stafzaken. Nadeel is dat medewerkers het over het algemeen lastig vinden om voor twee bazen te werken. Dit stelt hoge eisen, zowel aan medewerkers als aan de leiding. We zullen periodiek evalueren om te bepalen of de kwaliteit van de ondersteuning omhoog gaat en er geen ongewenste neveneffecten plaatsvinden. Zo nodig vindt bijsturing plaats. Het SSC blijft het dienstverleningscentrum van het Albeda en werkt zoveel mogelijk op basis van opdrachten. Zonder te willen vervallen in een grote bureaucratie wordt gewerkt op basis van service level agreements, zodat het voor branches, gebruikers van gebouwen, lokalen en materialen vooraf duidelijk is welke diensten standaard worden geleverd en wat de kosten zijn van extra dienstverlening.


PAGINA 19

5. EEN GOEDE BALANS TUSSEN DAADKRACHT EN VERANTWOORDING 5.1 Raad van Toezicht Als maatschappelijke onderneming willen we volop aanspreekbaar en herkenbaar zijn in ons functioneren en presteren. De Raad van Toezicht vervult hierin een belangrijke rol, als toezichthouder en als klankbord van het College. De Raad onderschrijft de governance code voor de Bve sector. In het jaarverslag wordt verslag gedaan van een groot aantal aspecten die hierbij van belang zijn: rol als werkgever, onafhankelijkheid, verhouding tussen toezichthouder en bestuur, integriteit, nevenfuncties, zelfevaluatie, transparantie inzake honorering. De Raad vervult haar rol vanuit een breed perspectief, de samenstelling is divers en een groot aantal deskundigheden zijn vertegenwoordigd. In de reguliere vergaderingen (minimaal zes per jaar) wordt gesproken over de strategische vraagstukken, de financiële positie en de kwaliteit van het onderwijs. Daarnaast vindt overleg met de accountant plaats en zijn extra bijeenkomsten gepland naar aanleiding van specifieke onderwerpen. De Raad heeft drie commissies (audit-, remuneratie en onderwijs & kwaliteit) die frequent voorafgaand aan de reguliere vergaderingen bijeenkomen. Het gevraagd en ongevraagd adviseren wordt actief ingevuld. De Raad is zeer betrokken en heeft via haar actieve betrokkenheid bij vele bondgenoten een goed inzicht in de maatschappelijke positie van het Albeda College. De discussie over de wijze waarop de Raad van Toezicht haar rol invult is actueel. Het Albeda College streeft naar een situatie waarin er daadwerkelijk sprake is van countervailing power. De adviesrol en klankbordfunctie worden kwalitatief goed ingevuld en leiden er toe dat er sprake is van meerwaarde van de Raad voor het College van Bestuur. Dat vraagt om een inhoudelijk goede voorbereiding van de vergaderingen waarin naast de financiële verantwoording ook de kwaliteit van het onderwijs een belangrijk aandachtspunt is. Natuurlijk wordt ook de toezichtfunctie professioneel ingevuld en daarom heeft de Raad twee keer per jaar contact met de CMR en heeft zij de gelegenheid ook het tweede echelon van het Albeda College te ontmoeten. 5.2 Medezeggenschap De Wet Medezeggenschap Educatie en Beroepsonderwijs is per 1 maart 2010 in werking getreden. Per 1 januari 2011 willen we starten met een ondernemingsraad, een studentenraad en een ouderraad. Conform onze uitgangspunten voor besturing willen we de zeggenschap over het onderwijs zo laag mogelijk in de onderwijsorganisatie leggen. Het werkoverleg in de onderwijsteams is hiervoor de meest aangewezen plek. Daarnaast kennen we de medezeggenschap die betrekking heeft op meer bestuurlijke aangelegenheden. Het is gewenst een goede balans te vinden tussen de onderwerpen die op centraal niveau moeten worden besproken en onderwerpen die zich lenen voor gezamenlijk overleg op het niveau van de afzonderlijke branches. Conform de wet gaan we een studentenraad inrichten die de belangen van onze studenten gaat behartigen. Voor de studentenraad heeft de wetgever geen bepaling gegeven over de omvang. Alle studenten zijn kiesgerechtigd. Vastgelegd zijn de algemene bevoegdheden, de instemming- en adviesbevoegdheden.Voor de studentenraad zal een reglement worden opgesteld. We gaan starten met een centrale studentenraad, omdat het lastig zal zijn om op korte termijn voor alle branches een studentenraad tot stand te brengen. We streven er echter wel naar om op (korte) termijn per branche een studentenraad actief te krijgen. Naast het formaliseren van de inbreng van studenten in studentenraden, zullen we ook andere wegen betreden om de relaties met onze studenten te versterken. Zo gaan we bijvoorbeeld via digitale media proberen onze studenten te betrekken bij de thema’s die op onze school spelen. Wij vinden het belangrijk ook de stem van de ouders te horen. Vandaar dat we ook werken aan het oprichten van een ouderraad. De bevoegdheden zullen vastgelegd worden in het medezeggenschapsstatuut. Ook hier geldt dat we op zo kort mogelijke termijn een ouderraad/-panel willen hebben op brancheniveau.


PAGINA 20

5.3 Horizontale en verticale verantwoording We zetten alle zeilen bij om in dialoog met onze bondgenoten de kwaliteit van ons onderwijs te borgen en de kansen van de jongeren te vergroten. Hiertoe leggen we jaarlijks verantwoording af aan onze ‘aandeelhouders’ - studenten, medewerkers, gemeente en rijk - en heel veel externe belanghebbenden: regionale werkgevers- en werknemersorganisaties, brancheorganisaties in het bedrijfsleven, de lokale overheid, re-integratiebedrijven, centra voor werk en inkomen, instellingen voor jeugdzorg en jeugdhulpverlening, het toeleverend onderwijs (voortgezet onderwijs), het afnemend onderwijs (hoger onderwijs) en andere regionale partijen zoals de Kamers van Koophandel. We beschouwen onze partners als bondgenoten, die met elkaar van gedachten wisselen over resultaten, kansen en bedreigingen, en die gebaat zijn bij een gemeenschappelijke aanpak. Een bijzondere vorm van horizontale verantwoording zijn de critical friend bezoeken die we sinds een aantal jaren organiseren samen met het Alfa College in Groningen. In het afgelopen jaar hebben zij met een breed samengesteld team onderzoek gedaan naar de vraag in welke mate wij in staat zijn het onderwijsrendement te verhogen van de opleidingen op niveau 3 en 4. Het onderzoek heeft geresulteerd in een aantal bruikbare aanbevelingen voor bestuur en management ten behoeve van de ontwikkeling van het rendementsbeleid. De kritische houding van critical friends als onafhankelijke deskundigen is verhelderend en draagt bij aan de verdere verbetering van de onderwijskwaliteit. Daarnaast worden er jaarlijks meerdere inspectieonderzoeken uitgevoerd. Te beginnen met het jaarlijkse periodieke onderzoek, de kwaliteitsonderzoeken daar waar de resultaten onder de norm scoren en eventueel de verbeteronderzoeken op het moment dat de inspectie niet tevreden is over de kwaliteit van de onderwijsprocessen. Aanvullend wordt jaarlijks een aantal themaonderzoeken uitgevoerd. Als Albeda College worden we voor een groot aantal van deze onderzoeken geselecteerd. Al met al is de last van het verticale toezicht vrij hoog. Zoals toegelicht monitoren we onze resultaten en hebben we een stevige Raad van Toezicht die haar opdracht professioneel invult. We zullen dan ook het gesprek aangaan met de inspectie, in de verwachting dat de toezichtlast in de komende jaren daadwerkelijk proportioneel zal worden.


Albeda College. Wereldschool Wereldregio Wereldstad

Recommend Documents