Aktuální reakce DERS na změny prostředí Ing. Jan Mach (DERS s.r.o.) Veřejný výzkumný sektor, VVŠ, vvi
DERS s. r. o. je držitelem certifikátu ISO 20000-1 : 2006 a 27001 : 2006 a Licence ITSM.
1
Obsah prezentace
1. Společnost DERS 2. Východiska – Novela zákona o vysokých školách 3. Zaklínadla –kvalita, relevance, … 1. Strategické řízení 2. Řízení kvality 3. Procesy a procesní řízení
4. Podpora řízení kvality informačním systémem 5. Kam chceme dojít
2
Společnost DERS – kdo jsme Založena 1999 Dnes 45 zaměstnanců Pobočky Praha a Hradec Králové Obsluhované oblasti • • • •
VaVaI Centrální důvěryhodné úložiště dokumentů Koloběhy – podpora provozně-ekonomických procesů Ostatní Digitalizace a knižní scanery v projektu digiPaper.cz Pomůcky pro vzdělávání v projektu knowspread.com
3
Dosažené výsledky Působíme na • 17 vysokých školách • AV ČR • a další VVI, FN, Instituty, Ústavy.
Nějaká čísla • • • •
počet výsledků v roce 2015, které odešly přes OBD – více než 30.000 počet projektů cca 25.000 realizováno cca 300 interních soutěží, 5000 projektů, 2 mld. Kč počet elektronických papírů v 2015 – cca 150.000
4
Kam chceme dojít Záměr je • Doplnit/Konsolidovat/redesignovat komponenty informační podpory VaVaI • Umět pomoci s procesním nastavením, metodickou podporou při implementaci • Zaměřujeme se na strategické řízení, kvalitu, relevanci a efektivitu
Důraz klademe na • Uživatele (vědce, akademické pracovníky) a zároveň snaha vyhovět potřebám managementu.
Legislativní a metodické změny Novela Zákona o vysokých školách (strategie, řízení kvality) Technická novela zákona č.130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků (sjednocení s EU) Návrh věcného záměru zákona o podpoře výzkumu, vývoje a inovací (vznik ministerstva pro VaV, hodnocení programů výzkumu, nové informační požadavky) Národní politika výzkumu, vývoje a inovací na léta 2016-2020 (NP) a z nich planoucí koncept IS VaVaI 2016-2020 Projekty IPN (KREDO – strategické řízení, KVALITA – hodnocení kvality, METODIKA – hodnocení ve VaV) Novela - Zákon o vnitřním řízení a kontrole ve veřejné správě Vytváří požadavky na systémy řízení (rozhodování), které volají po relevantních informacích na základě ověřitelných dat. Aby se z dat staly informace, musí projít zpracováním. Aby bylo možné informaci interpretovat, musí být známý kontext. 6
Změny vnějšího prostředí Technologické - SW (framework) Rozvoj internetu Digitalizace Mobilní technologie Heterogenita produktů Zvyšování výkonnosti ICT na školách (HW, SW) informační datový management, řízení nebo vývoj ICT Růst objemů dat, potíže s jejich interpretací (získání informací z dat): • „Kdyby nás bylo šest na jednom místě a dostali bychom stejné informace, ve většině případů bychom dospěli ke stejným závěrům. Problém je ale v tom, že nemáme všichni stejné informace. Každý dostane pouze jejich část.“ 7
Úvaha o systému řízení, který bychom chtěli podpořit 1. 2.
3.
4.
Víme, že žádná z organizací které podporujeme, nebyla vytvořena jako dočasný projekt a je tedy vystavena kontinuálním změnám. Předpokládáme, že ponechání vnějších změn bez reflexe by vedlo dříve nebo později ke zhoršení situace v organizaci (např. poklesem příjmů, odlivem pracovníků apod.) Předpokládáme, že v každé z dotčených oblastí systému organizace existuje odpovědná osoba, se kterou je možné komunikovat potřeby a požadavky. Rovněž předpokládáme, že náklady spojené s kontinuálním zlepšováním (včetně IS) jsou menší, než takto získané přínosy.
5. Předpokládáme, že organizace chce posilovat svobody a jistotu zaměstnanců. 8
Strategické předpoklady a příležitosti v adekvátně dlouhodobém horizontu
Relevance – vhodný směr (oblast) působení Kvalita řízení – úroveň komplexního řízení procesů organizace Kvalita výsledků – na základě srovnání dosahovaných výsledků s ostatními konkurenty (např. vědecká excelence)
Kritická masa – předpoklad dosažení hranice světové excelence výzkumu, vědecká kapacita potřebná pro překonání bariéry opakovaného dosahování určité úrovně výsledků (např. pro excelenci v biomedicíně podle VIB Belgie nejméně 50-60 vědců orientovaných v jednom směru/oblasti výzkumu)
9
Zaklínadla v oblasti řízení kvality u vysokých škol – platí pro vzdělávací i tvůrčí činnost, třetí roli
VÝKO NNOS T (P) RELEV ANCE (R) KVALI TA (Q) EXCEL ENCE (E)
P=E=
𝑅∗𝑄 𝑍 (𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒)⇨𝑁
R= důsledek strategického řízení Q= důsledek operativního řízení Z= použité zdroje (lidské, technické, finanční, služby) N = náklady, vznikají jako důsledek použití zdrojů „Jako excelenci (řízení) chápeme dosahování a trvalé udržování vynikající úrovně výkonnosti splňující, nebo přesahující očekávání všech zainteresovaných stran.“ (Citace z IPN metodiky KVALITA)
10
Oblasti řízení
• Strategické řízení • Řízení kvality • Operativní řízení
Strategické řízení
Řízení kvality (výkonnosti) Operativní řízení
a) Projekty b) Opakující se procesy
11
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ
12
Vliv strategického řízení/vedení na dosahování cílů
CÍL
13
Určení směru rozvoje Vnější příležitosti VVŠ Alokace Interní kapacity VVŠ
VNITŘNÍ předpoklady VVŠ
Relevantní směr/oblast rozvoje
Horizont světové excelence
14
Příklady strategických cílů v různých oblastech řízení 2015 - 2020 Oblast cílů 1) Výuka– zvýšit retenci studií: B o 20%, M o 10% 2) VaVaI 1) 2) 3)
Základní orientovaný výzkum: zvýšit počet článků s IF≥ 10 každý rok o 5% Průmyslový výzkum: zvýšit objem získaných mezinárodních grantů do 2020 o 50% Smluvní výzkum: zvýšit objem kontraktů do 2020 o 25%
Oblast zdrojů 1) Oblast lidských zdrojů – udržovat podíl %prof., % docent., % asistent. 2) 3) 4)
Oblast infrastruktury – zvýšit využití core facilit z 40% na 60% Oblast financí – zajistit podíl zdrojů mimo státní rozpočet ČR o 35 % Oblast ostatních podpůrných činností – snížit podíl nepřímých nákladů o 5%
15
Máme … Něco takového už přeci máme.
Máme dlouhodobý záměr a jeho aktualizace. Máme institucionální plán rozvoje.
ALE ...
16
ALE …
17
Hlavní příčiny neúspěchu při implementaci strategie
Strategie není dotažena na cíle pro fakulty/ústavy, katedry/týmy, jednotlivce – atd., resp. realizované procesy.
Vize, strategie cíle
výsledky
Vize a strategie jsou všeobecně neproveditelné, nerealistické - neexistuje shoda jak vize dosáhnout, jak je strukturovat do cílů VŠ
Taktické řízení cíle
výsledky
Operativní řízení cíle
Strategie není svázána s dlouhodobými a krátkodobými alokacemi zdrojů VŠ.
výsledky
Zdroje alokace
Zpětná vazba necharakterizuje strategické záměry, ale je jen taktickooperativní - Většina “klasických” systémů řízení zajišťuje zpětnou vazbu jen ve vztahu ke krátkodobé operační činnosti.
18
Řízení kvality
19
Co je to kvalita? Kvalita jako excelence Kvalita jako standard Kvalita jako shoda (odchylka) Kvalita jako vhodnost k účelu, jako plnění účelu Kvalita jako uspokojení zákazníků Kvalita jako transformace Kvalita jako zlepšování Kvalita jako peněžní hodnota
(více viz IPN KVALITA) 20
Kvalita je plněním požadavků.
21
Řízení kvality Analýza výchozího stavu Stanovení cíle Volba cesty k cíli Sledování (monitorování/úpravu) zvolené cesty Dosažení výsledků, které charakterizují výsledný reálný stav Hodnocení výsledků Cesta neboli proces jako souhrn činností, proměňujících vstupy na výstupy při vynaložení vhodných a přiměřených zdrojů
22
Řízení kvality Kde jste? Kam chcete dojít? Jakou cestu zvolíte? Jak cestu sledujete (kontrolujete, opravujete)? Kam jste došli (do zvoleného cíle a nebo jinam)? K čemu a jak využijete získané poznatky a zkušenosti?
A jak pracuje vědec? • objektivní pozorování, formulace problému, generování otázek, generování odpovědí, hypotéza, experiment, …
Není to podobné? 23
Řízení kvality – hodnocení výsledů
24
Řízení kvality Komplexním hodnocením kvality rozumíme shromáždění dat a informací zahrnujících hlavní i vedlejší (podpůrné) činnosti a procesy dané instituce. V hlavních procesech vznikají zásadní, rozhodující produkty, charakteristické pro danou instituci. Vedlejší procesy podporují a zabezpečují zdárný průběh procesů hlavních.
Hlavní procesy probíhající na vysokých školách jsou především vzdělávání a služby studentům, dále výzkum a vývoj, umělecké a další tvůrčí činnosti, také spolupráce se společenskou sférou. Podpůrné procesy zahrnují především řízení, dále pak kontrolní, ekonomické, administrativní a podobné činnosti. (IPN KVALITA) 25
Procesy a procesní řízení „Dobrý sluha, ale zlý pán. Na jedné straně potenciál pro zásadní zvýšení výkonnosti, na straně druhé nebezpečí konzervace firmy nesmyslně složitými a prakticky nepoužitelnými procesními modely.“ „Procesní řízení je tu od nepaměti. Dá se předpokládat, že i tlupa pravěkých lovců vznikla z potřeby ulovit společnými silami mamuta, nikoli z opačné úvahy: když už máme tlupu, co velkého bychom tak ulovili? Zdravý rozum, na kterém je procesní řízení založeno, říká, že nejdříve je potřeba vědět, CO má být uděláno, a teprve potom lze uvažovat o tom, JAK a KDO to udělá. Často se zdá, že moderní manažeři na toto jednoduché pravidlo zapomněli. “
Citace z knihy: Fišer Roman. „Procesní řízení pro manažery.“
26
Procesy a procesní řízení „Chceme-li vybudovat skutečně špičkovou organizaci, zdaleka nestačí jen investovat do moderních technologií, informačních systémů a do zavádění „zaručeně úspěšných“ manažerských metod. Opravdu účinná změna musí začít v hlavách manažerů a je to na cestě k excelentní firmě skutečná výzva.“ „Procesní řízení by mělo pomoci nastavit lidem takové pracovní zadání, které povede k udržitelnému zvýšení výkonnosti firmy. Udržitelnému proto, že přinese vyšší uspokojení ze smysluplné práce a bude motivovat lidi k tomu, aby dále pracovali na svém vlastním rozvoji i na rozvoji organizace. “
Citace z knihy: Fišer Roman. „Procesní řízení pro manažery.“
27
Procesy a procesní řízení „Nepřitesávejte lidi k obrazu jejich úkolů, ale snažte se spíše přizpůsobit úkoly lidem a jejich aktuálním motivům.“
28
Procesy a zadávání úkolů
29
Informace o probíhajících procesech - tři základní přístupy k řízení činností a procesů v organizaci Funkční přístup (funkční řízení - 1776) - vychází z dělby práce podle specializace a je založen na rozložení práce na nejjednodušší úkony. To vede k rozdělení práce mezi organizační jednotky, které jsou rozdělené na základě odborností (funkcí).
Procesní přístup (procesní řízení - 1990) - Procesní přístup je oproti tradičnímu vertikálnímu funkčnímu přístupu je zaměřen více horizontálně - na procesy (především opakující se), které jsou napříč organizací. Změna byla možná díky intenzivnímu nástupu moderních ICT, které umožnily radikálnější změny procesů v organizacích.
Projektový přístup (projektové řízení) je způsob řízení, kterýž je uplatňován na projekty, tedy takové procesy, které jsou unikátní, jedinečné a často se nalézá jejich optimální řešení až v průběhu realizace, je zde určitá míra nejistoty, kterou je potřeba řídit. Na rozdíl od procesního řízení, které je zaměřeno na opakované procesy je projektové řízení zaměřeno na unikátní procesy.
Úspěšné VVŠ opustily funkční přístup (ty nejlepší už dávno) a aplikují procesní přístup především ve vzdělávacím procesu a metody projektového řízení především ve VaVaI.
Naše úvahy jsou založeny na procesním přístupu. ICT podpora je zde zcela nezbytná.
31
Procesní řízení V současnosti je nejčastější řešení v procesním řízení: • funkční přístup • nedostatek zdrojů zajištěn útokem na rektorát • zajištěním jiných zdrojů pro financování funkčního přístupu
Zkušenostmi podložený názor v časopise Aula uvádí Prof. Vondrák (rektor VŠB). V článku se mimo jiné říká, že: „Řízení fakulty je postaveno na principech zvykového práva, které za léta fungování ne vždy koreluje s aktuálními požadavky současné dynamicky se vyvíjející společnosti.“
V blízké budoucnosti a chceme u toho být bude řešením: • strategické řízení = RELEVANCE • procesní přístup = KVALITA 32
Podpora řízení kvality informačním systémem
35
Jak na změny reagujeme ? Snažíme se lépe porozumět potřebám našich klientů = UŽIVATELŮ Klienti se stávají našimi partnery, častěji s nimi mluvíme, konzultujeme Rozšiřujeme své kompetence do oblasti porozumění prostředí, ve kterém se naši klienti pohybují Uplatňujeme jednoduché principy: • S informací pracovat jen jednou • Bez měření nelze kvalitně řídit ani hodnotit kvalitu • Co měřím a očekávám, pak také většinou dostanu
Nové technologie – framework • www.SimplifyWorks.org 38
Strategie JE transformována na cíle pro fakulty/ústavy, katedry, týmy, jednotlivce – atd., resp. procesy
Zpětná vazba CHARAKTERIZUJE strategické záměry i operační cíle
Řízení portfolia Volba vhodných strategických cílů, jejich promítnutí až do cílů projektů
Rozsah aktivit a změn, které společně umožní dosažení strategických cílů organizace
Dělat správné věci
Volba vhodných synergických projektů
Řízení programu
Dosahování strategických cílů projekty - relevance, kvalita, efektivita
Výsledky
Řízení napříč skupinou projektů, které jsou nutné a dostatečné pro dosažení očekávaných výsledků, koordinace organizace
Zvyšování schopnosti dosahovat cílů s existujícími zdroji
Řízení projektů
Správným způsobem
Benefity
Kvalitní řízení jednotlivých projektů
Dělat je dobře
Strategie JE svázána s dlouhodobými a krátkodobými alokacemi zdrojů instituce.
Řízení rozpočtu, harmonogramu a zdrojů pro dosažení požadovaných Schopnosti schopností organizace
Koncept IS VaVaI ders®
Požadavky na zvyšování schopností zdrojů (KPA, KRA, KPI)
KPA určují celkový rozsah funkčních oblastí jednotlivce, KPI je hodnota výsledků
Kompletní podpora administrativních procesů, zabezpečení požadavků zainteresovaných stran
39
Strukturování projektů do programů a portfolií a priorizace podle naplnění cílů Hlavní účel: nástroj strategického řízení, řízení kvality a ekonomického řízení i ve smyslu novely Zákona o VŠ
Řízení portfolia je centralizovaná správa jednoho nebo více portfolií, který zahrnuje identifikaci, stanovení priorit, schvalování, řízení a kontrolu projektů, programů a další související práce za účelem dosažení konkrétních strategické cílů hlavních činností organizace představujících její výkon. Vyspělý koncept Portfolio Program Projekt Management (P3M3), je relativně nové pojetí projektového managementu které usiluje o integrované řízení projektů. P3M3 má svůj původ v oblasti Total Quality Managementu, v mnohém vycházející z Capability Maturity Model Integration (CMMI) Software Engineering Institute.
Rozdílné úlohy při řízení projektů Projektový pohled
Řízení programů Strategie
Řízení projektů
Oblast zaměření
Řízení kapacit, oblasti aktivity a výsledky
Portfoliový pohled
Řízení portfolia
Hierarchie managementu Proděkan Vedoucí programu Vedoucí projektu
Lidské zdroje
Programový pohled
Čas Náklady Kvalita a rozsah
Technická infrastruktura (budovy, přístroje)
Koordinace Komunikace Sekvencování
Výzkumné programy a jejich cíle – odvození kritérií pro hodnocení projektů (METRIKY)
Řízení sdílení, zvýšení % využití Finanční zdroje
Projektové týmy a jejich projekty
Dostatečná tvorba flexibilních zdrojů
Zajištění
Rozlišení dle typu projektů (základní výzkum, aplikovaný výzkum
Interní služby
Synergie (interakce)
Zajištění adekvátní kapacity
Návaznost na strategické cíle
Celkové přínosy Celková rizika Optimalizace využití zdrojů Požadavky na podporu
Celkové cíle fakulty v oblasti výkonnosti Celkové cíle v oblasti kvality Celková efektivita (využití kapacity lidských, technických, finančních a dalších zdrojů) Úspěšnost projektových žádostí apod. 41
agend řídících orgánů (IS VaVaI), nebo jako „vstupní suroviny“ k dalšímu transferu znalostí.
·
Soubor synergicky spolupracujících modulů IS, vytváří stabilní, avšak přiměřeně flexibilní integrované prostředí.
Informační podpora VaVaI
projekty; uživatelsky vysoce variabilní přehledy, statistiky, exporty pro podporu rozhodování.
Strategie 2. Projekty, programy, portfolia 2.2 IGA postupy hodnocení
-
2.1 SPP Struktura, cíle.
Očekávání zainteresovaných stran
1. Granty a Projekty Koncept projektu
Plán rozsahu projektu
Indikace požadavku na zdroje
5. Zpracování výsledků 5.1 OBD
Rezervace / blokace kapacit
Iniciace projektu
Externí hodnocení
Interní hodnocení
Řízení realizace
Vypořádání projektu na konci
Ošetření výsledků
Export do IS VaVaI
3. Kapacity zdrojů, infrastruktury vč. služeb
3.1 PVAP 3.2 RISM
4. Podpůrné agendy zakázek
4.1 ZHČ 4.2 SZ
5.2 IPM
6. Průřezová operativní komunikace Rizika Úkoly
42
OP 3V Financování zajišťování kvality, zkvalitnění strategického a projektového řízení, modernizace SW Metodiky vzniklé v rámci IPn projektů MŠMT jsou významné, přestože se vlastně nejedná o metodiky, ale o jejich koncept. MŠMT nebude (nemůže) financovat aktivity řešené v rámci těchto IPn projektů, avšak výzvy OP 3V zahrnují tyto navazující aktivity: PO1_SC4_Aktivita č. 4 (ERDF): •
modernizace softwarového a hardwarového vybavení, infrastrukturní potřeby institucí ve vztahu k rozvoji internacionalizace, systému hodnocení a zabezpečení kvality a strategickému řízení vysokých škol.
PO2_SC4 Aktivita č. 8 : Tvorba systémů • • • • •
vnitřního zajišťování kvality a provádění vnějších hodnocení pro zlepšení kvality rozvoj lidských zdrojů pro zajišťování kvality na vysoké škole, podpora přípravných procesů pro získání akreditací, nastavení systematického monitoringu kvality na vysoké škole, evaluace systému zajišťování kvality externím subjektem.
PO2_SC4 Aktivita č. 9: Zavádění a rozvoj efektivních principů řízení včetně rozvoje kapacit a znalostí řídících a dalších pracovníků v oblasti řízení vysokých škol • •
zavedení komplexního systému hodnocení a odměňování akademických pracovníků, zkvalitňování strategického a projektového řízení 43
Kam chceme dojít Záměr je • Doplnit/Konsolidovat/redesignovat komponenty informační podpory VaVaI • Umět pomoci s procesním nastavením, metodickou podporou při implementaci • Zaměřujeme se na strategické řízení, kvalitu, relevanci a efektivitu
Důraz klademe na • Uživatele (vědce, akademické pracovníky) a zároveň snaha vyhovět potřebám managementu.
Děkuji za pozornost
Jan Mach DERS s.r.o.
[email protected] 603 843 395
