Aktuální možnosti uplatnění humanitárních pracovníků

CARITAS – Vyšší odborná škola sociální Olomouc

Absolventská práce

Aktuální možnosti uplatnění humanitárních pracovníků

Kateřina Kamenická Vedoucí práce: Mgr. Ing. Jan Říkovský

Olomouc 2015

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem práci vypracovala samostatně na základě pouţitých pramenů a literatury uvedených v bibliografickém seznamu. V Olomouci dne 28. 4. 2015

___________________________ Kateřina Kamenická

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat především svému vedoucímu panu Mgr. Ing. Janu Říkovskému za odborné vedení práce, cenné připomínky a podněty. Také bych ráda poděkovala své rodině a přátelům, kteří mě po celou dobu studia a psaní práce podporovali.

Obsah ÚVOD .........................................................................................................................................5 1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ......................................................................................6 1.1 ÚLOHA PERSONÁLNÍ PRÁCE .............................................................................................6 1.2 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ....................................................................7 1.3 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................8 1.4 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ...............................................................................8 1.4.1

Vnitřní a vnější zdroje .............................................................................................9

1.4.2

Metody získávání pracovníků................................................................................10

1.4.3

Výběr pracovníků ..................................................................................................10

1.5 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V HUMANITÁRNÍM SEKTORU .................................................11

2

1.5.1

Odpovědnost vůči pracovníkům ............................................................................12

1.5.2

Získávání a výběr pracovníků v humanitární pomoci ...........................................14

HUMANITÁRNÍ POMOC ............................................................................................16 2.1 HUMANITÁRNÍCH KATASTROFY .....................................................................................17 2.2 ZPŮSOB POSKYTOVÁNÍ POMOCI .....................................................................................18 2.3 HUMANITÁRNÍ ORGANIZACE ..........................................................................................21 2.4 HUMANITÁRNÍ PRACOVNÍK ............................................................................................23

3

METODOLOGIE ANALÝZY PRACOVNÍCH NABÍDEK ......................................25 3.1 VÝBĚR TÉMATU VÝZKUMU ............................................................................................25 3.2 VÝZKUMNÝ CÍL, DÍLČÍ CÍLE, HYPOTÉZY A OPERACIONALIZACE HYPOTÉZ ......................25 3.3 POUŢITÁ METODA VÝZKUMU .........................................................................................29 3.4 APLIKACE TECHNIKY OBSAHOVÉ ANALÝZY ...................................................................31 3.5 VÝZKUMNÝ SOUBOR ......................................................................................................32 3.6 ZPŮSOB ZPRACOVÁNÍ DAT .............................................................................................33 3.6.1

Stanovení proměnných ..........................................................................................33

3.6.2

Časový harmonogram výzkumu ............................................................................35

3.7 OVĚŘOVACÍ FÁZE ..........................................................................................................35 ZÁVĚR ....................................................................................................................................37 POUŽITÉ ZKRATKY ...........................................................................................................39

BIBLIOGRAFICKÝ SEZNAM ............................................................................................ 40 ANOTACE .............................................................................................................................. 45 ABSTRACT ............................................................................................................................ 45

Úvod Absolventská práce se zabývá řízením lidských zdrojů a jeho specifičnosti v humanitární pomoci. Řízení lidských zdrojů se skládá z několika oblastí, jimţ by se měl kaţdý personalista věnovat. Hlouběji se bude zabývat především jednou z nich, a to procesem získávání zaměstnanců a jeho specifikům v oblasti humanitární pomoci. Téma lidských zdrojů je v humanitární pomoci klíčové, jelikoţ na kvalitě pracovníků velmi závisí efektivita pomoci, a organizace by mu měly věnovat zvýšenou pozornost. Cílem práce je příprava metodologie analýzy pracovních nabídek pro humanitární pracovníky. Tato metodologie byla vyuţita pro výzkum provedený v rámci bakalářské práce nazvané Analýza pracovních nabídek v oblasti humanitární práce. Práce je rozdělena do tří hlavních kapitol. První kapitola se věnuje teorii řízení lidských zdrojů, kdy je brán zvláštní zřetel na proces získávání pracovníků. Tento proces stanoví, jaká místa budou chtít organizace obsadit a kým. Závisí na něm tedy, jaké příleţitosti se naskytnou lidem hledajícím uplatnění. Součástí kapitoly je rovněţ popsání specifik řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci, která budou zohledněna v metodologii. Druhá kapitola se zabývá humanitární pomocí a kontextu, v němţ je realizována. Pozornost je zaměřena na organizace působící v sektoru, které pro své akce získávají pracovníky. Popsán je zde i humanitární pracovník - člověk, jenţ můţe reagovat na pracovní nabídky organizací a stát se uchazečem o nabízené místo. V poslední kapitole je navrţena metodologie kvantitativního výzkumu, kde nechybí výzkumný cíl, dílčí cíle, hypotézy výzkumu a jejich operacionalizace. Dále je zde uvedena metoda, jíţ bude vyuţito pro realizaci výzkumu, a její aplikace na výzkumný soubor. Absolventská práce vychází z odborné literatury, článků a studií zabývajících humanitární pomocí, řízením lidských zdrojů a řízením lidských zdrojů v humanitárním sektoru. Účelem práce je připravit analýzu pracovních nabídek v oblasti humanitární pomoci, která byla realizována v rámci bakalářské práce. Můţe být ale také zdrojem uţitečných informací o humanitární pomoci a řízení lidských zdrojů.

5

1 Řízení lidských zdrojů Situace, kdy organizace hledá nové zaměstnance, je příleţitostí pro člověka, který pátrá po vhodném zaměstnání. Téma získávání pracovníků je jednou z oblastí řízení lidských zdrojů. Je vhodné zmínit, čím se obecně obor zabývá, aby byla srozumitelná jeho důleţitost v oblasti humanitární práce. Kapitola se věnuje teorii řízení lidských zdrojů neboli personálnímu managementu, definuje, co je jeho cílem a jaká je náplň. Podrobněji je pak vysvětlen proces získávání pracovníků a další procesy, které jsou na něj napojené. Poměrně velká část kapitoly pojednává o tom, jaká jsou specifika řízení lidských zdrojů v humanitárním sektoru.

1.1 Úloha personální práce Kaţdá organizace musí shromaţďovat, propojovat a vyuţívat čtyři typy zdrojů, aby mohla vůbec fungovat. Jsou jimi materiální, finanční, informační a lidské zdroje, přičemţ posledně jmenované uvádějí do pohybu zdroje materiální a finanční. Z toho vyplývá klíčové postavení lidských zdrojů v činnosti organizace, a tedy i význam jejich řízení, jeţ se zaměřuje na všechno týkající se člověka a jeho pracovního procesu. (Koubek, 2010, s. 13). Podle Desslera (2013, s. 30) se personální řízení společně s plánováním, organizováním, vedením a kontrolou řadí mezi nejdůleţitější funkce řízení organizace. Mezi jeho činnosti Dessler zahrnuje určování typu lidí, kteří by měli být zaměstnáváni, dále získávání a výběr pracovníků, školení a vzdělávání zaměstnanců,

hodnocení

výkonu,

odměňování

zaměstnanců,

udrţování

zaměstnaneckých vztahů nebo účast na zdraví zaměstnanců a jejich bezpečnosti. Koubek (2010, s. 14 - 15) upozorňuje na četnost termínů vztahujících se k řízení lidí, které se vyskytují jak v praxi, tak literatuře. Termíny personální práce, personalistika, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů však nejsou synonyma, přestoţe je o nich takto často smýšleno. Personální práce a personalistika jsou podle Koubka pojmy obecné, kdeţto personální řízení a řízení lidských zdrojů představují vývojové fáze personální práce a rozdílné koncepce. Personální řízení je starším termínem a koncepcí z doby před druhou světovou válkou, koncepce řízení lidských zdrojů se pak objevila ve druhé polovině dvacátého století. 6

Kaţdý člověk v organizaci má specifický soubor svých vlastností, schopností a postojů. Plamínek (2002, s. 58) říká, ţe vlastnosti lidí, jeţ jsou spojené s biologickou a psychologickou stránkou člověka, většinou měnit nejdou a zaměstnavatel by je měl po přijetí pracovníka akceptovat. Naopak postoje a schopnosti by měly být rozvíjeny, aby byl plně zuţitkován jejich potenciál. Průcha a Veteška (2012, s. 223) povaţují za důleţitý úkol organizace udrţet si kvalifikované, kompetentní a motivované zaměstnance a zároveň pracovat na jejich rozvoji. Koubek (2010, s. 29) v tomto ohledu povaţuje za podstatné, aby se činnostmi a úkoly řízení lidských zdrojů zabýval nejen speciální personální útvar, ale i všichni vedoucí pracovníci organizace, kteří mají na starosti vedení lidí.

1.2 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření a analýza pracovních míst předchází procesu získávání pracovníků. Je vlastně základem pro hledání nových lidí, jelikoţ by organizace měla vědět, proč někoho hledá, kdo to je a na jakou pozici hodlá tohoto člověka dosadit. K zabezpečení fungování organizace je nutné vytvořit organizační strukturu sloţenou z pracovních míst, kdy vytvořená pracovní místa musí mít konkrétně definované úkoly. Následně dochází k podrobné analýze těchto úkolů, na jejímţ základě je vytvořen obraz člověka odpovídajícího poţadavkům daného pracovního místa (Koubek, 2010, s. 43). Dessler (2013, s. 105) píše, ţe prakticky kaţdá činnost související s pracovníky včetně pohovorů s uchazeči, hodnocení zaměstnanců nebo odborné přípravy závisí na vědomí toho, co s sebou daná práce nese a jaké vyţaduje schopnosti a vlastnosti. Výstupem analýzy pracovního místa by měly být odpovědi na otázky spojené na jedné straně s osobností pracovníka a na straně druhé s podmínkami a úkoly konkrétního pracovního místa. První typ otázek tvoří specifikaci pracovního místa. (Koubek, 2010, s. 71). Tato specifikace přesně definuje, jaké schopnosti a kvality by měl mít člověk dosazený na konkrétní místo (Foot, Hook, 2002, 37). Koubek (2010, s. 72-73) uvádí fyzické poţadavky (vzhled, zručnost, zdraví, atd.), duševní poţadavky (intelektuální

schopnosti

a

získané

znalosti),

poţadavky

na

dovednosti

(psychomotorické a sociální), poţadavky na vzdělání a kvalifikaci, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti a postojů. 7

Při vytváření pracovních míst a úkolů s nimi spojených je nutné dbát určitých kritérií, jako je například efektivní přispívání k naplnění cílů organizace, stanovení úkolů tak, aby motivovaly pracovníky a neměly na ně negativní dopad, soulad se zákony a předpisy (Koubek, 2010, s. 47).

1.3 Personální plánování Plánování pracovní síly je podle Desslera (2013, s. 138) prvním a důleţitým krokem k získávání a výběru pracovníků. Proč by totiţ měla organizace někoho hledat, jestliţe neví, jaké budou během několika příštích měsíců její potřeby? Cílem personálního plánování je, jak píše Koubek (2010, s. 93-94), zajistit, aby měla organizace v budoucnosti dostatek adekvátních pracovníků k dosaţení svých cílů. Jedná se o proces, kdy se předvídá a plánuje potřeba pracovníků, jsou určovány zdroje, z nichţ budou tito pracovníci čerpáni, a dosahuje rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil. Součástí personálního plánování je ale také plánování osobního rozvoje pracovníků, jejich podpory a hodnocení. Dobré plánování závisí na kvalitě celého procesu. Ten zahrnuje celkem čtyři stupně, kdy kvalita kaţdého z nich je určena kvalitou zpracování toho předchozího (Koubek, 2010, s. 97-98): − detailní zjišťování informací; − hloubková analýza těchto informací; − prognóza neboli předvídání potřeby pracovních sil v organizaci a zdrojů krytí této potřeby; − plán. Z výše uvedeného vyplývá, ţe personální plánování je dalším nezbytným krokem k procesu získávání zaměstnanců. Na jeho povaze závisí, jaké moţnosti budou mít lidé hledající zaměstnání. Pokud organizace dojde k závěru, ţe potřebuje nové zaměstnanců, rozšíří se tím okruh příleţitostí pro lidi hledající zaměstnání.

1.4 Získávání a výběr zaměstnanců Tato část má pro práci, která si klade za cíl připravit metodologii analýzy moţností uplatnění pracovníků, velký význam. Pro vytvoření metodologie je ţádoucí

8

znát proces získávání zaměstnanců a způsoby šíření pracovních nabídek, které jsou předpokladem pro uplatnění lidí. Proces získávání úzce souvisí s výběrem pracovníků, proto je součástí podkapitoly rovněţ informace o výběru pracovníků a o tom, na co by se při něm organizace měla zaměřit. Koubek (2010, s. 126) definuje proces takto: „ Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné mnoţství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v ţádoucím termínu (včas).“ Podle Sakslové a Šimkové (2013, s. 83) by se organizace při získávání nových zaměstnanců měla snaţit být co moţná nejvíce atraktivní pro takové zájemce, kteří splňují její poţadavky na dané místo. Dessler definuje získávání pracovníků jednoduše jako hledání a přilákání uchazečů na prázdné místo ve firmě či organizaci (Dessler, 2013, s. 146). Někdy je proces označován jako nábor, coţ znamená, ţe jsou pracovníci získáváni především z vnějších zdrojů, tedy mimo organizaci. Pojem získávání pracovníků však v novější teorii řízení lidských zdrojů představuje v první řadě hledání vhodných lidí ve vnitřních zdrojích organizace (Koubek, 2010, 126). Mezi činnosti spadající do tohoto procesu patří vyhledávání pracovních zdrojů, informování pracovních zdrojů o volných místech, komunikace se zájemci a organizační a administrativní zajištění celého procesu (Sakslová, Šimková, 2013, s. 83). Koubek (2010, s. 127) píše, ţe v procesu proti sobě stojí na jedné straně organizace s potřebou nových pracovníků a na straně druhé osoby hledající vhodné zaměstnání, případně současní zaměstnanci organizace. Aby mohl být proces úspěšný, je nutné zajistit tok informací mezi oběma stranami, tedy aby se nabídka zaměstnání dostala k potenciálnímu uchazeči.

1.4.1 Vnitřní a vnější zdroje Pracovníky získávanými z vnitřních zdrojů mohou být například ti, kteří jsou připraveni na náročnější typ práce, nebo to mohou být i takoví pracovníci, kteří chtějí zkusit něco nového v jiné části organizace (Koubek, 2010, s. 129). Dessler uvádí některé výhody vyuţívání vnitřních zdrojů, například pravděpodobnost větší oddanosti pracovníků firmě, obeznámenost s jejich silnými i slabými stránkami, zároveň nemusí být často nutné další školení jiţ zaměstnaných pracovníků. Na druhou stranu mohou být vnitřní zájemci nespokojení v případě, ţe nejsou vybráni, coţ můţe mít dopad na jejich pracovní výkon i atmosféru (Dessler, 2013, s. 147). 9

Vnější zdroje, z nichţ můţe být čerpáno, jsou úřady práce s volnými pracovními silami, absolventi škol a jiných institucí, zaměstnanci jiných organizací, které nabídka zaujme, nebo pracovní zdroje v zahraničí. Výhodou vnějších zdrojů je především vnesení nových pohledů, názorů, poznatků a zkušeností do organizace. Nevýhodou pak jsou zvýšené náklady na procesy spojené s inzercí, doba spojená s adaptací a orientací nového pracovníka v organizaci, mohou se také vyskytnout problémy se stávajícími pracovníky organizace, kteří nedostali takovou příleţitost. (Koubek, 2010, s. 130-131).

1.4.2 Metody získávání pracovníků Metod získávání pracovníků je mnoho, přičemţ organizace nemusí vyuţít jen jednu z nich, ale můţe zvolit kombinaci hned několika způsobů. Při jejich výběru by měla mít na vědomí, ţe je třeba informovat vhodné lidi o volném místě, a zároveň je nějakým způsobem přimět k tomu, aby se o něj ucházeli. Metoda tedy velmi závisí na zdroji pracovníků, z něhoţ chce organizace čerpat, a poţadavcích váţících se k pracovnímu místu (Koubek, 2010, s. 135). Mezi nejvyuţívanější metody patří přímé oslovení vybraného jedince vyuţívané pro výše postavená a náročnější místa. Poměrně nenáročnou a nenákladnou metodou je také vyuţití vývěsek v organizaci nebo mimo ni k uveřejnění informace o volném místě. Další moţností je spolupráce se vzdělávacími institucemi, úřady práce či se sdruţeními odborníků nebo vědeckými společnostmi, případně lze ještě vyuţít sluţeb zprostředkovatelských agentur, avšak je to poměrně drahá alternativa. Nejrozšířenější metodou je pak inzerování pracovních nabídek ve sdělovacích prostředcích. K inzerci lze vyuţít tisku včetně odborných periodik, rozhlasu, televize, či internetu. V dnešní době existuje mnoho internetových adres, na něţ mohou být umístěny nabídky, a organizace také často vyuţívají vlastní webové stránky. (Koubek, 2010, s. 135-142). Inzerování prostřednictvím internetu je dnes velmi oblíbená metoda získávání zaměstnanců. Mezi její výhody patří zejména pokrytí velkého mnoţství potenciálních uchazečů, umoţnění jednoduchého získání ţivotopisů a motivačních dopisů a v neposlední řadě nenákladnost (Kociánová 2010, s. 86 - 87).

1.4.3 Výběr pracovníků Výběr vhodných kandidátů je proces, který bezprostředně navazuje na získávání pracovníků.

10

Kociánová píše o výběru toto: „…úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu vyuţití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným poţadavkům na výkon a chování na daném místě.“ (Kociánová, 2010, s. 94). Koubek (2010, s. 166) povaţuje za důleţité při výběru nového pracovníka dbát také o to, aby to byl člověk, který bude sdílet a akceptovat hodnoty pracovní skupiny, bude se podílet na vytváření dobrých vztahů na pracovišti. Jsou tedy podstatné informace nejen o odborných dovednostech, ale také o osobních charakteristikách uchazečů. Je nezbytné stanovit kritéria výběru, která pomohou posoudit, zda se konkrétní uchazeč pro práci hodí či ne. Celý proces a jeho kvalita mají klíčový význam pro organizaci a její budoucí fungování. Spolu se získáváním pracovníků určuje to, jakou pracovní sílu bude mít organizace v budoucnu k dispozici (Koubek, 2010, s. 166-167).

1.5 Řízení lidských zdrojů v humanitárním sektoru V této části práce jsou uvedeny některé aspekty řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci se zaměřením na procesy získávání a výběru zaměstnanců v humanitárních organizacích, které budou důleţité pro přípravu metodologie výzkumu zabývajícího se získáváním pracovníků v humanitární pomoci. Armstrong (1999, s. 137-144) se vyjadřuje k mezinárodnímu řízení lidských zdrojů, kde jde o procesy personálního řízení v evropských nebo globálních mezinárodních organizacích. Takové pracovněprávní vztahy se týkají občanů mateřské země organizace, kteří jsou vysíláni do zahraničí (expatrianti), nebo jsou to občané zemí, v nichţ organizace momentálně působí, anebo to mohou být občané třetích zemí. V mezinárodním řízení lidských zdrojů se velmi často vyskytují problémy spojené s odlišností jednotlivých kultur, společenských systémů nebo legislativy, se kterými se manaţer musí potýkat. Armstrong uvádí některá specifika při výběru manaţerů pro práci v zahraničí (expatriantů). Při výběru pracovníka je třeba se zaměřit na předchozí zkušenosti z práce v zahraničí, schopnost přizpůsobit se novým kulturám, soulad hodnot člověka s hodnotami kultury dané země a rodinné poměry. Téměř kaţdé zhodnocení programu humanitární pomoci v posledních letech zmiňuje kvalitní terénní pracovníky a řízení lidských zdrojů jako faktory ovlivňující 11

účinnost a efektivitu programu. Přesto je známo jen velmi málo o lidských zdrojích v humanitárním sektoru. Oddělení lidských zdrojů v humanitární oblasti bývají (na rozdíl od mnoha jiných) oblastí pod velkým tlakem, kdy musí rychle reagovat na mimořádné události a získávat kvalifikované, zkušené a vhodné pracovníky v omezených

podmínkách.

Existují

také

velké

rozdíly

mezi

jednotlivými

organizacemi – větší organizace typu Mezinárodní federace společností Červeného kříţe a Červeného půlměsíce (IFRC) nebo Médecins Sans Frontières (MSF) zaměstnávají velké mnoţství jak národních tak zahraničních pracovníků pro své programy, kdeţto jiné organizace nemají na místě pomoci ţádné své zaměstnance a operují zde pouze skrze místní partnerskou organizaci. Řada menších či středně velkých organizací vysílá do zahraničí dvacet aţ padesát mezinárodních pracovníků a dobrovolníků a na místě zaměstná okolo tří set národních pracovníků (Henry, 2004, s. 5-12). Základním problémem je, ţe humanitární organizace často povaţují řízení lidských zdrojů za jeden z mnoha dalších závazků a ne za oblast hodnou zvýšené pozornosti. Dochází tak k tomu, ţe procesy řízení lidských zdrojů má zřídkakdy na starosti odborník či člověk se zkušenostmi v oblasti, coţ má následně dopad na efektivnost celé organizace a její činnosti (Henry, 2004, s. 57).

1.5.1 Odpovědnost vůči pracovníkům Od devadesátých let došlo k výraznému rozvoji v oblasti kodexů a standardů v humanitární pomoci i odpovědnosti humanitárních organizací. Nevládní organizace dnes věnují obrovské mnoţství času a energie do odpovědnosti vůči dárcům a smluvním stranám skrze provozní či finanční audity nebo dokazování toho, ţe jsou schopné dobře plánovat provádět a účtovat projekty (Henry, 2004, s. 54). Autoři příručky The Code of Good Practice uvádějí, ţe organizace by měla být odpovědná nejen vůči dárcům a příjemcům, ale rovněţ vůči těm, kteří pomoc poskytují – svým zaměstnancům. Hlavním principem fungování organizace je podle The Code of Good Practice vědomí, ţe lidé jsou pro splnění jejího poslání zásadní. Efektivnost humanitární pomoci velmi závisí na odbornosti, zkušenostech a především oddanosti personálu (People in Aid, 2003, s. 6). V humanitárním sektoru existuje sedm principů personálního managementu (People in Aid, 2003, s. 6):

12

− strategie lidských zdrojů − personální politika a praxe − řízení lidí − konzultace a komunikace − získávání a výběr zaměstnanců − vzdělávání a rozvoj − zdraví a bezpečnost zaměstnanců Kaţdá organizace má své vlastní postupy v jednotlivých oblastech, avšak některé z těchto postupů mohou mít podobné s jinými organizacemi. Například organizace zaloţené na víře mají často velmi podobný přístup k péči a podpoře svých zaměstnanců, která je v souladu s jejich náboţenským étosem (Henry, 2004, s. 9). Větší pozornost bude věnována některým z výše zmíněných principů v řízení lidských zdrojů v závislosti na tématu a cíli práce. Jsou to ty principy, které předcházejí a ovlivňují proces získávání a výběru pracovníků, a tedy ovlivňují moţnosti uplatnění člověka na trhu práce v humanitární pomoci. Strategie lidských zdrojů je, jak zmiňuje příručka od People in Aid (2003, s. 8), integrální částí strategických a operačních plánů kaţdé organizace. Všichni zaměstnanci, tedy jak mezinárodní, tak místní, by měli být zahrnuti do této strategie a měli by porozumět roli, jiţ hrají v dosahování cílů organizace. Druhý princip odkazuje na politiku lidských zdrojů, která by měla usilovat o efektivitu, spravedlivost a transparentnost. Všechny postupy a politiky týkající se zaměstnanců by měly být v psané podobě a zaměstnanci by s nimi měli být seznámení. Organizace působící ve více zemích by měly mít vypracovanou globální filozofii lidských zdrojů. Je však velmi důleţité brát v potaz místní právní a kulturní kontext. Měly by tedy myslet globálně a jednat lokálně People in Aid (2003, s. 10). Třetím principem je samotné řízení zaměstnanců. Ti mají právo očekávat takové vedení, které je podpoří v rozvíjení jejich potenciálu a provedení úkolů tak, aby společně s organizací naplnili její poslání. Ovšem i manaţeři potřebují podporu, aby mohli efektivně řídit personál People in Aid (2003, s. 13). Pátý princip věnující se procesům náboru a výběru nových zaměstnanců je pro účely této práce nejdůleţitější, proto mu bude věnována větší pozornost v následující části.

13

1.5.2 Získávání a výběr pracovníků v humanitární pomoci Postupy v získávání pracovníků mají za cíl přilákat a vybrat různorodou pracovní sílu se schopnostmi a moţnostmi splnit poţadavky dané organizace. Organizace Save the Children například klade při získávání nových pracovníků největší důraz na opatření vedoucí k ochraně dětí, jelikoţ většina jejích pracovníků s dětmi a mladými lidmi přichází pravidelně do kontaktu. V praxi to znamená detailní prověření minulosti uchazeče, výpisů z trestních rejstříků a záznamů o předchozích zaměstnáních. Procesy získávání a vybírání zaměstnanců výrazným způsobem ovlivňují to, jak efektivně budou naplňovány cíle organizace (People in Aid, 2003, s. 16). Při získávání pracovníků pro účely humanitárních akcí představují zdroj pracovníků mimo mezinárodně přijaté lidi také obyvatelé země, v níţ tyto akce probíhají. Pro účely dokumentu Understanding HR in the Humanitarian Response bylo poţádáno dvacet čtyři organizací o údaje o počtech místních a mezinárodních zaměstnanců. Dohromady tyto organizace zaměstnávaly v roce 2002 přes třicet čtyři tisíc místních lidí a necelých pět tisíc mezinárodně přijatých pracovníků. Z toho jasně vyplývá, jak významným zdrojem místní obyvatelé jsou. Dokument však neuvádí, zda je vyuţívání místních zdrojů pro účely organizace a efektivnosti jejích činností lepší nebo horší neţ vyuţívání mezinárodních zaměstnanců. Vţdy záleţí na povaze organizace a jejích akcí (Henry, 2004, s. 36). Ke zveřejňování pracovních nabídek vyuţívají organizace své webové stránky nebo internetové servery určené k těmto účelům. Jedním z nejvýznamnějších je ReliefWeb, který rovněţ poskytuje informace o humanitárních krizích (ReliefWeb, nedatováno). Také Thompson Reuters Foundation - organizace informující o korupci a porušování lidských práv ve světě – umoţňuje organizacím inzerovat nabídky pracovních míst (Thompson Reuters Foundation, nedatováno). Výběr nových pracovníků má být spravedlivý, transparentní a konzistentní s cílem vybrat tu nejvhodnější osobu na danou pozici. Spolu s adekvátními monitorovacími mechanismy by měl tento přístup zabránit jakékoliv diskriminaci. Takto přistupuje k procesům například organizace Terre des Hommes, která po konzultaci s jednotlivými manaţery vypracovala rámec uvádějící postupy pro získávání a výběr pracovníků. Tento rámec je v souladu s osvědčenými postupy a umoţňuje přizpůsobení místnímu právnímu i kulturnímu kontextu (People in Aid, 2003, s. 16-17). Williamson (2010, s. 15) upozorňuje na to, ţe nebezpečné prostředí vyţaduje zaměstnance se specifickými schopnostmi a zkušenostmi. Z toho důvodu by organizace nikdy neměla podceňovat

14

důleţitost procesu přijímání nových pracovníků. Měla by si uvědomovat všechna rizika spojená s výběrem nevhodné osoby – niţší výkonnost a nespokojenost takového zaměstnance můţe mít dopad na implementaci programů, týmovou morálku a v některých případech na bezpečnost pracovníků i činností organizace. Proces přijímání by měl umoţnit organizacím určit, zda je potenciální kandidát vhodný pro danou roli. Rozhodování manaţera o tom, zda před ním sedí ten správný člověk odpovídající kladeným poţadavkům, ovlivňuje několik aspektů, zejména pak pohovor s ţadatelem, reference a soulad s popisem pracovní pozice. Přijímací řízení je rovněţ příleţitostí pro identifikaci jak silných stránek ţadatele, tak oblastí vhodných pro rozvíjení.

15

2 Humanitární pomoc Tato kapitola vymezuje sektor humanitární pomoci, v němţ někteří hledají pracovní uplatnění. Popisuje, v jakém prostředí a kontextu mohou humanitární pracovníci realizovat pomoc a na co tato pomoc vůbec reaguje. Dále se věnuje způsobu, jakým je pomoc poskytována, především poměrně nově zavedenému systému humanitární pomoci, jímţ je přístup zaměřený na sektory pomoci. Prostor je věnován rovněţ aktérům humanitární pomoci, zejména humanitárnímu pracovníku a jeho charakteristikám - tedy tomu, kdo vlastně můţe usilovat o zaměstnání v této profesi. Humanitární pomoc reaguje na náhlé události/ katastrofy, které mohou být přírodního charakteru, jako jsou povodně, zemětřesení, nebo katastrofy zaviněné člověkem, například ozbrojené konflikty. Stejně tak se zaměřuje na poskytování pomoci při dlouhodobých krizích zapříčiněných nedostatkem obţivy, suchem nebo povodněmi způsobujícími epidemie či hladomor (Princová, 2012, s. 7-8). Riddel píše, ţe katastrofy, ať uţ velké či malé, náhlé nebo dlouhodobé, mohou vyústit ve ztrátu velkého mnoţství ţivotů, pokud se lidem zasaţeným katastrofou nedostává základních potřeb nutných k přeţití (jídlo, voda, zdravotní péče, sanitace, přístřeší). Hlavním záměrem zahraniční pomoci je zabránit ztrátám na ţivotech, sníţit lidské utrpení a v neposlední řadě umoţnit trpícím lidem zachovat si svou důstojnost (Riddel, 2011, s. 311). Humanitární charta přiznává právo na ochranu a pomoc kaţdému člověku, který byl zasaţen konfliktem nebo katastrofou (The Sphere Project, 2011, s. 20). Podle Duškové a Harmáčka je cílem humanitární pomoci zachovat ţivot jednotlivce a komunity, který je bezprostředně ohroţen, sníţit jeho utrpení a obnovit důstojný ţivot. Liší se tak od pomoci rozvojové, jejímţ záměrem je dlouhodobé zlepšení ţivotních podmínek obyvatel rozvojových zemí. Rozvojová pomoc navazuje na humanitární a velmi často dochází k jejich prolínání, zejména v případech komplexních krizí zapříčiněných mnoţstvím faktorů. Humanitární pomoc bývá často rozdělována do tří fází: − krizová pomoc − časná rehabilitace − obnova Krizová pomoc nastupuje bezprostředně po katastrofě (někdy i během trvání) a jejímţ úkolem je v prvních týdnech zejména zachránit ţivoty zasaţených lidí. Na

16

krizovou neboli okamţitou pomoc navazuje časná rehabilitace uskutečňovaná do uplynutí tří měsíců od katastrofy. Jejím cílem je zajistit základní potřeby obětí; jde zejména o zajištění potravin, vody, náhradního přístřeší a poskytnutí zdravotní péče a psychosociální pomoci. Třetí fází je fáze obnovy, která trvá maximálně dva roky a prolíná se s rozvojovou pomocí. Jedná se o obnovu komunit do stavu, v němţ se nacházely před katastrofou, v případě rozvojových zemí jsou časté tendence o rozvoj a zlepšení ţivotních podmínek (Dušková, Harmáček, 2011, s. 104). Do humanitární pomoci spadají rovněţ činnosti vedoucí k prevenci dalších katastrof (v angličtině Disaster Risk Reduction). Jde zejména o budování odolných komunit prostřednictvím monitorování rizik, zlepšování systémů včasného varování a přípravy na katastrofy v místech častého výskytu katastrof (Princová 2012, s. 20). Humanitární pomoc je podle Riddela zaloţena na čtyřech hlavních principech: nestrannost - pomoc má být odpovědí na potřebu, která nezohledňuje otázky náboţenství, rasy, pohlaví, věku, národnosti, etnicity nebo politického vyznání. Dalším, navazujícím principem je neutralita – pomoc má být poskytována lidem bez ohledu na to, na které straně konfliktu stojí. Nezbytným předpokladem pro naplnění zmíněných dvou principů je nezávislost. Posledním z hlavních principů je bezpodmínečnost humanitární pomoci, měla by být poskytována bez nároku na jakoukoliv odměnu od subjektů pomoci. Všechny uvedené principy vychází z jednoho základního, kterým je lidskost (Riddel, 2011, s. 312).

2.1 Humanitárních katastrofy Humanitární katastrofy zakládají potřebu organizací, které se na ně chystají reagovat, získat odpovídající mnoţství pracovníků, jenţ zajistí provádění akcí v reakci na tuto situaci. Katastrofy také určují povahu humanitární pomoci, případně specifické poţadavky kladené na uchazeče o tato pracovní místa. Je tedy nutné pojem vysvětlit. Mezinárodní federace společností Červeného kříţe a Červeného půlměsíce definuje katastrofu jako náhlou událost, která závaţně narušuje fungování komunity nebo společnosti tím, ţe způsobuje velké škody na lidských ţivotech, majetku, ekonomice a ekologii. Mohou být přírodní povahy nebo zapříčiněné člověkem a jsou výsledkem kombinace zranitelnosti komunity, rizika a neschopnosti komunity či společnosti redukovat negativní důsledky události (IFRC, nedatováno). Podle 17

Humanitarian Coalition je katastrofa událost nebo více událostí, které představují zásadní hrozbu pro zdraví a bezpečí společenství lidí. Tato hrozba se úměrně zvyšuje s mírou zranitelnosti takového společenství, které není schopné samo zvládnout negativní následky události (Humanitarian Coalition, nedatováno). Humanitarian Coalition dělí katastrofy do tří hlavních skupin: přírodní katastrofy, katastrofy zapříčiněné člověkem a komplexní krize. Přírodní se dále dělí na geofyzikální (zemětřesení, tsunami, sopečné erupce), hydrologické (povodně, laviny), klimatologické (sucha), meteorologické (bouře, cyklóny) a biologické (epidemie). Do katastrof způsobených člověkem patří havárie letadel, vlaků, poţáry, průmyslové havárie a ozbrojené konflikty. Zvláštní skupinu tvoří komplexní katastrofy, které jsou kombinací přírodních, člověkem zapříčiněných událostí a dalších faktorů, jako je zranitelnost, a vedou k rozsáhlé humanitární krizi. Příkladem komplexních krizí jsou ozbrojené konflikty, vysídlené obyvatelstvo nebo potravinová nejistota. Humanitární krize většinou doprovázejí další negativní aspekty jako zvýšený výskyt násilí, ztráty na ţivotech, přesuny obyvatelstva, rozsáhlé škody na společnosti a ekonomice. Samotní humanitární pracovníci jsou často vystaveni bezpečnostnímu riziku a musí se potýkat s překáţkami v podobě politických a vojenských omezení. (Humanitarian Coalition, nedatováno) Beier a Downing se v Geography in Humanitarian Assistance věnují odlišnému pohledu společnosti na různé katastrofy. Tvrdí, ţe v hodnocení události jako katastrofy hrají velkou roli společnost a média. Ty vyhodnocují události podle toho, kde se stanou, jak jsou podobné události časté nebo jak moc jsou nečekané. Média se mnohem více zabývají nečekanými katastrofami neţ dlouhodobými krizemi, jeţ však mají za následek větší ztráty na ţivotech (Beier, Downing 1998, s. 29-30).

2.2 Způsob poskytování pomoci V této části bude vysvětlen způsob, jakým je pomoc realizována a kdo se na ní podílí. Předloţené informace by měly pomoci vytvořit si představu o tomto poměrně velkém odvětví a pozadí, které utváří povahu humanitární práce. Poskytování humanitární pomoci funguje na bázi spolupráce mezi čtyřmi skupinami poskytovatelů: vlády států, mezinárodní organizace, orgány Organizace spojených národů a nevládní organizace. Vlády a mezinárodní organizace ve většině

18

případů poskytují prostředky nevládním organizacím a orgánům OSN, které následně realizují samotnou pomoc. (Riddel, 2011, s. 315). Podle zprávy Global Humanitarian Assistance za rok 2013 (2013, s. 4) nejvíce prostředků na humanitární pomoc v roce 2013 poskytly tyto státy nebo instituce: 1. Spojené státy americké: 3,8 miliardy amerických dolarů 2. Instituce EU: 1,9 miliardy dolarů 3. Spojené království Velké Británie a Severního Irska: 1,2 miliardy dolarů 4. Turecko: 1 miliarda dolarů 5. Švédsko: 784 milionů dolarů Neštědřejšími státy v humanitární pomoci v poměru k HDP jsou pak: 1. Lucembursko: 0,16% HDP 2. Švédsko: 0,14% HDP 3. Turecko: 0,13 HDP Za účelem zefektivnění a zpřehlednění pomoci vznikly orgány, které se zabývají koordinací humanitární pomoci. Princová zmiňuje Úřad pro koordinaci humanitární činnosti (UNOCHA) spadající pod OSN, dále orgány velkých sítí nevládních organizací, jako je Caritas Internationalis nebo IFRC, které informují členské organizace o nutné pomoci, jejím rozsahu a o aktuální situaci (Princová, 2012, s. 16 17). Existují různé sítě a webové portály, které informují o aktuálních krizích – server Relief Web provozovaný UNOCHA slouţí organizacím jako zdroj aktuálních informací a analýz situací v probíhajících globálních krizích a katastrofách a je podkladem pro plánování pomoci. Zároveň je vyuţívaný organizacemi pro inzerování pracovních nabídek v humanitární pomoci (ReliefWeb, nedatováno). Další se snaţí o zkvalitnění poskytování pomoci - jde například o síť The Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), která se zabývá vzděláváním, odpovědností a celkovou profesionalizací organizací v humanitárním sektoru (ALNAP, nedatováno). Neopomenutelným aspektem při reakci na katastrofu je kromě času také kontext. Zasahující organizace či jiný zprostředkovatel pomoci by měl vyuţít nebo zohlednit informace o historii dané země, způsobu vládnutí, o praktikovaných náboţenstvích, měl by vědět, jaká je situace v oblasti dodrţování lidských práv. Dále by měl být informován o ekonomické situaci, v níţ se země nachází, o kultuře. A v kontextu všech těchto aspektů by měl plánovat jednotlivé kroky (Princová, 2012, s. 17).

19

V roce 2005 došlo k reformě koordinace humanitární pomoci – Humanitarian Reform Agenda, která vnesla do pomoci několik nových prvků, jejichţ cílem je zvýšit předvídatelnost, odpovědnost a partnerství v humanitárním sektoru. Sektory pomoci byly navrţeny organizací Inter-Agency Standing Committee (IASC). Jsou to dobrovolné

koordinační

orgány

sdruţující

organizace

v humanitární

pomoci

(Humanitarian Response, nedatováno). Kaţdý sektor se zaměřuje na jiné technické odvětví, jehoţ činnosti a stupeň koordinace se od ostatních výrazně liší. Všechny mají na starosti širokou škálu aktivit včetně (ALNAP, 2015): − sdílení informací; − odstraňování mezer nebo překrývajících se projektů různých organizací; − budování kapacit členů a zúčastněných stran; − nastavení strategií a priorit v kaţdém sektoru; − společné řešení problémů; − advokacie; − stanovení a prosazování společných norem a postupů. Humanitární pomoc byla rozdělena do jedenácti sektorů. Kaţdému z nich byla přidělena vedoucí organizace, jejímţ úkolem je koordinovat nevládní organizace v rámci svého sektoru (Humanitarian Response, nedatováno): 1. Voda, sanitace a hygiena (Dětský fond OSN - UNICEF) 2. Přístřeší (IFRC, Úřad vysokého komisaře OSN pro uprchlíky UNHCR) 3. Ochrana (UNHCR) 4. Výţiva (UNICEF) 5. Logistika (Světový potravinový program - WFP) 6. Zdraví (Světová zdravotnická organizace) 7. Jídlo (WFP, Organizace pro výţivu a zemědělství - FAO) 8. Krizové telekomunikační prostředky (WFP) 9. Vzdělání (UNICEF, Save the Children) 10. Primární obnova (Rozvojový program OSN - UNDP) 11. Koordinace a management táborů (Mezinárodní organizace pro migraci - IOM, UNHCR)

20

2.3 Humanitární organizace Humanitární organizace představují nejvýznamnějšího poskytovatele pracovních míst v humanitární pomoci. Určují tedy, jaké moţnosti uplatnění má člověk, který se do pomoci chce zapojit. Jak píše Princová (2012, s. 26), systém humanitární pomoci je poměrně sloţitý díky mnoţství aktérů, kteří se na ní podílí. Jsou jimi především vlády, jeţ mohou mít roli jak příjemce pomoci, tak i poskytovatele. Důleţitou roli mají také mezivládní organizace jako OSN či EU často fungující jako prostředník mezi vládami států. V poslední době převáţnou většinu zahraniční pomoci zprostředkovávají mezinárodní nevládní organizace. The Sphere Project (2011, s. 20-21) však řadí jejich akce aţ na druhé místo. Primárním poskytovatelem pomoci by měla být komunita, místní instituce nebo vláda státu, který katastrofa či konflikt postihl. Stát je odpovědný za ochranu svých obyvatel a poskytnutí podpory k jejich zotavení. Rolí zahraničních organizací je podpora místních vlád, aby byly schopné naplnit svou základní funkci. V některých případech je však schopnost států nebo ochota pomoci obyvatelům niţší či vůbec ţádná, a jejich role se tedy ve značné míře přesouvá na organizace. Z toho vyplývá, ţe humanitární pomoc musí především reagovat na skutečnou situaci a potřeby zasaţených lidí. Princová (2012, s. 29-30) dělí organizace na zprostředkující a přijímající. Zprostředkující organizace vytvářejí projekty podle přání svých dárců a vysílají své zástupce do země, kde chtějí projekty realizovat. Většinou zde spolupracují s místními nevládními organizacemi, místní vládou a lokálními autoritami. Přijímající organizace jsou tvořeny místními lidmi, zástupci komunity, které je poskytována pomoc. Spolupráce s nimi můţe být pro zprostředkující organizace velmi výhodná, jelikoţ mohou získat mnoţství informací o místních poměrech a zvycích a zejména o oblastech, kde je pomoci nejvíce třeba. Činnost organizací se opírá zejména o princip humanity a humanitární imperativ zahrnující právo kaţdého člověka na důstojný ţivot, právo obdrţet humanitární pomoc a právo na ochranu a bezpečí. Snaţí se o co největší zapojení lidí postiţených katastrofou či konfliktem, kteří nejlépe znají své potřeby a mohou tak ve velké míře přispět k efektivitě a uţitečnosti pomoci. Mnoho organizací jedná v souladu s minimálními standardy obsaţenými v příručce The Sphere Project, jejichţ úlohou je 21

prostřednictvím podrobného posouzení a vyhodnocení kontextu a monitorování situace, větší transparentností činností a větší spoluprácí se zainteresovanými stranami zefektivnění poskytované pomoci, která odpovídá skutečné situaci. V neposlední řadě je kladen důraz na odpovědnost vůči dárcům a příjemcům pomoci (The Sphere Project, 2011, s. 6). Největší humanitární organizací je Mezinárodní federace Červeného kříţe a Červeného půlměsíce, jejímiţ členy je 189 zemí. Poskytuje ochranu a pomoc všem lidem zasaţeným katastrofou nebo konfliktem (IFRC, nedatováno). Organizací podobného měřítka je Caritas Internationalis, konfederace 160 členů, která je postavena na katolické víře a stará se o chudé, zranitelné a vyloučené lidi (Caritas Internationalis, nedatováno). Poměrně novou organizací je Oxfam, zaloţený v roce 1995 ve Velké Británii za účelem boje proti chudobě a bezpráví. Dnes má Mezinárodní konfederace Oxfam sedmnáct členů (Oxfam, nedatováno). Globální organizace Save the Children se zabývá ochranou práv a zájmů dětí po celém světě (Save the Children, nedatováno). Lékaři

bez

hranic

je

mezinárodní

zdravotnická

organizace

zasahující

v ozbrojených konfliktech a v zemích zasaţených epidemiemi nebo přírodními katastrofami (Médecins Sans Frontières, nedatováno). Jak jiţ bylo zmíněno, mezinárodní organizace OSN má několik orgánů, které se zabývají různými sektory v humanitární pomoci. Je to například Úřad vysokého komisaře OSN pro uprchlíky (UNHCR), jehoţ cílem je, jak je patrné z názvu, ochrana práv uprchlíků po celém světě (UNHCR, nedatováno). Dalším orgánem je Světová zdravotnická organizace (WHO), která je zodpovědná za koordinaci spolupráce v oblasti zdraví a jejímţ cílem je dosaţení co nejlepšího zdraví pro všechny (WHO, nedatováno). UNICEF je orgán OSN zaměřený na práva dětí, který má velký globální vliv (UNICEF, nedatováno). Dalším význačným orgánem Organizace spojených národů je Světový potravinový program (WFP). Je největší organizací bojující proti hladu a dopravuje potraviny na místa katastrof či ozbrojených konfliktů (WFP, nedatováno). Byl zmíněn pouze vzorek organizací působících v humanitární pomoci. Ty byly vybrány tak, aby byly zastoupeny organizace působící v různých oblastech pomoci.

22

2.4 Humanitární pracovník V této části bude vysvětleno, kdo je humanitární pracovník, tedy koho se organizace snaţí získat na volná pracovní místa, a jsou zde rovněţ uvedeny schopnosti, jeţ by měl mít člověk, který se chce v pomoci angaţovat. Mezinárodní organizace posílají tisíce humanitárních pracovníků (aid workers), kteří jsou odborníky v různých oborech, do prostředí katastrof (Bjerneld, 2009, s. 12). Toto povolání vyţaduje od pracovníků značnou profesionalitu a závazek, aby mohli adekvátně reagovat na potřeby obětí, vyjednávat s vládami a dalšími donory a získané prostředky vhodně vyuţít. Cílem jejich činností je sniţovat lidské utrpení v místech postiţených katastrofou (Blanchetiere, 2009, s. 3). Humanitární pracovníci mají většinou velké ideály. Pouhé ideály však nedělají z člověka dobrého humanitárního pracovníka, jelikoţ prostředí katastrof ideální zdaleka není, jak upozorňuje Hugo Slim. V místech katastrofy je velmi důleţitý realismus, který ideály umí vyuţít tak, aby měla humanitární pomoc nějaký dopad a vliv. Slim zmiňuje další přednosti, které by měly být kombinovány s ideály a realismem k docílení ideálního stavu: přiměřená očekávání, správný úsudek, soucit a mazanost. Ideální pracovník se má orientovat v Mezinárodním humanitárním právu a lidských právech a má zmocňovat lidi, aby za svá práva bojovali. Měl by umět jednat intuitivně a kreativně (Slim 2005, s. 1-2). McCall a Salama (1999) píší o velkém stresu, kterému jsou humanitární pracovníci vystaveni jako svědci traumatických událostí. Komplexní humanitární krize působí často hůře na psychiku pracovníků díky přítomnosti násilí, porušování lidských práv a mnoţství těţkých zranění včetně těch fatálních. Nevládní organizace CBHA ve spolupráci s People in Aid definovala klíčové kompetence humanitárního pracovníka a rozdělila je do šesti oblastí (CBHA, 2012): 1) Humanitární pracovník má znát humanitární kontext a být odborníkem na fáze pomoci. Má umět vyuţít znalosti politického a kulturního kontextu a základních příčin humanitární krize. Udrţovat zranitelné lidi v centru humanitární reakce. Dále musí umět uplatňovat humanitární principy a zásady, drţet se mezinárodních humanitárních kodexů. Prokazovat porozumění své roli i roli své organizace. 2) Humanitární pracovník by se měl snaţit o efektivní dosahování výsledků skrze kvalitní programy a projekty, měl by prokázat porozumění fázím 23

projektového cyklu, pruţně přizpůsobovat plány rychle se měnícím podmínkám a zvaţovat širší dopady svých rozhodnutí. Důleţitou kompetencí je také odpovědnost vůči zasaţeným komunitám, partnerům a dalším zúčastněným stranám. 3) Dále musí rozvíjet a udrţovat vztahy se všemi zúčastněnými stranami, efektivně s nimi komunikovat, radit se a přispívat tak k dobré praxi. Měl by zároveň bránit chování porušujícímu mezinárodní i interní kodexy. 4) Důleţitou schopností humanitárního pracovníka je identifikovat, sdělovat a minimalizovat rizika a hrozby pro organizaci/pracovníka, umět vyhodnotit bezpečnostní situaci a zajistit bezpečnost pro celý projekt, dodrţovat bezpečnostní pravidla a zdůrazňovat význam bezpečnosti. Rovněţ by měl přijmout taková opatření, aby se minimalizovala rizika pro partnery a komunity. 5) Musí se umět přizpůsobovat stále se měnícímu prostředí katastrofy a zvládat různé tlaky okolí. Měl by u sebe rozpoznávat stres a podnikat kroky k jeho eliminaci. Měl by zůstat konstruktivní a pozitivní pod tlakem, umět tolerovat náročné a ohroţující prostředí, přizpůsobit se měnícím

se

situacím.

Důleţité

je

rovněţ

zachování

etického

a profesionálního chování v souladu s příslušnými kodexy. 6) Poslední jmenovanou kompetencí je umět vést humanitární pomoc, být si vědom svých silných i slabých stránek včetně jejich dopadu na ostatní. Mít schopnost ovlivňovat a motivovat ostatní, komunikovat s nimi o humanitárních hodnotách, probudit v nich důvěru a podporovat týmovou spolupráci. Dále umět rozhodovat v nových situacích při absenci konkrétních pokynů, prokázat iniciativu a vynalézavost, učinit těţká rozhodnutí klidně a sebevědomě.

24

3 Metodologie analýzy pracovních nabídek V této kapitole je popsána metodologie výzkumu, jeho realizace a následné vyhodnocení výsledků. Výzkumná otázka zní: Jaké jsou moţnosti uplatnění pracovníka v humanitárním sektoru?

3.1 Výběr tématu výzkumu Pokud se člověk rozhodne stát humanitárním pracovníkem a pomáhat lidem zasaţeným katastrofou, konfliktem či dlouhotrvající komplexní humanitární krizí, přímo a ne jenom formou dárcovského příspěvku, nemůţe po zralé úvaze odjet do cílové země sám. Je nutné spojit se s některou z organizací poskytující humanitární pomoc, která pracovníkovi poskytne potřebné zázemí a umoţní mu pracovat efektivně (cílem mé práce není posuzovat činnost jednotlivých organizací, proto budu pro účely této práce předpokládat, ţe členství v nich je pro pracovníka vţdy výhodné). Organizace většinou samy vybídnou humanitární pracovníky, aby se ucházeli o místo, které potřebují obsadit, formou inzerování pracovních nabídek. Výše je popsáno, jakým způsobem mohou organizace informovat potenciální uchazeče. Tématem mého výzkumu je praktická otázka, jaké tyto nabídky jsou – s čím by měl člověk počítat při hledání zaměstnání v takovém oboru, jaké by měl mít zkušenosti z praxe a kompetence pro určité pozice a oblasti v humanitárním sektoru, co bude náplní jeho zaměstnání, pokud úspěšně projde výběrovým řízením, která organizace práci nabízí a v jaké oblasti. To všechno jsou podle mě informace, na základě kterých bude člověk zvaţovat, jestli se má a konkrétní pozici ucházet.

3.2 Výzkumný cíl, dílčí cíle, hypotézy a operacionalizace hypotéz Hlavním cílem výzkumu je zjistit, jaká je aktuální nabídka práce pro humanitární pracovníky na mezinárodní úrovni. Stanovila jsem deset dílčích cílů specifikujících hlavní výzkumný cíl a uvádím hypotézy, které se k dílčím cílům pojí.

25

1)

Dílčí cíl: Zjistit, jaké pozice jsou nejvíce nabízeny humanitárními organizacemi, jaké odpovědnosti a úkoly se k těmto pozicím váţí a jaké poţadavky jsou kladeny na kandidáty v souvislosti s těmito pozicemi. Cíl je zaměřen na pozice, o které se humanitární pracovník můţe ucházet. Jeho

úkolem je zjistit, jaký typ pozic je nejčastěji nabízen, na jaké povinnosti by se měl připravit v případě, ţe bude vybrán, a jaké poţadavky by měl splňovat. Hypotéza č. 1: Předpokládá se, ţe nabízené pozice budou určeny zejména pro zkušené pracovníky, kteří budou dosazováni na vyšší pozice, jako jsou pozice koordinátorů projektů nebo projektových manaţerů. Hypotéza bude potvrzena v případě, ţe pozice koordinátorů a projektových manaţerů budou převaţovat nad pozicemi niţšího charakteru. Hypotéza č. 2: Předpokládá se, ţe činnosti spadající do působnosti konkrétní pozice budou ve vztahu k vyšším (seniorním) pozicím spíše komplexní, široce vymezené. Hypotéza bude potvrzena v případě, ţe činnosti, za něţ bude člověk na vyšší pozici odpovědný, budou spojené zejména s navrhováním a implementací strategií organizace, vedením programů a projektů a řízením lidských zdrojů. Tyto činnosti se objeví mezi nejčastěji uváděnými v pracovních nabídkách. Hypotéza č. 3: Předpokládá se, ţe poţadavky na uchazeče budou rovněţ odpovídat náročnosti pozice a budou v případě seniorních pozic vyţadovat několikaleté zkušenosti v dané oblasti. Hypotéza bude potvrzena, pokud budou k vyšším pozicím vyţadovány zkušenosti v oblasti alespoň několik let. Proměnná roky pracovních zkušeností bude tedy nejčastěji nabývat charakteristik zkušenosti tři až pěti let a pět až deset let. Proměnná pracovní zkušenosti bude nabývat nejvíce charakteristiky implementace strategií a programů v rámci reakce na mimořádnou událost. Nejčastěji uváděnými charakteristikami u proměnné

osobnostní předpoklady/schopnosti, budou organizační schopnosti

a komunikační schopnosti. 2)

Dílčí cíl: Zjistit, do kterých sektorů pomoci jsou humanitární pracovníci nejvíce hledáni.

26

Dílčí cíl je zaměřen na přístup, který dělí zahraniční pomoc do několika oblastí se specifickými úkoly. Podrobněji je přístup popsán výše. Hypotéza č. 4: Předpokládá se, ţe sektory, v rámci kterých budou pracovní pozice nabízeny, budou takové, které typově odpovídají aktuálním krizím a katastrofám. Vzhledem k povaze nynějších událostí se předpokládá, ţe jimi budou zejména oblasti ochrany a zdraví. Hypotéza se potvrdí, pokud nejčastěji uváděné sektory budou v oblasti ochrany a zdraví. 3)

Dílčí cíl: Zjistit, zda a jaké existují rozdíly v poţadavcích na uchazeče o pozice v různých sektorech pomoci. Hypotéza č. 5: Předpokládá se, ţe se poţadavky na uchazeče budou lišit

v závislosti na jednotlivých sektorech, a to zejména v oblasti pracovních zkušeností kandidáta. Hypotéza bude potvrzena v případě, ţe poţadavky vyjmenované v nabídkách pracovních pozic v určitém sektoru budou nabývat stejných charakteristik a budou se současně lišit od poţadavků v sektoru jiném. Proměnná pracovní zkušenosti bude v pracovních nabídkách v sektoru zdraví nabývat mimo jiné charakteristiky zkušenosti s poskytováním zdravotních služeb v zahraniční pomoci a v sektoru ochrany charakteristiky zkušenosti s programy na ochranu obyvatelstva, ochranu lidských práv. 4)

Dílčí cíl: Zjistit, jaké kompetence z Klíčových kompetencí humanitárního pracovníka podle CBHA (People in Aid, 2003) jsou popsány v pracovních nabídkách. Hypotéza č. 6: Vyţadované kompetence budou podle Klíčových kompetencí

humanitárního pracovníka stanovených CBHA zejména v první oblasti porozumění humanitárnímu kontextu a uplatnění humanitárních zásad. Hypotéza bude potvrzena, pokud budou převládat poţadavky na kompetence z první oblasti kompetencí podle CBHA, tedy porozumění humanitárnímu kontextu a uplatnění humanitárních zásad.

27

5)

Dílčí cíl: Zjistit, jaké nároky jsou kladeny na jazykové dovednosti uchazeče o místo v humanitární pomoci. Hypotéza č. 7: V jazykových poţadavcích bude dominovat znalost anglického

jazyka. Hypotéza bude potvrzena, pokud bude nejčastěji uváděnou charakteristikou proměnné jazykové dovednosti charakteristika ovládání anglického jazyka. 6)

Dílčí cíl: Zjistit, jaké dosaţené vzdělání je nezbytné pro ucházení se o pozici v humanitární pomoci. Hypotéza č. 8: Předpokládá se, ţe poţadované vzdělání bude nejčastěji v oboru

zahraniční pomoci, mezinárodních vztahů či managementu v návaznosti na Hypotézu č. 1. Hypotéza se potvrdí, pokud bude u proměnné požadované vzdělání převaţovat charakteristika

vzdělání

v oblasti

zahraniční

pomoci,

mezinárodních

vztahů

a managementu. 7)

Dílčí cíl: Zjistit, které organizace nejčastěji inzerují nabídky pracovních pozic v humanitární pomoci. Hypotéza č. 9: Předpokládá se, ţe nejčastěji budou pozici nabízet organizace působící v sektoru ochrany a zdraví. Hypotéza bude potvrzena v případě, ţe se bude v datech nejvíce objevovat organizace Save the Children, Oxfam nebo International Medical Corps.

8)

Dílčí cíl: Zjistit, na jakou dobu je s pracovníky navazována spolupráce. Hypotéza č. 10: Předpokládá se, ţe stanovená délka spolupráce mezi

pracovníkem a organizací bude ve většině případů v řádu měsíců, jelikoţ jde o humanitární pomoc a tedy časově omezené období pomoci. Hypotéza bude potvrzena v případě, ţe budou převládat inzeráty nabízející délku spolupráce od šesti měsíců do jednoho roku.

28

9)

Dílčí cíl: Zjistit, ve kterých lokalitách mohou humanitární pracovníci své zaměstnání vykonávat. Hypotéza č. 11: Předpokládá se, ţe lokality budou odpovídat zemím, které jsou

aktuálně oblastí ozbrojeného konfliktu nebo byly zasaţené náhlou katastrofou anebo v nich probíhá dlouhotrvající krize. Hypotéza se potvrdí v případě, ţe nejčastěji uváděné charakteristiky proměnné lokalita výkonu práce budou Sýrie, Jižní Súdán, Centrální Africká Republika, Ukrajina, Guinea, Libérie, Sierra Leone. 10)

Dílčí cíl: Zjistit, zda jsou v inzerátech uvedené odměny, které budou náleţet pracovníkovi. Hypotéza č. 12: Předpokládá se, ţe odměny náleţící úspěšnému uchazeči za

výkon práce ve většině inzerátů uvedeny nebudou a budou se odvíjet od zkušeností vybraného kandidáta. Hypotéza se potvrdí, pokud budou převládat inzeráty neuvádějící odměnu náleţící pracovníkovi.

3.3 Použitá metoda výzkumu Tématem práce je nabídka pracovních pozic v humanitárním sektoru, která je nejlépe

zjistitelná

studiem

samotných

inzerátů

s pracovními

nabídkami,

zveřejňovaných humanitárními organizacemi hledajícími vhodné pracovníky pro konkrétní mise. Vzhledem k tématu a cíli práce je nejvhodnější metodou kvantitativní výzkum. Jak píše Disman (2008, s. 285), je schopen poskytnout informace o velkém mnoţství dat. Jeho cílem je testování předem stanovených hypotéz. Závěry vzešlé z kvantitativního výzkumu se dají prohlásit za obecně platné (Disman, 2008, s. 286). Technikou pro zjištění aktuální celosvětové nabídky pracovních míst humanitárním pracovníkům byla zvolena kvantitativní obsahová analýza, kterou popsal jako první Bernard Berelson v roce 1952 (Krippendorff 1980, s. 18). Podle Dismana (2008, s. 168) se jedná o vhodnou výzkumnou techniku ke studiu dokumentů. Definuje ji jako 29

objektivní kvantitativní metodu pro analýzu nejrůznějších sdělení s moţným zaměřením na obsah sdělení, formu, autora sdělení či adresáta. Vzhledem k zaměření této práce se bude výzkum zabývat především obsahem sdělení dokumentů. Krippendorffova (1980, s. 21) definice povaţuje obsahovou analýzu za výzkumnou techniku, která zkoumá symbolické významy zpráv a vyvozuje z dat platné a reprodukovatelné závěry. Scherer (2004, s. 29-34) ve své definici píše, ţe se jedná o kvantitativní výzkumnou metodu s cílem systematicky a ověřitelně popsat komunikační obsahy. Slovem „systematicky“ se myslí, ţe všechny obsahy budou zpracovány stejným způsobem, a „ověřitelně“ znamená, ţe všichni ostatní budou při vyuţití stejných postupů na stejném výzkumném souboru dosahovat stejných výsledků. Tyto obsahy jsou zkoumány podle několika předem stanovených znaků. Někteří autoři, mezi nimi i zmíněný Sherer (2004, s. 29), uvádějí moţnost kombinace kvalitativního a kvantitativního šetření při pouţití metody obsahové analýzy. Kvalitativní analýza, která zkoumá obsah sdělení podrobněji, můţe být předstupněm analýzy kvantitativní a pomoci tak lépe definovat jednotlivé kategorie, do nichţ budou data tříděna. Krippendorff (1980, s. 24) říká, ţe při provádění obsahové analýzy je nutné dbát na vztah mezi daty a jejich kontextem. Osoba, která analýzu provádí, musí interpretovat význam sdělení ve vztahu k pravděpodobnému záměru autora textu, k prostředí, ve kterém se sdělení objevuje, a k efektům, které bude mít na příjemce sdělení. Aby byl výzkum objektivní, musí být plán analýzy jasný a podrobný tak, aby bylo v případě opakování výzkumu na stejném materiálu dosaţeno stejných výsledků. Jelikoţ jde o kvantitativní výzkum, je nutné si před samotným šetřením stanovit hypotézy, které pomohou definovat, jakými konkrétními sděleními se bude výzkum zabývat. Pokud je soubor sdělení příliš obsáhlý, je moţné ho redukovat na určitý definovaný vzorek (Disman 2008, s. 169). Podle Scherera (2004, s. 35) si však výzkumník musí dát pozor, aby zmenšený vzorek stále umoţňoval dospět k přiměřenému výsledku. Tento autor dále uvádí charakteristické znaky metody, kterými je zejména vysoká míra strukturovanosti, snadná ověřitelnost výzkumu a moţnost posouzení velkého mnoţství sdělení.

30

3.4 Aplikace techniky obsahové analýzy Podle Krippendorffa existují tři hlavní oddělené fáze obsahové analýzy. Návrh analýzy, jeho realizace a závěrečná zpráva. Návrh analýzy je vlastně realizace myšlenky a operacionalizace způsobu pozorování reality. Druhá fáze je za ideálních podmínek, tedy v případě, ţe první fáze byla provedena pečlivě a vypořádala se se všemi moţnými problémy, pouze organizace výzkumu. Ve skutečnosti se však v této fázi mohou objevit neočekávané problémy, s nimiţ často ani kvalitně zpracovaný návrh nepočítal. Můţe se jednat o neočekávané výdaje či nedostupnost dat. Poslední fází je zpráva o realizovaném výzkumném snaţení, která popisuje to, co bylo realizováno, proč to bylo realizováno, čeho bylo dosaţeno a přínos výsledků vzhledem k existujícím poznatkům (Krippendorff, 1980, s. 169-179). Scherer (2004, s. 31-50) uvádí šest fází, kterými prochází výzkumný proces kvantitativní obsahové analýzy: 1.

Nejprve je třeba stanovit si výzkumné téma, které můţe vycházet z teoretických

úvah nebo z praktického zájmu osoby o přesnou znalost mediálních obsahů. 2.

Druhou fází je operacionalizace neboli vypracování metody výzkumu, která

umoţní odpovědět na výzkumnou otázku. V této fázi je nutné nalézt měřitelné ukazatele vlastností neboli proměnné, které jsou obsaţené v tématu. Dále je třeba stanovit, jaká média budou podrobně zkoumána a zda budou podrobena šetření jako celek, nebo se výzkum zaměří pouze na konkrétní části vzorku. Důleţité je rovněţ vymezit časové období, ve kterém bude šetření probíhat. 3.

Ve třetí fázi probíhá plánování a organizace výzkumu, kdy je vytvořen

záznamový arch pro zanášení výsledků kódování a kódovací kniha s názvy proměnných, jejich definicí a podrobným pracovním návodem, jak vzorky kódovat. 4.

Další fází je fáze zkušební, ve které se prověří metody výzkumu a spolehlivost

proměnných. Pokud se osoba provádějící výzkum rozhodne přizvat na pomoc další osoby, které jí pomohou s kódováním sebraných dat, probíhá v páté etapě rovněţ jejich zaškolení. 5.

Po ověření metod probíhá v páté etapě samotný sběr dat, která jsou v podobě

kódů zanášena do záznamového archu. Data je nutné verifikovat a vyčistit, aby byla bezchybná. Výzkumný proces je zakončen vyhodnocováním sebraných dat, tedy analýzou

31

Jednotlivé fáze se však v praxi mohou často prolínat, zejména v případech, kdy je nutné upravit metodu na základě jejího ověřování (Scherer 2004: 31-50). Krippendorff (1980: 169) rovněţ uvádí moţnost opakovaného návratu k předchozím krokům aţ do momentu, kdy je hotový plán uskutečněn a zpráva vypracována.

3.5 Výzkumný soubor Kaţdý den se objevuje poměrně velké mnoţství nabídek pracovních míst v humanitární a rozvojové pomoci, většinou je to v řádu desítek inzerátů na den. Vzorek bude redukován na nabídky pouze v oblasti humanitární pomoci definované výše, vzhledem k cíli práce. V praxi se však oblasti zahraniční pomoci často prolínají a nemusí být tedy snadno identifikovatelné, ke které z nich nabídka patří. V případě, ţe podobná situace nastane a pracovní nabídka nebude snadno zařaditelná, bude z výzkumného souboru vyřazena. Inzeráty budou zkoumány pouze z jednoho ze zmíněných webů, které inzerují pracovní nabídky, jelikoţ na obou portálech jsou ve většině případů vyvěšeny stejné pracovní nabídky od stejných organizací. Z důvodu větší přehlednosti a jednoduché dohledatelnosti jednotlivých inzerátů byl vybrán ReliefWeb, který je pod správou UNOCHA

a

mimo

pracovních

nabídek

zveřejňuje

i

nejnovější

informace

o probíhajících krizích a katastrofách, na které mohou reagovat poskytovatelé humanitární pomoci, dále zpřístupňuje relevantní materiály (zprávy, posudky, mapy), které mohou být kýmkoliv vyuţity (ReliefWeb, nedatováno). Pro výběr inzerátů odpovídajících výzkumnému cíli byla stanovena kritéria tak, aby bylo zřejmé, které z inzerátů je moţné zahrnout do výzkumného vzorku. Nabízené pozice se mají týkat humanitární práce, z názvu konkrétní pozice a kontextu uvedeného v inzerátu musí tedy vyplývat, ţe organizace hledá pracovníka pro reakci na akutní potřebu zasaţené oblasti a lidí. Oblast, do níţ bude vybraný pracovník poslán, bude oblastí buď přímo zasaţenou, nebo takovou, která byla událostí ovlivněná následně (můţe jít například o uprchlické tábory v sousedních i vzdálenějších zemích přijímajících lidi, kteří utíkají ze své země či oblasti z důvodu ozbrojených konfliktů nebo jiných katastrof). Pro lepší vyhodnocení obsahu a zároveň rychlejší výběr inzerátů splňujících zmíněná kritéria je nezbytné mít alespoň základní znalosti o aktuálních krizích a katastrofách.

32

Inzeráty s nabídkami zaměstnání byly shromaţďovány za období celého měsíce prosince, ve kterém se vyskytlo tři sta devatenáct nabídek, z nichţ muselo být dvacet čtyři vyřazeno z důvodu nedostatečných informací o nabízené pozici. Výsledný počet zkoumaných inzerátů je tedy dvě stě devadesát pět.

3.6 Způsob zpracování dat V následující podkapitole bude popsán kódovací postup při získávání dat z výzkumného souboru a také období realizace výzkumu a jeho fáze. Obsahy, které chceme podrobit zkoumání, je nutné nejdříve identifikovat a poté zaznamenat pomocí kódů. V první fázi kódování je třeba rozdělit výzkumný soubor do kódovacích jednotek, které budou základem pro vyhodnocování dat. Ve druhé fázi jsou tyto kódovací jednotky popsány pomocí několika proměnných (Scherer 2004, s. 38). Z důvodu přehlednosti výzkumu i logičnosti jsem jako kódovací jednotku stanovila celý jeden inzerát s výjimkou části, ve které organizace prezentuje své poslání a činnost, a části s informacemi o situaci v dané zemi a vývoji krize.

3.6.1 Stanovení proměnných Kaţdý inzerát bude posuzován podle osmi analytických proměnných navazujících na dílčí cíle, které pomohou odpovědět na výzkumnou otázku: 1.

Lokalita – region či země je faktorem, který můţe být zohledňován z důvodu rizik, která zde člověku potenciálně hrozí. Proměnná je u kaţdého inzerátu v případě ReliefWeb uvedena v titulu.

2.

Organizace – konkrétní organizace je neopomenutelným aspektem při výběru zaměstnání. Člověk by měl předem vědět, zda se ztotoţňuje s posláním a činností dané organizace. Název organizace je součástí kaţdého inzerátu, v některých případech i se základními informacemi o dané organizaci. Tyto informace však nebudou pro analýzu zvaţovány a nebudou tedy předmětem kódování.

3.

Pracovní pozice – název pozice je vyjádřený v titulu kaţdého inzerátu a v případě inzerce na ReliefWeb ještě spolu s destinací uvedený v odkazu na daný inzerát. Tato proměnná je tedy jednoduše zjistitelná. Pro výzkum je velmi důleţitá, jelikoţ je prvotním zdrojem orientace potenciálního uchazeče, 33

který jen na základě názvu pozice můţe například zjistit, ţe daná nabídka nespadá do jeho odbornosti. V praxi tedy můţe být prvním faktorem rozhodujícím o tom, zda bude člověk hledající zaměstnání pokračovat ve čtení nabídky. 4.

Sektor – oblasti zahraniční pomoci, které jsou popsány výše, se ve svém zaměření liší a je tedy důleţité vědět, do kterého sektoru pozice spadá, pokud to není zřejmé jiţ z názvu pozice. Není jisté, zda bude tato proměnná v inzerátech vţdy uvedena, avšak na základě znalostí o jednotlivých sektorech by z kontextu inzerátu mělo být zjevné, do kterého ze sektorů bude pozice spadat. Je rovněţ moţné, ţe sektorů uvedených v inzerátu bude více, v takovém případě je nutné zaznamenat kaţdý z nich.

5.

Činnosti spojené s pozicí – potenciální uchazeč musí zváţit, zda bude schopen vykonávat úkoly, které se k pozici váţí. Je to pro něj další z podstatných faktorů při výběru z nabízených pozic. Proměnná bude mít v kaţdé kódovací jednotce více charakteristik (v inzerátech je uveden výčet jednotlivých úkolů), kaţdá z nich bude zanesena do záznamového archu.

6.

Požadavky – organizace ve své nabídce uvádějí výčet poţadavků kladených na uchazeče, které byly rozděleny do šesti proměnných: roky pracovních zkušeností, kompetence, pracovní zkušenosti, vzdělání, jazykové dovednosti a osobnostní předpoklady/schopnosti.

7.

Odměna – pokud bude v kódovací jednotce uvedena výše odměny, která bude vybranému uchazeči náleţet, je nezbytné zanést údaj o výskytu mzdy v podobě kódu do záznamového archu.

8.

Délka spolupráce – období, ve kterém bude navázána spolupráce, je další proměnnou, která bude zaznamenávána.

Identifikační proměnnou, která umoţní kontrolu analýzy a zpětné dohledání konkrétního inzerátu bude den (celé datum), v němţ byl inzerát zveřejněn. K proměnným se pojí charakteristiky, které se budou s jednotlivými inzeráty měnit a budou tak výstupem pro analýzu. Hodnoty budou ve všech případech zakódovány pomocí nominální škály hodnot, coţ usnadní zanášení dat do záznamového archu. Hodnoty budou patřit ve všech případech do nominální škály, coţ znamená, ţe přidělená čísla nebudou vypovídat o reálné hodnotě charakteristiky, ale budou pouhým

34

pojmenováním (Scherer, 2004, s. 40-41). Proměnná roky pracovních zkušeností můţe nabývat čtyř charakteristik: Do tří let Tři aţ pět let Pět aţ deset let Deset let a více Proměnná délka spolupráce je rozdělena na tři charakteristiky: Krátkodobá spolupráce Střednědobá spolupráce Dlouhodobá spolupráce Krátkodobá spolupráce pro účely tohoto výzkumu znamená uzavření pracovní smlouvy na dobu od tří do pěti měsíců, střednědobá od šesti do dvanácti měsíců a dlouhodobá spolupráce od třinácti měsíců výše.

3.6.2 Časový harmonogram výzkumu − Fáze přípravy výzkumu – orientace v kontextu tématu a vypracování teoretických východisek pro zadaný cíl práce bude probíhat v lednu a na začátku února 2015. − Fáze realizace výzkumu – sběr dat neboli kódování výzkumného souboru bude probíhat v období od poloviny února roku 2015 do konce února roku 2015. Následná výpočetní fáze bude realizována od konce února 2015 do poloviny března 2015. − Závěrečná fáze – v této finální fázi realizované v březnu 2015 budou z výsledných dat zanesených do záznamového archu vyvozeny závěry.

3.7 Ověřovací fáze V rámci ověřovací fáze byl proveden předvýzkum, který má podle Dismana (2008, s. 122) testovat postupy a nástroje vytvořené v metodologii. Předvýzkum má být prováděn na malém vzorku výzkumného souboru a jeho cílem je ověřit, zda jsou postupy adekvátní a zda nebyla při plánování výzkumu opomenuta některá oblast.

35

Pro účely ověřovací fáze byly výzkumné postupy testovány na patnácti inzerátech. Na základě provedeného předvýzkumu byly přidány některé charakteristiky proměnných a jedna nová proměnná, které v metodologii původně nefigurovaly, ale vícekrát se objevily v testovaných inzerátech. Jednalo se o proměnnou roky pracovních zkušeností, kdy téměř ve všech inzerátech, na nichţ byl proveden předvýzkum, byla zmíněna poţadovaná doba zkušeností. K proměnné lokalita byla přidána nová kategorie, konkrétně to byla země Libanon. Proměnná organizace byla rovněţ doplněna o nové kategorie, kterými byly organizace Norwegian Refugee Council, Danish Refugee Council a ACTED.

36

Závěr V současné době se obyvatelé mnoha zemí světa potýkají s humanitárními katastrofami či krizemi, které závaţným způsobem ovlivňují jejich ţivoty. Některé z těchto událostí jsou zapříčiněny přírodou a člověk je ve velké míře nemůţe ovlivnit, o to smutnější jsou pak ty, které člověk svým chováním přímo způsobuje. Nicméně nelze předpokládat, ţe by se situace v dohledné době změnila k lepšímu, spíše naopak, a proto vzrůstá úloha humanitární pomoci, která si klade za cíl sníţit utrpení lidí zasaţených humanitární katastrofou. Toto téma je dnes velmi aktuální, věnují mu zvýšenou pozornost média, a tedy i společnost. Tématem této absolventské práce byly aktuální moţnosti uplatnění humanitárních pracovníků. První kapitola se věnovala teorii řízení lidských zdrojů a jejím procesům. Zvláštní pozornost byla věnována získávání zaměstnanců jak v obecné rovině, tak v sektoru humanitární pomoci. Ve druhé kapitole byla představena humanitární pomoc a způsob její realizace včetně zmínění aktérů, kteří se na ní podílí. Tito aktéři zároveň hrají klíčové role v řízení lidských zdrojů. Humanitární organizace jsou hlavním poskytovatelem pracovních nabídek v sektoru a humanitární pracovníci jsou ti, jimţ jsou nabídky určeny. Ve třetí kapitole byla připravena metodologie pro kvantitativní výzkum s názvem Analýza pracovních nabídek v oblasti humanitární práce, který byl realizován v bakalářské práci. Cílem práce byla příprava metodologie analýzy pracovních nabídek pro humanitární pracovníky. V rámci přípravy na samotný výzkum byl realizován předvýzkum, který pomohl upravit postupy analýzy tak, aby brala v potaz i takové skutečnosti, s nimiţ se původně nepočítalo, a výsledky tak mohly být platné. Cíl se podařilo splnit – byla připravena metodologie, na základě níţ byl v rámci bakalářské práce realizován samotný výzkum. Tato metodologie je postavená na poznatcích získaných z teorie uvedené v první části práce, zdaleka však nepokrývá všechny důleţité informace zmíněné v teoretické části a ani to nebylo jejím účelem. Přesto by bylo vhodné poukázat na některé z nich.

37

Přínosné byly především informace o řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci, o nichţ pojednávaly příručky vypracované organizací People in Aid. Zvláště pozoruhodný byl pak jeden aspekt. Autoři nejprve zmiňují, ţe evaluace projektů často uvádějí důleţitost práce s personálem, v další části studie však upozorňují na malou pozornost věnovanou této oblasti ze strany organizací. Co tedy brání organizacím, aby více pečovaly o své pracovníky a dbaly na kvalitu jednotlivých procesů, kdyţ si uvědomují důleţitost této oblasti? Je to nedostatek finančních prostředků, nebo nedostatek odborníků na práci s personálem? Důvodem můţe být i to, ţe v náročných situacích, v nichţ se vyskytují a pracují, vidí priority jinde a zapomínají na věci sice podstatné, avšak v takových chvílích málo zřetelné a lehce přehlédnutelné. Mnoho organizací si také stále nemusí uvědomovat klíčové postavení personální práce, a proto by bylo uţitečné je na téma více upozorňovat. Podrobněji studie také popisují jednotlivé procesy řízení lidských zdrojů i jejich zvláštnosti v sektoru humanitární pomoci. Většina z nich se však (mimo proces získávání a výběru) přímo nevztahuje k cíli a tématu práce, a proto zde nejsou patřičně rozvedeny. Zdrojů, které se tématem práce s personálem v kontextu humanitární pomoci zabývají, není mnoho, coţ bylo jistým limitem. Vzhledem k tomu, jaký význam příručky oblasti lidských zdrojů přikládaly, je však moţné očekávat nárůst publikací, studií nebo alespoň článků informujících o jejích specifikách v humanitární pomoci. Tato práce můţe poskytnout některé informace týkající se lidských zdrojů a humanitární pomoci, jejím primárním účelem je však příprava metodologie pro výzkum zabývající se pracovními nabídkami pro humanitární pracovníky. Výzkum byl, jak jiţ bylo zmíněno, proveden v rámci bakalářské práce s názvem Analýza pracovních nabídek v oblasti humanitární práce, a jeho výsledky jsou tedy dostupné v ní. Výsledky analýzy pracovních nabídek by měly být zdrojem uţitečných informací o tom, co se od uchazečů o práci v humanitární pomoci očekává a na co by se měli připravit v případě, ţe budou vybráni. Studentům, školám a ostatním lidem, které zajímají moţnosti uplatnění v tomto oboru, by mohla objasnit, jaké pozice jsou nabízeny, jaké organizace je nabízejí a kde budou činnosti s touto pozicí spojené vykonávat. Výsledku výzkumu by tedy měly pomoci s vytvořením si představy o příleţitostech na trhu práce v humanitární pomoci. 38

Použité zkratky ALNAP

The Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action

CBHA

Consortium of British Humanitarian Agencies

DRR

Disaster Risk Reduction

FAO

Food and Agriculture Organization

IASC

Inter-Agency Standing Committee

IFCR

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societes

IOM

International Organization for Migration

MSF

Médecins Sans Frontières

UNDP

United Nations Development programme

UNHCR

United Nations High Commissioner for Refugees

UNICEF

United Nations Children’s Fund

UNISDR

United Nations Strategy for Disaster reduction

UNOCHA

United Nations Organization for Coordination of Humanitarian Action

WFP

World Food Programme

WHO

World Health Organization

39

Bibliografický seznam ALNAP, 2015. Exploring Coordination in Humanitarian Clusters. Dostupné z: file:///C:/Users/katka/Downloads/leadership-discussion-starter-final-small.pdf ALNAP. Our role. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 1.2.2015]. Dostupné z: http://www.alnap.org/who-we-are/our-role ARMSTRONG, M., 1999. Personální management. Praha: Grada Publishing. 80-7169614-5. BEIER, C., DOWNING, T. E., 1998. Geography in Humanitarian Assistance. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Cummunities. ISBN 92828-2486-1. BJERNELD, M., 2009. Images, motives and challenges for western health workers in humanitarian action: Digital Comprehensive summaries of Uppsala dissertations from the Faculty of Medecine. Uppsala: Uppsala University, Acta Universitatis Upsaliensis. ISBN 978-91-554-7509-3. BLANCHETIERE, P., 2006. Resilience of humanitarian workers. [on-line]. Dostupné z: http://www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/resilience-of-aid-workers-article.pdf. CARITAS INTERNATIONALIS. Who we are. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: http://www.caritas.org/who-we-are/ CBHA, 2012. Core Humanitarian Competencies Framework. People in Aid. Dostupné z: http://www.peopleinaid.org/pool/files/CBHA%20Core%20Competences%20Handout. Df DESSLER, G., 2013. Human Resource Management. 13th edition. Florida International University. 2013. ISBN 10: 0-13-266821-1. DISMAN, M., 2008 Jak se vyrábí sociologická znalost. Univerzita Karlova v Praze, Praha: Nakladatelství Karolinum. ISBN 978-80-246-0139-7

40

DUŠKOVÁ, L., HARMÁČEK, J. a kol., 2011 Encyklopedie rozvojových studií. Univerzita Palackého v Olomouci, Přírodovědecká fakulta, Katedra rozvojových studií. Olomouc. 978-80-244-2948-9. FOOT M., HOOK C. 2012. Personalistika. Praha: Computer Press. GLOBAL HUMANITARIAN ASSISTANCE, 2013. Global Humanitarian Assistance Report

2013.

Dostupné

z:

http://www.globalhumanitarianassistance.org/wp-

content/uploads/2013/07/GHA-Report-2013.pdf HENRY, J. V., 2004. Understanding HR in the Humanitarian Sector. Handbook 1, People in Aid. Dostupné z: http://www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/understandinghr-in-the-humanitarian-sector.pdf HUMANITARIAN

COALITION/HUMANITÁRNÍ

KOALICE.

What

is

a

humanitarian emergency. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: http://humanitariancoalition.ca/info-portal/factsheets/what-is-a-humanitarian-emergency HUMANITARIAN RESPONSE. Cluster Approach. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 1.2.2015]. Dostupné z: http://www.humanitarianresponse.info/coordination/clusters INTERNATIONAL FEDERATION OF RED CROSS AND RED CRESCENT SOCIETES/MEZINÁRODNÍ FEDERACE SPOLEČENSTVÍ ČERVENÉHO KŘÍŢE A ČERVENÉHO PŮLMĚSÍCE. What is a disaster? [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: http://www.ifrc.org/en/what-we-do/disaster-management/aboutdisasters/what-is-a-disaster/ INTERNATIONAL FEDERATION OF RED CROSS AND RED CRESCENT SOCIETES/MEZINÁRODNÍ FEDERACE SPOLEČENSTVÍ ČERVENÉHO KŘÍŢE A ČERVENÉHO PŮLMĚSÍCE. Who we are. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: http://www.ifrc.org/en/who-we-are/ KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada KOUBEK, J. 2010. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-168-3.

41

KRIPPENDORFF, K., 1980. Content Analysis: An Introduction to Its Methodology. The SAGE COMMTEXT Series, Beverly Hills. ISBN 0-8039-1497-0. MCCALL, M., SALAMA, P., 1999. Selection, training and support of relief workers: an

occupational

health

issue.

British

Medical

Journal.

Dostupné

z:

http://www.georgiadisaster.info/MentalHealth/MH24%20ReturningHome/Support%2 of%20Relief%20Workers.pdf MÉDECINS SANS FRONTIERES/LÉKAŘI BEZ HRANIC. About MSF. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: http://www.msf.org/about-msf OXFAM. Who we are. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015]. Dostupné z: https://www.oxfam.org/en/about PEOPLE IN AID, 2003. The Code of Good Practice in the Management and Support of Aid

Personnel.

Dostupné

z:

http://www.peopleinaid.org/pool/files/code/principlesandindicators-en.pdf PLAMÍNEK, J., 2002. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada. PRINCOVÁ, K.. 2012. Úvod do zahraniční pomoci s důrazem na etiku jejího poskytování. CARITAS – Vyšší odborná škola sociální Olomouc. ISBN 978-80-8762304-6. PRŮCHA, J., VETEŠKA, J. 2012. Andragogický slovník. Praha: Grada. RELIEFWEB. ReliefWeb. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 13.4.2015]. Dostupné z: http://reliefweb.int/about RIDDELL, Roger C., 2007. Does Foreign Aid Really Work? New York, United States: Oxford University Press. ISBN 978-0-19-954446-2 RUTTER, L. a kol, 2011. Core Humanitarian Competencies Guide. CBHA (Consortium of British Humanitarian Agencies). Dostupné z: http://www.startnetwork.org/wp-content/uploads/2014/01/Core-Humanitarian-Competencies-Guide.pdf SAKSLOVÁ, V., ŠIMKOVÁ, E., 2013. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus.

42

SAVE THE CHILDREN. Who we are. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 2.2.2015] Dostupné

z:

http://www.savethechildren.org/site/c.8rKLIXMGIpI4E/b.6146355/k.24E9/Who_We_A re.htm SCHERER, H., SCHULZ, W., HAGEN, L., REIFOVÁ, I., KONČELÍK, J., 2004. Analýza obsahu mediálních sdělení. Vyd. 2. přepracované. Praha: Karolinum.

SLIM, H, 2005. Idealism and Realism in Humanitarian Action. Canberra: Talks given at

the

ACFID

Humanitarian

Forum.

Dostupné

z:

http://www.hdcentre.org/uploads/tx_news/165Idealismandrealisminhumanitarianaction. pdf THE SPHERE PROJECT, 2011. Humanitarian Charter and Minimum Standards in Humanitarian Response. 978-1-908176-00-4. THE UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION (UNISDR). Hyogo Framework for Action (HFA). [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné z: http://www.unisdr.org/we/coordinate/hfa THE UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION (UNISDR). What is Disaster Risk Reduction? [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné z: http://www.unisdr.org/who-we-are/what-is-drr THE UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION (UNISDR). What is the International Strategy? [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné

z:

http://www.unisdr.org/who-we-are/international-strategy-for-disaster-

reduction THOMPSON REUTERS FOUNDATION. Who we are and chat we do. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 28.4.2015] Dostupné z: http://about.trust.org/who-we-are-andwhat-we-do/ UNITED NATIONS CHILDREN‘S FUND (UNICEF)/DĚTSKÝ FOND OSN. [online]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné z: http://www.unicef.org/about/ UNITED NATIONS HIGH COMISSIONEER FOR REFUGEES (UNHCR)/ÚŘAD VYSOKÉHO KOMISAŘE OSN PRO UPRCHLÍKY. What we do. [on-line]. [posl. akt. 43

neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné z: http://www.unhcr.org/pages/49c3646cbf.html WILLIAMSON, C., 2010. „Personnel Management and Security“. Humanitarian Exchange,

číslo

47,

červen.

Dostupné

z:

http://kroc.nd.edu/sites/default/files/fast_humanitarian_exchange.pdf WORLD FOOD PROGRAMME (WFP)/SVÉTOVÝ POTRAVINOVÝ PROGRAM. About.

[on-line].

[posl.

akt.

neuvedeno]

[cit.

11.4.2015]

Dostupné

z:

http://www.wfp.org/about WORLD

HEALTH

ORGANIZATION

(WHO)/SVĚTOVÁ

ZDRAVOTNICKÁ

ORGANIZACE. About WHO. [on-line]. [posl. akt. neuvedeno] [cit. 11.4.2015] Dostupné z: http://who.int/about/en/

44

Anotace Absolventská práce se zabývá řízením lidských zdrojů v kontextu humanitární pomoci. Cílem je připravit metodologii pro analýzu pracovních nabídek v oblasti humanitární práce, která by měla být zdrojem informací o moţnostech uplatnění humanitárních pracovníků. V práci je popsána humanitární pomoc, způsob jejího poskytování a subjekty, které se na ní podílí. Dále obsahuje teorii řízení lidských zdrojů se zaměřením na proces získávání pracovníků a jeho specifika v humanitární pomoci. Ve druhé části práce je popsána metodologie kvantitativního výzkumu, který vyuţívá techniku obsahové analýzy.

Abstract The graduate thesis deals with the human resource management in the context of humanitarian assistance. The aim of the thesis is to prepare a methodology for the analysis of job offers in the field of humanitarian work, which should be a source of information on career opportunities for humanitarian workers. The thesis describes humanitarian assistance, the methods of its delivery and actors involved in. It also includes the theory of human resource management with a focus on recruitment process and its specifics in humanitarian assistance. In the second part, the methodology of the quantitative research using content analysis techniques is described.

45