AGE MANAGEMENT ZAJÍMEJTE SE. o nový směr, který podporuje věkovou rozmanitost na pracovišti

AGE MANAGEMENT

ZAJÍMEJTE SE

o nový směr, který podporuje věkovou rozmanitost na pracovišti

Obsah Úvodní slovo Age management obecně

03 04-07

Proč právě Age management Cíle Age managementu Možnosti uplatnění Age managementu Zavádění Age managementu

Age management ve firmách

08-09

Pracovní schopnost

10-11

Diversita na pracovišti

12-19

Diversita na pracovišti - příklady z praxe firem Diversita dle cílových skupin Diversita - názory personalistů Otestujte sami sebe v pohledu na zralé lidi Vstříc delšímu pracovnímu životu

Firemní kultura

20-21

Age management - firemní kultura Firemní kultura nejsou jen benefity

Age management a příklady z praxe Projekty Age managementu v České republice

22 23

Vydává: ŠANGRI-LLA o.s., Tyršova 96, 517 54 Vamberk, v roce 2014 www.sangri-lla.cz, www.aktivnipristup.sangri-lla.cz Redakční rada: Ilona Jílková, Ing. Hana Prokopová Poděkování: Děkujeme všem, kteří tuto publikaci doplnili svými názory a zkušenostmi. Tisk a vazba: Zdeněk Šiffel - SET servis, Helvíkovice Vydáno v rámci projektu "Aktivní přístup k rodině i zaměstnání", CZ.1.04/3.4.04/76.00033, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Úvodní slovo Vážení personalisté, manažeři a majitelé firem, ve svých rukou právě držíte odbornou publikaci, která Vás seznámí s novým směrem personálního řízení – Age managementem. Publikace obsahuje nejen obecné informace o cílech a možnostech Age managementu, ale také příklady a zkušenosti firem, které Vám mohou být inspirací pro řešení například věkové rozmanitosti na Vašem pracovišti. Lidé chtějí smysluplnou práci a pokračující kariéru, i když jim je třeba víc jak padesát. Je načase zbavit se kultu mládí. Tato personální strategie s ohledem na demografické změny ve společnosti nemá budoucnost. Je třeba vážit si každého talentu a to bez ohledu na věk. Koncept Age managementu reaguje na změny ve společnosti a přesto, že je často spojován s fenoménem stárnoucí populace, vztahuje se na všechny věkové skupiny pracujících osob - absolventy škol, zaměstnance ve středním i pokročilém věku. Jeho cílem je zavedení koordinovaných aktivit směřujících k efektivnímu využívání pracovních schopností a osobního potenciálu každého zaměstnance. Věříme, že uvedené informace pro Vás budou užitečné a nabídnou Vám inspiraci pro další personální řízení Vaší firmy. Štěstí přeje připraveným, a jak pravil známý český klasik, Jan Werich: „Čas má plné kapsy překvapení“. Buďte tedy i Vy připraveni na budoucnost! Přejeme Vám příjemné a přínosné čtení. Ilona Jílková a Ing. Hana Prokopová Pozn.: Pojmy „pracovník“ a „zaměstnanec“ jsou uvedeny v obvyklém mužském rodě, ale samozřejmě nevylučují muže ani ženy.

Moto Age managementu - „Život je nádherný v každém věku!“ 3

Proč právě Age management? Česká společnost stárne, a to výrazněji než obyvatelstvo v jiných zemích našeho kulturního okruhu. Pokud bude ČR chtít také v budoucnu dosahovat hospodářského růstu, bude muset více využívat potenciálu starších osob. Pracovat do vyššího věku budou muset chtít ale i samotní občané. Nezmění-li se postoje obou stran, výrazně ubude pracovních sil. Dle odhadů až o 40% do roku 2050. Projekt Age management (AM) přichází v pravou chvíli. Cílem AM je podpora rovného přístupu ke všem věkovým skupinám zaměstnanců. Specificky se pak AM zaměřuje na zaměstnatelnost starších osob a řešení demografických změn na pracovišti. Nabízejí se otázky V čem je problematická situace zkušených a stále relativně výkonných pracovníků, kteří bez pochyby mají zaměstnavatelům co nabídnout? Jaký je jejich potenciál a jak je možné jej využít? Jakou roli budou starší pracovníci zastávat na trhu práce v budoucnu, kdy populace výrazně zestárne? Pokud si firmy chtějí zajistit stabilitu na trhu a zůstat konkurenceschopné, musí vytvořit na pracovišti vhodné podmínky pro stárnoucí pracovníky a využít jejich schopnosti a životní zkušenosti. Age management přichází v pravou chvíli! Je mostem nad generační propastí a ukazuje směr, jak najít cestu napříč generacemi. „Zapomeňme na věk a zajímejme se o jiné hodnoty člověka.“ Bc. Liliana Berezkinová, ředitelka pro obchod a business development a členka představenstva společnosti Nanopharma 4

Cíle Age managementu Obecným cílem AM je    

udržení a rozvíjení lidských zdrojů v souladu s potřebami organizace a individuálními možnostmi pracovníků vzhledem k jejich věku změna postoje ke stárnutí jak na společenské úrovni, tak mezi zaměstnavateli a zaměstnanci – nastolení rovnocennosti změna vztahu k profesi a práci pracovníků 50+ prodloužení aktivního/produktivního věku starších lidí z 19-49 let na 23-59 let Mezi cíle AM směrované na firemní praxi patří

      

zvládnout změny firemní kultury naučit se vytvářet nové strategie lidských zdrojů poskytnout praktické návody a pokyny k udržení přiměřené produktivity práce starších pracovníků naučit se využívat nástroje zaměstnávání starších pracovníků naučit se využívat potenciálu a životních zkušeností starších pracovníků pro rozvoj firmy motivovat starší zaměstnance k rozvoji a aktivitě zajistit mezigenerační spolupráci a pohodu na pracovišti

5

Možnosti uplatnění Age managementu Příležitost uplatňovat způsoby řízení AM s ohledem na věk má firma ve všech běžných personálních činnostech, jako jsou     

nábor pracovníků vzdělávání a rozvoj dovedností slaďování rodinného a pracovního života flexibilní zaměstnávání pozitivní věková politika ve firmě (spolupráce generací)

Základní podmínkou úspěšnosti aplikace AM v praxi je znalost a pozitivní přístup k problematice stárnutí a také podpora vedení firmy. Znalost problematiky stárnutí umožňuje    

přijmout vhodná opatření na podporu pracovní schopnosti vytvářet předpoklady pro delší pracovní život uvědomit si silné stránky jednotlivých generací uvědomit si výhody diversifikovaného týmu Opatření v rámci AM by měla především zajistit

  

zlepšení pracovních podmínek využití potenciálu pracovníků všech věkových skupin zlepšení kvality života (nejen) starších pracovníků Zavádění a podpora opatření AM je otázkou tří úrovní

individuální (jednotlivec) - udržení a obnova vlastní zaměstnatelnosti organizační (firmy) - udržení a rozvoj pracovních sil národní - sociální soudržnost a podpora hospodářského růstu 6

Zavádění Age managementu Zavádění opatření AM by mělo být ve firmách směřováno ke všem věkovým skupinám pracovníků. AGE MANAGEMENT „věkový management“   

představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců je nástrojem, jak podpořit a řídit věkovou rozmanitost na pracovišti v konečném důsledku se dotýká kvality života, a to nejen pracovního, ale také osobního

Pro zavedení AM jsou vhodné nejen velké firmy, ale i malé specializované firmy (řemeslné) a organizace státní správy. Přínosy AM pro firmu     

změna firemní kultury a organizace zvýšení kvality lidských zdrojů optimální využití pracovní síly posílení pozice na trhu uznání a image organizace Postavte AM na základních pilířích

       

znalost problematiky věku vstřícný postoj vůči věku management, který rozumí rozdílnosti kvalitní a funkční věková strategie dobrá pracovní schopnost vysoká úroveň kompetencí dobrá organizace práce a pracovního prostředí spokojený život 7

Age management ve firmách Mezi obvyklá opatření AM patří         

restrukturalizace pracovních míst (tj. přizpůsobování náplně práce starším pracovníkům) ergonomie práce (omezení nadměrné fyzické zátěže pracovníků) rozvoj mezigenerační spolupráce řízení směn podle podnětů pracovníků podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců přizpůsobení pracovní doby kombinace práce na pracovišti a z domova rozvoj personálních strategií s přihlédnutím k potřebě AM podpora uspokojení z práce a zachování pracovní pohody

Pro implementaci výše uvedených opatření je důležitá znalost AM nástrojů týkajících se obsahu a organizace práce. Nejefektivnější opatření AM jsou ty, které jsou integrované a komplexní. Ty, které se soustředí na celoživotní přístup k pracovnímu životu všech věkových skupin zaměstnanců. Prvním krokem k zavádění opatření AM je analýza firemní personální strategie a definice cílů Tvorba strategie představuje určitou cestu utváření firemní kultury. Jsou to informace o tom, kam organizace směřuje, jaké má hodnoty a cíle, jaká uplatňuje pravidla a jaké normy chování. Správně zvolené postupy/opatření by měly být v souladu s firemní kulturou a personálním strategií organizace. Produktivita a dovednosti zaměstnance nespočívají v jeho věku, ale efektivitě a přínosu pro danou organizaci. 8

Age management ve firmách Desetibodový plán pro úspěšný AM 

Vytvořte strategický plán AM, který bude doplňovat strategii řízení lidských zdrojů ve firmě.



Propagujte povědomí o věku skrze vzdělávání manažerů a pracovníků.



Zviditelněte závazek vyššího managementu vůči AM (prosazování věkové různorodosti).



Zaujměte preventivní postoj napříč životním cyklem tak, že se zaměříte na všechny pracovníky.



Zlepšete pracovní podmínky starších pracovníků.



Zapojte starší pracovníky do plánování strategií a iniciativ AM.



Spojte věkovou různost s firemními strategiemi rovnosti a různosti.



Rozvíjejte strategie, postupy a koncepty AM skrze sociální dialog a spolupráci mezi odbory a zaměstnavateli.



Komunikujte a poskytujte informace o AM napříč organizací.



Monitorujte a vyhodnocujte efektivitu strategií AM. Výše uvedené body jsou základními elementy, které přispějí k úspěšným strategiím AM na pracovišti. Využíváte potenciálu pracovníků 50+

    

Jsou při sestavování pracovních týmů brána na zřetel věková kritéria? Je zajištěna věková diversita týmů? Jsou pracovníci 50+ zahrnuti do programů rozvoje a vzdělávání? Je ve vaší firmě zaveden systém měření výkonnosti a výsledků? Lze z něj vyvodit přínosy zaměstnávání pracovníků 50+? Chytrý zaměstnavatel si drží starší pracovníky. Dobře ví, že jejich zkušenosti jsou nepřenositelné! 9

PRACOVNÍ SCHOPNOST (Work ability) O změnách pracovních schopností/práceschopnosti, se nejčastěji hovoří v souvislosti se stárnutím zaměstnanců, přesto, že se mohou týkat všech věkových kategorií a pracovníků ve všech profesích. Nejedná se tedy pouze o změny zdravotního stavu pracovníka, které se promítají do výkonu jeho profese, ale také o osobnostní předpoklady, psychickou pohodu a další. Pracovní schopnost ovlivňují   

požadavky práce (pracovní zátěž) individuální předpoklady pro zvládání práce (zdravotní stav, schopnosti) pracovní podmínky organizace (fyzické, hygienické …)

Holistický model pracovní schopnosti vyvinutý pracovníky Finského institutu pracovního zdraví zahrnuje mimo uvedených faktorů také rodinné zázemí, působení blízké komunity a společnosti. Působení těchto faktorů je znázorněno v modelu zvaném Dům pracovních schopností

10

Index pracovní schopnosti (Work Ability Index, WAI) Pracovníci FIOH vytvořili nástroj pro posuzování pracovní schopnosti, tzv. Index pracovní schopnosti (WAI). Jde o sebeposuzující dotazník, který obsahuje sedm oblastí, přičemž v úvahu je brán také charakter vykonávané práce, tedy zda jde o práci fyzickou či duševní. Pracovník může posoudit svou práceschopnost v následujících oblastech 

Posouzení vlastní práceschopnosti (aktuální) v porovnání s nejlepší práceschopností, kterou u sebe pracovník zaznamenal.



Posouzení vlastní práceschopnosti s ohledem k požadavkům práce (fyzické a psychické požadavky).



Výčet aktuálních zdravotních potíží v oblastech: úrazy, pohybový systém, kardiovaskulární systém, neurologické a smyslové choroby, psychické problémy, cévní onemocnění, vrozené vady a další.



Odhad limitů pracovního výkonu.



Pracovní neschopnost v posledním roce.



Odhad pracovní schopnosti ve dvou následujících letech.



Psychické rezervy (radost, aktivita, víra v apod.). Nejvyšší možný počet je 49 bodů (maximální práceschopnost). Nejnižší počet je 7 bodů (minimální práceschopnost). Faktory podporující práceschopnost

  

supervize podpora kolegů nízké požadavky na fyzickou sílu apod. Index pracovní schopnosti byl přeložen také do češtiny a je možné jej využívat k nekomerčním účelům. V roce 2011 byl tento nástroj ověřován v Brně na výběrové skupině 72 osob ve věku nad 50 let. 11

Age management - Diversita na pracovišti Diversita využívá různorodosti v pracovním prostředí. Je to firemní kultura, ve které má každý zaměstnanec možnost plně rozvinout svůj osobní potenciál a to bez ohledu na individuální odlišnosti. Přínosy diversifikovaného týmu více úhlů pohledů, nápadů, názorů a zkušeností zvýšení konkurenceschopnosti, vyšší produktivita a dynamika výrazný kreativní potenciál, inovativnost a loajalita stabilita celku, zlepšení vztahů na pracovišti lepší image organizace

    

Řízení věkové diversity - kontrolní seznam pro personalisty 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Vytvářejte kolektiv pracovníků s ohledem na věkovou rozmanitost. Nikdo není „moc mladý“ a nikdo není „moc starý“. Pravidelně se svými zaměstnanci diskutujte o atmosféře a případných problémech na pracovišti. Zaměřte se na podporu zdraví svých zaměstnanců. Pravidelně zhodnocujte zdravotní rizika spojená s výkonem práce. Vytvořte svým zaměstnancům dobré pracovní prostředí. Přizpůsobte zaměstnancům obsah a délku práce jejich vlastnímu rytmu. Upravte své inzeráty na výběr nových zaměstnanců pro co nejširší skupiny, neomezujte výběr věkem. Náročnost práce hodnoťte dle všech možných rizik, ne pouze dle věku. Zvažte, zda vámi nabízená pozice skutečně vyžaduje počítačové a jazykové znalosti.

Diversitu je třeba nejen vnímat a respektovat, ale umět ji také správně využívat ve svůj prospěch. 12

Diversita na pracovišti - příklady praxe firem Organizace, která využívá různorodosti zaměstnanců a odmítá diskriminaci, lépe funguje. Příkladem jsou níže uvedené organizace, které v praxi uplatňují nástroje pro podporu diversity na pracovišti. Krajský úřad Královéhradeckého kraje    

plán podpory rovných příležitostí a slaďování od roku 2010 genderový audit ve spolupráci s Gender Studies o.p.s. vzdělávání zaměstnanců v projektu „Koncept Work/Life Balance“ alternativní formy zaměstnávání, firemní školka Škoda Auto, a.s., Kvasiny

   

rovné podmínky v odměňování, ve vzdělávání a benefitech vlastní antidiskriminační opatření při náboru nových zaměstnanců „Program seniority“ ocenění „Firma vstřícná k seniorům“ v roce 2012 Sdružení Neratov, o.s., Bartošovice v Orlických horách

 

zaměstnávání osob zdravotně postižených alternativní formy zaměstnávání Foxconn CZ, s.r.o., Pardubice

   

alternativní formy zaměstnávání, podpora diversity na pracovišti vlastní antidiskriminační opatření, SER Politika benefity pro zaměstnance a jejich rodiny, dětská skupina ocenění 4. nejlepší HR projekt v ČR v péči o zahraniční zaměstnance Sdružení SPLAV, o.s., Skuhrov nad Bělou



projekty pro vzdělávání a zaměstnávání osob 50+ a žen pro RD „Vzájemná výpomoc“ a „Zahrady u SPLAVu“. Zdroj: Projekt „Aktivní přístup k rodině a zaměstnání“ CZ.1.04/3.4.04/76.00033., rok 2013 13

Diversita dle cílových skupin Přesto, že každý člověk je jiný, lze specifikovat určité skupiny lidí (cílové skupiny), jejichž možnosti a potřeby jsou si velmi podobné. Pojďme si tedy alespoň ve stručnosti shrnout jejich specifika.

ABSOLVENTI Tato "nová generace“ narozená v letech 1980 - 2000 je specifickou skupinou vstupující na pracovní trh. Ve velké většině ovládá informační technologie, je jazykově vybavená (cizí jazyky), dravá a náročná vůči svým zaměstnavatelům. Tato generace upřednostňuje možnost sladění svého soukromého života a zaměstnání před finančními benefity. Umožněte mladým lidem získat praktické dovednosti. Využijte jejich nadšení, talentu a potenciálu.

ŽENY NA MD/RD Přesto, že v době rodičovské dovolené ženy často přeruší pracovní kariéru a ztrácí tak kontakt se svojí odborností, mohou být při svém návratu na trh práce pro zaměstnavatele perspektivní. Rodičovství není pouze o zajištění péče o děti a rodinu. Rodičovství je pro každou ženu obdobím osobního růstu a představuje významnou etapu v jejím profesním životě. Pečující maminky si rozvíjejí své schopnosti (tzv. rodinné kompetence), mezi které patří organizační dovednosti, kreativita, empatie, flexibilita apod. Nebojte se zaměstnávat maminky, dítě nemusí být překážkou. Získáte loajální a motivované zaměstnankyně. 14

Diversita dle cílových skupin Rodičovství je stále ve společnosti často nedoceněné a to i přesto, že se stává časově i výkonnostně náročným úkolem. Rodič musí zvládnout roli pečovatele a živitele v podmínkách, které nejsou vždy příznivé.

SAMOŽIVITELÉ V České republice je 24% rodin, kde jsou děti vychovávány pouze jedním rodičem - z toho se v 90% případů jedná o matky. Být sám na vše, co rodičovství přináší je náročné nejen ekonomicky, ale také po psychické stránce. Rodiče samoživitelé uvítají jakoukoliv podporu zaměstnavatele.

OTCOVÉ Podpořte otce k zapojení se do rodinného života. Vyhnete se tak jejich vyhoření, snížení pracovního výkonu a motivace, které jsou důsledkem osobních problémů - rozpad rodiny, neporozumění otce a dětí apod. Podpořte rodiče při jejich návratu do zaměstnání. Umožněte jim sladit rodinný a pracovní život.

SENDVIČOVÁ GENERACE Ve společnosti značně přibývá osob v produktivním věku, které pečují o nezaopatřené děti a zároveň o stárnoucí rodiče. Typickým pečovatelem této generace může být padesátiletá žena, která pečuje o své potomky a zároveň vlastní či partnerovy rodiče. Sendvičová péče je velmi náročným úkolem. Tato generace proto potřebuje podporu nejen od rodiny, ale i společnosti a zaměstnavatele. Vstřícnost a pochopení pak ocení loajalitou, zodpovědností a vyšší angažovaností. Pracovní vytížení a péče o více závislých osob může vést ke konfliktu rolí. Buďte proto k zaměstnancům sendvičové generace vstřícní. 15

Diversita dle cílových skupin ZDRAVOTNĚ ZNEVÝHODNĚNÉ OSOBY Finanční postihy a daňové úlevy by pro zaměstnavatele neměly být jedinou motivací k zaměstnávání osob s postižením. Může jít o velmi výkonné a kvalifikované zaměstnance s nízkou fluktuací, kteří firmě přispějí svým jedinečným pohledem na svět i pracovní problémy. Vhodným nástrojem pro zaměstnávání těchto osob jsou flexibilní úvazky a přizpůsobené pracovní prostředí. Zdravotně znevýhodnění do pracovního týmu bezpochyby patří, nabídněte jim pracovní místo ve vaší firmě.

STARŠÍ OSOBY Starší lidé by neměli být považováni za méně přínosné. Mělo by se k nim přistupovat jako k aktivním občanům, kteří přinášejí životní zkušenosti, moudrost a vyrovnanost, a kteří jistě mohou mladší generaci nabídnout oporu a porozumění. Některé zahraniční firmy si již uvědomují, že stárnou a s nimi stárnou i jejich zákazníci. Proto cíleně zaměstnávají osoby nad padesát let, neboť mají ke starším klientům blíž. Zdaleka naplatí také tvrzení, že se starší lidé nechtějí dále vzdělávat. O učení mají stále zájem. Jde však o to, aby zaměstnavatel našel způsob, který je pro ně vyhovující. Většinou si chtějí získané znalosti prakticky vyzkoušet a ne jen o nich teoreticky mluvit. Při náboru se zaměřte na individuální předpoklady (osobnost, výkon a kvalifikace), nerozhodujte podle věku. 16

Diversita - názory personalistů „Pěstujme mezigenerační solidaritu, v budoucnu se nám to vyplatí. Pokud

má zaměstnavatel určitým způsobem vytvořeny týmy pracovníků, například co se týče vhodné věkové skladby, dochází k přirozenému vývoji a pohybu mezi pracovníky jednotlivých věkových skupin.“ Prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc. vedoucí katedry personalistiky VŠE v Praze „Zdravotně znevýhodnění do pracovního týmu bezpochyby patří, je to součást diversity managementu, přinášejí do týmu „sociální cítění“, ukazují týmu úplně jiný pohled na svět, řeší situace jiným způsobem, neřeší malichernosti.“ Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

„Organizace, která vítá diversitu a odmítá diskriminaci, není pouze lepším místem k práci. Je to organizace, která lépe funguje.“ David C.Wilson, konzultant, Gallup, Inc. „Je třeba českou společnost pravdivě informovat o tom, že druhá a třetí

kariéra není nic nemožného. A co je důležité, nabídnout určité varianty, aby starší osoby mohly zůstat činorodé.“ Jan Dobeš, náměstek pro sociální začleňování a rovné příležitosti „Věk je jedním z údajů o člověku, ale nikdy není kritériem.“ Petr Šebek, ředitel lidských zdrojů IMB Česká republika „Strategický management diverzity je klíčem k úspěchu firmy. Pokud je firma dostatečně různorodá, což přináší různé názory, pohledy, přístupy k trhu a zákazníkům, pak je schopna poskytnout trhu produkt, který bude automatickou volbou a sama se stane žádaným zaměstnavatelem.“ Tereza Rubešová, HR Operations Lead pro střední a východní Evropu, Microsoft 17

Otestujte sami sebe v pohledu na zralé lidi Se vznikem „kultu mládí“ v minulých desetiletích vznikl i opačný extrém, a to ageismus - společenský předsudek vůči stáří. Zkuste se nezávazně otestovat - jaký postoj máte ke zralému věku. Uvedená tvrzení vyhodnoťte souhlasně (+) či nesouhlasně (-). 1.

Inteligence klesá s věkem.

2.

Rodiny opouštějí své staré příslušníky.

3.

Přinejmenším 25% seniorů žije v ústavní péči.

4.

Senioři mají více autonehod než mladší řidiči.

5.

Deprese je jeden z nejběžnějších problémů starší generace.

6.

Osobnost se mění s věkem stejně jako barva vlasů a kožní struktura.

7.

S věkem se mění citlivost všech pěti smyslů.

8.

Většina lidí se dříve nebo později stane „senilními“.

9.

Střední délka života žen v ČR je o 4 roky vyšší než u mužů.

10.

Důchodci jsou v ČR nejchudší skupinou.

11.

Senioři trpí častěji akutními nemocemi než mladší generace.

12.

Senioři ustupují přirozeně od svých společenských aktivit v komunitě.

13.

Sluchová ztráta je jedno z nejčastějších postižení seniorů.

Správné vyhodnocení testu (+) je pouze u otázek 7 a 13. Ostatní otázky jsou správně vyhodnocené jako (-). Studiemi jsou prokázány jako neopodstatněné a jedná se pouze o předsudky vůči starší generaci. Zdroj: Ageismus, průvodce stereotypy a mýty o stáří, MUDr. Tamara Tošnerová, stav lékařské etiky 3. LF UK Praha

Mezi další předsudky, s nimiž musí starší zaměstnanci bojovat, patří neochota se dále vzdělávat a nemožnost plnohodnotně zastávat svou práci. 18

Vstříc delšímu pracovnímu životu Organizace by se měly zajímat o své zaměstnance, o udržení jejich zdravé pracovní síly a pohody. Programy zaměřené na zdraví a vzdělávání by měly být dostupné všem. Základní model udržování pracovní schopnosti (Ilmarinen,2008) ZAMĚSTNANEC (osobní zdroje, zdraví)

 funkční kapacita  tělesná aktivita a jiné faktory životosprávy  vlastní iniciativa PRÁCE A PRACOVNÍ PODMÍNKY (ergonomie, hygiena práce, bezpečnost práce)

   

PRACOVNÍ KOLEKTIV (řízení, interakce)

UDRŽOVÁNÍ PRACOVNÍ SCHOPNOSTI

organizace práce prostory pracoviště a nástroje držení těla a pohyby při práci tělesná zátěž

   

oganizace práce age management pracovní opatření rozvrhy

ODBORNÉ ZNALOSTI (kompetence)

 celoživotní vzdělávání  různé dovednosti  nové technologie Dobrá pracovní schopnost a zdraví Dobrá kvalita práce a produktivita

Dobrá kvalita života a procit pohody

Aktivní a smysluplný důchodový věk

S ohledem na celosvětové stárnutí populace by mělo být udržení pracovní kondice jedním z hlavních cílů celé společnosti. 19

Age management - Firemní kultura Firemní kultura a AM Opatření AM posilují firemní kulturu v organizaci, podporují mezilidské vztahy a dobrou atmosféru ve firmě, která se následně projevuje ve veškerém společenském styku - ovlivňuje obchodní jednání, zasahuje do telefonické i písemné komunikace, marketingu apod. Základním pilířem je důvěra a otevřená komunikace. Budováním firemní kultury vytvoříte příjemné pracovní prostředí pro stávající zaměstnance, kteří to ocení svojí věrností a loajalitou. Pro nové zaměstnance se firma může stát přitažlivější. Objektivní informace o současné firemní kultuře získáte hodnocením       

úrovně a stylu řízení firmy vztahu manažera k zaměstnancům personální a sociální politiky firmy informačního systému podniku spokojenosti zaměstnance identifikace zaměstnance s firmou spolupráce mezi pracovníky Hodnoťte



jak zaměstnanci spolu komunikují



jak vzájemně spolupracují



jak vnímají současnou situaci podniku a celkový rozvoj firmy Je přirozené, že každý člověk má nějaké výhrady. Je-li však nucen chovat se jinak, než cítí, není to pro firmu dobré. 20

Firemní kultura nejsou jen benefity Firemní kultura se může stát dobrým nástrojem pro posílení pracovní motivace, který může mít vliv na úspěch či neúspěch společnosti. Správným uplatňováním firemní kultury lze snížit fluktuaci, zvýšit produktivitu práce a zlepšit hospodářské výsledky firmy. Firemní kultura, to nejsou jen zaměstnanecké výhody ve formě benefitů. Při tvorbě firemní kultury je dobré mít na paměti  

zaměstnanci nezůstávají ve firmě pouze kvůli výhodám, ale kvůli lidem, produktům a práci zaměstnanecké výhody nezaručí vyšší výkon průměrného pracovníka Proces budování vhodné firemní kultury je dlouhodobý, stejně jako dobrého jména a žádoucí pozice u zákazníka.

Při budování firemní kultury je důležité, umět se přizpůsobovat proměnlivým potřebám trhu a klientů. Jasná a souvislá musí být také organizační struktura. Tři kroky ke změně firemní kultury   

pochopení jedinečné kultury společnosti zahájení dialogu s managementem ohledně "nepsaných pravidel" společnosti a zajištění zpětné vazby realizace přesně cílených opatření, která vedou k úspěchu a představují důvěryhodné příklady kulturní změny

Důvěryhodnost firmy nevytváří slova, ale konkrétní činy a způsoby chování. Firemní kultura určuje a vymezuje „mantinely pracovního hřiště“. Pomáhá v orientaci, jak na tomto „hřišti hrát“. 21

Age management – příklady z praxe Cílem Age managementu je podpora zaměstnatelnosti co nejširší skupiny lidí, jejich udržení v pracovním procesu co nejdéle, využití jejich maximálního potencionálu k oboustranné spokojenosti (zaměstnavatel x zaměstnanec). V praxi AM řeší například společnosti     

UniCredit Bank Czech Republic and Slovakia, a.s. Škoda Auto, a.s. Česká spořitelna, a.s. Česká společnost pro jakost, o.s. Ministerstvo zahraničních věcí Společenská odpovědnost firem (CSR)

Principem je zahrnutí sociálních a environmentálních hledisek do strategie firmy (vedle primární orientace na zisk):   

Ekonomická oblast - odmítnutí korupce, transparentnost, dobré vztahy se zákazníky a obchodními partnery, ochrana duševního vlastnictví atd. Sociální oblast - dobročinná činnost, podpora zlepšování kvality života, dodržování lidských práv, dodržování pracovních standardů atd. Environmentální oblast - šetrná produkce, ekologická politika na všech úrovních, ochrana přírodních zdrojů atd.

Proč usilovat o přijetí společenské odpovědnosti Budete více důvěryhodní pro své okolí, zlepšíte si své reference, budete přitažlivější pro investory, získáte konkurenční výhodu a kvalitní, loajální a produktivní zaměstnance.

Být společensky odpovědnou firmou je v zájmu každé organizace! 22

Projekty Age managementu v České republice Příklady projektů 

Implementace Age managementu v České republice www.aivd.cz/implementace-age-managementu-v-ceskerepublice



Strategie Age managementu v České republice www.aivd.cz/agemanagement-oprojektu



Vzděláváním k odpovědnému životnímu stylu www.cprhodonin.cz/default.asp?cont=404

Literatura a zdroje            

Lucie Kuldová - Společenská odpovědnost firem, 2010, OPS. Julie Baránková - Strategie, firemní kultura a personální řízení, dipl. práce 2006 Lenka Bočková, Šárka Hastrmanová, Egle Havrdová - 50+Aktivně - Fakta, inspirace a rady do druhé poloviny života, 2011, Respekt institut. Kolektiv autorů - Age management – komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v ČR a ve Finsku, Praha 2011, AIVD ČR. Kolektiv autorů - Age management pro práci s cílovou skupinou 50+, metodická příručka, Praha 2012, AIVD ČR. Blanka Junová - Čas pro změnu, Ebook www.zpravodaj.feminismus.cz www.agemanagement.cz www.age-management.cz www.aged2excel.co.uk/index.php www.capability.cz/cs www.pracenadalku.cz 23

Realizátor projektu: ŠANGRI-LLA o.s. Tyršova 96 517 54 Vamberk Tel. : 734 255 103 E-mail : [email protected]

Partneři projektu: VASPO VAMBERK s.r.o. RC Srdíčko o.s., Ústí nad Orlicí Město Kostelec nad Orlicí Město Jablonné nad Orlicí

CZ.1.04/3.4.04/76.00033 Aktivní přístup k rodině i zaměstnání Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

www.sangri-lla.cz http://www.aktivnipristup.sangri-lla.cz/