Age management – řízení zohledňující věk zaměstnaných Zdrženlivost zaměstnavatelů v zaměstnávání starších osob je trend, který je s ohledem na demografické změny české populace třeba řešit. Stárnutí evropské populace a prodlužování délky života s sebou přináší radikální změny společnosti. Odborníci čím dál častěji připomínají, že kromě zvýšené zátěže na zdravotní či ekonomický systém s sebou tato skutečnost nese i zásadní proměnu věkové struktury lidí na trhu práce. Strategie, které počítají se zapojením starších zaměstnanců a zaměstnankyň do pracovního procesu, se v Evropské unii řeší už více než patnáct let. Kromě antidiskriminačních opatření či popisování rizik mezigeneračního napětí je podle odborníku nicméně třeba motivovat zaměstnavatele k zavádění principů takzvaného age managementu, tj. postupů, jež budou zohledňovat různý věk zaměstnanců a zaměstnankyň, a to přímo v personálních politikách firem. Age management – oč jde? Age management můžeme definovat jako personální řízení s ohledem na věk, schopnosti a potenciál zaměstnanců/kyň. Jeho hlavním principem je, aby každý pracovník/ice měl možnost svůj potenciál využít a nebyl znevýhodněn kvůli svému věku. V současné době je tento pojem nejvíce spojován se stárnoucími pracovníky, nutné je ale zdůraznit, že opatření age managementu směřují ke všem skupinám pracovníků. Mohou tedy zahrnovat opatření ve vztahu k absolventům/kám, kteří vstupují do svého prvního zaměstnání, k rodičům malých dětí, k „sendvičové generaci“, tedy osobám, které pečují o své děti a současně už i o své nemohoucí rodiče. Opatření ve vztahu ke stárnoucím pracovníkům/icím pak směřují zejména k podpoře jejich pracovní schopnosti. Vznik age managementu Za kolébku age managamentu je označováno Finsko, konkrétně pak Finský institut pracovního zdraví (FIOH) se sídlem v Helsinkách, který se problematice stárnoucích pracovníků věnuje intenzivně od 80. let minulého století. V té době se ve Finsku poprvé výrazně projevily problémy spojené se silnými populačními ročníky, které se narodily po 2. světové válce a byly spojeny s vysokým počtem práce neschopných osob a předčasnými odchody do důchodu. Pracovníci FIOH byli požádáni, aby našli odpověď na výzkumnou otázku, jak dlouho mohou lidé pracovat a jaký je vhodný věk odchodu do důchodu a také
jakým způsobem měřit pracovní schopnost během stárnutí. Tým vědců pro tyto potřeby vytvořil novou metodu Index pracovní schopnosti. Následně byl celý koncept pracovní schopnosti, age managementu i indexu pracovní schopnosti rozšířen v rámci dalších zemí EU i světa.. Do popředí zájmu se opatření age managementu dostala v souvislosti s rokem 2012, který byl vyhlášen Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační spolupráce. Age management je v ČR přesto poměrně novým pojmem. Obyvatelstvo v České republice přitom velmi významně stárne a dle demografických předpovědí do roku 2050 můžeme očekávat až jednu třetinu obyvatel, kteří budou starší 65 let. Na tento vývoj je nezbytně nutné reagovat i v oblasti pracovního života vytvořením podmínek pro zaměstnávání starších osob. Jedním z řešení může být právě uplatňování principů age managementu. Jak age management použít ve své firmě? Opatření age managementu se zpravidla týkají širokého spektra činností. Na firemní úrovni se jedná zejména o: -
opatření v oblasti fyzického i sociálního prostředí, především o opatření v oblasti péče o zdraví zaměstnanců/kyň (zdravotní prohlídky, fyzické aktivity na podporu zdraví, možnosti rehabilitací, podpora zdravých stravovacích návyků apod.),
-
opatření ve vztahu k pracovnímu prostředí (ergonomie práce, zkvalitňování pracovních nástrojů, omezování hluku, snižování rizik způsobných stroji apod.),
-
přizpůsobení organizace práce (flexibilita pracovního času, omezování časového stresu, sdílená pracovní místa, atd.),
-
opatření ve vztahu k rozvoji znalostí a dovedností,
-
opatření k mezigenerační spolupráci. Velmi důležitá je také firemní kultura, která je vstřícná k zaměstnancům různého věku a podporuje mezigenerační spolupráci.
Jako nejefektivnější se jeví komplexní přístup k age managementu, který je zahrnut ve strategiích firmy a následně je obsažen v jednotlivých personálních činnostech. Metody a správné postupy age managementu by vždy měly být v souladu s firemní kulturou. Mezi jednotlivé pilíře firemní kultury patří: -
dobré znalosti o věkovém složení firmy,
-
férové postoje ke stárnutí,
-
zohledňování individuality a rozdílnosti zaměstnanců,
-
podpora pracovní schopnosti,
-
vysoká úroveň znalostí,
-
dobrá organizace práce.
Mezi jeden z nejdůležitějších faktorů patří postoj přímých nadřízených a jejich ochota najít řešení problémů přijatelných k věku. Pozitivní postoj ke stárnutí začíná tím, že si uvědomíme, že stárnutí přináší i pozitivní změny. Úrovně age managementu Řízení pracovní síly je předmětem zájmu na mnoha úrovních. Obecně lze rozlišit tři úrovně, na kterých hlavní aktéři zainteresovaní na programech age managementu své zájmy vyjadřují a realizují. Jedná se o úroveň individuální, úroveň organizace/podniku a perspektivu veřejnou, tedy širší společenský zájem. Není možné přenášet zodpovědnost za age management pouze na jednu z úrovní, ať už na věkovou politiku, opatření ve firmách či na zodpovědné chování jednotlivce.Nejlépe tyto úrovně a jejich propojení ukazuje následující graf.
Většina zaměstnavatelů v České republice nevidí možnou souvislost mezi prosperitou firmy a systematickou prací se starší věkovou kategorií. Jak ale ukazují dlouholeté zkušenosti z Finska a dalších zemí EU, ale nyní už i od velkých českých firem, právě age management může být cestou, jak zvýšit pracovní schopnost svých zaměstnanců/kyň a tím i prosperitu a konkurenceschopnost firmy. Důležité je zdůraznit, že specifické formy zacházení potřebují všechny věkové skupiny pracovníků, nikoliv pouze starší pracovníci. Cílem firmy a její nastavené personální politiky by mělo být tedy vždy zužitkování silných stránek zaměstnanců/kyň, ať už jsou jakéhokoliv věku. Použitá literatura: Cimbálniková, L. a kol. 2011. Age Management. Praha: AIVD. Cimbálníková, L. a kol. 2012. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+. Praha: AIVD. www.agemanagemet.cz www.pracenad50.cz www.veda.muni.cz
AKTIVNÍ OTCOVSTVÍ – zkušenosti, možnosti a genderové vztahy Pečovatelské otcovství Pečovatelská otcovství nebo také aktivní otcovství je spojeno se změnou podoby samotných rodinných vztahů. Rodiny s pečujícími otci vybočují z tradičního genderového uspořádání ve smyslu muž-živitel a žena-pečovatelka. Tato vybočení ale stále nejsou častá, obecně v proměně role otce můžeme vidět pomalost změn se s tím pojících (na rozdíl od vstupu žen do veřejné sféry), a to např. ve stále velmi nízkém procentuálním zastoupení mužů na rodičovské dovolené (v roce 2012 se jednalo o 1,7% mužů). Pečující otcové se podílí nejen na výchově svých dětí, ale i na roli hospodyně, ani jednu z těchto rolí nepovažují za méně hodnotné. Důležité je, že své rodičovství sdílejí s partnerkou a nezůstávají v roli tzv. pomocníka. Obecně je za tento typ muže považován ten, kdo je tolerantní a vstřícný k ženám, feminismům, ale také k ostatním „jinakostem“ (například homosexualitě), Nicméně často se ukazuje, že genderově rovné a spravedlivé vztahy mezi partnery panují do příchodu prvního dítěte. S ohledem na ekonomické stimuly naší společnosti („mužská práce“ jako práce vyšší hodnoty, nerovné odměňování žen a mužů aj.) dochází k podpoře chlebodárenské role mužů. Při rozhodování, kdo zůstane s dítětem na rodičovské dovolené, jsou pak rodiče nuceni zvolit tradiční variantu pracujícího (chlebodárenského) otce a pečující matky. To pak muže udržuje mimo aktivity vztahující se k péči, k profesionálním pečovatelským profesím a mimo pečovatelskou roli v soukromém životě. Historický exkurz – proměna role otce Role a význam otce v rodině se v historii vyvíjely spolu s proměnou společnosti. Proměňovalo se jejich zapojení do péče, odpovědnost za výchovu a jejich status autority. Nyní si rámcově představíme významná období v souvislosti s onou proměnou role otce. 1.
Preindustriální doba – otec jako hlava rodiny a učitel
Do konce 18. století, kdy rodiny fungovaly jako ucelené jednotky, panoval princip otcovské autority. Otcové byly důležitějšími rodiči pro péči o dítě a jeho výživu a růst, také pro jeho vzdělávání a vývoj než matky. V tomto období lze zjednodušeně konstatovat, že otcové jsou
ti, kteří připravují děti pro život. To bylo opřeno o přesvědčení o racionalitě muže, který byl nadřazen matce. 2.
Průmyslová společnost – otec jako cizinec, vzdálený živitel
S průmyslovou revolucí a nástupem průmyslové společnosti došlo ke ztrátě obsahu tradiční role muže. Toto se událo v úzké spojitosti s oddělením pracovního a domácího prostředí. Otec se stává vzdálenou osobou v odděleném pracovním světe a přestává děti vychovávat. Dochází tak k nárůstu odpovědnosti matek za domácnost, výchovu dětí a péči o ně. Otcovi sice stále přísluší formální status hlavy rodiny, nicméně vychovateli se stávají matky. Velkým zlomem tohoto období tedy bylo, že otcovství se stává méně důležitou sociální rolí. 3.
20. století – kult mateřství, psychoanalýza a zapomenutý otec
Další období bývá uváděno s kultem mateřství ve 20. století, kdy dochází k velkému vlivu psychoanalytických teorií. Dle nich jen matka dokáže adekvátně reagovat na potřeby dítěte, což tato teorie vztahuje k prenatálnímu vztahu dítěte a matky. Otec do vztahu k dítěti vstupuje jen v případě zasvěcení do mužských aktivit, při obnově disciplíny. Prosazován je výrazně tzv. kult mateřství, který říká, že ženy jsou od přírody lepšími rodiči a matky jsou pro děti důležitější než otcové. 4.
Přelomová 70. léta a návrat otce
70. léta minulého století byla zejména v západních zemích přelomová i pro feministické hnutí. Ve vztahu k roli otce lze vysledovat návrat otců do intimního rodinného společenství. Vytváří se tzv. model nového otce. Ten hovoří o tom, že otcové jsou psychologicky schopni participovat aktivně na péči o dítě, což je důležité jak pro otce, tak pro i dítě. 5.
Současnost – „nový otec“?
Současné období je ve vztahu k otci a otcovství nejasné. Často se hovoří o „jiných mužích“, „jiném otci“, což v kontextu odkazuje k pečujícími otci. Otec opět přijímá pečovatelské úlohy, je zaujat svými dětmi stejně jako je angažován v placeném zaměstnání. Mýty o otcovství Většímu zapojení otců do péče o své děti mohou stát v cestě stereotypy pojící se s rolí muže – otce, které často vycházejí z představy o přirozenosti role a toho, že ve všech kulturách má
otcovství jedinou podobu. a. Mýtus mateřské nadvlády nad otcovstvím Mýtus říká, že otcové nejsou vybaveni k péči přírodou, pouto proto může vzniknout pouze mezi matkou a dítětem, tato vazba je pokračováním prenatální vazby. Výzkumy přitom ukázaly, že samy děti nepřisuzují důležitost pohlaví pečující osoby, vazba na pečující osobu – ať je to muž či žena – je výsledkem praktické péče. b. Otcovský instinkt? Ve společnosti se velmi často operuje s mateřským instinktem a ženskou intuicí, otcovský instinkt se víceméně netematizuje. Instinkt má přitom předurčovat k zajištění lepší péče o dítě. Je nutné si uvědomit, že jsou to dívky, které jsou výchovou vedeny od ranného dětství k péči, proto je velmi pravděpodobné, že se v dospělosti budou projevovat na základě odlišné životní zkušenosti odlišně. Muži se přitom neliší ve schopnosti pečovatelskou praxi zvládnout. Adekvátně reagují na potřeby dítěte, zvládají praktické úkony péče o dítě. c. Mýtus přirozenosti Tento mýtus se opírá o představu přirozenosti dělení na muže-živitele a ženy-pečovatelky, oddělení veřejné a soukromé sféry. Proto by muž-otec neměl výt zapojen jako pečovatel, ale figurovat jako živitel. Tento mýtus lze vyvrátit pohledem do jiných kultur pečujících otců prostřednictvím antropologických výzkumů. Ty odkryly, že řada kmenů má odlišné uspořádání rolí než jak je normativní v západní společnosti. Otcové zde zastávají pečovatelskou roli – děti přebalují, utěšuji, věnují se jim, nosí je. Pečující otce můžeme naleznout i ve zvířecí říši, a to v podobě střídání v péči, skupinové rodičovské péče, lze vysledovat i výhradně samčí pečovatelství. „Otcovská dovolená“ Otcovská dovolená je určena speciálně pro otce, má zajistit pomoc otce s péčí o dítě a v domácnosti zpravidla ihned po narození dítěte. Její délka je různá v jednotlivých zemích Evropské unie, zde je několik příkladů:
od 2 až 3 dnů v zemích Beneluxu,
přes 5 až 10 dní ve Španělsku, Rakousku či Švédsku,
kolem 14 dní v Itálii, Dánsku, Francii,
až po 25 dní ve Finsku,
10 týdnů v Norsku
Norský příklad Norští rodiče mají nárok na celkem 46 týdnů dovolené, kdy pobírají 100 % platu, nebo 56 týdnů s 80 % platu. Rodičovskou dovolenou si mohou vzít oba rodiče. V roce 1993 byla zavedena otcovská kvóta, tedy část dovolené vyhrazené pro muže. Tato kvóta byla v roce 2009 rozšířena z původních čtyř týdnů na deset a byla zavedena s cílem podpořit zapojení otců do péče o dítě v průběhu prvního roku jeho života. Této možnosti využívá 90 % otců. Příklad z České republiky - „Volno pro otce“ v České spořitelně Do tří měsíců po narození dítěte mohou otcové zaměstnaní v České spořitelně čerpat nový benefit - pětidenní Volno pro otce. Volno si může novopečený otec vybrat najednou či postupně, benefit platí i při adopci dítěte nebo jeho svěření do pěstounské péče. V takovém případě jej lze využít až do tří let věku adoptovaného či svěřeného dítěte. Spořitelna benefit zavedla od 1. srpna 2010.
Použitá literatura: Sedláček, L., Plesková, K. 2008. Aktivní otcovství. Brno: Nesehnutí Brno. Maříková, H. 2003. Rodičovská dovolená a muži. Gender-rovné příležitosti-výzkum 1-2/2003. Maříková, H. 2003. Postoje populace k rodičovské, příp. otcovské dovolené mužů. Praha: CVVM. Pecáková, I. 2005. Muži „na mateřské“. Praha: FSV UK, diplomová práce.
DIVERZITA VE FIRMĚ jako konkurenční výhoda Slovo diverzita by se volně dalo přeložit jako rozmanitost. V pracovním prostředí tato rozmanitost znamená zahrnutí co nejširšího spektra lidské různorodosti, a to například: -
fyzické aspekty (věk, pohlaví, etnicita, zdravotní způsobilost aj.)
-
socioekonomické (společenské postavení, sociální role)
-
individuální (víra, politická příslušnost, názory, postoje, sexuální orientace, zkušenosti, schopnosti, záliby atd.)
Diverzitou jde o vytvoření firemní kultury, ve které každý zaměstnanec/zaměstnankyně má možnost, a to bez ohledu na individuální odlišnost, plně rozvinout svůj osobní potenciál a tím přispět k úspěšnosti celé organizace. Jestliže diverzitu vnímáme jako pozitivní jev, pak si vážíme různorodosti názorů a charakteristik jednotlivců a jejich specifického přínosu i talentů. Namísto konkurenčního boje uvnitř organizace zapojujeme všechny a povzbuzujeme je k maximálnímu výkonu, což se odráží na celkové úspěšnosti týmu i celé organizace. Jestli jsme schopni vítat různorodost přístupů,
názorů
a
jedinečnost
každého
zaměstnance,
můžeme
posílit
svou
konkurenceschopnost. Diverzita vyžaduje otevřenost a ocenění rozdílnosti, respekt k názoru druhého, umění komunikace, schopnost sebereflexe, emoční inteligenci a schopnost řešení konfliktů. Vyžaduje rovněž pravé umění vést, kde bychom manažera mohli přirovnat k dirigentovi orchestru s mnoha rozdílnými nástroji. Dirigování vyžaduje nejen znalost not, skladby, jednotlivých nástrojů, ale i jemný cit pro harmonii. Diverzita je v mnoha firmách již zavedenou součástí rozvoje lidských zdrojů. Tito zaměstnavatelé vědí, že produktivitu a efektivnost nelze zakládat na týmech složených pouze ze zaměstnaných, kteří jsou stejného věku, pohlaví a vyrůstali ve stejných sociálních podmínkách. Právě rozmanitost zaměstnaneckých v týmech je základem pro rozmanitost nápadů a možnou konkurenceschopnost na trhu.
Důvody pro zavádění diverzity do firmy Důvody, proč bychom se dnes měly zabývat tématem organizační diverzity, souvisí se změnami, které se odehrávají v současné společenské situaci. Demografický vývoj v rozvinutých zemích prochází oproti předchozím desetiletím dramatickými změnami. V Evropské unie můžeme vysledovat dva vývojové trendy. Prvním z nich je klesající porodnost (v roce 1960 na jednu ženu připadalo v průměru 2,5 dítěte). Nyní se průměrná porodnost v jednotlivých zemích EU pohybuje v pásmu od extrémně nízké plodnosti (pod 1,3 dítěte na ženu – Slovensko, Polsko, Litva) přes nízkou plodnost (1,5 dítěte – Kypr, Švýcarsko) až po hranici prosté reprodukce (2,1 dítěte - Island, Francie, Irsko). Průměrná porodnost v České republice v roce 2006 překročila hranici extrémně nízké porodnosti a nadále mírně stoupá. Přitom k hranici prosté reprodukce, kdy se populace udržuje konstantní, se přibližuje nebo ji dosahuje velmi málo evropských zemí. Druhým významným trendem je prodlužování délky života, což souvisí se stoupající kvalitou a dostupností zdravotní péče. Zatímco v roce 1985 byla střední délka života v České republice pro muže 67,5 a pro ženy 74,7 roku, do roku 2009 dle dat Českého statistického úřadu stoupla naděje dožití obyvatel na 74,2 pro muže a 80,1 roku pro ženy. Oba zmíněné trendy z hlediska diverzity mají dopady na pracovní trh. První je zvýšení věku odchodu do důchodu a tedy i nárůst počtu ekonomicky aktivních obyvatel starších 50 let. Mimo demografické dopady lze sledovat také změnu tradičních ekonomických a rodinných vzorců. Pro ekonomicky vyspělé země, tedy i pro Českou republiku, je typická rostoucí ekonomická aktivita žen, zvyšuje se dosažené vzdělání, roste věk prvorodiček i počet bezdětných žen. Třetím významným dopadem soudobých populačních trendů je příliv pracovníků/pracovnic ze zahraničí, kteří zaplňují pracovní místa uvolněná místním, již ekonomicky neaktivním obyvatelstvem. Proces globalizace také výrazně ovlivňuje strukturu firem i charakteristiky jejich pracovní síly. Mnoho dnešních společností lze nyní nazývat společnostmi globálními či přinejmenším mezinárodními. Mnoho tuzemských firem má zahraničního vlastníka, stejně jako mnoho českých podniků proniká na zahraniční trhy. Proces globalizace podtrhuje důležitost pochopení toho, jak kultura, jazyk a historie ovlivňují každodenní interakce lidí v podniku.
Manažeři podniků z těchto důvodů nemohou dále pracovat s lidmi podle zažitých vzorců. Musí si osvojit nový styl práce, který bude brát v potaz individuální odlišnosti zaměstnanců/zaměstnankyň a učiní z nich svou přednost a konkurenční výhodu. Přínosy diverzity aneb proč rozmanitost ve své firmě uplatnit a) zlepšení konkurenceschopnosti: diverzní týmy dělají lepší obchodní rozhodnutí, jsou schopny lépe pochopit zákazníky, a tak je i lépe oslovit s nabízenými produkty, snadněji hledají cestu na nové trhy. Diverzita je v tomto slova smyslu otázkou přidané hodnoty obchodního úspěchu. b) rozšíření úhlu pohledu: objektivita z jednoho úhlu pohledu je téměř nemožná, teprve skládáním různorodých zkušeností získáváme větší přehled. Diversitou na pracovišti můžeme získat objektivnější pohled na naše služby/produkty, na práci samotnou i na sebe v kontextu a srovnání s jinými. c) vyšší kreativita, inovativnost a přizpůsobivost: zaměstnaní z různorodých prostředí a s různými životními zkušenostmi přináší nápady s kreativním a inovativním potenciálem, který je nezbytný pro přizpůsobení se neustále se měnícímu trhu. d) zlepšení vztahů na pracovišti: diverzní prostředí může obohatit každého jedince o nové zkušenosti z hlediska rozdílnosti jiných lidí i z hlediska vztahů. e) využití talentů: Pokud je různorodost názorů v organizaci všeobecně přijímána a jsou-li oceňovány různé pohledy i přístupy k práci, pak je dán prostor pro rozvoj a využití specifických talentů každého jedince. Diverzní přístup rozšiřuje i možností při náborů talentů. f) vyšší produktivita a loajalita: výzkumy potvrzují, že zaměstnaní vnímají pracovní prostředí podporující diverzitu jako lepší místo pro práci – jsou angažovanější, produktivnější a loajálnější. Většina z nich nehodlá svého zaměstnavatele měnit. g) zlepšení image organizace: prezentace firmy podporující diversitu působí jako nepřímá reklama a možnost zviditelnění se na trhu jiným způsobem než přímou reklamou. Organizace, které aktivně uplatňují politiku diverzity, vykazují o 12 % vyšší zákaznickou loajalitu, o 18 % vyšší produktivitu a o 12 % vyšší zisky než organizace, které politiku diverzity neuplatňují. Management diverzity – řízení rozmanitosti
Vytváření prostoru pro tuto různorodost můžeme označit jako diversity management. Označuje koncept, který je zaměřen nejen na přijetí určitých rozdílů jednotlivců v pracovním prostředí, ale zároveň na využití této rozdílnosti ku prospěchu organizace. Management diverzity – česky „řízení rozmanitosti“ – je novým trendem v řízení, který prosazuje různorodost na pracovišti jako jeden ze způsobů zvyšování efektivity práce. Je rovněž součástí kvalitního řízení a rozvoje lidských zdrojů. Součástí tohoto konceptu je i slaďování – tj. vytvoření pracovních podmínek vyhovujících širokému spektru zaměstnanců. Příklady dobré praxe Diverzita je u České republice pořád spíše novinkou. V některých firmách v zahraničí má ale již dlouhou tradici. Ukažme si příklady aplikace diverzity u dvou z nich. Barclays ve Velké Británii aneb co dělá Barclays pro podporu věkové rozmanitosti a udržení si zaměstnaných nad 50? Věková rozmanitost poskytuje rozdílné pohledy a zkušenosti. Firmy ve Velké Británii, které se začaly věnovat věkové diverzitě, se shodly na tom, že osoby 50+ nejvíce zajímají flexibilní formy práce. Nejedná se ale o částečné úvazky, které nejsou příliš vyhledávané kvůli nízké mzdě, ale spíše o flexibilní konta pracovní doby. To umožňuje svým zaměstnaným např. banka Barclays, a to několika způsoby: → flexibilní formy práce jsou k dispozici všem bez rozdílu věku či rodičovských povinností → všechna opatření, usnesení a rozhodnutí, která se týkají rozvoje lidských zdrojů, procházejí kontrolou, zda nejsou věkově diskriminační → průzkum potřeb mezi zaměstnanými se zaměřuje také na to, co by je motivovalo k tomu, aby pracovali ve společnosti i po padesátce → těm, kdo chtějí odejít do penze a pracovat pouze několik hodin týdně, jsou poskytnuty flexibilní pracovní smlouvy → inzerce pracovních pozic se zaměřuje na všechny věkové kategorie; společnost podporuje přijetí starších uchazečů/uchazeček do oddělení, kde převažují spíše mladí → probíhají informační kampaně zaměřené na věkovou diverzitu → zaměstnaným 50+ jsou určena speciální školení
→ vzdělávání a kariérní přestávky jsou umožněny všem bez rozdílu věku Podpora žen a etnických menšin do řídících pozic v PricewaterhouseCoopers Společnost PricewaterhouseCoopers ve Velké Británii se potýkala s nedostatkem žen a příslušníků a příslušnic etnických menšin v řídících pozicích. Bylo tomu tak i přesto, že ve firmě je diverzita velmi rozvinuta. Jednolité vedení nepůsobilo dobře na klienty firmy, proto se rozhodlo zaměřit se na podporu žen a etnických menšin do vedoucích pozic. Společnost zavedla jasná pravidla pro nábor, rozvoj a udržení si zaměstnanců/zaměstnankyň. Náborové kampaně se zaměřily převážně na studentky a mladé studující – tedy ženy i muže – z etnických menšin. Byly zavedeny speciální vzdělávací programy, např. Women’s Development Program, workshopy orientované na diverzitu a multikulturalitu, firemní sítě, elearningové programy atd. Zavedení diverzity bylo úspěšné, neboť: •
v roce 2005 tvořily ženy 25% z partnerů (oproti 13 % v roce 2000)
•
byla jmenována první žena do správní rady společnosti
•
zdvojnásobil se počet žen v dozorčí radě a byl do ní přijat první člen z etnické menšiny
•
zvýšila se flexibilita zaměstnaných
•
návratnost žen z mateřské/rodičovské dovolené vzrostla na 92 % (oproti 48 % v roce 1998)
•
v roce 2006 ženy představovaly 44 % z nově přijatých absolventů/ek, 22 % tvořily příslušníci/příslušnice etnických menšin
Diverzita se navíc netýká pouze vlastních zaměstnaných firmy, ale i zákazníků a zákaznic. Produkty a služby by měly vycházet vstříc rozmanitým životním stylům a potřebám, v úvahu by měla být brána i jejich dostupnost – například vůči lidem s pohybovými omezeními atp.
Použitá literatura: Janoušková, M. 2011. Diverzity management ve vybraných organizacích v České republice. Diplomová práce, MU Brno. Junová, Blanka. Čas pro změnu: k rovnováze práce a soukromí (průvodce slaďováním soukromého a pracovního života). Zdroj: pracenadalku.cz Projekt H/R/D/I – diverzity managemtn. Dostupné na www.diverzity-management.cz Zpravodaj rovné příležitosti do firem – management diverzity. Dostupné na http://zpravoda.feminismus.cz/cz/cisla-casopisu/09-2012
Dodržování rovných příležitostí slovy zákona Problematika rovných příležitostí je nejvíce upravena v Antidiskriminačním zákoně (č. 198/2009 Sb., dále AZ), který Česká republika přijala v roce 2009. Diskriminací se obecně rozumí odlišné zacházení s lidmi ve srovnatelných situacích bez rozumného odůvodnění. Nestačí se však diskriminovaným či diskriminovanou pouze cítit – diskriminace musí skutečně existovat jako jednání popsané a zakázané zákonem. Zákon stanovuje, z jakých důvodů je rozlišování mezi lidmi nepřípustné – jedná se o tzv. diskriminační důvody a ty jsou následující: -
rasa
-
etnický původ
-
národnost
-
pohlaví
-
sexuální orientace
-
věk
-
zdravotní postižení
-
víra
-
světový názor
Za diskriminaci se považuje také obtěžování (včetně sexuálního), pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci. Zákaz diskriminačního chování podle Antidiskriminačního zákona platí v zaměstnání, podnikání, vzdělání, sociální oblasti, zdravotní péči, poskytování zboží a služeb včetně bydlení, pokud jsou nabízeny veřejnosti, a ve veřejné správě. Přípustné formy rozdílného zacházení jsou obsaženy i v dalších zákonech. Stát může upravovat své vnitřní záležitosti, pokud přitom neporušuje lidská práva a svobody nebo závazky vyplývající z mezinárodních smluv.
Aby se jednalo o diskriminaci podle Antidiskriminačního zákona, musí jít o zásah do lidské důstojnosti. Pro ilustraci lze uvést několik situací, u kterých lze nacvičit, zda-li se jedná o diskriminaci podle Antidiskriminačního zákona či nikoliv. Situace: Ředitel velké nadnárodní korporace instruuje svého podřízeného - personalistu, aby v plánovaném přijímacím řízení vyloučil ženy a muže starší 50let. Nemají s nimi ve firmě dobré zkušenosti, jsou pomalí, neefektivní, nejsou flexibilní a nejsou otevřeni novým poznatkům. Dlouhodobě nejsou perspektivní, nevyplatí se do nich investovat. Žádný takový uchazeč/ka nesmějí dostat nabízenou pozici nebo přijde o místo personalista. ANO, diskriminace na základě věku – pokyn k diskriminaci. Obec Horní podala ombudsmanovi podnět z důvodu diskriminace. Údajnou příčinou je špatný vztah s místní bankou. Komunikace za banku vyřizuje jistý pan Novák, který podle obce Horní nemá rád ženy. Protože jsou za obec Horní s bankou v kontaktu především ženy, jejich vztahy jsou velmi špatné, pan Novák nevychází obci vstříc a záměrně neplní své povinnosti. NE, diskriminován může být pouze jednotlivec a musí jít o zásah do lidské důstojnosti jednotlivce, nikoliv celé obce Do kolektivu zdravotních sester je nově přijat mladý zdravotní bratr. Sestry jsou tímto krokem potěšeny, neboť dle jejich slov „konečně přišel i mladý koloušek“. Ve vztahu zdravotních sester a zdravotního bratra je patrný zájem sester. Neustále mu přinášejí pochutiny z domova, nejsou výjimkou ani dotazy na dotyčného intimní život (což mu je nepříjemné) a časté jsou také dotyky - tzv. plácnutí přes zadek. ANO, diskriminační chování – sexuální obtěžování (= chování, jehož záměrem nebo důsledkem je snížení důstojnosti jiné osoby a vytvoření zastrašujícího, nepřátelského, ponižujícího nebo urážlivého prostředí; pokud má sexuální povahu, jedná se sexuální obtěžování) Mladý absolvent bakalářského stupně ekonomie a managementu má pohovor se svým potencionálním zaměstnavatelem ohledně představ o jeho pozici. Zaměstnavatel mu oznámí, že na tuto pozici je nutné absolvování minimálně magisterského stupně a také nejméně 4 roky praxe v oboru. Mladý muž je takovými požadavky zaskočen a podá stížnost k veřejnému ochránci práv. NE, minimální věk a praxe není diskriminačním důvodem Při přijímacím pohovoru na pozici IT specialista/ka je oznámeno jediné uchazečce, že ji
bohužel nemohou přijmout. I přes fakt, že má mezi ostatními uchazeči nejvyšší dosažené vzdělání, absolvovala stáž v zahraničí a má za sebou odbornou praxi, je odmítnuta s odůvodněním, že je jí 29 let a předpokládá se, že v brzké době nastoupí na MD/RD. ANO, diskriminace na základě pohlaví Zaměstnankyně místního pekařství podala již před měsícem žalobu na diskriminaci na svého nadřízeného. Nyní probíhá trestní stíhání a dotyčný zaměstnavatel svou zaměstnankyni výrazně postihuje - na základě vykonstruovaných stížností jí snižuje osobní ohodnocení, nevychází jí vstříc v nároku na nemocenskou a zadává jí úkoly, které nemají s její prací nic společného. ANO, diskriminační chování – pronásledování (= nepříznivé zacházení, postih nebo znevýhodnění jako reakce na to, že osoba uplatnila své právo podle AZ) Starší žena si v denním tisku přečte inzerát „Do nově otevřeného centra plastické chirurgie a salónu krásy La Bella v centru Brna hledáme zaměstnankyni na pozici recepční. Nutností středoškolské vzdělání, znalost anglického jazyka a krásný a upravený zevnějšek …“. Žena je rozhořčena požadavkem na krásný a upravený zevnějšek a podá stížnost veřejnému ochránci práv. NE, v tomto případě má zaměstnavatel/ka nárok požadovat na vybranou pozici upravenou osobu, neboť to přímo souvisí s činností podniku a nabízenými službami. Diskriminaci však zakazují i jiné zákony, konkrétně v oblasti zaměstnání jsou účinné zákon o zaměstnanosti, zákoník práce a služební zákon. Diskriminaci v podnikání postihuje i zákon o veřejných zakázkách, zákaz diskriminace v poskytování zboží a služeb je i součástí zákona o ochraně spotřebitele. Obecný a nejširší zákaz diskriminace je zakotven v Listině základních práv a svobod. Rovné příležitosti v Zákoníku práce Rovné zacházení a zákaz diskriminace jsou upraveny v Zákoníku práce v paragrafu 16, který stanovuje, že zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. Zákoník zřetelně uvádí, že v pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace, a to s odkazem na Antidiskriiminační zákon, a co se za diskriminaci nepovažuje. Jak se proti diskriminaci bránit?
V případě, že se setkáte s diskriminací, můžete postupovat následujícími způsoby: 1) Můžete se obrátit na příslušný kontrolní či nadřízený orgán (např. pokud se diskriminace dopustí zaměstnavatel/ka při výběru uchazečů/ek o zaměstnání, ten se může obrátit se stížností na Státní úřad inspekce práce, resp. oblastní inspektoráty práce; jestliže se diskriminace dopustí zaměstnanec/kyně vůči zaměstnanci/kyni, postižený/á se může obrátit na nadřízeného/ou popř. na speciálně zřízený orgán – firemní ombudsmann, Compliance officer, HR apod.) 2) Poškozený/a se může obrátit s žalobou na příslušný soud. Prvním krokem také může být podání podnětu k veřejnému ochránci práv, který pro ČR vystupuje jako tzv. equality body, tedy antidiskriminační orgán. Je povinen poskytovat obětem diskriminace metodickou pomoc a zahajuje řízení na ochranu před diskriminací. 3) Třetí možností je pokus o smírné řešení formou tzv. mediace. S mediací musí diskriminující i diskriminovaný/á souhlasit. Mediátor/ka je vyškolená osoba, která pak pomáhá oběma stranám dospět k dohodě.
Použitá literatura: Havelková, B. 2007. Rovnost v odměňování žen a mužů. Praha: Auditorium. Zákoník práce. Antidiskriminační zákon. Zákon o zaměstnanosti. Internetový portál Veřejného chránce práv (www.ochrance.cz)
FLEXIBILNÍ FORMY ORGANIZACE PRÁCE výhody a nevýhody Zaměstnancům/kyním s pečovatelským závazkem usnadňuje kombinovat profesní a soukromý život nestandardní organizace pracovní doby, která je více přizpůsobena jejich časovým možnostem - tzv. flexibilní formy organizace práce. Flexibilní pracovní doba je jedním ze základních nástrojů pro slaďování, přináší změnu pohledu na „pracovitost“ zaměstnance/kyně, která se neodvíjí od odpracovaných hodin a přítomnosti na pracovišti. Důležitými se stávají výsledky a efektivita. Nutno podotknout, že v České republice nejsou flexibilní formy organizace práce příliš rozšířené. Jejich rozšíření často brání obava z ekonomických dopadů a neznalost předpisů umožňujících tyto formy organizace práce. Současná legislativa navíc některé rozvíjející se flexibilní úvazky nedefinuje. Zaměstnavatelé se mohou řídit stávajícími formami práce upravenými v zákoníku práce, další netradiční formy práce se tak stávají předmětem dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem/kyní. Flexibilita přitom může nabývat různých forem a může být vytvářena za různým účelem. Důležité je, aby každý zaměstnanec/kyně měl možnost o flexibilní úpravu požádat v jakékoliv fázi svého zaměstnaneckého vztahu a kariéry, bez ohledu na věk, pohlaví apod. Možnosti kombinovat práci a rodinu mohou za určitých předpokladů napomáhat následující formy zaměstnání: -
práce na zkrácený úvazek
V rámci zkráceného (částečného) pracovního úvazku pracuje zaměstnanec/kyně na určitou
část klasické týdenní 40-hodinové pracovní doby; časové vymezení úvazku se odvíjí od potřeb
zaměstnavatele
a zaměstnance/kyně.
Mzda se krátí
poměrně k
úvazku,
zaměstnanec/kyně má nárok na poměrnou část benefitů a dovolené. Česká republika se vyznačuje velmi nízkým podílem osob pracujících na zkrácený úvazek (pouze přibližně 8,5% žen a 2% mužů), což je způsobeno mimo jiné i tím, že český trh práce se vyznačuje velmi nízkou nabídkou pracovních míst na zkrácený úvazek. Problémem, který s tímto i dalšími opatřeními koresponduje, je jeho zaměření téměř výhradně na kategorii žen, protože je předpokládána jejich větší angažovanost v rodině. To ale postavení žen na trhu práce dále oslabuje a navíc tak neumožňuje mužům zvýšit jejich podíl na rodinných vztazích. Z hlediska rovných příležitostí tato forma může být kritizována jako možný prostředek prohlubování genderové segregace 1.
Výhody: vyšší efektivita a výkon; více volného času; možnost kombinovat s jinými profesemi; možnost při příchodu z MD/RD; postupné snižování zátěže před odchodem do důchodu; možnost pro dočasné snížení pracovních povinností z osobních důvodů Nevýhody: menší příjem; vyšší administrativa; vyšší náklady na benefity; možné posilování genderové nerovnosti (využívání zejména ženami); možný pomalejší kariérní růst
-
pružná pracovní doba
Jde o formu, kdy si zaměstnaný volí začátek a konec pracovní doby, a to pod podmínkou, že bude přítomen na pracovišti ve vymezeném časovém úseku (v tzv. základní pracovní době) a odpracuje daný počet hodin za týden. Zaměstnanci/kyně tak mají určitý vliv sami rozhodovat o době strávené v práci a mohou tak přizpůsobit výkon zaměstnání i dalším osobním a rodinným potřebám. Nevztahuje se na pracovní cesty, provozní důvody apod. Výhody: možnost přizpůsobit si časový režim; nenáročná pro zaměstnavatele; měsíční přehlednost; flexibilita při nárazové práci Nevýhody: sebeřízení (dohled nad fondem odpracovaných hodin); omezení v proplácení návštěv u lékaře
Genderová segregace - koncentrace mužů a žen v rozdílných sektorech, povoláních nebo pracovních pozicích. Tato koncentrace vzniká na základě nerovných vztahů mužů a žen, kdy práci a zastoupení mužů se bez ohledu na skutečné schopnosti a kvalifikaci přisuzuje vyšší důležitost a kompetence.
1
-
nerovnoměrné rozvržení pracovní doby
jde o specifický režim, v rámci kterého může zaměstnavatel v určitém období zaměstnanci/kyni přidělovat práci v takovém rozsahu, v jakém to odpovídá jeho potřebě, a to za předpokladu, že zaměstnanci/kyni bude vyplácet stálou mzdu ve výši nejméně 80 % průměrného výdělku. Průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout stanovenou týdenní pracovní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (52 týdnů v případě kolektivní smlouvy) a délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Existují dvě základní formy: a) stlačený pracovní týden - naplnění 40 pracovních hodin do méně než pěti plných pracovních dnů. b) konto pracovní doby - (klouzavý pracovní rok, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby) pracovní fond odpracovaných hodin se plní dle potřeby v průběhu celého roku. Výhody: více volného času (v určitých dnech či obdobích); přizpůsobení pracovní doby chodu rodiny/potřebám zaměstnavatele; možnost kombinace s jinými profesemi Nevýhody: intenzivní pracovní zátěž po určité období (možný vliv na výkon); nevstřícnost méně informovaných kolegů/yň, kteří nevnímají odpracované hodiny v době, kdy na pracovišti již nejsou; vyšší nároky na řízení
-
sdílení pracovního místa
o jednu pozici se při plném pracovním úvazku dělí dva či více zaměstnanců/kyň (čtyři a čtyři hodiny nebo v praxi osvědčenější systém šest a dvě hodiny denně). Vhodné využití nachází na kancelářských pozicích, při manuální činnosti, ve směnném provozu apod. Výhody: zastupitelnost (např. při nemoci, školení); dvojí kontrola práce; vzájemná zpětná vazba; větší množství odvedené práce za jeden plat; více pracovních nápadů Nevýhody: zvýšené nároky na komunikaci, předávání informací a zadávání úkolů; převzetí odpovědnosti za případné nedostatky; nejasné kompetence; zdvojení úkonů x opomenutí; náročnější na účetnictví, evidenci
-
práce z domova (home office) a na dálku (teleworking)
jde o formu práce, kdy zaměstnanec plní své pracovní povinnosti na dálku z odloučeného pracoviště (z domova, na cestě, coworking apod.), a to buď jen částečně (pracuje část pracovní doby doma) nebo zcela. Jde o dohodu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem/kyní, kdy zaměstnaní jsou velmi často motivováni odvádět část práce z domova (ušetří čas pro péči o osobu blízkou, strávený dojížděním aj.), zaměstnavatel tak může ušetřit náklady i pracovní stůl pro jiného zaměstnance/kyni. Výhody: snížení nákladů (energie, cestování); práce s širokou škálou osob; bezprostřední reakce na situace (konference na dálku); snížení stresu; vyšší flexibilita z hlediska času a prostoru; získání a udržení kvalifikovaných lidí; vyšší efektivita a produktivita; snížení nemocnosti Nevýhody: snížení koncentrace; řešení ochrany dat; potřeba osobní disciplíny, důvěry
Použitá literatura: Gender studies o. p. s. 2007. Náklady a zisky rovných příležitostí pro ženy a muže. Praha: EU EQUAL. Hašková, H. a kol. 2003. Rovné příležitosti mužů a žen při slaďování práce a rodiny? Praha: SOÚ AV ČR. Junová, B. Čas pro změnu: k rovnováze práce a soukromí (průvodce slaďováním soukromého a pracovního života). www.pracenadalku.cz Křížková, A., Pavlica, K. 2004. Management genderových vztahů. Praha: Management Press.
hodnocení zaměstnaných – dodržování rovných šancí
Hodnocení zaměstnanců 2 je jedním ze základních manažerských úkolů a důležitá součást procesu rovných příležitostí na pracovišti. Zajišťuje odpovídající ohodnocení výsledků práce, pracovního a sociálního chování a schopností a charakteristik osobnosti. Na základě průzkumu projektu HR Monitor vyplynulo, že pravidelné hodnocení provádí přes tři čtvrtiny českých firem. Hodnocení pracovníků lze definovat jako formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery, obvykle při každoročním setkání za účelem hodnocení (hodnotícím rozhovorem). Na druhou stranu se uvádí, že manažeři by měli hodnocení využívat během celého roku a je chybou, pokud je zpětná vazba předávána jen při pravidelném ročním hodnocení výkonu. Podstatou hodnocení zaměstnanců je systematické získávání a poskytování tzv. zpětné vazby o skutečném pracovním výkonu zaměstnanců. Manažeři ji využívají za účelem řízení pracovníků a vedení k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu. Význam hodnocení Hodnocení pracovníků se považuje za velice účinný nástroj kontroly, motivování, podněcování a usměrňování zaměstnanců. Zároveň realizuje zjišťování, posuzování a stanovení úkolů vzhledem k pracovnímu výkonu. Hodnocení je velmi důležitá činnost zabývající se: a) Zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku. 2
V textu je použito generického maskulina, které zahrnuje jak muže, tak ženy.
b) Sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáním těchto výsledků s nimi. c) Hledáním cesty ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. Nejčastěji se hodnocení zaměstnanců využívá při odměňování, motivování a zlepšení pracovního výkonu pracovníků, vzdělávání a organizaci (rozmisťování) zaměstnanců. Často jsou uváděny následující pořadí důležitosti, pokud jde o možnosti využití hodnocení pracovníků v podniku: 1. zlepšení pracovního výkonu, 2. odměňování podle zásluh, 3. informování pracovníků o požadavcích práce, 4. rozhodování o povýšení pracovníků, 5. poskytování rad pracovníkům, motivování, 6. hodnocení rozvojového potenciálu a schopností, 7. rozpoznávání potřeb vzdělávání, 8. zlepšování vztahů mezi pracovníky a jejich nadřízenými, 9. pomoc pracovníkům při stanovování cílů jejich kariéry, 10. efektivnější přidělování pracovních úkolů, 11. rozhodování o převedení pracovníků na jinou práci, 12. rozhodování o vysazení z práce nebo ukončení pracovního poměru, 13. jedno z východisek dlouhodobého plánování, 14. vyhodnocování efektivnosti výběru a přijímání pracovníků Hodnocení je považováno za velice důležitý nástroj, díky kterému může být dosaženo spravedlivé a motivující odměňování zaměstnanců. Tento fakt přispívá k lepšímu využití finančních a lidských zdrojů, čímž společnost funguje efektivněji a daří se jí dosáhnout vyšších zisků.
Cíle hodnocení Hodnocení zaměstnanců slouží jako příležitost ke shrnutí výkonu zaměstnance za uplynulé období a jeho dokumentaci, ke stanovení jeho nových výkonových cílů, plánování dalšího rozvoje zaměstnanců i postupu jejich kariéry.
Cíle a úkoly hodnocení pracovníků bývají uváděny následovně: 1.
Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu pracovníka.
2.
Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka.
3.
Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon.
4.
Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace.
5.
Motivovat pracovníky.
6.
Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků.
7.
Rozpoznat potenciál, rezervy a hranice pracovního výkonu zaměstnance.
8.
Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry.
9.
Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků.
10.
Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru.
11.
Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů.
12.
Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních).
13.
Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace.
Hodnocení může být zaměřeno na několik cílů najednou, nelze však zaměřit na všechny a stejnou měrou. Došlo by k rozmělnění nasazení a ztratilo by se zaměření na cíl. Proto jako nejdůležitější cíle hodnocení bývají uváděny následující: •
Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům.
•
Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování.
•
Identifikovat potenciál pracovníka.
•
Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná.
•
Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje.
•
Poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice s nadřízeným.
•
Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek jak jich dosáhnout).
Proces hodnocení Samotný proces hodnocení zaměstnanců má devět fází, rozdělených do tří časových období: Přípravné období 1. Stanovení předmětů a postupu hodnocení 2. Analýza pracovních míst 3. Formulace kritérií výkonu a jeho hodnocení 4. Informování pracovníků o připravovaném hodnocení Období získávání podkladů a informací 5. Získávání informací (např. pozorování, zkoumání) 6. Pořízení dokumentace o pracovním výkonu Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu 7. Vyhodnocování pracovních výsledků 8. Rozhovor s pracovníkem o výsledcích hodnocení 9. Poskytování pomoci při zlepšování, zkoumání efektivnosti hodnocení V praxi důležitou a mnohdy přehlíženou fází je období příprav. Je potřeba, aby si vedení podniku dobře promyslelo následné kroky při hodnocení a jednotně si stanovilo, co přesně bude posuzováno a hodnoceno. Oblasti a kritéria hodnocení Celkové hodnocení zaměstnanců můžeme rozdělit na neformální a formální. Neformální hodnocení definujeme jako průběžnou kontrolu při zkoumání a posuzování pracovního výkonu zaměstnance, prováděnou nadřízeným. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než nějakou faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Hlavním důvodem tohoto procesu je včasné rozpoznání odchylek od požadovaného plnění pracovních úkolů a určení vhodného způsobu nápravy. Zpravidla nebývá zaznamenáváno či dokumentováno.
Formální hodnocení se oproti tomu opakuje v pravidelných intervalech, kdy manažer informuje a projednává s podřízeným dosažený pracovní výkon, motivaci, schopnosti i
podmínky. Tento proces je většinou standardizovaný a racionálnější, výsledná zpráva je součástí personální evidence pro případnou další činnost týkající se jednotlivců i skupin pracovníků. Hodnocení formální se provádí podle plánu hodnocení pracovníků, alespoň jednou až dvakrát za rok, neformální podle aktuální potřeby. Proces hodnocení zaměstnaných je důležitým ukazatelem dodržování rovných příležitostí ve firmě. Použitá literatura: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993.
JAK PODPOŘIT ŽENY V MANAGERSKÝCH POZICÍCH – SLUŽBY PRO RODINU Při podpoře rovných příležitostí žen a mužů je nutné zvažovat otázku jejich postavení v ekonomických procesech. Významně do toho vstupuje i dělba práce mezi ženou a mužem, ve které se oddělil a dodnes samostatně reprodukuje svět mužů a svět žen. Průmyslová revoluce a rozvoj obchodu světu žen přisoudil stejná zisková kritéria jejich aktivit jako světu mužů, bez odpovídajících práv a podílu na moci s výmluvou na péči o děti a rodinu. Ve vnímání většiny obyvatel Evropy tradičně vystupuje muž jako živitel rodiny. Ženě společnost přisuzuje péči o rodinu, starost o živitele a o děti. Ekonomicky je tak závislá na přerozdělení příjmu manžela. Podmínky v České republice se ale od této obecné charakteristiky mírně liší. V rámci tradičně vysoké zaměstnanosti žen je mzda odměnou za práci a nezohledňuje rodinnou situaci zaměstnance. Pomoc rodině, zejména s dětmi, převzal stát ve formě dávek sociální pomoci a daňových úlev. I za těchto rovných příjmových podmínek většina české společnosti setrvává ve stereotypech vyplývajících z tradiční dělby práce, tj. muži přisuzuje roli živitele rodiny a ženě roli hospodyně. Zaměstnavatel tak tradičně preferuje muže jako živitele rodiny. Dopady jsou patrné v přístupu žen k výkonu ekonomických činností a k ocenění jejich práce. Na nerovných genderových vztazích se podílejí i samotné postoje žen. Generové stereotypy, které jsou výsledkem výchovy, je vedou k přijetí stávajícího společenského postavení. Služby – možnosti a bariéry Základním předpokladem vtažení žen do manažerských (mocenských) pozic je jejich osvobození od domácích povinností. Péče o domácnost zabírá ženám týdně 11 - 30 hodin.
Nelze předpokládat, že řešením někdy bude dělba domácí práce mezi partnery. Zejména v případech dvoukariérového manželství tento postup bez možnosti pomoci zvenčí neobstojí. Na druhé straně jsou ve vzájemné spolupráci při péči o domácnost a rodinu vysoké rezervy. Podle šetření Klubu manažerek při České manažerské asociaci a VÚPSV v roce 2007 se téměř 1/2 manažerek starala o domácnost sama a pouze 1/3 se mohla opřít o pomoc rodinných příslušníků. Další možností je pomoc velké rodiny při péči o domácnost. V podstatě se však genderové stereotypy přenášejí na jinou ženu. V českých podmínkách s trendem budování malých, nukleárních rodin není možné předpokládat rozšíření tohoto modelu. Proti jeho širšímu uplatnění působí tradičně vysoká zaměstnanost žen a prodlužování věku odchodu do důchodu. Babičky namísto toho, aby se o domácnost svých dětí staraly, stávají se samy předmětem jejich péče. Domácí a zahraniční zkušenosti ukazují na význam sítě služeb pro domácnost. Klíčové místo náleží péči o děti a o seniory. Jesle Dodnes zůstává otevřený problém pozitiv a negativ péče o děti v jeslích a jejího vlivu na uvolnění žen do pracovního procesu. Vysoké náklady na provoz a zdravotní stav dětí z jeslí vedly již v 80. letech k jejich regulaci a přenosu péče o tyto děti do rodiny. Síť jeslí je v současné době řídká a silně poddimenzovaná. Kapacita jeslí se během 90. let 17krát snížila a v roce 2006 pokrývala 0,5 % dětí příslušné věkové skupiny (ještě v roce 2000 dosahovala 0,7 %). V roce 2010 bylo pouze 46 zařízení typu jeslí a bylo v nich umístěno odhadem 1 až 2 % dětí daného věku. Za těchto podmínek je okamžitý návrat ženy po mateřské dovolené do zaměstnání téměř vyloučen, přerušení započaté kariéry žen je nevyhnutelné. Čerpání rodičovské dovolené muži je zatím bezvýznamné z hlediska změny situace žen, pohybuje se kolem 1 %. Toto období věku dítěte však pokrývá rodičovská dovolená. Mateřské školy V péči o děti od tří do šesti let jednoznačně dominují mateřské školy spadající pod Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, které mají v ČR dlouhodobou tradici. Mateřská škola je předškolní zařízení navazující na výchovu dětí v rodině a v součinnosti s ní zajišťující všestrannou péči a vzdělávání dětem zpravidla ve věku od tří do šesti let, případně do doby
jejich nástupu do základní školy. Zřizovatelem mateřské školy jsou většinou obce, mohou to být ovšem také kraje, církve nebo soukromé či jiné právnické osoby, jejichž předmětem činnosti je poskytování vzdělávání nebo školských služeb podle školského zákona. V minulých letech kapacita mateřských škol pokrývala poptávku a téměř všechny děti ve věku 3 - 5 let byly v jejich péči. Podíl nevyřízených žádostí se ve školním roce 2000/2001 pohyboval pod 1 %, aby postupně narůstal na téměř 5 % úroveň v roce 2007/2008. Nicméně situace se v posledních letech změnila a zdramatizovala. Ve školním roce 2011/2012 bylo na území ČR celkem 4 931 mateřských škol, v nichž bylo zapsáno 342 521 dětí. 95 % z těchto škol je obecních, 3 % jsou soukromé školy a zřizovatelem necelého 1 % mateřských škol je církev. Poptávka po mateřských školách však dlouhodobě převyšuje nabídku, a to zejména ve větších městech, kde bývá situace mnohdy velmi neuspokojivá. V roce 2011/2012 nebylo vyhověno celkem 49 186 žádostem o přijetí dětí do MŠ, přičemž v porovnání s předchozími lety se počet neuspokojených žádostí o přijetí do mateřské školy každoročně zvyšuje. Většina rodičů těchto dětí tak musí řešit situaci zajištění péče o své dítě jiným způsobem, a to buď prostřednictvím prodloužení péče v rodině či zajištěním jiného (finančně nákladnějšího) typu služeb. Jedním z východisek vzniklé situace by mohly být švédské zkušenosti s miniškolkami. Vysoká cena v soukromých zařízeních naráží na nízkou výdělkovou hladinu, kdy mzdově podhodnocené manažerky zvažují ekonomickou únosnost. V této souvislosti je zajímavý poznatek ze SRN, kde se významný podíl drahého soukromého sektoru na zajištění péče o děti již v 90. letech odrazil v poklesu porodnosti (německé zdroje uvádějí, že tento proces pokračuje). Jako protiklad je možné uvést Švédsko s rozsáhlým veřejným sektorem, s rostoucí zaměstnaností žen a jejich participací na řízení a konstantní porodností. Další diskutovanou oblastí jsou soukromé či firemní mateřské školy, které zřizují zejména finančně zajištěné podniky s vyšším počtem zaměstnaných. Tyto školky jsou zapsány ve Školském rejstříku, se řídí při zřizování a zajišťování služeb právními předpisy platnými pro mateřské školy. Zřízení podnikové či jiné soukromé školky zapsané ve Školském rejstříku je zejména z hlediska právních či ekonomických aspektů složitější než založení neregistrované formy zařízení, nicméně skutečnost, že školka je zapsána ve Školském rejstříku, zaručuje, že její provoz a služby jí poskytované dosahují určité úrovně a podléhají kontrole České školní inspekce. Možnosti jejich využití mají do budoucna vysoký potenciál.
Péče o seniory V souvislosti s prodlužováním věku a délky pracovní aktivity vystupuje nová potřeba starosti o nemocné a o seniory v rodině, které představují významnou položku v časovém harmonogramu domácnosti. V populaci starší 65 let pociťuje 13 % občanů potřebu pomoci v domácnosti, v 7 - 8 % je třeba domácí péče a ústavní péče je nezbytná ve 2 - 3 %. Zhruba 80 % seniorů je soběstačných, ovšem s pomocí rodiny nebo nejbližší komunity. Potřeba trvale převyšuje možnosti domovů a penzionů pro důchodce a ústavní péče. Přesto se jejich počet výrazně nemění. Toto téma souvisí s tzv. sendvičovou generací, které se budeme věnovat v dalších studijních textech.
Ostatní služby pro domácnost Výzkumy potvrdily význam ostatních komerčních služeb pro domácnost (mimo péče o děti a seniory). Manažerky, které tyto služby využívají, stráví výrazně méně času péčí o domácnost. V případě využívání těchto služeb se čas věnovaný domácnosti pohybuje v intervalu od méně než 5 hodin do 10 hodin týdně. Při spoléhání se na podporu rodinných příslušníků se četnost řádově posunuje o 5 hodin. Při využívání těchto služeb můžeme vysledovat zásadní problémy nákupu služeb: – řídká síť (zejména v menších městech) – předsudky a nedůvěra – finanční náročnost Podle výběrového šetření pracovních sil v roce 2007 bylo ve skupině „Pomocníci a uklízeči pracovalo v domácnostech“ 7,5 tis. osob v ČR. Při počtu manažerek v organizacích působících na území ČR ve výši zhruba 90 tis. žen a při 1/5 podílu z nich, který si v roce 2007 nakupoval komerční služby pro domácnost, odpovídal jejich počet poptávce. Kvalitativní šetření ukázala na předsudky žen ke kvalitě práce komerčních služeb pro domácnost. Obdobné postoje se však objevily u mužů. V obou případech můžeme mluvit o reprodukci genderových stereotypů, které preferují nezastupitelnou roli ženy - hospodyně v provozu domácnosti. Předsudky se vyskytují zejména v menších městech a regionech
s vysokou nezaměstnaností. Na co je důležité poukázat je, že výzkumy upozornily na neodůvodněnou mzdovou diskriminaci manažerek v podmínkách českého top managementu. Nízké výdělky manažerek nevytvářejí poptávku po službách pro domácnost. Téměř 1/2 manažerek nese za těchto podmínek tíhu péče o domácnost na své osobě. Za těchto podmínek proto ženy raději volí variantu ne-využití služeb. Nicméně jejich zvyšující se počet a obecné přijetí společnosti k jejich využívání může napomoci i k jejich vyššímu využívání.
Použitá literatura: Vlach, J. 2008. Gender managementu. Praha: VUPS. Webový portál VUPS - http://www.vupsv.cz Webový portál MPSV – www.mpsv.cz
„Jak se stáváme ženami a muži“ - úvod do genderové problematiky „Ženami se nerodíme, ženami se stáváme“. Tento citát významné francouzské filozofky Simone de Beauvoir ukazuje, že být ženou nebo být mužem je výrazně spojeno s kulturou, v které vyrůstáme. K označení toho, co je v naší společnosti vnímáno jako „ženskost“ a „mužskost“, se používá slovo gender (čteno džendr) Na první pohled by se mohlo zdát, že termín gender je zaměnitelný s termínem pohlaví. Zatímco ale pojem pohlaví je vymezen biologicky a jeho obsah se nemění v závislosti na čase či místě působení, pojem gender popisuje rozdíly psychologické, sociální, historické a kulturní. Používá se tedy k pojmenování takových rozdílů mezi muži a ženami, které nejsou dané biologicky, ale výchovou v rámci určité společnosti či kultury (například i činnosti mohou mít svůj gender – v české kultuře je činnost praní prádla spojováno s činností žen, když bychom se podívali do kultury indické, zde je praní prádla považováno za mužskou práci). Společenské postavení žen a mužů, jejich role v rodině, profese, které se považují za mužské či ženské, vlastnosti, které se přičítají mužům či ženám, ženské a mužské způsoby krášlení těla, to všechno se proměňuje v čase a v různých kulturách se liší. To znamená, že prakticky všechny atributy, které v naší kultuře spojujeme s femininitou, mohou být a jsou v jiných kulturách považovány za maskulinní a naopak. Již v roce 1935 například popsala Margaret Mead kmen Čambuli, kde jsou muži a ženy považováni za extrémně rozdílné, ale opačně, než jak je tomu v naší kultuře. Muži jsou ti, kdo
„drbají“, pečují o druhé, starají se o vlastní vzhled, natáčí si vlasy a hojně se zdobí šperky. Jsou okouzlující, půvabní a koketní. Ženy, které nenosí šperky, jsou naopak dominantní a energické, starají se o záležitosti spojené s ekonomikou, rybaří, kontrolují veškerý obchod a diplomacii kmene a iniciují sexuální vztahy. Příčinu těchto rozdílů vidí členové a členky kmene v biologii. Na pohlaví stále záleží Když se narodí dítě, první otázka, kterou obvykle rodiče dostávají od blízkých a známých, je: Je to holka nebo kluk? Gender je jednou z nejzákladnějších kategorií, která strukturuje život v naší kultuře. Ačkoli mnozí tvrdí, že v dnešní době už na pohlaví (tolik) nezáleží, tato otázka kladená s napjatým očekáváním rodičům naznačuje, že na pohlaví novorozence záleží velmi. Dokud lidé neznají pohlaví dítěte, nejsou schopni ho/ji ve svém myšlení nijak pojmout. Ve chvíli, kdy se tuto informaci dozví, jsou schopni o něm začít uvažovat, vztahovat se k němu, oslovovat ho, představovat si jeho/její budoucnost. Právě hluboký zájem o pohlaví dítěte odráží to, že gender jako takový je jedním z nejdůležitějších způsobů pro určení, kam jedinec bude v rámci kultury patřit. Gender dítěte vytváříme tím, že pro okolí a děti samotné vytváříme jistá vodítka, které ostatním signalizují, zda je to dívka či chlapec, žena či muž. Takovými vodítky jsou jména, oblékání, fyzické prostředí (tzn. vytváření odlišného prostředí např. dětského pokoje, odlišné hračky aj.). Proces vytváření genderově-typizovaného prostředí může začít a často začíná ještě před narozením dítěte. Pokud jedinou věcí, kterou budoucí rodiče o svém dítěti vědí je, že je to dívka či chlapec, jejich představy jsou založeny na stereotypu spíše než na individuálních charakteristikách dítěte. Jak hrajeme své role Každý z nás v životě sehrává řadu rolí – rodič, sourozenec, zaměstnankyně, soused/ka aj. Tyto role hrajeme podle nastavených pravidel: jako zaměstnankyně se řídím pracovní smlouvou a vnitřními předpisy, kde mám vymezenu pracovní náplň, pracovní povinnosti, pracovní dobu, délku dovolené apod. V souvislosti s pojmem gender hovoříme o tzv. genderových rolích. Jde o společenské role, které jsou osobám předepisované společností na základě jejich pohlaví (role matky předepisuje, že musí být pečující, obětavá, empatická). Jsou to tedy jakési způsoby chování, kterými se projevujeme jako muž či žena. Genderové role jsou proměnlivé, jedinci své role hrají podle dané situace a potřeby (např. svobodné matky při výchově či v domácnosti zastávají i tzv. „mužské“ činnosti a vlastnosti). Mantinely výkonu těchto rolí nastavují genderové stereotypy.
Pokud hovoříme o tzv. genderových stereotypech, máme na mysli stereotypní nahlížení a předsudečné představy o tom, jací mají muži a jaké mají ženy být a jak se mají chovat, bez toho, abychom se zabývali tím, jaké jsou jejich individuální schopnosti. Když se někdo narodí jako muž, většina lidí se domnívá, že musí být agresivní, toužit po kariéře, že má racionální způsob myšlení, talent na technické obory. A narodí-li se člověk biologicky jako žena, pak se o ní většina lidí domnívá, že je pečující, submisivní, bude se raději starat o domácnost než-li usilovat o kariéru, místo logického myšlení se spíše řídí emocemi. Je evidentní, že takzvaně typicky ženské vlastnosti jsou považovány za vhodné při péči o děti či staré nebo nemocné, což jsou finančně podhodnocované oblasti, zatímco povolání považovaná za prestižní a tím úměrně hodnocena jsou spojována s vlastnostmi mužskými. Dalšími důsledky genderových stereotypů je například nedůvěra vůči přijímání žen do rozhodovacích pozic, ale také to, že soudy svěřují po rozvodu děti do péče téměř výhradně matkám. Jak využít plný potenciál I když je obecně organizování společnosti podle genderu velmi přehledné, skrývá v sobě jisté nebezpečí spočívající v popírání individuality jednotlivých členů a členek společnosti. Tradiční obsah genderových rolí předpokládá, že biologické ženy mají v zásadě shodné potřeby, zájmy, hodnoty a životní styl a ty se liší od potřeb, zájmů, hodnot a životního stylu biologických mužů (například pracuje-li žena v řídící funkci vyžadující vysoké pracovní nasazení, chce se věnovat spíše kariéře a péči o děti přebírají jiné pečující osoby, bývá označována za „krkavčí matku“). Společenské předsudky o ženské a mužské roli mohou omezovat svobodný vývoj osobnosti, dovolují každému jedinci využít pouze poloviční potenciál. Tím, že jsme limitovány/i genderovými stereotypy a předsudky se můžeme vzdát toho, co nám je osobnostně vlastní (např. chlapec, jehož naplňuje péče o své prarodiče, při volbě povolání po ZŠ zvolí raději technický obor, aby nebyl vystaven posměchu a předsudečným hodnocením při volbě pečovatelského oboru). Při hraní různých rolí se můžeme zamýšlet nad limity, které nám společnost nastavuje, některé nám vyhovují, některé méně, některé nás dokonce omezují. Potenciál každého jedince může být při odhlédnutí od našeho stereotypního uvažování o nás samých a ostatních ženách a mužích plněji využit. Zdroj: Cviková, J., Juráňová, J. 2003. Rodové stereotypy a ich dôsledky. Ružový a modrý svet. Bratislava: ASPEKT. Giddens, A. 1999. Sociologie. Praha: Argo. Jarkovská, L. 2004. „Prohlédněme genderové stereotypy.“ In ABC feminismu. Brno:
Nesehnutí. Jarkovská, L. 2009. Genderová reprodukce v každodennosti školní třídy: etnografický výzkum. FSS MU: Brno, disertační práce. Oakleyová, A. 2000. Pohlaví, gender a společnost. Praha: Portál. Pavlík, P. 2007. „Ženy a muži v genderové perspektivě: gender přináší nový pohled.“ Pp. 713 in Příručka pro genderově citlivé výchovné poradenství, ed. by I. Smetáčková. Praha: Otevřená společnost. Renzetti, C. M., Curran, D. J. 2003. Ženy, muži a společnost. Praha: Karolinum.
Jak si udržet kvalitní zaměstnané - slaďování osobního a pracovního života Slaďování osobního a pracovního života vyjadřuje snahu o efektivní práci ze strany vedení i zaměstnaných a tím jejich udržení v organizaci. Tento princip se opírá o následující zákonné možnosti a opatření: -
mateřská dovolená a peněžitá pomoc v mateřství (mohou čerpat pouze ženy)
-
rodičovská dovolená a rodičovský příspěvek (pro ženy a muže)
-
přestávky na kojení
-
možnost zkrácené pracovní doby pro ženy s dětmi mladšími 15let a těhotné ženy
-
potřeby žen, které pečují o děti, mají být dle zákona brány v potaz při rozpisu směn
-
nárok na čerpání placeného nebo neplaceného volna při ošetřování člena rodiny (bez ohledu na pohlaví, během placených 9 dnů se rodiče mohou jednou vystřídat)
-
zákaz výpovědi (s výjimkou některých případů) pro osobu čerpající mateřskou nebo rodičovskou dovolenou a trvale pečující o dítě mladší 3let
Některá z těchto opatření jsou hojně využívána v praxi (zejména MD/RD), jiná nejsou příliš
známá ani rozšířená (zákonný nárok na zkrácený úvazek) a další jsou vnímána jako ekonomicky nevýhodná (RD pro muže, zkrácení pracovní doby apod.). Nástroje podporující slaďování rodinného a pracovního života Ze strany zaměstnavatelů/ek by rodičům s dětmi bezesporu usnadnila kombinovat profesní a soukromý život nestandardní organizace pracovní doby, která je více přizpůsobena jejich časovým možnostem - tzv. flexibilní formy organizace práce. Jejich rozšíření často brání obava z ekonomických dopadů a neznalost předpisů umožňujících tyto formy organizace práce. V případě, že zaměstnavatel/ka tyto počáteční obtíže překoná, dostaví se výhody v podobě nižší fluktuace zaměstnanců a jejich vyšší loajality a efektivity. Flexibilita přitom může nabývat různých forem a může být vytvářena za různým účelem. Možnosti kombinovat práci a rodinu tedy mohou za určitých předpokladů napomáhat následující formy zaměstnání: -
práce na částečný úvazek nejčastěji jde o tzv. poloviční úvazek v délce 4 hodiny denně, ale někdy je využíván i v trvání 6 hodin denně. Česká republika se vyznačuje velmi nízkým podílem osob pracujících na zkrácený úvazek (pouze
přibližně 8,5% žen a 2% mužů), což je
způsobeno mimo jiné i tím, že český trh práce se vyznačuje velmi nízkou nabídkou pracovních míst na zkrácený úvazek. Problémem, který s tímto i dalšími opatřeními koresponduje, je jeho zaměření téměř výhradně na kategorii žen, protože je předpokládána jejich větší angažovanost v rodině. To ale postavení žen na trhu práce dále oslabuje a navíc tak neumožňuje mužům zvýšit jejich podíl na rodinných vztazích. Z hlediska rovných příležitostí tato forma může být kritizována jako možný prostředek prohlubování genderové segregace.
-
pružná pracovní doba zahrnuje nerovnoměrnou
a nepravidelnou pracovní dobu i další flexibilní formy
zaměstnání, např. tzv. stlačený pracovní týden, přičemž tato forma není zatím nabízena, v Zákoníku práce je ale ošetřena. Zaměstnanci tak mají určitý vliv sami
rozhodovat o době strávené v práci a mohou tak přizpůsobit výkon zaměstnání i dalším osobním a rodinným potřebám.
-
sdílení pracovního místa o jednu pozici se dělí dva lidé (čtyři a čtyři hodiny nebo v praxi osvědčenější systém šest a dvě hodiny denně).
-
stlačený pracovní týden je takové uspořádání týdenní pracovní doby, která je odpracována během 1–4 pracovních dní
-
práce z domova (home office) Tato forma zaměstnání se pojí zejména s prudkým rozvojem výpočetní techniky a zvýšením výpočetní gramotnosti obyvatelstva. V České republice má dlouhou tradici zejména manuální práce doma. Skladba profesí je mírně vychýlena ve prospěch administrativních činností. V poslední době však i u nás dochází k pomalému zavádění práce doma na PC, přičemž často zmiňovanými výhodami práce doma jsou až o 20% vyšší výkonnost a snížení nezaměstnanosti. Vzhledem k důležitosti sociálních kontaktů, které zaměstnání poskytuje, není pravděpodobné, že by došlo k nějakému dramatickému nárůstu této formy zaměstnání. Pod prací na dálku jsou zahrnuty i možnosti jako tzv. home office, resp. teleworking, kdy zaměstnanec pracuje částečně či zcela doma, a to obvykle s využitím internetu a telefonu.
Dalšími nástroji mohou být např. firemní školky, spolupráce v rodině, plány osobního a pracovního rozvoje během času MD/RD či jiné dlouhodobé absence, možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života, poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné (poukazy na profesionální péči, informační servis, spolupráce s příslušnými organizacemi atd.), wellness programy a akce, firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců, dny otevřených dveří pro děti zaměstnanců, vymezení určitého období (určité dny, týdny či měsíce v roce) pro propagaci slaďování soukromého a pracovního života v rámci organizace apod.
Doporučení při uplatňování flexibilních forem práce: → dodržování zákoníku práce a využití jím předložených možností pro slaďování (např. flexibilní pracovní doba, zkrácená pracovní doba, vypořádání přesčasů) → slaďování není izolovaným tématem, je součástí firemní kultury → témata z oblasti slaďování je třeba aktivně vnášet, nelze pouze reagovat na projevené potřeby zaměstnanců/kyň; angažujte zaměstnané do diskuse o nových možnostech → slaďování není pouze téma žen, resp. matek, je důležité, aby firma takto komunikovala vůči všem zaměstnaným
Přínosy pro organizaci Z výsledků studie 20 švýcarských zaměstnavatelů vyplývá, že návratnost investic do opatření na sladění pracovního a osobního života je v průměru 8% za daný rok. 3 Výsledky průzkumu zveřejněné ve studii společnosti Regus prokázaly, že 67 % českých firem se díky flexibilním pracovním postupům zvýšila jejich produktivita a v 63 % firem panuje názor, že přímým důsledkem flexibilních forem práce je vyšší obrat. 4 3
Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 63 4 Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, Flexibilní formy práce: produktivita, ziskovost, www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350878
NEGATIVNÍ JEVY NA PRACOVIŠTI: ŠIKANA, MOBBING, BOSSING, STAFFING JAK JE ŘEŠIT? Jedním ze základních kamenů spokojenosti a úspěšnosti v zaměstnání je udržování dobrých vztahů. A to nejen s nadřízenými, ale i s kolegy/němi. Nicméně se na pracovištích můžeme setkat s negativními jevy, jako je šikana (která ostatní zastřešuje), mobbing, bossing či staffing. Tyto jevy na pracovišti sou jedním z častých důvodů, proč se zaměstnanec/kyně nakonec rozhodne odejít z práce. Pojednáme si o jednotlivých typech šikany a o možnostech reakce na ně, rovněž si ukážeme, jaké důsledky pro firmu tyto jevy mohou mít. Šikana – oč jde? Tento jev se definuje jako cílevědomé a dlouhodobé zejména psychické ubližování, které provádějí konkrétní osoby na pracovišti. Jde o jednání v rozporu s pracovněprávními předpisy a dobrými mravy. V praxi jde o jednání dlouhodobé a soustavné. Šikanující používají různých, zpravidla rafinovaných, intrik, které navenek vypadají banálně a neškodně. Takové jednání je proto těžko dokazatelné Mobbing Na rozdíl od šikany se jedná spíše o psychické, dlouhodobé a hůře prokazatelné a postižitelné ústrky, ponižování, stresování zaměstnance/kyně ze strany kolegů/yň. Zahrnuje systematické, cílevědomé a především opakované útoky jednotlivce či skupiny na určitou osobu.
Nepřátelská a neetická komunikace má za cíl dotlačit vybraného jedince do defenzivní pozice, vyloučit ho z kolektivu, ponížit, znevážit a donutit tak k odchodu z pracoviště. Útoky často bývají bez náležité příčiny a většinou se nevztahují ke konkrétní činnosti oběti. Soustavný tlak je vyvíjen bez ohledu na to, jakou činnost zaměstnanec/kyně vykonává či jaké je jeho chování na pracovišti. Výrazně mu však ztěžuje či znemožňuje plnění pracovních povinností. Znaky mobbingu jsou: -
dlouhodobé a nepřetržité útoky zaměřené na konkrétního jedince
-
pravidelnost a opakovatelnost
-
útoky jsou systematické a cílené
-
nepřátelská a neetická forma komunikace
-
hrozby jsou nepřímé a skryté, je tedy těžké rozpoznat, že se něco děje
-
rafinovanost a zákeřnost
-
aktivní a trvalý tlak
-
nelítostnost, bezcitnost, nelidskost
-
trvale jsou přítomny známky nepřátelství a agrese
Bossing Toto slovo vychází z anglického slova „boss“, což v překladu znamená vedoucí nebo šéf. Z toho vyplývá, že slovo bossing používáme pro označení nátlaku či pronásledování ze strany vedoucího. Jedním z možných způsobů je například zesměšňování, kterým vedoucí dává najevo svoji nadřazenost. Další možností je zadávání obtížných úkolů lidem, o kterých ví, že je se svými schopnostmi a vzděláním nejsou schopni splnit. Kontrastem k tomuto je, že vedoucí zadává vysokoškolsky vzdělanému pracovníkovi podřadné úkoly, u kterých absolutně nevyužije své vzdělání a zkušenosti. V praxi rozlišujeme několik kategorií bossingu: -
není možné vyjádřit svůj názor
-
nedodržování sociálních vztahů
-
zpochybňování pověsti
-
kritika práce podřízeného
-
ohrožení zdraví při práci
Staffing
Tento jev se vyskytuje v porovnání s případy bossingu a mobbingu méně často, asi v devíti až deseti procentech případů. Staffing vyjadřuje neshody mezi vedoucím a podřízeným, ohroženým jedincem je však vedoucí a tím kdo útočí je podřízený pracovník. Ke staffingu dochází většinou v případech, kdy do ustáleného a fungujícího kolektivu, který má určitá svoje pravidla a zřetelně dané sféry vlivu, přichází nový vedoucí. Podřízení pracovníci, kteří měli sami ambice na výkon práce vedoucího, se snaží nového vedoucího negativním způsobem ovlivňovat. Proti novému vedoucímu vystupují rovněž i ti z kolektivu, kteří se cítí jeho příchodem ohroženi. Kolektiv se ještě více stmeluje a snaží se nové vedení zlikvidovat. Kdo bývá obětí šikany? Terčem těchto praktik bývají většinou lidé, kteří jsou nějak jiní, odlišní od ostatních. Lidé vybočující svým vzhledem, chováním, zvyky apod. Důležité je si uvědomit, že to může být kdokoli, oběť by tedy v žádném případě neměla hledat chybu u sebe. Nic z osobních zvláštností se nemůže stát důvodem posměchu či ústrků ze strany kteréhokoli kolegy/ně na pracovišti.
Co podporuje negativní jevy na pracovišti? Živnou půdou pro šikanu, mobbing, bossing apod. bývají zejména: → špatná komunikace uvnitř firmy → atmosféra nedůvěry, závisti a pomluv → nekvalitní obsazování vedoucích pozic → neochota přiznat si možnost existence šikany, mobbingu apod. uvnitř firmy a nízká vůle je potírat Jaké jsou důsledky pro firmu? Vzhledem k tomu, že oběť těchto jevů se vyznačuje nízkým pracovním výkonem, nižší produktivitou práce a špatnou docházkou, má toto negativní důsledky pro celé pracoviště. Nižší výkonnost vykazuje nejen oběť, ale i pachatel, který neustále přemýšlí o dalších útocích a dalších obětech a nedokonale využívá pracovní dobu. Atmosféra na pracovišti začíná být nepříjemná, vytváří se nepřátelství mezi jednotlivými zaměstnanci/kyněmi a pracovní prostředí přestává fungovat. Dochází i k neplnění úkolů a k neuposlechnutí příkazů vedoucích. Mnozí zaměstnanci/kyně reagují na konfliktní situace pouze mechanickým plněním svých povinností a čekají na konec pracovní doby a přesně na minutu opouštějí své
pracoviště. Přestává fungovat spolupráce mezi různými pracovními oblastmi a na významu nabývají pomluvy a tzv. „zaručené“ zvěsti. Firmě tím vznikají obrovské ztráty, které se projevují negativně v konkurenci s jinými firmami. Klesá produktivita práce, snižuje se kvalita výrobků nabízených firmou, výrobky se přestávají inovovat. Velice rychle se zhoršuje pracovní klima.
Jak se těmto jevům bránit? Obrana proti negativním jevům jako je mobbing, bossing aj. je v praxi velmi obtížná. Vyžaduje
vedle
dalšího
notnou
míru
osobní
statečnosti
a
také
vytrvalosti.
Zaměstnancům/kyním lze preventivně doporučit zejména: •
neuzavírat pracovní smlouvy (nebo dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr), které obsahují příliš široce vymezený a neurčitý druh práce,
•
odmítnout vykonávat úkoly, které nespadají do jejich pracovní náplně, jestliže se o jejich uložení nadřízený pokusí,
•
konzultovat urychleně problém s orgány inspekce práce nebo právníkem zkušeným v oboru pracovního práva (pokud se již zaměstnanci/kyně stanou obětí mobbingu nebo bossingu).
Pokud se dotčená osoba rozhodne celou záležitost řešit soudní cestou, je nutné vyzbrojit se odvahou a trpělivostí. Je důležité, zajistit co možná největší množství důkazů a svědectví.
Následující výčet ukazuje nejčastěji zmiňované klady zavedení opatření podporujících slaďování osobního a pracovního života:
zvýšená atraktivita zaměstnavatele/ky
vyšší motivace, výkon a efektivita
vyšší inovativnost a schopnost přizpůsobit se trhu
loajalita, snížení fluktuace a nemocnosti
PR a zlepšené služby zákazníkům
Použitá literatura: Machovcová, K. 2004. Rovné příležitosti žen a mužů v zaměstnání. ABC feminismus, Brno: Nesehnutí.
Použitá literatura: SVOBODOVÁ, Lenka. Nenechte se šikanovat kolegou: Mobbing - skrytá hrozba. Praha:GradacPublishing,2008. KRATZ H. JURGEN, Mobbing, jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press,2005. FEHLAU, Eberhard G. Konflikty v práci. Praha: Grada Publishing,2003. BORSKÁ, I.: Mobbing a bossing – jak se bránit. Linde – PSK č. 11/2005, Linde Nakladatelství s.r.o., PASEKA, R. 2001. Základní školící materiál k zavádění systému řízení jakosti. KOUBEK, J. 1998. Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press.
Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012: Flexibilní formy práce: produktivita, ziskovost. Audit rodina a zaměstnání. http://auditrodina.eu
