aedes juli 2008 compact Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

35

juli 2008

aedes

compact Sturen met benchmarks Voor een doelgerichte besturing van organisaties zijn normen of standaarden nodig waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. Deze normen kan een organisatie intern formuleren, maar kunnen ook extern worden gevoed door ze te baseren op de prestaties van andere actoren in de markt. Deze externe, vergelijkende oriëntatie is de essentie van benchmarking. Deze Compact beschrijft de ins en outs van benchmarking. Hoe is het ontstaan, wat is benchmarking eigenlijk en welke betekenis heeft het voor de branche? Bovendien wordt het benchmarkproces in tien stappen beschreven. Vanzelfsprekend ontbreekt een beschrijving van alle huidige benchmarks niet en komen verschillende benchmarkgebruikers over hun ervaringen aan het woord.

Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

9168 AED_Cover_35.indd 1

07.08.08 11:39:16 AM

nog leverbaar

bestellen

26 Iedere uitzetting is er één te veel februari 2006 / ISBN 90-5009-259-4

Aedes vereniging van woningcorporaties, Verkoop publicaties Olympia 1, 1213 NS Hilversum Postbus 611, 1200 AP Hilversum Telefoon (035) 626 82 03 Fax (035) 626 82 11 E-mail [email protected] Website www.aedesnet.nl

Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties.

27 Presteren naar vermogen mei 2006 / ISBN 90-5009-261-6 28 Aanpakken op de grondmarkt september 2006 / ISBN 90-5009-262-4 29 Inspiratie voor intern toezicht november 2006 / ISBN 90-5009-266-7 30 U bent in beeld! november 2006 / ISBN 90-5009-267-5 31 Besturen met bezieling januari 2007 / ISBN 978-90-5009-269-2 32 Kansen voor bewoners juni 2007 / ISBN 978-90-5009-272-2 33 Werk maken van goed (corporatie)bestuur december 2007 / ISBN 978-90-5009-276-0 34 Brede scholen voor de wijk; Samenwerken rond onderwijs en opgroeien januari 2008 / ISBN 978-90-5009-277-7


Een compleet overzicht van alle publicaties en abonnementen, zoals het combinatieabonnement met Aedes-Magazine het tweewekelijkse vakblad voor woningcorporaties, is te vinden op www.aedesnet.nl (rubriek Publicaties). Op Aedesnet vindt u verder het laatste nieuws uit de branche, achtergrondinformatie, praktijkvoorbeelden, vacatures, relevante wetgeving en feiten en cijfers. Voor individuele vragen kunt u bellen met de Aedes-Infodesk, 0900-1232333 (10 cpm).

07.08.08 11:39:17 AM


compact 35

juli 2008

Inleiding Voor een doelgerichte besturing van organisaties is het belangrijk te kunnen beschikken over normen of standaarden waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. Deze normen kunnen intern worden geformuleerd, zoals bijvoorbeeld bij een budget. Maar ze kunnen ook extern worden gevoed door ze te baseren op de prestaties van andere actoren in de markt. Deze externe, vergelijkende oriëntatie is de essentie van benchmarking.

Inhoud

Inleiding

3

1

De betekenis van benchmarking

4

2

Het benchmarkproces in tien stappen

12

3

aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex

19

4

WoonBench

24

5

KWH-Prestatie-Index

31

6

Aedes Bedrijfstakinformatie

36

7

Benchmarken houdt corporaties scherp

40

Benchmarking kan verschillende rollen spelen binnen management en governance. Zo kan benchmarkinformatie een katalysator zijn van verbetering en strategische vernieuwing. Maar benchmarking kan ook een bijdrage leveren aan het formuleren van standaarden die de organisatie gebruikt voor management control. Ten slotte is benchmarking mogelijk interessant in de context van verantwoording; doordat benchmarking reliëf geeft aan de geleverde prestaties, krijgt verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht. Benchmarking is dus een instrument met een grote toegevoegde waarde voor de sector, althans in potentie. Maar dit voordeel kan alleen worden genoten bij een zorgvuldig, afgewogen en welbewust gebruik van het instrument. Daarom is het goed dat Aedes in deze publicatie de ins en outs van benchmarking nog eens op een rij heeft laten zetten. Bijzonder interessant zijn daarbij de ervaringen van de verschillende benchmarkgebruikers die in deze Compact aan het woord komen. Ik beveel deze Compact dan ook van harte in uw aandacht aan. n Roland F. Speklé, hoogleraar Management Accounting & Control, Nyenrode Business Universiteit

2

Compact 35 juli 2008

3

Sturen met benchmarks

compact 35

juli 2008

Inleiding Voor een doelgerichte besturing van organisaties is het belangrijk te kunnen beschikken over normen of standaarden waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. Deze normen kunnen intern worden geformuleerd, zoals bijvoorbeeld bij een budget. Maar ze kunnen ook extern worden gevoed door ze te baseren op de prestaties van andere actoren in de markt. Deze externe, vergelijkende oriëntatie is de essentie van benchmarking.

Inhoud

Inleiding

3

1

De betekenis van benchmarking

4

2

Het benchmarkproces in tien stappen

12

3

aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex

19

4

WoonBench

24

5

KWH-Prestatie-Index

31

6

Aedes Bedrijfstakinformatie

36

7

Benchmarken houdt corporaties scherp

40

Benchmarking kan verschillende rollen spelen binnen management en governance. Zo kan benchmarkinformatie een katalysator zijn van verbetering en strategische vernieuwing. Maar benchmarking kan ook een bijdrage leveren aan het formuleren van standaarden die de organisatie gebruikt voor management control. Ten slotte is benchmarking mogelijk interessant in de context van verantwoording; doordat benchmarking reliëf geeft aan de geleverde prestaties, krijgt verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht. Benchmarking is dus een instrument met een grote toegevoegde waarde voor de sector, althans in potentie. Maar dit voordeel kan alleen worden genoten bij een zorgvuldig, afgewogen en welbewust gebruik van het instrument. Daarom is het goed dat Aedes in deze publicatie de ins en outs van benchmarking nog eens op een rij heeft laten zetten. Bijzonder interessant zijn daarbij de ervaringen van de verschillende benchmarkgebruikers die in deze Compact aan het woord komen. Ik beveel deze Compact dan ook van harte in uw aandacht aan. n Roland F. Speklé, hoogleraar Management Accounting & Control, Nyenrode Business Universiteit

2


3


programma op dat in 1989 resulteert in het eerste boek over dit onderwerp Benchmarking: The Search for Industrial Best Practices that Lead to Superior Performance (R.C. Camp, 1989). Tegenwoordig vindt benchmarking ook toepassingen in andere sectoren dan de industrie zoals zakelijke dienstverlening, fast moving consumer goods, maatschappelijke ondernemingen en de overheid. Benchmarking is tegenwoordig een van de instrumenten die organisaties inzetten in het strategisch management en corporate governance.

De betekenis van benchmarken 1

De meeste corporaties maken gebruik van een of meerdere benchmarkinstrumenten. Benchmarken is voor hen een leerinstrument voor de interne bedrijfsvoering dat tot doel heeft de eigen prestaties af te zetten tegen het branchegemiddelde. Maar waar is benchmarking eigenlijk ontstaan en

wat is benchmarking?

wat is het nu eigenlijk wel en wat niet? En heeft het een betekenis voor de

Van oorsprong is benchmarking in het reguliere commerciële (industriële) bedrijfsleven ontwikkeld als een systematisch en structureel kwaliteitsprogramma. Benchmarking is in essentie bedoeld om te leren hoe bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd en de concurrentiekracht kan worden vergroot. Benchmarking kan snelle financiële resultaten opleveren. Het uitgangspunt is eenvoudig: bedrijven kiezen voor het benchmarken succesvolle bedrijven met gelijksoortige bedrijfsprocessen uit. Benchmarking brengt de methoden aan het licht die de prestaties van deze succesvolle bedrijven mogelijk maken en die kunnen worden aangepast aan de bedrijfsvoering van het benchmarkende bedrijf. Benchmarking is dus een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen. Het stelt organisaties in staat te verbeteren om de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering te verhogen.

corporatiebranche?1

historie Benchmarking is ontstaan in Japan. Na de Tweede Wereldoorlog wordt Japan overspoeld met westerse producten. Deze producten trekken de aandacht van de Japanse industriëlen. In eerste instantie kopiëren ze in Japan de westerse producten. Maar daar blijft het niet bij. In latere jaren passen Japanse bedrijven benchmarking toe om verbeteringen in hun product sneller te kunnen doorvoeren en hun processen effectiever te laten verlopen. Dit leidt vanaf de jaren 70 tot goedkopere en hoogwaardigere Japanse alternatieven voor westerse producten. Ondanks dat de Japanners na de Tweede Wereldoorlog al begonnen met benchmarking, is de term pas ontstaan in de jaren 80 bij het bedrijf Xerox in de Verenigde Staten. In de jaren 60 had Xerox een populair kopieerapparaat ontwikkeld, waarmee het 80 procent van de markt innam. Er leek weinig mis, tot de directeur van Xerox, Charles Christ, in een krantenbericht een oproep zag goedkopere machines te onderzoeken. In reactie hierop wilde hij ‘a benchmark, something that I can measure myself against to understand were we have to go from there’. Vanaf dat moment zet Xerox een uitgebreid benchmark-

In de literatuur wordt benchmarking doorgaans als volgt gedefinieerd: Benchmarking is het systematisch onderzoeken van de prestaties (en maatschappelijke effecten) en achterliggende processen en werkwijzen van één of meer toonaangevende referentieorganisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practices, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en een verbetering van het eigen presteren. Bij benchmarking gaat het om prestatievergelijking met als primair doel te kunnen sturen op verbetering. Hoewel benchmarking een meetproces is en resulteert in vergelijkende metingen van prestaties, beschrijft het ook hoe tot betere prestaties te komen. De methoden die leiden tot uitzonderlijke prestaties noemt men ‘prestatiebepalers’. Een volledig doorgevoerde benchmark leidt tot twee soorten uitkomsten: benchmarks (ofwel vergelijkings-

Benchmarking is een van de instrumenten in het strategisch management en corporate governance

4


5


programma op dat in 1989 resulteert in het eerste boek over dit onderwerp Benchmarking: The Search for Industrial Best Practices that Lead to Superior Performance (R.C. Camp, 1989). Tegenwoordig vindt benchmarking ook toepassingen in andere sectoren dan de industrie zoals zakelijke dienstverlening, fast moving consumer goods, maatschappelijke ondernemingen en de overheid. Benchmarking is tegenwoordig een van de instrumenten die organisaties inzetten in het strategisch management en corporate governance.

De betekenis van benchmarken 1

De meeste corporaties maken gebruik van een of meerdere benchmarkinstrumenten. Benchmarken is voor hen een leerinstrument voor de interne bedrijfsvoering dat tot doel heeft de eigen prestaties af te zetten tegen het branchegemiddelde. Maar waar is benchmarking eigenlijk ontstaan en

wat is benchmarking?

wat is het nu eigenlijk wel en wat niet? En heeft het een betekenis voor de

Van oorsprong is benchmarking in het reguliere commerciële (industriële) bedrijfsleven ontwikkeld als een systematisch en structureel kwaliteitsprogramma. Benchmarking is in essentie bedoeld om te leren hoe bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd en de concurrentiekracht kan worden vergroot. Benchmarking kan snelle financiële resultaten opleveren. Het uitgangspunt is eenvoudig: bedrijven kiezen voor het benchmarken succesvolle bedrijven met gelijksoortige bedrijfsprocessen uit. Benchmarking brengt de methoden aan het licht die de prestaties van deze succesvolle bedrijven mogelijk maken en die kunnen worden aangepast aan de bedrijfsvoering van het benchmarkende bedrijf. Benchmarking is dus een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen. Het stelt organisaties in staat te verbeteren om de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering te verhogen.

corporatiebranche?1

historie Benchmarking is ontstaan in Japan. Na de Tweede Wereldoorlog wordt Japan overspoeld met westerse producten. Deze producten trekken de aandacht van de Japanse industriëlen. In eerste instantie kopiëren ze in Japan de westerse producten. Maar daar blijft het niet bij. In latere jaren passen Japanse bedrijven benchmarking toe om verbeteringen in hun product sneller te kunnen doorvoeren en hun processen effectiever te laten verlopen. Dit leidt vanaf de jaren 70 tot goedkopere en hoogwaardigere Japanse alternatieven voor westerse producten. Ondanks dat de Japanners na de Tweede Wereldoorlog al begonnen met benchmarking, is de term pas ontstaan in de jaren 80 bij het bedrijf Xerox in de Verenigde Staten. In de jaren 60 had Xerox een populair kopieerapparaat ontwikkeld, waarmee het 80 procent van de markt innam. Er leek weinig mis, tot de directeur van Xerox, Charles Christ, in een krantenbericht een oproep zag goedkopere machines te onderzoeken. In reactie hierop wilde hij ‘a benchmark, something that I can measure myself against to understand were we have to go from there’. Vanaf dat moment zet Xerox een uitgebreid benchmark-

In de literatuur wordt benchmarking doorgaans als volgt gedefinieerd: Benchmarking is het systematisch onderzoeken van de prestaties (en maatschappelijke effecten) en achterliggende processen en werkwijzen van één of meer toonaangevende referentieorganisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practices, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en een verbetering van het eigen presteren. Bij benchmarking gaat het om prestatievergelijking met als primair doel te kunnen sturen op verbetering. Hoewel benchmarking een meetproces is en resulteert in vergelijkende metingen van prestaties, beschrijft het ook hoe tot betere prestaties te komen. De methoden die leiden tot uitzonderlijke prestaties noemt men ‘prestatiebepalers’. Een volledig doorgevoerde benchmark leidt tot twee soorten uitkomsten: benchmarks (ofwel vergelijkings-

Benchmarking is een van de instrumenten in het strategisch management en corporate governance

4


5


cijfers voor prestaties) en prestatiebepalers. Deze prestatiebepalers vormen de theorie achter en de dragers van het prestatieproces. Belangrijk daarbij is het advies: ‘Aanpassen, niet overnemen’. Prestatiebepalers zijn immers ontwikkeld binnen de context van een specifieke bedrijfsomgeving en cultuur. Organisaties, ook uit eenzelfde bedrijfstak, zijn echter nooit exact aan elkaar gelijk en de methoden en processen van de ene organisatie kunnen niet zonder meer op de andere worden overgebracht. Hiervoor is een grondige analyse noodzakelijk om te bepalen in hoeverre de methoden moeten worden aangepast om toepasbaar te zijn in een andere omgeving en cultuur. Schaamteloos kopiëren kan tot problemen leiden als de bedrijfsvoering en -cultuur van de organisaties niet gelijk zijn.

De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren

getallen niet zo veel, maar het wordt interessant wanneer ze worden afgezet tegen een referentiepunt en/of worden gebruikt voor verdere analyse en het zoeken naar leerpunten. Vanuit die leerpunten kunnen stuurgetallen en actieplannen worden geformuleerd die bijdragen aan het verbeteren van bedrijfsprestaties. Een ken- en stuurgetallenvergelijking heeft een groter leereffect en meer diepgang dan een best practicevergelijking. Afhankelijk van de wijze van gegevensverzameling kost het de organisatie meer energie, vooral wanneer ze zelf de cijfers van concurrenten of branchegemiddelden wil verzamelen. Hoewel een ken- en stuurgetallenvergelijking niet op eenzelfde lijn als benchmarking kan worden geplaatst, kan het verzamelen en vergelijken van ken- en stuurgetallen wel als een belangrijke opstap naar benchmarking worden gezien.

benchmarking versus bedrijfsvergelijking op basis van kengetallen Als methode om organisaties te verbeteren is benchmarking in essentie een vergelijkende toets. Maar daarmee dreigt begripsverwarring te ontstaan doordat elke vorm van onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket benchmarking krijgt opgeplakt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan één of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarkactiviteit. Maar het gaat bij benchmarking om meer dan alleen meten. De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is.

Bij woningcorporaties zijn tot op heden de benchmarks in de vorm van ken- en stuurgetallenvergelijking dominant. Zo neemt ruim 60 procent van de bij Aedes aangesloten toegelaten instellingen deel aan de Aedes Bedrijfstakinformatie 2006. Deze corporaties bezitten 58 procent van het totale woningbezit van 2,4 miljoen corporatiewoningen. Daarnaast winnen landelijke benchmarks als de aeDex/IPD Index, de KWH-Prestatie-Index en WoonBench snel aan populariteit. Zo nemen aan de aeDex/IPD Index momenteel ongeveer 60 corporaties deel die gezamenlijk 33 procent van het corporatiebezit vertegenwoordigen, terwijl in de KWH-Prestatie-Index inmiddels ruim 200 corporaties participeren. Deze benchmarks gaan in het genereren van sturingsinformatie en analyseren van de onderliggende bedrijfsprocessen duidelijk een stap verder dan vergelijkingen op basis van kengetallen. Ook informele benchmarks in de vorm van best practices of netwerkvergelijkingen worden op lokaal en regionaal niveau steeds vaker toegepast, maar zijn op landelijk niveau minder zichtbaar.

Desondanks blijkt in de praktijk dat termen als best practices en ken- en stuurgetallenvergelijking vaak in één adem met benchmarking worden genoemd. Feitelijk zijn het echter zeer verschillende niveaus van vergelijking. Bij best practices (ook wel netwerkvergelijking genoemd) gaat het om vergelijkingen op informele basis, zonder verdere onderbouwing en analyse. Het eigen informele (collegiale) netwerk wordt gebruikt om tot de vergelijking te komen. Deze vorm is het minst diepgaand en het leereffect is vaak relatief beperkt. Kenmerkend voor best practices is het ontbreken van druk om ook echt te veranderen. Ken- en stuurgetallenvergelijkingen gaan een stap verder. Hierbij wordt geprobeerd via cijfers zaken te objectiveren. Op zichzelf zeggen ken-

6


7


cijfers voor prestaties) en prestatiebepalers. Deze prestatiebepalers vormen de theorie achter en de dragers van het prestatieproces. Belangrijk daarbij is het advies: ‘Aanpassen, niet overnemen’. Prestatiebepalers zijn immers ontwikkeld binnen de context van een specifieke bedrijfsomgeving en cultuur. Organisaties, ook uit eenzelfde bedrijfstak, zijn echter nooit exact aan elkaar gelijk en de methoden en processen van de ene organisatie kunnen niet zonder meer op de andere worden overgebracht. Hiervoor is een grondige analyse noodzakelijk om te bepalen in hoeverre de methoden moeten worden aangepast om toepasbaar te zijn in een andere omgeving en cultuur. Schaamteloos kopiëren kan tot problemen leiden als de bedrijfsvoering en -cultuur van de organisaties niet gelijk zijn.

De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren

getallen niet zo veel, maar het wordt interessant wanneer ze worden afgezet tegen een referentiepunt en/of worden gebruikt voor verdere analyse en het zoeken naar leerpunten. Vanuit die leerpunten kunnen stuurgetallen en actieplannen worden geformuleerd die bijdragen aan het verbeteren van bedrijfsprestaties. Een ken- en stuurgetallenvergelijking heeft een groter leereffect en meer diepgang dan een best practicevergelijking. Afhankelijk van de wijze van gegevensverzameling kost het de organisatie meer energie, vooral wanneer ze zelf de cijfers van concurrenten of branchegemiddelden wil verzamelen. Hoewel een ken- en stuurgetallenvergelijking niet op eenzelfde lijn als benchmarking kan worden geplaatst, kan het verzamelen en vergelijken van ken- en stuurgetallen wel als een belangrijke opstap naar benchmarking worden gezien.

benchmarking versus bedrijfsvergelijking op basis van kengetallen Als methode om organisaties te verbeteren is benchmarking in essentie een vergelijkende toets. Maar daarmee dreigt begripsverwarring te ontstaan doordat elke vorm van onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket benchmarking krijgt opgeplakt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan één of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarkactiviteit. Maar het gaat bij benchmarking om meer dan alleen meten. De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is.

Bij woningcorporaties zijn tot op heden de benchmarks in de vorm van ken- en stuurgetallenvergelijking dominant. Zo neemt ruim 60 procent van de bij Aedes aangesloten toegelaten instellingen deel aan de Aedes Bedrijfstakinformatie 2006. Deze corporaties bezitten 58 procent van het totale woningbezit van 2,4 miljoen corporatiewoningen. Daarnaast winnen landelijke benchmarks als de aeDex/IPD Index, de KWH-Prestatie-Index en WoonBench snel aan populariteit. Zo nemen aan de aeDex/IPD Index momenteel ongeveer 60 corporaties deel die gezamenlijk 33 procent van het corporatiebezit vertegenwoordigen, terwijl in de KWH-Prestatie-Index inmiddels ruim 200 corporaties participeren. Deze benchmarks gaan in het genereren van sturingsinformatie en analyseren van de onderliggende bedrijfsprocessen duidelijk een stap verder dan vergelijkingen op basis van kengetallen. Ook informele benchmarks in de vorm van best practices of netwerkvergelijkingen worden op lokaal en regionaal niveau steeds vaker toegepast, maar zijn op landelijk niveau minder zichtbaar.

Desondanks blijkt in de praktijk dat termen als best practices en ken- en stuurgetallenvergelijking vaak in één adem met benchmarking worden genoemd. Feitelijk zijn het echter zeer verschillende niveaus van vergelijking. Bij best practices (ook wel netwerkvergelijking genoemd) gaat het om vergelijkingen op informele basis, zonder verdere onderbouwing en analyse. Het eigen informele (collegiale) netwerk wordt gebruikt om tot de vergelijking te komen. Deze vorm is het minst diepgaand en het leereffect is vaak relatief beperkt. Kenmerkend voor best practices is het ontbreken van druk om ook echt te veranderen. Ken- en stuurgetallenvergelijkingen gaan een stap verder. Hierbij wordt geprobeerd via cijfers zaken te objectiveren. Op zichzelf zeggen ken-

6


7


betekenis benchmarking voor corporatiebranche

de prestaties van andere organisaties. De rol van benchmarking is dan niet per definitie beperkt tot het stimuleren van continue verbetering, maar strekt zich uit tot al die doelen waarvoor organisaties het nuttig vinden hun normen te ijken aan wat externe partijen presteren. Aedes hecht sterk aan deze doelneutrale definitie van benchmarking, omdat ze van mening is dat het kiezen van de doelstelling van benchmarking in eerste instantie een zaak is van de individuele woningcorporatie.

In navolging van hoe benchmarking in de wetenschappelijke literatuur is beschreven, wordt benchmarking in de adviespraktijk vaak gedefinieerd als een systematische vergelijking van processen, producten of prestaties met die van andere organisaties die op de te vergelijken aspecten toonaangevend zijn, met als doel voortdurende verbetering te stimuleren. De term heeft echter ook een bredere, meer algemene betekenis gekregen en wordt doorgaans gebruikt om te verwijzen naar praktijken waarin prestaties van organisaties met elkaar worden vergeleken, onafhankelijk van het specifieke doel dat met de vergelijking wordt gediend. In de praktijk is de functie van benchmarking ook ruimer dan alleen het voeden van continue verbetering. Benchmarking kan bij woningcorporaties een rol spelen op ten minste drie verschillende gebieden van management en governance: • Strategievorming en leren: door de eigen prestaties te vergelijken met die van collega’s en concurrenten, krijgt de organisatie beter inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten, wat als katalysator kan dienen bij verbetering en strategische vernieuwing. • Interne prestatieafspraken/contracten: benchmarking kan bijdragen aan het formuleren van standaarden die binnen de organisatie worden gebruikt om de verwachtingen over te leveren prestaties te communiceren en de feitelijke prestaties te monitoren. • Interne en externe verantwoording: benchmarking kan reliëf bieden aan de geleverde prestaties, waardoor verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht krijgt.

de maatschappelijke context De afgelopen jaren zijn woningcorporaties sterk veranderd en geprofessionaliseerd. Deze veranderingen stellen nieuwe eisen aan de bedrijfsvoering. Het verbreden van de bedrijfsactiviteiten maakt het verkrijgen van inzicht in de performance van corporaties niet alleen complexer, maar ook urgenter. Corporaties moeten, net als elke andere zelfstandige organisatie, voldoende rendement behalen, niet alleen om de eigen continuïteit te waarborgen, maar vooral ook om de door de samenleving van hen verlangde maatschappelijke activiteiten tot in lengte van jaren voor de doelgroepen van beleid te kunnen voortzetten. De veranderingen komen tot uitdrukking in: • De gemiddelde corporatie is door opeenvolgende fusiegolven groter in omvang (aantallen verhuurbare eenheden, personeel, front en backoffice en dergelijke). • Corporaties ontwikkelen zich van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgeoriënteerde organisatie en stellen zich op als een aanbieder van toegesneden woondiensten in plaats van een aanbieder van woningen. • Door de veranderingen bestaat het activiteitenveld van de corporatie tegenwoordig uit meer dan alleen de verhuur van woningen. Corporaties gedragen zich steeds meer als een maatschappelijk gedreven investeerder of belegger in vastgoed. Daarbij valt te denken aan projectontwikkeling, maar ook projecten in de ketens wonen-zorg-welzijn of wonen-werken-leren, meestal in nauwe samenspraak met ketenpartners.

Elk van deze gebieden is potentieel relevant voor corporaties. Uit onderzoek blijkt dat corporaties in de praktijk aansturen op een verschillende inzet van benchmarkinstrumenten. Deze Compact sluit aan bij de gangbare praktijk en gebruikt de term benchmarking voor alle vormen van relatieve prestatie-evaluatie, dat wil zeggen voor het proces van normdefinitie waarbij de standaard mede wordt bepaald door

Ook is als gevolg van de bruteringsoperatie sinds 1995 een structuur ontstaan waarin corporaties als ‘toegelaten instellingen’ een relatief grote zelfstandigheid kennen, en tegelijkertijd opereren met een maatschappelijke doelstelling zonder winstoogmerk. Op het vermogen van

Benchmarking is een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen

8


9


betekenis benchmarking voor corporatiebranche

de prestaties van andere organisaties. De rol van benchmarking is dan niet per definitie beperkt tot het stimuleren van continue verbetering, maar strekt zich uit tot al die doelen waarvoor organisaties het nuttig vinden hun normen te ijken aan wat externe partijen presteren. Aedes hecht sterk aan deze doelneutrale definitie van benchmarking, omdat ze van mening is dat het kiezen van de doelstelling van benchmarking in eerste instantie een zaak is van de individuele woningcorporatie.

In navolging van hoe benchmarking in de wetenschappelijke literatuur is beschreven, wordt benchmarking in de adviespraktijk vaak gedefinieerd als een systematische vergelijking van processen, producten of prestaties met die van andere organisaties die op de te vergelijken aspecten toonaangevend zijn, met als doel voortdurende verbetering te stimuleren. De term heeft echter ook een bredere, meer algemene betekenis gekregen en wordt doorgaans gebruikt om te verwijzen naar praktijken waarin prestaties van organisaties met elkaar worden vergeleken, onafhankelijk van het specifieke doel dat met de vergelijking wordt gediend. In de praktijk is de functie van benchmarking ook ruimer dan alleen het voeden van continue verbetering. Benchmarking kan bij woningcorporaties een rol spelen op ten minste drie verschillende gebieden van management en governance: • Strategievorming en leren: door de eigen prestaties te vergelijken met die van collega’s en concurrenten, krijgt de organisatie beter inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten, wat als katalysator kan dienen bij verbetering en strategische vernieuwing. • Interne prestatieafspraken/contracten: benchmarking kan bijdragen aan het formuleren van standaarden die binnen de organisatie worden gebruikt om de verwachtingen over te leveren prestaties te communiceren en de feitelijke prestaties te monitoren. • Interne en externe verantwoording: benchmarking kan reliëf bieden aan de geleverde prestaties, waardoor verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht krijgt.

de maatschappelijke context De afgelopen jaren zijn woningcorporaties sterk veranderd en geprofessionaliseerd. Deze veranderingen stellen nieuwe eisen aan de bedrijfsvoering. Het verbreden van de bedrijfsactiviteiten maakt het verkrijgen van inzicht in de performance van corporaties niet alleen complexer, maar ook urgenter. Corporaties moeten, net als elke andere zelfstandige organisatie, voldoende rendement behalen, niet alleen om de eigen continuïteit te waarborgen, maar vooral ook om de door de samenleving van hen verlangde maatschappelijke activiteiten tot in lengte van jaren voor de doelgroepen van beleid te kunnen voortzetten. De veranderingen komen tot uitdrukking in: • De gemiddelde corporatie is door opeenvolgende fusiegolven groter in omvang (aantallen verhuurbare eenheden, personeel, front en backoffice en dergelijke). • Corporaties ontwikkelen zich van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgeoriënteerde organisatie en stellen zich op als een aanbieder van toegesneden woondiensten in plaats van een aanbieder van woningen. • Door de veranderingen bestaat het activiteitenveld van de corporatie tegenwoordig uit meer dan alleen de verhuur van woningen. Corporaties gedragen zich steeds meer als een maatschappelijk gedreven investeerder of belegger in vastgoed. Daarbij valt te denken aan projectontwikkeling, maar ook projecten in de ketens wonen-zorg-welzijn of wonen-werken-leren, meestal in nauwe samenspraak met ketenpartners.

Elk van deze gebieden is potentieel relevant voor corporaties. Uit onderzoek blijkt dat corporaties in de praktijk aansturen op een verschillende inzet van benchmarkinstrumenten. Deze Compact sluit aan bij de gangbare praktijk en gebruikt de term benchmarking voor alle vormen van relatieve prestatie-evaluatie, dat wil zeggen voor het proces van normdefinitie waarbij de standaard mede wordt bepaald door

Ook is als gevolg van de bruteringsoperatie sinds 1995 een structuur ontstaan waarin corporaties als ‘toegelaten instellingen’ een relatief grote zelfstandigheid kennen, en tegelijkertijd opereren met een maatschappelijke doelstelling zonder winstoogmerk. Op het vermogen van

Benchmarking is een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen

8


9


corporaties rust de bestemmingsplicht van sociale volkhuisvesting. Deze positie geeft corporaties een grote verantwoordelijkheid om zorgvuldig met de maatschappelijk bestemde middelen om te gaan. Tegen deze achtergrond en het vrijwel ontbreken van disciplinerende prikkels uit de markt, is in de samenleving de discussie ontstaan over de vraag of de huidige governancestructuur wel voldoende waarborgen biedt. Dit om er zeker van te zijn dat de branche (en elke individuele corporatie) die maatschappelijke verantwoordelijkheid voldoende neemt. Conclusie is dat corporaties rekening moeten houden met een (toekomstige) verantwoordingsrol van benchmarkinformatie. De beschikbaarheid van dergelijke informatie blijkt in de praktijk bij belanghebbenden in een behoefte te voorzien. Tegelijkertijd moet ervoor worden gewaakt dat benchmarking via een wettelijke regeling in het publieke domein wordt verankerd. Bij een wettelijk afgedwongen benchmarkinstrument, dat tevens een rol vervult in het op de branche uitgeoefende externe toezicht, is strategisch gedrag niet uit te sluiten bij het aanleveren van de vereiste prestatie-informatie. Op die manier wordt met een publieke verankering van het benchmarkinstrumentarium het lerende potentieel van benchmarking voor de corporatiebranche sterk gefrustreerd.

• Benchmarking wordt op brancheniveau als systeemeis geformuleerd. Hiermee kan een publieke positionering van benchmarking worden voorkomen, terwijl tegelijkertijd de condities worden geschapen om tot een door de minister beoogde uitruil van horizontale verantwoording en vermindering van verticaal toezicht te komen. • Corporaties kiezen bij de instrumentkeuze uit het marktaanbod van benchmarks. Hiermee behoudt de corporatie keuzevrijheid bij de benchmarkkeuze. Bovendien stimuleert het gebruik van benchmarks de professionalisering van de organisatie. n Dit hoofdstuk is geschreven door Raymond van Dellen, projectleider Aedes, en Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes.

Daarom besloot de ledenraad van Aedes in januari 2008 tot de volgende positionering van benchmarking: • Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein. • De woningcorporatie als maatschappelijke onderneming waarborgt haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering en verantwoordt zich hierover (niet inhoudelijk, maar in termen van proces: de corporatie doet aan benchmarking; met de raad van commissarissen besproken resultaten leiden tot verbeterplannen en dergelijke). Terwijl de maatschappelijke onderneming hiermee haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering waarmaakt, behoudt de organisatie zelf sturing op de informatiestroom over het bedrijf.

Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein

10


1

Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Watson, Gregory H., Strategisch Benchmarken. Scriptum Management, 1998; Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Beter Meten, benchmarking de maat genomen. Rapport Commissie Kwaliteitsmaatstaf Benchmarking, Aedes 2007.

11


corporaties rust de bestemmingsplicht van sociale volkhuisvesting. Deze positie geeft corporaties een grote verantwoordelijkheid om zorgvuldig met de maatschappelijk bestemde middelen om te gaan. Tegen deze achtergrond en het vrijwel ontbreken van disciplinerende prikkels uit de markt, is in de samenleving de discussie ontstaan over de vraag of de huidige governancestructuur wel voldoende waarborgen biedt. Dit om er zeker van te zijn dat de branche (en elke individuele corporatie) die maatschappelijke verantwoordelijkheid voldoende neemt. Conclusie is dat corporaties rekening moeten houden met een (toekomstige) verantwoordingsrol van benchmarkinformatie. De beschikbaarheid van dergelijke informatie blijkt in de praktijk bij belanghebbenden in een behoefte te voorzien. Tegelijkertijd moet ervoor worden gewaakt dat benchmarking via een wettelijke regeling in het publieke domein wordt verankerd. Bij een wettelijk afgedwongen benchmarkinstrument, dat tevens een rol vervult in het op de branche uitgeoefende externe toezicht, is strategisch gedrag niet uit te sluiten bij het aanleveren van de vereiste prestatie-informatie. Op die manier wordt met een publieke verankering van het benchmarkinstrumentarium het lerende potentieel van benchmarking voor de corporatiebranche sterk gefrustreerd.

• Benchmarking wordt op brancheniveau als systeemeis geformuleerd. Hiermee kan een publieke positionering van benchmarking worden voorkomen, terwijl tegelijkertijd de condities worden geschapen om tot een door de minister beoogde uitruil van horizontale verantwoording en vermindering van verticaal toezicht te komen. • Corporaties kiezen bij de instrumentkeuze uit het marktaanbod van benchmarks. Hiermee behoudt de corporatie keuzevrijheid bij de benchmarkkeuze. Bovendien stimuleert het gebruik van benchmarks de professionalisering van de organisatie. n Dit hoofdstuk is geschreven door Raymond van Dellen, projectleider Aedes, en Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes.

Daarom besloot de ledenraad van Aedes in januari 2008 tot de volgende positionering van benchmarking: • Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein. • De woningcorporatie als maatschappelijke onderneming waarborgt haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering en verantwoordt zich hierover (niet inhoudelijk, maar in termen van proces: de corporatie doet aan benchmarking; met de raad van commissarissen besproken resultaten leiden tot verbeterplannen en dergelijke). Terwijl de maatschappelijke onderneming hiermee haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering waarmaakt, behoudt de organisatie zelf sturing op de informatiestroom over het bedrijf.

Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein

10


1

Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Watson, Gregory H., Strategisch Benchmarken. Scriptum Management, 1998; Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Beter Meten, benchmarking de maat genomen. Rapport Commissie Kwaliteitsmaatstaf Benchmarking, Aedes 2007.

11


voorbereidingsfase

Het benchmarkproces in tien stappen 2

Een gedegen voorbereiding van een benchmarkproject is essentieel voor het slagen ervan. Het is belangrijk om van tevoren een goede definitie van het project te formuleren. Daarin wordt onder meer de doelstelling van het project, aanpak, doorlooptijd en op te leveren producten bepaald. Zo’n definitie geeft de kaders aan waarbinnen het project wordt gerealiseerd.

In het reguliere commerciële bedrijfsleven hebben bedrijven die professioneel benchmarken hun eigen stappenplan voor het benchmark-

Reden benchmarking De belangrijkste redenen om te benchmarken zijn het bepalen van de positie ten opzichte van de buitenwereld en het vaststellen van reële doelen en prestatiemaatstaven. Het verbeteren van de relatieve marktpositie, ofwel concurrentiepositie, wordt ook vaak als impliciete doelstelling gehanteerd. Vaak ligt een probleemgeoriënteerde benadering aan de basis van veel benchmarkprojecten. Er is een probleem en daarvoor wordt via een benchmarkonderzoek een oplossing gezocht.

proces. Dat plan passen ze aan aan de betreffende situatie. Benchmarking verschilt immers per bedrijf en per project. Het blijkt in de praktijk niet mogelijk een uniform model te ontwikkelen dat geschikt is voor alle bedrijven en alle exercities. De verschillende stappenplannen hebben echter veel met elkaar gemeen en de belangrijkste stappen passeren in dit hoofdstuk de revue. Hoewel benchmarking op papier de indruk geeft dat het om een opeenvolgend proces gaat, in werkelijkheid is het een dynamisch proces. De activiteiten vallen vaak samen of er is overlap.2

Doelstelling benchmarking De literatuur vermeldt het continue streven naar excellentie en het vergelijken van bedrijfsprocessen als de meest effectieve manieren van benchmarking. In de bedrijfspraktijk worden ook vaak andere doelstellingen genoemd, zoals algemene performanceverbetering (nummer 1 worden), weten hoe we het doen ten opzichte van anderen, totale redesign van dienstenpakket, strategieontwikkeling, kostenbewustzijn en -beheersing en dergelijke.

Figuur 1 Stappenschema benchmarking Planning

1. Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast

2. Identificeer benchmarkingpartner

Analyse

4. Bepaal de huidige kloof tussen methoden en prestaties

5. Bepaal toekomstige prestatieniveaus

Planconstructie

6. Maak de benchmarkbevindingen bekend en zorg voor acceptatie ervan

7. Stel functionele doelen op

Actie

8. Ontwikkel actieplannen

9. Implementeer specifieke acties en controleer de voortgang

3. Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens

Beschikbaarheid kwaliteitskader De aanwezigheid van een kwaliteitskader (zoals TQM of INK) vereenvoudigt een benchmarkonderzoek. Zo’n kwaliteitsmodel brengt immers de bedrijfsprocessen in kaart en zorgt ervoor dat het streven naar kwaliteit een onderdeel is van het bedrijfsproces. Medewerkers denken in termen van excellentie. Hierdoor kan benchmarking naadloos aansluiten op het bestaande kwaliteitskader en wordt daarmee in de formele bedrijfsstructuur ondergebracht onder de noemer ‘kwaliteit’.

10. Toets de benchmarks opnieuw aan verdere ontwikkelingen

planningsfase

• Positie van leiderschap verworven • De beste methoden volledig geïntegreerd in de werkprocessen

12


In de planningsfase worden de plannen voor het benchmarkonderzoek opgesteld. Er komen antwoorden op de wat-, wie- en hoe-vragen.

13


voorbereidingsfase

Het benchmarkproces in tien stappen 2

Een gedegen voorbereiding van een benchmarkproject is essentieel voor het slagen ervan. Het is belangrijk om van tevoren een goede definitie van het project te formuleren. Daarin wordt onder meer de doelstelling van het project, aanpak, doorlooptijd en op te leveren producten bepaald. Zo’n definitie geeft de kaders aan waarbinnen het project wordt gerealiseerd.

In het reguliere commerciële bedrijfsleven hebben bedrijven die professioneel benchmarken hun eigen stappenplan voor het benchmark-

Reden benchmarking De belangrijkste redenen om te benchmarken zijn het bepalen van de positie ten opzichte van de buitenwereld en het vaststellen van reële doelen en prestatiemaatstaven. Het verbeteren van de relatieve marktpositie, ofwel concurrentiepositie, wordt ook vaak als impliciete doelstelling gehanteerd. Vaak ligt een probleemgeoriënteerde benadering aan de basis van veel benchmarkprojecten. Er is een probleem en daarvoor wordt via een benchmarkonderzoek een oplossing gezocht.

proces. Dat plan passen ze aan aan de betreffende situatie. Benchmarking verschilt immers per bedrijf en per project. Het blijkt in de praktijk niet mogelijk een uniform model te ontwikkelen dat geschikt is voor alle bedrijven en alle exercities. De verschillende stappenplannen hebben echter veel met elkaar gemeen en de belangrijkste stappen passeren in dit hoofdstuk de revue. Hoewel benchmarking op papier de indruk geeft dat het om een opeenvolgend proces gaat, in werkelijkheid is het een dynamisch proces. De activiteiten vallen vaak samen of er is overlap.2

Doelstelling benchmarking De literatuur vermeldt het continue streven naar excellentie en het vergelijken van bedrijfsprocessen als de meest effectieve manieren van benchmarking. In de bedrijfspraktijk worden ook vaak andere doelstellingen genoemd, zoals algemene performanceverbetering (nummer 1 worden), weten hoe we het doen ten opzichte van anderen, totale redesign van dienstenpakket, strategieontwikkeling, kostenbewustzijn en -beheersing en dergelijke.

Figuur 1 Stappenschema benchmarking Planning

1. Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast

2. Identificeer benchmarkingpartner

Analyse

4. Bepaal de huidige kloof tussen methoden en prestaties

5. Bepaal toekomstige prestatieniveaus

Planconstructie

6. Maak de benchmarkbevindingen bekend en zorg voor acceptatie ervan

7. Stel functionele doelen op

Actie

8. Ontwikkel actieplannen

9. Implementeer specifieke acties en controleer de voortgang

3. Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens

Beschikbaarheid kwaliteitskader De aanwezigheid van een kwaliteitskader (zoals TQM of INK) vereenvoudigt een benchmarkonderzoek. Zo’n kwaliteitsmodel brengt immers de bedrijfsprocessen in kaart en zorgt ervoor dat het streven naar kwaliteit een onderdeel is van het bedrijfsproces. Medewerkers denken in termen van excellentie. Hierdoor kan benchmarking naadloos aansluiten op het bestaande kwaliteitskader en wordt daarmee in de formele bedrijfsstructuur ondergebracht onder de noemer ‘kwaliteit’.

10. Toets de benchmarks opnieuw aan verdere ontwikkelingen

planningsfase

• Positie van leiderschap verworven • De beste methoden volledig geïntegreerd in de werkprocessen

12


In de planningsfase worden de plannen voor het benchmarkonderzoek opgesteld. Er komen antwoorden op de wat-, wie- en hoe-vragen.

13


Stap 1: Bepaal waarop benchmarking wordt toegepast Nadat het te benchmarken onderwerp is bepaald, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht. Een helder onderscheid tussen de verschillende stappen van het bedrijfsproces is hierbij van belang. De basis voor een goede beschrijving van een bedrijfsproces zijn een grafische verbeelding van het proces, een gedetailleerde en gestructureerde procesbeschrijving, een beschrijving van de verschillende processtappen (wat wordt gedaan) en een beschrijving van de werkwijze per stap in het proces (hoe wordt het gedaan).

kunnen hierbij ondersteunen. Desondanks kan de vertaalslag van een grote hoeveelheid items naar een (externe) benchmarkdatabase moeizaam verlopen. Daar staat tegenover dat hiermee gemoeide investeringen doorgaans eenmalig zijn, doordat het in opvolgende jaren niet meer nodig is dit voorwerk te herhalen.

analysefase Vervolgens worden de verzamelde gegevens geanalyseerd. Daarbij is het relevant dat de werkwijzen (systemen en procedures, technieken en methoden) van de eigen organisatie en die van de benchmarkpartner(s) worden begrepen en doorgrond.

Stap 2: Benoem de benchmarkpartners De benchmarkpartners kunnen bedrijven en organisaties binnen of buiten de eigen branche zijn. Het gaat erom partners te kiezen die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp ofwel bedrijfsproces. Toch wordt er vaak niet structureel naar de ‘best-in-class’ gezocht. Uit pragmatische overwegingen maakt een organisatie dan vaak gebruik van een beschikbare database van externe consultants (met daarin een groot aantal uitgevoerde benchmarkprojecten). Of ze neemt genoegen met een bovengemiddelde uitkomst in de referentiegroep. Benchmarkprojecten leveren echter (nog) meer resultaten op wanneer een vergelijking met de echte ‘best-in-class’ wordt gemaakt. Ook de benchmarkpartners kunnen voordelen uit hun deelname aan een benchmarkproject halen. Door in een benchmarkproject te participeren, creëert de gebenchmarkte organisatie een ingang bij de initiatiefnemer van het project. Tegelijkertijd wordt ook binnen deze organisatie het benchmarken gepromoot. Stap 3: Bepaal de methode van gegevensverzameling en verzamel de gegevens Nadat de organisatie in deze stap de manier waarop ze het benchmarkonderzoek uitvoert en de te verzamelen data heeft bepaald, vindt het verzamelen van de benodigde bedrijfsgegevens plaats. Daarnaast wordt ook het betreffende bedrijfsproces bij de benchmarkpartner(s) in kaart gebracht. Bij de gegevensverzameling kunnen zich veel complicaties voordoen. Het is soms moeilijk consistente informatie te krijgen, zodat geen ‘appels met peren’ worden vergeleken. Bovendien blijkt het vaak lastig om definities en terminologie tussen organisaties op één lijn te brengen. Externe consultants of benchmarkorganisaties

14


Stap 4: Bepaal de kloof tussen methoden en prestaties Door de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarkpartner(s) te vergelijken, wordt de prestatiekloof zichtbaar. Door processen en processtappen in detail te analyseren, kostenfactoren te benoemen en door confrontatie met ‘best-in-class’-processen, kunnen verbeteringen worden geïdentificeerd. Dit kan opvallende uitkomsten opleveren. Zo kan bijvoorbeeld een conclusie zijn dat technologie en flexibiliteit bij de benchmarkpartner(s) beter is ontwikkeld, dat een geheel bedrijfsproces opnieuw moet worden ingericht, of dat automatisering maar beter kan worden uitbesteed. Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveaus ‘A benchmark is nothing, benchmarking is everything.’ Werkmethoden en bedrijfsprocessen zijn aan verandering onderhevig en kunnen in de toekomst voortdurend tot een (hernieuwde) prestatiekloof leiden. Daarom is het goed benchmarking continu uit te voeren, zodat bedrijfsprestaties voortdurend aan de zich wijzigende omstandigheden kunnen worden aangepast en de kwaliteit op niveau blijft. Daarmee hebben benchmarkprojecten een structureel en cyclisch karakter.

Kies partners die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp

15


Stap 1: Bepaal waarop benchmarking wordt toegepast Nadat het te benchmarken onderwerp is bepaald, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht. Een helder onderscheid tussen de verschillende stappen van het bedrijfsproces is hierbij van belang. De basis voor een goede beschrijving van een bedrijfsproces zijn een grafische verbeelding van het proces, een gedetailleerde en gestructureerde procesbeschrijving, een beschrijving van de verschillende processtappen (wat wordt gedaan) en een beschrijving van de werkwijze per stap in het proces (hoe wordt het gedaan).

kunnen hierbij ondersteunen. Desondanks kan de vertaalslag van een grote hoeveelheid items naar een (externe) benchmarkdatabase moeizaam verlopen. Daar staat tegenover dat hiermee gemoeide investeringen doorgaans eenmalig zijn, doordat het in opvolgende jaren niet meer nodig is dit voorwerk te herhalen.

analysefase Vervolgens worden de verzamelde gegevens geanalyseerd. Daarbij is het relevant dat de werkwijzen (systemen en procedures, technieken en methoden) van de eigen organisatie en die van de benchmarkpartner(s) worden begrepen en doorgrond.

Stap 2: Benoem de benchmarkpartners De benchmarkpartners kunnen bedrijven en organisaties binnen of buiten de eigen branche zijn. Het gaat erom partners te kiezen die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp ofwel bedrijfsproces. Toch wordt er vaak niet structureel naar de ‘best-in-class’ gezocht. Uit pragmatische overwegingen maakt een organisatie dan vaak gebruik van een beschikbare database van externe consultants (met daarin een groot aantal uitgevoerde benchmarkprojecten). Of ze neemt genoegen met een bovengemiddelde uitkomst in de referentiegroep. Benchmarkprojecten leveren echter (nog) meer resultaten op wanneer een vergelijking met de echte ‘best-in-class’ wordt gemaakt. Ook de benchmarkpartners kunnen voordelen uit hun deelname aan een benchmarkproject halen. Door in een benchmarkproject te participeren, creëert de gebenchmarkte organisatie een ingang bij de initiatiefnemer van het project. Tegelijkertijd wordt ook binnen deze organisatie het benchmarken gepromoot. Stap 3: Bepaal de methode van gegevensverzameling en verzamel de gegevens Nadat de organisatie in deze stap de manier waarop ze het benchmarkonderzoek uitvoert en de te verzamelen data heeft bepaald, vindt het verzamelen van de benodigde bedrijfsgegevens plaats. Daarnaast wordt ook het betreffende bedrijfsproces bij de benchmarkpartner(s) in kaart gebracht. Bij de gegevensverzameling kunnen zich veel complicaties voordoen. Het is soms moeilijk consistente informatie te krijgen, zodat geen ‘appels met peren’ worden vergeleken. Bovendien blijkt het vaak lastig om definities en terminologie tussen organisaties op één lijn te brengen. Externe consultants of benchmarkorganisaties

14


Stap 4: Bepaal de kloof tussen methoden en prestaties Door de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarkpartner(s) te vergelijken, wordt de prestatiekloof zichtbaar. Door processen en processtappen in detail te analyseren, kostenfactoren te benoemen en door confrontatie met ‘best-in-class’-processen, kunnen verbeteringen worden geïdentificeerd. Dit kan opvallende uitkomsten opleveren. Zo kan bijvoorbeeld een conclusie zijn dat technologie en flexibiliteit bij de benchmarkpartner(s) beter is ontwikkeld, dat een geheel bedrijfsproces opnieuw moet worden ingericht, of dat automatisering maar beter kan worden uitbesteed. Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveaus ‘A benchmark is nothing, benchmarking is everything.’ Werkmethoden en bedrijfsprocessen zijn aan verandering onderhevig en kunnen in de toekomst voortdurend tot een (hernieuwde) prestatiekloof leiden. Daarom is het goed benchmarking continu uit te voeren, zodat bedrijfsprestaties voortdurend aan de zich wijzigende omstandigheden kunnen worden aangepast en de kwaliteit op niveau blijft. Daarmee hebben benchmarkprojecten een structureel en cyclisch karakter.

Kies partners die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp

15


fase van planconstructie

resultaat: volgroeidheid

Voordat veranderingen geïmplementeerd kunnen worden, zullen eerst de bevindingen uit het benchmarkonderzoek moeten worden gecommuniceerd (stap 6). De communicatie moet overtuigend en duidelijk zijn, zodat de gehele organisatie de implementatie van eventuele verbeterplannen zal ondersteunen. Een brede communicatie naar relevante afdelingen en het (top)management is van belang om binnen de organisatie voldoende draagvlak en commitment voor het doorvoeren van verbeteringsmogelijkheden te krijgen. Vervolgens worden op basis van de benchmarkresultaten en doorgevoerde analyses met de betrokken afdelingen prestatiedoelen geformuleerd (stap 7). Het vertalen van deze prestatiedoelen naar de formele (aangepaste) bedrijfsdoelen verhoogt de kans op een succesvolle implementatie.

Het benchmarken is volgroeid wanneer het structureel en systematisch wordt toegepast, op strategisch, tactisch én operationeel niveau. Met een eenmalig benchmarkproject is de organisatie niet klaar omdat andere organisaties in de omgeving niet stil zitten. Pas wanneer de beste werkmethoden in alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, zal de status van volgroeidheid worden bereikt, en is excellentie in alle opzichten gegarandeerd.

succes- en faalfactoren In het model lijken alle stappen even belangrijk, maar in de praktijk zijn de eerste drie stappen in de planningsfase vaak van doorslaggevend belang: het bepalen van het benchmarkonderwerp, het bepalen van de benchmarkpartner en het bepalen van de methode van dataverzameling. Bovendien verschillen de afzonderlijke stappen aanzienlijk in tijdsbeslag. Onderzoek wijst uit dat ongeveer 45 procent van de totale benchmarkinspanning betrekking heeft op de analyse van het eigen bedrijfsproces, terwijl het bezoek aan de benchmarkpartner(s) vaak niet meer dan 10 procent van de tijd kost.

actiefase (stap 8 t/m 10) In deze fase worden de geformuleerde prestatiedoelen in concrete actieplannen omgezet (stap 8). Daarmee wordt duidelijk wie wat gaat doen, op welke manier en wie verantwoordelijk is voor de implementatie van de verschillende acties (stap 9). In het reguliere bedrijfsleven zijn bij grote bedrijven, bijvoorbeeld Rank Xerox, werkgroepen continu bezig met benchmarking om de beste werkmethoden door innovatie en creativiteit te ontdekken en inpasbaar te maken. Doel hiervan is een uniek concurrentievoordeel te behalen. Uit onderzoek blijkt overigens dat het benchmarkproces bij organisaties in het reguliere bedrijfsleven soms stokt wanneer verbeterplannen moeten worden doorgevoerd. Hieraan liggen doorgaans fouten in voorafgaande fasen ten grondslag (communicatie, kweken van draagvlak/commitment in de organisatie). De meeste complicaties liggen daarbij op het menselijke vlak: interne weerstand tegen verandering en nieuwe werkmethoden. Volgens een studie van Coopers en Lybrand doen complicaties zich regelmatig voor. Van de top 100 van het Nederlandse bedrijfsleven geeft 72 procent aan benchmarking toe te passen. Bij nadere analyse vergelijken de meeste bedrijven slechts. Het initiëren en implementeren van veranderingen in bedrijfsprocessen blijft vervolgens achterwege. Ten slotte is van belang de benchmarks opnieuw te toetsen aan verdere ontwikkelingen (stap 10).

16


Een benchmarkproject is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Doorlooptijden van benchmarkprojecten kunnen aanzienlijk van elkaar verschillen. Relatief eenvoudige benchmarkprojecten, bijvoorbeeld op het gebied van facility-management, hebben vaak een doorlooptijd van een half jaar, terwijl meer omvangrijke projecten al snel meer dan een jaar in beslag nemen. Voordat een organisatie besluit een benchmarkonderzoek op te zetten, moet ze eerst bepalen of er voldoende middelen (tijd en geld) zijn. Aanwezigheid van een duidelijke benchmarksystematiek en de betrokkenheid van de totale organisatie zijn belangrijke randvoorwaarden voor een succesvol benchmarkproject. Ook de aanwezigheid van één of

De eerste drie stappen in de planningsfase zijn van doorslaggevend belang

17


fase van planconstructie

resultaat: volgroeidheid

Voordat veranderingen geïmplementeerd kunnen worden, zullen eerst de bevindingen uit het benchmarkonderzoek moeten worden gecommuniceerd (stap 6). De communicatie moet overtuigend en duidelijk zijn, zodat de gehele organisatie de implementatie van eventuele verbeterplannen zal ondersteunen. Een brede communicatie naar relevante afdelingen en het (top)management is van belang om binnen de organisatie voldoende draagvlak en commitment voor het doorvoeren van verbeteringsmogelijkheden te krijgen. Vervolgens worden op basis van de benchmarkresultaten en doorgevoerde analyses met de betrokken afdelingen prestatiedoelen geformuleerd (stap 7). Het vertalen van deze prestatiedoelen naar de formele (aangepaste) bedrijfsdoelen verhoogt de kans op een succesvolle implementatie.

Het benchmarken is volgroeid wanneer het structureel en systematisch wordt toegepast, op strategisch, tactisch én operationeel niveau. Met een eenmalig benchmarkproject is de organisatie niet klaar omdat andere organisaties in de omgeving niet stil zitten. Pas wanneer de beste werkmethoden in alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, zal de status van volgroeidheid worden bereikt, en is excellentie in alle opzichten gegarandeerd.

succes- en faalfactoren In het model lijken alle stappen even belangrijk, maar in de praktijk zijn de eerste drie stappen in de planningsfase vaak van doorslaggevend belang: het bepalen van het benchmarkonderwerp, het bepalen van de benchmarkpartner en het bepalen van de methode van dataverzameling. Bovendien verschillen de afzonderlijke stappen aanzienlijk in tijdsbeslag. Onderzoek wijst uit dat ongeveer 45 procent van de totale benchmarkinspanning betrekking heeft op de analyse van het eigen bedrijfsproces, terwijl het bezoek aan de benchmarkpartner(s) vaak niet meer dan 10 procent van de tijd kost.

actiefase (stap 8 t/m 10) In deze fase worden de geformuleerde prestatiedoelen in concrete actieplannen omgezet (stap 8). Daarmee wordt duidelijk wie wat gaat doen, op welke manier en wie verantwoordelijk is voor de implementatie van de verschillende acties (stap 9). In het reguliere bedrijfsleven zijn bij grote bedrijven, bijvoorbeeld Rank Xerox, werkgroepen continu bezig met benchmarking om de beste werkmethoden door innovatie en creativiteit te ontdekken en inpasbaar te maken. Doel hiervan is een uniek concurrentievoordeel te behalen. Uit onderzoek blijkt overigens dat het benchmarkproces bij organisaties in het reguliere bedrijfsleven soms stokt wanneer verbeterplannen moeten worden doorgevoerd. Hieraan liggen doorgaans fouten in voorafgaande fasen ten grondslag (communicatie, kweken van draagvlak/commitment in de organisatie). De meeste complicaties liggen daarbij op het menselijke vlak: interne weerstand tegen verandering en nieuwe werkmethoden. Volgens een studie van Coopers en Lybrand doen complicaties zich regelmatig voor. Van de top 100 van het Nederlandse bedrijfsleven geeft 72 procent aan benchmarking toe te passen. Bij nadere analyse vergelijken de meeste bedrijven slechts. Het initiëren en implementeren van veranderingen in bedrijfsprocessen blijft vervolgens achterwege. Ten slotte is van belang de benchmarks opnieuw te toetsen aan verdere ontwikkelingen (stap 10).

16


Een benchmarkproject is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Doorlooptijden van benchmarkprojecten kunnen aanzienlijk van elkaar verschillen. Relatief eenvoudige benchmarkprojecten, bijvoorbeeld op het gebied van facility-management, hebben vaak een doorlooptijd van een half jaar, terwijl meer omvangrijke projecten al snel meer dan een jaar in beslag nemen. Voordat een organisatie besluit een benchmarkonderzoek op te zetten, moet ze eerst bepalen of er voldoende middelen (tijd en geld) zijn. Aanwezigheid van een duidelijke benchmarksystematiek en de betrokkenheid van de totale organisatie zijn belangrijke randvoorwaarden voor een succesvol benchmarkproject. Ook de aanwezigheid van één of

De eerste drie stappen in de planningsfase zijn van doorslaggevend belang

17


ander kwaliteitssysteem (zoals TQM of INK) vereenvoudigt de realisatie van een benchmarkproject sterk. In organisaties die een kwaliteitssysteem gebruiken, zijn de meeste bedrijfsprocessen doorgaans al in kaart gebracht en hebben medewerkers zich het kwaliteitsdenken eigen gemaakt. Daarnaast zijn belangrijke factoren: • betrokkenheid/commitment totale organisatie (van top tot werkvloer) • omvang van de communicatie: de totale organisatie informeren • openheid/vertrouwen tussen benchmarkpartner(s) • projectdefinitie en goede voorbereiding analysefase (vooral vraagstelling) • bereidheid in organisatie om te leren • concreetheid van actieplannen en snelle implementatie • automatisering: juiste informatietechnologie voor dataverwerking.

aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex 3

aeDex levert en verzorgt de aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex. Dit is een meetinstrument dat voor de deelnemers een beoordeling van zowel financieel-economische als maatschappelijke performance mogelijk maakt. Naast optimale vergelijkbaarheid voor de deelnemers, wordt optimale vergelijkbaarheid met andere voor prestatiemeting van direct vastgoed ontwikkelde benchmarksystemen nagestreefd. Daarvoor is aansluiting gezocht bij de IPD-prestatiestandaard, die naleving van de IFRS en de GIPS richtlijnen waarborgt.

Mits goed voorbereid en toegepast blijkt benchmarking in theorie en praktijk een zeer effectief leer- en stuurinstrument, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dankzij benchmarking kan de relatieve positie van de organisatie ten opzichte van de buitenwereld worden bepaald. Benchmarkresultaten kunnen daarmee als katalysator voor het verbeteren van bedrijfsprestaties fungeren. n

De aeDex/IPD Index vergelijkt tussen corporaties onderling en andere spelers in de vastgoedmarkt op basis van gemeten resultaten. Het biedt een maatstaf om het presteren van corporaties in de rol van investeerder en beheerder in vastgoed te meten. Het biedt inzicht in de vraag of de aannames die aan investeringen ten grondslag liggen, waaronder rendementsdoelstellingen, ook worden waargemaakt. Dat is belangrijk om de kwaliteit van de eigen bedrijfsvoering te verbeteren, maar ook om vertrouwen te verwerven en te behouden van bijvoorbeeld kapitaalverschaffers.

Dit hoofdstuk is geschreven door Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes.

maatschappelijk dividend Periodiek meet de aeDex/IPD Index de groep deelnemende corporaties door en plaatst hen in een rangorde: de aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex. Deze index biedt een instrument om de invloed te meten en inzichtelijk te maken van de maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het financieel-economische rendement. Commerciële beleggers streven naar optimaal financieel-economisch rendement op hun investeringen in vastgoed. Dat rendement wordt uiteindelijk uitgekeerd in de vorm van dividend aan de aandeelhouder(s). Een corporatie wendt het bedrijfsrendement aan om maatschappelijke doelen te realiseren. Zo wordt gesproken van een uitkering van maatschappelijk dividend; niet een uitkering in de vorm van geld, maar door middel van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten. Door dynamisch

2

Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Onderzoek naar gebruik van benchmarking in Nederland, Coopers & Lybrand Management Consultants, 1994.

18


19


ander kwaliteitssysteem (zoals TQM of INK) vereenvoudigt de realisatie van een benchmarkproject sterk. In organisaties die een kwaliteitssysteem gebruiken, zijn de meeste bedrijfsprocessen doorgaans al in kaart gebracht en hebben medewerkers zich het kwaliteitsdenken eigen gemaakt. Daarnaast zijn belangrijke factoren: • betrokkenheid/commitment totale organisatie (van top tot werkvloer) • omvang van de communicatie: de totale organisatie informeren • openheid/vertrouwen tussen benchmarkpartner(s) • projectdefinitie en goede voorbereiding analysefase (vooral vraagstelling) • bereidheid in organisatie om te leren • concreetheid van actieplannen en snelle implementatie • automatisering: juiste informatietechnologie voor dataverwerking.

aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex 3

aeDex levert en verzorgt de aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex. Dit is een meetinstrument dat voor de deelnemers een beoordeling van zowel financieel-economische als maatschappelijke performance mogelijk maakt. Naast optimale vergelijkbaarheid voor de deelnemers, wordt optimale vergelijkbaarheid met andere voor prestatiemeting van direct vastgoed ontwikkelde benchmarksystemen nagestreefd. Daarvoor is aansluiting gezocht bij de IPD-prestatiestandaard, die naleving van de IFRS en de GIPS richtlijnen waarborgt.

Mits goed voorbereid en toegepast blijkt benchmarking in theorie en praktijk een zeer effectief leer- en stuurinstrument, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dankzij benchmarking kan de relatieve positie van de organisatie ten opzichte van de buitenwereld worden bepaald. Benchmarkresultaten kunnen daarmee als katalysator voor het verbeteren van bedrijfsprestaties fungeren. n

De aeDex/IPD Index vergelijkt tussen corporaties onderling en andere spelers in de vastgoedmarkt op basis van gemeten resultaten. Het biedt een maatstaf om het presteren van corporaties in de rol van investeerder en beheerder in vastgoed te meten. Het biedt inzicht in de vraag of de aannames die aan investeringen ten grondslag liggen, waaronder rendementsdoelstellingen, ook worden waargemaakt. Dat is belangrijk om de kwaliteit van de eigen bedrijfsvoering te verbeteren, maar ook om vertrouwen te verwerven en te behouden van bijvoorbeeld kapitaalverschaffers.

Dit hoofdstuk is geschreven door Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes.

maatschappelijk dividend Periodiek meet de aeDex/IPD Index de groep deelnemende corporaties door en plaatst hen in een rangorde: de aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex. Deze index biedt een instrument om de invloed te meten en inzichtelijk te maken van de maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het financieel-economische rendement. Commerciële beleggers streven naar optimaal financieel-economisch rendement op hun investeringen in vastgoed. Dat rendement wordt uiteindelijk uitgekeerd in de vorm van dividend aan de aandeelhouder(s). Een corporatie wendt het bedrijfsrendement aan om maatschappelijke doelen te realiseren. Zo wordt gesproken van een uitkering van maatschappelijk dividend; niet een uitkering in de vorm van geld, maar door middel van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten. Door dynamisch

2

Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Onderzoek naar gebruik van benchmarking in Nederland, Coopers & Lybrand Management Consultants, 1994.

18


19


De aeDex/IPD Index maakt het effect van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het financieel rendement zichtbaar

Daarnaast worden aeDex-colleges (masterclasses) georganiseerd en is een netwerk van ondersteunende adviesbureaus samengesteld. aeDex verzorgt interne bedrijfspresentaties over de bereikte benchmarkresultaten, maar geeft geen bedrijfsadviezen.

database Binnen de aeDex-database is een groot aantal segmentaties te maken: naar grootteklasse, omvang van portefeuille (in kapitaalstermen), regionaal/landsdeel, structuur van portefeuille en dergelijke. Aan de basis voor deze segmentatie staat de indeling in individuele vastgoedcomplexen. Deelnemers kunnen binnen de database zelf maatwerkbenchmarks samenstellen. aeDex assisteert en ondersteunt bij analyse van de database.

management van de vastgoedportefeuille is de corporatie in beginsel voortdurend in staat financiële middelen voor maatschappelijk dividend beschikbaar te hebben. Deelname aan de aeDex/IPD Index verschaft de deelnemers daarmee inzicht in de mate waarin zij daarin succesvol zijn. De deelnemers worden op tal van facetten van hun economische bedrijfsvoering gemeten (zo’n 1.500 meetpunten). Op basis van deze metingen wordt de aan elk van deze deelnemers terug te rapporteren sturingsinformatie samengesteld. Bovendien vormen de uitkomsten van de metingen de basis voor het samenstellen van de aeDex/ IPD Indexen; het samenstel van de gemiddelden waartegen de bedrijfseconomische prestaties van elk van de deelnemers wordt afgezet.

uitgangspunten maatschappelijke prestaties De aeDex/IPD Index hanteert enkele uitgangspunten voor het meetbaar maken van maatschappelijke prestaties binnen het financieeleconomische rendement: • Het oogmerk is niet om de maatschappelijke prestaties zelf te waarderen. Daarvoor zijn tal van andere meetsystemen beschikbaar. Voor de aeDex/IPD Index gaat het erom het effect van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het gerealiseerde financieel rendement zichtbaar te maken. Dit wordt gedaan door te meten of en hoever een deelnemende corporatie afstaat van het rendementsoptimum dat had kunnen worden bereikt als zuiver commercieel was gehandeld. • Het meten van dit verschil kan ertoe leiden dat onder de noemer ‘maatschappelijk’ wordt verbloemd dat de organisatie bedrijfseconomisch minder goed presteert. Daarom wordt van iedere deelnemer tevens gevraagd expliciet aan te geven welke van haar activiteiten zij als maatschappelijk aanmerkt en waarop dat is gebaseerd. De basis voor het benoemen van maatschappelijke activiteiten moet vanzelfsprekend een toetsbaar karakter hebben, zodat de daarmee verbandhoudende inkomsten en uitgaven kunnen worden gemeten. Op deze wijze wordt onderscheid gemaakt tussen de primair maatschappelijke portefeuille en de niet-primair maatschappelijke portefeuille. Op beide delen van de vastgoedportefeuille maakt de aeDex/ IPD Index het gerealiseerde bedrijfseconomische resultaat inzichtelijk.

meten Bedrijfsdoelen maken geen deel uit van de aeDex/IPD Index en behoren dat volgens aeDex ook niet te zijn. Benchmarks meten geen doelen, maar performance. Het is de verantwoordelijkheid van het bedrijf om op basis van de benchmarkresultaten conclusies te trekken in termen van ‘voldoende of onvoldoende bijdrage aan de bedrijfsdoelen’. aeDex presenteert de benchmarkresultaten aan het bedrijf; de organisatie bepaalt of daarbij externen zijn betrokken. aeDex plaatst overigens vraagtekens bij het nut van het presenteren van rendementscijfers aan bijvoorbeeld huurdersorganisaties. Huurders zullen meer belang hechten aan informatie over bijvoorbeeld het investerings- en onderhoudsbeleid in de komende jaren en vinden rendementscijfers minder relevant. Het primaire doel van de aeDex/IPD Index is sturen; leren is een belangrijke randvoorwaarde. Daarvoor organiseert aeDex een coachings- en councellingspraktijk (bijvoorbeeld over de vraag hoe verantwoordelijkheden voor data-analyse en data-aanleveren in de organisatie met behulp van functiescheiding kunnen worden geborgd).

20


21


De aeDex/IPD Index maakt het effect van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het financieel rendement zichtbaar

Daarnaast worden aeDex-colleges (masterclasses) georganiseerd en is een netwerk van ondersteunende adviesbureaus samengesteld. aeDex verzorgt interne bedrijfspresentaties over de bereikte benchmarkresultaten, maar geeft geen bedrijfsadviezen.

database Binnen de aeDex-database is een groot aantal segmentaties te maken: naar grootteklasse, omvang van portefeuille (in kapitaalstermen), regionaal/landsdeel, structuur van portefeuille en dergelijke. Aan de basis voor deze segmentatie staat de indeling in individuele vastgoedcomplexen. Deelnemers kunnen binnen de database zelf maatwerkbenchmarks samenstellen. aeDex assisteert en ondersteunt bij analyse van de database.

management van de vastgoedportefeuille is de corporatie in beginsel voortdurend in staat financiële middelen voor maatschappelijk dividend beschikbaar te hebben. Deelname aan de aeDex/IPD Index verschaft de deelnemers daarmee inzicht in de mate waarin zij daarin succesvol zijn. De deelnemers worden op tal van facetten van hun economische bedrijfsvoering gemeten (zo’n 1.500 meetpunten). Op basis van deze metingen wordt de aan elk van deze deelnemers terug te rapporteren sturingsinformatie samengesteld. Bovendien vormen de uitkomsten van de metingen de basis voor het samenstellen van de aeDex/ IPD Indexen; het samenstel van de gemiddelden waartegen de bedrijfseconomische prestaties van elk van de deelnemers wordt afgezet.

uitgangspunten maatschappelijke prestaties De aeDex/IPD Index hanteert enkele uitgangspunten voor het meetbaar maken van maatschappelijke prestaties binnen het financieeleconomische rendement: • Het oogmerk is niet om de maatschappelijke prestaties zelf te waarderen. Daarvoor zijn tal van andere meetsystemen beschikbaar. Voor de aeDex/IPD Index gaat het erom het effect van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het gerealiseerde financieel rendement zichtbaar te maken. Dit wordt gedaan door te meten of en hoever een deelnemende corporatie afstaat van het rendementsoptimum dat had kunnen worden bereikt als zuiver commercieel was gehandeld. • Het meten van dit verschil kan ertoe leiden dat onder de noemer ‘maatschappelijk’ wordt verbloemd dat de organisatie bedrijfseconomisch minder goed presteert. Daarom wordt van iedere deelnemer tevens gevraagd expliciet aan te geven welke van haar activiteiten zij als maatschappelijk aanmerkt en waarop dat is gebaseerd. De basis voor het benoemen van maatschappelijke activiteiten moet vanzelfsprekend een toetsbaar karakter hebben, zodat de daarmee verbandhoudende inkomsten en uitgaven kunnen worden gemeten. Op deze wijze wordt onderscheid gemaakt tussen de primair maatschappelijke portefeuille en de niet-primair maatschappelijke portefeuille. Op beide delen van de vastgoedportefeuille maakt de aeDex/ IPD Index het gerealiseerde bedrijfseconomische resultaat inzichtelijk.

meten Bedrijfsdoelen maken geen deel uit van de aeDex/IPD Index en behoren dat volgens aeDex ook niet te zijn. Benchmarks meten geen doelen, maar performance. Het is de verantwoordelijkheid van het bedrijf om op basis van de benchmarkresultaten conclusies te trekken in termen van ‘voldoende of onvoldoende bijdrage aan de bedrijfsdoelen’. aeDex presenteert de benchmarkresultaten aan het bedrijf; de organisatie bepaalt of daarbij externen zijn betrokken. aeDex plaatst overigens vraagtekens bij het nut van het presenteren van rendementscijfers aan bijvoorbeeld huurdersorganisaties. Huurders zullen meer belang hechten aan informatie over bijvoorbeeld het investerings- en onderhoudsbeleid in de komende jaren en vinden rendementscijfers minder relevant. Het primaire doel van de aeDex/IPD Index is sturen; leren is een belangrijke randvoorwaarde. Daarvoor organiseert aeDex een coachings- en councellingspraktijk (bijvoorbeeld over de vraag hoe verantwoordelijkheden voor data-analyse en data-aanleveren in de organisatie met behulp van functiescheiding kunnen worden geborgd).

20


21


• Een maatschappelijke activiteit moet in relatie staan tot onroerend goed. De activiteit moet redelijkerwijs zijn toe te rekenen aan een complex woningen of een groep woningen binnen een complex.

verlies kunnen zijn. Ook dit resultaat wordt door de aeDex/IPD Index gebenchmarkt en onderling vergeleken.

gegevens prestatievelden

Om prestaties te kunnen vergelijken is het van belang dat de prestatiegegevens ook werkelijk vergelijkbaar zijn. De aeDex/IPD Index waarborgt een betrouwbare gegevensstroom van de deelnemers doordat datadefinities eenduidig zijn beschreven. Tevens is een infodesk ter ondersteuning en een archief met veelgestelde vragen per vastgoedcomponent beschikbaar. Ten slotte wordt met een validatiesysteem de consistentie en plausibiliteit van aangeleverde data gecheckt. Aan de hand van een dataprotocol worden aangeleverde data handmatig gecheckt en geanalyseerd op consistentie. Regelmatig worden deelnemers bevraagd op mogelijke fouten/onvolkomenheden.

Belangrijke prestatievelden van woningcorporaties zijn de vastgoedperformance, de maatschappelijke performance en de performance op de interne bedrijfsvoering. De aeDex/IPD Index bekijkt al deze prestatievelden vanuit de bedrijfseconomische invalshoek en vertaalt de gerealiseerde resultaten op deze prestatievelden in bedrijfseconomische termen. Hoewel managers graag zicht willen hebben op de onderlinge samenhang van de performance op de afzonderlijke beleidsvelden, kan deze samenhang volgens aeDex niet door een benchmark in beeld worden gebracht. De veelheid aan exogene en endogene factoren die invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering, veroorzaken dat er wellicht nog wel een statistische correlatie is, maar geen causale. De aeDex/IPD Index focust op het totale, met de vastgoedportefeuille behaalde, bedrijfseconomische resultaat, waarvan de bedrijfseconomische huishouding een deel is.

De gegevens in de aeDex-database zijn juridisch eigendom van aeDex. Deelnemers hebben geen invloed en mogen geen invloed hebben op het gebruik van de door hen geleverde data. Individuele performancegegevens zijn met allerlei vertrouwelijkheidsrestricties omgeven. Deze restricties worden in de deelnemersraad van aeDex besproken en vastgesteld. Bij presentaties is de ondergrens van geaggregeerde gegevens gelegd op vier deelnemers/tien vastgoedcomplexen.

Maatschappelijk rendement/dividend wordt gerealiseerd op de primair maatschappelijke portefeuille. Het maatschappelijke rendement/dividend moet zichtbaar zijn in operationele kasstromen. De maatschappelijke performance van een corporatie wordt dus ook in termen van operationele kasstromen uitgedrukt. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de maatschappelijke kosten (ofwel de sociale component) en de aan het vastgoed te relateren kosten. Geboekte resultaten op de primair maatschappelijke portefeuille in bedrijfseconomische zin, waarbij het gaat om input en output, zijn echter niet hetzelfde als het maatschappelijk effect (outcome) van deze investeringen. aeDex onderzoekt de mogelijkheden om, naast het gerealiseerde bedrijfseconomische resultaat, het maatschappelijk rendement/dividend tevens uit te drukken in termen van maatschappelijke outcome.

continuïteit Uiteindelijk bepalen de klanten of de aeDex/IPD Index blijft bestaan. Wanneer de aeDex/IPD Index aan klanten geen waarde voor hun geld biedt, verdwijnt de benchmark. Daarvoor zijn geen aanwijzingen. Integendeel, het aantal deelnemers stijgt. De deelnemers gaan een contracttermijn aan van twee jaar en het contract kent een opzegtermijn. Het commitment van deelnemers wordt verder versterkt doordat ze via de deelnemersraad invloed kunnen uitoefenen. aeDex onderhoudt bovendien intensieve klantrelaties. Gerealiseerde bedrijfsresultaten worden volledig in de onderneming geherinvesteerd. n

Wanneer er binnen de commerciële/niet-primair maatschappelijke portefeuille een lager resultaat is dan op basis van marktconform handelen zou mogen worden verwacht, wordt gesproken van ‘beleidseffect’. Wanneer dit beleidseffect optreedt, zou er feitelijk een efficiency-

22


Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over de aeDex/IPD Index en een gesprek met directeur Arnoud Vlak.

23


• Een maatschappelijke activiteit moet in relatie staan tot onroerend goed. De activiteit moet redelijkerwijs zijn toe te rekenen aan een complex woningen of een groep woningen binnen een complex.

verlies kunnen zijn. Ook dit resultaat wordt door de aeDex/IPD Index gebenchmarkt en onderling vergeleken.

gegevens prestatievelden

Om prestaties te kunnen vergelijken is het van belang dat de prestatiegegevens ook werkelijk vergelijkbaar zijn. De aeDex/IPD Index waarborgt een betrouwbare gegevensstroom van de deelnemers doordat datadefinities eenduidig zijn beschreven. Tevens is een infodesk ter ondersteuning en een archief met veelgestelde vragen per vastgoedcomponent beschikbaar. Ten slotte wordt met een validatiesysteem de consistentie en plausibiliteit van aangeleverde data gecheckt. Aan de hand van een dataprotocol worden aangeleverde data handmatig gecheckt en geanalyseerd op consistentie. Regelmatig worden deelnemers bevraagd op mogelijke fouten/onvolkomenheden.

Belangrijke prestatievelden van woningcorporaties zijn de vastgoedperformance, de maatschappelijke performance en de performance op de interne bedrijfsvoering. De aeDex/IPD Index bekijkt al deze prestatievelden vanuit de bedrijfseconomische invalshoek en vertaalt de gerealiseerde resultaten op deze prestatievelden in bedrijfseconomische termen. Hoewel managers graag zicht willen hebben op de onderlinge samenhang van de performance op de afzonderlijke beleidsvelden, kan deze samenhang volgens aeDex niet door een benchmark in beeld worden gebracht. De veelheid aan exogene en endogene factoren die invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering, veroorzaken dat er wellicht nog wel een statistische correlatie is, maar geen causale. De aeDex/IPD Index focust op het totale, met de vastgoedportefeuille behaalde, bedrijfseconomische resultaat, waarvan de bedrijfseconomische huishouding een deel is.

De gegevens in de aeDex-database zijn juridisch eigendom van aeDex. Deelnemers hebben geen invloed en mogen geen invloed hebben op het gebruik van de door hen geleverde data. Individuele performancegegevens zijn met allerlei vertrouwelijkheidsrestricties omgeven. Deze restricties worden in de deelnemersraad van aeDex besproken en vastgesteld. Bij presentaties is de ondergrens van geaggregeerde gegevens gelegd op vier deelnemers/tien vastgoedcomplexen.

Maatschappelijk rendement/dividend wordt gerealiseerd op de primair maatschappelijke portefeuille. Het maatschappelijke rendement/dividend moet zichtbaar zijn in operationele kasstromen. De maatschappelijke performance van een corporatie wordt dus ook in termen van operationele kasstromen uitgedrukt. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de maatschappelijke kosten (ofwel de sociale component) en de aan het vastgoed te relateren kosten. Geboekte resultaten op de primair maatschappelijke portefeuille in bedrijfseconomische zin, waarbij het gaat om input en output, zijn echter niet hetzelfde als het maatschappelijk effect (outcome) van deze investeringen. aeDex onderzoekt de mogelijkheden om, naast het gerealiseerde bedrijfseconomische resultaat, het maatschappelijk rendement/dividend tevens uit te drukken in termen van maatschappelijke outcome.

continuïteit Uiteindelijk bepalen de klanten of de aeDex/IPD Index blijft bestaan. Wanneer de aeDex/IPD Index aan klanten geen waarde voor hun geld biedt, verdwijnt de benchmark. Daarvoor zijn geen aanwijzingen. Integendeel, het aantal deelnemers stijgt. De deelnemers gaan een contracttermijn aan van twee jaar en het contract kent een opzegtermijn. Het commitment van deelnemers wordt verder versterkt doordat ze via de deelnemersraad invloed kunnen uitoefenen. aeDex onderhoudt bovendien intensieve klantrelaties. Gerealiseerde bedrijfsresultaten worden volledig in de onderneming geherinvesteerd. n

Wanneer er binnen de commerciële/niet-primair maatschappelijke portefeuille een lager resultaat is dan op basis van marktconform handelen zou mogen worden verwacht, wordt gesproken van ‘beleidseffect’. Wanneer dit beleidseffect optreedt, zou er feitelijk een efficiency-

22


Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over de aeDex/IPD Index en een gesprek met directeur Arnoud Vlak.

23


WoonBench 4

De INK-aandachtsgebieden vormen de basis voor de opzet van het meerdimensionale benchmarkmodel taties die de corporatie vervolgens op basis van deze strategie realiseert, meet WoonBench vanuit de vier dimensies. En dat levert bestuurders en managers benchmarkstuurinformatie op die kan leiden tot bijstelling van de strategie en/of verschuivingen in de inzet van middelen.

WoonBench is een meerdimensionale benchmark voor en door woningcorporaties. WoonBench is in 2004 begonnen met een partiële benchmark naar de opbouw en hoogte van de beheerkosten van Woonzorg Nederland. In deze partiële benchmark werd een vergelijking uitgevoerd met de corporaties de Alliantie uit Amsterdam en Mitros uit Utrecht. Deze benchmark had dus een sterk financieel en opera-

de vier bouwstenen

tioneel karakter. De benchmark is vervolgens met behulp van

De vier onderdelen – de bouwstenen van de benchmark – zijn: • klantoordeel • medewerkersoordeel • maatschappelijk oordeel • financiële en operationele prestaties.

vijftien corporaties, de initiatiefnemers, uitgebouwd naar de huidige meerdimensionale benchmark.

meerdimensionale benchmark De INK-aandachtsgebieden vormen de basis voor de opzet van het meerdimensionale benchmarkmodel. Het vormde de inspiratiebron voor de vier bouwstenen van de WoonBench. De essentie van WoonBench is dat deze vier dimensies, ofwel de vier bouwstenen in de benchmark, niet geïsoleerd worden bezien maar met elkaar in verband worden gebracht. Door meerdimensionaal te benchmarken kunnen de prestaties van corporaties evenwichtig worden bezien. Door de resultaten op de vier bouwstenen met elkaar te verbinden, kunnen de deelnemers beschikken over een integraal en samenhangend inzicht in hun eigen prestaties en de prestaties van de overige deelnemers. Daarmee krijgen bestuurders antwoord op vragen als: leidt het investeren in leefbaarheid daadwerkelijk tot een hogere klantwaardering? Gaat efficiency ten koste van de medewerkerstevredenheid?

Klantoordeel Klanten (huurders) zijn voor iedere woningcorporatie essentieel. Daarom is het noodzakelijk te weten welke verwachtingen verschillende klanten hebben van de producten en diensten van de corporatie en hoe cliënten oordelen over deze producten en diensten. Het doel van de bouwsteen Klantoordeel is om inzicht te creëren in de waardering van de dienstverlening en het product (pand en omgeving) van de corporatie vanuit klantperspectief. Met andere woorden: is men tevreden met de geleverde prestaties? In de WoonBench-rapportages zijn verbetermatrices opgenomen, die de deelnemende corporaties op maat concrete aanknopingspunten bieden voor het prioriteren van verbeteracties. Door de meting van het klantoordeel regelmatig te herhalen, kunnen de effecten van de genomen verbetermaatregelen zichtbaar worden gemaakt en kan verdere bijsturing effectief worden gerealiseerd.

De resultaten worden uitgedrukt in prestaties van de corporatie als geheel, prestaties van organisatorische eenheden (locaties of afdelingen) binnen de corporatie. Een corporatie bepaalt in haar strategie hoe ze (financiële) middelen, mensen en systemen (ICT) wil inzetten om de beoogde doelstellingen te realiseren. De pres-

24


Medewerkersoordeel Medewerkers zijn voor iedere corporatie een belangrijke ‘productiefactor’ om de ambities en doelstellingen van de corporatie te realiseren. Het kunnen aantrekken en behouden van tevreden, gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers draagt bij aan een positieve uitstraling

25


WoonBench 4

De INK-aandachtsgebieden vormen de basis voor de opzet van het meerdimensionale benchmarkmodel taties die de corporatie vervolgens op basis van deze strategie realiseert, meet WoonBench vanuit de vier dimensies. En dat levert bestuurders en managers benchmarkstuurinformatie op die kan leiden tot bijstelling van de strategie en/of verschuivingen in de inzet van middelen.

WoonBench is een meerdimensionale benchmark voor en door woningcorporaties. WoonBench is in 2004 begonnen met een partiële benchmark naar de opbouw en hoogte van de beheerkosten van Woonzorg Nederland. In deze partiële benchmark werd een vergelijking uitgevoerd met de corporaties de Alliantie uit Amsterdam en Mitros uit Utrecht. Deze benchmark had dus een sterk financieel en opera-

de vier bouwstenen

tioneel karakter. De benchmark is vervolgens met behulp van

De vier onderdelen – de bouwstenen van de benchmark – zijn: • klantoordeel • medewerkersoordeel • maatschappelijk oordeel • financiële en operationele prestaties.

vijftien corporaties, de initiatiefnemers, uitgebouwd naar de huidige meerdimensionale benchmark.

meerdimensionale benchmark De INK-aandachtsgebieden vormen de basis voor de opzet van het meerdimensionale benchmarkmodel. Het vormde de inspiratiebron voor de vier bouwstenen van de WoonBench. De essentie van WoonBench is dat deze vier dimensies, ofwel de vier bouwstenen in de benchmark, niet geïsoleerd worden bezien maar met elkaar in verband worden gebracht. Door meerdimensionaal te benchmarken kunnen de prestaties van corporaties evenwichtig worden bezien. Door de resultaten op de vier bouwstenen met elkaar te verbinden, kunnen de deelnemers beschikken over een integraal en samenhangend inzicht in hun eigen prestaties en de prestaties van de overige deelnemers. Daarmee krijgen bestuurders antwoord op vragen als: leidt het investeren in leefbaarheid daadwerkelijk tot een hogere klantwaardering? Gaat efficiency ten koste van de medewerkerstevredenheid?

Klantoordeel Klanten (huurders) zijn voor iedere woningcorporatie essentieel. Daarom is het noodzakelijk te weten welke verwachtingen verschillende klanten hebben van de producten en diensten van de corporatie en hoe cliënten oordelen over deze producten en diensten. Het doel van de bouwsteen Klantoordeel is om inzicht te creëren in de waardering van de dienstverlening en het product (pand en omgeving) van de corporatie vanuit klantperspectief. Met andere woorden: is men tevreden met de geleverde prestaties? In de WoonBench-rapportages zijn verbetermatrices opgenomen, die de deelnemende corporaties op maat concrete aanknopingspunten bieden voor het prioriteren van verbeteracties. Door de meting van het klantoordeel regelmatig te herhalen, kunnen de effecten van de genomen verbetermaatregelen zichtbaar worden gemaakt en kan verdere bijsturing effectief worden gerealiseerd.

De resultaten worden uitgedrukt in prestaties van de corporatie als geheel, prestaties van organisatorische eenheden (locaties of afdelingen) binnen de corporatie. Een corporatie bepaalt in haar strategie hoe ze (financiële) middelen, mensen en systemen (ICT) wil inzetten om de beoogde doelstellingen te realiseren. De pres-

24


Medewerkersoordeel Medewerkers zijn voor iedere corporatie een belangrijke ‘productiefactor’ om de ambities en doelstellingen van de corporatie te realiseren. Het kunnen aantrekken en behouden van tevreden, gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers draagt bij aan een positieve uitstraling

25


naar klanten en belanghouders. Tevreden en gemotiveerde medewerkers zijn essentieel om de organisatiedoelstellingen te realiseren en de klanten en belanghouders kwalitatief hoogwaardige diensten te verlenen. Doel van de bouwsteen Medewerkersoordeel is inzicht te krijgen in het oordeel van de medewerkers over de corporatie als werkgever en de effecten van het organisatiebeleid op hun motivatie. Tevens is het van belang inzicht te bieden in de werkgerelateerde aspecten die medewerkers belangrijk vinden, zodat de bestuurders van de deelnemende corporatie in staat zijn om de juiste accenten te leggen in het te voeren (personeels)beleid.

formatie en daarmee samenhangende kosten van de deelnemende corporaties gemeten en onderling vergeleken.

inventariseren benodigde benchmarkgegevens Het aanleveren van de voor de WoonBench benodigde meetgegevens gebeurt via een geautomatiseerde data-invoerapplicatie. De consistentie van de aangeleverde benchmarkgegevens worden door de in de invoerapplicatie ingebouwde checks bevorderd. De van de corporaties ontvangen financiële en operationele gegevens worden vervolgens door de WoonBench-organisatie gevalideerd. Bij het opvragen van kwantitatieve gegevens wordt uitgegaan van eenduidig vastgelegde definities. De meetgegevens worden opgevraagd via internetportals.

Maatschappelijk oordeel Maatschappelijk verantwoord ondernemen is volgens het INK-model ‘het bewust en structureel inhoud geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie op het gebied van duurzaamheid met betrekking tot People, Planet en Profit, op een wijze die vernieuwend is, verder gaat dan de kerntaken en de wet verplicht stellen en die leidt tot toegevoegde waarde voor organisatie en maatschappij’. Het doel van de bouwsteen Maatschappelijk oordeel is het in kaart brengen welke verwachtingen de verschillende belanghouders in de maatschappij van de corporatie hebben en in welke mate ze deze adequaat invult. De verwachtingen van de maatschappij worden verwoord door verschillende belanghebbende partijen, zoals gemeenten, deelgemeenten of stadsdelen, huurdersorganisaties, zorgen welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen en belangenorganisaties. Financiële en operationele prestaties Zoals aangegeven is het onderzoek naar de financiële en operationele prestaties oorspronkelijk gestart als een partiële benchmark naar beheerkosten. Deze in 2004 ontwikkelde partiële benchmark is vervolgens met vijftien corporaties uitgebouwd naar de huidige bouwsteen Financiële en operationele prestaties als onderdeel van de meerdimensionale benchmark. Op basis van de uitkomsten van de meting van deze bouwsteen krijgen bestuurders en controllers inzicht in de mogelijkheden om de doelmatigheid en doeltreffendheid van financieel-economische processen binnen de corporatie te verbeteren. Hiertoe worden de (financieel-economische) productie en de daarvoor ingezette

26


De WoonBench sluit zo veel mogelijk aan bij bestaande datadefinities (bijvoorbeeld van de aeDex/IPD Index). De mate waarin de deelnemer zich moet inspannen om de gevraagde data uit de bedrijfsadministratie te halen, blijkt sterk afhankelijk van de wijze waarop deelnemers hun bedrijfsadministratie hebben ingericht. Soms moeten deelnemers hiervoor (eenmalig) aanpassingen in de administratie doorvoeren waarna men gereed is om periodiek met een geringe administratieve last aan de WoonBench deel te nemen. WoonBench streeft waar mogelijk naar een integratie van bestaande gegevens en (partiële) benchmarks met de WoonBench. Dit bevordert de eenheid van taal en onderlinge vergelijkbaarheid van gegevens binnen de sector. Voor het verzamelen van meetgegevens van de performance op de eerste drie bouwstenen worden vragenlijsten uitgezet. Voor de vastgoedperformance wordt een aantal gegevens van de aeDex/IPD Index overgenomen. WoonBench meet daarnaast ook een aantal elementen die de aeDex/IPD Index niet meeneemt. Deelnemers aan de WoonBench hoeven niet per se ook aan de aeDex/IPD Index deel te nemen. De

Bij de analyse van de benchmarkgegevens worden meerdere doorsnedes gemaakt

27


naar klanten en belanghouders. Tevreden en gemotiveerde medewerkers zijn essentieel om de organisatiedoelstellingen te realiseren en de klanten en belanghouders kwalitatief hoogwaardige diensten te verlenen. Doel van de bouwsteen Medewerkersoordeel is inzicht te krijgen in het oordeel van de medewerkers over de corporatie als werkgever en de effecten van het organisatiebeleid op hun motivatie. Tevens is het van belang inzicht te bieden in de werkgerelateerde aspecten die medewerkers belangrijk vinden, zodat de bestuurders van de deelnemende corporatie in staat zijn om de juiste accenten te leggen in het te voeren (personeels)beleid.

formatie en daarmee samenhangende kosten van de deelnemende corporaties gemeten en onderling vergeleken.

inventariseren benodigde benchmarkgegevens Het aanleveren van de voor de WoonBench benodigde meetgegevens gebeurt via een geautomatiseerde data-invoerapplicatie. De consistentie van de aangeleverde benchmarkgegevens worden door de in de invoerapplicatie ingebouwde checks bevorderd. De van de corporaties ontvangen financiële en operationele gegevens worden vervolgens door de WoonBench-organisatie gevalideerd. Bij het opvragen van kwantitatieve gegevens wordt uitgegaan van eenduidig vastgelegde definities. De meetgegevens worden opgevraagd via internetportals.

Maatschappelijk oordeel Maatschappelijk verantwoord ondernemen is volgens het INK-model ‘het bewust en structureel inhoud geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie op het gebied van duurzaamheid met betrekking tot People, Planet en Profit, op een wijze die vernieuwend is, verder gaat dan de kerntaken en de wet verplicht stellen en die leidt tot toegevoegde waarde voor organisatie en maatschappij’. Het doel van de bouwsteen Maatschappelijk oordeel is het in kaart brengen welke verwachtingen de verschillende belanghouders in de maatschappij van de corporatie hebben en in welke mate ze deze adequaat invult. De verwachtingen van de maatschappij worden verwoord door verschillende belanghebbende partijen, zoals gemeenten, deelgemeenten of stadsdelen, huurdersorganisaties, zorgen welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen en belangenorganisaties. Financiële en operationele prestaties Zoals aangegeven is het onderzoek naar de financiële en operationele prestaties oorspronkelijk gestart als een partiële benchmark naar beheerkosten. Deze in 2004 ontwikkelde partiële benchmark is vervolgens met vijftien corporaties uitgebouwd naar de huidige bouwsteen Financiële en operationele prestaties als onderdeel van de meerdimensionale benchmark. Op basis van de uitkomsten van de meting van deze bouwsteen krijgen bestuurders en controllers inzicht in de mogelijkheden om de doelmatigheid en doeltreffendheid van financieel-economische processen binnen de corporatie te verbeteren. Hiertoe worden de (financieel-economische) productie en de daarvoor ingezette

26


De WoonBench sluit zo veel mogelijk aan bij bestaande datadefinities (bijvoorbeeld van de aeDex/IPD Index). De mate waarin de deelnemer zich moet inspannen om de gevraagde data uit de bedrijfsadministratie te halen, blijkt sterk afhankelijk van de wijze waarop deelnemers hun bedrijfsadministratie hebben ingericht. Soms moeten deelnemers hiervoor (eenmalig) aanpassingen in de administratie doorvoeren waarna men gereed is om periodiek met een geringe administratieve last aan de WoonBench deel te nemen. WoonBench streeft waar mogelijk naar een integratie van bestaande gegevens en (partiële) benchmarks met de WoonBench. Dit bevordert de eenheid van taal en onderlinge vergelijkbaarheid van gegevens binnen de sector. Voor het verzamelen van meetgegevens van de performance op de eerste drie bouwstenen worden vragenlijsten uitgezet. Voor de vastgoedperformance wordt een aantal gegevens van de aeDex/IPD Index overgenomen. WoonBench meet daarnaast ook een aantal elementen die de aeDex/IPD Index niet meeneemt. Deelnemers aan de WoonBench hoeven niet per se ook aan de aeDex/IPD Index deel te nemen. De

Bij de analyse van de benchmarkgegevens worden meerdere doorsnedes gemaakt

27


maatschappelijke performance wordt gebaseerd op de vraagstelling uit de MRM-scan van Aedes en de uitwerking van de vraagstelling bij visitatie. Beide worden gecombineerd tot een maatschappelijke-performancemeting. Het meten van de interne bedrijfsvoering is gebaseerd op gegevensverzameling uit de administratieve systemen van de corporatie (verschillende operationele kengetallen).

WoonBench vertaalt de performance van de corporatie per bouwsteen naar één eindscore

Een deel van de opgevraagde gegevens is te beschouwen als prestaties en wordt meegewogen in de benchmarkscores, een ander deel is te beschouwen als achtergrondinformatie (bijvoorbeeld de omvang van het bezit) en is onder meer bedoeld om voor de integrale analyses adequate referentiegroepen te kunnen samenstellen.

schappelijke belanghebbenden te combineren met goede financiële prestaties. Corporaties die voor alle bouwstenen in de C-klasse scoren (learning potentials) hebben relatief een groot verbeterpotentieel. Bij het leggen van de verbanden tussen de vier dimensies zoekt WoonBench naar cijfermatige causaliteit. Zo blijkt uit metingen van de WoonBench dat er een relatie bestaat tussen tevredenheid bij medewerkers en tevredenheid bij klanten.

benchmarkanalyses Bij de analyse van de benchmarkgegevens worden meerdere doorsnedes gemaakt. Zo kunnen bijvoorbeeld alleen grote en kleine corporaties met elkaar worden vergeleken, of alleen stedelijke en plattelandscorporaties. Zo wordt nagegaan of prestaties werkelijk verschillen. Als dat zo blijkt te zijn, worden peer groups gevormd voor verdere analyse. Met de WoonBench-database is in principe elke dwarsdoorsnede mogelijk, waarbij wel een minimale deelnamegraad is vereist. Maatwerk is mogelijk door per onderdeel vragen aan de vragenlijst toe te voegen. Bij de standaardrapportage worden de scores van de eigen corporatie vergeleken met drie andere scores: benchmarkgemiddelde, benchmarklaag en benchmark-hoog. Daarnaast kunnen de eigen benchmarkscores ook worden vergeleken met bijvoorbeeld de scores van corporaties met een bepaalde omvang of corporaties die in grote steden werken.

Deelnemers hebben geen invloed op de wijze waarop de door hen aangeleverde data worden bewerkt. Wel worden aanpassingen van de benchmark voorgelegd aan een klankbordgroep van deelnemers.

leren en verbeteren WoonBench is vooral een leerinstrument. Bij het zoeken naar verklaringen voor de gevonden meetresultaten worden onderliggende bedrijfsprocessen nadrukkelijk in de analyse betrokken. In verbeterworkshops worden best practices geanalyseerd in samenwerking met de deelnemende corporaties. Het is een gezamenlijke ontdekkingsreis waarbij de verschillen tussen de prestaties van corporaties in kaart worden gebracht en verbetermogelijkheden worden geïdentificeerd.

best practices scoren bovengemiddeld De WoonBench vertaalt de performance van de corporatie per bouwsteen naar één eindscore. Op basis van deze eindscore worden de deelnemers per bouwsteen in drie klassen ingedeeld. De corporaties in de hoogste klasse (A) leveren bovengemiddelde prestaties, de corporaties in de middenklasse (B) presteren gemiddeld en de corporaties in de laagste klasse (C) presteren onder gemiddeld. Vervolgens zijn de best practices geïdentificeerd. Dit zijn corporaties die op alle vier de bouwstenen een score in de A-klasse hebben. Met andere woorden: best practices weten een goede kwaliteit in de ogen van klanten, medewerkers en de maat-

28


WoonBench bevraagt haar deelnemers niet op het realiseren van de bedrijfsdoelen. De benchmark waakt ervoor niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. WoonBench reikt verbeterpotentie aan waarmee voor de deelnemende bestuurders inzichtelijk kan worden gemaakt in welke mate de beoogde bedrijfsdoelen zijn gerealiseerd. De deelnemers bepalen zelf aan wie zij de benchmarkgegevens beschikbaar willen stellen. Presentatie van de benchmarkbevindingen vindt desgewenst door WoonBench plaats zowel intern als naar exter-

29


maatschappelijke performance wordt gebaseerd op de vraagstelling uit de MRM-scan van Aedes en de uitwerking van de vraagstelling bij visitatie. Beide worden gecombineerd tot een maatschappelijke-performancemeting. Het meten van de interne bedrijfsvoering is gebaseerd op gegevensverzameling uit de administratieve systemen van de corporatie (verschillende operationele kengetallen).

WoonBench vertaalt de performance van de corporatie per bouwsteen naar één eindscore

Een deel van de opgevraagde gegevens is te beschouwen als prestaties en wordt meegewogen in de benchmarkscores, een ander deel is te beschouwen als achtergrondinformatie (bijvoorbeeld de omvang van het bezit) en is onder meer bedoeld om voor de integrale analyses adequate referentiegroepen te kunnen samenstellen.

schappelijke belanghebbenden te combineren met goede financiële prestaties. Corporaties die voor alle bouwstenen in de C-klasse scoren (learning potentials) hebben relatief een groot verbeterpotentieel. Bij het leggen van de verbanden tussen de vier dimensies zoekt WoonBench naar cijfermatige causaliteit. Zo blijkt uit metingen van de WoonBench dat er een relatie bestaat tussen tevredenheid bij medewerkers en tevredenheid bij klanten.

benchmarkanalyses Bij de analyse van de benchmarkgegevens worden meerdere doorsnedes gemaakt. Zo kunnen bijvoorbeeld alleen grote en kleine corporaties met elkaar worden vergeleken, of alleen stedelijke en plattelandscorporaties. Zo wordt nagegaan of prestaties werkelijk verschillen. Als dat zo blijkt te zijn, worden peer groups gevormd voor verdere analyse. Met de WoonBench-database is in principe elke dwarsdoorsnede mogelijk, waarbij wel een minimale deelnamegraad is vereist. Maatwerk is mogelijk door per onderdeel vragen aan de vragenlijst toe te voegen. Bij de standaardrapportage worden de scores van de eigen corporatie vergeleken met drie andere scores: benchmarkgemiddelde, benchmarklaag en benchmark-hoog. Daarnaast kunnen de eigen benchmarkscores ook worden vergeleken met bijvoorbeeld de scores van corporaties met een bepaalde omvang of corporaties die in grote steden werken.

Deelnemers hebben geen invloed op de wijze waarop de door hen aangeleverde data worden bewerkt. Wel worden aanpassingen van de benchmark voorgelegd aan een klankbordgroep van deelnemers.

leren en verbeteren WoonBench is vooral een leerinstrument. Bij het zoeken naar verklaringen voor de gevonden meetresultaten worden onderliggende bedrijfsprocessen nadrukkelijk in de analyse betrokken. In verbeterworkshops worden best practices geanalyseerd in samenwerking met de deelnemende corporaties. Het is een gezamenlijke ontdekkingsreis waarbij de verschillen tussen de prestaties van corporaties in kaart worden gebracht en verbetermogelijkheden worden geïdentificeerd.

best practices scoren bovengemiddeld De WoonBench vertaalt de performance van de corporatie per bouwsteen naar één eindscore. Op basis van deze eindscore worden de deelnemers per bouwsteen in drie klassen ingedeeld. De corporaties in de hoogste klasse (A) leveren bovengemiddelde prestaties, de corporaties in de middenklasse (B) presteren gemiddeld en de corporaties in de laagste klasse (C) presteren onder gemiddeld. Vervolgens zijn de best practices geïdentificeerd. Dit zijn corporaties die op alle vier de bouwstenen een score in de A-klasse hebben. Met andere woorden: best practices weten een goede kwaliteit in de ogen van klanten, medewerkers en de maat-

28


WoonBench bevraagt haar deelnemers niet op het realiseren van de bedrijfsdoelen. De benchmark waakt ervoor niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. WoonBench reikt verbeterpotentie aan waarmee voor de deelnemende bestuurders inzichtelijk kan worden gemaakt in welke mate de beoogde bedrijfsdoelen zijn gerealiseerd. De deelnemers bepalen zelf aan wie zij de benchmarkgegevens beschikbaar willen stellen. Presentatie van de benchmarkbevindingen vindt desgewenst door WoonBench plaats zowel intern als naar exter-

29


ne belanghouders. De behoefte van de corporatie vormt hierbij het vertrekpunt. In de toekomst bekijkt de deelnemersraad of het openbaar maken van de benchmarkgegevens haalbaar en wenselijk is. Het intellectuele eigendom van de WoonBench ligt bij de stichting WoonBench en is daarmee van en voor de deelnemende corporaties aan de benchmark. Iedere Nederlandse corporatie kan aan de WoonBench meedoen. De werkbelasting wordt voor de deelnemende corporaties zo beperkt mogelijk gehouden. De deelnemers sluiten een overeenkomst van drie jaar. De onafhankelijk uit te voeren onderzoeken zijn in licentie afgegeven aan PricewaterhouseCoopers. n

KWH-Prestatie-Index 5

Het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) brengt voor woningcorporaties de waardering van klanten en belanghouders in beeld. De maatschappelijke prestaties van corporaties toetst KWH aan hoogwaardige normen. Normen die zijn opgesteld met medewerking van klanten en belanghouders.

Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over de WoonBench en een gesprek met directeur Jan Putman.

KWH heeft een integrale kwaliteitscyclus ontwikkeld. Hierin meet KWH continu en cyclisch de ondernemingsresultaten en de maatschappelijke prestaties. Werken aan kwaliteit houdt in een veranderende wereld immers nooit op. Iedere woningcorporatie is uniek in haar eigen omgeving. Daarom wordt deelnemers aan KWH de mogelijkheid geboden om een volledig op maat gemaakte integrale kwaliteitscyclus samen te stellen. Dat kan in de eigen lokale context en met specifieke lokale opgaven. Op basis van strategische keuzes en de ontwikkeling van de organisatie, hebben corporaties keuze uit een palet van meetproducten die op dat moment het beste bij hun organisatievraagstukken passen.

kwaliteitsbenadering KWH gaat uit van een integrale kwaliteitsbenadering. Kwaliteit zit immers overal. Processen, ondernemingsresultaten, maatschappelijke prestaties en verschillende belanghouders hangen nauw met elkaar samen. Daarom moeten ze in samenhang met elkaar worden verbeterd. Het maatschappelijk presteren van woningcorporaties wordt inzichtelijk op de volgende onderwerpen: • kwaliteit van dienstverlening • bewonersparticipatie • maatschappelijk ondernemerschap • goed bestuur en werkgeverschap. Deze beleidsvelden sluiten aan bij de resultaatvelden van het INKmanagementmodel. Een organisatie werkt met dit model aan een goe-

30


31


ne belanghouders. De behoefte van de corporatie vormt hierbij het vertrekpunt. In de toekomst bekijkt de deelnemersraad of het openbaar maken van de benchmarkgegevens haalbaar en wenselijk is. Het intellectuele eigendom van de WoonBench ligt bij de stichting WoonBench en is daarmee van en voor de deelnemende corporaties aan de benchmark. Iedere Nederlandse corporatie kan aan de WoonBench meedoen. De werkbelasting wordt voor de deelnemende corporaties zo beperkt mogelijk gehouden. De deelnemers sluiten een overeenkomst van drie jaar. De onafhankelijk uit te voeren onderzoeken zijn in licentie afgegeven aan PricewaterhouseCoopers. n

KWH-Prestatie-Index 5

Het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) brengt voor woningcorporaties de waardering van klanten en belanghouders in beeld. De maatschappelijke prestaties van corporaties toetst KWH aan hoogwaardige normen. Normen die zijn opgesteld met medewerking van klanten en belanghouders.

Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over de WoonBench en een gesprek met directeur Jan Putman.

KWH heeft een integrale kwaliteitscyclus ontwikkeld. Hierin meet KWH continu en cyclisch de ondernemingsresultaten en de maatschappelijke prestaties. Werken aan kwaliteit houdt in een veranderende wereld immers nooit op. Iedere woningcorporatie is uniek in haar eigen omgeving. Daarom wordt deelnemers aan KWH de mogelijkheid geboden om een volledig op maat gemaakte integrale kwaliteitscyclus samen te stellen. Dat kan in de eigen lokale context en met specifieke lokale opgaven. Op basis van strategische keuzes en de ontwikkeling van de organisatie, hebben corporaties keuze uit een palet van meetproducten die op dat moment het beste bij hun organisatievraagstukken passen.

kwaliteitsbenadering KWH gaat uit van een integrale kwaliteitsbenadering. Kwaliteit zit immers overal. Processen, ondernemingsresultaten, maatschappelijke prestaties en verschillende belanghouders hangen nauw met elkaar samen. Daarom moeten ze in samenhang met elkaar worden verbeterd. Het maatschappelijk presteren van woningcorporaties wordt inzichtelijk op de volgende onderwerpen: • kwaliteit van dienstverlening • bewonersparticipatie • maatschappelijk ondernemerschap • goed bestuur en werkgeverschap. Deze beleidsvelden sluiten aan bij de resultaatvelden van het INKmanagementmodel. Een organisatie werkt met dit model aan een goe-

30


31


KWH meet de waardering van belanghouders periodiek en geeft dit weer in de KWH-Prestatie-Index

Daarnaast kunnen corporaties in hun dagelijkse bedrijfsvoering ermee sturen en managen. De KWH-Prestatie-Index geeft de mogelijkheid om keuzes te maken waarin wordt geïnvesteerd en waar prioriteiten komen te liggen. KWH biedt de mogelijkheid om naar keuze op één of meerdere resultaatvelden prestaties te meten, eenmalig of continu, tegelijk of na elkaar.

de bedrijfsvoering door het regelmatig meten op een uitgebalanceerd aantal resultaatvelden. Juist met deze verschillende resultaatvelden kunnen woningcorporaties die lid zijn van KWH een breed en evenwichtig beeld krijgen van hoe ze presteren en waar ze staan. Zo faciliteert KWH corporaties om van elkaar te leren.

meetproducten Voor het meten van de waardering van vrijwel alle belanghouders van een woningcorporatie heeft KWH meetproducten beschikbaar. Bij de ontwikkeling van deze meetproducten is nauw samengewerkt met woningcorporaties en met belanghouders van woningcorporaties. Dit zijn klanten, huurdersverenigingen, maatschappelijke partners en medewerkers. Zij hadden een stem in de normenstelsels van de meetproducten. Een woningcorporatie heeft hiermee maatschappelijk relevante en concrete normen, die een handvat zijn om op elk vlak van de organisatie te leren en zo nodig te verbeteren.

leren en verbeteren Of een woningcorporatie op deze resultaatvelden de goede dingen goed doet, vraagt KWH aan hun belanghouders. Dit zijn klanten, huurdersverenigingen, maatschappelijke partners en medewerkers. Zij geven hun waardering voor de door de corporatie geleverde prestaties. KWH meet de waardering van belanghouders periodiek en geeft dit weer in de KWH-Prestatie-Index. Met deze index kunnen corporaties zich legitimeren en verantwoorden naar hun belanghouders. Ook kunnen ze ervan leren en zich verbeteren, door zich te vergelijken met anderen en een analyse te maken waar het beter kan. Corporaties kunnen hun prestaties op ieder moment inzien via de website van KWH en op detailniveau vergelijken met andere corporaties. Op deze manier leren zij van elkaar. Maar woningcorporaties kunnen vooral van hun omgeving leren. Daarom is de digitale KWH-PrestatieIndex ook toegankelijk voor belanghouders van woningcorporaties. KWH maakt de prestaties van de corporaties daarbij ook transparant voor de woonconsument via de website www.ikwilzorgelooshuren.nl. Het doel van deze website is om een bewustwording bij de woonconsument te creëren over wat hij mag verwachten bij ‘het klant zijn’ van een woningcorporatie met het keurmerk KWH-Huurlabel. Zo wordt bij elk (label)onderdeel van de dienstverlening verteld wat je als klant mag verwachten en hoe KWH dit meet. Ook kan de consument via Google maps snel en eenvoudig opzoeken welke woningcorporatie het keurmerk heeft en welke niet. Daarnaast kan hij de prestaties vergelijken, testen of hij zorgeloos huurt, informatie vinden over klachtenafhandeling en zijn mening geven

32


Er zijn de volgende meetproducten: • KWH-Huurlabel: De corporatie probeert de klant optimale dienstverlening te bieden. Maar omdat corporaties werken in de directe levenssfeer van de klant is hij kritisch. Bijvoorbeeld op de informatievoorziening, maar ook op de manier waarop met reparatieverzoeken wordt omgegaan of de manier waarop hij wordt geholpen aan de telefoon of balie. Met het behalen van dit label geeft de klant aan dat de corporatie de kwaliteit van de dienstverlening van het verhuurproces op orde heeft. • KWH-Goed Werkgeverschaplabel: De medewerkers verwachten heldere ondernemingsdoelen, een goede aansturing en een werkomgeving waarin ze aan de ondernemingsresultaten kunnen werken. Maar ze verwachten ook een gedegen personeelsbeleid, waarin

Met de index kunnen corporaties zich legitimeren en verantwoorden naar hun belanghouders

33


KWH meet de waardering van belanghouders periodiek en geeft dit weer in de KWH-Prestatie-Index

Daarnaast kunnen corporaties in hun dagelijkse bedrijfsvoering ermee sturen en managen. De KWH-Prestatie-Index geeft de mogelijkheid om keuzes te maken waarin wordt geïnvesteerd en waar prioriteiten komen te liggen. KWH biedt de mogelijkheid om naar keuze op één of meerdere resultaatvelden prestaties te meten, eenmalig of continu, tegelijk of na elkaar.

de bedrijfsvoering door het regelmatig meten op een uitgebalanceerd aantal resultaatvelden. Juist met deze verschillende resultaatvelden kunnen woningcorporaties die lid zijn van KWH een breed en evenwichtig beeld krijgen van hoe ze presteren en waar ze staan. Zo faciliteert KWH corporaties om van elkaar te leren.

meetproducten Voor het meten van de waardering van vrijwel alle belanghouders van een woningcorporatie heeft KWH meetproducten beschikbaar. Bij de ontwikkeling van deze meetproducten is nauw samengewerkt met woningcorporaties en met belanghouders van woningcorporaties. Dit zijn klanten, huurdersverenigingen, maatschappelijke partners en medewerkers. Zij hadden een stem in de normenstelsels van de meetproducten. Een woningcorporatie heeft hiermee maatschappelijk relevante en concrete normen, die een handvat zijn om op elk vlak van de organisatie te leren en zo nodig te verbeteren.

leren en verbeteren Of een woningcorporatie op deze resultaatvelden de goede dingen goed doet, vraagt KWH aan hun belanghouders. Dit zijn klanten, huurdersverenigingen, maatschappelijke partners en medewerkers. Zij geven hun waardering voor de door de corporatie geleverde prestaties. KWH meet de waardering van belanghouders periodiek en geeft dit weer in de KWH-Prestatie-Index. Met deze index kunnen corporaties zich legitimeren en verantwoorden naar hun belanghouders. Ook kunnen ze ervan leren en zich verbeteren, door zich te vergelijken met anderen en een analyse te maken waar het beter kan. Corporaties kunnen hun prestaties op ieder moment inzien via de website van KWH en op detailniveau vergelijken met andere corporaties. Op deze manier leren zij van elkaar. Maar woningcorporaties kunnen vooral van hun omgeving leren. Daarom is de digitale KWH-PrestatieIndex ook toegankelijk voor belanghouders van woningcorporaties. KWH maakt de prestaties van de corporaties daarbij ook transparant voor de woonconsument via de website www.ikwilzorgelooshuren.nl. Het doel van deze website is om een bewustwording bij de woonconsument te creëren over wat hij mag verwachten bij ‘het klant zijn’ van een woningcorporatie met het keurmerk KWH-Huurlabel. Zo wordt bij elk (label)onderdeel van de dienstverlening verteld wat je als klant mag verwachten en hoe KWH dit meet. Ook kan de consument via Google maps snel en eenvoudig opzoeken welke woningcorporatie het keurmerk heeft en welke niet. Daarnaast kan hij de prestaties vergelijken, testen of hij zorgeloos huurt, informatie vinden over klachtenafhandeling en zijn mening geven

32


Er zijn de volgende meetproducten: • KWH-Huurlabel: De corporatie probeert de klant optimale dienstverlening te bieden. Maar omdat corporaties werken in de directe levenssfeer van de klant is hij kritisch. Bijvoorbeeld op de informatievoorziening, maar ook op de manier waarop met reparatieverzoeken wordt omgegaan of de manier waarop hij wordt geholpen aan de telefoon of balie. Met het behalen van dit label geeft de klant aan dat de corporatie de kwaliteit van de dienstverlening van het verhuurproces op orde heeft. • KWH-Goed Werkgeverschaplabel: De medewerkers verwachten heldere ondernemingsdoelen, een goede aansturing en een werkomgeving waarin ze aan de ondernemingsresultaten kunnen werken. Maar ze verwachten ook een gedegen personeelsbeleid, waarin

Met de index kunnen corporaties zich legitimeren en verantwoorden naar hun belanghouders

33


persoonlijke competenties en ontwikkeling centraal staan. Het label meet hoe de corporatie hiermee omgaat. • KWH-Participatielabel: De huurdersorganisaties en bewonersorganisaties betrekken woningcorporaties steeds vaker actief bij het beleid. Ze willen zeggenschap en hebben daarop ook recht. Dit label meet de kwaliteit van bewonersparticipatie. • KWH-Maatschappijlabel: De maatschappij vraagt om verantwoording: hoe wenden woningcorporaties hun vermogen aan? Betrekken zij hun belanghouders bij het bepalen van het beleid? En hoe lossen zij maatschappelijke vraagstukken op? De moderne corporatie heeft een maatschappelijke taak bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van huisvesting voor ouderen, specifieke groepen jongeren en allochtonen, het verlenen van zorg en het investeren in woon- en leefomgeving. Het label meet de kwaliteit van maatschappelijk ondernemen. • KWH-Goed Bestuurlabel: de overheid vraagt om professionalisering van toezicht op corporaties. Zo willen zij woningcorporaties de ruimte geven om verantwoord met maatschappelijk gevonden kapitaal om te gaan. Dit label meet deze kwaliteit van het toezicht.

Via de index kan een corporatie leren en verbeteren, maar ook sturen en managen vereniging en ‘mede-eigenaar’ van dat meetproduct. KWH heeft inmiddels ruim 200 leden en er is een groei van ongeveer 10 procent per jaar. Hiermee is bijna de helft van alle woningcorporaties lid van KWH. Zij vertegenwoordigen ruim 50 procent van het totale woningbezit van de woningcorporaties. Doel is om met de KWH-PrestatieIndex door te groeien naar Dè Corporatie Benchmark. Deze benchmark voor maatschappelijk presteren wordt ontwikkeld in partnership met Deloitte. Het biedt corporaties een innovatief monitorings- en sturingsinstrument voor financiële en maatschappelijke prestaties en geeft hen rechtstreeks inzicht in de onderlinge dwarsverbanden tussen deze prestaties. Dè Corporatie Benchmark sluit naadloos aan op de nieuwe visitatiemethodiek en de KWH-labels. n Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over KWH en een gesprek met directeur Erwin Bel en Sjoerd Hooftman, manager Klant/Visitatie.

dialoog met belanghouders en klanten Via vragenlijsten wordt het oordeel op genoemde onderwerpen zowel van externen als internen opgehaald. Daardoor vormen deze labels het begin van een dialoog met belanghouders en klanten. Door het meten van de waardering van deze groepen worden ze nauw bij de organisatie betrokken. KWH maakt de scores ten opzichte van de norm en ten opzichte van de deelnemers onderling transparant. Op basis van de meetresultaten van de labels wordt een benchmark gemaakt. Voor elk behaald label ontvangt een corporatie een ster. Een corporatie kan maximaal vier sterren halen. De vijfde voor goed bestuur is nog in ontwikkeling. Met de KWHsterren is in één oogopslag inzichtelijk wat het kwaliteitsniveau van de corporatie is. In juli 2008 heeft Stichting woCom uit Someren, als eerste Nederlandse woningcorporatie drie sterren ontvangen.

lid KWH is een coöperatieve vereniging van en voor woningcorporaties. Woningcorporaties die een meetproduct afnemen worden lid van de

34


35


persoonlijke competenties en ontwikkeling centraal staan. Het label meet hoe de corporatie hiermee omgaat. • KWH-Participatielabel: De huurdersorganisaties en bewonersorganisaties betrekken woningcorporaties steeds vaker actief bij het beleid. Ze willen zeggenschap en hebben daarop ook recht. Dit label meet de kwaliteit van bewonersparticipatie. • KWH-Maatschappijlabel: De maatschappij vraagt om verantwoording: hoe wenden woningcorporaties hun vermogen aan? Betrekken zij hun belanghouders bij het bepalen van het beleid? En hoe lossen zij maatschappelijke vraagstukken op? De moderne corporatie heeft een maatschappelijke taak bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van huisvesting voor ouderen, specifieke groepen jongeren en allochtonen, het verlenen van zorg en het investeren in woon- en leefomgeving. Het label meet de kwaliteit van maatschappelijk ondernemen. • KWH-Goed Bestuurlabel: de overheid vraagt om professionalisering van toezicht op corporaties. Zo willen zij woningcorporaties de ruimte geven om verantwoord met maatschappelijk gevonden kapitaal om te gaan. Dit label meet deze kwaliteit van het toezicht.

Via de index kan een corporatie leren en verbeteren, maar ook sturen en managen vereniging en ‘mede-eigenaar’ van dat meetproduct. KWH heeft inmiddels ruim 200 leden en er is een groei van ongeveer 10 procent per jaar. Hiermee is bijna de helft van alle woningcorporaties lid van KWH. Zij vertegenwoordigen ruim 50 procent van het totale woningbezit van de woningcorporaties. Doel is om met de KWH-PrestatieIndex door te groeien naar Dè Corporatie Benchmark. Deze benchmark voor maatschappelijk presteren wordt ontwikkeld in partnership met Deloitte. Het biedt corporaties een innovatief monitorings- en sturingsinstrument voor financiële en maatschappelijke prestaties en geeft hen rechtstreeks inzicht in de onderlinge dwarsverbanden tussen deze prestaties. Dè Corporatie Benchmark sluit naadloos aan op de nieuwe visitatiemethodiek en de KWH-labels. n Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes, op basis van informatie over KWH en een gesprek met directeur Erwin Bel en Sjoerd Hooftman, manager Klant/Visitatie.

dialoog met belanghouders en klanten Via vragenlijsten wordt het oordeel op genoemde onderwerpen zowel van externen als internen opgehaald. Daardoor vormen deze labels het begin van een dialoog met belanghouders en klanten. Door het meten van de waardering van deze groepen worden ze nauw bij de organisatie betrokken. KWH maakt de scores ten opzichte van de norm en ten opzichte van de deelnemers onderling transparant. Op basis van de meetresultaten van de labels wordt een benchmark gemaakt. Voor elk behaald label ontvangt een corporatie een ster. Een corporatie kan maximaal vier sterren halen. De vijfde voor goed bestuur is nog in ontwikkeling. Met de KWHsterren is in één oogopslag inzichtelijk wat het kwaliteitsniveau van de corporatie is. In juli 2008 heeft Stichting woCom uit Someren, als eerste Nederlandse woningcorporatie drie sterren ontvangen.

lid KWH is een coöperatieve vereniging van en voor woningcorporaties. Woningcorporaties die een meetproduct afnemen worden lid van de

34


35


tatie van de corporatie op alle onderscheiden beleidsvelden. De BTI streeft er niet naar de performance van de corporatie in één performancecijfer te verdichten, maar geeft juist op de afzonderlijke beleidsvelden aan hoe de individuele performance zich verhoudt tot die van het branchegemiddelde of het gemiddelde van een referentiegroep.

Aedes Bedrijfstakinformatie 6

De Aedes Bedrijfstakinformatie (BTI) geeft elk jaar een beeld van ont-

dataverzameling

wikkelingen en trends binnen de corporatiebranche. Het biedt corporaties

Referentiegroepen worden samengesteld op basis van grootteklasse, provincie en verstedelijkingsregio (G4, overige ISV-gemeenten, overig Nederland). Binnen deze klasse-indelingen vindt geen verdere segmentering plaats. De Bedrijfstakinformatie is als geheel (zowel standaard als modules) volledig via het internet beschikbaar. Dit houdt in dat de informatieaanlevering, de validatie en de rapportage aan de deelnemers via Aedesnet verloopt. De speciale webapplicatie, waarin de dataverzameling en -ontsluiting is geïntegreerd, biedt voor corporaties uitgebreide analysemogelijkheden. De dataontsluiting kan worden toegespitst op de gebruikerswensen. De deelnemers hebben volledig de ruimte om de eigen informatiebehoefte samen te stellen en op te vragen via Aedesnet. Dit is mogelijk omdat de informatie rechtstreeks is op te vragen vanuit de database van de BTI (de zogenoemde kengetallensite).

een handvat om de eigen prestaties en resultaten te vergelijken met gemiddelden binnen de bedrijfstak. De BTI vormt zo een instrument om de verdere professionalisering binnen de branche te bevorderen.

Deelname aan de BTI is vrijwillig. Tot op heden neemt ongeveer 60 procent van de bij Aedes aangesloten leden deel aan de BTI. Zo zijn de gegevens in de BTI 2006 gebaseerd op onderzoek onder 274 corporaties. De BTI richt zich vooral op de interne bedrijfsvoering en de maatschappelijke prestaties van woningcorporaties en, in mindere mate, op de vastgoedperformance. De BTI genereert op basis van de kengetallen van corporaties relevante kengetallen over de prestaties van de branche. Daarnaast draagt de BTI bij aan de transparantie die de branche nastreeft. Naast gegevens over financiële en maatschappelijke prestaties van de branche bevat de BTI ook informatie over de interne organisatie en verbreding van de maatschappelijke inzet.

Het dataverzamelingsproces vindt geautomatiseerd plaats. Dit houdt in dat de informatieaanlevering, de validatie en de rapportage aan de deelnemers via Aedesnet verloopt en de controle- en analysemogelijkheden en het ontsluiten van de data geautomatiseerd plaatsvindt en wordt ondersteund door een data-analist. Dit geeft uitgebreide controle- en analysemogelijkheden en spitst de dataontsluiting toe op de gebruikerswensen. De BTI hanteert een begrippenlijst waarin de verschillende indicatoren zijn gedefinieerd en omschreven. Via de help-

indicatoren De Bedrijfstakinformatie heeft als doel dat alle leden van Aedes gemakkelijk kunnen deelnemen. Gevolg is dat definities wat ruimer zijn omschreven om deelnemers administratief niet onnodig zwaar te belasten. Nadeel van deze ruimte is dat de definities ook ruimer zijn te interpreteren en daarmee de onderlinge vergelijkbaarheid ook de nodige ruimte geeft. In toekomst zullen definities van de BTI (beheer, onderhoud) meer op de aeDex-definities worden gebaseerd. Bij de BTI-plus modules zijn de vragenlijsten, kengetallen en definities dusdanig scherp ontwikkeld dat de prestatiegegevens beter vergelijkbaar zijn en de kwaliteit van de benchmark sterk is verbeterd. De BTI meet de bedrijfsprestaties aan de hand van een groot aantal indicatoren, die elk weer zijn opgebouwd uit een aantal componenten. Het totaal van de indicatoren geeft een goed beeld van de bedrijfspres-

36


De BTI richt zich vooral op de interne bedrijfsvoering en de maatschappelijke prestaties van corporaties

37


tatie van de corporatie op alle onderscheiden beleidsvelden. De BTI streeft er niet naar de performance van de corporatie in één performancecijfer te verdichten, maar geeft juist op de afzonderlijke beleidsvelden aan hoe de individuele performance zich verhoudt tot die van het branchegemiddelde of het gemiddelde van een referentiegroep.

Aedes Bedrijfstakinformatie 6

De Aedes Bedrijfstakinformatie (BTI) geeft elk jaar een beeld van ont-

dataverzameling

wikkelingen en trends binnen de corporatiebranche. Het biedt corporaties

Referentiegroepen worden samengesteld op basis van grootteklasse, provincie en verstedelijkingsregio (G4, overige ISV-gemeenten, overig Nederland). Binnen deze klasse-indelingen vindt geen verdere segmentering plaats. De Bedrijfstakinformatie is als geheel (zowel standaard als modules) volledig via het internet beschikbaar. Dit houdt in dat de informatieaanlevering, de validatie en de rapportage aan de deelnemers via Aedesnet verloopt. De speciale webapplicatie, waarin de dataverzameling en -ontsluiting is geïntegreerd, biedt voor corporaties uitgebreide analysemogelijkheden. De dataontsluiting kan worden toegespitst op de gebruikerswensen. De deelnemers hebben volledig de ruimte om de eigen informatiebehoefte samen te stellen en op te vragen via Aedesnet. Dit is mogelijk omdat de informatie rechtstreeks is op te vragen vanuit de database van de BTI (de zogenoemde kengetallensite).

een handvat om de eigen prestaties en resultaten te vergelijken met gemiddelden binnen de bedrijfstak. De BTI vormt zo een instrument om de verdere professionalisering binnen de branche te bevorderen.

Deelname aan de BTI is vrijwillig. Tot op heden neemt ongeveer 60 procent van de bij Aedes aangesloten leden deel aan de BTI. Zo zijn de gegevens in de BTI 2006 gebaseerd op onderzoek onder 274 corporaties. De BTI richt zich vooral op de interne bedrijfsvoering en de maatschappelijke prestaties van woningcorporaties en, in mindere mate, op de vastgoedperformance. De BTI genereert op basis van de kengetallen van corporaties relevante kengetallen over de prestaties van de branche. Daarnaast draagt de BTI bij aan de transparantie die de branche nastreeft. Naast gegevens over financiële en maatschappelijke prestaties van de branche bevat de BTI ook informatie over de interne organisatie en verbreding van de maatschappelijke inzet.

Het dataverzamelingsproces vindt geautomatiseerd plaats. Dit houdt in dat de informatieaanlevering, de validatie en de rapportage aan de deelnemers via Aedesnet verloopt en de controle- en analysemogelijkheden en het ontsluiten van de data geautomatiseerd plaatsvindt en wordt ondersteund door een data-analist. Dit geeft uitgebreide controle- en analysemogelijkheden en spitst de dataontsluiting toe op de gebruikerswensen. De BTI hanteert een begrippenlijst waarin de verschillende indicatoren zijn gedefinieerd en omschreven. Via de help-

indicatoren De Bedrijfstakinformatie heeft als doel dat alle leden van Aedes gemakkelijk kunnen deelnemen. Gevolg is dat definities wat ruimer zijn omschreven om deelnemers administratief niet onnodig zwaar te belasten. Nadeel van deze ruimte is dat de definities ook ruimer zijn te interpreteren en daarmee de onderlinge vergelijkbaarheid ook de nodige ruimte geeft. In toekomst zullen definities van de BTI (beheer, onderhoud) meer op de aeDex-definities worden gebaseerd. Bij de BTI-plus modules zijn de vragenlijsten, kengetallen en definities dusdanig scherp ontwikkeld dat de prestatiegegevens beter vergelijkbaar zijn en de kwaliteit van de benchmark sterk is verbeterd. De BTI meet de bedrijfsprestaties aan de hand van een groot aantal indicatoren, die elk weer zijn opgebouwd uit een aantal componenten. Het totaal van de indicatoren geeft een goed beeld van de bedrijfspres-

36


De BTI richt zich vooral op de interne bedrijfsvoering en de maatschappelijke prestaties van corporaties

37


desk (Infodesk) worden deelnemers ondersteund bij het invullen van de gegevens. Verder bestaat de mogelijkheid de benodigde bedrijfsgegevens op papier aan te leveren.

een vastgoedbenchmark als de aeDex/IPD Index. De modules zijn in samenwerking met Aedes-leden en interne en externe deskundigen ontwikkeld en heeft voor elke module vragenlijsten, kengetallen en nauwkeuriger definities opgeleverd.

deelnemers Ieder jaar brengt de BTI een publicatie met kengetallen van de branche uit. Daarin staan onder meer onderzoeksresultaten op het gebied van bouwproductie, betaalbaarheid, wijk- en buurtaanpak, vermogen, bijzondere doelgroepen, energiebesparing en P en O. De BTI maakt hiermee inzichtelijk hoe de branche inhoud geeft aan het realiseren van haar ambities. Deze publicatie wordt naar interne en externe belanghouders verspreid. In de BTI worden uitsluitend geaggregeerde prestatiecijfers op brancheniveau gepubliceerd.

Met behulp van de individuele positioneringen, de verdiepingsmodule BTI-plus en de kengetallensite worden deelnemers gefaciliteerd bij het analyseren van de bedrijfsprocessen. Daarmee draagt de BTI bij aan de verdere professionalisering en het leervermogen van individuele deelnemers. Het definiëren en implementeren van eventuele verbeteracties is een verantwoordelijkheid van de individuele deelnemers zelf. Aedes geeft de leden hierin geen gerichte adviezen. n Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes.

Deelnemers aan het onderzoek BTI ontvangen naast deze BTI-publicatie een zogeheten individuele positionering. Ze hebben geen invloed op de inhoud van en de wijze waarop die publicatie wordt samengesteld. In de individuele positionering zijn de bedrijfscijfers afgezet tegen gemiddelden van corporaties binnen de eigen regio en tegen corporaties van vergelijkbare grootte. Daarmee doet de BTI geen uitspraak over de mate waarin de deelnemer de bedrijfsdoelen realiseert, maar maakt het wel inzichtelijk hoe de prestaties zich verhouden tot die van collega’s in de branche. De individuele positioneringen van corporaties worden niet openbaar gemaakt. De Bedrijfstakinformatie wordt verder inhoudelijk doorontwikkeld door middel van modules die aansluiten op het bedrijfseconomische, vastgoedkundige en het personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid van corporaties. Deze zogenoemde plus-modules (BTI-plus) worden nadrukkelijk gepositioneerd als stap tussen de reguliere BTI en

De BTI draagt bij aan de verdere professionalisering van individuele deelnemers

38


39


desk (Infodesk) worden deelnemers ondersteund bij het invullen van de gegevens. Verder bestaat de mogelijkheid de benodigde bedrijfsgegevens op papier aan te leveren.

een vastgoedbenchmark als de aeDex/IPD Index. De modules zijn in samenwerking met Aedes-leden en interne en externe deskundigen ontwikkeld en heeft voor elke module vragenlijsten, kengetallen en nauwkeuriger definities opgeleverd.

deelnemers Ieder jaar brengt de BTI een publicatie met kengetallen van de branche uit. Daarin staan onder meer onderzoeksresultaten op het gebied van bouwproductie, betaalbaarheid, wijk- en buurtaanpak, vermogen, bijzondere doelgroepen, energiebesparing en P en O. De BTI maakt hiermee inzichtelijk hoe de branche inhoud geeft aan het realiseren van haar ambities. Deze publicatie wordt naar interne en externe belanghouders verspreid. In de BTI worden uitsluitend geaggregeerde prestatiecijfers op brancheniveau gepubliceerd.

Met behulp van de individuele positioneringen, de verdiepingsmodule BTI-plus en de kengetallensite worden deelnemers gefaciliteerd bij het analyseren van de bedrijfsprocessen. Daarmee draagt de BTI bij aan de verdere professionalisering en het leervermogen van individuele deelnemers. Het definiëren en implementeren van eventuele verbeteracties is een verantwoordelijkheid van de individuele deelnemers zelf. Aedes geeft de leden hierin geen gerichte adviezen. n Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, zelfstandig communicatieadviseur, en Raymond van Dellen, projectleider Aedes.

Deelnemers aan het onderzoek BTI ontvangen naast deze BTI-publicatie een zogeheten individuele positionering. Ze hebben geen invloed op de inhoud van en de wijze waarop die publicatie wordt samengesteld. In de individuele positionering zijn de bedrijfscijfers afgezet tegen gemiddelden van corporaties binnen de eigen regio en tegen corporaties van vergelijkbare grootte. Daarmee doet de BTI geen uitspraak over de mate waarin de deelnemer de bedrijfsdoelen realiseert, maar maakt het wel inzichtelijk hoe de prestaties zich verhouden tot die van collega’s in de branche. De individuele positioneringen van corporaties worden niet openbaar gemaakt. De Bedrijfstakinformatie wordt verder inhoudelijk doorontwikkeld door middel van modules die aansluiten op het bedrijfseconomische, vastgoedkundige en het personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid van corporaties. Deze zogenoemde plus-modules (BTI-plus) worden nadrukkelijk gepositioneerd als stap tussen de reguliere BTI en

De BTI draagt bij aan de verdere professionalisering van individuele deelnemers

38


39


Benchmarken houdt corporaties scherp 7

Wonen Limburg gebruikt de aeDex/IPD Index bij de financiële kant van haar vastgoedsturing onderzoeken wat daarvan de oorzaak is. Zeker als andere corporaties beter scoren dan wij, dan willen we graag weten hoe dat komt. Maar een afwijking is nooit reden voor directe actie. Het gaat om ónze doelstellingen en om ónze resultaten. Misschien wíllen we wel afwijken. Wonen Limburg is een eigenwijze organisatie, we doen het graag op onze eigen manier. De benchmark is dus zeker niet heilig, het is voor ons een leerhulpmiddel. Het maakt ons meer bewust van de vraag waarom we doen wat we doen en wat we daarmee willen bereiken.’ Zo nodig gaan vertegenwoordigers van Wonen Limburg echter wel om de tafel met andere corporaties, om de onderlinge verschillen in resultaten te bespreken. ‘Voordeel van de aeDex/IPD Index is dat je kunt zien door welke corporaties de scores zijn behaald. Je kunt dus gewoon met een andere corporatie in gesprek en horen hoe zij de zaken aanpakken, juist omdat de benchmark ook is bedoeld om van elkaar te leren en je prestaties te verbeteren.’ Zo’n gesprek voert Wonen Limburg ongeveer twee keer per jaar, zegt Dubbeldam. ‘Het levert altijd nuttige informatie en andere inzichten op. Ook zo’n gesprek is voor ons niet per definitie reden om het beleid aan te passen, maar we leren er altijd van.’

Benchmarking levert deelnemende corporaties heel veel nuttige informatie over de koers die ze varen. Maar vooral ook houdt het de corporaties scherp. Marie-Thérèse Dubbeldam van Wonen Limburg, Gerard de Heide van Woonbron, Bram Troost van Woonzorg Nederland, Helga Kessels van Aert Swaens en Charles Verwimp van Woningstichting Nijkerk over het effect van diverse vormen van benchmarking op hun beleid

Voor Wonen Limburg was het vanzelfsprekend om te gaan benchmarken. Directeur Rudy de Jong van Wonen Limburg was in 2001 nauw betrokken bij de ontwikkeling van de aeDex/IPD-benchmark. En tot op heden is dat ook de belangrijkste benchmark die Wonen Limburg gebruikt. Daarnaast maakt de corporatie voor de operationele bedrijfsvoering gebruik van de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes, gebruikt zij de KWH-benchmark om de klanttevredenheid te toetsen en de PVM-benchmark voor de sturing op de onderhoudskosten. Via de ROZ/ IPD-index kan Wonen Limburg haar resultaten ook met de commerciële vastgoedsector vergelijken. De aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex, zoals de aeDex/IPD Index volledig heet, gebruikt Wonen Limburg bij de financiële kant van haar vastgoedsturing, zegt Marie-Thérèse Dubbeldam, manager Financiën bij Wonen Limburg. ‘Het is voor ons een belangrijk instrument om onze resultaten te vergelijken en te verbeteren. Als onze resultaten afwijken van die van andere corporaties willen we allereerst weten waardoor dat wordt veroorzaakt. Pas daarna beoordelen we of we gaan bijsturen.’ De aeDex/IPD Index biedt ook een handvat om de oorzaak van afwijkende resultaten te beoordelen. De benchmark verschaft namelijk tevens informatie over hoe de resultaten van de deelnemende corporaties tot stand zijn gekomen. Dubbeldam: ‘Wij toetsen onze investeringsvoorstellen en resultaten aan de resultaten van corporaties in onze eigen regio en aan de landelijke resultaten. Als blijkt dat wij een andere kant uitgaan dan onze collega’s, dan is het heel nuttig om te

40


tool Maar eigenwijs of niet, Wonen Limburg heeft duidelijk veel baat bij benchmarking. Aan de hand van de aeDex/IPD Index heeft Wonen Limburg bijvoorbeeld een tool ontwikkeld waarmee kan worden voorspeld welk rendement ze op een investering verwacht. ‘We gebruiken het bij investeringen in nieuwbouw, bij aankopen en bij renovaties van bestaand bezit, maar ook voor ons strategisch voorraadbeleid. We proberen het rendement van al het vastgoed te voorspellen, zodat we ook het verwacht rendement op vestigingsniveau en op totaalniveau van Wonen Limburg kunnen aangeven. Wordt het voorspelde rendement niet gehaald dan onderzoeken we hoe dat komt. Deze tool is een belangrijk gevolg van de benchmark’, aldus Marie-Thérèse Dubbeldam.

41


Benchmarken houdt corporaties scherp 7

Wonen Limburg gebruikt de aeDex/IPD Index bij de financiële kant van haar vastgoedsturing onderzoeken wat daarvan de oorzaak is. Zeker als andere corporaties beter scoren dan wij, dan willen we graag weten hoe dat komt. Maar een afwijking is nooit reden voor directe actie. Het gaat om ónze doelstellingen en om ónze resultaten. Misschien wíllen we wel afwijken. Wonen Limburg is een eigenwijze organisatie, we doen het graag op onze eigen manier. De benchmark is dus zeker niet heilig, het is voor ons een leerhulpmiddel. Het maakt ons meer bewust van de vraag waarom we doen wat we doen en wat we daarmee willen bereiken.’ Zo nodig gaan vertegenwoordigers van Wonen Limburg echter wel om de tafel met andere corporaties, om de onderlinge verschillen in resultaten te bespreken. ‘Voordeel van de aeDex/IPD Index is dat je kunt zien door welke corporaties de scores zijn behaald. Je kunt dus gewoon met een andere corporatie in gesprek en horen hoe zij de zaken aanpakken, juist omdat de benchmark ook is bedoeld om van elkaar te leren en je prestaties te verbeteren.’ Zo’n gesprek voert Wonen Limburg ongeveer twee keer per jaar, zegt Dubbeldam. ‘Het levert altijd nuttige informatie en andere inzichten op. Ook zo’n gesprek is voor ons niet per definitie reden om het beleid aan te passen, maar we leren er altijd van.’

Benchmarking levert deelnemende corporaties heel veel nuttige informatie over de koers die ze varen. Maar vooral ook houdt het de corporaties scherp. Marie-Thérèse Dubbeldam van Wonen Limburg, Gerard de Heide van Woonbron, Bram Troost van Woonzorg Nederland, Helga Kessels van Aert Swaens en Charles Verwimp van Woningstichting Nijkerk over het effect van diverse vormen van benchmarking op hun beleid

Voor Wonen Limburg was het vanzelfsprekend om te gaan benchmarken. Directeur Rudy de Jong van Wonen Limburg was in 2001 nauw betrokken bij de ontwikkeling van de aeDex/IPD-benchmark. En tot op heden is dat ook de belangrijkste benchmark die Wonen Limburg gebruikt. Daarnaast maakt de corporatie voor de operationele bedrijfsvoering gebruik van de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes, gebruikt zij de KWH-benchmark om de klanttevredenheid te toetsen en de PVM-benchmark voor de sturing op de onderhoudskosten. Via de ROZ/ IPD-index kan Wonen Limburg haar resultaten ook met de commerciële vastgoedsector vergelijken. De aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex, zoals de aeDex/IPD Index volledig heet, gebruikt Wonen Limburg bij de financiële kant van haar vastgoedsturing, zegt Marie-Thérèse Dubbeldam, manager Financiën bij Wonen Limburg. ‘Het is voor ons een belangrijk instrument om onze resultaten te vergelijken en te verbeteren. Als onze resultaten afwijken van die van andere corporaties willen we allereerst weten waardoor dat wordt veroorzaakt. Pas daarna beoordelen we of we gaan bijsturen.’ De aeDex/IPD Index biedt ook een handvat om de oorzaak van afwijkende resultaten te beoordelen. De benchmark verschaft namelijk tevens informatie over hoe de resultaten van de deelnemende corporaties tot stand zijn gekomen. Dubbeldam: ‘Wij toetsen onze investeringsvoorstellen en resultaten aan de resultaten van corporaties in onze eigen regio en aan de landelijke resultaten. Als blijkt dat wij een andere kant uitgaan dan onze collega’s, dan is het heel nuttig om te

40


tool Maar eigenwijs of niet, Wonen Limburg heeft duidelijk veel baat bij benchmarking. Aan de hand van de aeDex/IPD Index heeft Wonen Limburg bijvoorbeeld een tool ontwikkeld waarmee kan worden voorspeld welk rendement ze op een investering verwacht. ‘We gebruiken het bij investeringen in nieuwbouw, bij aankopen en bij renovaties van bestaand bezit, maar ook voor ons strategisch voorraadbeleid. We proberen het rendement van al het vastgoed te voorspellen, zodat we ook het verwacht rendement op vestigingsniveau en op totaalniveau van Wonen Limburg kunnen aangeven. Wordt het voorspelde rendement niet gehaald dan onderzoeken we hoe dat komt. Deze tool is een belangrijk gevolg van de benchmark’, aldus Marie-Thérèse Dubbeldam.

41


Daarnaast heeft de aeDex/IPD Index bij Wonen Limburg geleid tot een andere manier van denken en sturen. Meer gericht op maatschappelijke én financiële effecten. ‘We hebben inspiratie gevonden bij de manier van denken van beleggers: we denken nu in kosten en opbrengsten van beheer, assetmanagement en portfoliomanagement. Dat zijn we van vroeger uit natuurlijk niet gewend. De benchmark werkt daarin als een prikkel. Het feit dat we via de ROZ/IPD ons kunnen meten met commerciële partijen is daarin ook heel leerzaam. Het heeft er bij ons toe geleid dat we alle investeringen eerst uitgebreid analyseren. Wat zetten we in? Laten we niet onnodig rendement liggen? Dat in combinatie met de nieuwe tool heeft concreet geleid tot een beter bedrijfsresultaat.’

Maar allereerst is de benchmark dus ingezet om het rendement van de maatschappelijke prestatie te meten, zegt Gerard de Heide, financieel directeur bij Woonbron. ‘Als je een huurwoning met een marktwaarde van 700 euro verhuurt voor 400, dan laat je rendement liggen. We berekenen via de aeDex/IPD Index hoe hoog dat rendementsverlies is. Je kunt die informatie gebruiken in je verantwoording naar buiten toe, je kunt concreet laten zien hoeveel rendement je vanwege je sociale doelstelling laat liggen. Maar ook is de informatie van waarde voor de discussie over welke huurders er nu eigenlijk recht hebben op die huurkorting.’ Woonbron voert al een aantal jaren een dubbel huurbeleid. Huurders met een hoog inkomen betalen een huurprijs die bijna gelijk is aan de marktwaarde. Alleen lage inkomens betalen de gesubsidieerde en dus sociale huur. Dat beleid is geen gevolg van het benchmarken, zegt De Heide. ‘Maar benchmarking levert voor dat beleid wel heel veel nuttige aanvullende gegevens.’ Woonbron vergelijkt zijn resultaten met andere corporaties, maar gebruikt de aeDex/IPD-benchmark vooral om de rendementsresultaten van de zeven eigen vestigingen te vergelijken. De Heide: ‘We analyseren per vestiging. Het kan zijn dat een woning in Spijkenisse veel beter rendeert dan in Delft. Dat kan allerlei oorzaken hebben, ingrijpen is nooit direct nodig. Maar we willen wel weten waar het aan ligt. Ook blijkt uit de benchmark soms dat de bedrijfswaarde van bepaald vastgoed laag is in vergelijking met de marktwaarde. Dan kun je overwegen om het vastgoed te verkopen en het geld dat daardoor vrijkomt elders in te zetten, waar het wel goed rendeert. Tenzij dat betreffende vastgoed een grote maatschappelijke waarde heeft uiteraard.’

bijscholing De omslag naar een andere denkwijze en de bijbehorende benchmarks en de tool, vragen veel extra kennis van de medewerkers van Wonen Limburg. Samen met aeDex-colleges heeft de corporatie voor hen een bijscholingstraject ontwikkeld. ‘Het vraagt zeker veel van onze mensen’, beaamt Dubbeldam. ‘Maar er is enorm veel enthousiasme voor. Ook mensen die geen financiële functie hebben willen bijgeschoold worden. Het is belangrijk dat zij de financiële consequenties van hun beleid leren overzien. Beleidskeuzes van een manager Wonen hebben gevolgen voor het rendement van het vastgoed. Het is belangrijk dat hij daarin inzicht heeft.’ Marie-Thérèse Dubbeldam heeft er geen moeite mee als informatie uit de aeDex/IPD-benchmark openbaar zou worden. ‘We willen transparant zijn en we willen ons beleid kunnen uitleggen. Waar zijn we mee bezig, halen we onze prognoses? Dat is informatie waar onze stakeholders recht op hebben.’

exploitatie Momenteel voert Woonbron een onderzoek uit naar de exploitatiekosten, vooral op het personele vlak, binnen de organisatie. De cijfers van de vestigingen worden met elkaar en met andere corporaties vergeleken. De Heide: ‘Woonbron zit al jaren aan de hoge kant wat betreft de

woonbron Woningcorporatie Woonbron, opererend in de zuidvleugel van de Randstad, maakt sinds 2002 gebruik van de aeDex/IPD Index. Woonbron doet dat vooral om inzicht te krijgen in het rendement van de sociale huurvoorraad. Daarnaast houdt de corporatie momenteel een groot intern onderzoek naar de operationele kosten, zoals kosten voor personeel en onderhoud. Deze zijn bij Woonbron relatief hoog. In dit onderzoek is de aeDex/IPD-benchmark ook een belangrijk instrument.

42


Woonbron vergelijkt via de aeDex/IPD Index de rendementsresultaten van de zeven eigen vestigingen

43


Daarnaast heeft de aeDex/IPD Index bij Wonen Limburg geleid tot een andere manier van denken en sturen. Meer gericht op maatschappelijke én financiële effecten. ‘We hebben inspiratie gevonden bij de manier van denken van beleggers: we denken nu in kosten en opbrengsten van beheer, assetmanagement en portfoliomanagement. Dat zijn we van vroeger uit natuurlijk niet gewend. De benchmark werkt daarin als een prikkel. Het feit dat we via de ROZ/IPD ons kunnen meten met commerciële partijen is daarin ook heel leerzaam. Het heeft er bij ons toe geleid dat we alle investeringen eerst uitgebreid analyseren. Wat zetten we in? Laten we niet onnodig rendement liggen? Dat in combinatie met de nieuwe tool heeft concreet geleid tot een beter bedrijfsresultaat.’

Maar allereerst is de benchmark dus ingezet om het rendement van de maatschappelijke prestatie te meten, zegt Gerard de Heide, financieel directeur bij Woonbron. ‘Als je een huurwoning met een marktwaarde van 700 euro verhuurt voor 400, dan laat je rendement liggen. We berekenen via de aeDex/IPD Index hoe hoog dat rendementsverlies is. Je kunt die informatie gebruiken in je verantwoording naar buiten toe, je kunt concreet laten zien hoeveel rendement je vanwege je sociale doelstelling laat liggen. Maar ook is de informatie van waarde voor de discussie over welke huurders er nu eigenlijk recht hebben op die huurkorting.’ Woonbron voert al een aantal jaren een dubbel huurbeleid. Huurders met een hoog inkomen betalen een huurprijs die bijna gelijk is aan de marktwaarde. Alleen lage inkomens betalen de gesubsidieerde en dus sociale huur. Dat beleid is geen gevolg van het benchmarken, zegt De Heide. ‘Maar benchmarking levert voor dat beleid wel heel veel nuttige aanvullende gegevens.’ Woonbron vergelijkt zijn resultaten met andere corporaties, maar gebruikt de aeDex/IPD-benchmark vooral om de rendementsresultaten van de zeven eigen vestigingen te vergelijken. De Heide: ‘We analyseren per vestiging. Het kan zijn dat een woning in Spijkenisse veel beter rendeert dan in Delft. Dat kan allerlei oorzaken hebben, ingrijpen is nooit direct nodig. Maar we willen wel weten waar het aan ligt. Ook blijkt uit de benchmark soms dat de bedrijfswaarde van bepaald vastgoed laag is in vergelijking met de marktwaarde. Dan kun je overwegen om het vastgoed te verkopen en het geld dat daardoor vrijkomt elders in te zetten, waar het wel goed rendeert. Tenzij dat betreffende vastgoed een grote maatschappelijke waarde heeft uiteraard.’

bijscholing De omslag naar een andere denkwijze en de bijbehorende benchmarks en de tool, vragen veel extra kennis van de medewerkers van Wonen Limburg. Samen met aeDex-colleges heeft de corporatie voor hen een bijscholingstraject ontwikkeld. ‘Het vraagt zeker veel van onze mensen’, beaamt Dubbeldam. ‘Maar er is enorm veel enthousiasme voor. Ook mensen die geen financiële functie hebben willen bijgeschoold worden. Het is belangrijk dat zij de financiële consequenties van hun beleid leren overzien. Beleidskeuzes van een manager Wonen hebben gevolgen voor het rendement van het vastgoed. Het is belangrijk dat hij daarin inzicht heeft.’ Marie-Thérèse Dubbeldam heeft er geen moeite mee als informatie uit de aeDex/IPD-benchmark openbaar zou worden. ‘We willen transparant zijn en we willen ons beleid kunnen uitleggen. Waar zijn we mee bezig, halen we onze prognoses? Dat is informatie waar onze stakeholders recht op hebben.’

exploitatie Momenteel voert Woonbron een onderzoek uit naar de exploitatiekosten, vooral op het personele vlak, binnen de organisatie. De cijfers van de vestigingen worden met elkaar en met andere corporaties vergeleken. De Heide: ‘Woonbron zit al jaren aan de hoge kant wat betreft de

woonbron Woningcorporatie Woonbron, opererend in de zuidvleugel van de Randstad, maakt sinds 2002 gebruik van de aeDex/IPD Index. Woonbron doet dat vooral om inzicht te krijgen in het rendement van de sociale huurvoorraad. Daarnaast houdt de corporatie momenteel een groot intern onderzoek naar de operationele kosten, zoals kosten voor personeel en onderhoud. Deze zijn bij Woonbron relatief hoog. In dit onderzoek is de aeDex/IPD-benchmark ook een belangrijk instrument.

42


Woonbron vergelijkt via de aeDex/IPD Index de rendementsresultaten van de zeven eigen vestigingen

43


exploitatiekosten, dat komt mede doordat we een grote fusieorganisatie zijn. Aan de hand van de aeDex/IPD Index zijn we nu alles op een rijtje aan het zetten en maken we vooral interne vergelijkingen.’ Het gaat in dit onderzoek, zo benadrukt De Heide, zeker niet enkel om poppetjes tellen en beslissingen nemen. ‘Als de ene vestiging het afkan met twee woonmakelaars, betekent dat niet automatisch dat dat voor een andere vestiging ook geldt. Per vestiging kan die behoefte heel anders liggen, maar we zijn wel bezig om dat soort zaken in beeld te brengen. Hoeveel mensen werken er op de vestigingen, hoe hoog zijn de kosten per vestiging, hoe hoog is het rendement? Datzelfde doen we ook voor de onderhoudskosten. Waar de ene vestiging 30 procent van de huuropbrengst uitgeeft aan onderhoud, kan dat bij een andere op 50 procent liggen. Ook zo’n afwijking moeten we goed onderzoeken. Misschien is zo’n investering in onderhoud simpelweg nodig, maar mogelijk is het niveau te hoog gesteld of is het fout begroot. Het gaat erom dat we aan de hand van de informatie uit de benchmark onderzoeken of we op de goede weg zijn of dat we zaken moeten bijstellen.’ Als uit de benchmark blijkt dat Woonbron op bepaalde vlakken minder goed scoort dan andere corporaties, dan gaat Woonbron met die collega’s om tafel. Volgens Gerard de Heide gebeurt dat eigenlijk nog veel te weinig. ‘We zouden als corporaties veel meer van elkaar kunnen leren’, aldus De Heide, die alle corporaties aanbeveelt om te benchmarken. ‘Vergelijk jezelf met anderen. Het maakt je kosten- en opbrengstenstroom inzichtelijk. Het houdt je scherp en het kan leiden tot een beter bedrijfsresultaat. Het geld dat het oplevert kan weer worden ingezet voor de volkshuisvesting.’

Volgens Woonzorg Nederland is harmonisatie van begrippen essentieel voor een goede benchmark Woonzorg Nederland had kortom behoefte aan een benchmark die verder gaat dan enkel vastgoed. Troost: ‘We wilden bijvoorbeeld ook kunnen vaststellen hoe de onderhoudskosten zich verhouden tot de klanttevredenheid. Iedere prestatie die je als corporatie levert, heeft gevolgen voor je klanten, voor je medewerkers of voor je stakeholders. Dat soort zaken willen we in kaart brengen.’ Zo ontstond het idee voor een meerdimensionale benchmark, wat uiteindelijk leidde tot de WoonBench. Naast de financiële en operationele prestaties vormen het klantoordeel, het oordeel van de stakeholders en het medewerkersoordeel de basis van deze benchmark. Woonzorg Nederland was niet alleen initiatiefnemer van WoonBench, maar heeft, samen met veertien andere corporaties, ook meegedaan aan de pilot voor deze benchmark. Daarbij kwam al direct interessante informatie aan het licht, zegt Bram Troost, die nu ook voorzitter van de raad van commissarissen van WoonBench is. ‘Al bij de eerste pilot bleek dat we relatief veel investeren in onderhoud. Maar dat heeft ook een reden. We huisvesten senioren, dat is een kwetsbare groep, onderhoud is voor die groep zeer belangrijk. Dan is “duur” dus een relatief begrip. Als veel geld een hoge klanttevredenheid tot gevolg heeft, dan heeft het nut.’ Maar Woonzorg Nederland heeft aan de hand van de WoonBench-pilot ook al wat zaken bijgesteld, zegt Troost. ‘Onze huurders blijken bijvoorbeeld liever iets meer te betalen voor klein onderhoud als dat betekent dat alles goed voor hen wordt geregeld en ze er geen omkijken naar hebben. Zo’n aanpassing van het beleid leidt dan dus ook tot grotere klanttevredenheid.’

woonzorg Woonzorg Nederland heeft een wat afwijkende status in corporatieland. Het is een grote organisatie, die landelijk opereert en die vooral senioren en mensen met een beperking huisvest. De activiteiten van Woonzorg Nederland zijn niet eenvoudig met andere corporaties te vergelijken. Bovendien bestaat de helft van het vastgoed van Woonzorg Nederland uit zorgcomplexen. ‘Die passen niet in de statistieken van VROM of van de aeDex/IPD-benchmark. Onze kosten worden daarin altijd verdeeld over de helft van ons bezit’, zegt Bram Troost, voorzitter van de raad van bestuur van Woonzorg Nederland.

44


generiek Uit de WoonBench-pilot bleek verder dat Woonzorg Nederland als ouderenhuisvester eigenlijk veel minder van de reguliere corporaties afwijkt dan vaak wordt gedacht, zegt Troost. ‘Ook wij kunnen heel veel zaken generiek vergelijken met andere corporaties. Zaken als beheer, onderhoud, klanttevredenheid, noem maar op. Maar taalgebruik, een goede

45


exploitatiekosten, dat komt mede doordat we een grote fusieorganisatie zijn. Aan de hand van de aeDex/IPD Index zijn we nu alles op een rijtje aan het zetten en maken we vooral interne vergelijkingen.’ Het gaat in dit onderzoek, zo benadrukt De Heide, zeker niet enkel om poppetjes tellen en beslissingen nemen. ‘Als de ene vestiging het afkan met twee woonmakelaars, betekent dat niet automatisch dat dat voor een andere vestiging ook geldt. Per vestiging kan die behoefte heel anders liggen, maar we zijn wel bezig om dat soort zaken in beeld te brengen. Hoeveel mensen werken er op de vestigingen, hoe hoog zijn de kosten per vestiging, hoe hoog is het rendement? Datzelfde doen we ook voor de onderhoudskosten. Waar de ene vestiging 30 procent van de huuropbrengst uitgeeft aan onderhoud, kan dat bij een andere op 50 procent liggen. Ook zo’n afwijking moeten we goed onderzoeken. Misschien is zo’n investering in onderhoud simpelweg nodig, maar mogelijk is het niveau te hoog gesteld of is het fout begroot. Het gaat erom dat we aan de hand van de informatie uit de benchmark onderzoeken of we op de goede weg zijn of dat we zaken moeten bijstellen.’ Als uit de benchmark blijkt dat Woonbron op bepaalde vlakken minder goed scoort dan andere corporaties, dan gaat Woonbron met die collega’s om tafel. Volgens Gerard de Heide gebeurt dat eigenlijk nog veel te weinig. ‘We zouden als corporaties veel meer van elkaar kunnen leren’, aldus De Heide, die alle corporaties aanbeveelt om te benchmarken. ‘Vergelijk jezelf met anderen. Het maakt je kosten- en opbrengstenstroom inzichtelijk. Het houdt je scherp en het kan leiden tot een beter bedrijfsresultaat. Het geld dat het oplevert kan weer worden ingezet voor de volkshuisvesting.’

Volgens Woonzorg Nederland is harmonisatie van begrippen essentieel voor een goede benchmark Woonzorg Nederland had kortom behoefte aan een benchmark die verder gaat dan enkel vastgoed. Troost: ‘We wilden bijvoorbeeld ook kunnen vaststellen hoe de onderhoudskosten zich verhouden tot de klanttevredenheid. Iedere prestatie die je als corporatie levert, heeft gevolgen voor je klanten, voor je medewerkers of voor je stakeholders. Dat soort zaken willen we in kaart brengen.’ Zo ontstond het idee voor een meerdimensionale benchmark, wat uiteindelijk leidde tot de WoonBench. Naast de financiële en operationele prestaties vormen het klantoordeel, het oordeel van de stakeholders en het medewerkersoordeel de basis van deze benchmark. Woonzorg Nederland was niet alleen initiatiefnemer van WoonBench, maar heeft, samen met veertien andere corporaties, ook meegedaan aan de pilot voor deze benchmark. Daarbij kwam al direct interessante informatie aan het licht, zegt Bram Troost, die nu ook voorzitter van de raad van commissarissen van WoonBench is. ‘Al bij de eerste pilot bleek dat we relatief veel investeren in onderhoud. Maar dat heeft ook een reden. We huisvesten senioren, dat is een kwetsbare groep, onderhoud is voor die groep zeer belangrijk. Dan is “duur” dus een relatief begrip. Als veel geld een hoge klanttevredenheid tot gevolg heeft, dan heeft het nut.’ Maar Woonzorg Nederland heeft aan de hand van de WoonBench-pilot ook al wat zaken bijgesteld, zegt Troost. ‘Onze huurders blijken bijvoorbeeld liever iets meer te betalen voor klein onderhoud als dat betekent dat alles goed voor hen wordt geregeld en ze er geen omkijken naar hebben. Zo’n aanpassing van het beleid leidt dan dus ook tot grotere klanttevredenheid.’

woonzorg Woonzorg Nederland heeft een wat afwijkende status in corporatieland. Het is een grote organisatie, die landelijk opereert en die vooral senioren en mensen met een beperking huisvest. De activiteiten van Woonzorg Nederland zijn niet eenvoudig met andere corporaties te vergelijken. Bovendien bestaat de helft van het vastgoed van Woonzorg Nederland uit zorgcomplexen. ‘Die passen niet in de statistieken van VROM of van de aeDex/IPD-benchmark. Onze kosten worden daarin altijd verdeeld over de helft van ons bezit’, zegt Bram Troost, voorzitter van de raad van bestuur van Woonzorg Nederland.

44


generiek Uit de WoonBench-pilot bleek verder dat Woonzorg Nederland als ouderenhuisvester eigenlijk veel minder van de reguliere corporaties afwijkt dan vaak wordt gedacht, zegt Troost. ‘Ook wij kunnen heel veel zaken generiek vergelijken met andere corporaties. Zaken als beheer, onderhoud, klanttevredenheid, noem maar op. Maar taalgebruik, een goede

45


aert swaens

definitie van begrippen, is daarin essentieel. Beheerkosten is bijvoorbeeld zo’n algemeen begrip, de ene corporatie rekent daar het onderhoud wel onder, de andere niet. Dan wordt het lastig vergelijken. De WoonBench heeft dat soort begrippen heel helder gedefinieerd.’ Bram Troost noemt de harmonisatie van die begrippen essentieel voor een goede benchmark. ‘Dat zaken als beheerkosten, onderhoudskosten, maar ook tevredenheid van medewerkers of klanten nu zo helder zijn omschreven, dat is echt heel cruciaal. Ik vind dit echt een spectaculaire verandering.’ Als ander belangrijk voordeel van de WoonBench noemt Bram Troost het feit dat corporatiemedewerkers nadrukkelijk bij het benchmarken worden betrokken. Dit allereerst omdat het medewerkersoordeel één van de basisdimensies van de benchmark is. Maar Woonzorg Nederland betrekt zijn medewerkers ook nadrukkelijk bij beleidskwesties. Troost: ‘De benchmark dwingt je om in gesprek te gaan met je medewerkers. Allereerst telt hun oordeel, maar ook bespreken we met hen hoe we ons beleid eventueel moeten bijsturen. Als collega-corporaties het beter doen, wat moeten wij dan veranderen om ook zo goed, of misschien wel beter dan hen te scoren? Daar betrekken we onze medewerkers bij. Die competitie houdt ons allemaal scherp.’ Troost hoopt dan ook vurig dat veel corporaties bij WoonBench zullen aanhaken. Hoe meer deelnemers, hoe waardevoller de benchmark wordt. ‘De instrumenten zijn uitgetest, de kinderziektes zijn verdwenen. Nu is het een kwestie van in de markt zetten en corporaties aanmoedigen om bij ons aan te haken’, aldus Bram Troost, die vindt dat WoonBench en de aeDex/IPD Index elkaar niet moeten beconcurreren, maar elkaar moeten aanvullen. ‘De aeDex/IPD Index is ook een prima model, maar dan gericht op vastgoed. Het zou heel goed zijn als we gingen samenwerken. Dat geldt ook voor de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes. Tussen WoonBench en aeDex worden al gesprekken gevoerd. Ik heb goede hoop dat dat tot een samenwerking leidt. Het zou prachtig zijn als we de gegevens van de aeDex/IPD Index en de BTI één op één in de WoonBench kunnen overnemen. Dat scheelt de corporaties veel werk en het zou zonde zijn als WoonBench het wiel opnieuw zou moeten uitvinden.’

Al vrijwel vanaf de invoering in 1998 maakt Aert Swaens in Veldhoven gebruik van de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes. Zelf beschouwt Aedes de BTI als een meer eenvoudige benchmark, ofwel een mooi product voor vooral de kleine en middelgrote corporaties. Bovendien ziet Aedes de BTI als een goede opstap naar de kwalitatief hoogwaardigere benchmarks als aeDex/IPD Index en WoonBench. Vanuit een soortgelijke visie heeft Aert Swaens de afgelopen jaren met de BTI gewerkt. De corporatie, die dit jaar voor het eerst deelneemt aan de aeDex/IPD Index, beschouwde de BTI niet zozeer als een benchmark, maar meer als middel voor bedrijfsvergelijking. Dat is een wezenlijk verschil, zegt Helga Kessels, adjunct-directeur bij Aert Swaens. ‘De BTI is een heel nuttig instrument. Je kunt aan de hand van de branchegegevens bepalen waar je als individuele corporatie staat. Bij Aert Swaens gebruiken we dat om een globaal beeld te krijgen van onze prestatie. De BTI werkt voor ons als een bevestiging dat we op het goede spoor zitten. Het is een goed instrument om je beleid te onderbouwen en om je te verantwoorden naar de buitenwereld. Maar de BTI is geen instrument aan de hand waarvan we ons beleid bepalen of actie ondernemen, dat is volgens mij ook niet de bedoeling van de BTI. Daarvoor heb je een echte benchmark nodig, met duidelijke definities. De BTI biedt te veel ruimte voor eigen interpretatie.’ Helga Kessels vindt dat de BTI vooral in de beginjaren zijn waarde heeft bewezen. Maar inmiddels is het instrument door de tijd en de ontwikkelingen ingehaald. ‘De BTI is opgezet om benchmarken bij woningcorporaties onder de aandacht te brengen. Ik denk dat het heel goed is wanneer corporaties hun resultaten met elkaar vergelijken en vanuit die gedachte zijn we bij Aert Swaens al vroeg met de BTI gaan werken. De BTI levert nog steeds nuttige en interessante informatie, maar naast het feit dat het ontbreekt aan heldere definities en er ruimte is voor eigen interpretatie, is het een nadeel dat de gegevens pas laat beschikbaar komen. De BTI over 2007 wordt pas in het najaar van 2008 gepubliceerd. De resultaten van de aeDex/IPD Index over 2007 zijn al sinds half mei bekend.’

Aert Swaens gebruikt de BTI als middel voor bedrijfsvergelijking 46


47


aert swaens

definitie van begrippen, is daarin essentieel. Beheerkosten is bijvoorbeeld zo’n algemeen begrip, de ene corporatie rekent daar het onderhoud wel onder, de andere niet. Dan wordt het lastig vergelijken. De WoonBench heeft dat soort begrippen heel helder gedefinieerd.’ Bram Troost noemt de harmonisatie van die begrippen essentieel voor een goede benchmark. ‘Dat zaken als beheerkosten, onderhoudskosten, maar ook tevredenheid van medewerkers of klanten nu zo helder zijn omschreven, dat is echt heel cruciaal. Ik vind dit echt een spectaculaire verandering.’ Als ander belangrijk voordeel van de WoonBench noemt Bram Troost het feit dat corporatiemedewerkers nadrukkelijk bij het benchmarken worden betrokken. Dit allereerst omdat het medewerkersoordeel één van de basisdimensies van de benchmark is. Maar Woonzorg Nederland betrekt zijn medewerkers ook nadrukkelijk bij beleidskwesties. Troost: ‘De benchmark dwingt je om in gesprek te gaan met je medewerkers. Allereerst telt hun oordeel, maar ook bespreken we met hen hoe we ons beleid eventueel moeten bijsturen. Als collega-corporaties het beter doen, wat moeten wij dan veranderen om ook zo goed, of misschien wel beter dan hen te scoren? Daar betrekken we onze medewerkers bij. Die competitie houdt ons allemaal scherp.’ Troost hoopt dan ook vurig dat veel corporaties bij WoonBench zullen aanhaken. Hoe meer deelnemers, hoe waardevoller de benchmark wordt. ‘De instrumenten zijn uitgetest, de kinderziektes zijn verdwenen. Nu is het een kwestie van in de markt zetten en corporaties aanmoedigen om bij ons aan te haken’, aldus Bram Troost, die vindt dat WoonBench en de aeDex/IPD Index elkaar niet moeten beconcurreren, maar elkaar moeten aanvullen. ‘De aeDex/IPD Index is ook een prima model, maar dan gericht op vastgoed. Het zou heel goed zijn als we gingen samenwerken. Dat geldt ook voor de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes. Tussen WoonBench en aeDex worden al gesprekken gevoerd. Ik heb goede hoop dat dat tot een samenwerking leidt. Het zou prachtig zijn als we de gegevens van de aeDex/IPD Index en de BTI één op één in de WoonBench kunnen overnemen. Dat scheelt de corporaties veel werk en het zou zonde zijn als WoonBench het wiel opnieuw zou moeten uitvinden.’

Al vrijwel vanaf de invoering in 1998 maakt Aert Swaens in Veldhoven gebruik van de Bedrijfstakinformatie (BTI) van Aedes. Zelf beschouwt Aedes de BTI als een meer eenvoudige benchmark, ofwel een mooi product voor vooral de kleine en middelgrote corporaties. Bovendien ziet Aedes de BTI als een goede opstap naar de kwalitatief hoogwaardigere benchmarks als aeDex/IPD Index en WoonBench. Vanuit een soortgelijke visie heeft Aert Swaens de afgelopen jaren met de BTI gewerkt. De corporatie, die dit jaar voor het eerst deelneemt aan de aeDex/IPD Index, beschouwde de BTI niet zozeer als een benchmark, maar meer als middel voor bedrijfsvergelijking. Dat is een wezenlijk verschil, zegt Helga Kessels, adjunct-directeur bij Aert Swaens. ‘De BTI is een heel nuttig instrument. Je kunt aan de hand van de branchegegevens bepalen waar je als individuele corporatie staat. Bij Aert Swaens gebruiken we dat om een globaal beeld te krijgen van onze prestatie. De BTI werkt voor ons als een bevestiging dat we op het goede spoor zitten. Het is een goed instrument om je beleid te onderbouwen en om je te verantwoorden naar de buitenwereld. Maar de BTI is geen instrument aan de hand waarvan we ons beleid bepalen of actie ondernemen, dat is volgens mij ook niet de bedoeling van de BTI. Daarvoor heb je een echte benchmark nodig, met duidelijke definities. De BTI biedt te veel ruimte voor eigen interpretatie.’ Helga Kessels vindt dat de BTI vooral in de beginjaren zijn waarde heeft bewezen. Maar inmiddels is het instrument door de tijd en de ontwikkelingen ingehaald. ‘De BTI is opgezet om benchmarken bij woningcorporaties onder de aandacht te brengen. Ik denk dat het heel goed is wanneer corporaties hun resultaten met elkaar vergelijken en vanuit die gedachte zijn we bij Aert Swaens al vroeg met de BTI gaan werken. De BTI levert nog steeds nuttige en interessante informatie, maar naast het feit dat het ontbreekt aan heldere definities en er ruimte is voor eigen interpretatie, is het een nadeel dat de gegevens pas laat beschikbaar komen. De BTI over 2007 wordt pas in het najaar van 2008 gepubliceerd. De resultaten van de aeDex/IPD Index over 2007 zijn al sinds half mei bekend.’

Aert Swaens gebruikt de BTI als middel voor bedrijfsvergelijking 46


47


rendement Reden dan ook waarom Aert Swaens sinds dit jaar deelneemt aan de aeDex/IPD Index, zegt Helga Kessels. ‘Als organisatie sturen we op klantwaarde en vastgoedwaarde. We willen onze maatschappelijke performance inzichtelijk hebben. Om dat te kunnen doen heb je heldere definities nodig, zodat je appels met appels kunt vergelijken. De aeDex/IPD Index biedt die mogelijkheid.’ Als nieuweling zit Aert Swaens dit jaar nog in het voortraject van de aeDex/IPD-benchmark. Volgend jaar zal de corporatie daadwerkelijk deelnemer zijn. Aert Swaens bereidt zich daarop terdege voor, zo is er onder meer tijdelijk een extern adviseur aangetrokken, die de corporatie daarin bijstaat. ‘We steken veel energie in het voortraject, zodat we straks een goede basis hebben’, zegt Helga Kessels. ‘Deelname aan de aeDex/IPD Index vraagt veel van een corporatie, zeker het eerste jaar. Uiteindelijk doel van die deelname is dat we sturing willen geven aan de vastgoedportefeuille, omdat dat van vitaal belang is om toe te komen aan onze primaire taak, de huisvesting van onze klanten en de dienstverlening aan hen.’ Die dienstverlenende filosofie zit in de hele organisatie geworteld, zegt Helga Kessels. ‘We willen de werkwijze van onze producten en diensten verder professionaliseren. Onze medewerkers hebben, binnen vastgestelde kaders, de verantwoordelijkheden om dat beleid uit te voeren. Daarvoor is helder inzicht in het maatschappelijke en financiële rendement essentieel. Die kaders biedt de aeDex/IPD Index. Daarmee kunnen we onze resultaten meten en helpen we onze medewerkers in het nemen van hun verantwoordelijkheden.’ De prioriteit van Aert Swaens is kortom verschoven van de BTI naar de aeDex/IPD Index. ‘De aeDex/IPD Index biedt betere handvaten om resultaten te vergelijken dan de BTI. Natuurlijk blijven we onze gegevens leveren aan de BTI. Voor een totaaloverzicht van de sector is dat belangrijk en mogelijk dat andere corporaties er hun voordeel mee kunnen doen. Maar voor ons intern is de BTI nu minder van belang.’

48


Woningstichting Nijkerk concentreert zich bij benchmarken op de kwaliteit van dienstverlening nijkerk Woningstichting Nijkerk (WSN) concentreert zich wat benchmarken betreft niet op het financiële rendement, maar specifiek op kwaliteit van de dienstverlening aan haar huurders. De corporatie maakt daarbij gebruik van de KWH-Prestatie-Index, de benchmark van de organisatie Kwaliteitszorg Woondiensten Huursector, waar KWH voor staat. WSN is sinds 1999 lid van KWH en sinds 2001 in het bezit van het KWH-huurlabel, één van de vier kwaliteitslabels van KWH. Jaarlijks meet KWH of de gelabelde corporaties nog steeds voldoen aan de eisen die het huurlabel stelt aan de kwaliteit van de dienstverlening van woningcorporaties in het verhuurproces. Dit gebeurt aan de hand van tien hoofdonderdelen. Van de 233 corporaties wiens prestaties over 2007 zijn gemeten kwam WSN met een gemiddelde score van 8.03 als één na beste uit de bus. Omnivera in Hardinxveld-Giessendam scoorde het hoogst. ‘Een mooie opsteker’, zegt Charles Verwimp, manager Wonen en plaatsvervangend directeur bij WSN. ‘Maar het is geen reden om tevreden achterover te leunen. We kijken met een schuin oog naar Omnivera en proberen hun score te verbeteren. Er zijn nog zeker zaken waaraan we kunnen werken.’ Verwimp is pas sinds vorig jaar in dienst bij WSN. Hij heeft een marketingachtergrond en is afkomstig uit het bedrijfsleven. Hij is dan ook gewend om een commercieel beleid te voeren. Het heeft hem bij zijn intrede bij WSN in positieve zin verbaasd hoe klantgericht er bij WSN al werd gewerkt. ‘We doen op dit vlak eigenlijk niet onder voor commerciële bedrijven. Het leeft ook enorm in de organisatie, en dan niet alleen bij Woondiensten, maar op alle afdelingen. Iedereen voelt zich betrokken en komt met suggesties. En dat allemaal vanuit het gezichtsveld van de klant.’

49


rendement Reden dan ook waarom Aert Swaens sinds dit jaar deelneemt aan de aeDex/IPD Index, zegt Helga Kessels. ‘Als organisatie sturen we op klantwaarde en vastgoedwaarde. We willen onze maatschappelijke performance inzichtelijk hebben. Om dat te kunnen doen heb je heldere definities nodig, zodat je appels met appels kunt vergelijken. De aeDex/IPD Index biedt die mogelijkheid.’ Als nieuweling zit Aert Swaens dit jaar nog in het voortraject van de aeDex/IPD-benchmark. Volgend jaar zal de corporatie daadwerkelijk deelnemer zijn. Aert Swaens bereidt zich daarop terdege voor, zo is er onder meer tijdelijk een extern adviseur aangetrokken, die de corporatie daarin bijstaat. ‘We steken veel energie in het voortraject, zodat we straks een goede basis hebben’, zegt Helga Kessels. ‘Deelname aan de aeDex/IPD Index vraagt veel van een corporatie, zeker het eerste jaar. Uiteindelijk doel van die deelname is dat we sturing willen geven aan de vastgoedportefeuille, omdat dat van vitaal belang is om toe te komen aan onze primaire taak, de huisvesting van onze klanten en de dienstverlening aan hen.’ Die dienstverlenende filosofie zit in de hele organisatie geworteld, zegt Helga Kessels. ‘We willen de werkwijze van onze producten en diensten verder professionaliseren. Onze medewerkers hebben, binnen vastgestelde kaders, de verantwoordelijkheden om dat beleid uit te voeren. Daarvoor is helder inzicht in het maatschappelijke en financiële rendement essentieel. Die kaders biedt de aeDex/IPD Index. Daarmee kunnen we onze resultaten meten en helpen we onze medewerkers in het nemen van hun verantwoordelijkheden.’ De prioriteit van Aert Swaens is kortom verschoven van de BTI naar de aeDex/IPD Index. ‘De aeDex/IPD Index biedt betere handvaten om resultaten te vergelijken dan de BTI. Natuurlijk blijven we onze gegevens leveren aan de BTI. Voor een totaaloverzicht van de sector is dat belangrijk en mogelijk dat andere corporaties er hun voordeel mee kunnen doen. Maar voor ons intern is de BTI nu minder van belang.’

48


Woningstichting Nijkerk concentreert zich bij benchmarken op de kwaliteit van dienstverlening nijkerk Woningstichting Nijkerk (WSN) concentreert zich wat benchmarken betreft niet op het financiële rendement, maar specifiek op kwaliteit van de dienstverlening aan haar huurders. De corporatie maakt daarbij gebruik van de KWH-Prestatie-Index, de benchmark van de organisatie Kwaliteitszorg Woondiensten Huursector, waar KWH voor staat. WSN is sinds 1999 lid van KWH en sinds 2001 in het bezit van het KWH-huurlabel, één van de vier kwaliteitslabels van KWH. Jaarlijks meet KWH of de gelabelde corporaties nog steeds voldoen aan de eisen die het huurlabel stelt aan de kwaliteit van de dienstverlening van woningcorporaties in het verhuurproces. Dit gebeurt aan de hand van tien hoofdonderdelen. Van de 233 corporaties wiens prestaties over 2007 zijn gemeten kwam WSN met een gemiddelde score van 8.03 als één na beste uit de bus. Omnivera in Hardinxveld-Giessendam scoorde het hoogst. ‘Een mooie opsteker’, zegt Charles Verwimp, manager Wonen en plaatsvervangend directeur bij WSN. ‘Maar het is geen reden om tevreden achterover te leunen. We kijken met een schuin oog naar Omnivera en proberen hun score te verbeteren. Er zijn nog zeker zaken waaraan we kunnen werken.’ Verwimp is pas sinds vorig jaar in dienst bij WSN. Hij heeft een marketingachtergrond en is afkomstig uit het bedrijfsleven. Hij is dan ook gewend om een commercieel beleid te voeren. Het heeft hem bij zijn intrede bij WSN in positieve zin verbaasd hoe klantgericht er bij WSN al werd gewerkt. ‘We doen op dit vlak eigenlijk niet onder voor commerciële bedrijven. Het leeft ook enorm in de organisatie, en dan niet alleen bij Woondiensten, maar op alle afdelingen. Iedereen voelt zich betrokken en komt met suggesties. En dat allemaal vanuit het gezichtsveld van de klant.’

49


verbetervoorstel

zeker onderzoeken hoe dat komt en actie ondernemen. Zo hebben we onderling de kosten van onderhoud met elkaar vergeleken en geanalyseerd waar verschillen zaten. Deze oefening leverde voor alle deelnemers interessante inzichten op, die ook daadwerkelijk tot kostenbesparingen hebben geleid.’

De KWH-Prestatie-Index is daarin een enorm nuttig instrument, vindt Verwimp. ‘Ieder jaar worden we op veel punten gecheckt. Hoe snel wordt de telefoon opgepakt, hoe snel worden klanten met de juiste persoon doorverbonden, hoe verlopen reparaties, klachten, noem maar op. Op al die punten kun je je vergelijken met andere corporaties. Scoren we ergens minder, dan onderzoeken we samen met de betrokken medewerkers de oorzaak en komen we met een verbetervoorstel.’ Zo bleek vorig jaar dat de communicatie met klanten bij reparatieverzoeken niet goed liep. Nader onderzoek wees uit dat onderaannemers de huurders niet goed op de hoogte stelden over de voortgang van de reparatie. Hierover heeft de corporatie met onderaannemers gesproken, zij hebben de communicatie met huurders verbeterd. Verwimp: ‘We betrekken onze onderaannemers sowieso vaker bij zaken uit het KWHlabel. Bijvoorbeeld ook over onderwerpen als omgang met klanten, veiligheid en kleding. Goede dienstverlening is niet alleen een issue van de corporatie, maar ook van hen. We moeten het samen doen.’ Ook heeft WSN regelmatig contact met andere corporaties over dit soort kwaliteitszaken. ‘Dat zijn heel nuttige contacten. Recent nog heeft een corporatie uit Goes bij ons geïnformeerd hoe het komt dat wij zo goed scoren op telefonische bereikbaarheid. Het is mooi als je elkaar verder kunt helpen’, aldus Verwimp. De KWH-Prestatie-Index heeft er mede toe geleid dat WSN regelmatig om de tafel zit met collega-corporaties De Vooruitgang in Woudenberg, Woningstichting Leusden en Woningstichting Barneveld en – incidenteel – Eemland Wonen in Baarn. De corporaties overwegen om een gezamenlijke geschillencommissie op te richten. Verwimp: ‘Als kleine corporaties hebben we relatief weinig te maken met officiële klachten, er is dus ook geen routine in de afhandeling daarvan. We willen een gezamenlijke geschillencommissie oprichten, met een eenduidig reglement en eenduidige communicatie. Op die manier sta je samen sterker. We werken in dat kader ook samen op het gebied van aankoop van gronden, om risico’s en kapitaallasten te delen.’ Ook doen de vier corporaties, Eemland Wonen uitgezonderd, aan een eigen vorm van benchmarking. ‘We wisselen onderling financiële gegevens uit en vergelijken onze kerncijfers. Als blijkt dat we op bepaalde onderdelen minder scoren dan onze collega’s dan zullen we

50


ICT Momenteel is WSN bezig met de afronding van de implementatie van een nieuw ICT-systeem. Dat traject is gepaard gegaan met invoeringsproblemen en kinderziektes. Charles Verwimp heeft het bange vermoeden dat WSN daardoor over 2008 niet zo goed zal scoren op de KWH-Prestatie-Index als vorig jaar. ‘Er zijn dingen misgegaan, dat is onvermijdelijk, maar vervelend. Zo is bij onze huurders in januari in één maand tweemaal de huur afgeschreven. Eenmaal op de oude manier en eenmaal via het nieuwe systeem. We hebben dat nog dezelfde dag rechtgezet, maar toch, het zal onze score niet ten goede komen. 2008 is mede daardoor een hectisch jaar met veel ongemak. Maar als het nieuwe systeem goed werkt, zal de dienstverlening alleen maar beter worden. En we blijven werken aan de punten die volgens het huurlabel verbeterd kunnen worden.’ n Dit hoofdstuk is geschreven door Han Neijenhuis, freelance journalist.

51


verbetervoorstel

zeker onderzoeken hoe dat komt en actie ondernemen. Zo hebben we onderling de kosten van onderhoud met elkaar vergeleken en geanalyseerd waar verschillen zaten. Deze oefening leverde voor alle deelnemers interessante inzichten op, die ook daadwerkelijk tot kostenbesparingen hebben geleid.’

De KWH-Prestatie-Index is daarin een enorm nuttig instrument, vindt Verwimp. ‘Ieder jaar worden we op veel punten gecheckt. Hoe snel wordt de telefoon opgepakt, hoe snel worden klanten met de juiste persoon doorverbonden, hoe verlopen reparaties, klachten, noem maar op. Op al die punten kun je je vergelijken met andere corporaties. Scoren we ergens minder, dan onderzoeken we samen met de betrokken medewerkers de oorzaak en komen we met een verbetervoorstel.’ Zo bleek vorig jaar dat de communicatie met klanten bij reparatieverzoeken niet goed liep. Nader onderzoek wees uit dat onderaannemers de huurders niet goed op de hoogte stelden over de voortgang van de reparatie. Hierover heeft de corporatie met onderaannemers gesproken, zij hebben de communicatie met huurders verbeterd. Verwimp: ‘We betrekken onze onderaannemers sowieso vaker bij zaken uit het KWHlabel. Bijvoorbeeld ook over onderwerpen als omgang met klanten, veiligheid en kleding. Goede dienstverlening is niet alleen een issue van de corporatie, maar ook van hen. We moeten het samen doen.’ Ook heeft WSN regelmatig contact met andere corporaties over dit soort kwaliteitszaken. ‘Dat zijn heel nuttige contacten. Recent nog heeft een corporatie uit Goes bij ons geïnformeerd hoe het komt dat wij zo goed scoren op telefonische bereikbaarheid. Het is mooi als je elkaar verder kunt helpen’, aldus Verwimp. De KWH-Prestatie-Index heeft er mede toe geleid dat WSN regelmatig om de tafel zit met collega-corporaties De Vooruitgang in Woudenberg, Woningstichting Leusden en Woningstichting Barneveld en – incidenteel – Eemland Wonen in Baarn. De corporaties overwegen om een gezamenlijke geschillencommissie op te richten. Verwimp: ‘Als kleine corporaties hebben we relatief weinig te maken met officiële klachten, er is dus ook geen routine in de afhandeling daarvan. We willen een gezamenlijke geschillencommissie oprichten, met een eenduidig reglement en eenduidige communicatie. Op die manier sta je samen sterker. We werken in dat kader ook samen op het gebied van aankoop van gronden, om risico’s en kapitaallasten te delen.’ Ook doen de vier corporaties, Eemland Wonen uitgezonderd, aan een eigen vorm van benchmarking. ‘We wisselen onderling financiële gegevens uit en vergelijken onze kerncijfers. Als blijkt dat we op bepaalde onderdelen minder scoren dan onze collega’s dan zullen we

50


ICT Momenteel is WSN bezig met de afronding van de implementatie van een nieuw ICT-systeem. Dat traject is gepaard gegaan met invoeringsproblemen en kinderziektes. Charles Verwimp heeft het bange vermoeden dat WSN daardoor over 2008 niet zo goed zal scoren op de KWH-Prestatie-Index als vorig jaar. ‘Er zijn dingen misgegaan, dat is onvermijdelijk, maar vervelend. Zo is bij onze huurders in januari in één maand tweemaal de huur afgeschreven. Eenmaal op de oude manier en eenmaal via het nieuwe systeem. We hebben dat nog dezelfde dag rechtgezet, maar toch, het zal onze score niet ten goede komen. 2008 is mede daardoor een hectisch jaar met veel ongemak. Maar als het nieuwe systeem goed werkt, zal de dienstverlening alleen maar beter worden. En we blijven werken aan de punten die volgens het huurlabel verbeterd kunnen worden.’ n Dit hoofdstuk is geschreven door Han Neijenhuis, freelance journalist.

51


colofon Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties. Aedes is de branchevereniging van woningcorporaties in Nederland. De ongeveer 500 leden van Aedes werken, vanuit bijna 1.000 vestigingen en werkmaatschappijen, aan duurzaam en betaalbaar wonen in leefbare buurten en woonkernen. Woningcorporaties zorgen dat ruim 2,4 miljoen huishoudens goed wonen. Aedes maakt zich sterk voor de condities waaronder woningcorporaties als maatschappelijke ondernemingen hun werk kunnen doen. Aedes geeft voorlichting en informatie en initieert onderzoek en productontwikkeling. Aedes is tevens werkgeversvereniging. De corporatiebranche telt ruim 25.000 werknemers. Compact geeft raden van commissarissen, bestuurders, directie en management van woningcorporaties en andere geïnteresseerden op snelle en toegankelijke wijze inzicht in actuele onderwerpen door kort en bondig achtergronden toe te lichten en verbanden te leggen. De onderwerpen worden bepaald door de actuele ontwikkelingen binnen woningcorporaties en hun branche. Compact verschijnt 4 tot 6 keer per jaar. ISBN 978-90-5009-279-1

© Hilversum Aedes vereniging van woningcorporaties

52


Tekst Voorwoord: Roland Speklé, Nyenrode Business Universiteit. Hoofdstuk 1: Raymond van Dellen en Fons Lustenhouwer, Aedes. Hoofdstuk 2: Fons Lustenhouwer, Aedes. Hoofdstuk 3, 4, 5 en 6: Inge van der Brug, Van der Brug Communicatie en Raymond van Dellen, Aedes. Hoofdstuk 7: Han Neijenhuis, freelance journalist. Eindredactie Inge van der Brug, Van der Brug Communicatie, Hilversum. Productiebegeleiding Carolien van der Ploeg, team gedrukte media, Aedes Vormgeving Frissewind visuele—communicatie, Amsterdam Druk Mewadruk, Hilversum Omslagfoto iStockphoto, Calgary (Canada) Prijzen (excl. BTW) Abonnement: leden € 54,35 per jaar, niet-leden € 81,90 per jaar. Combi-abonnement met AedesMagazine: leden € 145,90 per jaar, niet-leden € 218,65 per jaar. Losse nummers: leden € 13,95 per jaar, niet-leden € 21,05 per jaar

nog leverbaar

bestellen

26 Iedere uitzetting is er één te veel februari 2006 / ISBN 90-5009-259-4

Aedes vereniging van woningcorporaties, Verkoop publicaties Olympia 1, 1213 NS Hilversum Postbus 611, 1200 AP Hilversum Telefoon (035) 626 82 03 Fax (035) 626 82 11 E-mail [email protected] Website www.aedesnet.nl

Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties.

27 Presteren naar vermogen mei 2006 / ISBN 90-5009-261-6 28 Aanpakken op de grondmarkt september 2006 / ISBN 90-5009-262-4 29 Inspiratie voor intern toezicht november 2006 / ISBN 90-5009-266-7 30 U bent in beeld! november 2006 / ISBN 90-5009-267-5 31 Besturen met bezieling januari 2007 / ISBN 978-90-5009-269-2 32 Kansen voor bewoners juni 2007 / ISBN 978-90-5009-272-2 33 Werk maken van goed (corporatie)bestuur december 2007 / ISBN 978-90-5009-276-0 34 Brede scholen voor de wijk; Samenwerken rond onderwijs en opgroeien januari 2008 / ISBN 978-90-5009-277-7


Een compleet overzicht van alle publicaties en abonnementen, zoals het combinatieabonnement met Aedes-Magazine het tweewekelijkse vakblad voor woningcorporaties, is te vinden op www.aedesnet.nl (rubriek Publicaties). Op Aedesnet vindt u verder het laatste nieuws uit de branche, achtergrondinformatie, praktijkvoorbeelden, vacatures, relevante wetgeving en feiten en cijfers. Voor individuele vragen kunt u bellen met de Aedes-Infodesk, 0900-1232333 (10 cpm).

07.08.08 11:39:17 AM

35

juli 2008

aedes

compact Sturen met benchmarks Voor een doelgerichte besturing van organisaties zijn normen of standaarden nodig waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. Deze normen kan een organisatie intern formuleren, maar kunnen ook extern worden gevoed door ze te baseren op de prestaties van andere actoren in de markt. Deze externe, vergelijkende oriëntatie is de essentie van benchmarking. Deze Compact beschrijft de ins en outs van benchmarking. Hoe is het ontstaan, wat is benchmarking eigenlijk en welke betekenis heeft het voor de branche? Bovendien wordt het benchmarkproces in tien stappen beschreven. Vanzelfsprekend ontbreekt een beschrijving van alle huidige benchmarks niet en komen verschillende benchmarkgebruikers over hun ervaringen aan het woord.



07.08.08 11:39:16 AM

aedes juli 2008 compact Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

Recommend Documents