Adviesrapportage. Altijd een stap vooruit. Adviestraject duurzaam procesontwerp op basis van een nieuw geformuleerde organisatie identiteit

Het Europees Sociaal Fonds investeert in jouw toekomst

Adviesrapportage

‘Altijd een stap vooruit’ Adviestraject duurzaam procesontwerp op basis van een nieuw geformuleerde organisatie identiteit

N.P. Mardjan en M.N. Orie 1 september 2012 In opdracht van Podotherapie Wender

COLOFON Postbus 70.000 7500 KB Enschede M.H. Tromplaan 28 7513 AB Enschede Telefoon: 053-487 11 11 Internet: www.saxion.nl

Uitgevoerd door: N.P. Mardjan en M. Orie, adviseurs In opdracht van: Podotherapie Wender Informatie: N.P. Mardjan Telefoon direct: 053 – 4871531 E-mail direct: [email protected] Status: definitief versie 1.1

Dit project is mede mogelijk gemaakt door ondersteuning van het Europees Sociaal Fonds

VOORWOORD De directie van Voetencentrum heeft ons in oktober 2011 gevraagd te helpen met het ontwikkelen en operationaliseren van een eenduidig organisatieprofiel. Het traject is in twee fasen uitgevoerd. De eerste fase bestond uit het vaststellen van de organisatie identiteit, met als concreet product een identiteitsbewijs. De tweede fase bestond uit het herontwerpen van een organisatieproces, met als concreet product de beschrijving van een pilot. Voor zover ons bekend is hier voor het eerst een combinatie toegepast van de twee bestaande methodieken: ‘identiteitsmarketing’ (IDm) en ‘soft systems methodology’ (SSM). Daarmee heeft dit traject door co-creatie niet alleen geleid tot krachtige vitalisering van de organisatie Voetencentrum, maar ook tot nieuwe toepasbare kennis voor organisaties in zorgen welzijn. Met de directie van Voetencentrum is vooraf overeengekomen dat niet-vertrouwelijke relevante kennis zal worden gedeeld op het platform zorgwaarde.org, waarin organisaties nieuwe praktijken delen die zorg en welzijn betekenis geven door uit te gaan van gedeelde waardenkaders tussen individuen. De identiteit van een organisatie wordt bepaald door de relaties tussen de mensen die er werken. Door die mensen te betrekken in de expliciete formulering van de identiteit (fase 1) werd de basis gelegd voor duurzaam procesontwerp. Sociale duurzaamheid wordt sterk bepaald door de mate waarin medewerkers betrokken zijn in dat procesontwerp (fase 2). SSM voorziet daarin. Uit de betrokkenheid in dit verandertraject op alle niveaus in de organisatie en ook uit de reacties die wij gedurende de uitvoering van het traject kregen, durven wij stellig te concluderen dat niet alleen waardevolle concrete resultaten zijn opgeleverd, maar dat het creatieproces als zodanig heeft geleid tot een nieuwe energie in de organisatie. Concreet gesteld is het wederzijds begrip tussen medewerkers gegroeid, waardoor interne samenwerking natuurlijker plaats vindt. Dit adviestraject voldoet daarmee aan de eisen die door het ESF worden gesteld: er is verbetering tot stand gebracht door het herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen. Wij zijn ervan overtuigd dat de georganiseerde leer- en zoektocht die dit traject was een continu proces zal zijn dat de vitaliteit van deze organisatie blijvend versterkt.

Nitie Mardjan en Mark Orie adviseurs Enschede/Deventer, augustus 2012

________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

1

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ................................................................................................................................... 1 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................. 2 INLEIDING ......................................................................................................................................... 3 HOOFDSTUK 1

- DE PRODUCTEN ............................................................................................... 6

1.1

Het identiteitsbewijs ............................................................................................................ 6

1.2

De pilot beschrijving ............................................................................................................ 7

1.3

De adviesrapportage............................................................................................................ 7

HOOFDSTUK 2

- HET ONTWIKKELTRAJECT ................................................................................ 8

2.1

Fase 1 –Vaststellen van de identiteit van de organisatie met IDm ...................................... 8

2.2

Fase 2 –Systeemanalyse en herontwerp van een bedrijfsproces met SSM ...................... 11

2.3

Reflectie ............................................................................................................................. 16

HOOFDSTUK 3

- HET ADVIES.................................................................................................... 17

3.1

Identiteit ............................................................................................................................ 17

3.2

Bedrijfsprocessen .............................................................................................................. 17

3.3

Organisatiebewustzijn ....................................................................................................... 17

3.4

De toepassing van SSM ...................................................................................................... 18

HOOFDSTUK 4

- BETEKENIS VOOR ANDERDE ORGANISATIES ................................................. 20

4.1

Lessons learned ................................................................................................................. 20

4.2

ZorgWaarde ....................................................................................................................... 22

BRONNEN........................................................................................................................................ 24 Bijlagen .............................................................................................................................................. i BIJLAGE 1

- HET IDENTITEITSBEWIJS ............................................................................................. i

BIJLAGE 2

- DE PILOT BESCHRIJVING............................................................................................. i

BIJLAGE 3

- DE OFFERTE ................................................................................................................ i

BIJLAGE 4

- IDm EN SSM ............................................................................................................... i

BIJLAGE 5

- OVERZICHT SESSIES .................................................................................................... i

BIJLAGE 6

- DE ADVISEURS ............................................................................................................ i

BIJLAGE 1

- HET IDENTITEITSBEWIJS ............................................................................................ ii

BIJLAGE 2

- DE PILOT BESCHRIJVING........................................................................................... iii

BIJLAGE 3

- DE OFFERTE .............................................................................................................. iv

BIJLAGE 4

- IDm en SSM ............................................................................................................... v

BIJLAGE 5

- PLANNING EN OVERZICHT SESSIES .......................................................................... vi

BIJLAGE 6

- DE ADVISEURS ..........................................................................................................vii


2

INLEIDING Deze rapportage beschrijft de uitkomsten van een sociaal innovatietraject dat is uitgevoerd in Voetencentrum in de periode van december 2011 tot juli 2012. De directie van Voetencentrum herkende en erkende de noodzaak van systematische aandacht voor wat zij zelf noemt ‘de zachte kant’ van de organisatie die vooral gericht zou moeten zijn op de onderlinge relaties tussen afdelingen, eenheden en individuen. Waar een voor de wereld van de gezondheidszorg tamelijk zakelijke ‘blauwdruk’ cultuur was ontstaan, werd door de directie vastgesteld dat deze gerichtheid meer in balans zou moeten komen met de collectieve gerichtheid van de medewerkers. Om de implementatie van ‘harde systemen’ zoals ICT mogelijk te maken is duidelijkheid vereist omtrent de organisatieinrichting en –besturing. De directie van Voetencentrum heeft de stellers van deze rapportage gevraagd om hen te helpen met de ontwikkeling van een organisatieprofiel en met het ontwikkelen van een interventie op basis daarvan. In een eerste gesprek al bleek dat het daarbij feitelijk ging om 3 afzonderlijke organisaties: Voetencentrum BV, Voetencentrum Nijenhuis en Podotherapie

Wender. Alle drie deze organisaties zijn bijzonder sterk gegroeid in de afgelopen jaren. Dat is zo snel gegaan dat groeistuipen niet uit konden blijven. De bedrijven Voetencentrum Nijenhuis (regio Salland) en Podotherapie Wender (regio Twente) hebben elk hun eigen ontstaansgeschiedenis met de oprichters als belangrijkste aandeelhouders. Voetencentrum BV (KvK 50286609) is een bedrijf dat in de huidige vorm in april 2011 is gerealiseerd en dat landelijk opereert door zelfstandige groei en overname van vooral bestaande kleinere praktijken voor podotherapie. De productportfolio is min of meer identiek: elk van de drie eenheden levert hoogwaardige voetzorg aan individuen met aan de voet gerelateerde gezondheidsklachten. Recentelijk is de organisatorische facilitering van het primair proces (de therapeutische voetzorg) gecentraliseerd en wordt efficiëntie nagestreefd door eenheid te brengen in ondersteunende processen. Deze transitie heeft behalve tot de beoogde effecten ook geleid tot een zekere mate van onduidelijkheid intern en extern de organisatie. Voor therapeuten is het niet altijd duidelijk waartoe bepaalde tijd-intensieve handelingen dienen welke zij worden geacht uit te voeren en medewerkers van ondersteunende afdelingen vragen zich af waarom therapeuten bepaalde handelingen niet sneller afwikkelen. Aan derden, zoals verwijzers is het niet duidelijk hoe het bedrijf is georganiseerd en wie waarop kan worden aangesproken. De directie wil intern zowel als extern duidelijk maken dat er in de praktijk sprake is van 1 organisatie, Voetencentrum, dat zich met een heldere en eenduidige missie, visie, merknaam en werkwijze profileert. De directie gebruikt het begrip ‘transparantie’ als gewenst kenmerk van de inrichting en besturing van die organisatie. Waar de relatief kleine, nog jonge wereld van de podotherapie in Nederland zich bevindt in een fase van professionalisering worden de in Voetencentrum betrokken partijen gezien als ‘vechters’ in een groeimarkt. Men liet weten dat imago van zich af te willen schudden en veel meer gezien te willen worden als een constructieve frontrunner ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

3

die door innovaties kan bijdragen aan die professionalisering van het beroep. In het gesprek werd duidelijk dat men beter zicht moest verkrijgen op de werkelijke drijfveren van de medewerkers. Men realiseerde zich ook dat dit zowel het vergroten van zelfinzicht als gedragsverandering zou vergen. In een tweede gesprek hebben de stellers dezen het voorstel gedaan om beide aan te pakken door een identiteitsanalyse te verbinden met een ontwerptraject. Dat voorstel behelsde een traject in 2 fasen: Fase 1: IDm (identiteitsmarketing)

- analyse en identiteitsformulering

Fase 2: SSM (soft systems methodology)

- systeemanalyse en procesontwerp

Daarmee werd beoogd om niet alleen een heldere en eenduidige identiteit te formuleren, maar om deze vervolgens ook actiegericht tot uiting te kunnen brengen in de bedrijfsprocessen. Met de integratie van IDm en SSM in de 2 fasen van het traject werden 2 gekoppelde effecten nagestreefd: bewustwording van de organisatie-identiteit als zodanig en het ‘doorvertalen’ daarvan in bedrijfsprocessen. Uitgangspunt is dat medewerkers daardoor beter in staat zijn om zelf initiatief te nemen en zelf regie te voeren in de vrije ruimte die het werk biedt. De concrete opbrengst van fase 1 is het ‘identiteitspaspoort’ waarin onder andere de kernwaarden en de merkbelofte van de organisatie zijn vastgelegd. Deze opbrengst is het resultaat van een ontwikkelproces dat door deelname van een brede vertegenwoordiging vanuit de organisatie en met inbreng van externe stakeholders tot stand is gekomen. Vaststelling en marketing van de eigen (nieuwe) identiteit geeft intern zicht op de noodzaak voor herontwerp van organisatieprocessen en maakt dat ook beter mogelijk, terwijl het extern nadrukkelijk bijdraagt aan imagovorming. De kernwaarden uit fase 1 vormden belangrijke ingrediënten voor het analyse- en ontwerpproces van fase 2. De concrete opbrengst van fase 2 is de beschrijving van een pilot waarin het herontwerp van een bedrijfsproces wordt uitgetest. Een minder concrete, maar minstens zo belangrijke opbrengst vanuit fase 2 bestaat uit de verankering van de kernwaarden uit fase 1 in de uitvoeringsorganisatie doordat alle betrokkenen hebben deelgenomen en bijgedragen in een gestructureerd gezamenlijk ontwerpproces. Door op deze manier met alle stakeholders een op sociale duurzaamheid gericht ontwerptraject te doorlopen voor de inrichting en besturing van een organisatieproces en door dat vast te leggen, is een degelijk fundament ontstaan voor permanente ontwerpgerichte procesanalyse dat congruent is met de eigen kernwaarden en merkbelofte. Uitgangspunt is hierbij steeds geweest dat deze ontwikkeling zowel op organisatieniveau tot de genoemde resultaten zou leiden als op medewerkerniveau de ervaren beheersdruk zou verlagen. Als medewerkers handelen in lijn met de eigen waarden en als zij het ontwerprecht hebben op processen zal de ervaren beheersdruk afnemen en de mate waarin professionele autonomie wordt ervaren toenemen. De kwaliteit van relaties door permanente gestructureerde dialoog is van invloed op de prestaties van de organisatie als geheel (van der Werf, 2008).


4

Hoofdstuk 1 beschrijft de concrete producten als resultaat van analyse en ontwerp in beide projectfasen. Daarin wordt verwezen naar de producten zelf in bijlagen. Hoofdstuk 2 beschrijft het ontwikkelproces over het gehele traject. Daarin wordt stilgestaan bij de ontwikkelingsfase van de organisatie, de positionering van medewerkers, hun intenties en hun bijdragen aan het project. Hoofdstuk 3 wordt gevormd door een reflectie op het ontwikkeltraject en bevat het eigenlijke advies als resultaat van dit project. Hoofdstuk 4 tenslotte geeft een beschrijving van de betekenis van dit traject voor andere organisaties in het domein van zorg en welzijn.


5

HOOFDSTUK 1

- DE PRODUCTEN

In dit deel worden de producten beschreven die zijn opgeleverd als resultaat van gezamenlijke inspanning door betrokken medewerkers uit alle delen van de organisatie Voetencentrum. Voor aanvang van het traject zijn 2 ‘deliverables’ overeengekomen (offerte, 2012): 1) Inzicht in de merkbelofte, waardenkader en identiteit. Deze worden opgeleverd als identiteitsbewijs (of –paspoort), een intern strategiestuk dat als directe basis kan dienen voor communicatie, dienstverlening en strategische sturing alsmede een doorvertaling daarvan naar de praktijk; 2) Een voorstel voor aanpassingen in het systeem. Dit wordt opgeleverd in de vorm van een concrete beschrijving en plan van aanpak voor een pilot-project waarin de aanpassing getest en gevalideerd kan worden. Doel is directe implementatie daarna (maar dat valt buiten de scope van dit project). Achtereenvolgens worden besproken ‘het identiteitsbewijs’, ‘de pilot beschrijving’ en onderhavige ‘adviesrapportage’. 1.1

Het identiteitsbewijs

In het identiteitsbewijs (IDb; bijlage 1) is de identiteit van de organisatie beschreven op het niveau van drijfveren, overtuigingen, waarden en belofte aan de omgeving. Het is geen beschrijving van het huidige handelen van een organisatie, noch een droom. Het is een intern strategisch document dat de basis biedt voor het handelen en de communicatie van de organisatie. Het IDb geeft aan op welke manier de organisatie maximaal betekenisvol kan zijn door de gedeelde drijfveren en de collectieve talenten binnen de organisatie maximaal doelgericht in te zetten. Zoals hiervoor is aangegeven wordt een organisatie gedefinieerd als de verzameling van relaties tussen de individuele medewerkers in die organisatie (in ’t Veld, Slatius & in ’t Veld, 2011). Een IDb bevat de elementen ideologie, visie, missie en merkbelofte, unieke kracht, waardenoriëntatie, kernwaarden en ambities [Morel, 2010]. Deze elementen worden vastgesteld op basis van de aangetroffen beginselen die medewerkers van de organisatie delen. Het zijn de bouwstenen voor gezamenlijkheid in het na te streven organisatiedoel. Het IDb geeft antwoord op de vragen “waartoe?” (missie en merkbelofte) en “binnen welke (morele) kaders?” (waardenoriëntatie en kernwaarden) van een organisatie. In het IDb zijn niet uitgewerkt wat een organisatie doet of langs welk proces dat resultaat wordt geproduceerd. Die scheiding is bewust aangebracht: De elementen die in het IDb zijn opgenomen zijn voor de aangetroffen identiteit onveranderbaar. Alleen bij zeer grote (niet identiteitsgedreven!) personele ontwikkelingen binnen de organisatie is het aannemelijk dat deze substantieel zouden veranderen. De doorvertaling naar handelen in de dagelijkse praktijk kan op oneindig veel manieren worden ingevuld. Zolang de elementen uit het IDb als uitgangspunt en toetssteen worden gebruikt, zal iedere implementatie bijdragen aan het ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

6

versterken van de explicitering van de identiteit. Het IDb is bedoeld als duurzaam ankerpunt waardoor het mogelijk is het handelen van een organisatie steeds te optimaliseren of veranderen, zonder de identiteitsbeleving intern of extern te verstoren. In dit traject dient het IDb als basis voor fase 2: het komen tot een pilot beschrijving voor de verandering van een werkproces. Het nut van het document is daar echter niet toe beperkt: het biedt een solide basis voor het opstarten van andere (sociale en bedrijfsmatige) procesinnovaties analoog aan de hier gevolgde route, en een toetssteen voor beleid en strategie in het algemeen. 1.2

De pilot beschrijving

In de pilotbeschrijving (bijlage 2) is vastgelegd hoe het ontwerp van de herinrichting en besturing van een bedrijfsproces kan worden uitgetest. Deze beschrijving is een belangrijk document dat kan dienen als handleiding voor operationele verandering op basis van de kernwaarden uit het IDb. Belangrijk is dat deze beschrijving wordt gezien als de weerslag van een analyse- en ontwerpproces (hoofdstuk 2) dat vloeiend overgaat in de implementatie van acties. De pilot is een uitkomst van de toepassing van de SSM-methodiek, maar fungeert tevens als zelfstandige en concrete hervorming van een compleet bedrijfsproces. Doordat de methodiek in de toepassing van een proceshervorming in zijn geheel is uitgevoerd heeft de organisatie geleerd. Het geleerde kan opnieuw en in principe cyclisch worden toegepast op de hervorming van andere organisatieprocessen, waarvan de keuze logischerwijs voortkomt uit de kernwaarden (vastgelegd in het IDb) die richtend moeten zijn voor elke voorgenomen organisatieverandering in Voetencentrum. Door uitvoering van de pilot wordt een gezamenlijk ontwerp in praktijk gebracht. Het gaat dus niet om een beschrijving die door een adviseur vanachter zijn bureau is gecreëerd, maar om een ontwerp dat door de inbreng van medewerkers zelf uit alle betrokken geledingen van de organisatie tot stand gekomen is. 1.3

De adviesrapportage

Deze adviesrapportage beschrijft de 2 fasen van het gevolgde traject en kan daarmee worden gezien als de weerslag van het ontwikkelproces. Daarnaast worden aanbevelingen gegeven voor de borging van het IDb door het genereren van op bedrijfsprocessen gerichte concrete ontwerpacties. Deze ontwerpacties hebben ten doel processen op interne sociaal duurzame wijze (opnieuw) in te richten en te besturen. Als zodanig heeft dit document tevens de functie van een handleiding.


7

HOOFDSTUK 2

- HET ONTWIKKELTRAJECT

Dat de doorlooptijd en einddatum alsmede de deliverables vooraf zijn overeen gekomen en vastgesteld doet vermoeden dat het in deze opdracht ging om een eenvoudige projectuitvoering. Hoewel in strikte zin de omvang van de opdracht gedefinieerd was in tijd en hoewel de uitkomsten in zeer concrete producten zijn neergelegd willen wij hier wellicht ten overvloede benadrukken dat met de beëindiging van de formele opdracht vooral de basis is gelegd voor een ‘ongoing process of searching and learning’. Voetencentrum heeft het gereedschap in handen gekregen om daadwerkelijk een lerende organisatie te worden. Wij spreken daarom in plaats van over een project liever van de afsluiting van de eerste 2 fasen van een traject van duurzame organisatieverandering. In die opvatting is organisatieverandering door permanent herontwerp een ‘never ending process’ dat de vitaliteit van de organisatie onderhoudt. Begin en einde van deze opdracht echter zijn vanzelfsprekend wel te markeren. Het traject wordt besproken door achtereenvolgens het ontwikkelingsproces van fase 1 (IDm) en fase 2 (SSM) te belichten. 2.1

Fase 1 –Vaststellen van de identiteit van de organisatie met IDm

2.1.1

Over identiteitsmarketing

Het vaststellen van de identiteit van de organisatie is benaderd vanuit het theoretisch kader van identiteitsmarketing (Morel, 2010). Identiteitsmarketing hanteert verschillende gereedschappen voor het ontdekken aan de identiteit van een organisatie. Daarbij is het uitgangspunt dat organisatie-identiteit niet iets is wat kan worden opgelegd of verzonnen. Het is de reeds aanwezige meest fundamentele eigenschap van de organisatie op het gegeven moment. Die eigenschap moet expliciet gemaakt worden om hanteerbaar te zijn. De identiteit van een organisatie toont zich in de gemeenschappelijke drive –de collectieve ambitie (Weggeman, 2007)- van de medewerkers op alle niveaus. Het is niet ‘iets strategisch’ dat vooral bij het management vandaan komt: het is datgene waar het merendeel van de medewerkers leiderschap op wil tonen, enthousiast voor raakt en op aangesproken wil worden. Het na te streven doel dat in de identiteit is vervat is daarbij altijd groter dan de organisatie alleen. Zo is ‘winst maken’ geen identiteitsdoel, maar ‘de grenzen van de podotherapie verleggen’ wel (winst maken is overigens wel een logisch gevolg van het nastreven van het identiteitsdoel, mits dat ook goed geoperationaliseerd wordt). In de volksmond worden identiteit en imago vaak door elkaar gebruikt. Toch is er een fundamenteel verschil: imago is het beeld dat een observant heeft van een organisatie. Imago wordt grotendeels bepaald door het handelen en communiceren van een organisatie in het heden en verleden. Imago kan tijdelijk worden ‘opgepoetst’ door middel van communicatie en promotie. Als handelen volgens de gecommuniceerde lijn echter uitblijft, zal het imago snel weer verslechteren. Gedurende dat gehele proces is de identiteit van de organisatie meestal niet wezenlijk veranderd. ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

8

Omdat het handelen van een organisatie het imago op lange termijn bepaalt, en omdat de identiteit ten grondslag ligt aan de natuurlijke manier van handelen binnen een organisatie, is er een direct verband tussen deze twee. Organisaties die sturen op een verandering in imago die niet aansluit bij de identiteit van de organisatie zijn veel energie kwijt met het volhouden van dat imago en zullen zien dat het handelen terugkeert naar de vertrouwde basishouding als die energie niet meer in sturing wordt gestoken. In een organisatie waarin identiteit dient als basis voor het handelen ontstaat een andere situatie: omdat het handelen daar voortkomt uit de waarden en betekenis waardoor (de mensen in) de organisatie wordt gedreven, is de beheersmatige energie om dat handelen vol te houden beperkt. Hoewel het wel moeite kost, is het makkelijker om je te houden aan richtlijnen die gebaseerd zijn op iets waar je zelf warm voor loopt, dan om je te houden aan de regels van een ander. Omdat het handelen de identiteit volgt, zal ook het imago de identiteit volgen. Natuurlijk is het daarbij wel van belang het handelen continu te duiden naar de buitenwereld in termen van identiteit. Uiteindelijk is de beste vorm om het sturen op imago vanuit de identiteit te formaliseren een merk. Het realiseren van een merk is de manier waarop een organisatie zijn handelen duidt en de kapstok voor communicatie daaromtrent. In identiteitsmarketing is een merk het uithangbord van de identiteit. Het doel vanuit identiteit wordt geformuleerd als een ‘merkbelofte’. Over het handelen binnen de organisatie wordt in deze context vaak gesproken over ‘merkwaardig gedrag’. Het proces van het verankeren van het merk als icoon van de identiteit binnen de organisatie wordt ‘internal branding’ genoemd. 2.1.2

Het proces van identiteitsbepaling

In dit traject met Voetencentrum is eerst een inventarisatie gemaakt van de huidige beleving van de organisatie intern en extern. Hiervoor zijn gesprekken gevoerd met het mangement en zijn uitingsvormen onderzocht (website, folders, interviews). Daarnaast is gekeken naar sturingsinformatie. Leidend was daarin de vraag: ‘wat is op dit moment kennelijk belangrijk in deze organisatie?’ In de gesprekken is getoetst in hoeverre de sturing op dit moment en op deze manier bevredigend was. Vervolgens is een identiteitssessie georganiseerd. Deze sessie vond plaats op 1 dag en in twee delen. In het eerste gedeelte werden de deelnemers geobserveerd terwijl zij door middel van oefeningen uitgenodigd werden om hun eigen drijfveren bloot te geven en aan te geven hoe die zich verhielden tot de drijfveren van de organisatie. Aan de hand van de piramide van Barret (Barret, 1998) werd het niveau van organisatiebewustzijn besproken en tijdens de sessie zo hoog mogelijk in de piramide gehouden.


9

Figuur 1 Piramide van organisatiebewustzijn (Barret, 1998)

Na afloop van het eerste deel zijn de observaties kort samengevat teruggegeven aan de deelnemers. Vervolgens zijn dezelfde oefeningen uitgevoerd door mensen van buiten de organisatie, die een directe relatie tot Voetencentrum hadden (verwijzers, leveranciers, patiënten). De medewerkers van Voetencentrum waren hierbij observanten. Uit dit deel van de sessie werd gedestilleerd op welke manier het huidige handelen werd ervaren, welke grondslagen daarachter vermoed werden en op welke manier dit zou kunnen worden verbeterd. De externe deelnemers werden vervolgens geïnterviewd in een parallelsessie terwijl de beide observaties plenair met alle interne deelnemers werden samengevoegd. Daaruit bleek een duidelijk herkenbare rode draad te bestaan door de dag, die in globale termen benoemd kon worden, maar nog niet concreet kon worden gemaakt. Na een bezinkingsperiode van een week is een concept identiteitsbewijs opgesteld en gepresenteerd aan het MT van de organisatie. Hieruit zijn enkele bijstellingen voortgekomen die zijn verwerkt. Tenslotte is het identiteitsbewijs op 24 mei 2012 gepresenteerd in een groepssessie in Hengelo waar alle medewerkers van Voetencentrum bijeen waren. 2.1.3

Beklijven en verankering

Een cruciale stap naar handelen vanuit identiteit is het borgen van de identiteit in de beleving van de medewerkers. Voor een groot deel gebeurt dat door de uitgangspunten uit de identiteit actief toe te passen in het opstellen, monitoren ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

10

en bijsturen van het beleid en de bedrijfsvoering. Bij de presentatie op 24 mei 2012 is hierop een voorschot genomen. Tijdens de sessie zijn medewerkers geconfronteerd met stellingen en uitgedaagd hun keuze voor of tegen een stelling vanuit de identiteit te onderbouwen. Dit blijkt een moeilijke opgave, maar werd snel opgepikt. Het is een opstapje naar een situatie waarin ook tijdens de reguliere bedrijfsvoering gevraagd zal gaan worden naar onderbouwing vanuit identiteit. Door actief te werken vanuit waarden en te zien hoe de eigen drive kan worden ingezet in optimaal handelen voor de organisatie, wordt de betrokkenheid bij de organisatie vergroot. Daarnaast leidt het tot een betere basis om zelf beslissingen te nemen in lijn met de organisatiedoelstellingen. Dat is mogelijk, omdat de overlap tussen de eigen drijfveren en de organisatiedrijfveren inzichtelijk is geworden en medewerkers dus makkelijker beslissingen kunnen nemen die in de lijn van de bedrijfsvoering liggen en tegelijkertijd recht doen aan hun persoonlijke opvattingen en motivatie. Grotere beslisruimte en betrokkenheid zijn niet allen theoretische principes. Gedurende het proces heeft

Voetencentrum al teruggekoppeld een grotere samenhorigheid en betere compliance op bedrijfsrichtlijnen te constateren.

2.2

Fase 2 –Systeemanalyse en herontwerp van een bedrijfsproces met SSM

2.2.1

Over soft systems methodology

Toen het ID-bewijs als product was opgeleverd en door een directielid in een plenaire bijeenkomst met alle medewerkers (Hengelo, 24 mei 2012) toegelicht, kon een aanvang worden gemaakt met het plannen van SSM-sessies. De SSMmethodiek werd gekozen in aansluiting op het IDm-traject omdat het recht doet aan de complexiteit van een zogenaamde ‘problematische situatie’ (Checkland, 1988). In tegenstelling tot enkelvoudige of meer complexe problemen die projectmatig kunnen worden aangepakt, vereist een problematische situatie een rijke aanpak die recht doet aan de gelaagdheid en meerduidigheid ervan. Het formuleren van een identiteit door analyse in een collectief proces leidt als zodanig niet zonder meer tot gedragsverandering. Met SSM wordt collectieve ambitie op gestructureerde wijze omgezet in acties zodat organisatieprocessen in de dagelijkse praktijk van handelen tot uiting worden gebracht en verankerd in gedrag. De SSM methodiek (bijlage 3) vereist dat een vertegenwoordiging van alle betrokkenen deelneemt in meerdere sessies om te waarborgen dat verandering wordt gedragen, om te bereiken dat ‘dezelfde taal’ wordt gesproken en men hetzelfde bedoelt en zodat de perspectieven van alle betrokkenen worden gedeeld en gewaardeerd. Deze sessies vonden plaats op 11 mei, 8 en 22 juni, 18 juli en 22 augustus. In de sessie van 11 mei bleek dat therapeuten niet aanwezig konden zijn. Wel vertegenwoordigd waren de afdelingen ‘planning’ en ‘scholing’, ‘beleidsondersteuning’ en de directie. In de andere sessies waren naast deze ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

11

deelnemers 2 therapeuten alsmede een pedicure vanuit de verschillende eenheden aanwezig. Achtereenvolgens werden de volgende fasen uit de SSMmethodiek doorlopen: het maken van een ‘rich picture’ (sessies 1 en 2), het formuleren van een ‘root definition’ (sessies 2 en 3), modelleren (sessies 3, 4 en 5), het formuleren van een actiediagram (sessies 4 en 5). Begeleiding vond plaats door de adviseur die optrad als instructeur en moderator. Het proces was sterk iteratief van aard: hoewel SSM kan worden opgevat als een lineair toepasbare methodiek staat de rijke discussie centraal en is de ‘rich picture’ zowel een product van discussie als een basis voor de vervolgfasen in de methodiek en is het als zodanig steeds een product in bewerking.

Mensen kijken hier

Succes en groei

verschillend naar

resulteert in

Mensen willen

Benoemde lastige

doelgerichte zinvolle

situatie

acties ondernemen

Gebruik de modellen voor discussie over

Maak modellen van

wenselijke en haalbare

zinvolle activiteiten

veranderingen Veranderingen die voor betrokkenen acceptabel zijn

Benoem acties

Figuur 2 Actiegerichte sociale verandering in de organisatie door modelleren (naar Checkland, 1988)

2.2.2

Rich picture

De groep werd gevraagd een ‘lastige situatie’ te identificeren. Vervolgens werd een rich picture gemaakt waarin de relaties tussen betrokkenen en hun oordeel daarover werd gevisualiseerd. Het maken van een rich picture werd als volgt geïnstrueerd: 1. Bespreek de lastige situatie 

begin bij de ‘voorlopige focus’



benoem alles wat in jullie ogen relevant is voor het thema



niemand heeft gelijk of ongelijk


12

2. Verbeeld de lastige situatie zoals hij bestaat in een gezamenlijke tekening 

de tekening hoeft niet perfect te zijn



hoe hangen dingen, activiteiten en mensen samen?



probeer waardeoordelen tot uiting te brengen

Figuur 3 De rich picture (eerste versie)

2.2.3

Root definition van systeem en sub-systeem

Op basis van de rich picture werd een ‘root definition’ geformuleerd van het te herontwerpen systeem. De kernwaarden vanuit fase 1 (IDm) ondernemend,

gespecialiseerd, aandachtig en transparant vormden ingrediënten voor de root definition. Door subsystemen steeds af te leiden van ‘het moedersysteem’ blijven de kernwaarden als het ware genetisch verankerd in procesontwerpen (zie bijlage 2). De opdracht was als volgt: ‘Ontwerp een systeem X, met de eigenschappen Y dat bijdraagt aan het bereiken van Z. Maak daarbij een onderscheid in gewenste eigenschappen (Y1), te vermijden eigenschappen (Y2) en randvoorwaarden (Y3) en formuleer criteria (Z1,2,3) waarmee het behalen van Z kan worden gemeten’. Het volgende systeem werd door de groep gedefinieerd, consistent met de kernwaarden: een transparantievergrotingssysteem (X) dat bijdraagt aan ondernemendheid, specialisatie en aandacht (Z) met de eigenschappen (Y 1,2,3)

De gewenste eigenschappen (Y1), ongewenste eigenschappen (Y2) en randvoorwaarden (Y3) werden benoemd (zie bijlage 2). Hierin bleek het lastig om arbitraire begrippen als consistent, betrouwbaar en toegankelijk goed te definiëren. Het is van belang om in het gesprek eenheid van taal na te streven om te voorkomen dat men onderling verschillende betekenissen van bepaalde begrippen gebruikt. Dat is uiteindelijk goed gelukt.


13

Niet-transparante organisatie

Transparantie vergrotend systeem

transparante organisatie

De volgende fase zou volgens het SSM ontwerpmodel zijn de modellering in een operationeel systeem. Hier is gekozen voor een overstap naar de formulering van de root definition van een sub-systeem. Deze stap had twee motieven: modellering van het hoofdsysteem bleek ten eerste erg abstract en het zou veel moeite kosten om dit met praktische mensen als therapeuten uit te werken, ten tweede zou de uitwerking van een sub-systeem vrij direct tot praktische situaties leiden welke dan iteratief verdere ontwikkeling van het hoofdsysteem mogelijk zou maken. Steeds is hierbij voor ogen gehouden dat het sub-systeem ‘genetisch’ geworteld is in het hoofdsysteem en dat alle kenmerken van het subsysteem steeds zouden moeten verwijzen naar vergroting van de transparantie in de organisatie. De groep wilde de implementatie aanpakken van de nieuw geïnstalleerde ‘kwaliteitscirkel’. Dit is een intern orgaan dat ten doel heeft in alle geledingen van de organisatie op basis van de pdca-cyclus kwaliteit te borgen. Therapeuten in de groep stelden dat zij de benadering vanuit de kwaliteitscirkel ‘top-down’ vinden en men vond dat implementatie op deze wijze onvoldoende effectief is en tot frustratie leidt. Uit de root definition van het ‘moedersysteem’ werd vervolgens een subsysteem gedefinieerd: een kwaliteitscirkelcommunicatieverbeteringssyteem (X1) dat bijdraagt aan transparantievergroting (Z1) met de eigenschappen (Y11,2,3)

De eigenschappen (gewenst, ongewenst en randvoorwaarden) werden wederom gezamenlijk vastgesteld (bijlage 2) waarna het modelleren kon beginnen. Klassieke valkuilen werden door de groep niet vermeden. Zo wilde men steeds een sprong maken zonder een voorgaande fase volledig af te ronden. Door de adviseur (moderator) werd hierop gecoacht. Gaandeweg het proces werd een zekere pragmatiek ontwikkeld in het doorlopen van de verschillende stappen van het SSM ontwerpmodel zonder dat de noodzakelijke diepgang werd verloren. Dit werd bereikt doordat de moderator –vaak in overleg met een lid van de groepeen voorstel uitwerkte voor een volgende sessie. In de hectiek van alle dag was het ook lastig voor deelnemers om uitgebreid met ‘de eigen achterban’ van gedachten te wisselen over kritische situaties, voornemens en modellen. Niettemin werd door de groep enthousiast en ambitieus gewerkt aan het systeemontwerp. Opvallend was de openheid en professionaliteit waarmee men elkaar aansprak en waarmee de discussie werd gevoerd: oordelen over bepaalde situaties kwamen helder op tafel en werden in discussie gebracht. In dit soort situaties willen de emoties nog wel eens oplopen; hier was wel sprake van enig vuur, maar tegelijkertijd van professionele beheersing. ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

14

de

Figuur 4 Voorafgaande aan de 2 sessie werden wederwaardigheden uitgewisseld 2.2.4

Modelleren

Nadat de root definition was vastgesteld en op kwaliteit gecheckt middels CATWOE1 (Checkland, 2007) kon een model worden gemaakt van het systeem. Dit bleek een lastige fase te zijn. De groep als geheel had de neiging om hierin vrij pragmatisch te werk te gaan en een aantal acties te benoemen waarvoor vervolgens medewerkers zouden worden aangewezen. Dit is een valkuil. De moderator heeft samen met een groepslid (beleidsmedewerker) de voorbereiding gedaan op de ontwikkeling van het model. Door concrete vragen te formuleren over de (knelpunten in het) proces konden vervolgens acties worden benoemd. Deze acties zijn in een model getekend. Door het operationeel model in zijn geheel uit te tekenen konden relaties tussen de verschillende benodigde acties worden aangebracht. Dit model werd in de volgende sessie (22/08-2012) ingebracht en ter plekke aangepast. Op die wijze ontstond een gedeeld en gedragen model. De groep vond het moeilijk om in deze sessie op dezelfde wijze een monitor & control systeem te ontwerpen waarmee de werkzaamheid, de doelmatigheid en de zuinigheid van het systeem kunnen worden gemonitord. Men was goed in staat om te bepalen wie zou toezien op uitvoering van de afzonderlijke acties, maar niet op welke pragmatische wijze (het ‘hoe’). De moderator heeft hiertoe een voorstel opgenomen in de pilot beschrijving. Ook de onderlinge afhankelijkheden en daarmee de volgorde van de verschillende acties zijn in deze beschrijving iets aangepast met als motief dat daardoor beter recht gedaan wordt aan voorwaardelijkheden. Bij de implementatie is het aan de 1

CATWOE checklist: sufficient articulation of Customers, Actors, Transformation, World view, Owners, Environment


15

ontwerpgroep om dit voorstel over te nemen dan wel te verwerpen. De laatste fase in het ontwerpproces was het onderbrengen van alle acties in een overzichtelijke chart waarin ook deadlines, uitvoeringsverantwoordelijkheid, werkwijze en wijze van beoordelen werden opgenomen (zie bijlage 2). 2.3

Reflectie

De eerste ontmoetingen met de directie hadden een sterk oriënterend karakter. De directie leek wat op haar hoede en stelde zich wat aftastend en formeel op. Het was ons duidelijk dat men grip wilde hebben en houden op het traject van begin tot eind en was heel voorzichtig met het delen van bedrijfsinformatie. Tegelijkertijd was duidelijk dat men zichzelf herkende als een organisatie van harde systemen en dat er de noodzaak werd gevoeld om ‘de zachte kant’ aan te pakken. Dat gevoel vond zijn oorsprong in de eigen waarneming van de manier waarop de buitenwereld naar Voetencentrum kijkt: onduidelijk, niet-transparant en zeer zakelijk. Groei van de organisatie en onduidelijkheid onder medewerkers van structuur en processen heeft ook intern tot door de directie waargenomen irritaties en frustraties geleid. Voor ons was het daarom des te opvallender dat na deze eerste aftastende fase in ontmoetingen met medewerkers uit alle delen van de organisatie bleek dat er een grote mate van openheid bestond om ervaringen te delen. Een compliment aan de directie is hier op zijn plaats: zij heeft deze openheid mogelijk gemaakt door ook zelf kwetsbaarheid te tonen, door de juiste sfeer te creëren in plenaire bijeenkomsten alsook door zich participatief op te stellen in ontwerpbijeenkomsten. De indruk die wij hebben gekregen door al onze ontmoetingen met directie en medewerkers komt overeen met de ambities die het resultaat waren van de IDm-sessie: professioneel, ondernemend, open en betrokken. De inrichting van de organisatie en met name van de organisatieprocessen past hier niet steeds op en dat uit zich in genoemde irritaties en frustraties. Wij zijn tevreden over het verloop van het traject als geheel en over de uitkomsten ervan. Voor directie en medewerkers is duidelijkheid ontstaan over de identiteit van hun onderlinge relaties en zij hebben gemerkt dat die duidelijkheid motiveert. Medewerkers hebben gezien dat zij invloed kunnen hebben op de organisatie van het eigen werk door aandacht te geven aan hun relatie met anderen en zij hebben kennis gemaakt met een methodiek waarmee zij dat op gestructureerde wijze met elkaar kunnen doen. Wij hebben er vertrouwen in dat Voetencentrum zich als lerende organisatie zal blijven ontwikkelen als zij de bewustheid op de eigen identiteit onderhoudt en uitvoering geeft aan de in dit traject opgedane bekwaamheden.


16

HOOFDSTUK 3

- HET ADVIES

In hoofdstuk twee is beschreven wat er tot nu toe is uitgevoerd. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag: ‘Hoe nu verder?’ 3.1

Identiteit

De identiteit van Voetencentrum is vastgesteld en vastgelegd. Het identiteitsbewijs is daar de weergave van. Het identiteitsbewijs is enerzijds een ijkpunt, anderzijds een levend document. In die zin is het te vergelijken met de Nederlandse grondwet: onze grondwet wordt niet lichtzinnig aangepast. Het is de basis voor de wetten in ons land en moet daarom stabiliteit tonen. Aanpassingen vragen daarom bijvoorbeeld een grotere stemmeerderheid dan het aannemen van een normale wet. Anderzijds verandert ons land en groeit de grondwet mee. Interessant is om te zien dat de veranderingen niet zozeer veranderingen in de fundamenten van ons land betreffen, maar de vertaalslag die er voor zorgt dat deze fundamenten in de huidige situatie toepasbaar blijven: aanpassingen van artikel 1 van de grondwet zijn bijvoorbeeld niet bedoeld om discriminatie mogelijk te maken, maar juist om uitspraak te kunnen doen over discriminatie op gronden die bij het opstellen van de grondwet niet relevant waren, maar dat nu wel zijn. Ook het identiteitsbewijs is een document dat niet lichtzinnig moet worden aangepast. Het vormt de basis en toetssteen voor bedrijfsprocessen die, waar nodig van dag tot dag kunnen variëren (mits ze gestoeld blijven op de identiteit natuurlijk). Aan de andere kant kan ook een identiteitsbewijs periodiek aanscherping gebruiken: ook hier niet om de grondbeginselen ter discussie te stellen, maar om te bepalen of de bewoordingen waarin die zijn gevangen nog steeds de scherpst mogelijke zijn. 3.2

Bedrijfsprocessen

Waardengedreven ondernemen is uiteindelijk een alles-of-niets keuze. Natuurlijk kun je beginnen met het aanpassen van enkele processen, maar de volle waarde wordt pas bereikt als uiteindelijk alle processen binnen de organisatie tegen het licht van de identiteit zijn gehouden. SSM is daarvoor een beproefde methodiek. Deze methodiek, die in dit traject is toegepast op één organisatieproces, biedt een basis voor het gestructureerd en duurzaam aanpakken van de belangrijkste processen in de organisatie. Vanuit de ervaring met het pilot-proces is

Voetencentrum in staat zelf andere systemen in de organisatie te optimaliseren. Advies 1:

benader het herontwerp van elk proces dat herzien moet worden,

vanuit de optiek van het identiteitsbewijs met behulp van SSM. Waar deze zorgvuldige aanpak vanwege beperkingen in de tijd echt niet mogelijk is, is een stevige toetsing van de huidige processen aan het identiteitsbewijs een minder wenselijk, maar acceptabel alternatief. 3.3

Organisatiebewustzijn


17

De piramide van Barret is een zeer geschikte tool om het organisatiebewustzijn levend te houden in relatie tot de identiteit. Het is van belang om het organisatiebewustzijn over de volle omvang van de piramide van Barret te blijven leggen.

Figuur 5 Piramide van organisatiebewustzijn (Barret, 1998)

Advies 2:

toets gedrag bewust en expliciet aan het IDb. Dat betekent in de

praktijk dat actief momenten van bezinning en verbinding op waarden moeten worden ingebouwd in het dagelijks handelen. In het adviestraject hebben de sessies die deel uitmaken van de methodiek deze rol vervuld. Voor het vervolg is het belangrijk steeds nieuwe momenten te blijven vinden. Dit kan eenvoudig door te zorgen dat groepsbijeenkomsten voldoende regelmatig plaatsvinden en altijd een onderdeel bevatten waarin gezamenlijk wordt stilgestaan bij de gehele identiteit of bij één van de waarden of de merkbelofte. Daartoe kunnen reguliere vergaderingen met deelnemers uit verschillende onderdelen van de organisatie een platform zijn, maar ook jaarlijkse beleidsdagen of andere periodieke bijeenkomsten. 3.4

De toepassing van SSM

Zoals aangegeven is het wenselijk om SSM toe te passen op het (her)ontwerp van organisatieprocessen (advies 1). In het ontwerpproces van de pilot is gebleken dat SSM een uitstekend vehikel kan zijn om problematische en complexe situaties te veranderen vanuit identiteitsbewustzijn van betrokkenen. Het is een gestructureerd zoek- en leerproces dat weliswaar tijd vergt en niet eenvoudig is, maar dat zorgt voor gedragenheid, commitment, betrokkenheid, motivatie en duurzame verandering. Advies 3:

implementeer het ontwerp van de pilot door uitvoering en door

monitoring van de in de chart opgenomen en beschreven acties. Plan een aantal ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

18

bijeenkomsten voor de ontwerpgroep om het implementatieproces te kunnen volgen en waar nodig bijsturen. Zorg voor een heldere en gedragen verhouding en afstemming met de kwaliteitskring. Ga waar nodig terug naar de rich picture om zowel de knel- als uitgangspunten aan te scherpen. Zorg voor (informele) communicatie met de eigen achterban van elk van de vertegenwoordigers in de ontwerpgroep. Spreek elkaar binnen de ontwerpgroep professioneel aan op het nakomen van gemaakte afspraken en betrokkenheid. Advies 4:

bepaal een termijn (bijvoorbeeld 1 jaar) voor evaluatie van de

procesherziening en betrek hierin alle stakeholders. Advies 5:

herontwerp een aantal keren bedrijfsprocessen met behulp van

SSM en evalueer de inspanning i.r.t. de effectiviteit en duurzaamheid van het resultaat. De verwachting is dat al doende een zekere routine zal worden gevonden in het analyse- en modelleringsproces. Dit is overigens een valkuil: zoek naar een goede balans tussen grondigheid, diepgang en pragmatiek. Het is aan te raden om hiertoe een procesbewaker te benoemen die vanuit zijn functie op natuurlijke wijze betrokken medewerkers op alle niveaus in de organisatie kan aanspreken. Betrek zo nodig een externe adviseur om hierin te ondersteunen. Advies 6:

waarborg onderhoud van (herontworpen) processen. Vanuit het

hoofdsysteem –dat nadrukkelijk verwijst naar de kernwaarden van de organisatie-identiteit- is het zaak steeds naar de effectiviteit, efficacy en efficiëntie van subsystemen te blijven kijken en waar nodig tot aanpassingen of herontwerp over te gaan. Ontwikkel sensitiviteit op de 3 E’s en zorg voor de mogelijkheid om op elk niveau in de organisatie ervaringen aan de orde te kunnen stellen. Het kan dan gaan om kleine of iets grotere problemen alsook om ‘problematische situaties’. Deze kunnen worden veroorzaakt door bijvoorbeeld ‘het inslijten van gewoonten’, groei van de organisatie, veranderingen in het productportfolio, personele veranderingen etc.


19

HOOFDSTUK 4

- BETEKENIS VOOR ANDERDE ORGANISATIES

Dit deel is een beschrijving van de waarde die de rapportage van dit adviestraject kan hebben voor andere organisaties. Hierin richten we ons vooral, maar niet uitsluitend op organisaties welke vergelijkbaar zijn met Voetencentrum. Dit advies is minder geschikt voor productiebedrijven zoals een slachterij en bedrijven met minder dan 10 medewerkers zoals kleine ICT-ontwerpbureaus. Het zijn vooral professionele organisaties in het publieke domein van de zorg, het onderwijs en de overheid waarvoor dit advies op basis van ‘lessons learned’ betekenis kan hebben. Aan de hand van vraag en antwoord wordt hieronder een aantal kritische situaties en valkuilen besproken alsmede motieven gegeven om het gebruik van IDm en SSM als gekoppelde methodieken te overwegen bij organisatieverandering. Alle opmerkingen –behalve de do’s en dont’s van het laatste item die uit eerdere ervaringen zijn ontstaan- worden gemaakt op basis van de ervaringen in het ontwikkeltraject met Voetencentrum. 4.1

Lessons learned

De wereld om ons heen verandert snel en mijn organisatie verandert niet snel genoeg mee. Wat kan ik doen? In een IDm sessie worden medewerkers van de organisatie in direct contact gebracht met (de opvattingen van) relevante derden. Dat geeft alle betrokkenen het inzicht dat nodig is voor het inzetten van verandering. Identiteit biedt daarnaast een stabiele basis die gedurende de tijd niet veel verandert. De talenten, drijfveren en betekenis van een organisatie kunnen steeds weer gebruikt worden als ijkpunt om in een sterk veranderde of veranderende situatie snel aanpassingen te kunnen maken.

Ik weet waar het naar toe moet met mijn bedrijf, maar hoe krijg ik mijn medewerkers mee? Het vaststellen van de identiteit van de eigen organisatie geeft zowel inzicht in de motieven van medewerkers als versterking van betrokkenheid. Als het daarbij zou blijven is het denkbaar dat die betrokkenheid al snel verwatert, maar door vervolgens een ontwerptraject uit te voeren waarin medewerkers daadwerkelijk het ontwerprecht krijgen op de (her)inrichting en besturing van processen wordt die betrokkenheid verankerd in actie. Het is zeer waarschijnlijk dat de motivatie van medewerkers voor verandering en vernieuwing daarmee wordt vergroot.

Door alle wettelijke eisen neemt de regeldruk enorm toe en dat heeft effect op de motivatie van de professionals in mijn organisatie.


20

Professionals hebben van nature een hekel aan regeltjes en papierwerk. Zij willen doen waar ze goed in zijn. Door het inzicht te vergroten van het belang van bepaalde regels en administratieve taken en door in gezamenlijkheid te bepalen hoe deze worden geformuleerd en toegepast zal de motivatie van medewerkers en de effectiviteit van de organisatie toenemen.

Ik heb gehoord van IDm en SSM, maar ik begrijp het nog niet zo. Het lijkt allemaal erg tijdrovend en als we ergens een tekort aan hebben dan is het tijd. IDm en vooral SSM vragen tijd en aandacht. Op de korte termijn wordt geen winst geboekt. D.w.z. direct resultaat in tijd of geld wordt niet behaald. Op de langere termijn echter wordt de organisatie effectiever en efficiënter. Dat is te verklaren vanuit 2 gezichtspunten: ten eerste worden zowel het inzicht in de eigen positie binnen de organisatie als die van het collectief vergroot. Daardoor en door gezamenlijk ontwerp worden medewerkers mede-eigenaar van bedrijfsprocessen. Ten tweede heeft de gezamenlijkheid in de IDm en SSM-procesgang verhoging tot gevolg van de kwaliteit van de onderlinge relaties en die is bepalend voor de prestaties van een professionele organisatie.

Mijn medewerkers begrijpen vaak niet waarom bepaalde taken moeten worden uitgevoerd. Het gevolg is dan vaak dat het te laat gebeurt en dat is heel frustrerend. Over de effecten van een IDm-SSM combinatietraject kan in elk geval stellig worden gezegd dat het organisatiebewustzijn sterk toeneemt. Dat bleek in Voetencentrum heel nadrukkelijk. Vergroting van het inzicht en eigenaarschap veranderen de motivatie, ook voor het uitvoeren van onaantrekkelijke taken.

Ik wil wel een SSM traject doen, maar kan dat niet wat sneller? Het nemen van shortcuts of te grote sprongen is een grote valkuil in een sociaal innovatieproces. Door te snel en pragmatisch besluiten te willen nemen wordt het belang van gezamenlijkheid (in taal, in ontwerp, in uitgangspunten en in begrippen) ontkend. In SSM moeten discussies niet oeverloos zijn, maar de gestructureerde discussie is onvermijdelijk en noodzakelijk om wederzijds begrip te realiseren. In het traject met

Voetencentrum is wel een zekere pragmatiek ontwikkeld waarin de voorbereiding door de moderator en een lid van de groep tijdwinst opleverde.

Identiteit, dat klinkt goed, maar ook wel ingrijpend. Kan ik ook een light-variant doen?


21

De intensiteit waarmee een organisatie aan de slag gaat met identiteit kan verschillen. Soms is een kleine ingreep al een grote stap vooruit. Wel zijn er enkele do’s en dont’s DO



bepaal de identiteit met een doorsnede van de hele organisatie



begin de doorvertaling intern, liefst door stuurvariabelen aan te passen



leg bij alles wat je doet uit hoe het in de merkbelofte past



houd je identiteitsbewijs en de onderdelen daarvan actief



gebruik het proces van identiteitsbepaling om het team te versterken, het kan op een leuke manier effectief zijn



schep waar mogelijk ruimte voor medewerkers om zelf hun handelwijze te bepalen



blijf bij een langzame implementatie doorgaan



evalueer handelen in het licht van de identiteit, met name de waarden en de merkbelofte

DON’T



bepaal een identiteit niet in het MT. Er is dan geen garantie dat het de drive van de medewerkers vangt



doe geen dingen waar je niet in gelooft. Als de identiteit niet klopt, zal die ook nooit gaan leven



stuur niet op andere (vaak oude) doelen die niet bij de gewenste verandering passen. Durf bijvoorbeeld budget te re-alloceren of prestaties anders te gaan beoordelen



behandel mislukkingen niet op dezelfde wijze als passiviteit. Mislukkingen getuigen van veranderingsgezindheid en lef. Beoordeel ze op de passendheid in het nieuwe merk en waardeer initiatief



gebruik identiteit niet als excuus om een façade op te trekken. Woorden zonder daden bieden geen duurzame verbetering

4.2

ZorgWaarde

Met Voetencentrum is overeen gekomen dat dit adviestraject plaats vindt in het kader van ‘ZorgWaarde’. ZorgWaarde is een recentelijk ontstane beweging zonder rechtspersoon, waarin Saxion als initiatiefnemer participeert. ZorgWaarde werkt vanuit een visie op zorg waarin professionaliteit, eigen regie en een match van waardenkaders centraal staan. Cruciaal daarin is verandering in de praktijk. ZorgWaarde stelt zich op het standpunt dat optimale zorg ontstaat als de persoonlijke en professionele waardenkaders van zorgorganisaties, zorgprofessionals en patiënten maximaal met elkaar in lijn zijn. Veelal is er nu door alle regeldruk onvoldoende ruimte om jezelf te zijn en vanuit je diepste drijfveren invulling te geven aan de zorg die je verstrekt of juist ontvangt. ZorgWaarde zet zich in voor het ontwikkelen van praktijkvoorbeelden waarin werken vanuit een gedeeld waardenkader leidt tot positief effect voor zowel de arbeidsbeleving van de medewerkers als de bedrijfsvoering van de organisatie. Dit gebeurt door het ontwikkelen en delen van kennis, het bundelen van vraag ________________________________________________________________________________________ Adviesrapportage Voetencentrum september 2012

22

binnen de sector en het in contact brengen van vraag en oplossing op dit gebied. Omdat ZorgWaarde een beweging is, bestaat zij virtueel en beheert zij geen gelden of andere fysieke middelen. De waarde van de beweging bestaat uit de inzet van de organisaties die zich met ZorgWaarde hebben verbonden. ZorgWaarde deelt kennis waaruit blijkt dat het anders kan: de zorg versterken door waarden weer een plek te geven en in balans te brengen met de economie van een organisatie. Zo wordt de slagkracht van organisaties vergroot, de arbeidsvreugde van professionals verhoogd en de patiënt geholpen om die situatie te kiezen of te creëren, waarin hij het beste herstelt of verder leeft. De ‘lessons learned’ uit dit adviestraject zullen ook via ZorgWaarde worden gedeeld. ZorgWaarde zal verder kennisdeling tussen Voetencentrum, deelnemers aan andere ZorgWaarde projecten en eventuele geïnteresseerde derden naar beste kunnen blijven faciliteren.

Meer informatie is te vinden op ZorgWaarde.org


23

BRONNEN

Ashby, W.R. (1958). Requisite variety and its implications for the control of complex systems. Cybernetica, 1:2 1958 83-99. Republished on the web by F. Heylighen. Retrieved 23 02 2011 from http://pcp.vub.ac.be/Books/AshbyReqVar.pdf Barret, R. (1998). Liberating the corporate soul. Building a visionary organization. Oxford: Butterworth Heinemann Checkland, P. & Poulter, J. (2006). Learning for action. A short definitive account

of soft systems methodology and its use for practitioners, teachers and students. Chichester: John Wiley & Sons Ltd Checkland, P. (1988). Systems thinking, systems practice. Oxford: Wiley Flood, R.L. & Jackson, M.C. (1991). Creative problem solving: total systems

intervention. Wiley: Oxford Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. How

Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation . Oxford: Oxford University Press Veld, J. in ‘t (1998). Analyse van organisatieproblemen. Een toepassing van

denken in systemen en processen. Houten: EPN Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!; Over

kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum Werf, J.J. (2008). Zorgbusiness in actie. Marktwerking en kennisdisseminatie. Lectorale rede. Deventer: Saxion Wierdsma, A.F.M. (2001). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon www.zorgwaarde.org Geraadpleegd op 20.07.2012


24

Bijlagen

BIJLAGE 1

- HET IDENTITEITSBEWIJS

BIJLAGE 2

- DE PILOT BESCHRIJVING

BIJLAGE 3

- DE OFFERTE

BIJLAGE 4

- IDm EN SSM

BIJLAGE 5

- OVERZICHT SESSIES

BIJLAGE 6

- DE ADVISEURS

________________________________________________________________________________________ Bijlagen adviesrapportage Voetencentrum september 2012

i

BIJLAGE 1

- HET IDENTITEITSBEWIJS


ii

BIJLAGE 2

- DE PILOT BESCHRIJVING


iii

BIJLAGE 3

- DE OFFERTE


iv

BIJLAGE 4

- IDm en SSM

Hieronder volgt een korte beschrijving van in dit traject toegepaste methodieken. Identiteitsmarketing Identiteitsmarketing is de naam van een vakgebied dat erop is gericht om mensen in staat te stellen hun organisatie zo in te richten dat: 

ze vanuit hun diepste wezen handelen;



ze alle aanwezige kracht in hun organisatie benutten;



ze daarmee maximaal betekenis hebben voor klanten, voor de maatschappij en voor zichzelf.

Identiteitsmarketing vindt haar oorsprong in de bedrijfskundige filosofie dat het primaire bestaansrecht van een organisatie bepaald wordt door haar betekenis voor de maatschappij. Het gedachtegoed van identiteitsmarketing spreekt veel mensen aan en verdient het om uitgedragen te worden. Belangrijk is daarom het uitwisselen van verhalen, ervaringen, kennis, tips, en methoden. Saxion is nauw betrokken bij de ontwikkelingen rond identiteitsmarketing via het lectoraat Identiteitsmarketing van lector dr. Kaj Morel. Dr. Morel is ook de auteur van ‘Identiteitsmarketing; waarom wij bestaan’ (Morel, 2010), dat in samenwerking met Saxion is uitgegeven. Soft Systems Methodology Soft systems methodology (SSM) is een door prof. Peter Checkland (2006) ontwikkelde praktische methodiek gebaseerd op het systeemdenken. De SSM biedt een benadering en schematechnieken om organisatieprocessen te modelleren. Dit kan worden gebruikt voor algemene probleemanalyse en synthese en bij veranderingsmanagement. In sociale contexten met meerdere stakeholders gaat het meesttijds om ‘problematische situaties’ die om een aanpak vragen die recht doet aan de complexiteit ervan. SSM is ontstaan vanuit het technische systeemdenken. Het is er op gericht om de voordelen van systeemdenken bereikbaar te maken voor ‘human activity systems’, waarin de systemen niet doorgerekend kunnen worden (zoals bij technische systemen). De benadering biedt een strakke structuur waarin ruimte is voor de onvoorspelbaarheid van een ‘zacht’ systeem en waarin onduidelijkheid over wat nu precies de oorzaak van een probleem is, geen belemmering vormt. Dit wordt bereikt door het systeem waarin het probleem zich voordoet in het algemeen te optimaliseren. Saxion heeft ervaring opgedaan met het toepassen van SSM in het onderwijs en recentelijk ook in een aantal zorginstellingen.


v

BIJLAGE 5

- PLANNING EN OVERZICHT SESSIES

CONCEPT planning traject vitaal bedrijf Wender podotherapie week#

planning

voorber

27

28

9-jan 16-jan 23-jan 30-jan 6-feb 13-feb 20-feb 27-feb 5-mrt 12-mrt 19-mrt 26-mrt 2-apr 9-apr 16-apr 23-apr 30-apr 7-mei ###### ###### ###### 4-jun 11-jun 18-jun 25-jun 2-jul

2

3

4

5

6

7

9-jul

orientatiegesprekken met de directie

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

21

22

23

24

25

26

29

literatuur- en documentonderzoek

interviews en voorbereiding

rich picture

uitwerken ID-sessie

terug afron presen kopp ding tatie RD-sessies SSM root definition en modelbouw

pilot

pilot formuleren

present

presen tatie


6

30

16-jul 23-jul

plangesprekke n

IDsessie ID

20

BIJLAGE 6

- DE ADVISEURS

Nitie Mardjan Als docent werkzaam aan de Saxion academie gezondheidszorg en als onderzoeker verbonden aan het Saxion lectoraat ‘Gezondheid en ondernemen’. Doceert aan bacheloren masteropleidingen fysiotherapie, begeleidt ontwikkelingstrajecten in het zorgonderwijs en adviseert bij onderwijs- en zorginnovaties. Doet onderzoek naar prestatie indicatoren in zorgen welzijnsorganisaties. Nitie heeft 8 jaren als fysiotherapeut gewerkt in binnen- en buitenland in zowel de revalidatie, de acute zorg als de eerste lijn. Hij werkt sinds 1992 in het hoger onderwijs. Nitie heeft een masteropleiding in ‘Health care and social work’ (beleid en innovatie) en een master of science degree in Management of health organizations aan de de Birmingham City University. Mark Orie Mark was ten tijde van het adviestraject als identiteitsmarketeer werkzaam bij Mercurius Identiteitsmarketing (onderdeel van de Betekenisfabriek). Zijn expertise is gericht op het geven van strategisch advies omtrent identiteitsbepaling en de doorvertaling van identiteit in bedrijfsvoering. Daarbij zijn essentie, transparantie en consistentie sleutelwoorden. De afgelopen jaren heeft Mark ruime ervaring opgedaan met identiteitsbepalingen door middel van identiteitssessies. Bij Mercurius was hij specialist voor de gezondheidszorg. In die hoedanigheid was hij betrokken bij grote ontwikkeltrajecten in de zorg. Naast zijn activiteiten in de zorg was hij als marketeer onder andere betrokken bij organisatieveranderingen in het onderwijs en de financiële dienstverlening. Mark is zijn carrière gestart bij kennisinstellingen als TNO, TU Delft en Universiteit Leiden. Hij heeft daar 8 jaar ervaring met projectmanagement, marketingmanagement en organisatieontwikkeling. In 2008 maakte hij de overstap naar De Betekenisfabriek. Onlangs is Mark een nieuwe uitdaging aangegeaan als Business Development Consultant bij Alliance HealthCare, waar hij implementatie van zorgen businessprojecten begeleidt Nitie en Mark zijn initiatiefnemers en matchmakers van ZorgWaarde. Nitie en Mark blijven via ZorgWaarde betrokken bij en beschikbaar voor zorgorganisaties die waarden een centralere plaats in hun bedrijfsvoering willen geven of hun zorgmerk waarde(n)vol willen profileren in ons zorglandschap.


Adviesrapportage. Altijd een stap vooruit. Adviestraject duurzaam procesontwerp op basis van een nieuw geformuleerde organisatie identiteit

Recommend Documents