I
nteri m m ana g e m ent
E E N
S T A P
V O O R U I T
ADVIESGROEP INTERIMMANAGEMENT
I
NHOUD
Leeuwendaal; een zelfstandig en onafhankelijk adviesbureau
5
Interimmanagement 7 Geert Gerritse: een sparringpartner voor experts Wilma Beijer: interimmanager in de gezondheidszorg
9 11
Hans Hanekamp: interimmanager in een technische omgeving 13 Ton Winter: de interimmanager als teambuilder en motivator 14 Frank Otte: interimmanager op het gebied van P&O
15
Pieter Cassé: interimmanager getogen bij de lokale overheid
17
Derk Izaks: ingrijpend veranderen blijft zware opgave
18
Paul Kokkeler: people manager met een onorthodoxe aanpak 19 Clemens Schellens: sleutelen aan de onderlinge verhoudingen 21 Nadere kennismaking
2
23
ORIËNTATIE
ACTIE
L
eeuwendaal; een zelfstandig en onafhankelijk adviesbureau
Leeuwendaal is een zelfstandig en onafhankelijk adviesbureau, gecertificeerd volgens ISO 9001:2000. In deze brochure gaan wij in op één van onze specialismen: interimmanagement. Andere expertisegebieden waarvan de kennis en ervaring in eigen huis aanwezig zijn:
Werving en search Psychologie Ambtenaren- en arbeidsrecht Beloningsmanagement
ISO 9001:2000 GECERTIFICEERD
Opleiding en ontwikkeling Coaching Organisatieadvies Competentiemanagement Internet, intranet en advies Bestuursrecht
Nadere informatie over ons bureau en over deze expertisegebieden zenden wij u desgewenst graag toe.
5
AANSPREKEND
I
NTERIMMANAGEMENT
in kort bestek
geleidelijke organisatieontwikkeling door het
In deze brochure stellen wij u voor aan
verbeteren van motivatie, onderlinge verhou-
enkele interimmanagers van Leeuwendaal. In
dingen en werkwijzen. Bij andere opdrachten
kort bestek geven we een indruk van hun
ging het erom ingrijpende herstructureringen
achtergrond, ervaring en kwaliteiten. Dat
of personeelsinkrimpingen te realiseren.
biedt u de mogelijkheid een (voorlopige) keuze te maken, wanneer u op zoek bent
de goede match
naar een interimmanager.
Voor het slagen van een opdracht is het van groot belang dat de interimmanager niet
opdrachten in soorten en maten Organisaties hebben om
alleen bij de opdracht past, maar ook bij de organisatie.
vers chillende redenen soms behoefte aan een tij-
De interimmanagers die in deze brochure wor-
delijke manager. Vaak wor-
den voorgesteld, vormen een gevarieerd gezel-
den interimmanagers inge-
schap. Zij hebben (samen) ervaring met allerlei
schakeld voor bijvoor
soorten interimmanagementprojecten: van tij-
beeld:
delijk hoofd Personeel en Organisatie tot tijde-
- kortstondig vervullen van een vacature;
lijk directeur; van ‘op de winkel passen’ tot de
- bieden van ondersteuning bij reorga-
uitvoering van ingrijpende reorganisaties. Zij
nisaties of conflicten;
hebben ervaring in allerlei organisaties: van
- implementeren van organisatieadviezen;
bedrijfsleven tot rijksoverheid; van gezond-
- uitvoeren van een groot project.
heidszorg tot gemeenten. Grote kans dat er
GEVARIEERD
iemand bij is die u qua ervaring en als perDe opdrachten die onze interimmanagers
soon aanspreekt.
hebben uitgevoerd, verschillen sterk qua doelstelling en context. Soms lag het accent op
7
I
nterimmanagement (vervolg)
in dienst of zelfstandig Zes van de interimmanagers zijn in dienst van Leeuwendaal. De drie anderen zijn zelfstandig. Zij werken onder dezelfde voorwaarden als onze eigen mensen.
Leeuwendaal werkt samen met ruim zes-honderd andere zelfstandige interimmanagers. Zij zijn door ons geselecteerd op basis van persoonlijke interviews en informatie van vroegere opdrachtgevers. Hun functioneren wordt, ook tijdens de uitvoering van het p roject, aan dezelfde strenge eisen onderworpen als dat van onze eigen interimmanagers. Daartoe onderhouden wij tijdens de uitvoering regelmatig contact met u en de interimmanager zelf.
inclusief eindrapportage Het interimmanagement wordt afgesloten met een eindrapportage. Daarin komen, naast het verloop van de opdracht, ook de zaken aan de orde die van belang zijn voor de overdracht van taken. Leeuwendaal is u graag van dienst.
8
GESELECTEERD
E
en sparringpartner voor experts
ORGANISATIES LATEN PRESTEREN
organisaties te kunnen werken. ‘Management
‘De vraag hoe een organisatie te structureren
in dat soort organisaties is veel complexer
wordt een doel, terwijl het een afgeleide is. Het
en daardoor uitdagender dan in veel bedrij-
doel is en blijft een organisatie, een collectief
ven. Dat komt omdat doelstellingen van deze
aan medewerkers, beter te laten presteren.’
organisaties diffuser zijn.’
Aan het woord is een bevlogen Geert Gerritse
THUIS IN HARDE SECTOREN
(1956). Hij heeft econometrie in Tilburg gestu-
Binnen de gemeenten heeft hij met name aan
deerd. Na een kort werkverband bij de univer-
de ‘harde sectoren’ leidinggegeven. Daarbij
siteit is hij in dienst getreden bij TNO. Daar
heeft hij ook een Vinex-project geleid. Veelal
heeft hij een veelheid aan
waren zijn activiteiten gericht op het op orde
functies vervuld, zoals pro-
brengen van de organisatie, het ombuigen van
BRUGGEN
jectleider, organisatieadvi-
interne naar externe gerichtheid en bruggen
SLAAN
seur en marketingmanager.
slaan tussen bestuur en ambtelijk apparaat.
In managementtermen is hij
Zijn aanpak daarbij? ‘Doelgericht problemen
dan ook een echte allroun-
van bestuurders en medewerkers oplossen,
der. Of het nu om marke-
politiek gevoel, verantwoordelijkheid nemen
ting, financiën of P&O gaat, op al deze terreinen
en geven, prioriteiten stellen en motiveren.’
is hij een volwaardige sparringpartner voor de experts.
OUDE LIEFDE: ONDERZOEKSSECTOR Geert Gerritse blijft ook actief als interimma-
COMPLEXE SITUATIES
nager in andere sectoren, waaronder die waar-
Inmiddels werkt hij - na drie jaar bij een ander
in hij zijn carrière begon, de onderzoekssector.
interimmanagementbureau - al weer enige
‘Oude liefde roest niet,’ stelt Gerritse, die veel
tijd als interimmanager en directielid bij
motivatie haalt uit de professionele gedreven-
Leeuwendaal. Een van de redenen voor de
heid van medewerkers in deze sector.
overstap was de mogelijkheid bij overheids-
9
BREED
I
NTERIMMANAGER IN DE GEZONDHEIDSZORG
PROFESSIONELE OMGEVING
VERNIEUWING IN DE ZORG
Wilma Beijer (1954) is sinds januari 2000 als
‘Vernieuwing in de zorg’ heeft haar grote
interimmanager in dienst van Leeuwendaal.
belangstelling. Het gaat daarbij om cultuur-
Daarvoor werkte ze ruim zeven jaar als zelf-
en organisatieveranderingen in de richting
standig interimmanager. Haar eigen praktijk
van klantgerichtheid en vraaggestuurde zorg,
liep uitstekend. Toch koos ze voor een vaste
het vergroten van de flexibiliteit van organi-
band met Leeuwendaal. Ze vindt daar een
saties en het inspelen op actuele ontwikke-
professionele omgeving die bijdraagt aan
lingen. ‘Organisaties moeten blijven verande-
haar ontwikkeling.
ren om in te spelen op de ontwikkelingen in de maatschappij. Er zijn geen kant-en-klare
BREDE ERVARING
recepten, het gaat erom het verandervermo-
Beijer heeft een brede
gen van organisaties aan te spreken.’
WEDERZIJDS
ervaring als interim- en
VERTROUWEN
projectmanager en advi-
SERIEUS NEMEN
seur in de gezondheids-
Beijer over haar stijl: ‘Ik neem anderen seri-
zorg. ‘Binnen de gezond-
eus. Door te luisteren en door ze op hun
heidszorg werken veel
verantwoordelijkheden te wijzen. Mensen
professionals,’ vertelt ze. ‘Dat vraagt ener-
krijgen van mij kansen om zich te ontwikke-
zijds om respect voor de specifieke deskun-
len. Ik begeleid ze daarbij. Als het ze niet
digheid, anderzijds om een kritische blik en
lukt, zal ik ze dat ook duidelijk zeggen.’
sturen op de grote lijnen. Binnen dat span-
Ze weet daarbij een goed evenwicht te vin-
ningsveld is wederzijds vertrouwen erg
den tussen zakelijkheid en betrokkenheid.
belangrijk om tot goede resultaten te komen.’ De ervaring die ze heeft opgedaan in haar loopbaan zet ze de laatste jaren ook geregeld in als coach van met name leidinggevenden.
11
I
NTERIMMANAGER IN EEN TECHNISCHE OMGEVING
PROJECT- EN LIJNMANAGER
De stijl van de manager? ‘Ik ben vrij analy-
Voordat Hans Hanekamp in 1993 in dienst
tisch ingesteld: eerst op een rij zetten wat er
trad bij Leeuwendaal studeerde hij elektro-
moet gebeuren en vervolgens actie onder-
techniek (Universiteit Twente). Vervolgens
nemen. Ik ben taakgericht, stel duidelijke
werkte hij bij Fokker Ruimtevaart en ASM.
doelen en werk graag in teamverband. Ik ben zeker geen uitbundig type, meer een no-non-
DE MOUWEN OPSTROPEN
sense manager. Niet te hoogdravend doen,
Hanekamp heeft dus ruime ervaring als pro-
gewoon de mouwen opstropen en samen de
ject- en lijnmanager. Bij Fokker was hij eind-
klus klaren. Daarbij is je medewerkers laten
verantwoordelijk voor de kwaliteit, de
scoren zeker zo belangrijk, zo niet belangrij-
betrouw b aarheid en de
ker dan je eigen succes.’
veiligheid van de weten-
NO NONSENSE
schappelijke satelliet IRAS.
PROFESSIONELE OMGEVING
‘Vanwege de complexiteit,
De laatste vijf jaar was Hanekamp als inte-
zowel organisatorisch als
rimmanager onder andere:
technisch, was dat project
- directeur van een innovatiecentrum;
de beste leerschool die ik
- bij dezelfde (maar nu gefuseerde) organisa-
mij had kunnen wensen.’ Bij ASM was Hans
tie directeur van twee andere vestigingen;
als staflid betrokken bij het opzetten en de
- meerdere malen hoofd van een divisie bij
wereldwijde uitvoering van de ontwikke-
een Contract Research Organisatie;
lingsprojecten. Daarna was hij bij ASM
- hoofd Medische Instrumentatie in een
Europe actief als e ngineering manager en
ziekenhuis.
manager technical operations (‘zeg maar technisch directeur’).
‘Met name managementactiviteiten in een professionele en/of technische omgeving zijn mij op het lijf geschreven.’
13
D
e interimmanager als teambuilder en motivator
SPANNING EN VRIJHEID
van afdelingen, in omvang variërend van 15
Ton Winter (1946) verruilde in 1988, na een
tot 100 medewerkers. Zo was hij hoofd van
loopbaan als organisatieadviseur en interim-
de afdeling Milieuvergunningen van de
manager bij de gemeente Amsterdam, de
provincie Gelderland. Hij moest daar een
zekerheid van het ambtenarenbestaan voor
projectbeheersingssysteem invoeren en de
‘de spanning en de vrijheid’ van het bestaan
enorme achterstand in de afhandeling van
als zelfstandig adviseur en interimmanager.
vergunningen zien weg te werken.
Interimmanagement trekt hem het meest. ‘Daar werkten steeds twee mensen aan één CULTUUR VERANDEREN
vergunning, een jurist en een techneut. Maar
‘Als interimmanager ben je teambuilder en
geen van beiden was ver-
motivator. De cultuur veranderen door
antwoordelijk voor het
enthousiasme uit te stralen, medewerkers
eindproduct en de beste-
aan te spreken op eigen verantwoordelijk-
de tijd. Ik heb iets heel
heid en te streven naar concrete resultaten,
simpels gedaan: één van
dat vind ik zeer bevredigend.’
de twee wees ik aan als
REVITALISEREN
projectleider, de ander PEOPLE-MANAGER
als medewerker. Ook spraken we af, intern én
Winter typeert zichzelf als people manager:
met de gedeputeerde, dat we consequent aan
‘Ik denk dat ik mensen kan revitaliseren, ze uit
de projecten met de hoogste milieukundige
kan dagen om weer lol in hun werk te krijgen.’
en politieke urgentie zouden gaan werken. Toen ik er vertrok, was de productiviteit van
Winter werkt veel voor gemeenten en provincies, maar ook voor organisaties die de overstap maken van een beschermde markt naar vrije concurrentie. Hij had de leiding
14
de afdeling met ruim 20 procent gestegen.’
I
NTERIMMANAGER op het gebied van P&O
ERVARING
werken. Tegelijkertijd was hij projectleider
De loopbaan van Frank Otte (1946), plaats-
beloningsmanagement bij overheidsorganisa-
vervangend directeur van Leeuwendaal,
ties. Daarnaast gaf hij sturing aan verschillende
speelde zich af in alle soorten overheids
adviesgroepen op het gebied van P&O bin-
organ isaties. Het begon met een studie
nen Leeuwendaal. Af en toe werkte hij als
Bestuurssociologie aan de Erasmus Universi
interim-hoofd P&O, met name bij weten-
teit. Daarna was hij kort in dienst bij de
schappelijke instellingen en gemeenten.
gemeente Rotterdam. Vervolgens was Otte drieëneenhalf jaar in dienst van de Verenigde
INTERIMMANAGER
Naties en werkzaam in San José, Costa Rica.
Sinds een aantal jaren werkt Otte, behalve
Hij deed als projectleider
als directielid, alleen nog maar als interim
toegepast organisatieon
manager, meestal als hoofd P&O. Daarnaast
derzoek bij het openbaar
is hij ook hoofd Bedrijfsvoering bij een kabel
bestuur van de zes Midden-
exploitant en internetprovider (gemeen-
Amerikaanse landen. Bij
schappelijke regeling) geweest en Product
terugkomst in Nederland
groepmanager bij zuiveringsinstallaties.
HOOFDLIJNEN
werkte hij eerst vier jaar bij de directie Formatiezaken van het ministerie
SNEL GEWEND
van Binnenlandse Zaken. Vervolgens was hij,
Zijn stijl als interimmanager? ‘Ik beperk me tot
opnieuw gedurende vier jaar, hoofd van het
hoofdlijnen. Daar geef ik richting aan, vaak
Bureau Formatiezaken van de Belastingdienst.
met het beoogde resultaat. Ik zeg waar het op staat en dat wordt meestal gewaardeerd. Ik
ZIJN VAK TROUW
heb ervaring met alle soorten overheidsor-
Bij Leeuwendaal bleef Otte eerst in zijn vak.
ganisaties en ben vertrouwd met de culturen
Hij zette de adviesgroep Beloningsmana
van die organisaties. Dat maakt dat ik snel
gement op waarin inmiddels 12 adviseurs
gewend ben in een nieuwe omgeving.’
15
RICHTING GEVEND
I
NTERIMMANAGER GETOGEN BIJ DE LOKALE OVERHEID
ZELFSTANDIG
Cassé volgt met belangstelling de verande-
Pieter Cassé (1946) koos na zijn rechtenstudie
ringen in de gemeentelijke markt. ‘Heel span-
voor een loopbaan bij de lokale overheid. Hij
nend zijn de nieuwste ontwikkelingen bij de
werkte achtereenvolgens voor de gemeenten
gemeenten; de verbetering van de dienst
Delft, Lelystad en Huizen. Sinds 1993 is hij
verlening aan de burger, het kantelen van de
gevestigd als zelfstandig interimmanager.
organisatie, het invoeren van informatie technologieën en het inrichten van een
Een belangrijke activiteit is interimmanage-
ondernemersbalie.’
ment en advisering bij gemeenten op de terreinen van ruimtelijke ordening, volkshuis-
HAND IN HAND
vesting, milieu, verkeer en
‘De menselijke mogelijkheden staan daarbij
vervoer, grondzaken en
centraal,’ vertelt Cassé. ‘De medewerkers
KANSEN
economische zaken. Daar
zijn erg belangrijk om de nieuwe doelstellin-
CREËREN
naast heeft hij opdrachten
gen van de gemeenten te realiseren. Dat
uitgevoerd bij gemeenten
betekent dat het doel van de ontwikkelingen
op het gebied van weg- en
aan hen wordt uitgelegd. Medewerkers moe-
waterbouw, riolering, afval-
ten alle kansen krijgen om hieraan deel te
verwijdering en groenvoorzieningen.
nemen en zichzelf professioneel te ontwikkelen. Hierdoor gaan de belangen van de mede-
NIEUWSTE ONTWIKKELINGEN
werkers hand in hand met die van de organi-
Zo was hij interimmanager van de sector
satie.’
stads- en milieubeheer (120 medewerkers) in een middelgrote gemeente. Hij voerde er
DE TOEKOMST
een geautomatiseerd systeem voor project-
Tot slot concludeert Cassé: ‘Binnen tien jaar
management in, dat de ‘ongeleide processen’
ziet de gemeentelijke dienstverlening er
binnen de sector in beter geplande banen
geheel anders uit.’
moest leiden.
17
I
ngrijpend veranderen blijft zware opgave
Derk Izaks (1944) is mede-oprichter en
ervaring van de affaire. Voor mij was deze
directeur van Leeuwendaal. De helft van zijn
ervaring ook nieuw. Ik ben meer dan ooit
tijd besteedt hij aan interne zaken. Daarnaast
overtuigd geraakt van het belang van integri-
werkt hij als adviseur en interimmanager.
teit, zeker voor overheidsorganisaties.’
In de afgelopen jaren werkte Izaks als inte-
positief resultaat
rimmanager bij onderzoeksinstituten en bij
Recent rondde Izaks een opdracht af als
een recreatieschap, een gemeenschappelijke
directeur bij een onderzoeksinstituut. Een
regeling van gemeenten en een provincie.
verlies van circa 1 miljoen per jaar werd daar omgebogen in een positief resultaat. ‘Dat
besparingen
stemt tot tevredenheid,
De aanleiding voor zijn opdracht bij het
niet alleen vanwege het
recreatieschap was nogal bijzonder. ‘Als
zakelijk resultaat, maar
gevolg van een corruptie-affaire was de lei-
ook omdat de mensen
ding vertrokken. Terecht koos het Bestuur
er weer met plezier en
voor interimmanagement om orde op zaken
vertrouwen werkzaam
te stellen en de gevolgen af te wikkelen. Dat
zijn.’
BETROKKEN
is in circa negen maanden gelukt, ook dankzij volledige steun van het Bestuur. Door ratio-
ingrijpend
nalisering van de bedrijfsvoering zijn grote
Ondanks zijn ervaring blijft hij het ingrijpend
besparingen gerealiseerd. Zo zijn de resultaten
veranderen van organisaties een zware
van de recreatieve exploitaties sterk verbe-
opgave vinden. ‘Maar ik geloof wel dat het
terd door een proces van interne en externe
goed is, dat je er moeite mee houdt. Anders
verzelfstandiging. Belangrijk was ook het
doe je ’t niet met voldoende betrokkenheid
werken aan herstel van vertrouwen bij
en zorgvuldigheid.’
Bestuur en medewerkers na de schokkende
18
P
eople manager met een onorthodoxe aanpak
organisaties opporren
‘Ik heb geen voorkeur voor een bepaald
Paul Kokkeler (1951) startte zijn loopbaan in
werkterrein. Gezien mijn ervaring ligt het
de techniek, als research assistent bij
voor de hand dat ik vooral opdrachten zal uit-
Unilever. Daar kwam hij snel - hij was 22 - in
voeren voor gemeenten en stichtingen. Het
de Ondernemingsraad. Hij werd er, als enig
kan evenwel ook in het bedrijfsleven zijn.’
onafhankelijk lid, prompt voorzitter van, omdat twee even grote fracties elkaar het
grenzeloos vertrouwen
voorzitterschap niet gunden. ‘Ineens zat ik
De kracht van Kokkeler ligt in het positione-
met de directeur van Unilever Nederland te
ren van organisaties en het enthousiasmeren
onderhandelen.’
van mensen. ‘Ik denk dat ik in zichzelf gekeerde, bureaucratische clubs kan opporren. Ik
POSITIONEREN
switch
heb veel energie. En verder heb ik een gren-
Het drukte een stempel
zeloos vertrouwen in mensen. Ik geloof niet
op zijn carrière. ‘Door het
in slechte medewerkers; hooguit in mensen
OR-werk kreeg ik interes-
die niet gemotiveerd zijn of op de verkeerde
se in personeel en organi-
plek zitten.’
satie. Daarom heb ik een switch gemaakt en ben aan de Erasmus
Zijn werkwijze is soms onorthodox, zegt hij.
Universiteit bedrijfskunde en bedrijfssocio-
‘Mensen denken wel eens dat ik met mijn
logie gaan studeren.’
organisatie een eigen richting uit ga. Tot op zekere hoogte kan dat nodig zijn om de club
Van 1987 tot 1990 was Kokkeler hoofd P&O
een eigen identiteit te geven. Maar ik bouw
bij het Gemeente-Energiebedrijf in Rot
geen muren. Uiteindelijk kijk ik altijd naar
terdam. Vervolgens was hij vier jaar directeur
het belang van het geheel.’
personeel, organisatie en informatie bij de gemeente Utrecht. Eind 1994 vestigde Paul Kokkeler zich als adviseur en interimmanager.
19
DE TOEKOMST VEILIG STELLEN
S
LEUTELEN AAN DE ONDERLINGE VERHOUDINGEN
MOTIVEREN VAN DE MENSEN
inhoudelijk geïnteresseerd. Prima natuurlijk,
Clemens Schellens (1957) is mede-oprichter
maar de organisatie moest commercieel de
van Leeuwendaal. Behalve als interimmanager
markt op. Door enkele personeelswijzigingen,
en organisatieadviseur is hij actief als project-
het gezamenlijk opstellen van acquisitieplan-
leider om adviezen te implementeren.
nen en het sturen van de uitvoering daarvan, werd de toekomst veilig gesteld.’ Schellens
Schellens was onder meer interim-directeur
rationaliseerde tevens de werkplanning, de
van een welzijnsinstelling met 120 mede-
financiële planning en de projectuitvoering.
werkers, voornamelijk maatschappelijk wer-
Voor een groot bedrijf in de sociale werk-
kers. ‘De onderlinge verhoudingen waren
voorziening vervulde hij tijdelijk de functie van
niet optimaal, met als oor-
directeur P&O. Ook daar bestond de nood-
zaak te weinig sturing.
zaak bedrijfsmatiger en commerciëler te wer-
Enkele niet capabele
ken, zonder de menselijke maat te verliezen.
IN GOED OVERLEG
managers moesten het veld ruimen. Door kortere
EFFECTIEF
lijnen en vlotte beslissin-
Clemens Schellens studeerde humane voe-
gen werd het vertrouwen
ding aan de universiteit in Wageningen. Na
hersteld. Financieel werd orde op zaken
zijn studie werkte Schellens drie jaar als
gesteld, hetgeen leidde tot een flink positief
afdelingshoofd bij een grote GGD. Naast
resultaat. Vervolgens werd een fusie gereali-
organisatieadviesopleidingen behaalde hij
seerd.’
zijn ‘masters’ financiële economie aan de KUB in Tilburg. De stijl van de interimmana-
COMMERCIEEL
ger? ‘Je moet zowel met de vuist op tafel
Voorts fungeerde hij als interimmanager in
kunnen slaan en zeggen: ‘zo gebeurt het’, als
een grote onderzoeksorganisatie. ‘De
tot beslissingen kunnen komen door overleg.
onderzoekers waren vooral technisch
Het laatste is het meest effectief; uiteindelijk
21
N
ADERE KENNISMAKING
werkwijze
CONTACT
De eerste oriënterende contacten met
Voor informatie of een o riënterend gesprek
Leeuwendaal tot en met de offertefase zijn
kunt u contact opnemen met de heer
vrijblijvend en kosteloos. Na de oriënteren-
drs. D.W. Izaks, directeur en tevens hoofd
de gesprekken stellen wij een offerte op.
van de adviesgroep Interimmanagement.
Onze tarieven variëren van e 90,-- tot
telefoon (070) 414 27 00
e 165,-- per uur, exclusief BTW en inclusief
fax (070) 414 26 00
reis- en verblijfkosten.
internet www.leeuwendaal.nl e-mail
[email protected]
De offerte bevat heldere doelstellingen, in overleg met u geformu-
adviesgroep interimmanagement
leerd, die aan het eind van
De interimmanagers in dienst van
BETROUWBAAR
het project gerealiseerd
Leeuwendaal:
EN
moeten zijn. In de offerte
mw. W.M.M. Beijer MMC
staat bovendien het over-
drs. G. Gerritse
eengekomen budget. Zo
ir. J.A. Hanekamp
bereiken we dat onze inte-
drs. D.W. Izaks
BETAALBAAR
rimmanagers conform uw wensen werken,
drs. F. Otte
met inzet van hun specifieke ervaring en
ir. C.T.P.M. Schellens MFE
deskundigheid. Coördinator Interimmanagement: INterimmanagement site
mw. M.B. van der Bijl
Raadpleeg onze site op internet via www.
mw. M.J. van Gemerden
leeuwendaal.nl
23
Laan van Hoornwijck 1 Postbus 1255 2280 CG Rijswijk T: (070) 414 27 00 F: (070) 414 26 00
[email protected] www.leeuwendaal.nl
L A A N
V A N
H O O R N W I J C K
T: (070) 414 27 00
1
2 2 8 9
F: (070) 414 26 00
D G
R I J S W I J K
